La pandémie de la COVID-19 qui s’est propagée en l’an 2020 a causé des

dommages considérables à l’économie mondiale. Elle a montré l’impact des nouveaux

risques sanitaires sur le fonctionnement des entreprises. Quel que soit le niveau de
résilience des chaînes logistiques, leur interconnexion fait exposer les entreprises et
par conséquent l’économie à des perturbations graves et des conséquences
désastreuses sur l’efficacité et l’efficience de la chaîne logistique.

Dans un environnement marqué par un dynamisme inégalé et une volatilité croissante,

les ruptures des chaînes logistiques sont devenues inévitables « constituant ainsi une
préoccupation majeure pour les entreprises vu l’ampleur des conséquences qu’elles
provoquent» Craighead et al (2007). En quête de compétitivité, Le SCRM est appelé
aujourd’hui à être à la fois proactif et réactif pour permettre le développement de
chaines logistiques résilientes dotées des capacités préparation, de réponse et de
rétablissement qui leur permettant le regain d’un état d’équilibre après des
perturbations.

Les entreprises développent des stratégies à même de leur permettre de prendre la

mesure de ces risques, de les atténuer ou de les transférer en embrassant le
management de la supply chain pour accroitre l’efficacité et réaliser certains buts
organisationnels comme l’amélioration de la valeur client, la bonne utilisation des
ressources et l’augmentation de la profitabilité (Lee, 2000).

A travers ce rapport, nous tenterons de répondre à notre problématique qui s’articule

autour de la question suivante :

Dans quelle mesure la crise de covid 19 a impacté la gestion de la chaine

logistique globale de l’entreprise ?

Pour aborder cette problématique nous allons opter pour le plan suivant :
Axe 1 : cadre conceptuelle et théorique de l’entreprise et la
gestion des risques de la chaîne logistique globale

La chaine logistique (supply chain) occupe une place primordiale dans le

fonctionnement de l’entreprise, elle commence de fournisseur du fournisseur et se
termine au client du client tout en passant par la fabrication et le stockage des produits
en amont et en aval. Pour faire face à la concurrence, chaque entreprise donc se voit
intéressée par la maitrise de ce processus de façon à avoir toutes les informations
nécessaires à la mise en place d’une politique commerciale, lui permettant de suivre la
concurrence et préserver ses parts du marché.

Dans ce chapitre nous allons d’abord définir les notions de bases de notre sujet de la
recherche la définition de la chaîne logistique globale ainsi la gestion des risques de la
chaîne logistique globale et pour cela nous avons opté pour présenter les deux section
comme suit.

La première section : consacré à la présentation de. La définition de la chaîne

logistique globale

Deuxième section : traite la définition de la notion gestion des risques de la chaîne

logistique globale1.

Section1 : Définition de la chaîne logistique globale

La chaîne logistique globale se rapport à l’ensemble de l’organisation et des processus

qui visent à fournir à un client le bon produit ou service, au bon moment au bon
endroit :

 Les infrastructures de l’organisation globale de l’entreprise

 Les flux d’information.

1
https://fr.scribd.com/document/448281260/LA-CHAINE-LOGISTIQUE-ET-LA-GESTION-DES-STOCKS-D-UNE-
ENTREPRISE-pdf
 Les processus d’achat- d’approvisionnement de production distribution et de
gestion après la vente2.

Figure13 : la chaine logistique globale produite et informations

2
https://fr.scribd.com/presentation/513225984/la-chaine-logistique
3
idem
 I/ Définition et caractéristiques de la chaîne logistique globale

1/ Définition de la chaîne logistique globale selon (CRISTOPHER, LEF ET

BILLIGTON) 4

Selon CRISTOPPHER : La chaîne logistique globale peut être considéré comme le

réseau d’entreprises qui participent en amont et en aval aux différents processus et
activités qui créent de la valeur sous forme de produits et de service apportés aux
consommateurs final.

LEF et BILLIGTON : La chaîne logistique est un réseau d’installation qui assure les
fonctions d’approvisionnement en matière premières, de transformation de ces
matières premières en composants puis en produits finis, et de distribution des produits
finis vers clients.5

2/ Caractéristiques de la chaîne logistique globale

 Une approche transversale axée sur les processus.

 Un point de vue global. Appuyé sur des logiciels d’intégration et de partage.
 Démarche pragmatique, on adapte au cas par cas le meilleure solution. 6

II/ les principaux objectifs et missions de la chaîne logistique globale dans

l’entreprise

1/ les objectifs et missions de la chaîne logistique globale dans l’entreprise

 Comprendre des attentes des clients en matière de service et d’y répondre en solutions
opérationnelles
 S’assurer que les bonnes ressources sont disponibles tout au long de suplly chaîn
depuis les fournisseurs jusqu’aux consommateurs finaux en livrant les produits au bon
moment au bon endroit.

4
https://fr.scribd.com/presentation/513225984/la-chaine-logistique
5
https://fr.scribd.com/presentation/513225984/la-chaine-logistique
6
M.BELKORA Samir (La chaîne logistique) Institut supérieur de commerce et d’administration des entreprises
RABAT.
La fonction SC est totalement transversale et travaille sur des processus globaux de
bout en bout de la chaîne.

La fonction SC est focalisée sur la satisfaction client et la satisfaction client et la

l’optimisation des actifs.

2/ les missions de la chaîne logistique globale7

Figure 2 : les missions de la chaine logistique globale

Section 2: la gestion des risques liés à la chaine logistique globale

7
https://fr.scribd.com/document/491851518
I/ Synthèse de la gestion des risques8

Figure 3 : Synthèse de la gestion des risques

8
Houdaifa Ameziane et Zineb EL andaloussi (impact des stratégies SCRM sur la résilience des chaînes
logistique :un modèle conceptuel) revue marocaine de management logistique et transport_N1 Mai 2016
II/ la gestion des risques liés à la logistique globale9 

La gestion des risques liés à la chaîne logistique (SCRM, supply chain risk
management) se définit comme l'ensemble des actions coordonnées d'une organisation
permettant d'identifier, de surveiller, de détecter et d'atténuer les menaces visant la
continuité et la rentabilité de la chaîne logistique10.

Parmi ces menaces, citons la volatilité des coûts, les pénuries de matériaux, les
problèmes et les échecs financiers des fournisseurs et les catastrophes naturelles ou
dues à l'homme. Les logiciels et stratégies SCRM aident les organisations à anticiper
les problèmes et à s'adapter, aussi rapidement et efficacement que possible, à la fois à
ces risques et aux interruptions imprévues de la chaîne logistique.

Spend Matters (réseau de contenu Jason Busch et Sherry Gordon de liées à la

chaîne d'approvisionnement) international dédié aux questions suivantes pour la
gestion des risques suggèrent les meilleures pratiques de la chaîne logistique :

1. Automatiser les processus liés à la gestion des risques fournisseurs (SRM, supplier
risk management) afin de collecter, d'analyser et de gérer les informations
fournisseurs.

2. Inclure les informations de performance fournisseurs dans votre analyse pour avoir
une idée des problèmes financiers Potentiels.

3. Identifier les signaux d'alerte susceptibles d'indiquer des problèmes et utiliser la

technologie pour automatiser leur détection précoce.

4. Intégrer des plateformes SCRM avec des solutions SCM, pour la gestion de la
chaîne d'approvisionnement, notamment logiciels de visibilité des dépenses, e-
sourcing, processus P2P (de l'achat au paiement), gestion des contrats et conformité.

10
https://whatis.techtarget.com/fr
5. Fournir des tableaux de bord qui suivent les mesures de la chaîne logistique et
établissent des rapports à ce sujet pour permettre aux dirigeants d'observer en temps
réel les facteurs de risque.

Le SCRM peut nécessiter la collaboration et la coordination des différents services

d'une organisation : ventes, marketing, production, développement,
approvisionnement, finance et informatique11.

Figure 4 : Approche sémantique de supply Chain management 12

La solidité de la chaîne est celle de son million le plus faible. C’est Vrai aussi pour la
chaîne logistique. L’évolution récent e des entreprises et le courant de dé-intégration
(se défaire des activités jugées éloigné du coeur de métier) font que la plus grande part
de valeur ajoutée est désormais entre les mains des fournisseurs et sous-traitants 13 .

11
https://whatis.techtarget.com/fr
12
https://fr.scribd.com/document/491851518
13
https://fr.scribd.com/document/491851518
Axe 2 : l’entreprise et la gestion des risques de la chaîne logistique
globale

Section 1 : les défis de la gestion des risques de la chaîne logistique

globale Sur l’environnement de l’entreprise

I/ LES DÉFIS ACTUELS DE LA chaîne LOGISTIQUE14 

Les enjeux du supply Chain management sont devenus si sensibles que des
organisations sont créés autour de ces fonctions  : Directeur supply Chain, chef de
flux ou supply Chain manager, supply Chain développement manager … etc. Rares
sont les fonctions qui ont émergé au cours des années 80 non seulement au niveau des
entreprises mais aussi au niveau des comités de direction. Ces fonctions présentent la
caractéristique d’évoluer de manière constante afin de s’adapter aux équilibres
laquelle la gestion des opérations et la supply Chain doivent s’inscrire. Ainsi, il a fallu
disposer de gestionnaires opérationnels pour pouvoir faire face au management
d’unités opérationnelles de plus en plus grandes. Mais également il faut disposer des
compétences en matière de système d’information et gestion de projets15.

À partir de tout cela, on assiste certainement à l’apparition de plusieurs défis qui

touchent, certes, tous les secteurs mais particulièrement celui de la logistique actuelle
et même future.

1/Défi du faible coût 

Les coûts supportés par une entreprise dans le cadre de ces opérations logistiques et
tout le long de sa chaîne logistique, peuvent prendre plusieurs formes : Coûts de
transport, coûts de stockage, Coûts de manutention, coûts d’emballage, coûts
d’approvisionnement, coûts de production, coûts De distribution, etc.

14
LAHCEN OUBAOUZINE << les nouveaux défis de la logistique et de la supply chaine>>. Remac 2020
15
https://fr.scribd.com/document/448281260
 Lorsqu’on prend juste l’aval de l’entreprise, on peut dire que c’est la logistique de
distribution qui définit les circuits et les canaux de distribution les moins coûteux et les
plus adaptés afin de faire parvenir les produits à leurs destinataires qui sont les clients
et les consommateurs.

2/ Défi du délai réduit :

En effet, le facteur temps a constitué et constituera plus, le facteur le plus important et

même la Caractéristique centrale de toute la logistique et même de ces métiers compte
tenu de l’expression « il faut tout faire et rapidement ».

chaque entreprise doit amener à réduire le délai de réponse et d’acheminement de ses

produits ou services, aussi bien au niveau des délais de livraison aux clients, qu’au
niveau de l’approvisionnement en matières premières, qu’au niveau même de la
conception de nouveaux produits.

Le temps de réponse peut s’expliquer aussi par la notion de réactivité et de flexibilité

qu’aura l’entreprise pour réagir vite et s’adapter à chaque situation même aléatoire.

3/ Défi de la bonne qualité du produit et du service à offrir et même à recevoir : Peut-

être aujourd’hui « La qualité n’est plus un objectif dans la mesure où elle se présente
comme un prérequis pour pouvoir être compétitif »

Toutefois, lorsque nous raisonnons bien en tant que consommateurs et

indépendamment des prix de vente, c’est la qualité qui pousse un client ou un
consommateur à acheter un produit plutôt qu’un autre, et toujours nous pouvons dire
que pour une entreprise, la mauvaise qualité conduit à l’échec commercial.

Comme la réduction des coûts, la qualité est un défi mais qui peut être aussi améliorée
en utilisant plusieurs concepts ou méthodes, citons entre autres : la traçabilité, la
méthode QQOQCCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi), la
méthode d’Ishikawa des 5M (Matière, Milieu, Méthodes, Matériel, Main d’œuvre),
etc.

4/ Défi du bon service à recevoir et à offrir :

Avec le terme « meilleur service », nous faisons référence au S.A.V. (service après-
vente) et à la manière avec laquelle se vend un produit ou un service donné.

En fait, parler d’un meilleur service revient dire que chaque entreprise se trouve,
aujourd’hui, dans l’obligation de répondre deux défis majeurs sous des questions
suivantes :

 Quels niveaux de service les clients attendent-ils ?

 Quels niveaux de service les concurrents fournissent-ils ?

A ce propos l’utilisation par l’entreprise des outils informatiques modernes et des

N.T.I.C. comme support à la logistique, même si ces outils coûtent cher mais (et donc
ce sont des défis), Ils peuvent offrir à l’entreprise des opportunités, comme :
l’amélioration du niveau de service par une capacité à maîtriser, à tout moment, les
activités de cette dernière ; ainsi que le renforcement de la différenciation de son offre
par rapport à celui de ses concurrents pour un meilleur service offert aux clients.

5/ Défi de la fiabilité du produit et du service :

Le délai et la fiabilité vont tous les deux en parallèle. En effet, si le délai est primordial
dans tous les métiers et les services de la logistique, la fiabilité est aussi importante.

C’est pour cela que même certains clients ou consommateurs préfèrent une fiabilité sur
le respect des délais moyens de livraison plutôt que des délais plus courts, mais
variables.

6/ Défi de la disponibilité du produit et du service :

« La disponibilité représente la capacité à livrer des produits selon des besoins dans les
délais et les conditions prévus sous peine de provoquer des ruptures de stocks pour le
client » .

La disponibilité se trouve aussi au centre des préoccupations de la fonction logistique

et de ses métiers, étant donné qu’un client ou un consommateur peut être amené
parfois à annuler des commandes passées avec un fournisseur et même à rompre ses
relations avec un fournisseur si le produit commandé est indisponible dans le temps
convenu entre les deux parties.

7/ Défi de la traçabilité des produits et des services :

D’une manière générale, la traçabilité consiste à suivre une matière, un produit et

même un service depuis sa naissance jusqu’à sa fin de vie afin de connaitre sa source
et sa destination finale.

Dans la mesure où nous parlons de la logistique et donc d’une chaine logistique où

toutes les tâches et les acteurs de ces tâches sont en parfaite relation, l’utilisation de la
traçabilité joue un rôle très important afin de connaitre l’origine d’une matière ou d’un
produit, car si un problème quelconque arrive à l’aval, on pourra remonter toute la
chaine afin de connaitre la source de ce problème.

D’où la nécessité de dire que la traçabilité est un défi de grande ampleur, car il
implique la nécessité de connaitre les composantes de chaque produit, la maitrise des
techniques de la traçabilité à utiliser, mais c’est aussi un défi qui a une liaison directe
avec la santé et la sécurité du client et du consommateur.

8/ Défi des risques :

Avec l’essor des nouvelles technologies d’information et de la communication et de

l’informatique, on peut constater l’apparition de plusieurs types de risques, tels que le
risque de retard, risque de l’erreur, risque de panne, risque de faillite, risque de rupture
des stocks, risque de la concurrence, risque de taux de change, risque de la législation,
risque du climat social (revendications et syndicalisme), risque de lancer de nouveaux
produits, risque des ressources humaines, etc. Bref, nous pouvons résumer ces risques
selon deux catégories : risques internes et risques externes à l’entreprise.

D’où la nécessité à ce que chaque entreprise soit flexible, réactive et agile à chaque
type de changement et de risque, car tout cela impactera certainement sa gestion et
l’amènera à envisager la création de nouveaux métiers surtout dans le domaine de la
logistique.
9/ Défi de la digitalisation des activités :

La digitalisation est considérée aujourd’hui comme un facteur et un défi

incontournable pour chaque entreprise.

C’est un concept qui s’applique dans tous les secteurs, mais qui assure une
optimisation de temps et même d’argent en informatisant toutes les tâches qui étaient
autrefois manuelles. ce phénomène qui se trouve certainement accentué par l’Internet
(les sites), les NTIC, le E-Commerce, l’informatique, la numérisation des activités, les
applications mobiles, etc. a été considéré comme « la quatrième révolution industrielle
», comme la «révolution managériale» et d’autres qualificatifs. ainsi que dans la
mesure où nous parlons de l’ère du digital, dans l’entreprise nous parlons aussi de la
stratégie du Digital, comme nous parlons de la stratégie Marketing, Sociale, financière,
etc.

Bref, la digitalisation apporte certes, beaucoup d’avantages à l’entreprise qui

l’applique comme la réduction des délais et des distances par le partage instantané
d’informations et par l’informatisation des tâches à réaliser, la réduction des erreurs et
des risques que j’ai déjà développé dans les points précédents, etc. Toutefois, cette
digitalisation constitue quand même un défi majeur à relever sur le plan financier,
humain technique et technologique.

II/ LES DÉFIS DE LA Chaîne LOGISTIQUE AU MAROC 

C’est vrai qu’il faut avouer que dans le domaine de la logistique, le Maroc a lancé
beaucoup de projets et a ouvert une multitude de chantiers dans plusieurs villes et
plusieurs zones, comme le port Tanger-Med, la zone logistique Zénata de Casablanca,
la construction des autoroutes, des aéroports, des ports, des plates formes, etc.

Toutefois, je pense que lorsqu’on parle de logistique ce qui reste à faire c’est de
concrétiser tous ces projets sur le terrain tout en respectant les contraintes citées avant
et surtout celles relatives au délai, à la fiabilité et à la qualité escomptée.
Parmi ces principaux défis à concrétiser, nous citons quelques exemples sachant que
la liste ne sera pas exhaustive :

1/Défis de la mise en application de la Stratégie Nationale de la Compétitivité

logistique 

En effet, L’Etat et le secteur privé représenté par la CGEM ont défini une stratégie
pour le développement de la compétitivité logistique du Maroc (8). Cette stratégie a
été matérialisée par la signature d’un Contrat Programme sur la période 2010-2015,
sous la Présidence Effective de SA MAJESTE LE ROI en avril 2010.

Le contrat programme définit le cadre de développement du secteur de la logistique au

Maroc, fixe les grandes lignes et les objectifs de la nouvelle stratégie intégrée pour le
développement de la compétitivité logistique et décline les engagements communs de
l’Etat et du secteur privé.

Pour atteindre les objectifs généraux du développement de la compétitivité logistique

de l’économie nationale, cette stratégie logistique s’articule autour de cinq axes clés :

 Le développement d’un réseau national intégré de zones logistiques à proximité

des grands bassins de consommation, des zones de production et des principaux
points d’échanges et grandes infrastructures de transport (ports, autoroutes,
chemins de fer, …), sur une superficie globale de 3.300 ha dont 2.080 ha à
moyen terme 
 La mise en œuvre de mesures d’optimisation et de massification spécifiques
aux principaux flux de marchandises (conteneurs, céréales, produits
énergétiques, exportations,…) 
 L’émergence d’acteurs logistiques, publics et privés, intégrés et performants ;
 Le développement des compétences à travers un plan national de formation
dans les métiers de la logistique.
 La mise en place d’un cadre de gouvernance du secteur avec la création de
l’Agence marocaine de Développement de la Logistique et la mise en place de
l’observatoire marocain de la compétitivité logistique.
Cette stratégie logistique a exposé les principaux enjeux économiques suivants :

 Réduire le poids des coûts logistiques du Maroc par rapport au PIB pour passer
de 20% a 15%,
 Accélérer la croissance du PIB en gagnant 5 points sur 10 ans par
l’augmentation de la valeur ajoutée induite par la baisse des coûts logistiques et
l’émergence d’un secteur logistique compétitif,
 Contribuer au développement durable du pays, à travers la réduction des
émissions CO2 liées au transport routier de marchandises de 35%, et la
décongestion des routes et des villes.

2/ Défis de la mise en place de la charte marocaine envers la logistique verte :

En effet, au Maroc et avec l’appui de la Stratégie Nationale du Développement de la

compétitivité Logistique expliquée dans le point précédant et aussi à l’occasion de la
COP22, l’Agence Marocaine de Développement de la Logistique (connue sous le nom
de l’AMDL) « a initié, en partenariat avec la Confédération Générale des Entreprises
du Maroc, la constitution d’un pool issu de la communauté logistique marocaine dont
les travaux ont permis l’établissement d’une charte affirmant ainsi sa volonté d’agir de
façon collective en faveur d’une logistique plus respectueuse de l’environnement au
Maroc ».

Cette charte a recensé sept pistes d’actions, intitulées « engagements volontiers (10) »
à réaliser en matière de la Green Logistique, mais en partenariat avec d’autres
opérateurs et associations qui travaillent dans ce domaine de la logistique. Ces
engagements volontiers sont :

 Développement et exploitation d’infrastructures et installations logistiques

efficientes en matière environnementale
 Utilisation de matériel et équipements propres
 Adoption de pratiques propres pour la gestion des chaînes logistiques
 Formation, recherche et développement
 Normalisation et labellisation
  Mobilisation des moyens et développement d’instances de portage.

C’est vrai que c’est une charte très ambitieuse, mais c’est en même temps un ensemble
de paris a relever compte tenu du tissu économique marocaine, de la conjoncture
interne et externe, du volet financier et investissement, de la taille des entreprises (qui
sont dans la majorité des PME), des infrastructures, du capital humain, des
compétences, des formations, et plusieurs autres éléments qui vont peut-être mis sous
la loupe pour concrétiser réellement cette charte.

3/Défis de l’environnement 

Restons toujours dans la même logique de l’environnement et de sa protection, pour

dire que le Maroc a connu ces toutes dernières années des discutions même à grande
échelle et d’envergure internationale autour de toutes les problématiques qui
intéressent l’environnement, telles que : la COP22 qui a été organisée au Maroc, les
différentes Campagnes contre la propagation du plastique connue sous le terme Zéro-
Mika, Zéro-Pollution et l’utilisation de véhicules, de machines et de matériel
antipollution et propre.

Certainement, tous ces débats concernent dans une grande partie la logistique, ses
activités et même toute la Supply Chain. Ceux-ci constituent donc et sans équivoque
des défis de grandes ampleurs à dépasser.

Sans oublier que même les investissements dans ces métiers logistiques verts ainsi que
l’incertitude quant à leur rentabilité constituent des défis très importants auxquels il
faut apporter des solutions.

4/Défis des changements climatiques

Matérialisés par la sècheresse et la pénurie de l’eau, la chaleur, etc. qui concernent

aussi notre pays. Ceux-ci sont des défis qui ont une relation étroite avec le point
précédent de l’environnement mais qui impactent certainement la logistique, ses
activités et ses préoccupations actuelles et même futures, en termes de ressources en
eau, de transport et d’infrastructures, de l’écosystème, de la santé, etc.
5/ Défis de réduction des coûts logistiques

En effet, les coûts de la logistique au Maroc coutent chers comparativement ç

d’autres pays même ceux qui sont sur le même niveau de développement que celui du
Maroc. Juste des statistiques officielles du ministère du transport et de l’équipent qui
avait annoncé en 2006 que les coûts totaux logistiques s’élèvent à 20% du PIB. Ceci
permet de constater que le Maroc est relativement en retard par rapport à ses
concurrents directs sur le marché européen.

Aujourd’hui, on avance que ces coûts doivent être réduits de 20% à 15% à l’horizon
2015, c’est encore un autre pari.

Selon toujours les même statistiques du ministère de l’équipement, du transport et de

la logistique :

 La réduction des coûts logistiques du Maroc de 20%, en comparaison avec le

PIB, et ce en vue de les ramener à 15% en 2015 au lieu de 20% qui est
actuellement ;
 L’accélération de la croissance du PIB par un gain de 5 points sur une période
de 10 ans par l’augmentation de la valeur ajoutée induite par la baisse des coûts
logistiques à travers l’émergence d’un secteur logistique compétitif avec des
acteurs logisticiens intégrés et des plateformes de services performants ;
 La création de 36.000 postes d’emplois à moyen terme, et environ 96.000
emplois à la fin du programme ;

6/ Défis des infrastructures logistiques 

Quand on parle d’infrastructures logistiques, on évoque en priorité tous les modes de

transport et en particulier le transport routier et ferroviaire. En effet, ces deux types de
transport continuent, malgré les efforts réalisés ces dernières années, à souffrir d’au
moins trois principaux problèmes et donc de défis : le premier est relatif au parc utilisé
et qui est souvent qualifié de vétuste (malgré les efforts réalisés) ; le second est relatif
aux routes et aux voies ferrées qui restent toujours insuffisantes par rapport au trafic
qui devient de plus en plus intense (malgré les efforts constatés) ; le troisième ayant
une relation directe avec les deux premiers, concerne la qualité des produits et des
marchandises à transporter et même la manière avec laquelle on les transporte soit a
travers les routes, soit à travers les voies ferrées.

Toutefois, je peux citer quelques statistiques du ministère de l’équipement, du

transport et de la logistique relatif au réseau des autoroutes : en effet ce réseau
autoroutier en exploitation et ouvert devant les utilisateurs a atteint un linéaire de 1588
km, et 212 km programmés dans le cadre du plan directeur complémentaire
autoroutier. Ainsi le linéaire total des autoroutes atteindra 1800 km en 2016.

Concernant les projets relatifs à la stratégie du secteur ferroviaire, il y a lieu de citer ce

qui suit :

 L’achèvement de la liaison ferroviaire du Train à Grande Vitesse (TGV)

Tanger – Casablanca, et la réalisation des études d’un nouveau axe ferroviaire
TGV vers Marrakech
 L’élargissement et la modernisation du réseau ferroviaire vers Béni Mellal et
Tétouan la mise à niveau et le développement du réseau ferroviaire actuel
 La modernisation des gares ferroviaire
 La réalisation des études pour le développement des axes ferroviaires
régionaux au niveau des grandes zones urbaines comme Casablanca, Tanger,
Tétouan, Marrakech, Agadir, Oujda et Fès
 L’aménagement des gares logistiques ferroviaires (réalisation de la 1 ère tranche
des gares logistiques ferroviaires à Zenata, Fès, Marrakech et Tanger)

Dans le même ordre d’idées, on peut ajouter le fait que même les prix du transport à
l’international surtout à la traversée Maroc-Europe ou même vers d’autres pays, sont
toujours des prix très élevés. C’est donc des défis à surmonter.

7/Défi relatif à l’application de certaines politiques tarifaires 

Ces politiques sont parfois désavantageuses et pénalisent nos entreprises exportatrices

en matière de douane. Ce volet constitue un ensemble de défis relatifs à la
compétitivité logistique de notre pays vis-à-vis de ses pays voisins.
8/Défi relatif aux coûts et délais de transport élevés 

Ce 8ième défi a une relation directe avec le 5ième, le 6ième et le 7ième. Dans la mesure où le
coût et même le délai de passage au niveau de certains ports et aéroports pour rejoindre
certains marchés internationaux, devrait être de nouveau étudié, car c’est un axe très
important pour la compétitivité logistique de notre pays.

9/ Défi de la formation dans les métiers du transport et de la logistique 

Certainement, ce défi est relatif au volet de l’enseignement, de la formation en vue de

l’acquisition de toutes les connaissances nécessaires intéressant toutes les disciplines
de logistique ainsi que ces métiers.

De plus ce volet de la formation c’est un des points qui a été abordé par la Stratégie
Nationale pour le Développement de la Compétitivité logistique citée précédemment.
Il est même un de ces axes principaux et sur lequel se base le développement de
chaque discipline y compris la fonction logistique, étant donné les compétences qui
seront formées dans ce domaine face à un marché de travail très prometteur et très
demandeur en ce qui concerne ce genre de spécialité.

défis que j’ai déjà annoncé au niveau du titre II relatif aux défis logistiques actuels 16.

Section 2 : les stratégies de la gestion des risques de la chaîne logistique

Global de l’entreprise

En générale les stratégies de la gestion des risques de la chaîne logistique global ont
des stratégies fonctionnelle qui ont pour but de renforcer la stratégie concurrentielle
choisie par l’entreprise en déterminant et en agissant sur les différentes entités de la
chaîne logistique (les fournisseurs, les sites de production et d’assemblage, les sites de
stockage, points de service et de vente, moyens de transport, etc.) et les moyens de
communication entre ces entités.

16
LAHCEN OUBAOUZINE << les nouveaux défis de la logistique et de la supply chaine>>. Remac (2020 )
 D’ailleurs Les activités liées à la conception et surtout à la production fournissent une
source importante d'avantages compétitifs. C’est pourquoi les dirigeants axent souvent
leurs stratégies vers l'amélioration de ces activités.

I/ les stratégies liées à l’activité de la gestion des risques de la chine

logistiques globale

Parmi les stratégies liées à l’activité de la gestion des risques de la chine logistiques
globale nous pouvons trouver :

- stratégie Faire ou faire-faire

- sélectionnés les meilleurs Choix de fournisseurs

-Nombre de sites

-Localisation

- Capacités des sites

1/ Stratégie « Faire » ou « faire-faire »

• Une entreprise dispose de multiples possibilités

pour se procurer les matières, produits semi-finis
et services (transport, stockage,…) nécessaires à son activité. De manière très générale,
nous avons trois décisions stratégies entreprise peut les suivre :

1) les réaliser en interne par ses propres moyens (Faire)

2) passer par une entreprise extérieure et indépendante (Faire-Faire).
3) passer par une entreprise qui sous forme ou une autre, a des liens
privilégiés avec elle (joint-venture, alliance stratégique, etc.) (Quasi faire).

2/ Sélectionnés les meilleurs choix des fournisseurs

Pour les produits ou les pièces externalisées, il faudra sélectionner un ou plusieurs

fournisseurs.
Parmi les stratégies liées à l’activité d’approvisionnement, le choix des fournisseurs
est la décision la plus capitale

Ce choix stratégique est sans aucun doute une des décisions qui déterminent la
viabilité à long terme de l’entreprise.

Dans la réalité si un fournisseur n'arrive pas à satisfaire un seuil minimal par rapport
à certains critères, il ne peut pas être choisi malgré son éventuelle efficacité vis à vis
d'autres critères.

L’approche dans ce cas exige que la décision soit prise en deux étapes.
- A la première étape on choisit les fournisseurs stratégiques et ce à partir de la
stratégie de l’entreprise.

- Dans la deuxième étape en se basant sur un modèle de type programme linéaire à

nombre entier pour sélectionner les meilleurs fournisseurs et la quantité à fournir par
les fournisseurs sélectionnés.

3/ Nombre de sites

 Un nombre élevé de sites de production ou d’entrepôts peut augmenter les coûts de

production et de stockage mais cette décentralisation peut diminuer les coûts de
transport ou raccourcir les délais de livraison.
 On peut adopter deux politiques dans cette stratégie :

- Une politique de groupage qui signifie que l’entreprise regroupe les produits avant
d’effectuer une livraison unique au moment souhaité par le client
- Ou une politique de « dégroupage ». Dans ce cas l’entreprise transporte ses produits
en grande quantité vers une plateforme et ensuite utilise des moyens de transport de
petite taille pour livrer les demandes des divers clients.

4/ Localisation

 Pour les produits ou les pièces que l’entreprise a choisi de garder en interne, il
faudra déterminer où l’entreprise doit les produire
 Cette décision stratégique se pose pour l’implantation des sites de stockage des
matières premières et des produits semi-finis, les sites de production, les sites de
stockage de produits finis, les centres de distribution, les centres de services après-
vente, etc.
 Une démarche en deux étapes pour la décision de localisation des sites de
production.
 Dans la première étape, la démarche examine les alternatives potentielles vis à vis
de quatre facteurs critiques. Ce sont :

-Les besoins (en ressource, etc.) du produit et de la production

-Les règlements gouvernementaux

-La stratégie de l’entreprise

-Le risque

 Cette première étape sélectionne les alternatives qui ont une note admissible vis-à-
vis de chacun de ces facteurs.
 Dans une deuxième étape, la démarche prend en compte des critères de décision.
En effet ces critères sont subjectifs et objectifs.

5/ Valorisée la Capacités des sites

 La détermination de la capacité des différents sites est une problématique très liée à

la problématique du « nombre de sites ».

 Un nombre important de sites de production ou de stockage implique une faible

capacité de production ou de stockage pour chacun des sites.

L’entreprise doit prend en considération certains critères économiques, financiers,

sociaux, etc , pour valoriser la capacité des sites utilisés

II/ Les objectifs et le but générale des stratégies de la chaine logistique dans
l’entreprise
Figure 5 : Les objectifs des stratégies de la chaine logistique dans l’entreprise

Figure 6 : Le but de la stratégie de la chaine logistique

III/ Une stratégie ambitieuse à l’horizon 2030, pour la compétitivité logistique du
Maroc

Les besoins croissants des stratégies économiques proactives adoptées par le royaume,
l’ambition pour l’attrait d’investissements créateurs de valeur ajoutée et d’emploi ainsi
que la volonté d’améliorer l’intégration du Maroc au commerce régional et mondial
représentent les principaux enjeux qui ont imposé le développement du secteur de la
logistique comme levier d’importance vitale pour la compétitivité de l’économie
marocaine.

Dans ce cadre, en actant la stratégie de développement de la compétitivité logistique

du Maroc en Avril 2010, le royaume a adopté un chantier volontariste et une démarche
unique dans la région, formalisant l’engagement de l’ensemble des acteurs concernés à
une participation active, qui ambitionne d’atteindre trois principaux objectifs.

Figure 7: les Trois principaux objectifs la stratégie de développement de la

compétitivité logistique du Maroc en Avril 2010

Source : AMDL
Figure 8 : La stratégie logistique marocaine prévoit la mise en œuvre de chantiers
multiples regroupés selon cinq axes

Source : AMDL

 Plan d’action pour améliorer la compétitivité de chaînes logistiques spécifiques

Dans le cadre de la déclinaison de la stratégie logistique nationale, des plans d’action

concertés entre l’Etat et le secteur privé ont été définis pour améliorer les chaines
logistiques relatives aux flux de distribution interne, de matériaux de construction et
d’import/export.

 Flux import-export
Ayant pour objectifs la réduction des coûts logistiques, l’amélioration de la fiabilité
des chaînes logistiques et la réduction de l’impact des opérations import/export sur
l’environnement, le plan d’action d’amélioration de la chaîne logistique relative aux
flux d’import/export couvre spécifiquement les flux des produits agricoles et de la
pêche, des produits de textile et d’artisanat, des biens industriels et des conteneurs et
s’articule autour de trois axes majeurs.

Figure 9 : Les trois axes majeurs de Flux import-export

Source : AMDL

 Flux de matériaux de construction

Visant à massifier les flux, à accompagner le développement de réseaux modernes de

grossistes et de services à valeur ajoutée à proximité des chantiers et à contribuer à la
réduction des activités informelles dans le secteur, le plan d’action d’amélioration de la
chaîne logistique relative aux flux de matériaux de construction couvre les matériaux
de carrière ainsi que les matériaux de gros et second œuvre et s’articule autour de trois
axes majeurs.
Figure 10 : Les trois axes majeurs Flux de matériaux de construction

 Flux de distribution interne

Couvrant les produits finis de consommation courante, conditionnés et n’ayant pas

vocation à être transformés avant d’être cédés au client final, ce plan d’action
ambitionne de contribuer à la massification des flux liés à la distribution interne, de
développer une offre de services logistiques à haute valeur ajoutée et d’améliorer la
logistique urbaine et ce, à travers trois principaux axes.

Figure 11 : trois principaux axes des flux de distribution interne

Source : AMDL
  LOGISTIQUE URBAINE17

Dans le cadre de ce plan d’action, un focus particulier a été accordé à la problématique

de la logistique urbaine vu son impact sur la compétitivité économique, la qualité de
vie, l’accessibilité et l’attrait des espaces urbains.

Ainsi, l’Agence Marocaine de Développement de la Logistique (AMDL) a réalisé avec

l’implication de l’ensemble des partenaires nationaux et locaux concernés, une étude
pour la structuration de la logistique urbaine au Maroc. Cette étude a permis d’étayer
les pratiques de la logistique urbaine dans les grandes villes marocaines et a montré
l’intérêt et l’opportunité d’améliorer la logistique urbaine à travers un ensemble de
leviers se rapportant notamment à la rationalisation des mouvements de marchandises
en ville et au développement d’une offre d’infrastructures et d’équipements publics
adaptés, et ce, en vue d’instaurer une dynamique de développement pérenne et des
pratiques logistiques optimisées au sein des villes marocaines.

La réussite du chantier de mise à niveau de la logistique urbaine dépend de plusieurs

facteurs et acteurs. Il est impératif à cet effet, d’adopter une approche participative
impliquant tous les acteurs concernés notamment au niveau local et prendre en compte
les aspects et les contraintes urbanistiques des villes et les habitudes de consommation
et d’achat des habitants.

Pour accompagner les collectivités territoriales dans le processus d’intégration des

problématiques de la logistique urbaine dans leurs plans de développements
territoriaux, l’AMDL met à leur disposition un guide national d’optimisation de la
logistique urbaine

Le déploiement de ces trois plans d’action fait l’objet d’un monitoring dans le cadre de
comités de suivi public-privé institués à cet effet.

17
https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&url=https://www.amdl.gov.ma/amdl/strategie-
dediee/&ved=2ahUKEwij5cWN-4n1AhXOiv0HHY2JAgMQFnoECAcQAQ&usg=AOvVaw3oR38uMRFP-
HgKvKLz6h7y
D’autres plans d’action, concernant les chaînes logistiques relatives aux produits
agricoles et énergétiques, sont en cours d’élaboration.

Axe 3 : Etude de cas : l’impact de COVID 19 sur la chaine

logistique

La pandémie de la COVID-19 qui s’est propagée en l’an 2020 a causé des dommages
considérables à l’économie mondiale. Elle a montré l’impact des nouveaux risques
sanitaires sur le fonctionnement des entreprises. Quel que soit le niveau de résilience
des chaînes logistiques, leur interconnexion font exposer les entreprises et par
conséquent l’économie à des perturbations graves.

Le ralentissement économique dû aux impacts du covid-19, a touché plusieurs

secteurs dont celui du transport et de la logistique, qui est mis à rude épreuve durant la
crise provoquée par l'épidémie de coronavirus. Face à cette dernière le transport des
marchandises est plus que jamais un élément crucial pour permettre la continuité des
approvisionnements en alimentation, en matériel et en équipements sanitaires.

I/ cadre conceptuel

Le présent axe présentera un cadre conceptuel qui concerne successivement deux

volets à savoir : La gestion des crises, la chaîne logistique et la gestion des crises

1/ La gestion des crises

Le monde des crises et des catastrophes est en train de muter pour intégrer de
nouveaux risques. La fréquence, la nature et les conséquences de ces événements
imprévisibles évoluent (Lagadec & Boin, 1970; Missiroli, 2006; Richard A. Posner,
2016). Une crise est une situation insolite et brutale qui présente un risque élevé
d’instabilité pour l’entreprise et qui implique une gouvernance spécifique afin de
revenir à un mode régulier et usuel de fonctionnement (Shaluf et al., 2001). La gestion
de crise est le processus par lequel une organisation gère tout événement imprévisible
majeur menaçant de nuire à l’organisation, à ses parties prenantes ou au grand public
(O.Oparanma & Wechie, 2014).
La crise est un phénomène dynamique qui évolue dans le temps et qui présente des
caractéristiques communes (Chartier 2010) :

L’incertitude et la complexité
La pression temporelle et la durée de la situation (épuisement des hommes)
Des décisions prises dans l’urgence
Des plans d’urgence dépassés par l’ampleur de la situation
Une mise en œuvre de moyens de secours importants
Une altération des capacités cognitives des intervenants suite au stress engendré
par la situation
Des évènements déclencheurs inhabituels provoquant un sentiment de surprise.

Pendant la crise, les plans d’action sont mis en œuvre et ajustés afin de réduire au
minimum les dommages sur la survie de l’entreprise. L’après-crise est une période de
restructuration et de réparation. L’évaluation de la situation vécue doit être
programmée afin de renforcer la maturité et la résilience de l’organisation.

2/ La chaîne logistique et la gestion des crises

les événements de crise se produisent plus fréquemment et deviennent de plus en plus

graves (Desoutter & Lavissière, 2018; James & Wooten, 2011; Jeong et al., 2020;
Richey, 2009; Wright, 2008). En général, les crises survenant dans les chaines
logistiques, représentent de réelles menaces pour les entreprises quoi que ce soit leur
taille (James & Wooten, 2011), par contre, Khalifa (2019) voie que la crise offre des
opportunités et la possibilité de commencer de développer des nouveaux modèles de
gestion de crises et d'adopter des stratégies pour les surmonter. Cependant, Dans une
chaine logistique, une crise survient lorsque les activités d'un ou de plusieurs maillions
de la chaîne sont interrompues, ce qui entraîne une perturbation majeure du flux
normal des biens ou des services (Natarajarathinam et al., 2009). L'ampleur de l'effet
d'une crise dépend de nombreux facteurs et varie à chaque fois (Lynch, 2009). Bien
que la crise dans une chaîne logistique soit imprévisible, elle peut ne pas être inattendu
(Coombs, 2014). Le processus consistant à prendre des décisions proactives pour
éviter la crise et des décisions réactives pour la surmonter est appelé gestion de crise
(Abe & Hoontrakul, 2015). La plupart des auteurs (Perona & Miragliotta, 2004;
Serdarasan, 2013) conviennent que, la chaîne logistique mondiale étant devenue plus
complexe dans un passé récent.

II/ L’impact du COVID-19 sur la logistique au Maroc

1/ L`impact du COVID-19 sur la logistique

L'émergence de chaînes d'approvisionnement mondiales expose les économies à

risques qui dépassent leurs frontières territoriales

Au-delà des risques naturels et les catastrophes provoquées par l'homme, le monde
n'est pas préparé à gérer épidémies telles que l'épidémie de COVID-19. De son
premier cas signalé le 30 décembre 2019, le nombre de cas confirmés cas a augmenté à
un rythme exponentiel et continue de À ce jour, plus de 89 000 personnes ont infecté
(avec plus de 7 000 cas hors de Chine) et plus de 3000 sont morts. Le virus s'est
propagé à plus de 60 pays autres que la Chine (Dong et al.2020). Une analyse
multirégionale a été utilisée pour évaluer les effets sur le commerce et les
performances de durabilité (Wang et al.2020) pour les chaînes d'approvisionnement
mondiales; cependant, il y a une pénurie d'études qui utilisent cette approche pour
évaluer la vulnérabilité qui se propage en cascade dans la chaîne d'approvisionnement
en raison d'une épidémie. L'épidémie de Covid-19 affecte négativement le commerce
mondial ainsi que la vie sociale et culturelle. En particulier, le tourisme, le commerce
des produits de base, la production et les transports ont commencé à être affectés
négativement par cette épidémie. En conséquence, les agences de notation de crédit
Moody's et Standard & Poors ont abaissé les prévisions de croissance de la Chine pour
2020. General Motors, Nissan, Renault et Peugeot, Honda et Toyota ont décidé
d'arrêter la production en Chine. De nombreux pays qui importent des marchandises de
Chine ou font fabriquer leurs marchandises en Chine ont décidé de mettre fin à ces
activités. Compte tenu de tous ces effets négatifs, il semble inévitable que les marchés
boursiers, la croissance économique et les taux de change auront également une part
dans ces situations (Laffitte et al., 2020).
2/ L’impact du COVID-19 sur la logistique au Maroc

En général, Le secteur du transport et de la logistique est évidemment très dépendant

de ce qui se passe dans l’ensemble de l’économie et chez les opérateurs économiques.
Depuis le début de la crise, nous avons constaté globalement une situation contrastée
entre 3 catégories d’acteurs :

➢ 1ère catégorie : Les transporteurs et prestataires logistiques qui avaient déjà

l’habitude de travailler avec les clients des produits alimentaires et de premières
nécessités, cela affiche une bonne vigueur dans leur activité avec des volumes à
transporter importants.

➢ 2ème catégorie : Les acteurs dont l’activité est actuellement à l’arrêt, sont ceux qui
travaillent avec les entreprises des secteurs économiques touchés par l’épidémie tels
que le textile, l’automobile, l’aéronautique, le BTP.

➢ 3ème catégorie : entre les deux, les entreprises dont le portefeuille clients est
diversifié et dont l’alimentaire ne représente que 20% à 30% de leurs activités, et qui
ont donc mis une partie de leurs salariés au chômage partiel. Plusieurs secteurs ont été
directement touchés par les effets négatifs de la pandémie sur le plan économique, et
particulièrement sur le plan logistique.

Prenons en exemple le secteur de l’industrie automobile au Maroc ayant pour objectif

d’atteindre 1 million de véhicules à l’horizon 2022 mais dont l’activité industrielle des
fabricants entre Casablanca, Kenitra et Tanger ainsi que celle de leurs fournisseurs et
leurs équipementiers, est en baisse (Ait Addi, 2020). Ajoutons à cela le fait que des
milliers de cadres et de techniciens sont mis en quarantaine jusqu’à la fin du
confinement. Sans surprise, les effets de la crise économique liée à la crise du Covid-
19 se manifestent désormais également par un ralentissement, une chute d’activité ou
arrêt total des entreprises du secteur, particulièrement celles qui travaillent pour les
secteurs du textile, de l’automobile, de l’aéronautique, du BTP, du tourisme, etc. Bien
qu’il soit un peu tôt pour se prononcer sur les dégâts causés par cette crise, les
remontées du terrain disent que plus de 50% des camions ne roulent plus, faute de
commandes, et la très grande majorité de ceux qui livrent retournent à vide (Gilbert et
al., 2020). De fait, le coût moyen de la livraison augmente pour le transporteur (Flavio
Romano, 2020) C’est dans ce même contexte que le Maroc a appliqué une loi qui
limite le nombre de passagers à deux personnes seulement dans les véhicules de
transport de marchandises afin de préserver la sécurité des conducteurs et de leurs
accompagnants. Toute violation de cette loi sera sanctionnée sévèrement (Addi et al.,
2020).

En effet, la situation est particulièrement difficile pour les transporteurs dont la moitié
des PME sont impactées de plein fouet par le ralentissement des flux maritimes et des
échanges dû à l’application des mesures de confinement et aux factures impayées. Une
telle situation se répercute sur toute la filière logistique. A cela s’ajoutent la fermeture
des activités de production, considérées non essentielles en raison du confinement, et
le ralentissement global des activités. Ainsi, la facilité à l’accès aux aides
gouvernementales et au financement du fonds spécial parait indispensable aux
entreprises pour disposer de liquidités et de compenser les retards de paiement
(Otmani et al., 2020).
Conclusion

En guise de conclusion à ce modeste rapport, les risques de la logistique et de la

Supply Chain deviennent très nombreux et diversifiés, au fur et à mesure que nous
avançons dans le temps, compte tenu que même le terme logistique est un terme
évolutif qui se transforme rapidement, compte tenu aussi de la technologie qui se
développe et finalement, compte tenu de l’environnement et du contexte en pleine
mutation.

En effet les défis actuels des entreprises sont surtout axés sur le fait d’essayer de
parler le même langage afin d’utiliser des outils qui les amènera à atteindre leur
performance et leur excellence en matière de logistique et de chaine logistique dans de
bonne conditions. Tout ceci doit s’insérer dans le but primordial que la logistique, elle-
même, a fixé à ses débuts qui est celui de répondre mieux, plus vite, moins cher et plus
écologiquement par rapport aux évolutions du marché et de l’environnement dans
lequel chaque entreprise travaille.

Certes et Sans oublier aussi de signaler que toutes les entreprises se trouvent plus
que jamais, dans la nécessité de maîtriser, d’organiser et d’optimiser tous les maillons
de leurs chaines logistiques mais tout en restant toujours attentives à de nouvelles
contraintes de temps, de fiabilité, de réactivité, de service et de qualité envers leurs
clients qui deviennent trop exigeants.

Toutefois, nous tenons à signaler à la fin que même si notre pays, le Maroc, est un
pays en voie de développement, il faut rester quand même optimiste et dire qu’il est
capable de surmonter un certain nombre des risques logistique cités auparavant,
compte tenu que la logistique constitue « un secteur qui tire l’économie marocaine
vers le haut », compte tenu de sa position géographique, de la compétence de ses
ressources humaines polyvalentes et des différents accords bilatéraux qu’il a signé soit
avec d’autres pays soit avec des organismes internationaux, car ceux-ci constituent des
engagements à honorer.