LA GESTION DES

RESSOURCES
HUMAINES
Valorisation du capital humain
JALIL BOUABID
Syllabus
 Résumé du cours d’un enseignant;
 Annonce le contenu du cours, avec son plan
développé et de multiples informations: le niveau pré-
requis, le déroulement et l’organisation pratique et les
modalités d’évaluation.
 Un outil de réflexion préparatoire (en amont, pour
l’enseignant et/ou l’organisme de formation) et un
outil de communication (en aval, à destination des
formés), résumant le contrat pédagogique par le biais
duquel s’engage un enseignant à propos d’un cours
qu’il dispense.
 syllabus
 1. Objectifs du cours
 Le Maroc est résolument tourné vers la valorisation de son Capital Humain.
Plusieurs Hautes initiatives, et mesures du gouvernement favorisent cette
action (Discours du Roi Mohammed VI sur le capital Immatériel daté du 20
Aout 2014, mise en place de plusieurs instances de défense des droits de
l’Homme, …).
 Ce cours est une continuité et un prolongement de cette perspective, dans la
mesure où il tente d’apporter, d’une manière approfondie, des éléments de
réponses sur la gestion et au management des Ressources Humaines dans
une organisation. Il constitue, par ailleurs, un approfondissement du cours
« Gestion des Ressources Humaines I» abordé en Semestre 6 de votre cursus
universitaire.
 Ce cours, tout en offrant un contenu informationnel riche et diversifié en
matière de gestion des Ressources Humaines, privilégie une approche
d'enseignement centrée sur les rôles et responsabilités managériales d’un
gestionnaire des Ressources Humaines communément appelé Directeur des
Ressources Humaines (DRH), manager des Ressources Humaines (MRH) ou
Directeur du Capital Humain (DCH). De même, le cours est conçu de façon à
prendre en considération la réalité de la pratique de la gestion des
Ressources Humaines au sein des entreprises et organisations marocaines.
Cette orientation vise la facilité de la formation et de l’intégration des futurs
managers des Ressources Humaines au sein du monde professionnel.
syllabus

 2. Les objectifs à développer

 A la fin de ce cours, chaque étudiant(e) devra
développer une compréhension des points suivants :
 1 – Comprendre la place et la dimension de la fonction
Ressources Humaines au sein d’une organisation;
 2 – Maîtriser la finalité des différents outils d’administration
du personnel et de développement des Ressources
Humaines au sein d’une organisation;
 3 – Comprendre les spécificités de la gestion des
Ressources Humaines au sein des entreprises et
organisations marocaines (Apport fondamental des cas
pratiques évoqués dans le cours ainsi que le projet de fin
de cours).
syllabus

 3. Séquencement pédagogique du cours

 Dans ce cours, les thèmes suivants seront abordés d’une manière
séquentielle :
 Thème 1 : Lecture du syllabus et explication du déroulement du cours
dans sa globalité. Introduction à la gestion des Ressources Humaines.
 Thème 2 : Les fondamentaux de la gestion administrative des
Ressources Humaines dans une entreprise (Exemples de la
réglementation marocaine en matière d’administration du personnel)
 Thème 3 : La gestion du recrutement;
 Thème 4 : La gestion de la formation;
 Thème 5 : Démarche de mise en place d’un référentiel des emplois et
compétences et mise en place d’une GPEC. Le cours comprendra
aussi le témoignage (Capitalisation de l’expérience). d’un Directeur
des Ressources Humaines.
 syllabus
 4. Matériel pédagogique et bibliographies du cours
 Le matériel pédagogique dans ce cours est constitué des éléments suivants :
 1 – Support de cours sous format PDF. Ce support constitue le cours magistral
et sera donné au service photocopie à la fin de chaque thème.
 2 – Des articles et notes de lectures pour compléter la compréhension du
cours;
 3 – Des extraits d’intervention d’universitaires, professionnels et consultants
concernant la pratique de la gestion des Ressources Humaines ;
 4 – Livre de référence : Tous DRH – Edition Eyrolles – sous la direction du
Professeur Jean Marie Peretti
 5 – Le groupe « Cours GRH II ENCG Casablanca » est créé sur le réseau social
Linkedin.com. Il sert de plate forme d’animation des discussions et
d’échanges concernant le cours et les problématiques liées à la Gestion des
Ressources Humaines. L’inscription de chaque étudiant (e) à ce groupe est
obligatoire
syllabus

 5. Evaluation du cours:
 L’évaluation dans ce cours se fera sur la base suivante :
 1 – Contrôle (un au total) = 20%.
 2 – Examen final = 20%.
 3 – Assiduité et participation active au déroulement du
cours = 5%.
 4 – Synthèse sur les articles et notes de lectures = 10%
(Deux au Total - Travail 1 : 5% - Travail 2: 5%.) La non
remise d’un travail constitue une note éliminatoire dans
ce cours.
 5 - Travail de fin de cours = 40%. La non implication dans
la réalisation du travail de fin de cours constitue une notre
éliminatoire.
ENTAME
 Début des années 1980: transformation de la fonction
personnel en fonction ressources humaines;
 Glissement sémantique = changement de perspective
dans le domaine 
 -conception traditionnelle du personnel: personnel
perçu comme une source qu’il faut minimiser,
 -remplacée: conception d’un capital humain dont il
faut optimiser l’utilisation.
 Hommes et femmes de l’entreprise: des ressources
qu’il faut mobiliser et sur lesquels il faut investir;
 RH = les hommes:
 * plus considérés comme des ressources;
 * avoir des ressources
  mission du DRH = développer et mobiliser des
ressources.
 Cours:
 GRH: une pratique de gestion indispensable au pilotage
des organisations et à l’efficacité productive;
 Montrer: GRH participer aux objectifs de performance, de
rentabilité, de compétitivité des entreprises et de création
de la valeur;
 GRH: objet protéiforme = difficile à cerner et paradoxal.
INTRODUCTION

 1. la nouvelle donne:
 Époque actuelle: renversement dans l’appréciation
des valeurs économiques;
 Matières premières: ressources rares et objet d’une
compétition âpre de la part des entreprises
utilisatrices.
 En parallèle: développement d’une économie de
l’immatériel à un rythme soutenu depuis l’apparition
des technologies de l’information et de la
communication (TIC).
 La globalisation de l’activité et des échanges
économiques et financiers:
 *accroître la concurrence sur les marchés et modifier
progressivement les rapports de force économiques,
financiers, culturels et politiques entre pays;
 *annoncer l’émergence d’une nouvelle configuration
géopolitique des grandes puissances.
 dans un tel contexte économique, financier, politique
et sociétal: la créativité humaine, faire la différence.
 2. les ressources humaines, capital immatériel à la
source de la création de valeur dans l’entreprise:
 Le travail des salariés dans les domaines de/dans:
 -la conception,
 -l’innovation,
 -la production (matérielle ou immatérielle),
 -la constitution de clientèle,
 -ses relations avec son environnement,
 -la mise en œuvre de l’ensemble de ses stratégies
(productives, financières et boursières),
 = à l’origine de la création de valeur dans l’entreprise
et du développement de son capital humain.
 Jean-Pierre Corniou de l’Observatoire de l’immatériel:
« dans 100% des entreprises, tous les outils immatériels
proviennent du capital humain: si vous avez une belle
marque, un système d’information performant, un
superbe capital client, c’est uniquement parce que
vous avez un très bon capital humain. Le DRH est, sans
le savoir, à la tête de l’actif qui régénère tous les
autres et qui est donc le premier actif de l’entreprise ».
 L’ensemble du personnel d’une organisation = son
capital humain: élément premier de son capital
immatériel.

 Le capital immatériel:
 -considéré de plus en plus important par les
entreprises;
 -objet de nombreuses études et recherches;
 -une notion difficile à définir et à mesurer.
 Notion de capital immatériel: faire référence au
capital intellectuel.
 L’AFNOR (Association Française pour la Normalisation):
définition du capital intellectuel: « la valeur d’une
organisation qui n’est pas prise en considération dans
ses comptes financiers traditionnels. Ce capital
représente les actifs intangibles et immatériels d’une
organisation et constitue la différence entre la valeur
sur le marché et la valeur comptable.
Communément, les éléments en sont le capital
humain, le capital structurel et le capital client ».
 Leif Edvinson, du groupe d’assurance Skandia:
 le premier à montrer l’importance du capital humain
(début des années 1990);
 diviser le capital intellectuel en différentes parties: le
capital humain, le capital client, le capital produit + le
capital organisation.
 Michel Volle: une interprétation plus générale du
capital immatériel = assimilé au travail de conception:
 « les travaux de conception qu’une entreprise réalise
constituent un stock dont l’accumulation est
antérieure à la production: il est impossible de
produire quelque chose qui n’a pas été
préalablement conçu. L’immatériel intervient ici dans
la production non par le flux de son accumulation,
mais par son stock accumulé. Il relève donc de la
catégorie du capital … La part de conception dans
la fonction du coût [est] devenue majoritaire par
rapport au coût de reproduction industrielle: c’est le
cas désormais pour des biens aussi « matériels » que
les automobiles ou les avions … »
 Les ressources humaines: à l’origine de l’innovation
dont l’entreprise a besoin pour s’adapter à son
environnement et anticiper ses mutations.
 Innovation: pas nécessairement une action
spectaculaire comme la détention d’un nouveau
brevet ou le lancement d’un nouveau produit.
 Le capital humain d’une organisation:
 *constitué de l’ensemble de ses salariés, leurs compétences, leur
expérience accumulée, leur implication;
 *régi par le système d’organisation de l’entreprise, sa structure, sa
culture, ses règles de gouvernance et de management internes,
ses relations de travail, ses modes de communication et de
constitution de synergies;
 *ne peut se développer efficacement sans une organisation
adaptée = favoriser l’autonomie, l’initiative individuelle et la
coopération, la confiance et la satisfaction au travail.
 Pour Thomas Phillipon (le capitalisme d’héritiers, la crise française
de travail, 2007): « une entreprise n’est pas la somme des
individus qui la composent. Une entreprise où la promotion
interne est juste et efficace et où l’initiative est encouragée peut
multiplier les talents. À l’inverse, une entreprise mal gérée, peut
transformer des individus ouverts et entreprenants en petits
bureaucrates mesquins ».
 La théorie du capital humain: s’inscrire dans une volonté de rechercher et
d’isoler les facteurs explicatifs de la croissance économique;
  explication traditionnelle: accumulation du capital et du travail =
expliquer une partie de cette dernière;
 explication complémentaire: concept de progrès technique =
productivité accrue s’expliquant par une amélioration de la qualité des
facteurs de production, plutôt que par une augmentation des volumes
consommés.
 Les entreprises, disposer de:
 -un capital technique modernisé et performant,
 -une main-d’œuvre mieux formée, mobilisant une expérience opératoire
adaptée, que l’on désigne sous le terme de capital humain.
 La T.C.H: s’inscrire dans le prolongement de l’analyse néo-classique =
hypothèse du choix rationnel d’acteurs individuels, motivés par une logique
de « maximisation des gains », et ce, dans un contexte d’information
maîtrisée favorisant la décision.
 Le capital humain:
 *ensemble des capacités productives d’un individu =
connaissances, savoir-faire, capacités de résolution
de problèmes, capacités relationnelles, etc.
 *s’acquérir par l’éducation en milieu familial ou par la
formation initiale;
 *s’acquérir dans le cadre de l’activité professionnelle,
soit à travers des actions formalisées de formation, soit
à travers la formation sur le tas.
 Deux principales caractéristiques du capital humain:
la personnalisation et l’opacité:
 -la personnalisation: le capital humain inséparable de
la personne qui le détient;
 -l’opacité: les capacités productives d’une personne
ne sont ni directement ni entièrement visibles.
 Ces caractéristiques: soulever la question du
financement de la formation du capital humain
  l’entreprise: avoir besoin de développer son stock
global de compétences; toutefois hésiter à le faire car
elle n’est pas sûre de pouvoir s’approprier le résultat
de son investissement = un salarié formé peut en effet
choisir, par exemple, d’aller travailler chez un
concurrent;
 Ensemble capital humain et système d’organisation = l’intelligence
collective de l’entreprise;
 Intelligence collective:
 * un facteur important d’efficacité des équipes dans les entreprises;
 *la somme des intelligences individuelles des membres d’une équipe plus
leur relation;
 Distinction d’une intelligence d’un simple travail collectif: dépassement dû
à la relation entre les membres du collectif;
 Intérêt pour l’IC: deux choses:
 *complexité croissante des problèmes rencontrés,
 *limite du fractionnement des composantes d’une situation.
 « l’intelligence collective est différente de la somme des intelligences
individuelles qui la composent ».

 Tâche ultime de la fonction RH: développer l’ intelligence collective.

 3. le rôle stratégique de la fonction RH:
 La fonction ressources humaines: missions qui vont
permettre le développement de l’intelligence
collective pour réaliser ses projets.
 Martine Combemale, Jacques Igalens (Audit Social,
2005): « le processus GRH … transforme des ressources
humaines en résultats désirables pour l’organisation ».
 Il faut:
 -anticiper les besoins en capital humain;
 -adapter quantitativement et qualitativement le
personnel à l’activité de l’entreprise en ajustant les
compétences des salariés aux métiers requis;
 -piloter les relations avec le personnel de façon à
préserver les conditions de la paix sociale et de
l’implication des collaborateurs grâce à une
communication efficace;
 -trouver un équilibre optimal entre le coût financier du
travail et une rémunération équitable.

Les tâches du service des ressources humaines:

 *diverses;
 *comporter de nombreux processus: recrutement,
évaluation, formation, rémunération et gestion du
coût salarial-par exemple;
 Ces actions: transversales:
 *recruter = anticiper les besoins de l’entreprise en
compétence;
 *évaluer le nouveau salarié;
 *créer les conditions d’implication du salarié dans le
projet de l’entreprise en l’informant;
 *faire entrer le salarié dans un système de relations
sociales et d’organisation de travail;
 *choisir une rémunération.
 Les processus RH: utiliser de nombreux « outils »;
 Ces « outils »: polyvalents;
 Ainsi: le référentiel de métiers: utilisé
 *lors du recrutement,
 *pour l’évaluation des salariés et la gestion de leur
parcours professionnel,
 *pour leur formation,
 *pour établir ou modifier une échelle salariale.
 Le caractère stratégique: occulté parfois par la
nécessité du travail de gestion administrative du
personnel =
 Chaque processus RH:
 *se doubler de formalités administratives,
 *bien que l’administration du personnel a été allégée
par l’utilisation des TIC;
 Formalités administratives: imposées par le droit =
procéder à une veille juridique.
 La GRH, une fonction de conciliation d’intérêts
contradictoires:
 La GRH: au centre d’intérêts antagonistes;
 Quelques unes de ces contradictions:
 -le DRH: un rôle de médiateur entre les intérêts de la
direction générale et des actionnaires face à ceux
des salariés = responsable de la rentabilité dans
l’utilisation des ressources humaines: réduire le coût du
travail et trouver des solutions permettant aux services
opérationnels d’accroître leur productivité et leur
rentabilité dans l’usage de travail;
 -le DRH: un gestionnaire du court terme = s’adapter
au raccourcissement de l’horizon stratégique du haut
management;
 -le DRH: gérer le collectif dans un contexte où la
relation de travail s’est individualisée = logique du
contrat et gestion individualisée des salariés …
 -rôle du DRH: appelé à se renforcer # la fonction RH:
se « fractaliser » =
 Services centraux de GRH: allégés;
 Processus RH: (nombre important):
 *externalisés = paye, formation, recrutement …
 *confiés aux managers de proximité.
 Coûts sociaux engendrés par ces contradictions:
source des principaux dysfonctionnements de la GRH
= « coûts cachés de l’entreprise ».
 Valorisation du capital humain : action tributaire d’un
système de mangement apte à instaurer et à faire
vivre la confiance mutuelle entre les salariés à l’égard
de leur hiérarchie, leur coopération, leur implication
dans l’entreprise;
 Entreprises: conscientes et se donner les moyens de
développer leur intelligence collective = plus
adaptées aux évolutions futures, et pérennes.
Plan du cours

 Définitions de la notion de GRH

 Missions et activités de la GRH
 Histoire de la GRH
 La fonction RH
 Le rôle de la fonction GRH dans l’entreprise
 Les nouveaux défis de la GRH
 La fonction RH en mutation
 La GRH au Maroc
 Le DRH: missions et compétences
 Les pratiques GRH dans les secteurs privé et public
Propositions de thèmes pour
exposés
 1)- enquête 2012 du Cabinet DIORH sur la fonction RH au
Maroc.

 2)- les nouveaux profils RH.

 3)- missions, rôles et compétences d’un DRH.

 4)- rapprochement entre le code du travail et le statut

général de la fonction publique,
 5)-le recueil des emplois et compétences (REC)

 6)-la gestion prévisionnelle des emplois et compétences

(GPEC)

 7)-élaboration des politiques RH

 8)-l’informatisation de la fonction RH
 9)-l’université marocaine et la professionnalisation de la
GRH
 10)-le management d’équipe
 11)-les styles de management
DEFINITIONS DE LA GRH

 QU’EST-CE QUE LA GRH ?

Concept de GRH

 Concept de « gestion des ressources humaines »

(« GRH »):
 Apparu formellement dans la littérature spécialisée
vers le milieu des années 1970;
 Réalité couverte par le concept de GRH: exister, en
fait, depuis des siècles et même des millénaires =
responsables de tous niveaux et dans tous les
domaines: conduire des hommes vers des objectifs
plus ou moins ambitieux;
 Au fil du temps:
 Techniques (pratiques) de gestion du personnel:
diversification et sophistication compte tenu des
évolutions technologiques et sociologiques;
 La « ressource humaine »:
 considérée comme un simple matériel dont il faut
amortir le coût ?
 Traitée en tant qu’assemblée d’êtres humains
respectables, dignes de confiance et capables
d’autonomie ?
 La qualité des techniques de GRH utilisées: facteur
dans la réussite matérielle d’une organisation;
 La conception de l’homme au travail: déterminante
pour une réussite complète (économique et humaine)
sur le long terme.
 Considérer le salarié comme un facteur fondamental
dans la réussite de l’entreprise par rapport aux
conceptions tayloriennes: n’est pas un tremblement
de terre managérial = cette approche: prévalu chez
les dirigeants;
 Traiter de GRH: tenir des propos prudents et garder les
pieds sur terre.
 Afin de bien appréhender la richesse et la densité du
concept actuel de GRH: présenter la notion sous trois
angles différents;
 Evoquer l’évolution des pratiques de GRH: rattacher
ces pratiques au cadre général de la succession des
grandes théories managériales;
 Grandes théories managériales: restituées dans le
contexte de l’extraordinaire bouleversement des
paradigmes scientifiques dès le début puis tout au
long du XX° siècle;
Définition de la GRH sous
trois angles différents
 Notion de GRH:
 * recouvrir une réalité riche, complexe et multiforme;
 * se laisser mal enfermée dans une définition
académique.
  cerner cette composante fondamentale et
protéiforme du management: proposer une vision à
travers trois niveaux = trois angles d’approche
complémentaires:
 -les missions et activités classiques de la fonction RH;
 -la finalité commune aux différentes activités
évoquées;
 -la manière dont l’ensemble d’une démarche GRH
venue à maturité s’intègre actuellement au sein du
processus de management de l’entreprise.
 Illustration de ces aspects par des croquis:
 Empruntés à des sources différentes;
 Choisis pour leur originalité et leurs vertus
démonstratives = éviter de longs et rébarbatifs
développements.
Management des RH et
Gestion des RH
 Gestion et management ne sont pas synonymes.
 La gestion: ensemble des techniques opérationnelles
(comptabilité, contrôle de gestion, finance,
approvisionnement, etc.) nécessaires au bon
fonctionnement de l’administration.
 Le management:
 être responsable d’une organisation;
 une action, un art, une manière de conduire une
organisation, de la diriger, de planifier son
développement, de la contrôler;
 ensemble des processus par lesquels ceux qui ont la
responsabilité formelle de tout ou partie d’une
organisation essayent de la diriger, ou du moins de la
guider dans ses activités;
 terme ou concept polysémique;
 devenu une activité humaine porteuse de nombreux enjeux;
 enjeux: se cristalliser dans un contexte fortement marqué par
quatre grandes mutations majeures:
 la mondialisation;
 la financiarisation;
 l’impact des nouvelles technologies;
 les transformations de travail.
 :
 -le management est contraint à se repenser;
 -le responsable des RH: passer d’un expert en gestion du
personnel à un manager plus généralement focalisé sur ses
contributions à piloter des projets de changements et à
susciter l’implication du plus grand nombre
;
 -le management: interpellé et peut apporter des
réponses décisives pour le devenir des organisations.

 Le management :
 une activité humaine et sociale visant à stimuler les
comportements, à animer des équipes et des groupes, à
développer les structures organisationnelles et à conduire
les activités d’une organisation en vue d’atteindre un
certain niveau de performance;
 s’intéresser au pilotage des activités, au développement
des structures et à la conduite des hommes en situation
de travail;
 se différencier nettement de la gestion = référence à la
recherche de l’allocation optimale des ressources rares.
 LE MANAGEMENT:
 L’art de combiner et d’optimiser l’emploi des facteurs de
production dont les ressources humaines constituent une
composante privilégiée.
 
 Parler de « ressources humaines »:
 -ne pas considérer que les hommes sont des ressources;
 -mais que les hommes ont des ressources (modèle
japonais).
 LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES:
 développer les ressources (compétences, talents,
habiletés, etc.) de tous ceux qui travaillent pour
l’entreprise et de les mobiliser dans le cadre de ses
projets;
 Le M.R.H. = la gestion des personnes.
 Mission: développer et mobiliser les compétences des
salariés.
 Crise + développement de la concurrence internationale
+ émergence de nouveaux modèles = imposer
l’approche de l’efficacité par les hommes.
 Compétence (acquisition, développement, mobilisation)
= un facteur décisif de la performance.
 Le concept de management: expression à travers le
rôle d’une personne appelée à canaliser les efforts
des autres salariés placés formellement sous sa
responsabilité afin d’effectuer les tâches liées à
l’établissement et à la réalisation des objectifs de
l’organisation.

  importance pour un responsable hiérarchique de

connaître son propre style de management.
Les missions et activités
classiques de la GRH
 Premier croquis: schématiser la conception de la GRH
formulée par la société « Québec Téléphone »:
 Rosace: faire apparaître dans partie extérieure la
douzaine de composantes classiques et visibles de
l’activité des gestionnaires de la fonction RH;
 Ces composantes replacées dans le cadre de quatre
grandes missions opérationnelles: 1: planifier, 2:
acquérir, 3: développer et 4: conserver;
 Grandes missions opérationnelles: regroupées suivant
deux axes fondamentaux:
 -fournir à l’entreprise une main-d’œuvre en qualité et
quantité suffisante;
 -fournir à l’employé un milieu et des conditions de
travail intéressantes.
 Quid de la surabondante composante juridique?
 Non mentionnée en tant qu’activité spécifique, car
présente à tous les niveaux.
 Rosace:
 Aller du particulier vers le général- au cœur de la
fonction;
 Suggérer l’interdépendance et la parfaite cohérence
des activités et des missions …
 Dans une très grande entreprise: un spécialiste affecté
à chacune des activités déployées;
 Dans des structures plus modestes: groupements
opérés = responsables correspondants porter plusieurs
casquettes.
 Cas particulier des très grands groupes: pour une activité
« sensible » = exister plusieurs spécialistes pointus se
répartissant différents compartiments très techniques.
 Exemple:
 Suivi de la rémunération au sens large du terme, réparti
en:
 -salaire de base et classification des postes de travail;
 -gestion des rémunérations de certaines catégories;
 -épargne salariale;
 -prévoyance;
 -régimes de retraite.
Les composantes du
système de la GRH
 Consensus: regrouper la panoplie des composantes
de GRH sous quatre grandes catégories:
 LA PLANIFICATION des ressources humaines: analyse
des emplois et des qualifications exigées, analyse de
l’environnement interne et externe de l’organisation
(privée ou publique), détermination des besoins en
effectif, élaboration des objectifs et des politiques en
matière d’affectation et d’utilisation efficace des
ressources;
 L’ACQUISITION des ressources humaines: recrutement,
sélection et accueil (onbording);
 LE DEVELOPPEMENT des ressources humaines et de
l’organisation: appréciation de la performance et du
potentiel des personnes, détermination des besoins en
formation, élaboration des programmes de formation,
conduite des actions de formation, évaluation,
élaboration et mise en place d’un programme de
développement de l’organisation;
 LA CONSERVATION des ressources humaines:
détermination de la valeur relative des postes de
travail, mise en place de structures de rémunération,
gestion des avantages sociaux, gestion de la santé et
de la sécurité au travail.
 Essai de définition

 GRH: ensemble des politiques et pratiques mises en

œuvre dans une organisation pour identifier, acquérir,
intégrer, organiser, développer et mobiliser les
compétences individuelles et collectives nécessaires
pour réaliser ses objectifs.
Six points:
-les organisations ont besoin de compétences pour
fonctionner et réaliser leurs objectifs;

-les compétences nécessaires, à la fois individuelles et

collectives, sont apportées par des personnes;

-l’identification des besoins en compétences est une

étape préalable à toute action;
-L’identification des compétences actuelles de chaque
salarié et des possibilités de les développer est
également nécessaire;

-Les compétences disponibles doivent être mobilisées en

faveur des objectifs de l’organisation;

-Les domaines de la GRH, de l’identification à la

mobilisation des compétences, sont vastes et nécessitent
la mise en œuvre de compétences diversifiées.
La finalité commune aux
différentes activités de la GRH

 Activités liées directement ou indirectement à la GRH:

multiples et variées, non disparates;
 Pour dégager le commun dénominateur de ces
activités: présentation synthétique et systémique du
fonctionnement général d’une entreprise = croquis 2:
 Souligner les deux principaux flux (de matières et
financiers) + essentiel des opérations de gestion qui les
accompagnent;
 Cette occasion: création de la valeur ajoutée =
richesse (exprimée en valeur monétaire) créée par
l’entreprise.
 Pour mémoire:
 Deux méthodes classiques de calcul de la valeur
ajoutée:
 -la première = (rémunération des salariés de
l’entreprise + charges sociales correspondantes + total
des bénéfices de la société) – (amortissements +
impôts) – (tout intérêt ou autre revenu financier)
 -la deuxième = (montant total des ventes de la
société corrigé par la valeur du stock pour obtenir la
valeur de la production) + (toute autre production à
laquelle l’entreprise participe pour des marchandises
à usage interne et tout revenu financier) – (valeur des
matières premières + des services achetés par la
société)
 Depuis les années 1990: utilisation de deux autres
approches:
 -l’indicateur de performances = le résultat
opérationnel de l’entreprise après impôt – la
rémunération du capital employé pour son activité
 -la richesse créée et accumulée par l’entreprise =
(capital + prêts (: ce que les investisseurs ont mis dans
l’affaire) – (ce qu’ils pourraient en retirer en la
vendant)
 Notion de valeur ajoutée:
 *éminemment financière (quelque peu technique);
 *peut être utilisée pour saisir l’apport fondamental et
la spécificité de la GRH;
 Essentiel des activités classiques de GRH: les salariés
acquièrent de la valeur ajoutée tout au long de leur
transit dans l’entreprise;
 Augmentation de la valeur ajoutée = renforcement
permanent de l’employabilité des salariés.
 Équipes en charge de la GRH:
 S’activer en permanence pour que l’ensemble des
salariés se perfectionnent, évoluent, prennent de
l’expérience et de l’assurance;
 À travers: la formation, l’affectation à des postes
différents, la reconnaissance des compétences et des
performances (individuelles et collectives),
l’instauration d’un bon climat social avec les IRP.
 =
 *les salariés: augmenter progressivement leur valeur
professionnelle (profiter à l’entreprise);
 *la valeur des salariés: augmenter sur le marché du
travail (sécuriser les salariés).
 Le travail des différents spécialistes de la GRH:
 -veiller en permanence sur la carrière des salariés en
pratiquant une sorte d’audit permanent (croquis n°3);
 Impression: démarche réductrice;
 Réalité: attirer attention sur le cœur d’un métier très
exigeant et impliquant = gérer le développement
professionnel (et partant personnel) des salariés et
celui de l’organisation tout entière  contribuer
fortement à la « fabrication » d’une performance
économique où chacun puisse trouver son compte.
 Métier: gérer le développement professionnel et
personnel des salariés = gérer le développement de
l’organisation tout entière et contribuer fortement à la
« fabrication » d’une performance économique où
chacun puisse trouver son compte.
La reformulation des missions de
la GRH au début du xx° siècle

 La fonction RH: fort à faire avec les nombreuses

tâches administratives et de gestion générale;
 Tâches administratives et de gestion générale:
concourir directement ou indirectement à améliorer
sans cesse la « valeur ajoutée » = employabilité de
chacun des salariés et renforcer leur motivation au
travail.
 ensemble = orientation de la fonction RH vers le
quotidien et l’opérationnel: participer au
développement des affaires de l’entreprise qui
s’opère à travers des équipes soudées, motivées et
réactives.
 Compte tenu de cette implication au cœur de
l’activité des salariés = contribution de la fonction RH
va beaucoup plus loin:
 -jouer un rôle clé dans la transformation de
l’organisation = conduite du changement;
 -une composante majeure pour la mise en œuvre de
la stratégie de l’entreprise.
 Ainsi:
 Les politiques de recrutement + de rémunération + de
gestion des carrières + de formation et
communication:
 -pas seulement des leviers puissants en vue de la
conduite du changement;
 -permettre de traduire concrètement dans les faits et
dans les comportements, les orientations stratégiques
fixées par la direction générale.
 Exemple:
 Une entreprise qui décide de s’orienter davantage
vers ses clients =
 -indexer le mode de rémunération de ses
commerciaux sur la fidélisation du portefeuille clients;
 -critères de promotion utilisés pour la gestion des
carrières: mettre l’accent sur l’expérience au contact
du client plus que sur les compétences techniques.
 Mise au point concernant la généreuse utilisation du
terme de « stratégie »:
 Chaque grande fonction de l’entreprise: habitude
d’élaborer et surtout d’afficher « sa » stratégie;
 En réalité: dans une entreprise bien conduite: une
seule stratégie = celle de l’entreprise: que chaque
fonction décliner pour ce qui la concerne.
 La fonction RH: multiples préoccupations actuelles et
futures;
 Préoccupations: regroupées en quatre grandes
missions:
 -gérer efficacement les tâches administratives;
 -renforcer la motivation de tous les salariés;
 -conduire le changement;
 -manager la stratégie RH (découlant de la stratégie
de l’entreprise).
 Missions: s’ordonner suivant quatre axes se
complétant deux à deux:
 -orientation quotidien/opérationnel par rapport à
l’orientation future/stratégique
 -focalisation sur les processus par rapport à la
focalisation sur la salariés (croquis n°4: Dave Ulrich).
 =
 Le DRH:
 *faire partie d’office du Comité de direction de
l’entreprise;
 *dépendance hiérarchique : Directeur général ou
Président-Directeur général.
 La GRH: s’aborder sous différents angles:
 *une perspective globalisante,
 *une perspective individualisante:
  la perspective globalisante: relier les problèmes
rencontrés aux contraintes de l’organisation en
matière d’emploi et de structure (dispositifs de GPEC);
  la perspective individualisante: centrée sur
l’individu, notamment sur ses dimensions
psychologique et psycho-sociale (coaching,
développement personnel…).
 Missions de la GRH: s’intéresser
 *au présent ou futur;
 *aux individus ou processus organisationnels.
 Le croisement des deux dimensions:
 -la mission administration: porter sur les processus de
gestion du personnel = gestion des congés, des
registres du personnel, de la paie, etc.);
 *activités à fort contenu technique et réglementaire
dont efficience en progression grâce aux recours aux
progiciels de GRH et aux SIRH,
 *activités pour lesquelles: recours à l’externalisation.
 -le développement de l’engagement des salariés:
optimiser le niveau d’effort et d’engagement  règle
des « 5 E »: éthique (cohérence avec les valeurs de
l’organisation), employabilité (capacité à trouver ou
retrouver un emploi), écoute, équité (récompense de
l’effort), épanouissement (se réaliser à travers son
activité professionnelle).
 -l’accompagnement du changement: capacité à
sortir d’une approche fonctionnaliste
  service RH: responsabilité = concevoir des pratiques
managériales participatives et donner du sens au
changement.
 -la mise en œuvre de la stratégie: décliner les objectifs stratégiques
en matière de politique RH, ou contribuer à la définition de la
politique RH.

Différentes missions = différentes fonctions: processus inhérents à la

gestion des salariés, de leur entrée à leur sortie de l’organisation:
-le recrutement,
-la gestion des rémunération,
-la gestion des effectifs,
-la gestion des mobilités et des carrières,
-la communication interne,
-le dialogue social,
-la formation et le développement des compétences.
Référentiel d’activités de la
fonction RH
 Référentiel: symbolisé par une roue à plusieurs
niveaux:
 -le premier niveau: description des 5 domaines clés de
la fonction;
 -le deuxième niveau: explicitation de chacun des
domaines de manière opérationnelle 5 domaines
analysés au travers de 20 pratiques clés, 4 pratiques
par domaine;
 -le troisième niveau: détailler les pratiques clés en
activités opérationnelles  20 pratiques clés traduites
en 80 activités.
 Périmètre de la fonction RH: défini au travers de 5
domaines, 20 pratiques clés et 80 activités 
architecture et contenu = référentiel d’activités de la
fonction RH.
Autre manière d’approcher
et définir la GRH
 Objectif de la GRH: garantir que l’entreprise puisse
disposer des bonnes ressources, au bon endroit et au bon
moment, et avec les bonnes compétences, pour
atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés.
 La GRH, à la fois:
 -une fonction de l’entreprise, portée par la direction des
ressources humaines et dirigée par le directeur des
ressources humaines;
 -un ensemble de pratiques managériales dont la
responsabilité est partagée entre la DRH et les managers
de proximité;
 -une discipline de gestion, qui fait l’objet de recherches
et de nombreuses publications.
 La GRH:
 *une dimension opérationnelle et une dimension
stratégique;
 *positionnement: une discipline à la fois riche et
complexe.
  trois missions: gestion administrative, participation
aux décisions stratégiques de l’organisation, et
accompagnement du changement.
 La GRH: une fonction opérationnelle, administrative et
juridique
 Premier objectif de la GRH: gérer les salariés de
l’entreprise au quotidien, depuis leur arrivée dans
l’entreprise à leur départ, en passant par tous les
moments clés de leur vie professionnelle (recrutement,
rémunération, formation, changement de poste…).
 Un service RH: réactif et à l’écoute au quotidien =
*facteur important de motivation et de fidélisation
pour les salariés de l’entreprise,
 *une aide appréciable pour les managers.
 La GRH: obéir à un cadre juridique et administratif
strictement réglementaire.
 Les pratiques RH: régies par le droit du travail (secteur
privé) et le statut général de la fonction publique
(fonction publique) = fixer les droits et obligations
applicables aux salariés et fonctionnaires dans tous les
domaines (recrutement, rémunération, formation,
licenciement, relations avec les partenaires sociaux,
discipline…).
 Règles juridiques: évoluer sans cesse et se complexifier
  les professionnels de la fonction RH: se tenir informés en
permanence des évolutions réglementaires impactant
l’organisation.
 Risques opérationnels liés à des erreurs d’application de
la réglementation sociale: conséquences lourdes.
 La GRH: une fonction politique et stratégique
 La fonction RH:
 * une fonction stratégique en appui de la direction;
 *accompagner la mise en œuvre de la stratégie de
l’organisation;
 *s’assurer que cette dernière dispose des moyens
nécessaires à l’atteinte de ses objectifs sur le plan
social.
 Par exemple: des salariés en nombre suffisant, au bon
endroit, avec les bonnes compétences, qui adhérent
aux évolutions de l’entreprise; la préservation d’un
bon climat social…
 La fonction RH: un rôle de conduite de changement.
 Rôle de conduite de changement: importance
particulière, aujourd’hui, du fait des évolutions fortes
subies par les organisations;
 Évolutions: impacts profonds sur l’organisation du
travail des salariés concernés:
 -évolutions technologiques: automatisation d’une
chaîne de production, informatisation d’une activité
administrative, etc.;
 -évolutions d’organisation: fusion-acquisition,
rapprochement de deux services, délocalisation
d’activité, fermeture de site, etc.
 La GRH dans des organisations en mutation continuelle:
 *mettre en œuvre les actions nécessaires pour
accompagner les salariés concernés;
 *encourager les comportements nouveaux jugés plus
efficaces;
 *prévenir les conflits sociaux.
 La GRH: une fonction d’anticipation de l’avenir.
 Questions:
 Comment s’adapter aux évolutions des marchés?
 De quelles ressources aura besoin l’entreprise d’ici trois
ans pour remplir ses objectifs de croissance?
 Comment anticiper le remplacement des générations
sortantes?
 Face à ces questions:
 La fonction RH:
 *ne plus se contenter d’être dans le réactif = chercher
à s’adapter aux évolutions;
 *anticiper les besoins futurs de l’organisation en
fonction de ses choix stratégiques et des contraintes
de son environnement, grâce à la GPEC;
 *être proactive sur la mise en place des actions visant
à répondre aux besoins futurs de l’organisation
(recrutement, formation, reconversions…).
 L’organisation de la fonction RH
 La GRH: recouvrir une large palette d’activités et de domaines
d’expertise:
 -le recrutement;
 -la gestion administrative du personnel (paye, contrat de travail,
tableaux de bord RH…);
 -la rémunération (« Compensation & Benefits »);
 -la gestion des compétences et la gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences;
 -l’amélioration des conditions de travail et la prévention des risques
psychosociaux;
 -la formation professionnelle continue;
 -la communication interne;
 -les relations sociales.
 Organisation de la fonction RH: de nombreux modèles suivant:
 *la taille,
 *les activités,
 *les besoins de l’organisation.
 De façon générale: adoption de l’organisation suivante:
 -une DRH-groupe assurant l’élaboration des politiques RH, en lien
avec la stratégie d’entreprise;
 -les services RH des unités opérationnelles assurant la mise en
œuvre des politiques RH, le conseil auprès des managers et la
gestion administrative des salariés;
 -dans PME: le responsable administratif ou le comptable = assurer
la fonction RH administrative (paye, déclarations…).
 Les professionnels des ressources humaines:
  selon la taille de l’organisation:
 *des « généralistes »: travailler sur tous les dossiers,
 *ou des « spécialistes »: intervenir sur une activité
(chargé de recrutement, cadre formation,
responsable des relations sociales…).
 Souvent, opposition:
 *dimension administrative,
 *et dimension politique des ressources humaines, avec
valorisation de l’aspect stratégique de la fonction RH.
 Efficience de la fonction RH:
 *passer par une gestion quotidienne de qualité,
 *deux aspects complémentaires.
HISTOIRE DE LA GRH

 Aujourd’hui: organisation du travail et fonction RH =

résultat d’une lente évolution ayant accompagné les
transformations de la société et les différentes ruptures
technologiques.
 Comprendre la fonction RH actuelle: passer par la
connaissance de son histoire.
 Travail:
 -valeur primordiale dans notre société;
 -composante essentielle de l’identité d’un individu.
 Chômage: vécu comme une perte de valeur sociale.
 Conception du travail: construction historique récente
  époque romaine: travail réalisé par les esclaves;
  avant révolution française: aristocratie (classe
d’élite de la société) = oisive.
 Étymologiquement: travail = tripalium: « instrument de
torture à trois pieds ».
1) L’industrialisation de la société et le développement
des entreprises (XVIII-XIX siècles):
 Début du XVIII°:
-développement d’une proto-industrie (sidérurgie,
textile);
-main-d’œuvre: rurale, dispersée, saisonnière, peu
coûteuse, docile;
-productivité: faible.
 Révolution industrielle: bouleverser l’organisation du
travail:
 -production des biens à grande échelle par des
machines à vapeur et leur transport grâce aux
chemins de fer;
 -émergence des premières grandes entreprises
(exemple: Schneider pour la sidérurgie: 9000 salariés);
 -concentration de la production dans des lieux clos;
 -travail des ouvriers à temps plein;
 -conditions de travail des ouvriers: difficiles (Germinal);
 -inexistence des droits des salariés.
 Fin du XIX° et début du XX° siècle:
-époque de la seconde industrialisation;
-évolutions technologiques majeures: électricité,
télécoms, automobile;
-début des préoccupations, par le pouvoir public, des
conditions sanitaires et sociales des salariés: le code du
travail de 1910.
 2) l’ère de la rationalisation du travail (XIX°-XX° siècles):
 Fin du XIX° siècle: développement des formes
modernes de management au sein d’entreprises
gérant des effectifs importants (20 000 à 30 000
salariés)  Renault, Michelin, entreprises de chemin
de fer.
 Management: encadrement issu des grandes écoles,
procédures de recrutement, gestion des carrières,
systèmes de carrières.
 Chef du personnel: un ancien militaire chargé de faire
respecter la discipline.
 3) l’émergence d’une société salariale (2° moitié du
XX° siècle):
 Années 1950: émergence d’une société salariale à
majorité urbaine;
 Modèle de référence: le travail salarié dans une
grande entreprise où se déroule toute la carrière d’un
salarié;
 Attachement à l’entreprise: très fort;
 Chômage: quasiment inexistant;
 Développement des services du personnel avec une
vocation administrative;
 Années 1960-1970: courant des relations sociales (influence de
mai 1968)
-épanouissement de l’homme au travail,
-libre expression des salariés,
-courant: utilisation des expériences d’Elton Mayo  montrer les
limites de l’organisation scientifique du travail,
-courant des relations humaines:
• focalisation sur la dimension affective la communication,
• négligence des impacts organisationnels,
• Peu de répercussions réelles sur les organisations de travail,
• Contribution à faire prendre conscience de l’importance des
facteurs humains, du collectif et de la motivation dans les
relations de travail  humanisation.
 4) l’ère de la crise économique et de la mondialisation
(années 1970):
 Trois phénomènes majeurs:
-les chocs pétroliers (1973 et 1979) et crise économique: fin
des Trente Glorieuses; instabilité de l’environnement des
entreprises et incertitude de l’avenir.
Années 1980: ère des restructurations, des plans sociaux et
de la fin de l’emploi à vie au sein d’une même entreprise.
-la mondialisation de l’économie: compétition accrue entre
les entreprises et délocalisations d’activité; élargissement de
l’offre pour le consommateur devenant moins fidèle et plus
exigeant.
-troisième révolution industrielle: arrivée de nouvelles
technologies dans le domaine informatique et industriel;
automatisation de nombreuses tâches administratives et
automatisation des chaînes de production.

Face à ce nouveau contexte:

• Recherche de flexibilité et de compétitivité comme
condition de survie pour les entreprises;
• Évolution profonde des organisations et des modes de
management.
  inadaptation du modèle taylorien pour permettre
aux entreprises d’être réactives face à leurs marchés;
  intérêt porté par les entreprises occidentales aux
firmes japonaises, lesquelles: mise en place
d’organisations flexibles et adaptées aux nouvelles
conditions économiques.
 5)- l’émergence de la fonction RH (années 1980):
 Milieu des années 1980: association des salariés aux
objectifs de l’entreprise;

 Le salarié: plus simplement comme une force de

travail, un facteur de résistance au changement et un
coût;
 Le salarié: un collaborateur, gisement potentiel de
valeur ajoutée et source de créativité;
 Foisonnement des « cercles de qualité ».
 Naissance de la fonction RH:
 Valoriser le capital humain de l’entreprise;
 Plus seulement comme une fonction administrative;
 Ne plus parler de service du personnel mais de service
RH;
 Associée à la recherche de compétitivité et de
flexibilité;
 Mettre au service de l’entreprise des ressources
humaines optimisées en effectif et en délai;
 Le DRH: entrer dans les comités de direction et mettre
en œuvre la stratégie de l’entreprise.
 6)- la problématique de l’emploi: les effets pervers de la
flexibilité (années 1990):
 Question de l’emploi: une problématique majeure pour
les entreprises:
 Mise en place des nouvelles technologies + organisations
+ externalisation de la production = sureffectifs;
 Nouveaux modèles d’organisation flexibles = exclusion
pour les salariés fragiles (salariés peu qualifiés ou âgés);
 Succession de restructurations et de plans sociaux 
fermetures de sites et de suppressions massives d’emplois.
 Essor de la GPEC:
 Objectif: anticiper les évolutions des besoins en
emplois et en compétences afin d’éviter les
licenciements;
 Largement critiquée, à partir des années 1990:
-ne plus résister au contexte économique,
-se révéler inefficace à cause de l’imprévisibilité des
marchés et de la difficulté croissante à anticiper sur le
long terme la stratégie.
 Professionnalisation de la filière RH:
 Offre de formation spécialisée (masters, licences
professionnelles, …)  former des experts de la
fonction RH.
 7)- l’avènement des nouvelles technologies
numériques (années 2000):
 Les NTIC: une « quatrième révolution industrielle »;
-nouveaux outils:
o faire partie du quotidien des salariés
o bouleverser les conditions de travail,
o abolir les distances géographiques = travailler à
distance ou en multi-sites,
o gains de productivité phénoménaux: réseau, accès
facile à l’information, réduction des tâches à faible
valeur ajoutée.
 NTIC: des effets négatifs induits:
o Effacement des frontières entre vie privée et vie professionnelle,
o Flux d’informations difficiles à gérer,
o Communication par messagerie remplaçant le contact humain.

 Fonction RH: fortement impactée par ces évolutions:

o Recrutement: activité liée aux NTI?
o Portails intranet: gérer les tâches administratives en ligne,
o ERP: utilisés par les professionnels des RH (paye, formation, gestion
des carrières)  bases de données à grande échelle et
automatisation de certaines tâches.
LA FONCTION RH

 La fonction GRH:
-un des acteurs de la mise en œuvre de la stratégie
d’entreprise;
-partie prenante de la vie d’une organisation et de la
déclinaison opérationnelle des ambitions de l’organisation à
laquelle elle appartient.
La GRH:
-ensemble de savoir-faire contribuant à relier et à accorder
les hommes, les organisations, l’environnement de travail et
le cadre de travail avec les ambitions de performance et de
développement d’une entreprise et de ses salariés;
-partie prenante de la création de valeur d’une entreprise.
 Gérer les RH: permettre à l’entreprise de disposer des
meilleurs profils, au meilleur moment, dans la meilleure
organisation, avec les meilleurs processus et dans la
durée pour contribuer à créer de la valeur, pour
s’appuyer sur les bons relais, pour mobiliser et faire
adhérer l’ensemble des acteurs d’une organisation
vers un objectif commun.
 La fonction GRH: se définir par la « matière » sur
laquelle elle s’appuie = ensemble des hommes et des
femmes, jeunes et seniors, débutants et expérimentés,
techniciens et cadres, managers et exécutants
composant et participant à la vie d’une entreprise
 Les ressources humaines aujourd’hui:
 Évolutions et réalités différentes;
 FRH:
 - participer aujourd’hui à la mise en œuvre de la
stratégie d’une entreprise en sachant mobiliser,
aligner les ressources et les organisations sur les
orientations données par la direction générale
 -piloter les projets à même de fidéliser, d’anticiper et
de développer les ressources humaines, capital
humain d’une entreprise.
 Les postes de la FRH:
-divers,
-fonction des missions auxquelles les futurs collaborateurs
seront rattachés,
-trois typologies:
o Postes ayant trait aux pratiques liées à la gestion du
personnel et des données contractuelles des
collaborateurs,
o Postes liés aux pratiques des relations sociales,
o Postes centrés sur la gestion des ressources humaines
et la valorisation du capital humain de l’entreprise.
 Les nouveaux profils RH:
o Postes de spécialistes SIRH,
o Postes de Compensation & Benefits manager,
o Responsables d’universités d’entreprise,
o Postes de marketing RH.
LE RÔLE DE LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES DANS
L’ENTREPRISE
 Une fonction au service de la direction, des managers
et des salariés:
Fonction RH: au service de:
o La direction: accompagner la mise en œuvre des
politiques,
o Les managers: appuyer dans leurs missions,
o Les salariés: se tenir à leur écoute.
 Une fonction RH en appui de la direction:
Le DRH (dans grandes entreprises):
-faire partie du comité de direction,
-participer à l’élaboration de la stratégie d’entreprise.
La DRH:
o construire les politiques RH,
o Ces politiques: décliner stratégie et s’assurer de leur
mise en œuvre.
o EXEMPLES.
 La fonction RH:
 -un levier important de la performance globale de
l’entreprise;
 -intervenir dans beaucoup de décisions et orientations
(en amont et en aval, au sein de l’entreprise);
 -rendre de sa capacité à créer de la valeur;
 -faire preuve du retour sur investissement des
politiques RH mises en œuvre;
 -(représente un coût pour l’entreprise = ne produit pas
et ne génère pas des gains directs);
 La fonction RH: créatrice de valeur ajoutée pour
l’entreprise?
 -attirer et fidéliser des compétences clés,
 -un agent du changement = adaptation des salariés
aux évolutions organisationnelles et culturelles de
l’entreprise.
 Une fonction RH au service des managers
opérationnels:
Le professionnel des ressources humaines:
-un rôle d’appui et de conseil auprès des managers,
-apporter au manager opérationnel un soutien
personnalisé  se concentrer sur ses domaines
d’expertise et ses objectifs opérationnels.
Exemples de situations auxquelles peut être confronté le
manager.
 Aujourd’hui: tendance des entreprises à:
 -décentraliser la fonction RH,
 -responsabiliser les managers de proximité sur la
dimension RH de la gestion de leurs équipes,
 -transfert aux services opérationnels d’une partie des
missions autrefois dévolues aux professionnels des RH.
 Constat:
 -managers opérationnels: désireux d’avoir de
l’autonomie dans la gestion de leurs équipes;
 -professionnels des RH: reproche d’être « dans leur tour
d’ivoire », éloignés des problématiques de terrain, ou
prescripteurs.
 Professionnel des RH: conseil auprès du management
requiert:
 -des qualités relationnelles et d’écoute,
 -fermeté.
 Professionnel des RH:
 -proche des opérationnels,
 -s’assurer que les politiques RH sont adaptées et
utilisées par les managers et les salariés,
 -jouer un rôle d’alerte: rappeler obligations et
anticiper les problèmes.
 Le professionnel des RH:
 -un « partenaire d’affaires »,
 -s’intéresser aux aspects opérationnels de l’entreprise
et non devenir un spécialiste des domaines de
l’entreprise,
 -développer une bonne culture générale des métiers
de l’entreprise.
 Une fonction RH à l’écoute des salariés:
 Années 1990: entreprises:
-nombreuses fusions, restructurations, délocalisations,
-réduction de leurs effectifs, délocalisation ou suppression
des emplois  fluctuations des marchés.
 Approche quantitative:
-adapter les effectifs aux modifications d’organisation,
-rechercher une performance financière de court terme.
 Conséquences sur le moral des salariés:
-inquiétude de savoir qui allait quitter l’entreprise,
-perte de connaissances et de savoir-faire dans l’entreprise.
AUJOURD’HUI:
 Le facteur humain revient au centre des préoccupations
des dirigeants;
 L’entreprise devient responsable du développement des
compétences de ses salariés (RSE, organisations
qualifiantes ou apprenantes);
 Arrivée de la génération Y;
 Répondre aux attentes de salariés de plus en plus
exigeants (marque employeur marketing social).
 La fonction RH, un rôle de « contre-pouvoir »:
 La fonction RH: aux prises avec deux objectifs
contradictoires:
-un objectif de développement social,
-un objectif de rentabilité financière.
 Les plans sociaux: une situation de crise pour la
fonction RH:
-difficultés financières  dégraissage,
-politique privilégiant une rentabilité financière
immédiate # développement social à long terme,
-manque d’anticipation de l’entreprise
  professionnels: confrontés à des dilemmes
(dimension morale).
 Enjeu pour la fonction RH: se positionner comme un
contre-pouvoir:
-alerter la direction générale et les opérationnels sur
l’impact des décisions en matière de gestion du
personnel,
-rôle de médiateur entre la direction, les managers et le
personnel,
-régulateur en matière de relations sociales
# rôle d’exécution, de courroie de transmission, de
« pompier »
Les nouveaux défis de la
GRH

 La fonction RH: relever de nouveaux défis face à/aux:

 -des organisations en constante évolution;
 -une plus grande diversité culturelle des équipes;
 -enjeux de départs massifs en retraite;
 -et de guerre des talents.
 Le recentrage sur les activités à forte valeur ajoutée:
 Entreprises:
 * se recentrer sur leur cœur de métier;
 *externaliser les tâches à faible valeur ajoutée, ou non
considérées comme « cœur de métier ».
 Fonction RH: se conformer à la règle
  entreprises: tendance à externaliser des activités RH
administratives ou très spécialisées.
 Intérêt de l’externalisation:
 *réduction des coûts et des charges,
 *ne plus avoir à gérer certaines compétences.
 Exemple: une société de conseil en droit du travail.
 Entreprise: garder une compétence dans le domaine
sous-traité = piloter avec efficacité la prestation
externalisée.
 Jean-Michel (DRH): « on n’externalise que ce qu’on
maîtrise ».
 Exemple: un cabinet de recrutement.
 Question: dépendance induite et réversibilité de la
prestation.
 Autre tendance observée dans les entreprises: la création
de centres de services partagés = regroupement des
compétences RH en services spécialisés œuvrant pour
plusieurs entités de l’entreprise (paye, formation,
recrutement, gestion administrative…).
 Concentration et spécialisation des ressources: gains de
productivité réels;
 Néanmoins:
 -risque de « taylorisation » des tâches;
 -éloignement des professionnels des ressources humaines
du terrain (suppression du contact direct avec les
salariés).
 La fonction RH:
 *libérée d’une partie des tâches administratives 
 *se concentrer sur les activités à forte valeur ajoutée pour
l’entreprise = développement des managers, détection
des potentiels, plans de fidélisation, management des
compétences collectives et individuelles…
 La transmission des connaissances et savoirs et la
gestion des seniors:
 Population: vieillir,
 Entreprises: départs massifs en retraite, conséquence
du papy boom;
 Secteurs particulièrement touchés: bâtiment, banque,
assurance, enseignement, santé.
  entreprises: confrontées à:
 -des problématiques d’effectifs à remplacer,
 -gestion et transmissions de savoir.
 Fonction RH:
 -anticiper les départs en retraite,
 -assurer la transmission des savoirs,
 -organiser des périodes de recoupement (systèmes de
départs progressifs),
 -des actions de tutorat entre les nouveaux
embauchés et les « anciens » de l’entreprise,
 -organisation d’actions complémentaires:
 *création d’universités d’entreprises = capitaliser et
transmettre les savoirs,
 *bases de données de connaissances.
 Autre question: la gestion des carrières des seniors 
 -diminution de la population active,
 -allongement de la durée du travail,
 -recul de l’âge de départ à la retraite.

 Les « quinquas »: du mal à trouver leur place dans les

entreprises;
 Les entreprises: image de la société = valoriser le
« jeunisme »;
 Les « quinquas »:
 * perçus comme des freins à la productivité;
 *réputation de coûter cher.
 Quinquagénaire:
 *un salarié expérimenté, en pleine forme, libéré de ses
obligations familiales;
 *10 à 15 ans de travail devant lui.
 Autres pays (Europe du Nord, Etats-Unis, Japon): prise
en compte de la valeur des salariés expérimentés.

 La guerre des talents:

 Entreprises: se livrer à une véritable « guerre des
talents », en dépit des chiffres élevés du chômage.
 Les DRH: être capables d’attirer, de conserver et de
fidéliser les meilleurs professionnels = permettre à
l’entreprise de se différencier sur des marchés ultra-
compétitifs.
 Attraction et fidélisation des talents: priorité absolue des
politiques de RH pour près des 2/3 (soit 65%) des
entreprises [le baromètre ressources humaines CSL-
Liaisons sociales-Entreprises & Personnel].
 Certains profils de haut niveau que « s’arrachent » les
entreprises: inversement du rapport de force 
 Lors de l’entretien de recrutement:
 *ce que l’entreprise fera pour les garder,
 *changer d’entreprise si les perspectives d’évolution
proposées ne semblent pas assez rapides.
 La gestion d’équipes multiculturelles:
 Mondialisation: salariés de groupes multinationaux
apprendre à travailler avec des personnes
 *d’autres pays,
 *d’autres cultures,
 *en interne de l’entreprise,
 *en externe.
 Évolution:
 -modifier en profondeur la culture d’entreprise,
 -nécessiter de réinventer la GRH au quotidien,
 -faire preuve d’ouverture d’esprit, d’adaptabilité et de
créativité.
 Certaines entreprises: mise en place de DRH
internationales avec objectifs de:
 -coordonner les politiques RH des différents sites du
groupe,
 -développer la culture du groupe,
 -rechercher les synergies sur les compétences et les
pratiques,
 -mieux maîtriser les législations de chaque pays.
• La typologie de PERLMUTTER: un cadre de référence (GRHI);
• Repérage de 4 cas de figure:
• -entreprises ethnocentriques: privilégier le recrutement de cadres locaux sans
mobilité internationale. Les postes clés de la maison mère et du pays d’accueil sont
donnés aux personnels du siège qui peuvent se trouver expatriés avec des
avantages substantiels. Le service RH du siège gérera les expatriés.
• -entreprises polycentriques: former localement les cadres dont elles ont besoin.
Chaque filiale est autonome et applique sa propre politique, également dans le
domaine de la RH. Les expatriés sont peu nombreux et les cadres locaux dirigeront
les filiales. L’objectif est d’arriver à une décentralisation totale des décisions et à
une intégration maximale du marché local. Les managers RH locaux ont des
responsabilités et prennent les décisions qui s’imposent dans la plupart des
domaines RH;
18
9

• -les entreprises géocentriques: favoriser la mobilité internationale

des cadres recrutés localement et des cadres expatriés.
L’entreprise est découpée en régions mondiales. La mobilité
internationale est valorisée et se fonde sur le transfert de
compétences sans référence à la nationalité. Le centre
centralise les décisions et les processus RH. Les outils et certains
domaines comme la formation peuvent être décentralisés.
• -les entreprises régiocentriques: développer le recrutement local
plutôt que l’expatriation; faire appel aux compétences
nationales au cas où le marché régional s’avère insuffisant.
 La responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE):
 Définition de la RSE: « un concept selon lequel les
entreprises intègrent les problèmes sociaux et
environnementaux dans leurs opérations commerciales et
dans leur interaction avec leur environnement »
(Confédération européenne des syndicats).
 RSE: actions volontaires mises en places,
 *par l’entreprise,
 *pour réaliser son activité de manière respectueuse pour:
 +son environnement interne (ses salariés),
 +et externe (la société civile dans laquelle elle intervient,
l’écologie…)
 Sur le plan écologique: exercer son activité de la
manière la moins polluante possible pour son
environnement (réduction des rejets de CO2,
traitement des déchets…).
 La RSE: intérêt sur le long terme
  améliorer l’image de l’entreprise,
  gagner de nouveaux clients;
 Contexte: consommateurs sensibles aux valeurs de
l’entreprise.
 La fonction RH: en pleine mutation;
 Les SI: automatiser une grande partie des tâches
administratives   responsable RH: apporter sa
valeur ajoutée sur la stratégie et l’accompagnement
des changements.
La fonction ressources
humaines en mutation
 Existence de l’entreprise: liée à sa seule finalité
économique;
 Évolution du système de contraintes dans lequel se
situe l’entreprise + analyses théoriques touchant à son
organisation = prise en compte progressive de sa
finalité sociale
 Ressources humaines: stratégiques désormais;
 Fonction personnel: en position d’arbitrage des
impératifs sociaux et humains de maintien et de
développement des hommes.
 Définition de la mission de la fonction personnel:
 mise à la disposition de l’entreprise des moyens
humains nécessaires,
 sous double contrainte:
 *d’un fonctionnement harmonieux et efficace de
l’ensemble humain
 *du respect des désirs de justice, de sécurité et de
développement personnel de chacun de ses
membres.
 Définition générale:
 -applicable à toutes les organisations quelles que
soient leur taille et leur finalité,
 -admise par l’ensemble des directions du personnel,
 -cache des divergences dans l’ordre de priorité des
sous-objectifs.
 Hésitations sémantiques: appellations à donner à la
fonction personnel = divergences sur la façon de
concevoir son rôle: direction du personnel, des
ressources humaines ou des affaires sociales ? Gestion
du potentiel humain, des relations humaines ou des
relations industrielles ?
 Changements d’appellation observées au cours des
récentes années = la fonction évolue et se façonne
pour répondre aux nécessités d’un environnement
changeant.
 1- LE NOUVEAU CADRE DE REFERENCE
 Organisation et gestion des hommes: des systèmes
contingents = dépendre des conditions
d’environnement (économiques et sociales) et de
l’état des mentalités.
 Toute évolution: des conséquences sur l’organisation
du travail, la structure des entreprises, les conditions
d’emploi des collaborateurs, sur les conditions dans
lesquelles l’action de production sera effectuée
demain.
 A- une nouvelle révolution industrielle:
 Principaux changements de la production et de
l’emploi:
 Retenir les évolutions de fond = celles qui ont une
influence sur la gestion et l’organisation des hommes
dans les activités productives.
 Le cadre le plus large = celui d’une nouvelle
révolution industrielle;
 Nouvelle révolution industrielle: se concrétiser par des
changements dans:
 -la qualité des emplois: montée des emplois de
services directs et indirects à la production;
 -la composition de la valeur ajoutée des entreprises:
une part croissante de l’immatériel;
 La référence spatiale des entreprises: la
mondialisation;
 -le changement lui-même: accélération des
évolutions qui rendent indispensable le
développement de la capacité à innover et à rendre
flexible.
 Systèmes de production:
 affectés,
 opérer dans de « nouvelles logiques des activités
industrielles »;
 Opposition de ces nouvelles logiques à la logique
taylorienne;
 Nouvelles logiques: caractérisation par quatre « lignes
d’horizon »:
 1. la capacité d’innover: essentielle par rapport à la
capacité de rationaliser = gérer autrement les
ressources humaines;
 2. la priorité donnée à la qualité: obtention des
avantages commerciaux par la fiabilité, l’importance
des services périphériques et l’adaptation
permanente des prestations à la demande;
 3. importance de la qualité de la ressource humaine:
devenue la ressource rare par rapport aux matières ou
au capital;
 4. qualité et pertinence de l’investissement immatériel:
devenues décisives = de l’aptitude à réussir et à gérer
ce type d’investissement naît la supériorité productive
d’une organisation.
 Au cœur de ces changements: les nouveaux salariés;
 Nouveaux salariés: comment les caractériser dans leur
diversité: retenir quatre aptitudes communes:
 -souhaiter comprendre et adhérer avant d’exécuter;
 -fidèles aussi bien à un métier qu’à une entreprise;
 -privilégier la qualité de la vie, aussi bien à l’intérieur
de l’entreprise que dans la vie extra-professionnelle;
 -rechercher des carrières autant que des emplois, des
possibilités de formation autant que des
rémunérations.
 B- la remise en cause des schémas tayloriens:
 Un des changements majeurs des dernières
décennies: suspicion progressive portée sur le schéma
taylorien en tant que modèle de référence de
l’organisation du travail;
 1. la fin d’une vision mécaniste de l’homme au travail:
 Les premières réflexions sur l’organisation du travail: le
fait d’ingénieurs que leur formation incite à une
analyse mécaniste des conditions de travail;
 Le travailleur:
 Identifié à un système mécanique;
 Devant être intégré à une organisation qui favorise
l’accroissement de son rendement en lui proposant
des tâches simples et en renforçant son encadrement.
 = principes: applications au début du XX° siècle;
 F. W. Taylor: ouvrier devenu ingénieur mécanicien =
poser les principes de l’organisation scientifique au
travail:
 Principes: reposer sur un certain nombre d’hypothèses
concernant l’attitude de l’homme au travail;
 Principes présentés par B. Lussato comme suit:
 - postulat mécaniste: l’efficacité peut se mesurer en
termes de productivité, abstraction faite des facteurs
humains;
 - postulat rationaliste: les hommes se comportent de
manière logique et raisonnable;
 - supervision détaillée: les hommes ont besoin d’être
soumis à une supervision détaillée, car ils fraudent;
 - principe de la définition étroite des tâches: les tâches
doivent être rigoureusement définies et ne doivent
pas empiéter les unes sur les autres;
 - postulat matérialiste: le travailleur cherche la sécurité
et la définition claire de son cadre de travail. Il y aurait
donc convergence entre son comportement et ses
motivations, d’une part, et les exigences du système
de production, d’autre part;
 - postulat de clôture: l’entreprise est un système fermé,
complètement analysable;
 - principe d’officialisation: les seuls échanges entre
individus dont on doit se préoccuper sont officiels ou
formels;
 - principe d’objectivation: les activités doivent être
définies d’une manière objective et impersonnelle
(dépersonnalisation des fonctions);
 -postulat économique: la seule motivation des
travailleurs est le salaire; la mise au point d’un système
équitable de rémunération suffira à obtenir leur
adhésion;
 - paresse naturelle de l’homme: implique une stricte
supervision;
 - principe de centralisation: la coordination doit être
imposée et contrôlée par le haut;
 - principe « up-bottom »: la délégation d’autorité se
fait de haut vers le bas;
 - postulat de spécialisation: les tâches simples sont plus
faciles à assimiler; il faut donc instaurer une division du
travail aussi fine que possible pour accroître la
productivité;
 - postulat d’universalité: il est possible de dégager de
l’expérience des principes universels, valables quel
que soit l’homme ou quelle que soit la situation
(même si l’on ne peut pas appliquer ces principes
universels).
 Échecs de l’organisation taylorienne: multiplication
des conflits, la dégradation de la qualité,
l’accélération du turn-over, l’élévation de
l’absentéisme = un ensemble de dysfonctionnements.
 Dysfonctionnements: conduire à envisager de
nouvelles formes d’organisation et de gestion des
hommes dans la production.
 Système taylorien:
 aisé d’en observer le mauvais fonctionnement;
 difficile de lui trouver des substituts opérationnels.
 Schéma classique propose à la fois:
 - un moyen d’intégration au travail industriel des
salariés déqualifiés;
 -un mode d’organisation du travail reposant sur des
hiérarchies et des répartitions strictes de
compétences;
 -un système de rémunération, fondé sur une logique
simpliste: la quantité produite fonde le niveau du
salaire;
 - un système de motivation: établi sur une vision à la
fois pessimiste et primaire de l’homme au travail: la
motivation repose sur une incitation financière directe
fondée sur le couplage du salaire et du rendement
direct.
 Remise en cause du système taylorien:
 -plus que finir avec le travail parcellisé, ou détruire une
chaîne;
 -envisager un nouveau type de rapport de pouvoir,
de nouvelles formes d’association à la performance,
de nouveaux modes de motivation, l’intégration de
qualifications plus élevées;
 -instaurer de nouveaux rapports entre les hommes,
leur travail et les organisations qui les emploient.
 2. le renversement des pyramides:
 Jan Carlzon: idée au début des années 1980 de
« renverser la pyramide »;
 Ce type de structure: posséder deux caractéristiques
fondamentales:
 -modèle concurrentiel tourné vers le marché: « les
chefs » se trouvent sur le terrain, en contact avec la
clientèle = « meneurs » devant pouvoir compter sur la
coopération et l’engagement de tous les individus;
 -pyramide renversée: aplatie = moins de niveaux
hiérarchiques =
 Niveau de la direction générale: subsister, fixer les
stratégies et ne pas donner d’instructions;
 Niveaux intermédiaires: réduits;
 Actions: apanage du niveau actif = personnel en
contact avec le marché.
 3. la mobilisation des salariés:
 Tendances observées dans l’exercice du pouvoir:
 -définir et mettre en place des procédures de
mobilisation des salariés fondées sur une intégration
large et diverse et non sur des moyens d’incitation plus
directs;
 -passer par la définition et le pilotage de structures
éclatées, la décentralisation des pouvoirs, la mise en
place de systèmes de rémunération élargie, les formes
de rassemblement et de capture des intelligences.
 Exercer le pouvoir: faire valoir son influence sur des
entités modulaires, facilement évolutives;
 Le salaire: un facteur moins important de l’adhésion
individuelle;
 Le pouvoir: indirect mais omniprésent, plus incitatif que
coercitif, plus dilué, non absent = pilotage par
influence.
 Abandonner des systèmes de contrôle (au sens de la
vérification tatillonne des actions et des acteurs) =
 -orienter et non planifier;
 -remplacer la méfiance par la confiance dans la
direction des collaborateurs;
 -motiver et non pas surveiller;
 -gérer les flux ascendants et transverses d’information
et pas seulement les flux descendants = être à
l’écoute, au moins autant que l’on est émetteur.
 Penser le contrôle à l’envers = passer dans tous
modèles stratégiques ou budgétaires de l’idée de
vérification inquiète à celle, opposée, de pilotage
confiant;
 Penser le contrôle à l’envers = transformer le chef
tatillon en pilote éclairé par un bon système
d’information.
 2- LES NOUVELLES PRATIQUES DE LA GRH
 Ensemble des changements environnementaux +
évolution des mentalités + progrès des systèmes et des
outils d’information + abandon progressif mais encore
relatif des schémas tayloriens = profondes évolutions
du management social.
 A- les tendances lourdes de la GRH:
 Tendances lourdes:
 -perceptibles dans l’organisation et la gestion des
ressources humaines;
 -constatées tous les jours à travers des signes
disparates, parfois contradictoires, et généralement
incomplets dans chaque unité.
 1. le développement de la formation:
 Dans tous les pays:
 augmentation des dépenses de formation;
 Substitution de la formation « investissement » à la
formation « dépense de fonctionnement »;
 Acquisition des formations déficitaires par les
formations internes.
 Prise en compte de cette réalité par les systèmes
d’information et de gestion: définition, pilotage,
appréciation de la formation comme investissement
immatériel en compétences.
 Demain: gérer la formation comme un élément du
processus stratégique = un avantage comparatif
certain.
 2- une communication généralisée et de plus en plus
directe:
 Au-delà de phénomènes de mode: une lame de fond
pour une communication généralisée: souvent une
forme directe;
 Communication directe = pas de réduction de la
communication traditionnelle via le canal des
instances représentatives;
 Évolution qui se dessine = utiliser la gamme complète
des canaux et méthodes de communication
disponibles pour renforcer la motivation du personnel
et augmenter sa compréhension des objectifs de
l’organisation (F. Bournois).
 3- un recrutement plus difficile et plus professionnel:
 La pénurie de main-d’œuvre qualifiée: un
phénomène mondial;
 Augmenter les salaires: peu d’impact sur l’offre;
 Gérer la pénurie = un recrutement plus professionnel
et plus efficace;
 Matière première de l’efficacité = l’information;
 Information:
 -identifier les compétences nécessaires,
 -repérer les compétences sur le marché;
 Inflation des salaires: plus une solution;
 Professionnalisme de la démarche = un gage de
succès face à des marchés du travail complexes et
finalement lacunaires.
 4- la généralisation de la rémunération variable:
 Tendance remarquée: éloignement des employeurs
des structures rigides de rémunération;
 Différentes formules de participation + intéressement +
avantages divers + annualisation des rémunérations …
= complexification des systèmes déjà complexes;
 Chaque salarié: amené à choisir sa structure de
rémunération au vaste bazar des propositions
d’avantages et de formes de gratifications;
 Salaire unique: démodé.
 5- la GRH devient stratégique:
 Une GRH stratégique:
 *une tendance lourde: lisible dans un nombre
croissant d’entreprises, et pas spécialement les plus
grandes.
 *un phénomène mondial.
 La majorité des entreprises: annoncer avoir une
stratégie spécifique;
 Cette stratégie: au sens de stratégie d’entreprise,
fonctionnelle et opérationnelle
 Nombreuses entreprises: traduction de cette stratégie
 en plans d’action.
 Les DRH: participer activement aux décisions
stratégiques.
 B- La recherche de toutes les flexibilités:
 Face à l’ensemble des transformations évoquées:
conduite de politiques diverses par les directions du
personnel;
 Une tendance lourde: dégagée de la totalité des cas
= la recherche de flexibilité;
 Flexibilité: « l’aptitude de l’entreprise à répondre aux
modifications de l’environnement pour assurer le
maintien de ses objectifs fondamentaux ».
 Recherche de la flexibilité: concerner le plan des
temps et rythmes de travail, rémunérations et gestion
de la motivation;
 Pluralité des moyens: parler « des » flexibilités sociales.
 Formes de la flexibilité: diverses;
 Principe de la flexibilité: le même = adapter les
conditions d’emploi et de rémunération aux
évolutions de l’environnement.
 Quelques manifestations de la flexibilité:
 -ici, développer les horaires variables;
 -là, une gestion flexible de la production industrielle,
 -ailleurs, une adaptation permanente des effectifs ou
des horaires,
 -dans toutes les unités, flexibiliser pour absorber les
creux et les pics.
 L’information: matière première de la production de
flexibilité sociale = vigies, guetter les évolutions de
l’environnement à moyen terme;
 Exemple: les clients seront demandeurs demain d’une
plus forte présence de l’après-vente, dont il faut
augmenter les effectifs.
 Les capteurs: prendre au jour le jour le pouls des
comportements sociaux: « ce matin à la prise
d’équipe, l’absentéisme était de 9% dans un atelier,
ce qui conduit à basculer les flux de production ».
 Enjeux de la flexibilité: larges;
 Concerner toutes les organisations voulant à la fois:
 -coller à la demande pour y trouver un avantage
concurrentiel décisif,
 -s’adapter aux rythmes propres à leurs collaborateurs;
 Enjeux: se situer donc dans le moyen terme.
 Le responsable social:
 *pris entre:
 -une demande de plus en plus exigeante émanant du
marché,
 -des salariés de plus en plus hétérogènes dans leur
comportement face aux rythmes de travail;
 *faire preuve d’imagination pour trouver les solutions
réconciliant le marché et les attentes des salariés;
 *des actions de flexibilité à moyen et à long terme de
l’emploi: de la journée à l’année de travail.
 C- Le pilotage d’unités décentralisées:
 1- le développement du pilotage social:
 Pilotage social: mettre en lumière une démarche
caractéristique qui consiste à:
 -fixer des cibles sociales ou socio-économiques à
atteindre à court terme (le mois) ou à plus long terme
(l’année ou le plan social à 3 ans);
 -réguler les écarts enregistrés sur le chemin parcouru
et à déterminer progressivement les nouvelles cibles
souhaitables.
 La GRH:
 *prendre une dimension volontariste;
 *se substituer à une administration sociale plus passive;
 *participer à la mobilisation des hommes pour
l’amélioration des performances.
 2- un pilotage social d’unités décentralisées et plus
autonomes:
 Cellules éclatées : où intelligences mobilisables en
permanence = gestion des hommes: ne peut être
monolithique et monopolisée par quelques
responsables centraux;
 Approche: transversale et décentralisée;
 Responsables du personnel:
 * forces de proposition et de coordination,
 *construire et animer les systèmes de pilotage mis en
œuvre par les responsables opérationnels.
 Séparation dans des chapelles spécialisées et
cloisonnées: révolue = tous les pilotes au poste de
commande et de contrôle pour l’épanouissement de
l’intelligence collective;
 Tendance: augmentation des responsabilités de
gestion des hommes attribuées aux niveaux
hiérarchiques de la production, de la
commercialisation, de l’administration.
 Signification: ingénieur de production, chef des
ventes, responsable de service = attribuer la
responsabilité de recruter, évaluer, récompenser,
promouvoir, former …
 Une tendance forte: conduire, à terme, à la
disparition des services du personnel lourds et
centralisés au profit de structures plus légères venant
en mission de conseil.
 Une réalité: constatée dans un petit nombre d’unités.
 La décentralisation: exercer le « pouvoir par
influence » = l’autorité réelle est renforcée par
l’absence d’autorité apparente
 Autrement dit:
 À la fois:
 -prendre en compte des partenaires et non des
subalternes;
 -être incitatif et non directif;
 -mobiliser plus que commander.
D - Le développement du contrôle de gestion sociale:
 Développement des analyses socio-économiques des
ressources humaines;
 Accompagnement de la mise en place de
procédures de contrôle de gestion-contrôle de
gestion ressources humaines.
 Définition du contrôle de gestion sociale:
 Un système d’aide au pilotage social d’une
organisation, ayant pour objectif de contribuer à la
gestion des ressources humaines dans leurs
performances et leurs coûts.
 Distinction du contrôle social stratégique et du
contrôle social opérationnel:
 Le contrôle de gestion stratégique:
 Il permet à la direction d’appréhender la nature des
hypothèses conditionnant de manière déterminante
pour un long terme les activités et les structures de
l’entreprise jugées les plus aptes à lui permettre de
réaliser ses finalités.
 Dans cas du contrôle social: celui des options à long
terme prises par les directions générales et des
ressources humaines, concernant les structures de
rémunérations, l’évolution des compétences,
l’accroissement des coûts sociaux;
 Celui des choix des processus de contrôle, c’est-à-dire
de la structure et du fonctionnement du système.
 Le contrôle de gestion sociale opérationnel:
 Incite chaque responsable à gérer les facteurs clés de
succès dans le sens requis par la stratégie;
 Permet au responsable de comparer le déroulement
de son action aux objectifs du plan à court terme et
d’identifier les causes des divergences éventuelles
afin d’en déduire la nature des mesures à mettre en
œuvre.
 En matière de contrôle social: concerner
prioritairement la mise en place et le suivi des budgets
de frais de personnel, mais aussi de la gestion
décentralisée des rémunérations, des flux d’effectifs et
de l’ajustement des compétences requises sur les
postes, c’est à dire de la mise en place et du suivi des
tableaux de bord de la gestion sociale décentralisée.
 Des pratiques et un métier:
 Le contrôle de gestion sociale: une démarche, un
ensemble de pratiques et un type de métier au sein
de la GRH.
 Le CGS consiste à:
 -concevoir, mettre en place, animer un système
d’information: définir et faire fonctionner les bases de
données et tableaux de bord permettant de suivre les
salariés, leurs activités, leurs performances et les coûts
qu’ils engendrent;
 -conduire les analyses économiques ou socio-
économiques qu’impose un pilotage rationnel:
 Exemple: l’analyse des évolutions de masse salariale,
l’analyse des évolutions de la performance, l’étude
des écarts sur budgets de frais de personnel, la
détermination des coûts sociaux cachés …;
 -traduire en objectifs, en prévisions, en décisions les
propositions issues des analyses sociales ou socio-
économiques: objet du contrôle budgétaire social de
rassembler ces éléments et de les intégrer dans une
approche budgétaire cohérente.
 En résumé:
 Le CGS: favoriser le pilotage d’une organisation moderne
en présentant des informations quantitatives sur les
éléments dont la mobilisation est la source de sa réussite:
ses ressources humaines.
 Le CGS: représentatif d’un véritable métier pouvant aller
jusqu’à la création de postes de « contrôleurs de gestion
sociale »;
 Métier de CGS:
 -développer des compétences spécifiques;
 -s’exercer aux frontières de la GRH et du contrôle de
gestion financier.
 Question du rattachement des fonctions de CGS: DRH ou
fonction financière;
 Réalité: histoire de l’organisation + affinités de chaque
spécialiste = une grande variété de solutions dans la
répartition des tâches;
 CGS: s’opérer sur la base du partage suivant:
 -le pilotage de la masse salariale et la fixation des
rémunérations: s’effectuer sous la responsabilité de
la fonction « personnel » et de la direction générale;
 -le contrôle budgétaire des activités et des coûts
salariaux et de la performance: du ressort des contrôleurs
de gestion et des responsables décentralisés.
 Rappel introductif sur le développement de la
fonction RH
Assertions Gestion du personnel
Idée principale L’homme est un coût qu’il faut
minimiser
Formation Elle sert à adapter l’homme à
son poste de travail
Horizon de prévision Court et moyen terme
Avantage compétitif Marché ou technologie
Source de l’efficacité Machine+Organisation
productive
Source de la motivation Argent + progression de
carrière
Face au changement L’homme résiste, il faut
souvent le remplacer
GRH
L’homme est une ressource
qu’il faut développer
Elle est un investissement
dans le développement de la
RH
Long terme
Qualité des RH
Machine + Organisation +
Qualité des RH
Argent + progression de
carrière + nature du travail
confié
La RH est flexible, elle peut
s’adapter au changement
La fonction RH

 Les activités:

Les tâches peuvent être regroupées par nature:

- l’administration courante,
- la formation,
- le recrutement,
- la gestion des coûts du personnel,
- le développement social,
- l’information et la communication
- les relations sociales,
- le conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel,
- les relations externes.
Le rôle du responsable RH

 Mettre en pratique les grands domaines de la politique RH.

 Jouer le rôle d’acteur de changement.
 Jouer le rôle de stratège.
 Jouer le rôle de négociateur.
 Jouer le rôle de facilitateur.
 Jouer le rôle de mobilisateur.
 Savoir désamorcer les tensions et les conflits.
 Instaurer un climat serein et apaisé.
 Instaurer une politique de méritocratie.
 Faire preuve de compassion dans les moments difficiles.
 Être à l’écoute des clients internes.
 Être un fin négociateur.
Les compétences clés et la valeur ajoutée du
Responsable RH

 Les compétences clés peuvent être identifiées comme les suivantes :

- La connaissance de la législation du travail,
- La connaissance des techniques de développement RH,
- Les techniques de négociation,
- Un excellent relationnel,
- Une bonne capacité d’expression écrite et orale,
- Une maîtrise des chiffres pour l’élaboration de tableaux de bord et d’états de
reporting,
- Une bonne gestion du stress,
- Un sens de l’écoute très développé,
- Des comportements fondés sur des valeurs telles que l’éthique, la responsabilité
sociale, l’honnêteté, l’impartialité,
- Avoir du leadership,
- Avoir le sens du discernement.
Les compétences clés et la valeur ajoutée du
Responsable RH

 La valeur ajoutée du Responsable RH peut être la suivante:

- La contribution à un bon climat social,
- La mise en place d’une culture d’équité dans le cadre de la
méritocratie,
- La mise en place de process RH efficients,
- Jouer un rôle moteur dans la dynamique du changement,
- Identifier les zones de conflits et de risques,
- Être force de proposition,
- Implémenter la stratégie de l’entreprise au niveau le plus fin en
accompagnant les managers dans la réalisation de leurs objectifs.
Organisations publiques,
organisations privées:
quelles différences?
• Différences organisations publiques/organisations
privées: abordées de plusieurs manières:
• Construction de typologies à partir de critères de:
• - propriété et sources de financement;
• -ceux qui profitent de l’organisation;
• -intensité des contrôles externes qui influencent la
prise de décision;
• -absence d’un marché externe.
• Ces typologies:
• -utiles et éclairantes;
• -ne couvrent que des aspects partiels;
• -ne pas donner une vue d’ensemble des
différences entre les organisations publiques et
les organisations privées.
Axes de rapprochement
des organisations privées et
publiques
• Différences, tenant aux:
• -logiques qui sous-tendent la mission et le
fonctionnement des secteurs public et privé;
• -organes de gestion dans les deux secteurs;
• -organes de contrôle et de régulation en matière
de gestion des personnels;
• -règles régissant les personnels dans les secteurs
public et privé.
Axes de rapprochement

 Similarités:
 -frontières de moins en moins étanches;
 -communauté des enjeux et défis;
 -préoccupations identiques;
 -emprunts réciproques: NMP;
 - tendance de la « privatisation » du SGFP:
contractualisation
FRONTIERE PUBLIC/PRIVE

• Frontière entre secteur public et

secteur privé:
• Découper deux mondes de
nature distincte:

• Le monde public : a priori peu

évolutif, centré sur des rapports
d’autorité et de contrainte,
offrant un confort à ses salariés;
• Le monde privé: dynamique,
mouvant, soumis à d’importantes
pressions pour plus de
compétitivité
• Frontière entre public et privé:
• Pas simple à définir;
• Fondée sur des bases économico-juridiques et sur des
usages historiques différenciés;
• Distinction classique dans de nombreuses disciplines:
droit, comptabilité, économie…
• Socle fréquent des raisonnements des gestionnaires pour
présenter les spécificités du management des
administrations au regard des entreprises.
 Dichotomie entre secteur public et secteur privé:
 -artificielle et stérile;
 -ne se limite pas à une simple question de
frontière déplaçable selon les enjeux (politiques).
 Établir frontière = posséder des critères clairs de
distinction pour classer les différentes
organisations de part et d’autre de la frontière.
 Définition du champ du public: mise en avant de
différents types de critères possibles (de façon
explicite ou implicite):
 -existence de statuts juridiques spécifiques;
 -réalisation de missions d’intérêt général;
 -gestion particulière des personnels.
Pratiques RH au sein des
organisations publiques et
privées

 Un des schèmes les plus puissants de représentation

du monde social: coupure entre les « fonctionnaires
qui disposent d’un statut » et les « salariés du privé qui
vivent dans le risque »;
 La « grande différence » entre public et privé en
termes de gestion des personnels: au centre du débat
sur la fonction publique.
 Les sources du droit de la FP
 La Constitution:
Art. 31 : Egal accès aux emplois publics
Art. 29 : Droit de grève
Art. 49 : Le Roi nomme dans certains emplois civils et militaires
Art. 91 : le chef de gouvernement: nommer dans les emplois civils
des administrations publiques
Art. 71 : domaine de la loi : * S.G.F.P * Garanties fondamentales
accordées aux fonctionnaires civils et militaires
Art.89: le gouvernement dispose de l’ administration.
 Le SGFP

 les lois (loi sur les pensions, loi sur les retenues sur rémunération
pour absence irrégulière, loi sur la déclaration des biens, loi sur
l’interdiction de cumul d’une pension et d’une rémunération ).
 Les sources du droit de travail
 Les sources de droit interne  Les sources internationales :

Les sources classiques : Les sources professionnelles:

 La constitution;  Le contrat de travail;
 La loi;  Les usages;
 Le règlement;  Le règlement intérieur;
 La jurisprudence.  La convention collective.

 OIT : Organisation Internationale du Travail

 OAT : Organisation Arabe du Travail
Texte / SGFP CT
Domaine

Teneur et hiérarchie Dahir (n° 1-58- CHAABANE 1377 / Loi promulguée par dahir contresigné par le Premier Ministre ( n° 1-
du texte 24 FEVRIER 1958) 03-194 du 14 REJEB 1424 / 24 SEPTEMBRE 2003 portant promulgation
+ décrets d’application de la loi n° 65-99)
+décrets d’application
Motifs -acte fondateur de la fonction
publique, d’une certaine -doter le Maroc d’un code moderne et attractif pour l’investisseur;
conception de l’Etat, d’une -compiler l’ensemble des textes dans un même document;
certaine conception du Service -se conformer aux dispositions prévues
Publique; en matière des droits de l’homme et sur
-définir droits et obligations des les droits et libertés constitutionnelles;
fonctionnaires; -se conformer aux conventions internationales ratifiées par le Maroc;
-conçu dans un contexte de -mettre en place les conditions
rupture avec le régime du d’amélioration de l’environnement
protectorat, de dualisme de travail;
statutaire (chérifien et français), -introduire de nouveaux de
de pression des besoins et de fonctionnement dans le management des relations sociales.
pénurie des cadres:
+accélération de la
marocanisation de
l’administration;
+éviter de compromettre le
principe de continuité.
-instituer une fonction publique
intègre, compétente et non
politisée, en offrant des
protections pour les
fonctionnaires;
-constituer une garantie
d’égalité et d’équité des
citoyens devant l’action
publique.
Texte/domaine SGFP
Composition (?) -7 chapitres;
-4 sections;
-5 sous-sections;
-89 articles (94 après
complément):
Chapitre premier: principes
généraux et conditions
juridiques des fonctionnaires
Chapitre II: organisation de
la fonction publique
Chapitre III: droits et devoirs
des fonctionnaires
Chapitre IV: accès à la
fonction publique et
règlement de la carrière
Chapitre V: sanctions
disciplinaires
Chapitre VI: sortie de service
Chapitre VII: dispositions
diverses et transitoires
CT
-8 livres;
-16 titres;
-62 chapitres;
-60 sections;
-5 sous-sections.
Livre préliminaire
Livre premier: des
conventions relatives au
travail
Livre II: des conditions de
travail et de la rémunération
du salarié
Livre III: des syndicats
professionnels, des délégués
des salariés, du comité
d’entreprise et des
représentants des syndicats
dans l’entreprise
Livre IV: le comité
d’entreprise
Livre V: des organes de
contrôle
Livre VI: du règlement des
conflits collectifs du travail
Livre VII: dispositions finales
Textes/domaines SGFP
Champ d’application Régir ensemble des
fonctionnaires des
administrations centrales de
l’Etat et des services
extérieurs qui en
dépendent.
Exclus: magistrats, militaires
des forces armées royales,
corps des administrateurs
du ministère de l’intérieur.
Statuts particuliers
dérogatoires à certaines
dispositions: membres du
corps diplomatique et
consulaire, corps
enseignant, corps de
l’inspection générale des
finances, la police,
administration pénitentiaire
sapeurs-pompiers, agents
service actif de
l’administration des
douanes et impôts indirects,
inspecteurs, contrôleurs et
gardes-maritimes de la
marine marchande, les
officiers de port et le
personnel des phares, le
personnel des eaux et
forêts.
CT
Personnes liées par un
contrat de travail quels que
soient ses modalités
d’exécution, la nature de la
rémunération et le mode
de son paiement, la nature
de l’entreprise dans
laquelle il s’exécute:
entreprises industrielles,
commerciales, artisanales
et les exploitations agricoles
et forestières et leurs
dépendances; entreprises
et établissements à
caractère industriel,
commercial ou agricole
relevant de l’Etat et des
collectivités locales;
coopératives; sociétés
civiles; syndicats;
associations et
groupements de toute
nature.
Définitions:

• Fonctionnaire:
• Toute personne nommée • Salarié:
dans un emploi
• Toute personne qui s’est
permanent et titularisée
engagée à exercer son
dans un grade de la
activité professionnelle
hiérarchie des cadres de
sous la direction d’un ou
l’administration de l’Etat.
plusieurs employeurs
moyennant
rémunération, quelque
soient sa nature et son
mode de paiement
Les bases du lien de
subordination
 Fonction publique:  Secteur privé:
 Le Statut Général de la
Fonction Publique.  Sources du droit de
 Appartenance des travail = le contrat.
fonctionnaires à des
corps comprenant  Fondement du droit
plusieurs grades; du travail: volonté
chaque grade
subdivisé en échelons. des parties.
 Grade d’un
fonctionnaire: ne pas
emporter
nécessairement un type
d’emploi = séparation
du grade et de
l’emploi.
Le recrutement
• Fonction publique:
• Par la voie du concours= respect
de l’égalité entre candidats.
• Concours: norme de
recrutement dans la fonction
publique;
• Rupture avec charges
héréditaires ou cessibles;
• Moyen d’éviter le favoritisme;
• Répondre à l’exigence
d’anonymat;
• Instrument privilégié de sélection
fondé sur l’évaluation de la
compétence du candidat.
• Fonction publique: au service de
l’intérêt général.
• Secteur privé:
• Modes de recrutements
diversifiés = sur dossier, à
partir d’un CV, après un ou
plusieurs entretiens,
graphologie, tests
psychotechniques…
• Liberté pour l’employeur de
recruter qui il entend;
• Liberté: répondre aux
objectifs de l’entreprise;
• Entreprise = structure
agrégeant des facteurs de
production pour en tirer un
rendement maximal;
• Libre choix de recrutement:
corollaire de la raison
d’être de l’entreprise.
Le recrutement
 Concours: assurer au
lauréat un poste à vie  Offres d’emploi:
rémunéré par l’Etat; pas forcément
 Concours: possibilité rendues publiques;
d’être suivi d’une période
plus ou moins longue de  Importance du
formation;
réseau personnel et
 Période de formation:
statut de stagiaire avec professionnel.
possibilité de
licenciement en cas de  Système de
non satisfaction, sans
indemnité. recrutement:
 Reproche au système de souvent accusé
concours: trop de place d’être
au bachotage, recruter
des surdiplômés = frustrés discriminatoire,
par leur poste. opaque.
 Le recrutement

SGFP CODE DU TRAVAIL

Les conditions générales :
 Nationalité marocaine ;
 Jouissance des droits civiques, Il est autorisé à tout employeur de définir
et être de bonne moralité ; les condition d’accès à un
 Aptitude physique pour emploi(qualifications, compétences,….. )
l’exercice de l’emploi; .
Admission définitive au
Interdiction de sélectionner des
Les conditions concours.
candidats sur des critères discriminatoires
d’accès Article 21 du SGFP directs ou indirects liés à leur origine,
Les conditions particulières, sexe, âge, convictions religieuses,
déterminées par les différents statuts activités syndicales, nom de famille,
particuliers : situation familiale, état de santé,
 Age; handicap.
Article 9 du code du travail
Condition de diplôme;
 Conditions particulières d’aptitude
physique.
Le licenciement
 Fonction publique:  Secteur privé:
 Forme de contrat
 Statut de répandue: CDI;
fonctionnaire à vie;
 Existence de CDD et
 Cas de intérimaires: durée limitée
licenciements: dans le temps, en incluant
un éventuel
extrêmement rares; renouvellement.
 Pas de licenciement  Caractéristique du contrat
économique = en d’intérim: se composer de
deux contrats = contrat
cas de fermeture entre salarié et entreprise
d’un service: de travail temporaire +
reclassement contrat entre entreprise
employeur et entreprise
automatique des auprès de laquelle se
agents. déroule la mission de
l’intérimaire.
La mobilité
 Fonction publique:  Secteur privé:
 Mobilité géographique
des fonctionnaires:  Mobilité interne:
importante; faible;
 Mobilités catégorielles  Mobilité externe:
et structurelles: faibles;
importante.
 Globalement, mobilité
au sein de la fonction
publique: importante;
 Mobilité externe: faible.
La rémunération
 Fonction publique:
 Déterminée par indice du
fonctionnaire = montant
de points déterminé par
le corps auquel il
appartient et ancienneté
au sein du corps;
 Dictée par les
fondements de la
fonction publique
(égalité et # favoritisme =
impersonnalité);
 Impersonnalité au
bénéfice de
l’identification des
fonctions.
 Secteur privé:
 Prévalence de la liberté;
 Relève du contrat passé
entre salarié et
employeur;
 Encadrement de cette
liberté par des planchers
(SMIG) et interdiction de
toute pratique
discriminatoire.
 Encourager le
recrutement et
promotion des plus
productifs.
288

Les droits du fonctionnaire en activité :

Droit à la rémunération :
Tout fonctionnaire a droit, après service fait, à une
rémunération,

Le traitement +les indemnités.

 La rémunération des fonctionnaires: régie par
des dispositions législatives et règlementaires
(fondement dans le SGFP et divers statuts
particuliers).
 Les droits du fonctionnaire en activité :

Nature juridique :

La rémunération = un élément de la situation

statutaire et réglementaire du fonctionnaire 
déterminée par les lois et règlements ; elle peut à
tout instant être modifiée unilatéralement par des
mesures réglementaires.
 Les droits du fonctionnaire en activité :

Après service: le fonctionnaire devient créancier de sa

rémunération : la situation du fonctionnaire à l’égard de sa
rémunération change de nature : elle devient subjective, la
dette de l’administration ne peut plus être unilatéralement
modifiée par elle.
 Les droits du fonctionnaire en activité :

I- La rémunération :
Rémunération = traitement + prestations familiales + toutes
autres indemnités instituées par les textes législatifs ou
réglementaires (art. 26 SGFP et art.8 du SPPC).

I- Le traitement :
Traitement = traitement de base + indemnité de résidence
(décret n° 2.73.723 du 31 décembre 1973).
 Les droits du fonctionnaire en activité :

A- Le traitement de base :
TB = nombre d’indices x valeurs annuelles du point d’indice
selon les tranches ci-après:

Tranches d’indices Valeurs annuelles en DH

1 à 100 98,85
101 à 150 79,62
Au-delà de 150 50,92
294

ILLUSTRATION

cadres administratifs communs

GRILLE INDICIAIRE
ECHELON
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 EXCEP-
ECHELLE TIONNELLE
1 107 109 112 115 117 119 122 124 126 128 131
2 119 124 128 133 136 139 144 148 153 158 -
3 126 130 134 139 146 153 161 170 175 181 -
4 131 135 140 147 154 162 171 179 188 200 -
5 137 141 150 157 165 174 183 192 201 220 -
6 151 161 173 185 197 209 222 236 249 262 -
7 177 193 208 225 242 260 277 291 305 318 -
8 207 224 241 259 276 293 311 332 353 373 -
9 235 253 274 296 317 339 361 382 404 438 -
10 275 300 326 351 377 402 428 456 484 512 564
11 336 369 403 436 472 509 542 574 606 639 704
 Les droits du fonctionnaire en activité :

B- L’indemnité de résidence :

- allouée en fonction du lieu d’affectation

* classement des fonctionnaires en 2 groupes
* classement des provinces et préfectures en
3 zones.
 Zone A: provinces d’Al Hoceima- Azilal-Boujdour-Boulmane-
Figuig-Errachidia-Laayoune-Es-Smara-Tata-Oued Eddahab-
Ouerzazate-Tan-tan-Tiznit-Cercle d’Irherm (province d’Agadir)

 Zone B: province d’Agadir à l’exception des cercles d’Irhem et

d’Inezgane et de la commune urbaine d’Agadir-Beni-Mellal-
Chaouen-El-Kelaa des Sraghna-Essaouira-Khénifra-Marrakech à
l’exception des communes urbaines de Marrakech-Nador-
Oujda-Taza

 Zone C: préfecture de Casablanca-Rabat-Salé-province d’El-

Jadida-Fès-Kénitra-Khémisset-Khouribga-Meknès-Safi-Settat-
Tanger-Tétouan-Commune urbaine Agadir-Marrakech-Cercle
d’Inezgane (province d’Agadir)-Province de Benslimane-Sidi
Kacem-Larache-Taounate
 Les droits du fonctionnaire en activité :

II- Les régimes indemnitaires :

deux catégories d’indemnités : les indemnités à

caractère permanent et les indemnités à caractère
occasionnel.
 Les droits du fonctionnaire en activité :

A- Les indemnités et primes à caractère permanent :

Indemnités liées au grade :

constituer, dans les faits, un complément de
traitement puisque leur attribution est liée à la
seule condition d’appartenir à un grade déterminé
;
entrer en ligne de compte pour le calcul de la
pension.
 Les droits du fonctionnaire en activité :

B- Les indemnités à caractère occasionnel :

Indemnités destinées à rémunérer des sujétions

particulières, à couvrir des frais inhérents à
l’exercice d’une fonction ou des charges à
caractère social.
 Les droits du fonctionnaire en activité :

1- les allocations familiales :

- allocations familiales = taux mensuel de 200DH par
enfant, jusqu’à concurrence de 3 enfants, et de 36 DH au titre
des autres enfants, dans la limite de 6 enfants, à la charge du
fonctionnaire;
- allocations de naissance = 150 DH au titre des
enfants à la charge du fonctionnaire (100 DH pour les agents
temporaires) (décret n° 2.58.1381 du 27 novembre 1958 et
arrêté du 30 Mars 1959).

2- les indemnités de fonction :

 Les droits du fonctionnaire en activité :

Taux mensuels

Fonctions Indemnité pour

Indemnité de
utilisation de
fonction
voiture personnelle

Chef de division 1000 2000

Chef de service 500 1250

Décret n° 2.75.864 du 19 janvier 1976

1
302

Les droits du fonctionnaire en activité :

3) Indemnité de déplacement :
a/ à l’intérieur du Maroc
Taux de base
Groupes Pendant les 15 premiers
jours dans la même A compter du 16è jour dans
localité la même localité
I 25 DH 20
II 18 DH 15
III 15 DH 12
IV 12 DH 10
V 10 DH 8

1
 Les droits du fonctionnaire en activité :

Groupe I : Administrateur principal et grades

assimilés (hors échelle)
Groupe II : Echelle 11
Groupe III : Echelles 8, 9, 10
Groupe IV : Echelles 6 et 7
Groupe V : Echelles 1, 2, 3, 4 et 5

1
 Les droits du fonctionnaire en activité :

b/ à l’étranger :

• Les taux de l’indemnité pour frais de mission = taux de

l’indemnité journalière de séjour fixé par l’arrêté n° 719.85
du 21 mai 1985 majoré de 100 % (décret n° 2.75.864 du 19
janvier 1976) ;

• A/Cdu 1.10.1986 : circulaire du Premier Ministre n° 1242

Cab du 7 août 1986.

1
 Les droits du fonctionnaire en activité :

- Ministres d’Etat, Ministres,

Secrétaires d’Etat………….……..…….. 2.500 DH/j
- SGL de Ministère…...…….........………. 1.800 DH/j
- Directeurs d’Adm. Central, Directeurs
des Etab. Public. et chargés de mission
auprès du Premier Ministre…….....….. 1.500 DH/j
- HE et échelle 11...…...…………....… 1.200 DH/j
- Echelles 8, 9 et 10…...……...……….……. 900
DH/j
- Echelles 1 à 7…...……...…………………. 600
DH/j

1
306

Les droits du fonctionnaire en activité :

4/ Indemnité pour travaux supplémentaires :

Indemnité pour heures supplémentaires
(Taux horaire en DH)

Jusqu’à 14 A partir
par mois de la 15 H

Agents d’exécution :
- Option dactylographie :
* indices réels 199 à 1,60 1,90
128...
* indices réels 133 à 2,00 2,40
158...
- Option administrative 2,00 2,40
....
1
307

Les droits du fonctionnaire en activité :

4/ Indemnité pour travaux supplémentaires (suite) :

Indemnité pour heures supplémentaires
(Taux horaire en DH)
Jusqu’à 14 A partir
par mois de la 15 H
Secrétaires :
- Option sténodactylo
- Option administrative 2,00 2,40
....
* indices réels 137 à 2,00 2,40
141...
* indices réels 150 à 2,65 3,15
192...
* indices réels 201 à 3,45 4,10
1
220...
308

Les droits du fonctionnaire en activité :

4/ Indemnité pour travaux supplémentaires (suite) :

Indemnité pour heures supplémentaires
(Taux horaire en DH)
Jusqu’à 14 A partir
par mois de la 15 H
Secrétaires principaux :
* indices réels 151 à 197... 2,65 3,15
* indices réels 209 à 262... 3,45 4,10
* indices réels 305 à 318...
Administrateur Adjoint :
- 3,45 4,10
Stagiaire…………….……
Limite : 52 heures par mois (circulaire n° 7 FP du 9 février
1974.
1
 Les droits du fonctionnaire en activité :

5- Indemnités de risque :

Allouées aux agents qui, dans le cadre de l’exercice de leur

fonction, s’exposent à des risques certains exp :
* Personnel de la santé : (entre 500 et 700 dh/mois)
* Personnel de l’administration pénitentiaire
(entre 1055 et 5000 dh/mois)
* Personnel de la DGSN (900 dh/mois)
* Personnel de la protection civile (1370 dh/mois)
* Infirmiers et assistants médicaux (900 dh/mois)
* Personnel de l’imprimerie officielle (entre 700 et
900dh/mois)

1
 Les droits du fonctionnaire en activité :

6- Avantages en nature (suite) :

I.R.L à défaut de Dépense d’eau,
logement en de chauffage et Voiture Autres
Bénéficiaires Téléphone
nature(1) éclairage de service avantages

Membre de 5.000 dh/mois À la charge de Catégorie 2 voitures Personnel

gouvernement 15.000 dh/mois l’Etat en totalité « A »(2) de services de maison
(Ministres)
Ambassadeurs Logement À la charge de Catégorie Voiture Personnel
meublé l’Etat en totalité «A» de service de maison
Gouverneurs 500 dh/mois (3) À la charge de Catégorie Voiture Personnel
2.500 dh/mois l’Etat en totalité «A» de service de maison
Secrétaire 5.350 dh/mois 5.350 Voiture Un
Généraux de 10.000 dh/mois dh/mois de service chauffeur
Ministère

1
311

Les droits du fonctionnaire en activité :

6- Avantages en nature (suite) :

I.R.L à défaut de Dépense d’eau,
logement en de chauffage et Voiture Autres
Bénéficiaires Téléphone
nature(1) éclairage de service avantages

Directeur 800 3.000

d’Adm. Cent. 6.000 dh/mois 3.380 dh/mois
dh/mois dh/mois
Directeur 3.380 dh/mois 800 3.000
de Cabinet dh/mois dh/mois
de Ministre (4)
(1) : indemnité représentative de logement
(2) : les frais de construction et d’entretien des lignes d’installation et d’entretien des
postes, les redevances d’abonnement et les taxes de communication sont à la charge
du budget de l’Etat
(3) : Indemnité d’ameublement
(4) : Rémunération forfaitaire (16.000 dh

1
 Exemple de calcul de traitement de base:
 Un fonctionnaire classé à l’échelle de rémunération n° 8
et au 9° échelon de son grade (indice 353) ou à un
indice équivalent;
 Calcul du traitement de base:
 -calculer valeur des 150 premiers points soit:
 150 x 79,62 DH = 11 943 DH
 -calculer valeurs des points indiciaires au-delà de 150
soit: 353 – 150 = 203 soit 203 x 50,92 DH = 10 336,76 DH
 Le traitement de base annuel pour l’indice 353 est:

 Valeur 150 = 79,62 x 150 50,92 x 203 valeur 150
 11 943 + 10 336,7
 22 279,76 DH
 traitement de base
 pour l’indice 353
 Traitement de base: le même quel que soit le
grade ou l’emploi:
 Quand l’indice est inférieur ou égal à 150, il n’ y a
qu’une seule valeur;
 Quand l’indice est supérieur à 150, il faut calculer
deux valeurs.
exercice:

Quel est le traitement de base annuel pour un

fonctionnaire classé à l’échelle n° 11, 10° échelon et à
l’indice 639 ou appartenant à un grade correspondant
au même classement et ayant le même indice 639;
sachant que ce fonctionnaire travaille dans une zone
entrant dans la catégorie B: calculer son traitement.
La rémunération dans le secteur privé :

 Dans le cadre d'un contrat d'emploi, la rémunération est l'ensemble des

salaires ou des prestations fournies par un employeur à chacun de ses
salariés en rétribution de leurs services.
Elle est calculée :
 Dans les activités non agricoles, sur la base de la rémunération versée aux
salariés pour 1 heure de travail : Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti
 Dans les activités agricoles, sur la base de la rémunération versée pour une
journée de travail :Salaire Minimum Agricole Garanti

SALAIRE BRUT :  Les avantages en nature

 Salaire de base
 Les heures supplémentaires
 Prime d'ancienneté
 Les autres primes
 Les indemnités
LES RETENUES SUR SALAIRE :
 Les avances sur salaire
 Les amendes
 Saisie sur salaire
Le système de la carrière
 Fonction publique:  Secteur privé:
 Pas d’interdiction
 Accès à un corps pour faire carrière
ou un cadre dans la même
d’emploi en vue entreprise;
d’accomplir  Pas de garantie non
l’ensemble de la plus;
carrière et gravir  Époque
peu à peu les contemporaine:
tendre vers des
échelons. changements
d’orientation de
carrière tout au long
de la vie.
 La promotion et la gestion de carrières

 Modalités de promotion dans le SGFP : Selon les articles 28-36

 Avancement d’échelon
 Avancement de grade

AVANCEMENT D’ECHELON: L'avancement d'échelon s'accomplit suivant

 L'ancienneté
 La note professionnelle chiffrée attribuée au fonctionnaire, par le
L’évaluation
chef deLal'administration,
notation
sur la base d’un système d’évaluation et de
 notation.
Les tâches et les exigences Comporte un entretien portant sur les éléments
professionnelles, de notation, les notes chiffrées de 0 à 20
 Le rendement, attribuées au fonctionnaire, ses qualifications
professionnelles compte tenu des missions qui
 La capacité de l'organisation, lui sont dévolues et sur l'évolution de sa
 La discipline carrière professionnelle en terme
 Les efforts déployés en matière d'avancement et de mobilité.
de recherche et d'innovation Elle débouche sur l'élaboration d'un rapport.
 Modalités de promotion dans le code du
travail:
 Dans le secteur privé:

 -rien n’interdit qu’un salarié fasse toute sa carrière

dans la même entreprise,
 -rien ne le garantit non plus (absence d’articles
régissant les modalités de promotion).
 Mesures disciplinaires
Code du travail :

 L’application de la sanction: nécessiter qu’elle soit prévue au règlement

intérieur ou dans le code du travail et qu’une procédure destinée à respecter
les droits de la défense du salarié soit respectée.
 Sont interdites: les amendes et autres sanctions pécuniaires, les sanctions
discriminatoires…
 l’application des mesures disciplinaires: code du travail distingue entre les
fautes graves et non graves:
 Les fautes non graves: pas de définition , pas de liste limitative;
 l’employeur: décider de l’opportunité de la décision; les sanctions: prises
graduellement
 Les fautes graves: une liste non limitative qui figure dans l’article 39 du code
du travail
 Mesures disciplinaires
Code du travail :
 Les sanctions disciplinaires: prises d’une manière graduelle

1) L’avertissement
2) le blâme
3) Un deuxième blâme ou la mise à pied pour une durée n’excédant pas
huit jours
4) Un troisième blâme ou le transfert à un autre service ou à un autre
établissement

NB : pas de procédure spécifique pour les deux premières sanctions

et une procédure pour les deux dernières sanctions
 Mesures disciplinaires
le statut général de la fonction publique :
Les sanctions: revêtir un caractère fonctionnel  ne frapper le
fonctionnaire que dans ses intérêts de carrière;
es sanctions: définies limitativement par le SGFP (article 66 SGFP), par
ordre croissant de gravité :
 L’avertissement,
 Le blâme,
 La radiation du tableau d’avancement,
 L’abaissement d échelon,
 La rétrogradation,
 La révocation sans suspension des droits à pension,
 La révocation avec suspension des droits à pension.
Deux autres sanctions d’ un caractère particulier :
 L’exclusion privative de toute rémunération, sauf les prestations
 Mesures disciplinaires :

le statut général de la fonction publique

Toutefois, certaines sanctions: possibilité d’être annulées selon les contextes par :
 Réhabilitation administrative : Sur demande et après avis des conseil de
discipline:
Conditions :
• 5 ans s’ il s’agit d’un avertissement ou d’un blâme et 10 ans pour les autres
sanctions ;
• non exclusion des cadres ;
• comportement jugé satisfaisant durant la période exigée
• effacement de toute trace de la sanction du dossier de l’ intéressé :
reconstitution du dossier dans sa nouvelle composition.
 Annulation par le juge administratif.
 La cessation d’activité
Cas du statut général de la fonction publique :
La cessation définitive des fonctions:
-entraîner la radiation des cadres et la perte de la qualité de
fonctionnaire,
-résulter de 4 La démission
situations principales :
régulièrement Le licenciement
acceptée

L'admission à la
La révocation
retraite.
 La cessation d’activité

Cas du code du travail

Un contrat de travail: possibilité de cesser soit par la volonté du salarié
(démission), soit par la volonté de l’employeur (licenciement), soit par obligation
légale (départ en retraite), soit par accort mutuel (CDD) :
 La démission:
 Comme c’est le cas dans la fonction publique: être régulière = émaner d’une
volonté réelle, sérieuse et non équivoque, et faite par écrit et signée et
approuvée par les services compétents.
 La démission: être simple et sans conditions; aucune règle de forme n’est
imposée par le code
 Accord mutuel (CDD)
Pour tout contrat à durée déterminée: arrêt du travail ne s'effectue qu'à la fin du
délai fixé par ce contrat. Autrement dit, ce contrat: ne peut s'achever que si
l'employeur et le salarié décident tous les deux d'y mettre fin.
 La cessation d’activité
 Départ en retraite :
Le départ à la retraite: fixé à 60 ans pour tout salarié au sein de
l’entreprise. Toutefois: possibilité de continuer à occuper son poste
après cet âge par arrêté de l'autorité gouvernementale chargée
du travail sur demande de l'employeur et avec le consentement du
salarié.
Code du travail: Article 526
 La cessation du fait du licenciement
L’employeur: ne mettre fin au CDI que sur la base d’un motif
valable, lié à l’inaptitude du salarié, à sa conduite ou à un motif lié
aux nécessités de fonctionnement de l’entreprise
En cas de licenciement d’un salarié pour un motif lié à la
discipline: recommandé de respecter des obligations prévues par
le code du travail.
Code du travail: Article 35
Tableau récapitulatif
à propos des caisses
de retraite
 CNSS CMR RCAR CIMR

Régime juridique Instituée par le dahir Créée par le dahir Institution dotée de la Créée en 1949 sur
n°1-59-148 du 31 du 2 mars 1930, personnalité morale et l’initiative d’un
décembre 1959, établissement de l’autonomie ensemble
établissement public public, placée financière, créée par d’employeurs du
doté de la sous la tutelle du le dahir portant loi n° secteur privé, statut
personnalité morale Ministère de 1-77-216 du 4 octobre d’une association
et de l’autonomie l’Economie et des 1977, gérée par la patronale régie par
financière sous la Finances, CNRA (caisse le dahir du 15
tutelle du Ministère de réorganisée en nationale de retraite et novembre 1958
l’Emploi et des 1996 par la loi n° d’assurances), relatif aux
Affaires sociales 43-95 et loi 11-71 organisme public géré associations, soumise
CA (tripartite: du 30 décembre par la CDG depuis 2003 aux
représentants des 1971 telle que Comité de direction: dispositions de la loi
salariés, ceux des modifiée et représentants du n° 09-03 complétant
employeurs et de complétée en gouvernement, ceux la loi n° 17-99 portant
l’Etat). 1989 et 1997 des affiliés et ceux de code des
Depuis 1958: l’administration assurances, mais en
gérée est exclue en 2007
administrativeme
nt par le S des P
du MEF
(dysfonctionneme
nts) et 1996: CA
(tripartite:
représentants de
l’Etat, CC,
personnels et
retraités)
 CNSS CMR RCAR CIMR
Régime de base Régime de base Régime de base Régime
obligatoire obligatoire obligatoire et complémentair
complémentair e
e
Champ Salarié du privé Personnel civil et Personnel non Salariés affiliés à
d’application militaire de titulaire de l’Etat la CNSS
l’Etat, personnel et des
des collectivités collectivités
locales, locales, le
personnel de personnel des
certains EP EP soumis au
contrôle
financier de
l’Etat
financement Répartition avec constitution 2/3 Répartition avec
de provision capitalisation constitution de
1/3 répartition provision
 Principe de la répartition: solidarité entre les
générations de fonctionnaires, consistant à financer
les retraites en cours de paiement, par les cotisations
versées par les fonctionnaires en activité.
 Un régime fondé sur la prévoyance collective, c’est-à-
dire que chaque personne en activité, cotise non
seulement pour elle-même, mais pour les personnes
qui sont déjà à la retraite. La solidarité entre les
générations joue, puisque le financement du régime
est assuré par les cotisations.
 système de retraite par répartition: cotisations, versées
par les actifs au titre de l’assurance vieillesse, utilisées
immédiatement pour payer les pensions des retraités;
  reposer sur une forte solidarité entre générations.
 Régime de retraite par capitalisation: logique
différente = actifs d’aujourd’hui épargnent en vue de
leur propre retraite;
 Cotisations: objet de placement financiers ou
immobiliers;
 Capitalisation: effectuée dans un cadre individuel ou
collectif (accords d’entreprises), ce qui peut
permettre de réintroduire une dose de solidarité.
 CNSS CMR RCAR CIMR
Taux de 11,89% 20% (50-50) 18% (2/3-1/3) Taux variable
cotisation (1/3-2/3) (entre 6,9% et
23%)
Age de 60 ans 60 ans 60 ans sans 60 ans sans
liquidation minoration minoration
plafonnement 6.000,00 aucun 13.800,00 aucun
DH/mois DH/mois
 CNSS CMR RCAR CIMR
Mode de calcul Prestations 2,5% du dernier 2% du salaire Régime en point
de la pension définies en salaire par moyen de la
annuités 50% du année de carrière
salaire mensuel service (revalorisé par
moyen des 8 les salaires) par
dernières année de
années non service
revalorisées plus
1% par année
supplémentaire
maximum 70% du salaire 100% du dernier 90% du salaire aucun
moyen salaire moyen
revalorisé
minimum 1.000 DH 1.000 DH 1.000 DH aucun
 CNSS CMR RCAR CIMR
Revalorisation 4 décrets de Depuis 1989 Suivant Suivant
des pensions revalorisation en l’évolution de la évolution du évolution du
30 ans pension suit salaire des salaire moyen
celle de l’indice affiliés des affiliés
de l’assuré
 droit de grève et syndicalisme
Définition de la grève :
Action collective de contestation, donnant résultat à une rupture complète du
travail des grévistes, menée afin d’avoir la satisfaction de revendications
professionnelles (augmentation de salaire - définir les règles des promotions -
améliorer les conditions de travail...).
L'objectif de l’exercice du droit de grève par des syndicats: la défense des
intérêts économiques, sociaux, et professionnels, individuels et collectifs.

droit reconnu par toutes les constitutions qu’a connues le Maroc dont la dernière de
2011 dans son article 29 en ces termes : «Le droit de grève demeure garanti. Une loi
organique précisera les conditions et les formes dans lesquelles ce droit peut
s’exercer.».
son exercice: soumis à l’interprétation souveraine du juge qui doit apprécier les
revendications des salariés grévistes quant à leur légitimité

Arrêt de la Cour Suprême n° 231 du 31/01/2001 Dossier civil n°369/3/2/99.

Au niveau du code du travail: les principales dispositions
du projet de la loi relative à la grève :
 La loi prévoit un délai de préavis allant de 48 heures à 10 jours.
 L’arrêt du travail peut être déclaré par le syndicat ou les syndicats majoritaires ou
suite à une décision prise à l’issue d’une assemblée générale des salariés.
 L’employeur doit être informé de l’arrêt du travail, cet arrêt ne serait possible qu’en
cas d’échec des négociations…
 La notification de la décision de la grève doit être remise en mains propres au patron
ou à celui qui le représente contre un récépissé.
 La liberté du travail est garantie pour les salariés et les fonctionnaires qui ne
participent pas au mouvement de grève.
 La décision de la grève doit être portée à la connaissance des pouvoirs publics ainsi
que le délégué territorial du ministère de l’Emploi par une lettre recommandée avec
accusé de réception.
Au niveau du code du travail: les principales dispositions
du projet de la loi relative à la grève :

 La lettre de notification de la décision de la grève doit expliquer les motifs, le lieu, la

date et la durée de la grève.
 D’après le projet de loi, l’occupation des lieux du travail par les grévistes est interdit si
cela porte atteinte à la liberté de travail,
 Les actes de violence ou de sabotage à l’intérieur de l’entreprise sont également
interdits.
 L’employeur «ne doit rien entreprendre qui soit de nature à faire échouer la grève »
 Le projet précise que le renoncement à l'avance au droit de grève est nul.
 Il est interdit à l’employeur de procéder au remplacement des grévistes par des
salariés recrutés spécialement à les remplacer pendant la durée de la grève. (Article
496)
 Le non respect de la disposition qui précède est sanctionné par une peine de prison
allant de 3 mois à un an et une amende variant entre 100 et 200.000 DH.
Autres spécificités
 Fonction publique:  Secteur privé:
 Nécessité de la
continuité des  Respect de la
services publics = en grève.
cas de grève des
fonctionnaires ou en
cas de
circonstances
exceptionnelles:
recours à des
travailleurs
occasionnels,
réquisition du
personnel.
LES POSITIONS
Fonction publique
 L’activité: position titulaire d’un
grade, exercer effectivement les
fonctions de l’un des emplois
correspondant à ce grade;
 -soumis à des obligations,
 -bénéficiaire de certains droits et
avantages.
 Dans la même position:
 -congé administratif,
 -congé pour des raisons de
santé, maternité, sans solde,
décharge de service pour
raisons syndicales.
Secteur privé
 Salarié: soumis à
l’autorité de
l’employeur dans le
cadre des dispositions
législatives ou
réglementaires, du
contrat de travail, de la
convention collective
du travail ou du
règlement intérieur.
 Fonction
publique:
 Détachement: placé hors de
son cadre d’origine en
conservant ses droits à
l’avancement et à la retraite;
 -sur demande (administration
de l’Etat, collectivité locale,
établissement public, société
de l’Etat, filiale publique,
société mixte et entreprise
concessionnaire, organisme
privé-intérêt public,
association-utilité publique,
pays étranger ou organisation
régionale ou internationale);
 -d’office (mandat public,
emploi sup)
Secteur privé:
 Permissions d’absences:
 -mariage du salarié (4 jours
dont 1 jour payé) d’un
enfant du salarié ou d’un
enfant issu d’un précédent
mariage du conjoint du
salarié (2 jours);
 -décès d’un conjoint, d’un
enfant, d’un ascendant du
salarié (3 jours dont 1 payé),
d’un petit-fils ou d’un enfant
issu d’un précédent
mariage du conjoint du
salarié (3 jours),
 Fonction publique Secteur privé
 Disponibilité: placé hors  -décès d’un frère, d’une
de son administration sœur du salarié, d’un
frère ou d’une sœur du
d’origine conjoint de celui-ci ou
 -perte des droits à d’un ascendant du
l’avancement et à la conjoint (2 jours);
retraite,  Autres absences:
 -d’office,  -circoncision (2 jours),

 -sur demande.  -opération chirurgicale

du conjoint ou d’un
enfant à charge (2 jours).
 Durée de la mise en disponibilité
Motif Article du S.G.F.P.
1/ sur demande :
- Accident ou maladie grave du conjoint ou d’un Art. 58
enfant
- Engagement dans les Forces Armées Royales Art. 58 (les dispositions relatives
à l’engagement militaire ont été
abrogées)
- Etudes ou recherches présentant un intérêt Art. 58
général incontestable
- Convenances personnelles Art. 58
- Elevé un enfant de moins de 5 ans ou atteint Art. 59 (disponibilité spéciale
d’une infirmité exigeant des soins continus pour les femmes)
- Rejoindre le conjoint Art. 60 (dispositions concernant la
femme fonctionnaire pour suivre
son mari et l’époux
fonctionnaire qui désire rejoindre
le lieu où sa femme exerce ses
fonctions
2/ d’office : Art. 57
Durée
3 ans, renouvelable une fois pour une
période égale
3 ans, renouvelable une fois pour une
période égale
3 ans, renouvelable une fois pour une
période égale
2 ans, renouvelable une fois pour une
période égale
2 ans, renouvelable aussi longtemps que se
trouvent remplies les conditions requises
pour l’obtenir
2 ans, renouvelable sans qu’elle excède 10
ans au total
1 an, renouvelable à 2 reprises pour une
durée égale, possibilité de renouvellement
une 3ème fois sur avis médical
 Fonction publique Secteur privé
 Permission d’absence:
 Mise à disposition:
 -passer un examen,
 -effectuer un stage sportif
national,
 -participer à une compétition
internationale ou nationale
officielle.
 -membres des conseils
communaux: permissions
d’absence pour assister aux
assemblées générales de ces
conseils et aux réunions des
commissions qui en relèvent s’ils
en sont membres (pas payée
sauf cas contraire).
 Fonction publique
 Année sabbatique: congé de
recherche ou de perfectionnement ou
de recyclage accordé aux professeurs
de l’enseignement supérieur, aux
professeurs habilités et aux professeurs-
assistants, pour chaque sept années
consécutives au moins d’exercice
effectif de leurs fonctions en qualité
d’enseignants-chercheurs au Maroc
 -durée: une seule année universitaire
non prorogative,
 -limite: 7% de l’effectif global des
enseignants-chercheurs de chaque
université,
 -compatibilité avec l’intérêt du service.
Secteur privé
 Suspension provisoire du contrat de travail:
 -pendant la durée de service militaire
obligatoire,
 -pendant l’absence du salarié pour
maladie ou accident dûment constaté par
un médecin,
 -pendant la période qui précède et suit
l’accouchement,
 -pendant la période d’incapacité
temporaire du salarié résultant d’un
accident de travail ou d’une maladie
professionnelle,
 -pendant la durée de la grève.
 Congé sabbatique (// disponibilité): congé
non payé d’une année au profit de la
mère salariée pour élever son enfant (en
accord avec son employé)  seul cas
prévu par le CC.
Les obligations
Fonction publique
 Dans le service:
 -obligation d’exercer les fonctions;
 -obligation d’exercice exclusif de la
fonction;
 -obligation d’obéissance hiérarchique;
 -obligation de respecter la légalité;
 -obligation d’impartialité et de
neutralité;
 -obligation de probité et de
désintéressement;
 -obligation de secret professionnel et
de discrétion professionnelle.
Secteur privé
 Salarié:
 - responsable de son acte, de sa
négligence, de son impéritie ou de son
imprudence,
 -soumis à l’autorité de l’employeur et
aux dispositions des textes
réglementant la déontologie de la
profession,
 -veiller à la conservation des choses et
des moyens,
 -les restituer à la fin de son travail,
 -répond de la perte ou de la
détérioration des choses et des
moyens,
 Fonction publique
 Hors du service:  Obligation pour le
 -obligation de
résidence;
 -obligation de
désintéressement;
 -obligation de dignité;
 -obligation de réserve.
Secteur privé
salarié d’informer
l’employeur, en cas de
changement du lieu de
résidence, de sa
nouvelle adresse (main
propre, lettre
recommandée avec
accusé de réception).
Autres droits (libertés
publiques)
Fonction publique
 Le fonctionnaire:
 -subordonné au pouvoir hiérarchique,
 -un citoyen 
 *liberté d’opinion,
 *liberté de groupement,
 *droit syndical,
 *droit d’association,
 *droit à une protection (menaces,
outrages…),
 -possibilité de recours hiérarchique ou
recours pour excès de pouvoir
Secteur privé
 Salarié: possibilité d’adhérer librement
au syndicat professionnel de son choix;
 Salarié: ne peut faire objet de
sanctions disciplinaires ou de
licenciement, pour motifs suivants:
 -affiliation syndicale,
 -activités syndicales,
 -mandat de délégué,
 -race, couleur, sexe, situation
conjugale, responsabilités familiales,
religion, opinion politique, ascendance
nationale ou origine sociale,
 -handicap.
 -entreprise à forte implication:
 *attention portée aux conditions de travail, au bien-être,
 *nécessité d’implication des salariés pour la réussite du business:
l’implication, une composante du business model.
 Trois modèles: conceptions radicalement différentes de la GRH:
 -le premier: reposer sur une conception de la performance assise
sur la qualité des systèmes et des procédures;
 -le deuxième: modèle d’individualisation = privilégier des
approches ciblées (gestion des talents),
 -le troisième: faire prévaloir le sens du collectif et du business =
pas d’implication sans une expérience
 collective commune et forte.
 # RH: pas de mot à dire à propos des critères de cette
performance;
 # les seuls objectifs des RH: contribuer à la
performance de l’entreprise.
 Deux limitations importantes:
 -les RH: avoir un impact sur le contenu des décisions
stratégiques en intégrant plus étroitement les
préoccupations de ressources humaines;
 -RRH: travailler à la performance globale avec des
objectifs qui lui sont propres, de développement des
personnes ou de respect de certaines valeurs.
 *institutions de travail: regrouper des personnes
collaborant à une tâche ou œuvre commune avec
des représentations du travail différentes;
 *élargissement de la perspective au niveau d’une vie:
importance des congés annuels, allongement de la
vie, entrée tardive sur le marché du travail = le travail
ne peut avoir le même poids relatif dans l’existence;
  jeunes embauchés: tenir à la bonne gestion de leur
vie personnelle;
  rapports entre vie personnelle et professionnelle:
une vraie question de GRH = impossibilité de l’ignorer
en établissant une frontière étanche entre les deux
composantes de l’existence;
LE DRH
LES PRATIQUES GRH DANS LES
SECTEURS PRIVE ET PUBLIC
La gestion du
recrutement
La gestion de la formation
 La gestion des compétences: une préoccupation
essentielle pour les grandes entreprises, au cours de la
seconde moitié des années 80;
 Prise de conscience de l’importance des compétences
dans le fonctionnement de l’économie et du rôle de
l’Entreprise dans le développement et l’entretien des
compétences de leurs salariés;
 Apparition de ces pratiques en lien avec remise en cause
des modèles traditionnels d’organisation du travail;
 Pratiques: un des axes permettant d’assurer la flexibilité
des organisations.
 Amorce de l’institutionnalisation de la gestion des
compétences: début des années 90;
 En fait:

 -la gestion des compétences est stratégique;

-la gestion des compétences: un outil d’aide à la

décision;

 -la gestion des compétences: le salarié comme une

« richesse » et non comme une « ressource ».
 QUESTION DE LA FORMATION:
 Débat sur les objectifs de la formation:
 -pas seulement développer des capacités générales
d’adaptation à l’emploi;
 -systèmes de formation: évalués sur:
 +efficacité à s’adapter aux évolutions constantes des
organisations,
 +contenu du travail comme condition nécessaire de
l’accès à l’emploi.
raison de l’usage du terme « compétence »: définir les
objectifs de la formation (professionnelle).
DIVERSITE DES APPELLATIONS
ET DES PRATIQUES

Diversité des intitulés =

 + spectre étendu de pratiques;
 +évolution et enrichissement des pratiques et des
concepts.

 Intitulé « gestion des compétences » en côtoie d’autres,

 +aux significations similaires;
 +émanant d’autres sources;
 +parfois différentes mais utilisées en entreprise.
 NUANCES DES INTITULES:
 -le management des ou par les compétences: une pratique
globale et intégrée au pilotage de l’organisation. Il suppose un
engagement du dirigeant qui fait le choix d’une politique de
développement et de valorisation des compétences et mise sur
cette politique pour développer une stratégie gagnante,
propice aux intérêts de l’entreprise et des salariés.
 -la gestion des compétences: modalités, techniques et outils de
gestion mobilisés par le service Ressources Humaines. L’éventail
des pratiques est plus ou moins large et évolutif. Il en résulte des
variations subtiles dans les intitulés.
 -la gestion par les compétences: la compétence une variable
clé, gouvernant l’ensemble des pratiques de gestion:
 du recrutement à la rémunération des salariés, en
passant par l’évaluation et la formation.
 -la démarche compétence: la dynamique du projet
associant l’ensemble des acteurs de l’entreprise à la
conduite du changement des modes d’organisation et
de gestion du travail afin de les rendre plus propices au
développement et à la valorisation des compétences.
 -le développement des compétences:
 +lien avec une approche du personnel en termes de
capital humain;
 +ensemble des connaissances et des savoir-faire que
possède une population.
 Rentabilité et compétitivité de l’entreprise: tributaires
de l’investissement dans le capital humain;
 S’intéresser aux modalités d’acquisition de ce capital
= dépenses réalisées autant d’investissements;
 Capital humain: traduire la valeur attribuée aux
qualités dans lesquelles s’effectue l’investissement;
 Appréciation de l’état du capital humain: considérer
le niveau et la durée des formations ou procéder à
des analyses sur les compétences, juger de sa
dynamique (manière dont il se constitue) en
examinant les dispositifs pédagogiques, situations
concrètes de travail et modalités de régulation.
 LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES:
 Succès des entreprises: association forte au
développement des compétences de leurs employés;
 Entreprises: consacrer important budget au
développement des compétences de leur main-
d’œuvre;
 Développement des compétences: pas une
responsabilité exclusive des entreprises ===
gouvernements, établissements d’enseignement, milieu
de travail: apporter contribution dans le domaine;
 === pays s’appropriant une approche stratégique en
matière de formation = avantage sur pays laissant ces
initiatives aux seules entreprises.
 Prise de conscience par les entreprises: nécessité
d’investir massivement pour améliorer les
compétences de leurs employés.
 Connaissances:
 -rapidement dépassées;
 Mises en application, de plus en plus vite, des
nouvelles technologies
 === porter attention particulière à l’utilisation des
techniques et des programmes dans ce domaine.
 Définition:
 Développement des compétences: référence aux
activités d’apprentissage susceptibles d’accroître le
rendement actuel et futur des employés en
augmentant leur capacité d’accomplir les tâches qui
leur sont demandées par l’amélioration de leurs
connaissances, de leurs habiletés et de leurs attitudes.
 Description du rendement d’un employé au moyen
de la formule suivante:
 R= f (connaissances, habiletés, attitudes, situation)
 R = rendement; f = fonction.
 En cas de déficience de rendement: donner formation
aux employés;
 Causes de cette déficience:
 -lacunes observées sur le plan des :
 +connaissances,
 +habiletés,
 +attitudes.
 Rendement: dépendre de facteurs contextuels =
technologie utilisée ou qualité de supervision;
 développement des compétences des employés: vivre
des expériences d’apprentissage dont le but = améliorer
leur rendement en modifiant leurs connaissances, leurs
habiletés et leurs attitudes.
 La formation: accroissement des habiletés dont les
employés ont besoin pour accomplir plus
efficacement leurs tâches actuelles.

 Perfectionnement ou développement du potentiel :

amélioration des connaissances des employés ===
mieux accomplir un travail futur.

 Deux approches = développement des

compétences.
 Importance du développement des compétences:
 Combler les lacunes (actuelles et futures) des employés sur le plan du
rendement;
 Lacunes: limiter le travail que les employés accomplir au service d’une
entreprise.
 La formation: importante pour
 -entreprises aux prises avec des taux de productivité:
 +stagnants ou décroissants.
 -entreprises intégrant rapidement des technologies de pointe à leur
processus de production === touchées par le manque de
connaissance et d’habiletés de leurs employés.
 DC:
 -améliorer le sentiment d’appartenance à l’organisation;
 -améliorer leur perception de l’organisation.
 Le développement des compétences:
 Appel à un grand nombre de:
 +techniques,
 +procédés,
 en liaison avec diverses activités de gestion des ressources
humaines:
 -la planification des ressources humaines === GPEC;
 -l’analyse des postes;
 -l’évaluation du rendement;
 -le recrutement et la sélection;
 -la gestion des carrières;
 -la rémunération.
 Organisations:

 -multiples raisons pour entreprendre un programme de formation;

 -disposer de nombre de techniques.

 La plupart des experts: efficacité d’un programme de formation

augmenter lorsque suivre une succession de phases (de l’analyse
des besoins à l’évaluation des résultats);

 Des professionnels de la formation: remise en cause de cette

progression.
50
3

LA FORMATION:
Cadre conceptuel
 Qu’est ce que la formation ?
50
4

Définition :

La formation = * s’inscrit dans un processus dont le but final est :

de produire
de maintenir
et de développer les compétences nécessaires à l’accomplissement des
activités attendues par l’organisation à court, moyen et long terme.

* un moyen parmi d'autres tels que: l'organisation du travail, le

compagnonnage, la mise en situation de travail...
 Qu’est ce que la formation ?
50
5

Définition

S'interroger sur l’efficacité et la qualité d’une formation nécessite :

*d’apprécier la réalisation de l'acte pédagogique;
*de déterminer le service que cette formation rend aux
demandeurs et utilisateurs (les responsables, les agents).

La qualité d’un processus de formation : jugement à travers son aptitude à

satisfaire les besoins de compétences exprimés ou implicites d'un client.
 Statut et finalités de la formation :
50
6

Dans une logique de compétences et de performance  la formation est un facteur clé de

compétitivité qui :

 - Répond à la fois aux besoins de

l’administration/l’entreprise et aux attentes du personnel
(performance économique et satisfaction professionnelle).

 - Permet l’adaptation permanente des compétences

disponibles et des compétences requises en lien avec les
mutations futures et les projets de développement
stratégiques de l’administration/l’entreprise

 - Aide au maintien de l’employabilité des employés.

 Besoins en formation dans l’administration publique et
50 l’entreprise :
7

Besoins en formation
• 4 sources possibles :

 - Problèmes et dysfonctionnements courants

 - Projets
 - Évolution des métiers
 - Changements culturels
 Les sources sont diverses:
 Concerner:
 -le court terme (problèmes et
dysfonctionnement courants, évolution
professionnelle);
 -le moyen terme (projets, évolution des métiers,
projets professionnels);
 -le long terme (plan stratégique, projets
d’évolution de la culture d’entreprise…).
 Besoins en formation dans l’administration publique et
50 l’entreprise :
9

Besoins en formation :

Problèmes et dysfonctionnements courants:

Déficience de qualité, lenteur, erreur dans le traitement des dossiers,

rendement insuffisant, mauvaise utilisation des moyens, écart entre les

compétences existantes et requises pour éviter le ou les problèmes

correspondant au besoin.
 Besoins en formation dans l’administration publique et
51 l’entreprise :
0

Besoins en formation

Projets:

Choix retenus par la Direction Générale, globaux (plan stratégique de

développement, …) ou partiels (projet de modernisation, ou
d’informatisation).

La réussite des projets = réunion au bon moment des compétences

professionnelles requises.
 Besoins en formation dans l’administration publique et
51 l’entreprise :
1

Besoins en formation

Évolution des métiers:

Evolutions qu’impose l’environnement, vision des hiérarchies sur le

travail de leurs collaborateurs, facilité d’expression de ces derniers en

matière de demande de Formation, primordiales.

 Politique de formation :
51
2

La politique formation = *une des politiques sociales de l’administration/de l’entreprise;.

* Répond à un double but :

Permettre d’adapter les employés/fonctionnaires aux changements

structurels et aux modifications des conditions de travail
impliquées par l’évolution technologique et l’évolution du contexte
économique.

Permettre de déterminer et d’assumer les innovations et les

changements à mettre en place pour assurer le développement de
l’administration/l’entreprise
 Politique de formation :
51
3

• *Un document qui traite des aspects suivants en lien avec

la formation :
Les buts et les objectifs que l’entreprise/administration veut
atteindre par la formation.

Les principes d’organisation: programmation - acteurs -

bénéficiaires - modalités - organisation pédagogique - moyens et
outils.

Les principes d’efficacité de la formation: conditions de réussite -

assurance qualité de la formation - la mesure.
 Politiques et stratégies de l’administration/l’entreprise en
51 formation :
4

Politique de
l’administration/entreprise

Stratégie de
l’administration/entreprise
Évaluation
Réajustement
Politique formation

Déclinaison
Stratégie formation
Traduction

Orientations formation

Plan de formation

Portées à long terme Portées à moyen et court termes

 Systèmes de formation :
51
5
• La formation au sein de l’administration publique/l’entreprise = un système autonome
qui assure quatre fonctions clés :

1. Fonction pilotage dont le rôle est de maintenir la cohérence du système avec son
environnement et sa convergence avec les buts de l’organisation.

2. Fonction Régulation dont le rôle est d’assurer la programmation des actions et

ajustements éventuels et nécessaires à son fonctionnement.

3. Fonction Réalisation dont le rôle est de produire et transformer les entrées en

sorties après leur avoir appliqué une plus-value formation :
1. La réalisation du processus ingénierie, de l’identification des besoins
jusqu’à la finalisation du plan de formation ;
2. La réalisation du plan de formation, du cahier des charges jusqu’aux
actions de formation.

4. Fonction Contrôle dont le rôle est de rassembler et de transmettre toutes les

informations utiles au pilotage et à la régulation (Tableau de bord et bilans).
 Notions d’objectifs en formation :
51
6

• Les différents objectifs peuvent se hiérarchiser de la manière suivante:

Objectifs de compétences

Objectifs de formation

Objectifs pédagogiques
 Notions d’objectifs en formation :
51
7

• Objectifs de compétences:
objectifs inducteurs de la formation, traduisent les compétences nécessaires aux individus
dans leurs activités.

• Objectifs de formation:
résultat escompté décrit en termes de capacités ou de compétence à atteindre, se
hiérarchise en objectifs opérationnels, définis par des conditions de performances et par
des critères de qualité ou de niveau.

• Objectifs pédagogiques:
Un ensemble de capacités que le formé doit avoir acquis à l'issue d'une action de
formation, définie(s) par le formateur, à partir d'un objectif de formation.
Objectif pédagogique= construire et conduire l'action de formation et évaluer les
capacités acquises.
Concrètement= ensemble des connaissances, capacités ou comportements que les
apprenants doivent avoir acquis aux termes de l’action de formation.
 Actions de formation :
51
8

• La formation = un ensemble d'activités d'apprentissage planifiées (dans la pratique),

- vise l'acquisition de savoirs propres à faciliter l'adaptation des individus
et des groupes à leur environnement socioprofessionnel,
- contribue à la réalisation des objectifs d'efficacité de l'organisation.

• La formation = un besoin organisationnel et professionnel, vise l’atteinte d'objectifs précis

pour un groupe d'employés donné:

1. Pré requis à la formation,

2. Acquis de la formation,
3. Action de formation,
4. Session de formation,
5. Cursus ou parcours de formation,
6. Contenu de formation.
 Actions de formation :
51
9

• Pré requis à la formation:

Acquis préliminaires, nécessaires pour suivre efficacement une formation déterminée
(AFNOR).

• Acquis de la formation:
Ensemble des savoirs et savoir-faire dont une personne manifeste la maîtrise dans une
activité professionnelle, sociale ou de formation. Les acquis exigés pour suivre une
formation constituent les pré-requis. (AFNOR)

• Action de formation:
Processus mis en œuvre, dans un temps déterminé, pour permettre d'atteindre les
objectifs pédagogiques de la formation. Au sens légal= les actions de formation financées
par les employeurs publics ou privés se déroulent conformément à un programme
*établi en fonction d'objectifs pédagogiques préalablement déterminés, *précise les
moyens pédagogiques et d'encadrement mis en œuvre, *définit un dispositif permettant
de suivre l'exécution de ce programme et d'en apprécier les résultats. (AFNOR).
 Actions de formation :
52
0

• Session de formation:
Période de formation planifiée dans le temps, organisée pour un groupe selon des
objectifs correspondant à des besoins collectifs. (AFNOR)

• Cursus ou parcours de formation:

Itinéraire organisé d'acquisition de connaissances, comporte des évaluations et peut
déboucher sur une validation. (AFNOR)

• Contenu de formation:
Description détaillée des différents sujets traités dans la formation, en fonction d'objectifs
pédagogiques et de formation définis.
Contenu de la formation= description détaillée des différents sujets traités dans la
formation en fonction des objectifs pédagogiques fixés par le maître d’œuvre; vocation à
être capitalisé selon des modalités propres au maître d’œuvre, organisé en unités
pédagogiques élémentaires constitutives d'un module appelées séquences
pédagogiques. (AFNOR).
 Différentes formes d’actions de formation :
52
1

Formation initiale :
Ensemble des connaissances acquises, en principe avant l'entrée dans la vie active, en
tant que stagiaire, étudiant ou apprenti, peut comprendre des enseignements généraux
et, dans certains cas, de la formation professionnelle. (AFNOR)

Formation Professionnelle Continue (formation continue) :

Formation ayant pour objet de permettre l'adaptation des travailleurs au changement des
techniques et des conditions de travail, de favoriser leur promotion sociale par l'accès aux
différents niveaux de la culture et de la qualification professionnelle et leur contribution
au développement culturel, économique et social, fait partie de l'éducation permanente,
peut être organisée en :

- Formation inter-entreprises/inter-administration: qui regroupe des

salariés/fonctionnaires de diverses entreprises dans une même action de formation.
- Formation intra-entreprise/intra-administration: qui regroupe les salariés d'une
même entreprise/administration dans une même action. (AFNOR).
 Différentes formes d’actions de formation :
52
2
Formation action:
Méthode alliant apprentissage et production, basée sur la résolution de cas réels par un
groupe d'apprenants en interaction. (AFNOR)

Formation alternée:
Succession de périodes de formation organisées entre lieu de formation et milieu de travail.
(AFNOR)

Formation individualisée:
Repose essentiellement sur le principe d’appropriation des connaissances par le stagiaire lui-
même. Celui-ci, en plus de ses objectifs de formation, développe parallèlement un plus grand
sens de l’autonomie. Il incombe à l’institution et au(x) formateur(s) de créer les conditions de
l’apprentissage le plus adapté possible à l’individu. La formation différenciée, la formation
programmée, l’autoformation assistée ou accompagnée (formation à distance), définissent
chacune un type de formation individualisée.

E-learning (e-formation):
C'est-à-dire formation avec les TIC (Technologies de l'Information et de la Communication) ou
formation en ligne ou e-formation. Il s'agit de cours de formation dispensés par un ordinateur
relié à un intranet (accès en interne) ou à un extranet ou encore à Internet. L'accès aux
ressources est ainsi considérablement élargi.
 Typologies des actions de formation :
52
3

• Lors du processus de définition d’une action de formation, utile de préciser de quel type
de formation il s’agira. Parmi les types les plus courants, on retient essentiellement :

1. La formation d’initiation,

2. La formation de maintenance/entretien,

3. La formation de perfectionnement,

4. La formation de reconversion ou redéploiement,

5. La formation de promotion.
 Typologies des actions de formation :
52
4

La formation d’initiation:
Destinée aux personnes nouvellement recrutées dans des postes ou aux personnes affectées à
des situations de travail et éprouvant des difficultés par manque de qualifications minimales
requises. La formation portera sur leur préparation aux exigences techniques et culturelles des
situations professionnelles qu’ils auront à exercer par le biais de PIC.

La formation de maintenance/entretien:
Vise à compenser l’usure des compétences des personnes dans leur situation professionnelle,
se distingue de la formation de perfectionnement par le fait qu’elle maintient un niveau de
compétences (plutôt que l’acquisition de compétences nouvelles liées à des facteurs
d’évolution).
 Typologies des actions de formation :
52
5

La formation de perfectionnement:
Type de formation permettant d’acquérir ou de développer les connaissances, les
capacités et les comportements nécessaires à une bonne tenue des situations
professionnelles, compte tenu de l’évolution de leurs caractéristiques et exigences.

La formation de reconversion ou redéploiement:

Destinée à préparer une ou plusieurs catégories de personnel à changer de métier ou de
famille professionnelle; une action d’accompagnement au processus de reconversion
redéploiement du personnel programmé dans le cadre de la mobilité.

La formation de promotion:
Vise à faire acquérir les compétences nécessaires à l’exercice d’emploi représentant une
promotion de la personne désignée à l’exercer.
 Acteurs et intervenants dans la formation :
52
6
Les acteurs intervenant dans le système de formation d’une entreprise/administration sont :

Les maîtres d’ouvrage :

1. La Direction,
2. Le responsable de formation,
3. L’apprenant / stagiaire / formé.

Les maîtres d’œuvre :

1. Les prestataires de services,
2. Le formateur / L’animateur,
3. Les partenaires sociaux,
4. Les institutions socioprofessionnelles,
5. Les organes d’aide à l’investissement en formation.
 Acteurs et intervenants dans la formation : Maitres d’ouvrage
52
7

Les maîtres d’ouvrage de formation = les acteurs qui passent commande d’une action de
formation :

analysent la pertinence d’une réponse formation au

regard des demandes exprimées :

1. élaborent le cahier des charges de l’action de formation;

2. choisissent le maître d’œuvre de formation;
3. définissent les critères de sélection des participants;
4. Assurent le financement, en tant que commanditaires de l’action de formation;
5. définissent les modalités d’évaluation de l’action de formation.
 Acteurs et intervenants dans la formation : Maitres d’ouvrage
52
8
La Direction :
Le premier acteur dans un projet de formation = la direction de
l’entreprise/administration.

Son rôle :
1. Fixer les orientations et les priorités du projet ;
2. Statuer et décider l’enveloppe budgétaire allouée à la formation ;
3. Informer, consulter et négocier avec les partenaires sociaux.

Le responsable de formation:
1. Conduit l’élaboration du plan de formation et du programme annuel de formation,
responsable de leur mise en œuvre ;
2. garant de la qualité des processus de mise en œuvre de la formation produite par le
service ;
3. Anime le système de formation ;
4. maître d’œuvre des actions de formation, assisté pour ce faire par les chargés de
formation de son unité ;
5. une fonction d’assistance pédagogique aux formateurs internes ;
6. Joue un rôle de conseil auprès des agents et de leur hiérarchie en matière de
construction de parcours individualisés de professionnalisation.
 Acteurs et intervenants dans la formation : Maitres d’ouvrage
52
9

L’apprenant / stagiaire / formé :

* Fournisseur / acteur dans le processus d’apprentissage et d’acquisition des savoirs et savoir

faire
* Client / bénéficiaire de l’identification des besoins jusqu’à la validation des acquis de
formation.
 Acteurs et intervenants dans la formation : Maitres d’œuvre
53
0

Les maîtres d’œuvre de formation = les personnes morales qui conçoivent et réalisent l’action
de formation commandée par les maîtres d'ouvrage :

1. Construisent, sur la base du cahier des charges du maître d’ouvrage, la réponse initiale
de formation qu’ils soumettent aux maîtres d’ouvrage;
2. Participent à l’élaboration des modalités d’évaluation de la formation;
3. Bâtissent les objectifs pédagogiques à partir des objectifs de formation et finalisent le
programme de formation avec les intervenants;
4. Assurent la logistique de la formation, accueillent les participants, suivent la réalisation
de la formation;
5. Réalisent l’évaluation de satisfaction et établissent le bilan pédagogique de l’action de
formation.
 Acteurs et intervenants dans la formation : Maitres d’œuvre
53
1

Autres intervenants en formation, notamment :

Les partenaires sociaux : sont consultés sur les projets de formation et expriment leur
point de vue dans le cadre d’une négociation avec le DRH et le responsable de formation.
Les institutions socioprofessionnelles : sont les instances organisatrices des secteurs
d’activités et des professions des entreprises: Confédérations, Fédérations et Associations
professionnelles …., interviennent pour soutenir les entreprises dans leurs projets de
développement et de valorisation des ressources humaines.
Les organes d’aide à l’investissement en formation : organismes (Pouvoirs Publics -
Organismes Internationaux d’aide au développement …) ayant mis en place des
programmes de promotion de la formation en entreprise et des mécanismes
d’encouragement à l’investissement en formation continue.
Les pouvoirs publics marocains : un système d’aide au financement de la formation
continue (système des Contrats Spéciaux de Formation), financé sur une fraction du
produit de la Taxe de Formation Professionnelle (TFP); dotation budgétaire représentant
2% de la masse salariale pour les administrations publiques.
53
2

LES NOUVEAUX DISPOSITIFS DE FORMATION

 La formation traditionnelle :
53
3

La formation en présentiel (ou formation présentielle) réunit dans une salle un formateur et de
nombreux participants.

Le support standard de ces formations = le diaporama Une suite logique de diapositives

accompagnées du discours du formateur, enfin discours ou spectacle, c’est selon le
formateur. Cette théorie est mise en pratique sous forme d’exercices, de jeux, de discussions
et de simulations.

Inconvénients : C’est la solution la plus contraignante!

*D’abord trouver une date qui convienne à chacun;
*puis louer une salle;
*préparer le séminaire, ...
Les participants sont totalement indisponibles pendant leur formation.
Les coûts cachés peuvent être étonnants (absence des participants, frais de déplacement, …).
 La formation traditionnelle :
53
4

avantages : interactions entres formateurs et participants ainsi qu’entre

participants eux- mêmes très fortes.

d’autre part, dans cadre d’une formation inter-entreprises/administration , donnent lieu à

des échanges entre participants et à des prises de contacts, peuvent donner lieu à une
suite dans le temps voire déboucher sur des collaborations.
 53Applications dites “Learning Management System” :
5

Plates-formes diffusant des cours en ligne= sites web permettant aux lecteurs de
s’informer (lecture de pages web, présentation vidéo) et de mettre en pratique ce qu’ils
ont appris par le biais d’exercices et de quizz.

Avantages : offrent une multitude d’outils favorisant les interactions asynchrones:

forum, Faq, blog multi-utilisateurs, partage de documents, sondages (…) voire même
des interactions synchrones grâce à la mise à disposition de classes virtuelles.

Inconvénients : richesse de ces plates-formes repose sur les contributions des

utilisateurs.
 adapter la construction des futurs cours ainsi que l’animation générale de la plate-
forme.
 Formation à distance individuelle synchrone :
53
6

La formation à distance synchrone individuelle = réunir un pédagogue et un apprenant

dans un environnement électronique propice à la formation.
*Les premiers dispositifs: utilisation des applications web et une communication
téléphonique.
*aujourd’hui: utilisation communément des classes virtuelles.

Avantages : Individuelles, ces formations offrent une interaction très riche et permettent
une très forte adaptation à l’individu et à son contexte (partage d’écran, vidéos, …). La
participation orale est très forte, les formations linguistiques s’avèrent très efficaces.

Inconvénients : privilégier des formations courtes, une à deux heures maximum

(Formation courte et individuelle: l’équilibre est fragile).
53 Formation collective synchrone :
7

Réunir de nombreux participants dans une classe virtuelle (ou solution d’e-meeting) et
organiser ainsi un webinar.
A 5 ou 6, les interactions sont nombreuses et l’animation requiert une certaine habitude.

Si participants plus nombreux, difficile d’animer le cours et dérivation souvent sur des
présentations peu interactives, où le formateur s’adresse au groupe et non à chaque
participant.

Solution envisagée facilement dans le cadre d’une formation théorique, doit être
accompagnée par d’autres solutions pour “descendre au niveau du participant”.
 Autre modes de formation :
53
8

La formation et monde virtuel (Serious Games et de Second Life)

Second Life (SL) est un métavers (ou univers virtuel) en 3D sorti en 2003. Ce programme
informatique permet à ses utilisateurs d'incarner des personnages virtuels dans un
monde créé par les résidents eux-mêmes.

Second Life est à la fois un jeu et un réseau social; un espace de rencontre où s'expriment
les engagements sociaux et politiques de manière libre et internationale; les débats,
expositions, conférences, formations, recrutements, concerts, mariages des
événements sont courants sur Second Life.

Cadre de formations sur Second Life: interactions entres participants et autres avatars
présents peuvent s’avérer très riches.
 Autre modes de formation :
53
9

L’e-mail: Chaque matin, un e-mail propose un assortiment de contenus écrits et audio. 10

minutes d’histoires, dialogues, questions, ‘mini-leçons’ et de révisions (langues
étrangères, …).
Complément d’une solution favorisant interactions entre participants ou avec un
formateur;
Ce type de solution: s’avérer intéressante pour établir un rythme dans la formation.

L’autoformation (internet, grâce au développement des bibliothèques-médiathèques).

La formation informelle (désigne tout transfert de compétence non provoqué par un

formateur).
INGENIERIE DE LA
FORMATION
 QU’EST-CE QUE C’EST?
 -une démarche qui permet de concevoir des formations
de manière rationnelle.
 -composée de trois grandes étapes:
 *l’analyse;
 *la conception;
 *la réalisation.
 -déclinaison de ces catégories:
 *l’analyse:
 L’analyse des besoins;
 La rédaction du cahier des charges.
 *la conception:
 La conception du dispositif de formation;
 La conception pédagogique.
 *la réalisation:
 Le pilotage;
 Le plan de communication;
 L’animation;
 L’évaluation de la formation.
54
2

LE PROCESSUS DE FORMATION
 Phases du processus formation :
54
3
La Formation = un processus : contribue à la production, la maintenance et au
développement des compétences.
Considérer la Formation comme un processus : analyser et prendre en compte chaque phase
de la démarche, de l'identification des besoins jusqu’à l'évaluation des effets sur
l'organisation se décrire en 4 phases:
 Phases du processus formation :
54
4

1ère phase : identifier, analyser besoins de compétences et de formation.

Un besoin de compétences : observé à partir du constat d’un écart entre une situation initiale
(une situation problème non satisfaisante) et une situation visée, souhaitée:
 Besoin de compétences pour la maîtrise des activités actuelles,
 Besoin de développement, d’anticipation de compétences pour de nouvelles
activités ou des activités en évolution,
 Besoin de développement de potentiel des personnes pour préparer l’avenir.
 Phases du processus formation :
54
5

1ère phase: identifier, analyser besoins de compétences et de formation.

La situation initiale : se définit par un contexte, une situation problème clairement identifiée
et décrite à partir de faits observables, à l’aide d’indicateurs: nombre de pannes,
nombre d’erreurs, etc.

La situation visée : résultats à atteindre, les objectifs d’amélioration et de changement

poursuivis.

Dans la démarche d’analyse des besoins chercher à répondre aux questions suivantes:
• Quelles sont les variables à mettre en œuvre pour traiter réellement
le problème de compétences?
• En quoi le problème posé relève-t-il de la Formation?
• Comment articuler la Formation avec les autres solutions?
 Phases du processus formation :
54
6

La démarche de l’analyse des besoins :

 Phases du processus formation :
54
7

La démarche de l’analyse des besoins :

Une méthode rigoureuse de questionnement et d'analyse indispensable pour permettre de

repérer les compétences à produire, maintenir ou développer.

Les besoins :
*D’abord identifiés au cours d’une rencontre entre une hiérarchie et des agents exerçant
l’activité,
*Ensuite validés à la fois par les responsables concernés.

Cette analyse  définir s’il s’agit:

 D’un besoin individuel ou collectif,
 D’un besoin à court terme, moyen terme, long terme,
 D’un besoin centré sur la maîtrise des activités actuelles,
 D’un besoin centré sur la préparation des activités futures,
 D’un besoin de développement de potentiel des individus pour préparer l’avenir.
 Phases du processus formation : Méthodologie d’identification
du besoin :
54
8
Analyse
Analyse des effectifs
organisationnelle

Analyse opérationnelle
• Réunion de cadrage
Etape 1

• Entretien avec les

Etape 2 responsables N+1

• Entretien avec les N

Etape 3

Le plan de formation

Consolidation Analyse Validation

 Phases du processus formation :
54
9

2ème phase : concevoir et formaliser des réponses de formation, élaborer des

actions, contractualiser

Si l'acquisition des compétences visées s'appuie sur la formation, une expression écrite
précise de ces compétences ou objectifs de formation («être capable de» dans l’activité
), savoir agir dans la situation de travail réel, constitue la garantie d'une demande bien
formulée par le maître d'ouvrage auprès du maître d'œuvre sollicité.

la réussite d'une action de formation dépend, *en premier lieu, de l'adéquation de l'offre de
formation à la demande à partir d'objectifs négociés et formalisés entre les parties
prenantes. Dans cet esprit, le maître d'ouvrage et le maître d'œuvre identifieront le plus
tôt possible les indicateurs, les mesures, les observations qui caractérisent l’état initial et
de l’état attendu.
 Phases du processus formation :
55
0

2ème phase: concevoir et formaliser des réponses de formation, élaborer des

actions, contractualiser

Le cahier des charges de la formation : *résultat de la discussion, de la clarification des

besoins de compétences,
*accord formalisé entre un maître d’ouvrage et
un maître d’œuvre sur les objectifs et les moyens à mettre en œuvre.

Un document contractuel incontournable pour: le pilotage, la réalisation, le suivi d’une action

de formation. Sa consultation permet aux différents acteurs (responsables, formateurs)
de rester en phase avec les objectifs de l’action.

D’une façon générale: *une réponse formation co-construite par le maître d’œuvre et le
maître d’ouvrage et *un suivi concerté = des conditions essentielles pour la réussite de
l’action.
 Phases du processus formation :
55
1

3ème phase: réaliser et animer des actions de formation

Toute action de formation, avant d'être réalisée, implique l'écriture préalable d'un dossier
pédagogique sous la responsabilité du maître d'œuvre.

Ce document: spécifie les objectifs pédagogiques, garantit l'engagement du respect du

cahier des charges dans la réalisation de l'action de formation.
Le maître d'œuvre: être le réalisateur du dossier ou confier une partie de la réalisation à un
tiers interne ou externe.

Le dossier pédagogique: outil de référence des formateurs chargés de la réalisation et de la

conduite de l'action.
 Phases du processus formation :
55
2

3ème phase: réaliser et animer des actions de formation

Il importe aussi pour la réussite de l’action que :

- Avant l’action: tous les acteurs impliqués dans l’action (les responsables, les experts
métiers, les formateurs, les agents concernés) soient informés des objectifs et du
dispositif de l’action. Toutes les informations appropriées (dates, fiche de stage,
programme, mode d’évaluation) doivent être transmises aux différentes personnes en
temps voulu.

- La réciprocité de l’information: et l’actualisation des données entre maître d’ouvrage

et maître d’œuvre sont aussi essentielles avant, pendant, après l’action.

- Au cours de la formation: le suivi des apprentissages, la maîtrise des acquis soient

facilités à partir de mises en situation, d’exercices.

- Après la formation: avec le retour sur le terrain, une mise en pratique des acquis
garantisse le développement des compétences attendues dans le cahier des charges.
 Phases du processus formation :
55
3

4ème phase: évaluer les résultats de la formation

L'évaluation: objet central de référence pour l’appréciation des résultats de l’action. Il ne

peut y avoir de démarche de formation crédible sans une évaluation rigoureuse de la
réalité des acquis de la formation.

*Au cours de la formation, on insistera sur la nécessité de l’évaluation formative afin de

faciliter et de vérifier la bonne acquisition des savoirs et des savoir faire pendant l’action.

*En fin de formation, le formateur et le responsable de l’action chercheront:

 à évaluer les acquis des stagiaires (évaluation des connaissances, savoirs, savoir-faire),
 à mesurer le degré de satisfaction des formés.
55
4

LE PLAN DE FORMATION
 Le plan de formation :
55
5

• Le plan de formation = un outil de management des ressources humaines la traduction

opérationnelle et budgétaire des choix du management d’une organisation sur les

moyens qu’il affecte, dans une période donnée, au développement de la compétence
individuelle et collective des salariés.

• Le but de la fonction gestion des ressources humaines = disposer à temps, en effectifs

suffisants et en permanence, des personnes compétentes et motivées pour effectuer le
travail nécessaire, en les mettant en situation de valoriser leurs talents, avec un niveau
élevé de performance et de qualité, à un coût salarial compatible avec les objectifs
économiques et dans le climat social le plus favorable possible.
 Le plan de formation :
55
6

Traduction opérationnelle :
Il s’agit de ce que l’on va faire. Le plan de formation prépare une série d’actions. Les objectifs de ces
actions, si possible les effets attendus, doivent être précisés.

Traduction budgétaire :
Le plan de formation indique le montant des ressources financières allouées prévisionnellement à
l’exécution des formations programmées, c’est-à-dire:
-les coûts des honoraires des animateurs de la formation: animateurs externes ou formateurs internes;
-le coût estimé des salaires des participants que l’on peut calculer à partir de standards de coût horaire (ou
journalier) par catégorie de personnel y compris les versements fiscalisés obligatoires;
-les frais de déplacement et de séjour induits par les inscriptions à des formations en dehors de
l’entreprise;
-le coût des espaces de formation et des équipements spécifiquement dédiés à la formation (salles,
matériels);
-le coût de fonctionnement des services de formation interne.
compter, sous certaines conditions, l’amortissement annuel d’investissements lourds d’équipements
pédagogiques (locaux, matériels).
 Le plan de formation :
55
7
Les choix du management sur les moyens qu’il affecte :
Le plan de formation = le résultat de choix des responsables de l’entreprise. Ce n’est pas une addition
de demandes, mais l’aboutissement d’un processus d’arbitrage, en fonction de priorités (qui seront
d’autant plus claires que les objectifs poursuivis sont clairement identifiés);

Les moyens affectés :

Des moyens financiers, mais aussi du temps (4% d’absences pour la formation dans une entreprise de
mille personnes représente en moyenne quarante personnes en formation par jour). Il faut être sûr
que la situation des effectifs le permet (sinon cela se traduit par des annulations de stages);

Dans une période donnée :

Le plan de formation: souvent annuel mais peut être pluriannuels (trois ans).

Au développement de la compétence individuelle et collective des salariés :

Le problème n’est pas de collationner des inscriptions individuelles à des stages, mais de
financer des actions ayant pour finalité d’apporter aux personnes et aux équipes les
compétences qui leur sont nécessaires pour améliorer leurs résultats, satisfaire leurs clients, et
créer un climat social favorable en permettant des évolutions de carrières.
 Le plan de formation :
55
8

Le document formalisant le Plan devrait comporter quatre parties :

a) un exposé du contexte de l’entreprise/administration justifiant les choix opérés;

b) un descriptif des actions déclinant les objectifs;

c) une prévision d’étalement des actions dans le temps;

d) une budgétisation prévisionnelle.

Il est souhaitable qu’il comporte également l’indication des actions qui vont être entreprises par le

management de la formation pour améliorer la qualité des actions et des processus qui relèvent de

sa responsabilité.
 Processus d’élaboration d’un plan de formation :
55
9
Phase 1: L’identification et l’analyse des fondements du plan de formation

Il existe cinq fondements :

i. Les projets de changement ou d'investissement. Ils correspondent à des choix volontaristes retenus
soit par les directions centrales, soit par la hiérarchie locale. Ils peuvent être globaux (plan stratégique de
développement) ou partiels (projets de modernisation d'une unité, projet d'informatisation d'une cellule...).

i. Les problèmes ou dysfonctionnements courants de l'entreprise/administration:

• déficiences de la qualité, erreurs de gestion, procédures inadéquates,
• délais non respectés, mauvaise utilisation des équipements.

ii. Les souhaits exprimés par les agents afin de faciliter leur promotion,
leur mobilité professionnelle ou leur développement personnel.

iv. L'évolution des métiers et des professions. Il ne s'agit pas de choix volontaristes, mais d'évolutions en
quelque sorte imposées par l'environnement professionnel (développement des technologies et des
techniques).

iv. Les changements culturels. La culture réfère à des ensembles de valeurs, de modes de réaction, de
perceptions à cycle d'évolution lent, et souvent peu conscients. Les projets de développement peuvent
entraîner la nécessité d'un changement culturel. Exemple: passer d'une culture centrée sur les moyens à
une culture de projets ou de résultats, d'une culture à dominante administrative à une culture commerciale.
 Processus d’élaboration d’un plan de formation :
56
0
Phase 2: L’analyse des besoins en formation et leur transcription en objectifs opérationnels

Quatre grandes opérations doivent être mises en œuvre. Elles nécessitent entre elles plusieurs itérations:

a. Préciser la contribution attendue de la formation. Il s'agira d'identifier et d'estimer:

quels sont, parmi tous les facteurs qui ont une incidence sur un problème ou un projet, ceux qui relèvent
particulièrement de la formation ;

b. Décrire et comparer les profils professionnels souhaitables et réels:

Pour ce faire, il est nécessaire:
– de disposer des référentiels d'emploi rédigés en terme de compétences attendues,
– d'établir un bilan actualisé des compétences actuelles et potentielles en référence aux compétences
requises.

c. Préciser les orientations et les contraintes à prendre en compte:

On vérifiera en conséquence:
– Les cohérences à respecter dans le cadre du projet de service;
– Les contraintes de fonctionnement à prendre en compte (types de matériels, rythmes et plans de
charge, disponibilité des effectifs,...).

d. Traduire en priorité les besoins de formation en objectifs de formation qualitatifs et quantitatifs:

Il est souhaitable que ces objectifs soient définis:
– en termes opératoires, c'est-à-dire évaluables;
– en termes de comportements globaux; par catégorie d'emplois types;
– en précisant les délais dans lesquels ils doivent être atteints, compte tenu des contraintes
d'exploitation et de fonctionnement.
 Processus d’élaboration d’un plan de formation :
56
1

Phase 3: L’élaboration et la validation du plan de formation:

Quatre opérations à effectuer en itération doivent être distinguées et mises en œuvre:

a. Identifier les actions de formation:

Il s'agit de distinguer les diverses actions de formation qui vont constituer la structure du plan de formation. Divers
critères d'économie, d'efficacité ou de pédagogie interviendront dans ce "découpage" qui ne peut se
déduire mécaniquement des objectifs de formation.

b. Ordonner par degré de priorité les actions de formation:

Toutes les actions de formation ne peuvent se réaliser en même temps et n'ont pas la même importance. On les
hiérarchisera et on les ordonnera chronologiquement.

c. Vérifier les cohérences avec les orientations et les contraintes:

On s'assurera de la cohérence et de la compatibilité:
– avec les orientations du projet d’entreprise;
– avec les contraintes de fonctionnement de l'entreprise.

d. Décrire les "cahiers des charges" de chacune des actions de formation:

Chaque cahier des charges explicitera les spécifications auxquelles devra répondre chaque action de formation.
 Evaluation et mesure de l’efficacité de formation :
56
2

L’évaluation = action d'apprécier, à l'aide de critères définis préalablement, l'atteinte des objectifs
pédagogiques et de formation d'une action de formation. Cette évaluation peut être faite à des
temps différents, par des acteurs différents (participants, formateurs, entreprises/administration...).
On distingue, par exemple :

1. L’évaluation de satisfaction : recueillir l’opinion des stagiaires sur la prestation de formation;

2. L’évaluation des acquis pédagogiques : déterminer si les stagiaires ont acquis les
connaissances et savoir-faire définis par les objectifs pédagogiques;
3. L’évaluation de l’amélioration des compétences : observer et juger la mise en œuvre, en
situation professionnelle, des acquis pédagogiques et de l’atteinte des objectifs de formation;
4. L’évaluation des effets de la formation : s’assurer que la formation a contribué à l’évolution de
l’unité de travail ou de la production par rapport aux résultats visés. Cette évaluation permet de
juger notamment de la pertinence des objectifs de formation, mais également de la pertinence de la
réponse formation et de ses limites éventuelles. (AFNOR).
 Formes et types d’évaluation :
56
3

• 3 grandes formes d’évaluation :

La Pseudo-évaluation

L’évaluation par objectifs

Les approches complémentaires d’évaluation

 Formes et types d’évaluation :
56
4

Pseudo-évaluation :
Toute évaluation ne s’inscrivant pas dans la logique de la gestion par objectifs :

L’évaluation à chaud:
Son but : *mesurer le degré de satisfaction des participants et leur ressenti vis-à-vis de l’organisation du
déroulement, des moyens humains, matériels et organisationnels de la prestation de formation
*mesurer aussi la satisfaction des attentes des participants et l’intérêt du thème central de
l’action se faire oralement ou par écrit moyennant des grilles (fiches) standardisées d’évaluation
juste à la fin de l’action de formation.

L’évaluation tiède :
faite moyennant l’établissement de rapport sur le déroulement de la formation (stages techniques)
accomplie le lendemain de l’action ou du stage de formation.

L’évaluation à froid :
Réalisée plusieurs semaines après la session de formation, poursuit les mêmes buts que l’évaluation à
chaud, présente un plus grand intérêt parce qu’il est possible d’obtenir des informations sur la mise
en pratique des enseignements reçus, sur la qualité du suivi assuré par les managers.
 Formes et types d’évaluation :
56
5
L’évaluation par objectifs:

La plus pertinente des évaluations. Elle permet de vérifier si après la session de formation les objectifs ont
été atteints. Elle porte sur les résultats de la formation et leurs effets.
Les objectifs concernés sont :
• les objectifs pédagogiques;
• les objectifs de formation;
• les objectifs finaux.

L’évaluation des objectifs pédagogiques:

Effectuée sous la responsabilité du formateur, elle permet de mesurer le degré d’assimilation des acquis de
la session de formation par les participants. Elle se déroule en conclusion de la session de
formation.

L’évaluation des objectifs de formation:

Effectuée quelques mois après la fin de la session de formation et dans le cadre du suivi post-formation,
elle a pour but de mesurer les résultats de la coopération tripartite Managers – Formateurs –
Participants. Elle porte sur les changements en terme de comportements des participants au travail
après la formation et avec le suivi du manager.
 Formes et types d’évaluation :
56
6
L’évaluation par objectifs:

L’évaluation des objectifs finaux :

Effectuée plusieurs mois après la fin de la session de formation, elle permet la mesure des résultats de
l’ensemble du plan de changement associé à la formation. Basée sur l’approche systémique de la
formation, l’évaluation des objectifs finaux apprécie la qualité de la mise en œuvre coordonnée de
l’ensemble des facteurs du changement de tous les systèmes et sous système en interaction avec le
système formation. Pour les formations s’inscrivant dans la stratégie de développement de
l’entreprise/administration

L’évaluation des objectifs finaux permet d’apprécier:

• la cohérence stratégie de formation vs stratégie de l’entreprise/administration;
• la diffusion de la culture et du système de valeurs du projet d’entreprise;
• la prévention des inadaptations de certaines populations suite aux changements technologiques.

L’évaluation des objectifs finaux est la plus pertinente mais aussi la plus lourde de point de vue
méthodologique.
 Formes et type d’évaluation :
56
7

Les approches complémentaires d’évaluation : des approches qui relèvent de l’initiative

et de la logique managériale du responsable de formation pour des formations dont les
objectifs ne sont pas définis et précisés, formation genre ‘’culture d’entreprise’’ :

1. Études comparatives des coûts entre deux formules, avec formation et sans la
formation;
2. Études statistiques comparatives sur l’évolution de certains indicateurs avant et après
formation: taux de participation aux activités - mobilité …
3. Analyse croisée de certaines questions de l’audit avec la participation du personnel à
ces formations;
4. L’auto-évaluation des participants moyennant des questionnaires sur le style de
comportement pour des formations managériales visant le changement d’opinions et de
savoir-être.
 Les outils de l’évaluation :
56
8

Presque tous les outils de l’évaluation sont communs et adaptables aux types d’évaluation.
On retient à titre d’exemples :

1. La grille d’évaluation à chaud;

2. Le rapport de stage;
3. Les tests (QCM) de validation des acquis de formation et de l’apprentissage;
4. Les questionnaires d’opinions / les questionnaires portant sur l’avant et l’après
formation.
5. Les observations sur les postes de travail / l’observation des comportements;
6. Les coûts comparés….
 Tableau de bord de la formation :
56
9

Le tableau de bord de suivi d’une activité ou d’un projet = un ensemble d’informations

présentées de façon synthétique sous forme d’indicateurs, destinées au pilotage de l’activité
ou du projet. Les principaux indicateurs de pilotage de la formation sont:

Ratios de mesure de l’effort de formation :

Les effectifs:
- l’espérance de formation individuelle:
Nombre d’heures de formation/Effectif moyen de l’année.

La formation:
- la durée moyenne de formation:
Nombre d’heures de formation/Nombre de participants.
 Tableau de bord de la formation :
57
0

Le budget de formation:

- le budget formation par salarié:

Montant consacré à la formation/Effectif moyen de l’année.
- Le coût d’une heure formation (ou journée formation):
Montant consacré à la formation/Nombre d’H (de J) de formation.
- La proportion des dépenses formation (participation à la formation):
Montant consacré à la formation/Masse salariale annuelle.
- La part des obligations légales (taxe de la formation % budget global):
Montant des obligations/Budget global.
- La contribution de l’état (CSF) :
Montant remboursé (CSF)/Budget formation engagé.
 Tableau de bord de la formation :
57
1

Indicateurs quantitatifs de suivi des objectifs:

Aux ratios de formation s’ajouteront des indicateurs destinés à renseigner périodiquement, sur l’état
d’avancement de la réalisation des projets de formation. Ce sont des taux de réalisation du
plan de formation par rapport aux prévisions. Ces taux de réalisation concernent entre autres :
• les actions de formation réalisées / actions annulées;
• les actions nouvellement introduites et leur impact;
• les durées de formation;
• les groupes de formation;
• les effectifs formés /effectifs à former;
• les heures de formation / heures de travail;
• la présence des participants; etc.

Les indicateurs qualitatifs d’évaluation de la formation:

D’autres indicateurs de nature qualitative peuvent être considérés et renseignés. les informations
nécessaires proviennent généralement de sondages, d’études, d’enquêtes de satisfaction des
clients ou d’audits du système de formation. Il s’agit d’un ensemble de critères appréciables
qu’on considère importants pour évaluer le progrès du système de formation de l’entreprise.
57
2

LES TABLEAUX DE BORD

 L’élaboration du plan de formation :
57
3
Dynamique de l’offre de formation :

Intitulé de l’Indicateur Mode de calcul Définition

Taux de renouvellement nbre de nouvelles formations / formations Ce ratio renseigne sur

du plan de formation totales l’effort de renouvellement du
(PF). plan de formation
Périodicité: annuelle

Taux d’adaptation Nbre de formations revues / formations Ce ratio renseigne sur les
totales modules revus et mis à jour.

Taux de la capacité de la Actions non planifiées / total demandes Ce ratio renseigne sur la
planification planifiées qualité de l’identification des
besoins.
Périodicité: mensuelle

Taux de présence d’un Nbre de présence d’un domaine / Ce ratio donne le degré de
domaine de formation l’ensemble des domaines de formations concentration du PF sur un
dans le plan de domaine particulier.
formation Périodicité : annuelle
 L’élaboration du plan de formation :
57
4
Choix des participants :
Intitulé de l’Indicateur
Taux de réponse aux demandes
de formations
Taux de respect des pré-requis
Taux d’élaboration des cahiers
de charges (CDC)
Mode de calcul
nbre de formations planifiées /
nbre de formations demandées
(pré-inscription).
Pourcentage de participants pour
lesquels les pré-requis ont été
mesurés (test,…).
NB: Uniquement pour les
formations où le pré-requis est
utile
% des nouvelles actions de
formation pour lesquelles il y a un
cahier des charges
Définition
Ce ratio renseigne sur la gestion
des pré-inscriptions des
différentes entités.
Périodicité: annuelle
Ce ratio renseigne sur le degré
de respect des pré-requis et par
la suite l’homogénéité du
groupe
Périodicité: avant chaque
formation
Ce ratio informe sur le degré
d’élaboration des CDC pour les
nouvelles formations.
Périodicité: annuelle
 L’élaboration du plan de formation :
57
5
Choix des formateurs :

Intitulé de l’Indicateur Mode de calcul Définition

Taux de réalisation en Nbre formations réalisées en Ce ratio donne la répartition entre

interne interne / formations totales
ou : Total des heures (ou
sessions) formation interne /
Total des heures de formation
formateurs internes et externes en
nombre d’heures, de sessions ou
en part de budget.
Périodicité: annuelle
 La réalisation du plan de formation :
57
6
Intitulé de l’Indicateur
Nbre de participants
Nombre de jours ou
d'heures de formation
Durée moyenne de
formation par personne
formée
Taux d'accès par collèges
Taux de réalisation des
actions planifiées
Mode de calcul
Absents et présents
Nbre de jours * nbre de
participants
Nbre total d’heures de formation
/ total des personnes formées
Nbre de personnes formées
d'une catégorie de personnel /
Nbre total de personnes dans
cette catégorie
Nbre d’actions planifiées / Nbre
d’actions réalisées
Définition
Périodicité: mensuelle
Périodicité: mensuelle
Ce ratio renseigne sur la durée
moyenne de formation par
personne formée.
Périodicité : annuelle
Ce ratio informe sur le droit de
formation par catégorie
professionnelle.
Périodicité : annuelle
Ce ratio donne sur la réalisation
des actions planifiées.
Périodicité : mensuelle
 La réalisation du plan de formation :
57
7
Intitulé de l’Indicateur
Taux de concentration
sur un domaine formation
Répartition des
participants par fonction,
entité, catégorie
professionnelle et par Sexe
Taux de présence aux
formations ( taux
d’absentéisme)
Répartition de réalisation
par tranches d’ages
Mode de calcul
Nbre de personnes formées par
domaine de formation / total des
personnes formées
Nbre de personnes formées
d’une catégorie du personnel /
nombre total de personnes
formées
Nbre de personnes présentes /
Nbre de personnes inscrites
Heures de formation par
tranches d’ages / total annuel
des heures de formation
Définition
Ce ratio donne la répartition des
personnes formées par domaine de
formation.
Périodicité : annuelle.
Ce ratio renseigne sur la part du
personnel (fonctionnel et
opérationnel) dans la formation.
Périodicité: annuelle
Ce ratio renseigne sur la présence /
absence, peut être décliné par entité,
par domaine et par catégorie
professionnelle.
Périodicité : mensuelle
Ce ratio renseigne sur la
transmission du savoir ( Investir sur
les jeunes / les anciens ) et peut être
décliné par domaine de Formation.
 L’évaluation du plan de formation :
57
8
Intitulé de l’Indicateur
Indice de satisfaction des
participants par formateur
Évaluation des Formateurs
% de participants informés sur la
formation
% de participants (et de
responsable) interrogés
Taux de vérifications des acquis
Mode de calcul
Nbre d’évaluation positives pour
un formateur / Nbre total des
évaluations
* FORMATEUR INTERNE
* CABINETS EXTERNES
Nbre de participants informés sur
la formation / total participants
Participants interrogés /
ensemble participants
Nbre de formations aboutissant
à une évaluation formelle des
personnes formées / nombre
de formations organisées.
Définition
Ce ratio informe sur la
satisfaction des participants.
Individualisation pour chaque
formateur.( Critères : assiduité
et disponibilité , nbre de jours
réalisés, Nbre et qualité de la
conception des modules,
satisfaction des participants…)
Ce ratio renseigne sur
l’implication des collaborateurs
dans la Formation.
Ce ratio renseigne % de
participants et Resp. interrogés
% de formations donnant lieu à
une évaluation formelle de la
personne formée.
 Retour sur investissement :
57
9

L’Investissement Formation = un investissement immatériel d’où la difficulté de la mesure du

retour sur investissement. Mais ces répercussions apparaissent et influencent directement

sur l’activité et le comportement des collaborateurs de l’entreprise, par Exemple :

Diminution Nombre des accidents de travail : Efficacité des Formations Sécurité.

Diminution des Réclamations de la clientèle : Efficacité des Formations Clientèle.

58
0

NOUVELLES TENDANCES,
NOUVEAUX DEFIS DE LA FORMATION
 Nouvelles tendances de formation :
58
1

• Apprenant/Stagiaire :
Place de plus en plus centrale accordée dans le processus même d’apprentissage.

• E-learning/Formation à distance :
Montée en puissance du e-learning, …

• Fonds sociaux sectoriels :

Offre démultipliée et professionnelle.

• Subventionnement :
Multiplication des formes de subventionnement par les pouvoirs publics.

• Offre d’opérateurs publics :

Diversification, multiplication et adaptation des offres des opérateurs publics de
formation.

• Validation des compétences :

Mise en place d’un dispositif structuré.
 Nouvelles tendances de formation :
58
2

• Internet
Mise en place de portails dédiés à la formation / aux RH et de sites Internet
propres aux sociétés de formation.

• Évolutions contrastées
Outsourcing, …

• Nouveaux thèmes:
Ex : Développement durable, management environnemental, ...

• Internationalisation continue :
Des contenus, des supports, des prestataires.
 Nouveaux publics, nouveaux acteurs et nouveaux métiers :
58
3

Nouveaux publics :

• Intérimaires / personnel externe occupé sur site

• Personnel…

* des entreprises clientes ;

* des sous-traitants ;
* des installateurs ;
* des grossistes et détaillants ;
* membre de réseau de distribution de services ;
* les courtiers.
 Nouveaux publics, nouveaux acteurs et nouveaux métiers :
58
4

Nouveaux acteurs :

• Sociétés informatiques ;
• Sociétés d’intérim ;
• Multinationales ;
• Universités / grandes écoles
• ...
 Nouveaux publics, nouveaux acteurs et nouveaux métiers :
58
5

Nouveaux métiers :

• Éclatement du métier de formateur :

* Auteur / concepteur de cours ;

* Concepteur de support ;
* Prestataire / animateur ;
* Concepteur et administrateur de dispositifs techniques ;
* Tuteur / coach (en présentiel / à distance).
 Nouveaux publics, nouveaux acteurs et nouveaux métiers :
58
6

Nouveaux métiers :

• Du côté des prestataires externes :

• Auditeur spécialisé
• Prestataires et fournisseurs de services / de supports spécialisés
• Producteurs de guides et de supports opérationnels en formation
• Consultants en ingénierie de la formation
• ...
 Nouveaux publics, nouveaux acteurs et nouveaux métiers :
58
7

Nouveaux métiers :

A l’intérieur des organisations :

• Responsable service formation ;

• Responsable administratif / logistique de la formation ;
• Concepteur de dispositifs, de projets, de programmes ;
• Prestataire de services de formation ;
• Gestionnaire de plate-forme interne ;
• Tuteur / coach ;
• Consultant en formation auprès de la hiérarchie.
 Les enjeux, les nouveaux défis :
58
8

• Accès à la formation / au développement des compétences pour tous ;

• Reconnaissance d’un «espace-temps pédagogique» dans l’exercice du poste ;

• Risque de standardisation des formations ;

• Risque d ’amalgame entre formation et information ;

• Construction collective des savoirs, apprentissage collaboratif ;

• Jonction avec le management des connaissances ;

• Conjuguer la technicité croissante de la fonction avec son rôle économique et

social.
Élaboration d’un REC
Mise en place d’une GPEC
 Missions et compétences
d’un DRH
LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES AU
MAROC
 Réglementation et
pratiques GRH au sein de
l’entreprise marocaine
 Définition

 Le droit du travail: l’ensemble des règles juridiques

relatives au droit subordonné.
 L’objet du droit du travail: garantir à la partie
subordonnée le bénéfice des droits et de
protection dont la mise en œuvre revient au
titulaire de la direction du travail.
 La diversité des liens qui se nouent au sein de la
collectivité du travail  repertorier deux
catégories de règles selon que celles-ci relèvent
des rapports individuels ou des rapports collectifs.
 Le droit du travail: gouverner le rapport de
subordination dans le secteur privé.
Sources du droit du travail

Les source de droit interne

 Les sources classiques : la constitution, la
loi , le règlement, la jurisprudence
 Les sources professionnelles: le contrat
de travail, les usages, le règlement
intérieur, la convention collective

Les sources internationales :

 l’OIT et l’OAT.
Une source principale: le Code du
travail

La raison d’être du code du travail:

 Doter le pays d ’un code moderne, attractif pour l’investisseur
;
 Réunir l’ensemble des textes dans un même document ;
 Etre conforme :
 aux dispositions prévues en matière des droits de
l ’homme et sur les droits et libertés constitutionnelles ;
 Aux conventions internationales du travail ratifiées par
le Maroc ;
 Mettre en place les conditions d ’amélioration de
l ’environnement du travail ;
 Introduire de nouveaux modes de fonctionnement dans le
management des relations sociales
 Démarche Suivie

 Elaboration unilatérale du code par le ministère de

l’emploi
 Ce code: au centre de longues négociations entre les
partenaires sociaux pour parvenir à un certain consensus;
 Accord avec les partenaires sociaux: le 30 avril 2003
 Entrée en vigueur du code du travail: le 08 juin 2004 .
 Plusieurs textes d’application ne sont pas encore publiés
 La loi organique sur la grève est toujours en attente
(résistance des syndicats) Voir :www.emploi.gov.ma
 Les relations individuelles

 La durée du travail
 La gestion de la discipline
 Le contrat de travail
 Durée Légale du Travail
 La durée du travail: dans le secteur non agricole = 2288 heures par année ou 44
heures par semaine

 Possibilité de répartir la durée annuelle globale sur l’année selon les besoins de
l’entreprise à condition de ne pas dépasser 10 heures par jours sauf dérogations

 la durée du travail = travail effectif et non en heures de présence

 Le décompte des heures supplémentaires: au-delà de 10 heures ou au-delà 2288

heures.

 Le travail effectif:

 Le salarié = à la disposition de l’employeur

 Impossibilité de vaquer librement à ses occupations personnelles

 sous la subordination de l’employeur

 Durée Légale du Travail

 Dérogations à la durée normale du travail

 Récupération des heures de travail perdues résultant de

causes accidentelles ou de force majeure:

 pas plus de trente jours de récupération par an;

 pas plus d’une heure de récupération par jour;

 pas plus de dix heures de travail par jours.

Durée Légale du Travail

Travail discontinu: nécessité de travaux préparatoires

nécessaires:
 possibilité de prolonger les heures de travail
jusqu’à 12 heures par jour 
Travaux d’urgence, réparation des machines,
mesures de sauvetage, protéger des matières
périssables.
 prolonger la durée de travail pendant la
journée.
 prolonger la durée légale de 2 heures les 3
prochaines journées.
 taux horaire normal ou repos compensatoire.
Durée Légale du Travail

Possibilité de réduction
En cas de crise économique passagère.
En cas d’évènement imprévisible
indépendant de la volonté de l’employeur.
Après consultation des représentants du
personnel:
Réduction de la durée de travail pour une
durée continue ou discontinue ne dépassant
pas 60 jours par an.
Garantir 50% du salaire normal
 Durée Légale du Travail

Si cette réduction doit aller au delà de 60 jours :

Accord nécessaire entre l’employeur et les délégués du
personnel.
En cas d’échec, la réduction des heures de travail est
soumise au gouverneur.
Pour les entreprises de plus de 10 salariés:
informer les délégués une semaine avant toute mesure de
réduction.
Le comité d’entreprise remplace les délégués du personnel (plus
de 50 salariés).
Les heures supplémentaires

Les heures effectuées au delà de la durée

normale appliquée au sein de l’entreprise

Cas de recours:
- Travaux d’intérêt national
- surcroits exceptionnels de travail
Conditions:
1) Les salariés perçoivent en sus de leur salaire
des indemnisations pour les heures
supplémentaires
Les heures supplémentaires

 Conditions:
2) Travaux d’intérêt national
- la durée journalière ne peut dépasser 10
heures
- La non suspension du repos
hebdomadaire
- La non application aux salariés de moins
de 18 ans et aux salariés handicapés
- L’information de l’inspecteur du travail
Les heures supplémentaires

 Conditions
3) surcroit exceptionnel de travail
- le total des heures supplémentaires ne doit pas
dépasser 80 heures par an et par salarié
- Après consultation des représentants du
personnel pour 20 heures supplémentaires
- le total des heures supplémentaires ne doit pas
dépasser 100 heures par an et par salarié
Les heures supplémentaires

 Conditions
3) la rémunération des heures supplémentaires
- les heures supplémentaires sont rémunérées en
même temps que le salaire dû
- Majoration de salaire de 25 % entre 6 et 21
heures
- Majoration de 50 % de 21 heures à 6 heures
- la majoration est portée respectivement à 50%
et 100 % /jour du repos hebdomadaire.
- la majoration est de 100% les jours fériés.
Le repos hebdomadaire

 Le principe
- L’octroi au salarié d’un repos
hebdomadaire d’au moins 24 heures est
obligatoire
- Il est interdit d’occuper un salarié plus de 6
jours par semaine
- Il doit être donné simultanément à tout le
personnel
- Il doit être accordé le vendredi ,le samedi ,
le dimanche ou le jour du souk.
Le repos hebdomadaire

 Dérogations :
 Les entreprises dont l’activité nécessite une ouverture
permanente au public ou dont l’interruption nuirait au
public
 Les entreprises dans lesquelles l’interruption peut entrainer
des pertes du fait de la nature périssable ou susceptible
d’altération rapide des matières :
Peuvent donner à leur personnel un repos par roulement
 autorisation du ministère de l’emploi aux entreprises qui
en ont font la demande
Le repos hebdomadaire

 Dérogations
Le repos hebdomadaire peut être suspendu lorsque la
nature de l’activité de l’établissement ou des produits
l’exige ainsi que dans certains cas de travaux urgents ou
de surcroit exceptionnel de travail
 Conditions :
 Fixer la date du début d’application de ce régime et
déterminer la durée de la suspension.
 informer l’inspecteur du travail
 Les salariés dont le repos a été suspendu ou réduit:
bénéficier d’un repos compensateur dans un délai d’un
mois.
Congés annuels

Après 6 mois de travail continu dans la même entreprise

ou chez le même employeur.
Droit au congé et indemnité compensatrice de congé
Une journée et 1/2 de congé par mois de travail effectif.
- Un mois de travail correspond à 26 jours de travail
effectif
- Chaque période continue ou discontinue de 191
heures.
L’employé: disposer d’une journée et 1/2
supplémentaire par période de 5 ans (continue ou
discontinue), sans que la totalité du congé ne puisse
dépasser 30 jours.
possibilité: répartir ou de cumuler le congé de deux
années consécutives (accord de l’employeur et de
l’employé)
Congés annuels

nullité de toute renonciation par avance au

congé annuel même contre une compensation.

Programmation des congés annuels après

consultation des représentants du personnel (tenir
compte de la situation familiale et de
l’ancienneté des salariés).
Informer les salariés avant leur départ en congé 30
jours avant.
L’employeur ne peut pas embaucher le salarié
pour effectuer un travail pendant le congé annuel
(avec contrepartie ou sans contrepartie).
interdiction au salarié d’effectuer un travail
rémunéré pendant sa période de congé annuel.
Congés annuels

Remarque importante:

- Lorsque le contrat de travail est

à durée déterminée , le salarié doit
avoir bénéficié de la totalité de
son congé annuel payé avant la
date d’expiration dudit contrat.
 La gestion de la discipline

L’employeur dispose d’un pouvoir d’incrimination

inhérent à la qualité de chef d’entreprise
Cependant , il lui est permis de déléguer ce pouvoir à un
subordonné
 Ce pouvoir: s’exercé dans l’intérêt et du bon
fonctionnement de l’entreprise
 Avant de prononcer une sanction, l’employeur: déterminer
et respecter la procédure applicable
 Important
 En cas de non respect de la procédure, le tribunal
peut considérer la sanction comme abusive même si
le salarié a commis une faute grave
La gestion de la discipline

 Les fautes professionnelles

 Le code du travail marocain distingue les fautes non
graves et les fautes graves
 Les fautes non graves:
 pas de définition
 pas de liste limitative
 appartenir à l’employeur de décider de l’opportunité
de la décision,
 Employeur: obligation de prendre les sanctions
graduellement
La gestion de la discipline

 Les fautes graves:

 Liste non limitative figure dans l’article 39 du code du travail
 Cette liste est reprise dans le règlement intérieur de la Mamounia
 Exemple de fautes graves:
- Le vol, l’abus de confiance
- L’agression corporelle
- l’ivresse publique, consommation de stupéfiants,
- l’absence non justifiée pour plus de 4 jours ou de 8 demi
journées pendant une période de 12mois,
- détérioration des équipements, des machines ou des matières
premières causées délibérément par le salarié ou à la suite d’une
négligence grave de sa part…………..
La procédure disciplinaire

 Les fautes non graves:

 Les sanctions disciplinaires doivent être prises d’une manière
graduelle
1) L’avertissement
2) le blâme
3) Un deuxième blâme ou la mise à pied pour une durée
n’excédant pas huit jours
4) Un troisième blâme ou le transfert à un autre service ou à
un autre établissement
 Pas de procédure spécifique pour les deux premières
sanctions: (pas d’entretien préalable à la prise de la
sanction)
La procédure disciplinaire

Procédure pour les deux dernières sanctions:

 Convocation écrite du salarié à un entretien préalable en
présence d’un délégué du personnel de son choix;
 Délai de huit jours à partir de la constatation de la faute;
 Rédaction d’un PV (signé par les deux parties) dont une copie
est délivrée au salarié;
 La décision est remise au salarié en mains propres contre reçu
ou par LR avec accusé de réception dans un délai de 48 heures
suivant la date à la quelle la décision a été prise.
 Lorsque les sanctions disciplinaires sont épuisées dans
l’année, le licenciement du salarié est justifié
La procédure disciplinaire

Procédure pour les fautes graves:

 en cas faute grave: possibilité de licenciement du salarié sans
préavis, ni indemnité, ni versement de dommages et intérêts .
 obligation de respecter la procédure de licenciement
 audition du salarié en présence du délégué du personnel
 rédaction d’un PV
 remise de la lettre de licenciement au salarié ( délai de 48
heures à partir de la prise de la décision).
 La lettre: les motifs, la date de l’audition et le PV)
 Une copie de la lettre: adressée à l’inspecteur du travail
le contrat de travail

Plusieurs formules et possibilités;

l’employeur: choix du type de contrat selon les besoins de
l’entreprise et la nature de la mission confiée au salarié;

Le code du travail: introduction de nouvelles dispositions:

 contrat à durée déterminée ,
 contrat à durée indéterminée ,
 Contrat de travail d’un salarié étranger,
 stages de formation insertion (ANAPEC)
 contrat d’intérim,
 contrat d’apprentissage.
Quel contrat de travail choisir ?

 Quelle forme pour le contrat de travail?

 Le contrat de travail: écrit?
 Le contenu du contrat: libre ?
 Contrat de travail ou lettre d’engagement ?

 contrat fait par écrit: établi en 2 exemplaires

,signé et légalisé, par les deux parties ;
 Quelle valeur juridique pour un contrat non légalisé ?
Le contrat de travail dans le
code

 Le contrat à durée indéterminée: règle générale,

 exceptions = permis à l’employeur de conclure un contrat
à durée déterminée.
 Le contrat à durée indéterminée: verbal ou écrit.
 Le contrat écrit doit :
 être rédigé en deux exemplaires
 porter la signature légalisée de l’employeur et du
salarié.
 une copie: remise au salarié
Quelle période d’essai ?

But de la période précédant l’engagement définitif:

permettre  à l’employeur de tester les capacités du futur
embauché,
 au salarié d’apprécier si l’emploi qui lui est
proposé lui convient.
 période d’essai: - résulter du contrat de travail ou de la
convention collective,
- ne peut être instituée par un usage.

La liberté de rompre la période d’essai: pas totale

  après une semaine de travail: rupture de la période
d’essai non motivée par la faute grave du salarié,
avoir lieu en donnant l’un des délais de préavis
suivants:
 -deux jours avant la rupture si le salarié est payé à la
journée, à la semaine ou à la quinzaine;
 Huit jours avant la rupture s’il est payé au mois.
La durée de la période d’essai

CDI - Durée de la période d’essai :

 3 mois pour les cadres et assimilés.
 1 mois et demi pour les employés.
 15 jours pour les ouvriers.
 Remarque : Renouvellement une seule fois
CDD - Durée de la période d’essai :
 Un jour par période d’une semaine sans dépasser 15
jours et ce pour les contrats de moins de 6 mois.
 Un mois pour les contrats de plus de 6 mois
 Contrat d’intérim:
 -deux jours: contrat conclu pour une durée de moins
d’un mois,
 -trois jours: contrat conclu pour une durée variant
entre un et deux mois,
 -cinq jours: durée du contrat dépassant deux mois.
Classification des contrats : le CDD

Dans quels cas l’employeur peut il recruter un

salarié sous CDD ?
Quelles sont les clauses qui doivent figurer dans
un CDD?
Quelle est la durée d’un CDD?
Les cas de recours au CDD

Article 16
Le CDD: conclu pour une tâche précise et non durable, et
seulement dans les situations suivantes:
 remplacement d’un salarié par un autre sauf dans le cas de
la suspension pour grève;

 possibilité d’affecter un salarié sous CDD non pas au

poste de l’absent mais au poste d’un autre salarié , lui-
même affecté au remplacement de l’absent: le
remplacement en cascade
Les cas de recours au CDD

 L’accroissement temporaire de l’activité de l’entreprise:

- un accroissement temporaire dû à la survenance d’une
commande exceptionnelle à l’exportation,
- la nécessité d’exécuter une tâche ponctuelle ne relevant
pas de l’activité normale ,
- un accroissement d’activité dû à la nécessité d’exécuter
des travaux urgents.
 Le travail à caractère saisonnier:
-tâches appelées à se répéter chaque année à des dates fixes
(caractère régulier, prévisible, cyclique) ; ces tâches: non
limitées à certains secteurs.
Les cas de recours au CDD

Article 17
 L’ouverture de l’entreprise pour la première fois
 L’ouverture d’un nouvel établissement au sein de
l’entreprise
 lancement d’un nouveau produit
(Période maximum d’une année renouvelable une seule fois);

 Le contrat conclu pour une durée maximum d’une année

devient un contrat à durée indéterminée lorsqu’il est
maintenu au-delà de sa durée.
Les cas de recours au CDD

Le code du travail a prévu d’autres cas de recours:

Certains secteurs et dans certains cas exceptionnels fixés
par voie réglementaire après avis des partenaires sociaux

Le texte réglementaire: abandonné par le Ministère de

l’Emploi;

Certains cas prévus dans une convention collective

Les conventions collectives sont encore très limitées

 Les cas de recours au CDD

 Les droits des salariés sous CDD

 Le salarié CDD dispose des mêmes droits que les

autres salariés de l’entreprise : il exécute son travail
dans les conditions identiques (durée du travail,
repos hebdomadaire, jours fériés, hygiène et
sécurité) et peut accéder aux mêmes équipements
collectifs
Avantages et inconvénients du
CDD
Avantages:
- Une durée définie d’avance
- Une gamme de motifs assez large
- Souplesse en cas de remplacement

Inconvénients :
-Formalisme pesant : l’écrit pour prouver la durée
-Absence de liberté de résiliation ( sauf cas de faute grave ou force
majeure)
- coût de rupture abusive lourd
- Un système de gestion complexe
Le travail temporaire

Le code du travail: permettre à l’entreprise d’utiliser

temporairement des salariés sans en être l’employeur;

L’utilisation d’intérimaire est désormais autorisée au

Maroc :
(article 495 et suivants du code du travail);

 personnes dites intérimaires: salariés d’une entreprise

temporaire dite d’intérim, mises à la disposition d’une
entreprise dite utilisatrice.
 Entreprise d’emploi temporaire: personne morale,
indépendante de l’autorité publique, qui se limite à
embaucher des salariés en vue de les mettre à la
disposition d’une tierce personne qui fixe leurs tâches
et en contrôle l’exécution.
Le contrat d’intérim

Possibilité de recourir à l’Intérim :

Après consultation des institutions représentatives :

- remplacement d’un salarié absent, ou en cas de
suspension du contrat sauf en cas de grève;
- surcroît temporaire du travail.
- exécution de travaux ne pouvant faire l’objet d’un
contrat à durée indéterminée en raison de leur nature.
- exécution de travaux pour lesquels il est de coutume
de ne pas conclure des CDI en raison de la nature du
travail
Le contrat d’intérim

 La tâche ne doit pas dépasser :

 - la durée de suspension du contrat pour le remplacement

du salarié;

 - trois mois renouvelables une seule fois en ce qui

concerne l’accroissement temporaire;

 - six mois non renouvelables pour les travaux saisonniers

et les travaux par nature.
Le contrat d’intérim

 Le contrat d’intérim: écrit et contenir les mentions

suivantes:
 Les raisons justifiant le recours à l’intérimaire;
 La durée de la tâche et le lieu de son exécution;
 Le montant fixé comme contrepartie de la mise à
disposition du salarié;
 Le salarié intérimaire: possibilité d’être embauché après la
fin de son contrat par l’entreprise utilisatrice ?
- Oui  le contrat doit le stipuler.
Le contrat d’intérim

 Indiquer, en outre:
 Qualifications du salarié,
 Le montant du salaire et les modalités de son
paiement,
 La période d’essai,
 Les caractéristiques du poste,
 Le numéro d’adhésion de l’entreprise d’emploi
temporaire et le numéro d’immatriculation à la CNSS
 La clause de rapatriement, le cas échéant.
Le contrat de travail d’un salarié
étranger
 Le recrutement d’un étranger: se faire après visa
de l’autorité gouvernementale chargée du travail
apposée sur le contrat de travail écrit ( modèle
fourni par l’administration);

 En cas de refus: employeur tenu de prendre , à sa

charge , les frais de retour du salarié étranger;

 Le contrat de travail étranger: un CDD dont la

durée est fixée par l’administration en vertu d’une
autorisation ;
 Le contrat: demeurer un CDD même s’il fait l’objet
de plusieurs visas successifs.
Les autres formes de contrat

Contrat de travail à temps partiel: lorsque la tâche

ne justifie pas une présence de 44 heures par
semaine;

Contrat d’apprentissage : loi 12.00 ;

- établi par écrit et signé par le chef d’entreprise et
l’apprenti ou son tuteur légal;
-déposé auprès du CFA ;

Contrat d’insertion IDMAJ ( contrat ANAPEC);

contrat de sous traitance ou de sous entreprise.
La cessation du contrat de
travail
 La cessation du contrat de travail

 Un contrat de travail: cesser soit par la volonté du salarié

(démission), soit par la volonté de l’employeur (licenciement).
 Pour être régulière la démission: faite par écrit et signée,
signature: légalisée par les services compétents.
 La décision: émaner d’une volonté réelle, sérieuse et non
équivoque.
 Aucune règle de forme n’est imposée par le code.
 Le salarié démissionnaire: aucun droit à une indemnité de
quelque nature que ce soit.
La cessation du contrat de
travail
 La cessation par le licenciement

 En vertu de l’article 35 du CT: l’employeur ne peut mettre fin

au CDI que sur la base d’un motif valable, lié à l’inaptitude du
salarié, à sa conduite ou à un motif lié aux nécessités de
fonctionnement de l’entreprise

 Le code: énumération de certains motifs non valables: la race ,

la couleur, le sexe , la situation conjugale, la religion,
l’opinion politique, Le handicap, s’il n’est pas incompatible
avec un travail que le handicapé peut occuper au sein de
l’entreprise.
La cessation du contrat de
travail
 La cessation par le licenciement
 En cas de licenciement d’un salarié pour un motif lié à la
discipline: recommandé de respecter la procédure prévue par
le code du travail.
 Après la notification du licenciement, l’employeur: faire face
à un certain nombre d’obligations:
 Le préavis (en l’absence de faute grave).
 L’indemnité de licenciement (en l’absence de faute grave).
 Dommages et intérêts (en l’absence de faute grave).
 Reçu pour solde de tout compte.
 Le certificat de travail.
 Le préavis

 Préavis en cas de démission

 Préavis en cas de licenciement
-s’ il s’agit de contrat à durée indéterminée.
- aucun préavis n’est exigée en cas de cdd ,
celui-ci est conclu pour une période ou une date
fixée d’avance
- absence de faute grave
- est nulle toute clause fixant le préavis à moins
de huit jours
- les deux parties sont dispensées du préavis en
cas de force majeure.
Le préavis

 Durée du préavis :

 CATEGORIES MOINS 1 AN 1 à 5 ANS

PLUS 5 ANS
 Employés & ouvriers 8 jours 1 mois
2 mois
 Cadres & assimilés 1 mois 2 mois
3 mois
Les indemnités de
licenciement
 INDEMNITES DE RUPTURE DU CONTRAT DE TRAVAIL

 Le contrat à durée déterminée

 Contrat rompu avant échéance :

 Indemnité de dommages -intérêts : égale au montant

des salaires
 correspondant à la période allant de la rupture à la
date d’échéance
Les indemnités de
licenciement
 INDEMNITES DE RUPTURE DU CONTRAT DE TRAVAIL

 Le contrat à durée indéterminée

 La rupture abusive ouvre le droit aux indemnités de

:

  Préavis
  Licenciement
  Dommages - intérêts
L’indemnité de licenciement

 Due sauf en cas de faute grave au salarié licencié:


  Lié par un contrat à durée indéterminée,
  Ayant effectué 6 mois de travail dans l’entreprise.

Montant : Par année ou fraction d’année de travail effectif :
 96 heures de salaire pour les 5 premières années de travail
 144 heures de salaire pour la 6e à la 10e année de travail
 192 heures de salaire pour la 11e à la 15e année de travail
 240 heures de salaire pour la 16e année de travail et plus
Doublement de l’indemnité des délégués du personnel et des représentants syndicaux .
L’indemnité de licenciement

 INDEMNITES DE RUPTURE DU CONTRAT DE TRAVAIL

 L’indemnité pour dommage intérêt pour

licenciement abusif

 1,5 mois de salaire par année ou fraction

d’année d’ancienneté avec un plafond de 36
mois.
L’indemnité de licenciement

 Base de calcul de l’indemnité de licenciement

 Moyenne des salaires des 52 dernières semaines

 Le salaire et ses accessoires suivants :
  Les primes et les indemnités liées au travail à l’exclusion :
  des sommes constituant un remboursement de frais ou
dépenses supportées par le salarié du fait du travail
  des indemnités de responsabilité à l’exclusion des indemnité de
fonction telles que indemnité de chef d’équipe ou de groupe
  des indemnités pour travaux dangereux ou pénibles
  des indemnités pour travaux exécutés temporairement pour
remplacement
  Les avantages en nature
  Les pourboires, et les commissions .
L’indemnité pour perte
d’emploi
 Un minimum de revenu = IPE:
 -versé au salarié qui perd de manière involontaire son
emploi,
 -salarié: en recherche active d’un emploi,
 -pendant une période pouvant aller jusqu’à six mois,
 -un des mécanismes mis en œuvre pour
accompagner les bénéficiaires à réintégrer de
nouveau le marché de travail,
 -organisme: CNSS.
 Bénéficiaire:
 Salarié:
 -cumul de 780 jours de déclarations de salaires
pendant les trente six derniers mois précédant la date
de perte d’emploi,
 -260 jours durant les 12 derniers mois précédant cette
datte,
 -perte d’emploi dans des circonstances
indépendantes de sa volonté.
 Montant de l’IPE:
 -montant mensuel = 70% du salaire de référence,
 -ne pas excéder le montant du salaire minimum légal.
 Délai de dépôt des demandes:
 -intéressé: remplir les conditions,
 -déposer une demande à l’agence CNSS de son
choix, dans un délai ne dépassant pas 60 jours à
compter de la date de perte d’emploi.
 Période indemnisée:
 -assimilée à une période d’assurance,
 -ouvrir droit à l’assurance maladie, aux allocations
familiales,
 -prise en compte pour la détermination des droits à la
retraite.
 Reprise de travail: aviser CNSS sous huitaine.
Niveau de l’indemnité pour
certains salaires de référence

Salaire de référence (en Montant de l’indemnité (en

DH) DH)
1 647 1 153
2 344 1 641
6 000 et 10 000 SMIG
Le reçu pour solde de tout
compte
 Le reçu pour solde de tout compte doit
comporter sous peine de nullité :
 la somme totale et le détail de la somme versée ;
 le délai de forclusion de 60 jours écrit en caractères lisibles ;
 le fait qu’il a été établi en deux exemplaires dont l’un a été
remis au salarié ;
 la signature du salariée précédée de la mention lu et
approuvé
Le certificat de travail

Le certificat de travail :

 L’employeur doit délivrer dans un délai de 8 jours

de l’expiration du contrat de travail, un certificat
de travail comportant :
 la date d’entrée ;
 la date de sortie ;
 les postes de travail occupés.
 Les deux parties peuvent par accord y inclure des
mentions relatives aux qualifications
professionnelles du salarié et aux services rendus.
La rémunération
 Rémunération:
 *constituer un des outils principaux de la GRH?
 *participer à l’atteinte d’objectifs variés.
 La politique de rémunération: veiller à équilibrer ses
différentes composantes en fonction des objectifs
recherchés:
 attirer du personnel qualifié: la compétitivité de
l’entreprise sur le marché du travail passe
essentiellement par l’affichage d’une rémunération
directe élevée. Le salaire de base et les primes
doivent être mis en avant;
 Fidéliser: retenir du personnel peut conduire à choisir
des formes de rémunérations différée (actionnariat,
stock-options) et croissantes avec l’ancienneté
(primes d’ancienneté), mais aussi des avantages dont
il est difficile de se défaire (mutuelle, logement);
 Motiver: la rémunération motive d’autant plus qu’elle
comporte des éléments variables sur une base
individuelle et repose sur des critères de performances
que l’individu a l’impression de pouvoir influencer;
 Impliquer dans le collectif: la rémunération implique
d’autant plus qu’elle contient des composantes
favorisant l’identification à l’entreprise et le sentiment
d’appartenance (actionnariat salarié);
 Maintenir un climat social serein: il faut veiller à ne pas
établir d’iniquités internes et à choisir des formes de
rémunérations qui ne poussent pas à l’individualisme
et à l’opportunisme. De nombreuses entreprises
reviennent ainsi à la pratique des augmentations
générales qui était pourtant devenue caduque;
 Limiter les charges de personnel: toutes les
composantes de la rémunération ne sont pas
soumises aux mêmes régimes d’imposition. Ainsi, les
primes d’intéressement, la participation, les
versements et abondements sur les plans d’épargne
entreprise sont partiellement ou entièrement exonérés
de cotisations sociales et d’imposition pour le salarié;
 Ajuster les charges à la situation de l’entreprise: la
politique de rémunération doit permettre, en cas de
difficulté économique, d’ajuster les charges à la
baisse.
 introduire dans le mix-rémunération des éléments
variables réversibles (intéressement, primes variables
plutôt qu’augmentations générales ou individuelles).
 La rémunération: un des thèmes les plus sensibles de la
GRH:
 touche les collaborateurs directement dans leur vie
pratique,
 touche les collaborateurs dans leur statut et leur estime.
 le thème de la rémunération: très présent dans la
discussion portant sur la GRH  ouvrages: la
rémunération = un levier puissant du changement de
style de gestion;
 Débat public: niveau de rémunération = un indicateur
important, un signal donné à l’ensemble des employeurs.
 Défi majeur: élaborer une politique de rémunération
intégrant:
 Des objectifs multiples,
 Des contraintes diverses et renouvelées,
 Des attentes fortes des salariés et des dirigeants.
 Impératif de gestion: maîtriser la croissance de la masse
salariale.
 Gestion des rémunérations:
 de plus en plus d’importance dans la gestion stratégique
des ressources humaines;
 Un levier puissant de la création de la valeur  audit de
la rémunération: une mission importante de l’audit social.
 Les différents rôles remplis par la rémunération:
 La rémunération:
 -au carrefour des exigences économiques et des luttes
sociales;
 -souvent réduite à sa dimension pécuniaire;
 -remplit en réalité au moins trois rôles bien distincts:
 Un rôle économique:
o Valoriser les compétences offertes par un collaborateur
sur le marché de l’emploi (prix du facteur de production
« travail »);
o Constituer une part importante des coûts de production
et des prix des services offerts à la population;
o Sous l’angle de l’individu: transformer le collaborateur en
consommateur sur le marché des biens et des services 
contribuer à influencer la demande globale;
o Sous l’angle macro-économique: amélioration du
pouvoir d’achat des salariés = pouvoir acquérir les
produits de leur propre employeur.
 un rôle social:
o Positionner l’individu dans l’échelle sociale;
o Valoriser son métier à l’intérieur comme à l’extérieur de
l’organisation;
o Contribuer à façonner les rapports sociaux au sein de la
collectivité.
 Niveau de rémunération:
o Expression même du statut social;
o Influencer les relations de pouvoir entre les individus;
o Comporter une dimension politique;
o Reflet de modèle de société.
 Un rôle psychologique:
o Traduire directement les sentiments d’équité et d’estime
personnelle présents en chacun des membres du
personnel;
o Niveau du salaire: traduire l’importance des
compétences apportées par le collaborateur + la
reconnaissance de la valeur de sa contribution au
fonctionnement global de l’institution.
 En plus de ces trois rôles généraux:
 Le système de rémunération: jouer un rôle essentiel =
impact exercé sur les comportements du personnel et
sur l’efficacité de l’organisation.
 La politique de rémunération: en tension entre trois
exigences permanentes:
Compétitivité
externe

Politique de
la
rémunération

Équilibre
Équité interne
financier
 Les fondements des systèmes de rémunérations:
 Doit-on payer l’emploi ou la personne qui exerce cet emploi?
 -les systèmes fondés sur l’emploi:
 Savoir comment déterminer « le juste » prix pour un travail donné,
 Un important travail de définition et d’évaluation des divers
emplois.
 -les systèmes fondés sur la personne:
 Prendre en compte la personne: privilégier le développement
des compétences,
 difficultés.
 Dans la pratique: combinaisons de ces systèmes.
 La rémunération globale:
 Rémunérer les contributions des salariés: différents
systèmes:
 -le salaire fixe,
 -le salaire individualisé,
 -le salaire lié aux résultats.
 La rémunération totale = ces diverses rétributions
augmentées d’un certain nombre de périphériques.
 La structure de la rémunération: réponse à différentes
problématiques de la GRH:
  veut-on développer la motivation des salariés? La
flexibilité? La fidélité à l’entreprise? Veut-on attirer du
personnel qualifié?
 Actuellement: progression significative de
l’individualisation = la rémunération des performances
individuelles  inciter l’ensemble du personnel à se
mobiliser pour l’entreprise.
 La rémunération des fonctionnaires: régie par des
dispositions législatives et règlementaires (fondement
dans le SGFP et divers statuts particuliers).
LES SYSTEMES DES
REMUNERATIONS
AU MAROC
 SECTEUR PRIVE
 Salaire au Maroc:
 -fixé librement par
 +accord direct entre les parties
 +convention collective de travail
 -sous réserve des dispositions légales relatives au salaire
minimum légal.
  liberté contractuelle
 La rémunération:
 -paiement : une des obligations principales de
l’employeur;
 -un des éléments essentiels du contrat de travail.
 Lorsque salaire non fixé entre les deux parties: charge incombe
au tribunal de le fixer selon l’usage;
 En cas d’existence de rémunération fixée auparavant: considérer
qu’il y a acceptation des deux parties.
 Discrimination entre les deux sexes: prohibée pour un travail de
valeur égale.
 Approche du salaire au Maroc: traditionnelle;
 Le droit:
 +conception du salaire en tant que contrepartie ou prix du
travail fourni;
 +salaire: non considéré comme une garantie de la continuité des
revenus dont devrait bénéficier tout « citoyen », même en cas
d’impossibilité de travailler.

 Article 723, al. 1er du COC: le salaire =
 un des éléments constitutifs du contrat de travail,
 Le plus significatif de la relation de travail,
 La contrepartie d’un travail effectué par un ouvrier ou
un employé pour le compte d’un employeur auquel il
est lié par un contrat de travail,
 Pas d’exigence de lien direct de causalité réciproque
entre l’exécution de la prestation de travail et la
naissance de la créance de salaire.
 Le droit marocain: distinguer deux formes de salaires:
 - le salaire au temps;
 -le salaire au rendement.
  pas d’opposition dans la réalité entre les deux
notions.
 Le salaire au temps: calculé uniquement en fonction
de la durée pendant laquelle le travailleur est resté à
la disposition de l’employeur  lien de subordination:
évident;
 Le salaire au rendement: faire entrer en ligne de
compte à la fois la quantité fournie par le salarié et
l’unité de temps qui lui a été consacrée  lien de
subordination se relâcher sans se distraire totalement.
 Salaire au temps: donner plus de sécurité que le
salaire au rendement;
 Salaire au rendement: risque de se généraliser avec le
recours au travail à domicile, le travail partiel, le
travail, le travail temporaire ou le travail posté.
 Salaire au temps: manifestation de sa sécurité avec
possibilité de généralisation de la « mensualité »;
 Mensualisation = assurer au salarié une rémunération
même en cas de jours fériés ou de réduction du
temps de travail dans l’entreprise, notamment au
dessous des 44 heures par semaine;
 Bénéfice du salaire au temps: certains employés,
agents de maîtrise et cadres de grandes ou
moyennes entreprises.
 Autres modes de paiement du salaire:
 +à l’heure;
 +à la journée;
 +à la semaine.
 Liberté contractuelle la fixation du salaire 
 Autres unités de temps imposées par l’employeur:
paiement du salaire à la quinzaine.
préférence des employeurs: salaire au rendement =
inciter le travailleur à produire beaucoup plus en
moins de temps afin de gagner davantage ( même
au détriment de la santé de l’employé).
 Les composantes du salaire dans le droit marocain:
 Principe de la liberté contractuelle  coudées
franches pour les employeurs pour appliquer les
modes de rémunération jugées les mieux adaptés aux
conditions de travail dans leurs entreprises =
affirmation du pouvoir discrétionnaire du chef
d’entreprise
 Conséquence:
 -salariés: absence d’alternatives = accepter ou refuser
la rémunération offerte;
 -cadres qualifiés ou hautement qualifiés: possibilité de
discuter le salaire proposé par l’entreprise.
 Les éléments du salaire:
 Somme d’argent reçue par le salarié à la fin du mois:
différence entre le salaire brut et les retenues sur
salaire;
 Salaire brut = salaire de base (salaire pour lequel le
salarié a été embauché et qui figure sur le contrat de
travail) + les heures supplémentaires + prime
d’ancienneté + autres primes + indemnités +
avantages en nature.
 Les retenues sur salaires:
 La saisie-arrêt;
 Les avances sur salaire;
 Les amendes.
 Les déductions:
 Les frais professionnels (20%);
 Les cotisations à la CNSS (4,29%);
 Les cotisations de retraite constituées auprès
d’organismes marocains (3%);
 AMO (2%);
 Le remboursement des emprunts (capital et intérêts).
 Les cotisations:
 composées de deux types de contributions;
 assises sur l’ensemble de la rémunération perçue par
les salariés et dont les taux changent selon la famille
de prestations concernées:
 -la contribution patronale: 2/3 de la cotisation globale
versée à la CNSS, calculée sur la base de la
rémunération brute mensuelle dans la limite d’un
plafond fixé par la législation marocaine;
 -la contribution salariale: 1/3 de la cotisation sociale
globale versée à la CNSS, à l’exception de la
cotisation relative aux allocations familiales qui est
seulement à la charge de l’employeur.
 Les taux de cotisations au 1er Janvier 2014:
 Les taux de cotisations au 1er
Janvier 2014
Risques Part Part Plafond Total
patronale salariale
Maladie- 0.67 % 0.33 % 6 000 DH 1%
maternité
(prestations en
espèces).
Décès
Pension 7.93 % 3.96 % 6 000 DH 11.89 %
Prestation 6.4 % - Pas de 6.4 %
familiales plafond
Solidarité AMO 1.5 % Pas de 1.5 %
obligatoire plafond

AMO de base 2% 2% Pas de 4%

plafond
Total 18.50 % 6.29 % 24.79 %
 S’ajoute à ces cotisations: la taxe de formation
professionnelle = 1,6% à la charge de l’employeur,
 prélevée sur la totalité du salaire.
 Projet d’indemnité pour perte d’emploi: adopté le 23
juillet 2013 = dispositif d’assurance chômage;
 Entrée en vigueur: en 2014;
 Cotisations = 0,38 % pour la part patronale et 0,19 %
pour la part salariale.
 Détermination et calcul du salaire: entrer en ligne de
compte:
 accessoires, dont: avantages en nature, pourboires,
gratifications, primes et indemnités, tous autres
accessoires en espèces;
 De plus: participation éventuelle de la participation
du personnel aux bénéfices de l’entreprise ou autres
formes de profit.
 Avantages en nature:
 -rémunération complémentaire au salaire de base:
 -donnée en nature:
 +nourriture,
 +logement;
 +chauffage;
 +éclairage;
 +habillement.
 (cas de l’agriculture, de certaines entreprises
industrielles dont chantiers loin des agglomérations
urbaines, hôtellerie et restauration, travail maritime,
domestiques, concierges
 
 Avantages en nature: pris en compte pour le calcul
du salaire minimum et des indemnités diverses +
détermination de l’assiette des cotisations
professionnelles en matière d’assurance sociale ou de
l’assiette de l’impôt général sur le revenu et d’autres
impôts similaires.
 Autres éléments constituant un élément principal du
traitement de base:
 +les pourboires: somme d’argent versée par un tiers
au salarié à l’occasion de son travail;
 +les gratifications:
 une somme d’argent remise par l’employeur au salarié qui lui a
donné satisfaction non seulement en accomplissant
normalement son travail, mais aussi et surtout lorsqu’il a contribué
à la prospérité de son entreprise;
 attribuées à l’occasion d’événements familiaux intéressant
individuellement les salariés (mariage ou naissance d’un enfant)
en plus de l’indemnité due en pareille circonstance.
 ===^ distinguer la gratification libéralité de celle constituant un
complément de salaire.
 Tendance: considérer la gratification comme un élément normal
et permanent de la rémunération.
 Gratifications de fin d’année.
 Primes et indemnités:
 Assimilation à une sorte de salaire au rendement;
 Régime non réglementé à l’exception de la prime
d’ancienneté;
 Exemples:
 Primes de rendement-primes à l’économie de
carburant ou de matières premières-primes à la
régularité dans les transports-bons de chantier dans les
entreprises de bâtiment-primes d’ancienneté et
d’assiduité-prime de pénibilité.
 Régime de la prime d’ancienneté:
 Salaire: basé sur l’ancienneté en vertu du:
 +contrat de travail,
 +règlement intérieur,
 +convention collective.
 Dans cas contraire:
 Salarié: bénéficier d’une prime d’ancienneté dont
montant fixé à:
 -5% du salaire versé, après deux ans de service,
 -10% du salaire versé, après cinq ans de service,
 -15% du salaire versé, après douze ans de service,
 -20% du service versé, après vingt ans de service,
 -25% du salaire versé, après vingt cinq ans de service.
 Services = périodes de service continues ou non, mais
dans la même entreprise ou chez le même
employeur.
 Calcul des heures supplémentaires:
 -majoration de 25% lorsque les HS effectuées entre 5h
et 22h;
 -majoration de 50% lorsque HS effectuées entre 22h et
5h du matin;
 -majoration de 50% si les HS effectuées entre 5h du
matin et 22h pour un jour férié ou un jour de repos;
 -majoration de 100% si les HS effectuées entrez 22h et
5h du matin pour un jour férié ou un jour de repos.
 Calcul du salaire:
 Salaire brut (SB): somme des rémunérations (salaire de
base + primes + indemnités + avantages en argent ou
en nature + …);
 Salaire brut imposable (SBI): obtenu après élimination
du salaire brut des éléments exonérés (=
remboursements de frais engagés par le salarié dans
le cadre de l’exercice de ses fonctions [frais de
déplacement]);
 SBI = SB - EXONERATIONS
 Salaire net imposable (SNI): salaire obtenu en
déduisant du SBI certaines déductions (frais
professionnels évalués forfaitairement à 20% du SBI
dans la limite de 30 000 DH par an soit 2500 DH par
mois) + cotisations + remboursements;
  SNI = SBI – DEDUCTIONS
 Le salaire net à payer: salaire brut – retenues (CIMR,
CNSS, AMO, IR)
 IR =
 Barème:

 Tranche de revenu taux déductions

 0 - 2500 0 0
 2501 – 4 166,67 10% 250
 4166,68 – 5000 20% 666,67
 5001 – 6666,67 30% 1166,67
 6666,68 – 15 000 34% 1433,33
 15 000 et + 38% 2033,33
 Calcul de l’IR:
 Cas d’un salaire net imposable mensuel de : 6000 DH
 6000 x 30% - 1166.67 = 633,33 DH
 À ce niveau déductions pour charge de famille:
 Si salarié: marié sans enfants: une seule déduction:
 360/12 + 30
 633.33 – 30 = 603,33 DH
 Réduction pour charge de famille:
 360 DH par personne à charge du montant annuel de
l’impôt, sans dépasser toutefois 2160 DH
 SMIG =
 Le salaire minimum interprofessionnel garanti:
déterminé par voie réglementaire;
 Possibilité de calculer le net = brut déduction faite des
cotisations sociales.
 SMIG au Maroc = 2333,76 dirhams;
 Calculé sur la base de 44 heures de travail par
semaine répartie sur 6 jours (samedis compris);
 Smig horaire = 12,24 DH à partir de juillet 2013.
 SMAG = salaire minimum agricole garanti.
 Smag = valeur journalière de 63,39 dirhams.
 Durée légale de travail = 44 heures;
 Heure supplémentaire: indemnisée au-delà 10
heures/jour et 44 heures par semaine.
 SMIG marocain = salaire mensuel de 211 euros;
 parmi les plus élevé du Maghreb et
de toute l’Afrique;
 très loin des SMIG européens (5 fois
moins environ par rapport à la France).
 SMIG : souvent non respecté ===^ fonction
d’affichage
 Eléments entrant dans la détermination du SMIG:
 Simulation:
 La société Y emploie le salarié X avec un salaire brut
de 5600 DH;
 Situation familiale: célibataire;
 Frais de déplacement: 600 DH
 La société est affiliée à la CIMR au taux de 3%
(facultatif);
 Le taux de cotisation CNSS: 4,29% sur un plafond de
6000 DH (obligatoire);
 Le taux de cotisation AMO est de 2% (obligatoire);
 ===^ calculez le salaire net
Solution:

 SBI = SB –EXONERATIONS
 SBI = 5600 -600 = 5000
 SNI = SBI – DEDUCTIONS
 DEDUCTIONS:
 CIMR: 5000 X 3% = 150
 CNSS: 5000 X 4,29 = 214,5
 AMO: 5000 x 2% = 100
 ABATTEMENT: 5000x 20% = 1000
 Déductions:
 150 + 214,5 + 100 + 1000 = 1464,5
 SNI = 5000 – 1464,5 = 3535,5
 IR = )3535,5 x10%) – 250= 103,5
 SNAP = 5600 – (150 + 214,5 + 100 + 103,5) =
 5600 - 568 = 5032 DH
 Enquête DIORH:
 -17° dans son genre;
 -porter sur un échantillon de 114 entreprises (majorité
des filiales de grandes multinationales, 12% des
marocaines contre 8% en 2012);
 -année concernée: 2013.
 -champ: fréquence des augmentations, période de
révision des salaires, taux d’augmentation, salaires à
l’embauche…
 Constat:
 Faible taux de représentativité des entreprises
marocaines = manque de transparence en matière
de déclaration des rémunérations, des avantages
sociaux, de la mise en place d’outils RH…
 Certaines entreprises: fournir des données biaisées;
 Absence de certains secteurs du panel des secteurs
cités par l’enquête: tourisme, textile, BTP;
 95% des entreprises sondées: effectuer des
augmentations de salaires une fois par an;
 2% seulement: révision des salaires de leurs employés
plusieurs fois dans l’année;
 3% : pas de date fixe;
 Début d’année: date idoine pour révision des salaires;
 40%: révision au mois d’avril;
 22%: révision au mois de janvier;
 21%: révision au mois de mars;
 Année 2013: pas d’augmentations conséquentes
(quelques fonctions: échapper aux effets de la crise =
directeurs d’organisation dont augmentations en
moyenne de 3,6%, 4,9% pour les cadres supérieurs, 4,7%
pour les commerciaux et 4,7% pour les employés et
agents de maîtrise;
 Entreprises sondées: envisager augmentations en 2014
en faveur de ces mêmes catégories: 3,8% en
moyenne pour les directeurs d’organisation, 4,4% pour
les cadres supérieurs, 4,6% pour les commerciaux et
4,5% pour les employés et agents de maîtrise;
 Facteurs ayant déterminé les augmentations:
 +92%: appliquer augmentations pour récompenser la
performance individuelle;
 +64%: en fonction de la performance de l’entreprise;
 +46%: en fonction du positionnement de l’entreprise
sur le marché;
 +35%: par rapport au niveau de formation de
l’employé;
 +13%: en fonction de l’ancienneté du salarié hors
législation;
 Composantes du salaire couvertes par l’enquête:
 +le salaire annuel de base;
 +le salaire annuel fixe garanti (salaire de base +
indemnités et primes);
 +le salaire annuel global (salaire annuel fixe + primes
et commissions ou bonus);
 +le salaire annuel total (salaire global + valeur de
rémunération différée);
 +rémunération totale (salaire annuel total + plus-value
sur les stock-options et avantages en nature).
 Fin 2013: 41% des entreprises (sur base de 92)
envisager recruter de nouveaux profils,
 8% taller parmi leurs effectifs,
 51%: ne pas toucher à leurs effectifs.
 Pour 2014:
 45% des entreprises (sur base de 88): augmenter leurs
effectifs;
 8%: réduire leurs effectifs;
 47%: ne pas opérer de changement.
 Enquête: donner détail sur les salaires à l’embauche
des jeunes diplômés:
 Salaires: varier entre 64 000 et 272 000 dirhams bruts
annuels;
 Les mieux rémunérés avec des salaires estimés entre
166 000 et 272 000 DH: diplômés des grandes écoles
de commerce européennes et américaines comme
HARVARD, ESSEC, HEC Paris;
 Talonnés par lauréats des écoles d’ingénieurs publics:
EHTB, EMI, dont rémunération oscille entre 143 000 et
195 000 DH;
 Suivent: lauréats des écoles d’ingénieurs privées (120
000 et 175 000 DH), ISCAE et ENCG (116 000 et 168 000
DH), les écoles de commerce privées (entre 115 000 et
160 000 DH).
 Année 2011:
 Entreprises structurées: augmentations des salaires
entre 6,5% et 7,5 = réponse aux pressions sociales, suite
au printemps arabe;
 Composition de rémunération: tendance vers
généralisation de l’individualisation des salaires;
 Depuis 2007: complexification de la structure de
rémunération ===^ classes supérieures: contribution
moindre des instruments fixes;
 Rémunération variable: 23% du salaire des directeurs
d’organisation/division;
 20% du salaire des dirigeants;
 15% de celui des cadres supérieurs;
 12% de celui des cadres moyens;
 10% de celui des cadres force de vente;
 10% du salaire du personnel d’exécution
 Critères pris en compte dans le versement du bonus:
 quatre:
 -la performance liée à la division ou l’entreprise;
 -la performance de l’équipe;
 -la performance individuelle;
 -la combinaison de plusieurs critères.
 95% des entreprises interrogées: offrir des bonus de
performance à leurs collaborateurs.
 Le salaire de base:
 évolution en 2012 en comparaison avec 2011;
 Partie fixe: grimper de 5,9% pour le poste de directeur
relations publiques,
 3,7% pour le DG,
 4,9 pour le directeur de
succursale,
 4,5% pour le directeur finances
et comptabilité,
 5,5% pour le directeur
commercial,
 4,8% pour le directeur
marketing,
 5,2% pour le directeur des RH,
 7% pour le directeur d’usine,
 4% pour le directeur de
production,
 1,5% pour le directeur achats.
 Évolution de la médiane du salaire de base depuis
2007: croissance moyenne variant entre 1% et 11%
toutes catégories confondues.
 Avantages sociaux existants:
 quasi-totalité des entreprises interrogées: mise à
disposition des collaborateurs des programmes de
soins médicaux privés, en l’occurrence:
 +la mutuelle santé complémentaire (94% de
l’échantillon);
 +l’assurance vie (62%);
 +l’assurance individuelle accident (62%).
 Avantages en nature:
 +téléphone mobile et voiture de fonction: privilèges
les plus répandus et les plus fréquemment utilisés en
entreprise;
 +accord de prêts (40% des répondants);
 +réduction du prix produit par l’entreprise (36%);
 +clubs de sport (63%);
 +plan d’actionnariat salarié (16%).
 Évolution des salaires au Maroc positive, malgré la
conjoncture et derniers événements survenus dans le
monde arabe.
LES SYSTEMES DE
REMUNERATIONS
AU MAROC
 SECTEUR PUBLIC:
72
3

Tout fonctionnaire a droit, après service fait, à une

rémunération,

Le traitement +les indemnités.

1
72
4

Nature juridique :

La rémunération:
-un élément de la situation statutaire et réglementaire du
fonctionnaire
-elle est déterminée par les lois et règlements ;
-peut à tout instant être modifiée unilatéralement par
des mesures réglementaires.

1
72
5

Après service fait:

-le fonctionnaire devient créancier de sa rémunération
-la situation du fonctionnaire à l’égard de sa rémunération
change de nature == subjective: la dette de l’administration ne
peut plus être unilatéralement modifiée par elle.

1
72
6

 La rémunération des fonctionnaires: obéit à des

principes communs dont fondement: Statut Général
de la Fonction Publique.
 Concept de rémunération appliqué aux
fonctionnaires: pas d’expression de la réalité des
multiples systèmes de compensation et d’avantages
en nature accordés aux agents prenant souvent la
forme de véritable supplément de salaires;
72
7

 Rémunération des fonctionnaires: composition d’une

partie monétaire et d’avantages en nature;
 Composantes communes à l’ensemble des agents et
fonctionnaires.
72
8

La rémunération :
Rémunération = traitement + prestations familiales + toutes
autres indemnités instituées par les textes législatifs ou
réglementaires (art. 26 SGFP et art.8 du SPPC).

I- Le traitement :
Traitement = traitement de base + indemnité de résidence
(décret n° 2.73.723 du 31 décembre 1973).

1
72
9

A- Le traitement de base :
TB = nombre d’indices x valeurs annuelles du point d’indice
selon les tranches ci-après:

Tranches d’indices Valeurs annuelles en DH

1 à 100 98,85
101 à 150 79,62
Au-delà de 150 50,92

1
 73
0

cadres administratifs communs

GRILLE INDICIAIRE
ECHELON
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 EXCEP-
ECHELLE TIONNELLE
1 107 109 112 115 117 119 122 124 126 128 131
2 119 124 128 133 136 139 144 148 153 158 -
3 126 130 134 139 146 153 161 170 175 181 -
4 131 135 140 147 154 162 171 179 188 200 -
5 137 141 150 157 165 174 183 192 201 220 -
6 151 161 173 185 197 209 222 236 249 262 -
7 177 193 208 225 242 260 277 291 305 318 -
8 207 224 241 259 276 293 311 332 353 373 -
9 235 253 274 296 317 339 361 382 404 438 -
10 275 300 326 351 377 402 428 456 484 512 564
11 336 369 403 436 472 509 542 574 606 639 704
73
1

B- L’indemnité de résidence :

- allouée en fonction du lieu d’affectation

* classement des fonctionnaires en 2 groupes
* classement des provinces et préfectures en
3 zones.

1
73
2

TAUX
(en pourcentage du traitement de base)
ZONES
GROUPE 1 GROUPE 2
Echelle 7 et plus Echelle 1 à 6
A 25 % 25 %

B 15 % 10 %

C 10 % 10 %

1
73
3

II- Les régimes indemnitaires :

Deux catégories d’indemnités : les indemnités à

caractère permanent et les indemnités à caractère
occasionnel.

1
 73
4
A- Les indemnités et primes à caractère permanent :

Indemnités liées au grade :

constituent, dans les faits, un complément de
traitement puisque leur attribution est liée à la seule
condition d’appartenir à un grade déterminé ;
entrent en ligne de compte pour le calcul de la
pension.

1
73
5

B- Les indemnités à caractère occasionnel :

Indemnités destinées à rémunérer des sujétions

particulières, à couvrir des frais inhérents à
l’exercice d’une fonction ou des charges à caractère
social.

1
73
6
1- les allocations familiales :
- allocations familiales = taux mensuel de 200DH par
enfant, jusqu’à concurrence de 3 enfants, et de 36 DH au titre
des autres enfants, dans la limite de 6 enfants, à la charge du
fonctionnaire;
- allocations de naissance = 150 DH au titre des enfants à
la charge du fonctionnaire (100 DH pour les agents
temporaires) (décret n° 2.58.1381 du 27 novembre 1958 et
arrêté du 30 Mars 1959).

2- les indemnités de fonction :

1
 Les droits du fonctionnaire en activité :
73
7

Taux mensuels
Fonctions Indemnité de
Indemnité de
utilisation de
fonction
voiture personnelle

Chef de division 1000 2000

Chef de service 500 1250

Décret n° 2.75.864 du 19 janvier 1976

1
73 Les droits du fonctionnaire en activité :
8
3) Indemnité de déplacement :
a/ à l’intérieur du Maroc
Taux de base
Groupes Pendant les 15 premiers
jours dans la même A compter du 16è jour dans
localité la même localité
I 25 DH 20
II 18 DH 15
III 15 DH 12
IV 12 DH 10
V 10 DH 8
1
 Les droits du fonctionnaire en activité :
73
9

Groupe I : Administrateur principal et grades

assimilés
Groupe II : Echelle 11
Groupe III : Echelles 8, 9, 10
Groupe IV : Echelles 6 et 7
Groupe V : Echelles 1, 2, 3, 4 et 5

1
74
0
b/ à l’étranger :

• Les taux de l’indemnité pour frais de mission = taux de

l’indemnité journalière de séjour fixé par l’arrêté n° 719.85 du
21 mai 1985 majoré de 100 % (décret n° 2.75.864 du 19
janvier 1976) ;

• A/Cdu 1.10.1986 : circulaire du Premier Ministre n° 1242

Cab du 7 août 1986.

1
74
1

- Ministres d’Etat, Ministres,

Secrétaires d’Etat………….……..…….. 2.500 DH/j
- SGL de Ministère…...…….........………. 1.800 DH/j
- Directeurs d’Adm. Central, Directeurs
des Etab. Public. et chargés de mission
auprès du Premier Ministre…….....….. 1.500 DH/j
- HE et échelle 11...…...…………....… 1.200 DH/j
- Echelles 8, 9 et 10…...……...……….……. 900 DH/j
- Echelles 1 à 7…...……...…………………. 600 DH/j

1
74
2
Indemnité pour travaux supplémentaires :
Indemnité pour heures supplémentaires
(Taux horaire en DH)

Jusqu’à 14 A partir
par mois de la 15 H

Agents d’exécution :
- Option dactylographie :
* indices réels 199 à 128... 1,60 1,90
* indices réels 133 à 158... 2,00 2,40
- Option administrative .... 2,00 2,40
1
74
3
Indemnité pour travaux supplémentaires (suite) :
Indemnité pour heures supplémentaires
(Taux horaire en DH)
Jusqu’à 14 A partir
par mois de la 15 H
Secrétaires :
- Option sténodactylo
- Option administrative .... 2,00 2,40
* indices réels 137 à 141... 2,00 2,40
* indices réels 150 à 192... 2,65 3,15
* indices réels 201 à 220... 3,45 4,10
1
 74
4
Indemnité pour travaux supplémentaires (suite) :
Indemnité pour heures supplémentaires
(Taux horaire en DH)
Jusqu’à 14 A partir
par mois de la 15 H
Secrétaires principaux :
* indices réels 151 à 197... 2,65 3,15
* indices réels 209 à 262... 3,45 4,10
* indices réels 305 à 318...
Administrateur Adjoint :
- Stagiaire…………….…… 3,45 4,10
Limite : 52 heures par mois (circulaire n° 7 FP du 9 février 1974.
1
 74
5

Indemnités de risque :

Allouées aux agents qui, dans le cadre de l’exercice de leur fonction,

s’exposent à des risques certains exp :
* Personnel de la santé : (entre 500 et 700 dh/mois)
* Personnel de l’administration pénitentiaire
(entre 1055 et 5000 dh/mois)
* Personnel de la DGSN (900 dh/mois)
* Personnel de la protection civile (1370 dh/mois)
* Infirmiers et assistants médicaux (900 dh/mois)
* Personnel de l’imprimerie officielle (entre 700 et
900dh/mois)

1
 74
6
Avantages en nature (suite) :
I.R.L à défaut de Dépense d’eau,
logement en de chauffage et Voiture Autres
Bénéficiaires Téléphone
nature(1) éclairage de service avantages

Membre de 5.000 dh/mois À la charge de Catégorie 2 voitures Personnel

gouvernement 15.000 dh/mois l’Etat en totalité « A »(2) de services de maison
(Ministres)
Ambassadeurs Logement À la charge de Catégorie Voiture Personnel
meublé l’Etat en totalité «A» de service de maison
Gouverneurs 500 dh/mois (3) À la charge de Catégorie Voiture Personnel
2.500 dh/mois l’Etat en totalité «A» de service de maison
Secrétaire 5.350 dh/mois 5.350 Voiture Un
Généraux de 10.000 dh/mois dh/mois de service chauffeur
Ministère

1
 74
7
Avantages en nature (suite) :
I.R.L à défaut de Dépense d’eau,
logement en de chauffage et Voiture Autres
Bénéficiaires Téléphone
nature(1) éclairage de service avantages

Directeur 800 3.000

d’Adm. Cent. 6.000 dh/mois 3.380 dh/mois
dh/mois dh/mois
Directeur 3.380 dh/mois 800 3.000
de Cabinet dh/mois dh/mois
de Ministre (4)
(1) : indemnité représentative de logement
(2) : les frais de construction et d’entretien des lignes d’installation et d’entretien des
postes, les redevances d’abonnement et les taxes de communication sont à la charge du
budget de l’Etat
(3) : Indemnité d’ameublement
(4) : Rémunération forfaitaire (16.000 dh)
1
 Exemple de calcul de traitement de base:
 Un fonctionnaire classé à l’échelle de rémunération n°
8 au 9° échelon de son grade (indice 353) ou à un
indice équivalent;
 Calcul du traitement de base:
 -calculer valeur des 150 premiers points soit:
 150 x 79,62 DH = 11 943 DH
 -calculer valeurs des points indiciaires au-delà de 150
soit: 353 – 150 = 203 soit 203 x 50,92 DH = 10 336,76 DH
 Le traitement de base annuel pour l’indice 353 est:

 Valeur 150 = 79,62 x 150 50,92 x 203 valeur 150
 11 943 + 10 336,7
 22 279,76 DH
 traitement de base
 pour l’indice 353
autre simulation:

Quel est le traitement de base annuel pour un

fonctionnaire classé à l’échelle n° 11 à l’indice 639 ou
appartenant à un grade correspondant au même
classement et ayant le même indice 639:


 Traitement de base: le même quel que soit le grade

ou l’emploi:
 Quand l’indice inférieur ou égal à 150, il n’ y a qu’une
seule valeur;
 Quand l’indice est supérieur à 150, il faut calculer
deux valeurs.
 75
2
Masse salariale pesante:
Système de rémunération inadapté + prédominance du régime
indemnitaire:

Pour l’année 2013:

- Budget de l’Etat
 poids de la masse salariale:
:-32,95% du budget général,
 -49,18% du budget de fonctionnement
-11,03% du PIB .
75
3

Système de rémunération inadapté, basé sur grade ou

échelle,

Prédominance du régime indemnitaire:

45% pour échelle 5 à 9
60% pour échelle 10
73% pour échelle 11
Absence de lahors
70% pour grilleéchelle
d’évaluation des performances et
des résultats,

Étroitesse de la grille des indices;

 75
4 ILLUSTRATION

cadres administratifs communs

GRILLE INDICIAIRE
ECHELON
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 EXCEP-
ECHELLE TIONNELLE
1 107 109 112 115 117 119 122 124 126 128 131
2 119 124 128 133 136 139 144 148 153 158 -
3 126 130 134 139 146 153 161 170 175 181 -
4 131 135 140 147 154 162 171 179 188 200 -
5 137 141 150 157 165 174 183 192 201 220 -
6 151 161 173 185 197 209 222 236 249 262 -
7 177 193 208 225 242 260 277 291 305 318 -
8 207 224 241 259 276 293 311 332 353 373 -
9 235 253 274 296 317 339 361 382 404 438 -
10 275 300 326 351 377 402 428 456 484 512 564
11 336 369 403 436 472 509 542 574 606 639 704
 75
5
rémunération définie à partir de « grilles indiciaires » nationales ;
traitement de base = élément principal de la rémunération du « service fait » ;
Diversité des rémunération accessoires : « systèmes indemnitaires » ;
Indemnités fixées par loi ou décret ;
Prédominance du régime indemnitaire dans rémunération :

Situations contrastées si procèder à des comparaisons entre administrations

Capacité de pilotage des managers limitée

75
6

 La rémunération des fonctionnaires: obéit à des

principes communs dont fondement: Statut Général
de la Fonction Publique.
 Concept de rémunération appliqué aux
fonctionnaires: pas d’expression de la réalité des
multiples systèmes de compensation et d’avantages
en nature accordés aux agents prenant souvent la
forme de véritable supplément de salaires;
75
7

 Rémunération des fonctionnaires: composition d’une

partie monétaire et d’avantages en nature;
 Composantes communes à l’ensemble des agents et
fonctionnaires.
75
8

 La rémunération au sein de l’administration:

 La pratique s’écarte progressivement des principes
d’équité tant sur le plan interne que vis-à-vis des
systèmes de rémunération adoptés à l’extérieur de la
fonction publique;
 Notion d’équité: principe =
 Equité = Rétribution/Contribution
  appréciation de la rétribution en fonction de l’effort
fourni
75
9

 PROBLEMATIQUE DE L’EQUITE:
 Equité interne:
 Emplois de valeur comparable = recevoir un salaire
égal.
 Rémunérations au sein de la fonction publique:
problème des équilibres à maintenir
 -entre les différents corps de l’administration,
 -au sein d’une même structure (problème de
l’éventail des salaires…).
76
0

 Equité externe:
 Salaire perçu par le fonctionnaire ou le contribuable
comme étant équitable;
 L’administration paye à ses agents ce que les autres
employeurs payent pour un travail comparable;
 Obéissance au principe d’équité = garantir la
neutralité des fonctionnaires et les mettre à l’abri des
pressions;
76
1

 -ne pas pénaliser les autres secteurs de l’économie en

prélevant les meilleurs éléments sur le marché du
travail.
76
2

 PROBLEME DE L’EVENTAIL DES SALAIRES:

 Mesure du rapport entre le salaire le plus élevé et le
salaire le plus bas
  appliqué à l’administration: identifier les distorsions
et les incohérences de la politique de rémunération;
 Ratio pour le Maroc = 33 pour 1
 écart le plus élevé
comparativement à ceux constatés dans d’autres
pays en développement.
76
3

 Écart important entre les salaires: développement

d’une fonction publique où coexistence des
catégories de fonctionnaires relativement aisés et des
agents publics vivant au seuil de la pauvreté;
 Écarts: +forte incidence sur les conditions de
fonctionnement des services;
 +traduction chez certains fonctionnaires:
frustrations, comportements déviants dont usager
payer les frais.
76
4

 Incohérence de la grille indiciaire:

 -offre de beaucoup de perspectives de carrière pour
les échelles de 5 à 6 === agents recrutés dans des
échelles très basses changer jusqu’à 4 fois de grades
au cours de leur vie administrative = un gain financier
pouvant atteindre jusqu’à 9 fois le salaire au
recrutement,
76
5

  cadre recruté à l’échelle

11: plafonner dans le grade immédiatement supérieur
= un gain financier de l’ordre de 2 fois le salaire au
recrutement.
 Impossibilité de recruter des cadres titulaires d’un
doctorat à l’exception de l’enseignement supérieur;
 Recrutés avec même indice qu’un titulaire d’un
Master.
76
6

 Promotion d’échelon ou de grade: pas de gain

significatif quant à la valeur des points indiciaires;
 Évolution des points d’indices: pas d’objectifs
rationnels tels que la motivation du personnel,
adaptation à l’évolution de l’emploi …
76
7

 Obsolescence du concept de traitement de base:

 Traitement de base: calcul de la pension de retraite;
 Indemnité permanentes: partie intégrante de la
rémunération quel que soit grade du fonctionnaire.
 Structure de la rémunération: part inégale du
traitement de base (62% pour échelles 5 à 9) (26%
pour échelles supérieurs).
76
8

 Évolution de la rémunération par rapport au coût de

la vie:
 -dépréciation de la rémunération par rapport à
l’indice du coût de la vie;
 -incidence inégale lorsque rapportée aux grades et
fonctions.
76
9

 La disproportion des indemnités liées à la fonction:

 Écart substantiel entre niveaux hiérarchiques;
 Non valorisation de certaines indemnités relatives à
certaines fonctions de responsabilité
  certains départements: mettre en place d’autres
mesures d’encouragement.
77
0

 Tendance progressive vers une politique sectorielle

des rémunérations:
 Volonté des pouvoirs publics: adoption d’une
politique sélective visant à concilier priorités
sectorielles et contraintes budgétaires
  rupture des équilibres entre les corps de l’Etat en
matière de rémunération.
 Écarts injustifiés si pas d’objectif de récompenser le
mérite.
77
1

 Effets pervers des écarts:

 -absence de lien direct entre le montant de la
rémunération et la valeur réelle de la contribution de
l’individu au travail;
 -développement du sentiment de frustration dans les
corps sous rémunérés, souvent exerçant dans les
mêmes administrations;
 -incitation des corps de fonctionnaires à la surenchère
en matière de revendication salariale.
 77
2

Niveau élevé de la masse salariale

Limitation de la marge de manœuvre quant à l’enveloppe

à consacrer à l’investissement public
 773

Le code du travail a accordé une place importante

au dialogue social, à la concertation et la
négociation au sein de l’entreprise et entre les
partenaires économiques et sociaux , comme
moyens de modernisation de l’espace des relations
professionnelles et de maintien de la paix sociale .

A cet effet , le code a prévu la mise en place des

institutions représentatives du personnel au sein des
entreprises en confiant à chacune d’entre elles un
rôle bien déterminé dans une parfaite
complémentarité.
 774

Trois types d’IRP :

Institution représentative
 Les délégués des salariés
élue

Institution représentative
 Les représentants syndicaux
désignée

Des institutions représentatives  Le comité d’entreprise

à partie désignée et à partie élue  Le comité de sécurité et d’hygiène
775
Délégués du personnel : Bref aperçu historique
Avant
l’indépendance
 La représentation du personnel
en entreprise a été reconnue au
Maroc en 1955.
 Le Dahir du 16 Septembre 1955
a institué les comités sociaux au
sein des établissements employant
plus de 50 salariés. Les comités
regroupaient des délégués du
personnel.
Après
l’indépendance
 1962 : Dahir daté du 29 octobre
a été promulgué abrogeant celui
de 1955 et maintenant presque les
mêmes dispositions avec
suppression du comité social et
extension du champ
d’assujettissement et en réservant
le droit d’éligibilité aux seuls
nationaux.
Avènement du
code du travail
Le code du travail a repris
les principales dispositions
du Dahir du 29 octobre
1962, mais en veillant à
moderniser et à renforcer
le rôle et les missions des
délégués du personnel
Le code a harmonisé la
législation nationale avec
les conventions
internationales en la
matière.
 776
 L’ établissement et
l’entreprise
 L’entreprise peut
comprendre plusieurs
établissements distincts
 Etablissements employant
habituellement 10 salariés
permanents
 Répartition des établissements au
sein de l’entreprise :
- Accord entre le chef
d’entreprise et les salariés
- Arbitrage de l’inspecteur du
travail
 Tous les secteurs
économiques sont assujettis
par le code du travail à la
représentation élue des
Structures Secteurs salariés
assujetties assujettis  Industrie, commerce,
agriculture, artisanat, service
et professions libérales,
coopératives, syndicats,
sociétés civiles, associations
et groupements de quelque
Mise en place des nature que ce soit…
 Tout secteur assujetti au code
délégués des salariés du travail est concerné par la
représentation élue du
personnel.
 Liés à l’employeur par contrat
de travail (écrit ou oral) et
Etablissements percevant un salaire
assujettis Salariés  Personnes exclues:
assujettis -Le président, directeur
général, représentant le
conseil d’administration
(SA),
-Les gérants qui peuvent
engager la société
(SARL)
-Le chef d’établissement
chargé de la direction
lorsque juridiquement il
a la qualité de salarié.
777

IMPORTANCE ET ENJEUX
DES DELEGUES DES SALARIES
Enjeu Politique

-Les délégués titulaires forment

le collège électoral des
représentants des salariés à la
chambre des Conseillers;
-Les délégués titulaires forment
le collège électoral des
représentants des salariés aux
conseils régionaux;
- Les délégués titulaires sont
Électeurs et éligibles à la
Chambre des conseillers et aux
conseils Régionaux.
778

IMPORTANCE ET ENJEUX
DES DELEGUES DES SALARIES

Enjeu Syndical

Les délégués déterminent la

représentativité des
organisations syndicales :
- A l’échelon national
- A l’échelon sectoriel
- A l’échelon de l’entreprise
-A l’échelon et de
l’établissement
779

IMPORTANCE ET ENJEUX
DES DELEGUES DES SALARIES
Enjeu Social

- Les délégués constituent le

socle des institutions
représentatives en
entreprise (syndicat,RS,CE,
CSH )

-Elément de base de la
gestion moderne des
relations professionnelles du
dialogue et de la concertation
780

Mission principale du
délégué des salarié

Présentation au chef d’établissement des réclamations individuelles non

satisfaites directement, portant sur l’application :

De la législation du travail

Du contrat de travail
Du règlement intérieur
De la convention collective

Saisir l’inspecteur du travail de ces réclamation s’il y a désaccord avec

l’employeur
781

Rôle consultatif confié au

délégué des salariés

En matière d’emploi
 Le recours aux salariés des entreprises de travail temporaire (intérim)

En matière de conditions de travail

Le délégué reçoit et éventuellement donne son avis sur :
 Le règlement intérieur avant sa soumission à l’approbation de l’autorité
compétente.
782

Rôle consultatif confié au

délégué des salariés

En matière de durée du travail

Le délégué est consulté sur :

 L’annualisation ou la modulation de la durée du travail

 Le recours aux heures supplémentaires
 La réduction de la durée du travail pour crise économique
passagère.
 Les mesures à prendre pour éviter la réduction de la durée
du travail ou pour en atténuer les effets négatifs.
 La prolongation de la durée du travail pour récupérer les
heures perdues .
783

Rôle consultatif confié au

délégué des salariés

En matière de congé payé

Le délégué est consulté :
 Sur l’établissement du planning annuel des congés payés du personnel

En matière de licenciement ou de fermeture

Le délégué est consulté sur:
 les licenciements ou fermetures pour raisons économiques, technologiques
ou structurelles.
 les mesures à prendre pour éviter les licenciements ou en atténuer les

effets négatifs.
784

Rôle consultatif confié au délégué des

salariés

Dans les domaines économiques et sociaux :

En tant que membres du comité d’entreprise, le délégué est consulté sur les questions
concernant :

 Les changements structurels et technologiques de l’entreprise

 Le bilan social
 La stratégie de production et l’amélioration de la productivité
 Les œuvres sociales
 L’apprentissage et la formation continue
785 Rôle consultatif confié au
délégué des salariés

En matière d’hygiène, de santé et de sécurité

Le délégué donne son avis sur :

Le médecin du travail dont le recrutement est envisagé

Le fonctionnement et la gestion du service de médecine du travail

Les moyens d’appréhender les risques professionnels

L’efficacité des moyens collectifs et individuels de protection
contre les risques professionnels et les accidents du travail
Le délégué participe en tant que membre du CSH :

A l’élaboration du plan annuel de prévention et du rapport annuel

sur l’évolution des risques professionnels
Aux enquêtes sur les accidents du travail
786

Rôle décisif confié au délégué des salariés

Le délégué donnent son accord sur :

La réduction de la durée du travail pour crise économique pour

une durée supérieure à 60 jours par an ( l’accord dispense
l’entreprise de l’autorisation du Gouverneur)

Le dépassement du contingent légal annuel des heures

supplémentaires
787

Rôle d’assistance confié au délégué des

salariés

Le délégué assiste tout salarié qui le demande lors de la

procédure d’écoute relative aux sanctions disciplinaires de
deuxième degré suivantes :

•Deuxième blâme ou une mise à pied

•Troisième blâme ou mutation
• Licenciement
788

Documents à adresser au délégué des salariés

•Copie de rapport annuel sur la gestion et le fonctionnement du

service de médecine du travail.
789

Rôle de porte parole confié au délégué des

salariés

•Le délégué est le porte parole des salariés auprès de l’inspection du travail

•Le délégué peut assister tout salarié auprès de l’inspection du travail pour
la satisfaction des réclamations individuelles

•Le délégué ne peut pas s’engager à la place du salarié en litige

•Le délégué ne peut pas se substituer au salarié dans le cadre de la

conciliation préliminaire devant l’inspection du travail en matière de conflit
individuel
790

Protection des représentants des travailleurs et

les facilités à leur accorder
Convention Internationale n°135

 Des facilités doivent être accordées aux

représentants des travailleurs en vue
En matière de d’accomplir rapidement et efficacement
facilités leurs fonctions, à condition que les
facilités n’entravent pas le
fonctionnement efficace de l’entreprise
791 Moyens d’action mis à la disposition
du délégué des salariés par le code du travail

Local

Local pour accomplir les missions et y tenir les réunions :

Quel genre de local ?
Permanent ou ponctuel ?
792 Moyens d’action mis à la disposition
du délégué des salariés par le code du travail

Affichage et autres moyens d’information

Lieu d’affichage :
 Emplacement prévu par l’employeur
 Au point d’accès au lieu de travail
 Tout autre moyen d’information jugé nécessaire par les délégués après
accord de l’employeur
793 Moyens d’action mis à la disposition
du délégué des salariés par le code du travail

Heures de délégation

15 heures d’absences payées par mois et par délégué sauf circonstances
exceptionnelles

 Heures à utiliser à l’intérieur ou à l’extérieur de l’établissement

 Accord possible employeur délégués sur le planning d’utilisation des heures

 Le délégué n’a pas de compte à rendre sur l’utilisation des heures à
l’employeur
Heures non cumulable d’un mois sur l’autre
794 Moyens d’action mis à la disposition
du délégué des salariés par le code du travail

REUNIONS AVEC LA DIRECTION

Avec le chef d’établissement ou son représentant :

Au moins une fois par mois;
 En cas d’urgence

 Modalités :
Réunions avec l’ensemble des délégués
Réunions avec les délégués par atelier, service en fonction des
problèmes posés.
 Les délégués suppléants ont le droit d’assister aux réunions
 Moyens d’action mis à la disposition
795
du délégué des salariés par le code du travail
REUNIONS AVEC LA DIRECTION
MODALITÉS
Remise par les délégués d’une note relative à l’objet de la réunion,
2 jours avant la date de réception.
 Copie de la note est transcrite par l’employeur sur un registre spécial

 Copie de la réponse à la note doit être transcrite par l’employeur sur le

même registre dans un délai ne dépassant pas 6 jours.

 Obligation de tenir le registre à la disposition des salariés, pendant un

jour ouvrable par quinzaine en dehors des heures de travail
796

Protection des représentants des travailleurs et

les facilités à leur accorder
Convention Internationale n°135

 Les représentants (élus ou

nommés) doivent être efficacement
En matière de protégés contre toutes mesures qui
protection pourraient leur porter préjudice et
dont la motivation repose sur leur
qualité ou leur activité de
représentants.
 797 Moyens de protection mis à la disposition
du délégué des salariés par le code du travail

Autorisation préalable de l’inspecteur du travail sur les sanctions disciplinaires

suivantes à l’encontre du délégué :

 Changement de service ou d’atelier

 Mise à pied
 Licenciement

En cas de faute grave de la part d’un délégué : Possibilité de son renvoi

temporaire en attendant la décision motivée de l’inspecteur du travail
qui doit être émise dans un délai de 8 jours
798 Moyens d’action mis à la disposition
du délégué des salariés par le code du travail

La même protection est étendue aux

 Anciens délégués pendant 6 mois à compter de l’expiration du mandat

 Aux candidats aux élections pendant 3 mois à compter de l’établissement des listes
électorales

 La protection concerne les délégués titulaires et les suppléants

 L’indemnité de licenciement du délégué est doublée si l’inspecteur du travail

n’a pas autorisé le licenciement
LE SYNDICAT LE PLUS REPRESENTATIF
800
LE SYNDICAT

Rappel :
 Le syndicat était difficilement reconnu et
accepté au sein de l’entreprise

 Les accords du 1er août 1996 issus du dialogue

social ont permis que le syndicat soit reconnu
timidement et officieusement en entreprise

 Le code du travail a donné au syndicat sa

légitimité en entreprise en y instituant le représentant
syndical
801
LE SYNDICAT

Apport du code du travail :

Il a introduit plusieurs innovations qui vont dans le sens

de la mise en conformité avec les conventions
internationale en matière de respect de garantie et de
protection des droits fondamentaux au travail dont
notamment l’exercice de l’activité syndicale en
entreprise

Cette protection a été mise en évidence dans la

préface ,le préambule du code du travail et dans son
article 9
802
LE SYNDICAT

Est interdite toute atteinte aux libertés

syndicales à l’intérieur de l’entreprise

CODE DU Est interdite à l’encontre des salariés toute

TRAVAIL entrave à l’affiliation syndicale
Article 9
Est interdite toute mesure discriminatoire
fondée sur l’affiliation à l’activité syndicale
des salariés.
803 LE SYNDICAT

Rôle du syndicat :

 Encadrement des citoyens ( article 3 de la

constitution)
 Etude, promotion et défense des intérêts
économiques et sociaux individuels et collectifs des
adhérents ainsi que le relèvement de leur niveau
culturel.
 Participation à la préparation de la politique nationale
dans les domaines économique et social
 Avis consultatifs dans tous les différends et toutes les
affaires en liaison avec les domaines de spécialisation
du syndicat.
804
LE SYNDICAT

Personnalité et capacité du syndicat

 Personnalité morale
 Capacité civile
 Droit d’ester en justice
 Droit d’exercer les prérogatives de la partie civile dans les
actions pour préjudice causé aux intérêts individuels ou
collectifs des adhérents ou de la profession représentée
805
LE SYNDICAT

Constitution et adhésion :

 Liberté de constitution ou d’adhésion accordée à

toutes les personnes exerçant les mêmes professions ou
métiers ou des professions connexes;

 Aucune condition d’effectif dans l’entreprise ou

l’établissement n’est exigée;

 Aucune condition d’âge ou de sexe n’est exigée.

806 LE SYNDICAT
Modalités de constitution :

 Statut conforme à l’objet du syndicat précisant l’organisation

interne les conditions de nomination des dirigeants et les
conditions d’adhésion et de retrait des membres.
 Liste complète des dirigeants remplissant les Conditions requises :
- Etre de nationalité marocaine
- Jouir de ses droits civils et politiques
- Ne pas être condamné à une peine définitive
d’emprisonnement
pour vol, escroquerie, abus de confiance, faux et usage de faux
incitation de mineur à la débauche, assistance en vue de la
débauche, trafic ou usage de stupéfiants, infraction à la
législation sur les sociétés et abus de biens sociaux.
807 LE SYNDICAT

Formalités administratives :

 Dépôt des statuts et de la liste des dirigeants en 4

exemplaires contre récépissé ou visa d’un exemplaire
(possibilité d’envoi par LR avec AR) auprès de l’autorité
locale.
 Envoi d’une copie des statuts et de la liste des
dirigeants au délégué préfectoral du travail.
 Les copies du statut et de la liste sont adressées par
l’autorité locale au procureur du roi.
 Toute modification ultérieure dans les statuts ou dans la
liste des dirigeants doit faire l’objet de la même
procédure.
808
LE SYNDICAT LE PLUS REPRESENTATIF

A l’échelon National :

 Obtenir 6% au moins du nombre total des délégués du

personnel élus dans les secteurs public et privé lors des
dernières élections

 Indépendance syndicale effective

 Capacité contractuelle
809 LE SYNDICAT LE PLUS REPRESENTATIF

A l’échelon de l’entreprise ou de l’établissement

Obtenir 35% au moins du Capacité

nombre des délégués du contractuelle
personnel élus dans
l’entreprise ou l’établissement
lors des dernières élections.
810
Rôle et mission du syndicat représentatif

 Participation au dialogue social à l’échelon national

 Préparation, discussion et adoption des textes
réglementaires du code du travail
 Négociation collective à l’échelon de l’entreprise, du secteur
et à l’échelon national.
 Conclusion des conventions collectives
811

Rôle et mission du syndicat représentatif

 Membres du conseil de médecine du travail et de la prévention

des risques professionnels
 Membres du conseil supérieur de la promotion de l’emploi
 Membres des conseils régionaux et provinciaux de la promotion
de l’emploi
 Membres des commissions provinciales d’enquêtes et de
conciliation
 Membres de la commission nationale d’enquête et de
conciliation
 Membres des commissions provinciales d’étude des demandes
fermetures et de licenciement
 Membres du conseil de la négociation collective
812

Le représentant syndical dans

l’entreprise
813

Le représentant syndical

Il est désigné :
 Dans les établissements ou les entreprises employant
100 salariés et plus
 Parmi les membres du bureau syndical
 Par décision écrite du syndicat le plus représentatif
dans l’établissement ou dans l’entreprise s’il n’y a
qu’un syndicat représentatif
 En cas d’existence de deux syndicats représentatifs
c’est le syndicat qui a obtenu le plus grand nombre de
voix lors des dernières élections des délégués du
personnel qui le désigne.
814 Le représentant syndical

Nombre de représentants

EFFECTIF DE NOMBRE DE
L’ETABLISSEMENT REPRESENTANTS
100à 250 1
251à 500 2
501 à 2000 3
2001 à 3500 4

3501 à 6000 5
Plus de 6000 6
815

Mission principale du représentant syndical

 Présenter le cahier revendicatif à l’employeur ou son représentant

 Défendre les revendications collectives et mener les négociations à
leur sujet
 Participer à la conclusion des conventions collectives
816 Rôle consultatif confié au représentant syndical

 Le représentant syndical est consultés dans tous les cas ou il y a

consultation du délégué des salariés
 Le représentant syndical est destinataire de tous les documents
destinés aux délégués des salariés
 Le représentant est membre du CE et du CSH
817

MOYENS D’ ACTION ET DE PROTECTION

 Mêmes moyens d’action que le délégué du personnel ( local

,affichage moyens d’information , heures de délégation etc.…)

 Même protection que le délégué du personnel (Accord

préalable de l’inspecteur du travail pour les sanctions
disciplinaires )

 Des périodes d’absence après accord de l’employeur, payées

dans la limite de cinq jours continus ou discontinus par an en vue
de participer à des session de formation ou des séminaires ou des
rencontres syndicales

 Cumul des fonction de délégué du personnel et de

représentant syndical sans cumul dans moyens
818

Le comité d’entreprise
819

 Qui doit instituer un CE ?

-Toute entreprise occupant habituellement au moins 50
salariés .
 Qui siège dans le CE ?
- L’employeur ou son représentant ;
- 2 délégués du personnel élus par leurs pairs;
- 1 ou 2 représentants syndicaux le cas échéant .
- Le comité peut s’adjoindre les services de toute personne
travaillant au sein de l’établissement possédant une expertise
et un savoir faire dans les domaines de compétence du
comité
 Réunions du CE ?
- Une fois tous les 6 mois et au besoin
820

Les attributions du comité d’entreprise

1- Le cadre légal :
 Mutations structurelles et technologiques au sein de l’entreprise;
 Le bilan social de l’entreprise dés qu’il sera;
 La stratégie de production au sein de l’établissement et les
procédés d’augmentation de la productivité et du rendement;
 L’élaboration de projets sociaux au profit des travailleurs et le
suivi de leur exécution;
 Les programmes d’apprentissage et de stages en vue de
l’insertion professionnelle, de lutte contre l’analphabétisme et de
formation continue des travailleurs.
821

Les attributions du comité d’entreprise

2- Les thématiques pouvant constituer des centres d’intérêt pour le CE

A- Emploi :
 Evolution et baisse des effectifs (prévisionnelle) suite à un changement dans le
marché, ou réorientation ou un recentrage de l’activité de l’entreprise;
 Développement d’un nouveau mode de recrutement (externalisation de
certaines activités, recours massif à l’intérim ou aux CDD) ;
 Le CE peut prendre connaissance des contrats d’intérim ;
 Compression du personnel (licenciement économique).

B- Situation économique et sociale de l’entreprise :

 Chômage technique total ou partiel;
 Introduction de nouvelles technologiques susceptibles d’entraîner des effets sur
les conditions de travail, la rémunération, l’emploi ou la qualification.
822
C- Formation des Ressources Humaines
 Préparation d’un plan de formation (discussions, du
contenu, du financement) ;
 Programmes de reconversion professionnelle suite à une
mutation technologique ou économique ;
 Informations sur le renouvellement des équipements et ses
incidences sur l’emploi ;
 Conditions de travail (horaire du travail) ;
 Bilan annuel de l’entreprise;
 Niveau des coûts salariaux par rapport au secteur pour
mieux identifier les efforts à fournir.
D- Gestion des œuvres sociales
 Gestion des œuvres sociales (toutes les activités sociales,
éventuelles : excursion, prêts logement …).
823

Fonctionnement du comité d’entreprise

Etablir et faire approuver autant que possible une

procédure de fonctionnement ou un règlement intérieur
du CE qui doit prévoir :
 Heures et lieu des réunions ;
 Préparation de l’ordre du jour contenant
éventuellement les suggestions des autres membres;
 Délai de communication des informations antérieure
à la réunion au membres de CE ;
 Vérification de la conformité des questions et
propositions des membres du CE. S’assurer qu’elles
sont du ressort de cette entité;
 Préparation de la réunion et préparation des
réponses aux interrogations et propositions des
membres du CE.
824
Phase de démarrage :
• Absence de référentiel
• Les membres du CE pensent que le CE est un espace
pour développer un esprit de revendication
• Bien gérer la phase de lancement conçue comme une
phase pédagogique de formation, d’information et
d’apprentissage
• Définir les règles du jeu
825

Les sources de difficultés

 Formation et information des membres du CE

pour rendre leur action efficace ;
 Eviter de dupliquer les institutions de DP et des
DS;
 Délimiter autant que possible les champs et les
domaines de compétence des uns et des autres.
826

Le comité de sécurité et d’hygiène

827 Le comité de sécurité et d’hygiène
Etablissements assujettis :
Industriels , commerciaux artisanaux et agricoles employant 50
salariés et plus

Composition :
 L’employeur ou son représentant
 Le chef du service de sécurité
 Le médecin du travail ;
 2 délégués des salariés
 1 ou 2 représentants des syndicats le cas échéant
 Assistants possibles: toute personne compétente appartenant à
l’entreprise.
828
Missions du comité de sécurité et d’hygiène
Étude Contrôle Propositions

Le CHS est chargé notamment :

1/ de détecter les risques professionnels ;
2/ de veiller à la protection de l’environnement à l’intérieur et aux alentours;
3/ de veiller au bon entretien et au bon usage des dispositifs de protection.
4/ d’assurer l’application des textes législatives et réglementaires de l’ HS ;
5/ de donner son avis sur le fonctionnement du SMT;
6/ de susciter toute initiative en matière de prévention
7/ de suggérer des propositions de réadaptation et de réinsertion des travailleurs
handicapés.
8/de développer le sens de prévention et de sécurité au sein de l’entreprise.
829

Fonctionnement du comité de sécurité et d’hygiène

Réunions
Enquêtes
Rapport annuel
Programme annuel de prévention
830

En cas d’existence de représentants syndicaux et de

délégués élus dans le même établissement

 L’employeur doit, chaque fois que c’est nécessaire, prendre

les mesures adéquates en vue :
 D’éviter d’utiliser l’existence des délégués élus pour
affaiblir le rôle des représentants syndicaux
 D’encourager la coopération entre les deux institutions
représentatives de personnel.
831

En cas de pluralité syndicale dans le même

établissement

 L’employeur doit, chaque fois que c’est nécessaire, prendre

les mesures adéquates en vue :
 D’éviter d’utiliser un syndicat pour affaiblir les autres
 D’encourager la coopération entre les différents syndicats
présents.
témoignage