Chapitre II :

Les structures de l’entreprise

Les différentes formes de
structures d’entreprises
Qu’est-ce qu’une structure ?

La définition de la structure de H. Mintzberg :

« La structure d’une organisation peut être
définie simplement comme la somme totale
des moyens employés pour diviser le travail
entre tâches distinctes et pour ensuite assurer
la coordination entre ces tâches ».
Qu’est-ce qu’une structure ?
Eléments de base d’une
structure
Eléments de base d’une
structure
Les principales caractéristiques
des structures
La structure organisationnelle est le résultat
d’un certain nombre de choix fondamentaux
en matière de :
- spécialisation;
- de coordination;
- de formalisation.
.
1) La spécialisation:
Quand une entreprise grandit et réunit plusieurs salariés,
se pose la question de la répartition des tâches à
accomplir et donc de la division du travail.
La division du travail est horizontale ou verticale :
– la division horizontale du travail correspond à la
spécialisation des tâches des salariés de niveau
hiérarchique équivalent. Elle est utilisée pour augmenter la
productivité du travail ;
– la division verticale du travail correspond à la
spécialisation des tâches entre des salariés de niveaux
hiérarchiques différents. Elle résulte d’une séparation
entre la réalisation du travail et son administration. Elle
introduit donc des relations d’autorité au sein de
l’entreprise.
2) La coordination:
Parallèlement à la spécialisation des salariés et des
services, l’entreprise doit rechercher la cohérence de
l’ensemble de ses éléments, c’est-à-dire une bonne
coordination.
Les modes de coordination sont parfois comparés à de la «
colle » entre les parties de l’organisation. Il s’agit de
mécanismes formels permettant l’intégration de
l’entreprise.
La hiérarchie est le principal mode de coordination.
Néanmoins, les entreprises mettent aussi en place des
dispositifs de coordination, ou mécanismes de liaison,
comme les réunions, les comités ou encore le recours à
des agents intégrateurs de type chef de projet…
3) La formalisation:
La formalisation permet la standardisation des processus de
travail.
Il existe trois principaux moyens de formalisation en entreprise:
– la formalisation des postes concerne la spécification précise d’un
poste de travail (description précise des phases du travail du
titulaire du poste, de leur ordre et de leur durée) ;
– la formalisation des flux de travail porte sur le travail à effectuer
et la façon de le faire (par exemple les partitions des musiciens) ;
– la formalisation par le règlement consiste à créer des règles
valables pour toutes les actions précisant ce qu’il faut faire, quand,
où, par qui et ce, quel que soit le poste occupé ou le flux de travail
(les entreprises peuvent rassembler ces règles dans un manuel de
procédures).
La formalisation renvoie à la programmation des comportements
des individus dans l’entreprise et les rend plus faciles à prédire et à
contrôler.
Les déterminants de la
structure
Les structures des entreprises ne sont pas figées. Elles résultent
de l’histoire et de la croissance de l’entreprise. De nombreux
théoriciens, notamment les théoriciens de la contingence
structurelle, ont mis en avant l’existence de facteurs influençant
les structures organisationnelles.
La conception de l’organisation
selon Henry Mintzberg
Les configurations
structurelles des entreprises
Les configurations structurelles
des entreprises
Les six composantes de base des organisations sont :
– le centre opérationnel regroupe les opérateurs directement en charge de la
production des biens et services. Ceux-ci s’occupent de l’approvisionnement, de
la fabrication en elle-même, de la distribution et enfin des fonctions de support
direct à la production, comme la maintenance ;
– la ligne hiérarchique établit la jonction entre le centre opérationnel et le
sommet stratégique. Elle assure des missions de supervision directe ;
– le sommet stratégique regroupe ceux qui ont les responsabilités les plus
larges. En plus de ses missions de supervision, il est en charge de la stratégie de
l’entreprise et gère également les relations avec l’environnement ;
– la technostructure rassemble les analystes en charge de la conception et de la
planification du travail, ainsi que de la formation des opérateurs ;
– les fonctions de support sont des unités spécialisées qui sont en dehors du flux
de travail, mais qui ont dans l’organisation un rôle de soutien logistique ; elles
rendent un service particulier à l’organisation (conseil juridique, service courrier,
restauration…) ;
– l’idéologie se caractérise par les traditions et croyances d’une organisation.
Cette composante (qui n’est pas de nature administrative comme les
précédentes) insuffle la vie à une organisation et contribue à sa spécificité.
L’idéologie conduit les individus à « tirer ensemble ».
Les principaux types de
structures
1- La structure fonctionnelle
Les principaux types de
structures
1- La structure fonctionnelle
La structure fonctionnelle repose sur le découpage de
l’organisation par grandes fonctions (la production, le
commercial…). Le nombre des fonctions différentes dépend des
besoins de l’entreprise. Il s’agit donc de fonctions
opérationnelles et le dirigeant ou la direction générale en
assurent la coordination.
Les principaux types de
structures
1- La structure fonctionnelle
Les principaux types de
structures
2- La structure divisionnelle:
La structure divisionnelle opère un découpage de l’entreprise en
unités autonomes spécialisées en fonction des domaines
d’activités stratégiques. Elle repose en général sur la distinction
d’activités, de familles de produits, ou encore de marchés
Les principaux types de
structures
2- La structure divisionnelle:
Les principaux types de
structures
3- La structure matricielle
La structure matricielle est une structure plus complexe. Elle
repose sur deux critères conjoints de segmentation des activités
de type fonctions / produits, ou produits / régions, par exemple.
La structure matricielle induit une double, voire une triple
hiérarchie pour les subordonnés.
Les principaux types de
structures
3- La structure matricielle
Les structures innovantes
1) Le modèle du reengineering de M. Hammer et J. Champy
M. Hammer et J. Champy (1993) proposent de passer d’une
structure par fonctions à une structure par processus. Ce
changement est nommé reengineering.
Si une entreprise est structurée par fonctions, les produits sont
conçus dans une fonction, fabriqués dans une autre, vendus par
une autre…Cette spécialisation permet des gains de productivité
mais :
– la performance de chaque fonction prime sur la satisfaction du
client comme objectif ;
– ne favorise pas la collaboration entre des services qui ne
travaillent pas ensemble, ce qui limite l’innovation et la
satisfaction du client.
Les structures innovantes
1) Le modèle du reengineering de M. Hammer et J. Champy

Ces auteurs proposent une recomposition de l’entreprise en

processus. Il s’agit de supprimer le cloisonnement
fonctionnel pour organiser l’activité en processus qui
répondent aux besoins des clients.
Un processus est « un ensemble d’activités corrélées et
interactives qui transforment des éléments d’entrée (input)
en éléments de sortie (output) » (définition ISO 9000).
En recourant à une logique en termes de processus,
l’entreprise regroupe des personnes qui inter-enaient
auparavant dans différents services cloisonnés (marketing,
production, R&D, commercial). L’organisation par processus
est transversale.
Les structures innovantes
Les structures innovantes
2) L’organisation par projets
Au sein d’une entreprise, des groupes de projets
réunissant des personnes appartenant à des services
différents de l’entreprise sont créés.
Ces groupes sont chargés de travailler sur un projet
précis (exemple : la voiture électrique…) pendant une
durée déterminée. Une telle organisation permet de
faire intervenir tous les métiers en même temps et
non pas séquentiellement.
Ainsi, dès la phase de conception les différents
métiers de l’entreprise prennent en compte les
contraintes des autres (ce qui permet la réduction des
délais et l’amélioration de la cohérence globale du
projet).
Les structures innovantes
2) L’organisation par projets
L’organisation par projet présente aussi
des limites :
– risque de stress car les délais sont
déterminés par avance ;
– les groupes de projet étant constitués
pour une durée déterminée, il existe un
risque de perte du savoir-faire accumulé
à la fin du projet ;
– les personnes ont généralement deux
chefs (le chef de projet et le chef de la
fonction), d’où l’absence d’unité de
commandement qui peut être
préjudiciable.
La structure matricielle a souvent été la
structure adoptée pour les projets.
Aujourd’hui des structures plus souples
sont mises en œuvre.
Les structures innovantes
3) L’organisation en réseau
Une entreprise est dite en réseau lorsqu’elle externalise
certaines de ses activités (non créatrices de valeur) et les
fait réaliser par des entreprises partenaires spécialisées,
pour se recentrer sur ses com-pétences distinctives.
L’entreprise est ainsi insérée dans un ensemble constitué
d’autres entreprises juridiquement indépendantes, reliées
entre elles et auxquelles elle est elle-même liée par des
relations de coopération.
Par définition, l’entreprise réseau est un ensemble
d’entreprises ou d’entités interdépendantes ayant chacune
une compétence spécifique et qui vont entretenir, de façon
unique ou récurrente, un processus global.
Les structures innovantes
3) L’organisation en réseau
Cette organisation présente certaines difficultés :
– elle nécessite une forte confiance entre les différents
partenaires ; – il faut pourvoir assurer le partage des
informations et la coordination des différentes entités ;
– le besoin de contrôler toutes les activités (exemple
des problèmes rencontrés par Nike avec les entreprises
asiatiques qui fabriquent ses produits) ;
- Aussi, cette structuration engendre des coûts de
transaction et des coûts d’agence importants.
- Avec ce recours à l’externalisation et aux partenariats,
les frontières de l’entreprise s’avèrent floues.