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Management de La Force de Vente Rapport
Management de La Force de Vente Rapport
Présenté par :
MALLOUK Oumaima
ELFARYATI Siham
ELMEHYRY Maria
Encadré par :
Mme OUDADE Meriem
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Remerciement
Nous tenons à remercier DIEU tout puissant de nous avoir donné la
santé et le courage d’effectuer cette recherche, dans les meilleures
conditions. Comme nous tenons à adresser tout autres reconnaissances
et gratitude à : Mme Oudade Meriem notre professeur, de nous avoir
encadré, suivi et orienté tout au long de notre travail.
Enfin, nous tenons à remercier tous ceux qui ont contribués de près
ou de loin à la réalisation de ce travail.
Dédicaces
2
Nous dédions ce modeste
travail a :
Nos chers parents Les
personnes les plus chères à nos
yeux Pour leurs soutien tout au
long de Notre parcours
éducatif, que DIEU les
protèges
A nos sœurs et nos frères.
A toute la famille.
A tous les amis.
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Plan :
Introduction ……………………………………………………………………………….4
Conclusion …………………………………………………………………..…………….40
4
Introduction
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Chapitre 1 : revue de littérature sur les concepts de management de
la force de vente :
La vente des produits constitue la finalité principale de chaque entreprise opérant sur
les différents secteurs d’activités, elle constitue la préoccupation majeure des
managers et des dirigeants.
La force de vente occupe une place très importante dans le fonctionnement global de
chaque entreprise car son action ne peut être isolée, bien au contraire, elle s'inscrit
dans un ensemble d'actions commerciales, elle est considérée comme un élément
indissociable de sa politique marketing qui conditionne la performance de l’atteinte
des objectifs commerciaux car est l’un des piliers sur lesquels repose la vente et la
commercialisation des biens et services d’entreprise. Elle constitue un élément
essentiel dans la relation d'une entreprise avec ses clients. Elle est l'expression
immédiate de la compétence commerciale de l'entreprise auprès des clients.
On parle de force de vente interne pour tous les personnels liés à l'entreprise par un
statut salarié et force de vente externe pour les personnes extérieures à l'entreprise
qui prospectent ou vendent pour elle (agents commerciaux, VRP multicartes...).
Le management de la force de vente est donc : Planifier, organiser, diriger et
contrôler une équipe de vente pour atteindre des objectifs de vente.
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2. Les différentes fonctions de l'équipe de vente :
2. Le chef des ventes : Le chef des ventes est responsable d'une équipe
commerciale sur un secteur géographique précis ou pour une gamme de produits
Généralement il encadre, anime, contrôle, forme une équipe de commerciaux et
assure des missions de ventes auprès de certains clients,
Généralement expérimenté, il passe beaucoup de temps sur le terrain, dans le
but d’accroître les ventes et mieux satisfaire la clientèle. Il analyse aussi l’activité
et la performance de ses équipes et fournit régulièrement à la direction des
informations sur le marché et ses mutations.
Il prend en charge aussi la réalisation des objectifs de vente de sa région, il
découpe et affecte les secteurs aux différents vendeurs de son équipe.
Selon la structure et la taille de la force de vente à gérer, le chef de vente peut
avoir un ou plusieurs supérieurs hiérarchiques : chef des ventes régional,
directeur régional, directeur de succursale
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3. Le directeur des ventes : Il est lié à la direction, il est principalement chargé de
l’application de la politique commerciale et la fixation des objectifs régionaux en
fonction des objectifs nationaux prédéfinis.
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En découpant le marché par secteurs, l'entreprise doit tenir compte de certains
aspects permettant d'assurer d'une part une meilleure répartition et d'autre part une
satisfaction des exigences de chaque secteur. Ces aspects s'articulent autour de
deux points : - Les secteurs doivent être simples à gérer c'est à dire qu'il faut éviter la
mauvaise délimitation des secteurs. - Le secteur doit assurer au vendeur une charge
de travail et un potentiel de vente satisfaisants et équitablement répartis. Il existe
deux approches pour déterminer la taille des secteurs : la première consiste à créer
des secteurs à potentiel égal, tandis que la seconde cherche à égaliser la charge du
travail.
Elle permet aux vendeurs d'avoir les mêmes chances de gain puisque tous les
secteurs ont les mêmes potentiels de vente. Aussi, elle constitue pour l'entreprise un
moyen d'évaluation permettant de comparer les résultats obtenus par chacun des
vendeurs. Cette approche permet donc de motiver les vendeurs à fournir plus
d'efforts et à réaliser les meilleurs résultats. Le seul inconvénient, de cette approche,
réside dans la diversité des dimensions des secteurs. Autrement dit, un secteur peut
être très étendu alors qu'un autre, au contraire, peut être très petit. Pour faire face à
ce problème, l'entreprise peut offrir une rémunération plus avantageuse aux
vendeurs moins favorisés ou bien affecter les meilleurs vendeurs aux meilleurs
secteurs compte tenu du critère de la capacité professionnelle.
Elle vise à rendre identique la charge de travail entre les vendeurs de façon à ce que
chaque vendeur puisse couvrir convenablement son secteur, en lui attribuant un
nombre optimal de clients. Toutefois, cette approche présente l'inconvénient de
l'inégalité de potentiel. Cet élément peut engendrer des problèmes lorsque le mode
de rémunération adopté par l'entreprise est celui de la commission. Afin de résoudre
ce problème, l'entreprise peut pratiquer un taux de commission plus grand aux
vendeurs ayant des secteurs à faible potentiel ou bien affecter les vendeurs les plus
compétents aux secteurs à fort potentiel.
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4. La structure par produits
L'entreprise peut recourir à la création des secteurs par catégories de clients, lorsque
ces derniers présentent une grande hétérogénéité. Le classement des clients peut se
faire suivant le secteur, la taille, le volume d’achat, l'ancienneté... etc. La
spécialisation par clientèle permet, d'une part, au vendeur de mieux connaître les
besoins de ses clients et d'autre part, à l'entreprise, de réduire le coût global de la
force de vente. Par exemple, une firme qui produit du matériel informatique a intérêt
à composer sa force de vente en deux équipes (Ingénieurs et Techniciens) plutôt
que de faire appel uniquement aux ingénieurs hautement rémunérés. L'équipe des
ingénieurs sera destinée aux entreprises utilisatrices de matériel pour leur apporter
l'assistance technique nécessaire. La seconde équipe des techniciens sera destinée
aux distributeurs (Intermédiaires). Le coût total de la force de vente sera
considérablement réduit grâce à la diminution du coût de rémunération
Ce système consiste à confier à chaque vendeur une mission bien spécialisée par
exemple, certains vendeurs sont chargés de la prospection, d'autres de la prise de
commandes... etc.
5. La structure complexe
Toute entreprise est censée déterminer une taille optimale de la force de vente afin
de rationaliser ses coûts. La force de vente constitue l'un des atouts les plus
productifs mais aussi les plus coûteux de l'entreprise. Plusieurs approches ont été
mises en œuvre pour déterminer la taille optimale de la force de vente. Dans ce qui
suit, on va développer deux méthodes dont la première est basée sur l'estimation
des ventes potentielles ou sur la taille du marché et la seconde sur l'analyse de la
charge du travail.
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1- Détermination du nombre de vendeurs en se basant sur les ventes
potentielles :
En optant pour cette méthode, l'entreprise doit bien connaître le marché potentiel
pour chaque territoire de vente et la productivité des vendeurs. Le nombre des
représentants est alors obtenu en divisant les ventes potentielles sur la productivité
de chaque vendeur. Par exemple, Si on suppose qu'un vendeur réalise en moyenne
200000 DH par an et par territoire et que les ventes sont estimées à 5 millions de
DH, on doit faire appel à 25 vendeurs pour mieux couvrir le marché.
En appliquant cette méthode, on suppose qu'il y a une relation entre le chiffre
d'affaires et le nombre de vendeurs. Or, dans certains cas, le chiffre d'affaires peut
connaître une majoration sans l'augmentation du nombre de vendeurs et vice versa.
Aussi, dans le cadre de cette méthode, on peut remarquer que le volume des ventes
par territoire dépend seulement du nombre d'acheteurs potentiels tout en ignorant la
possibilité d'augmentation de la demande des clients actuels.
Le recrutement des commerciaux est une opération cruciale pour l’entreprise mais à
haut risque, compte tenu des multiples enjeux et écueils qui jalonnent le processus
et des difficultés spécifiques du recrutement de cette population que sont les
commerciaux. Le processus de recrutement sera découpé en deux grandes phases.
La préparation du recrutement puis ensuite la campagne de recrutement avant de
terminer par la question de l’insertion et de la socialisation des nouvelles recrues.
2. Le processus de recrutement :
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a. La préparation du recrutement.
b. La sélection des candidats
c. L’intégration des nouveaux vendeurs
1. La préparation du recrutement
La politique de recrutement
L’entreprise qui a défini une véritable politique de recrutement s’efforce d’attirer les
meilleurs commerciaux et surtout de les conserver en leur garantissant des
possibilités (promotion, formation, rémunération adaptée…). L’entreprise doit se
préoccuper en permanence de donner l’image d’une structure dans laquelle on
aimerait travailler
L’entreprise qui pratique une véritable gestion des ressources humaines trouvera au
sein de son personnel les hommes dont le profil correspond à ses besoins.
Les avantages
- Les inconvénients
- Les avantages
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- La valorisation des collaborateurs de l’entreprise,
- Le choix parmi de nombreux candidats.
- Les inconvénients
Les inconvénients du recrutement externe pour l’entreprise sont :
- L’intégration plus longue, car la nouvelle recrue ne connaît pas la culture de
l’entreprise,
- Le coût élevé de la procédure de recrutement ;
- Le risque de découragement des valeurs attachées à l’entreprise
a) Définition de la fonction
Le responsable commercial réfléchit au contenu du poste à pourvoir et détermine les
qualités nécessaires aux candidats éventuels.
b) Le profil du vendeur
Le profil est la traduction en termes de capacités individuelles du poste à pourvoir.
Certaines qualités sont spécifiquement liées à l’activité du vendeur :
- l’adaptabilité,
- l’empathie (capacité de sentir la réaction des autres et de s’y adapter),
b) Le recrutement délégué
a) Les annonces
b) La cooptation
Ce mode de recrutement consiste à proposer au personnel de l’entreprise de
rechercher de nouveaux collaborateurs dans leur entourage familial et
relationnel.
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Les avantages
- les coûts de recrutement moins élevés que les petites annonces,
- la meilleure connaissance réciproque de l’entreprise et du candidat.
- la responsabilité du parrain ; il s’engage sur la compétence du filleul
- l’accueil et l’intégration sont facilités.
Les inconvénients
- le risque de copinage,
- la possibilité de détournement de l’activité principale,
- la restriction du vivier de candidature.
c) Les salons de recrutement
d) Les bureaux de recrutement
e) Les candidatures spontanées
f) Les relations avec les écoles
g) Les stagiaires et les intérimaires
h) Internet (LinkedIn…)
Cette étape consiste à adopter ou à choisir les profils convenant aux postes à
pourvoir.
Après le tri des candidatures, les postulants sont convoqués à divers entretiens et
tests.
Le tri des candidatures reçues
a) La lettre de candidature
b) Le curriculum vitae
2. Les entretiens
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Les outils de la sélection
a) les tests
b) La graphologie
C’est l’analyse de l’écriture. Elle donne des indications sur la personnalité, le niveau
intellectuel et les principaux traits de caractère.
c) Les questionnaires
Ils placent les candidats dans des situations réelles afin d’analyser leurs aptitudes.
A l’issue de ces étapes, l’entreprise sélectionne ses nouveaux collaborateurs. Elle
doit se préoccuper de préparer leur accueil et leur intégration.
Les premiers mois dans l’entreprise sont décisifs et doivent être organisés par les
responsables commerciaux.
L’accueil
Cette étape est importante. Elle doit donner une bonne image au collaborateur qui se
sentira attendu.
a) La préparation de l’accueil
L’entreprise doit veiller à fournir dès son arrivée tout ce qui a été promis lors de la
phase d’embauche (véhicule, téléphone, cartes de visite, documentations, produits,
clients, etc.).
Il faut lui faire visiter l’entreprise, rencontrer ses collaborateurs et ses supérieurs
hiérarchiques et organiser un séminaire d’intégration.
La période d’essai
Au cours de cette période, le nouveau vendeur découvre sa clientèle. Il travaille
souvent en double commande avec un vendeur confirmé. Il bénéficie d’un SMIG et
participe à des sessions de formation sur les produits et sur les techniques de vente.
À la fin de cette période, le vendeur et son supérieur hiérarchique font le bilan.
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2. La formation de la force de vente
2. Le contenu de la formation
1. Formation de base
2. Autres formations
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La gestion du temps, l'organisation des tournées : ces formations visent à
améliorer l'organisation du vendeur dans ses tâches quotidiennes et à planifier
ses activités
4. Le coût de la formation
Ils correspondent aux coûts de la formation elle-même (soit les coûts d'un organisme
spécialisé, soit le coût de formation interne). Sont inclus, les frais d'hébergement,
d'organisation et de déplacement.
Il varie selon le contenu du programme, les moyens mis en œuvre et la formule
adoptée. En général, on distingue deux catégories de coûts liés à la formation :
Ils concernent les coûts de la formation elle-même. Ils représentent soit les coûts
facturés par un organisme spécialisé, soit le coût de service de formation si cette
dernière est interne. On inclut aussi les frais d'hébergement, d'organisation et de
déplacement.
Ils concernent les salaires des vendeurs formés, sans que ces derniers réalisent la
moindre vente.
5. L’évaluation de la formation
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Elle permet de recruter, motiver et conserver les bons vendeurs. C’est également
pour les entreprises un bon moyen d’orienter l’activité de la force de vente vers la
réalisation de ses objectifs.
La rémunération peut enfin être fondée sur les efforts accomplis par
chaque commercial ; cette formule présente également des avantages pour ce
dernier et pour ses employeurs.
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2. Les différentes composantes d’un système de rémunération :
1. La rémunération fixe
Le salaire n’est pas lié aux ventes et ne peut être inférieur au minimum fixé par la loi
ou les conventions collectives.
2. La commission
Elle peut être définit ainsi selon Plusieurs optiques ; d'après les composantes du
système SFA, on peut déduire que la SFA consiste à déployer la technologie et
utiliser le matériel informatique, les logiciels et les télécommunications pour convertir
les activités de vente manuelles en processus électroniques.
Puis, en mettant l'accent sur les avantages de la SFA, on peut la définir comme
l'utilisation des technologies de l'information pour renforcer et améliorer la collecte,
l'analyse et la distribution des informations, la productivité de la force de vente et les
relations avec les clients.
Enfin, en combinant les deux éléments précédents, on peut définir la SFA comme le
processus d'utilisation de la technologie, des communications, des logiciels et du
matériel informatique pour améliorer les tâches et les activités de vente, les
traitements des commandes, la gestion des clients, ainsi que les rapports et l'analyse
des ventes.
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Section 2: Le rôle stratégique de la force de vente :
« Une force de vente est bien plus que la somme de commerciaux qui la composent,
elle dispose d’une organisation et d’une structure qui définissent les tâches de
chacun des commerciaux » ((R. DARMON, Pilotage dynamique de la force de vente,
Edition Village Mondial, Paris, 2001, page 68)).
Le rôle d'un vendeur ne se limite pas à vendre des produits ou des services, mais
comprend également l'amélioration de la marque de l'entreprise, la collecte
d'informations et la fidélisation des clients. La force de vente est le potentiel d'une
structure d'entreprise. Elle a le potentiel de montrer aux clients, aux clients potentiels
et aux concurrents la force et les avantages de l'entreprise qu'ils représentent.
La force de vente permet d'ajuster, de combiner ou d'enrichir le plan marketing et de
devenir un outil de sa réussite. Les interventions marketing augmentent la
responsabilisation, l'analyse et la segmentation des cibles pour accompagner la force
de vente à aller plus loin dans la réussite du plan marketing
Un cercle vertueux signifie que la vente a ses méthodes, son contenu, et ses
données collectées devenant un véritable vecteur horizontal de flux d'informations
dans l'approche stratégique du marketing mix.entreprise.
Elle fait l’offre au client final, ou au client intermédiaire, elle distribue le produit, ou le
fait distribué, elle est aussi un agent de communication privilégié puisqu’elle permet
le contact direct d’homme à homme.
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On distingue souvent :
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Section 3: Clés de réussite du management de la force de vente
Mise en place d'une stratégie de recrutement efficace:
la politique de recrutement de l'entreprise est liée en fonction des besoins de ses
activités et perspectives. Si elle est dans le besoin, elle recrute.
Le recrutement est une action essentielle dans une entreprise commerciale. C'est un
ensemble de faits mises en oeuvre pour trouver un candidat correspondant à la
volonté du dirigeant.
Aujourd'hui la qualité des équipes commerciales prend davantage de poids et
d'importance. Les entreprises sont donc appelées à être attentives à cette qualité
commerciale, et d'abord dans le recrutement des vendeurs.
Il faut établir le profil du vendeur pour le poste et non celui du vendeur idéal en
général, et trouver un homme de ce profil en fonction du travail souhaité, du cadre
prévu et de l'effort de vente à fournir.
Pour réussir l'opération de recrutement, il est nécessaire de passer par les étapes
suivantes :
1.LA PRÉPARATION DU RECRUTEMENT
La préparation de recrutement repose sur la connaissance des besoins de
l'entreprise et la définition du poste et du profil du vendeur.
Le renouvellement du personnel commercial d'une entreprise se fait pour les raisons
suivantes :
a. La rotation du personnel (turn-over)
Les raisons de la rotation du personnel sont :
Les départs volontaires de certains salariés (retraite, changement
d'entreprise).
Les départs provoqués (licenciements).
Les promotions et mutations au sein de l'entreprise.
Les entreprises ont de plus en plus besoin des compétences nouvelles car :
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c. Le développement ou la création d'entreprise
Une entreprise dans la phase de son lancement doit recruter pour constituer une
équipe commerciale. Elle doit avoir des commerciaux qualifiés, qui pourront
accompagner son développement, conquérir des parts de marchés.
2. La définition de fonction
les attributions : C'est la rubrique la plus difficile à établir, elle recense les
principales responsabilités associées au poste et les activités qu'elles
supposent.
c'est l'étape de choix des profils adaptés au poste à pourvoir, l'entreprise constitue
une présélection des curriculum vitae (CV).
la force de vente ne doit pas avoir l’impression qu’on lui impose des objectifs définis
de manière totalement arbitraire, sans même lui demander son avis, alors que c’est
elle qui connaît le mieux son secteur et ses spécificités. Il faut d’associer les
personnes les mieux placées pour vous donner les informations clé. Consultez votre
équipe en amont : vos décisions seront meilleures, et elle adhérera plus facilement à
ses objectifs commerciaux.
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Clarifier ses attentes et ses critères de réussite:
En fixant les objectifs, il est nécessaire de montrer à ceux qui vont devoir les remplir
qu'ils ne sont pas définis au hasard.Une représentation graphique de chaque secteur
est essentielle pour leur montrer où se localisent leurs gisements de potentiel et
comment vous avez estimé les objectifs en fonction du potentiel de chaque territoire.
les commerciaux terrain doivent avoir toujours sur eux une carte interactive de leur
secteur, sur laquelle ils puissent sélectionner la zone où ils veulent réaliser leurs
visites (de prospection, de fidélisation… ou les deux !) en fonction de leurs rendez-
vous prévus et du temps dont ils disposent. Leur fournir un tableau de bord
géographique personnalisé contenant toutes les informations pour définir leur
stratégie et la mener en toute autonomie est un bon moyen de leur faciliter la tâche.
Les réunions commerciales peuvent être une véritable épreuve. c'est un moment de
convivialité et de productivité : profitez-en pour demander à chacun de raconter ses
réussites récentes, pour partager des informations et expériences intéressantes… .
C’est l’occasion de montrer à chaque commercial qu’il fait partie d’une équipe et de
donner du sens à ses efforts quotidiens, même s’il est sur le terrain et éloigné la
plupart du temps.
Des objectifs précis, des outils performants, une vision claire de sa stratégie et les
moyens de la mener comme il l’entend… Mais aussi une présence non intrusive, qui
sait apporter de l’aide lorsqu’il le faut. Avec tout cela, les membres de l'équipe seront
motivés et engagés dans les challenges.
Une équipe de vente bien formée véhicule une image positive de l'entreprise auprès
de ses clients.
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Chapitre 2 : performance commerciale de la force de vente
a. La performance
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Le vendeur n'est responsable que de ces parties. Parce que le vendeur n'a aucun
contrôle sur les politiques ou stratégies de la direction, ni sur le potentiel de sa zone
de vente ou de la concurrence.
Ici, effort et performance sont confondus, car la quantité d'effort est liée aux tâches et
aux niveaux de performance.
b. La motivation
La théorie sur laquelle repose ce modèle est la théorie de l’expectation issue des
travaux de Vroom 3.
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Les VIE constituent la source d’une motivation qui vise à satisfaire des besoins à
valence positive et à éviter des évènements à valence négative.
Les variables personnelles qui sont ici jeu sont plutôt des variables « descriptives » :
âge, situation matrimoniale, taille de la famille, formation académique, expérience du
poste, phase de la carrière, race... Néanmoins, Teas (1981) précise quatre variables
qui sont liées à la motivation : le locus de contrôle, l’estime de soi, la perception de
ses compétences et l’ancienneté dans le poste de vendeur. Les variables
organisationnelles qui sont considérées recouvrent le niveau de proximité
(d’étroitesse) de la supervision, la politique managériale, l’influence du vendeur sur la
détermination des standards de supervision, la politique de recrutement, la formation
à la vente, le climat organisationnel… Les variables environnementales ne sont pas
prises en compte, puisque qu’elles recouvrent des éléments macro-économiques sur
lesquels le management n’a pas réellement de prise (conditions économiques et taux
de chômage par exemple)
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e. . L’aptitude L’aptitude
commerciale d’un individu est considérée comme une contrainte par rapport à sa
capacité à réaliser son travail de vente selon une compréhension adéquate de son
rôle et une motivation à atteindre un résultat. Ces aptitudes peuvent classées en
grandes catégories telles que la capacité intellectuelle globale, les traits de
personnalité et les intérêts professionnels. Analysé sous l’angle de la motivation, la
capacité à exécuter avec succès une tâche spécifique est une variable modératrice
dans la relation entre l’effort que le vendeur fournit sur une tâche et le niveau de
performance atteint qui en résulte sur la dimension de la performance. C’est
pourquoi, la capacité ou l’aptitude qu’il faut prendre en compte et les façons
appropriées de la mesurer, sont donc très spécifiques à la tâche et les mesures
appropriées de ce construit peuvent varier énormément selon les industries, les
types de produit…en fonction des tâches spécifiques qui doivent être réalisées et
des dimensions de la performance qui sont considérées comme importantes. Une
mesure générale de l’aptitude peut souvent ne pas prendre en compte cet aspect
spécifique des tâches (Walker et al., 1985).
f. Le savoir-faire
Le niveau de savoir-faire a trait à la compétence apprise pour accomplir les tâches
nécessaires et inclut des capacités apprises telles que les relations
interpersonnelles, les principes de leadership, la connaissance technique, les
techniques de présentation…
Les savoir-faire sont des niveaux de compétence qui peuvent changer rapidement
avec l’apprentissage et l’expérience, alors que l’aptitude consiste en des capacités
personnelles persistantes. Ford et al. (1987) distinguent trois composantes du savoir-
faire :
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les compétences de vente (ex. : savoir comment faire une présentation de
vente et comment conclure une vente),
les compétences techniques (ex. : connaissance des caractéristiques et des
avantages du produit, connaissance des procédures requises par les
politiques internes).
S’il n’y a pas de relation entre l’expérience dans le poste et le savoir-faire, en
revanche il peut y avoir une relation positive entre l’expérience et le niveau
d’expectation. En effet, plus le vendeur gagne en expérience, plus il a l’occasion
d’améliorer à la fois ses savoir-faire et sa confiance dans sa capacité à obtenir des
résultats.
g. Les récompenses
Les récompenses à médiation externe représentent ces récompenses qui sont
contrôlées et proposées par des personnes autres que le vendeur, comme les
managers ou les clients. Elles recouvrent le salaire, les incitations financières, la
sécurité, la reconnaissance et l’avancement. Les récompenses à médiation interne
représentent celles que le vendeur atteint largement pour lui-même. Elles recouvrent
les sentiments d’accomplissement, de développement personnel, de développement
de carrière et d’estime de soi. L’importance que chacun accorde à ces récompenses
va fortement influencer sa motivation à être performant.
h. La satisfaction
La satisfaction intrinsèque est liée aux récompenses à médiation interne
(satisfaction avec le travail lui-même et avec les opportunités de développement
personnel et d’accomplissement). La satisfaction extrinsèque est liée aux
récompenses à médiation externe offertes au vendeur (satisfaction avec le salaire,
avec les politiques et les supports de la société, avec la supervision, avec les
collègues, avec les chances d’avancement et avec les clients). La satisfaction est
également impactée par les perceptions du rôle et un vendeur qui vit un conflit
important ou une incertitude dans l’emploi sera moins performant qu’un vendeur qui
ne les vit pas. Ce modèle conceptuel a fortement influencé la recherche concernant
la force de vente et nous verrons plus loin certains des résultats de cette recherche.
Si nous nous fondons sur la taxonomie proposée par Kanfer (1990) et présentée par
Roussel (2000), la motivation repose sur trois paradigmes :
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Par souci de simplification de lecture, les références bibliographiques ne sont pas
indiquées ici en notes de bas de page et peuvent être retrouvées dans le document
de Roussel (2000).
Les théories des besoins (Maslow, 1943 ; Alderfer, 1969 ; Herzberg, 1957,
1959, 1971).
Les théories classiques de la motivation intrinsèque :
o La théorie de l’évaluation cognitive (Deci et Ryan, 1971, 1975, 1985).
o La théorie des caractéristiques de l’emploi (Hackman et Oldham,
1975, 1976, 1980).
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o L’apparition des théories de l’autodétermination (Deci et Ryan, 1991 ; El
Akremi, 2000), qui reposent sur trois théories : la théorie de l’évaluation
cognitive, la théorie de l’orientation à la causalité, la théorie de l’intégration de
soi.
Selon Roussel (2000), tous ces modèles théoriques intégrateurs tentent de proposer
un agencement cohérent de théories qui finalement se complètent. Toutes ces
théories s’orientent vers une analyse de la motivation au travail qui renvoie à celle de
la « volonté de bien faire ». Volition et performance sont les deux variables qui
encadrent la « boite noire » de la motivation. La volition est en amont et se manifeste
par la décision d’agir. La performance est en aval et elle est la résultante du
processus motivationnel, non pas au sens exclusif de rendement, mais plus
largement de travail bien fait. « Faire du bon travail au mieux de ses capacités »
serait l’expression visible de la motivation.
o Définition:
le nombre de ventes,
le panier moyen par vente,
la rentabilité, etc.
La performance n'atteint pas le « bon nombre » pour répondre aux besoins des
clients et les satisfaire en leur fournissant le bon produit ou service comme
équilibre de performance. Pour mesurer cela, nous nous intéressons davantage
aux indicateurs de qualité, la fidélité des clients par exemple.
Pour mesurer la performance commerciale, les entreprises utilisent des
métriques d'indice de performance. Ceci s'applique également
à d'autres entreprises en termes de performance : métriques marketing
ou indicateurs RH, par exemple
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réside dans un environnement de travail soutenu par tous les services de
l’entreprise et enclin à favoriser les ventes de manière globale.
3. Le taux de conversion
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leurs actions commerciales et de leur discours. Ils ont un retour sur leur stratégie
pour la faire évoluer.
En suivant ces chiffres, vous êtes alerté en temps réel sur des écarts
de performance. Vous pouvez réagir vite en allant étudier les causes (un secteur
mal calibré ? Une pression concurrentielle trop forte ? Une perte
de motivation passagère ?) et donner ainsi un coup de main à un membre de votre
équipe si besoin.
6. Le panier moyen
En surveillant le montant du panier moyen, il est possible de prévoir combien de
commandes vont être nécessaires pour atteindre les objectifs fixés, et de revoir
les actions commerciales prévues en conséquence.
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9. L’indice de satisfaction clients et le nombre de
réclamations
Ils s’analysent sur l’ensemble de votre activité, mais également selon vos types de
produits, ou encore vos secteurs commerciaux. En surveillant l’indice
de satisfaction de vos clients, vous monitorez la qualité de vos produits et les
performances de votre force de vente. Si des scores sont particulièrement bas pour
un produit ou une zone géographique en particulier, vous le repérez immédiatement,
vous étudiez les causes et réagissez de manière adaptée.
En surveillant cet indicateur, vous vous assurez que votre portefeuille produits est
toujours en phase avec les besoins du marché. Si vous constatez de mauvais
résultats, vous pouvez creuser la question pour déterminer d’où vient le problème :
produits obsolètes, qualité des services dégradée dans une zone géographique
donnée…
Bien entendu, les indicateurs de performance que vous intégrerez à votre tableau de
bord vont dépendre de vos problématiques spécifiques ; ces 10 KPI font néanmoins
partie des indicateurs stratégiques les plus utiles pour le pilotage commercial… et
nombre d’entre eux prennent tout leur sens lorsqu’on les étudie par zone
géographique. C’est pourquoi un tableau de bord géographique qui met en valeur
vos données de manière claire et visuelle sera un outil précieux pour faciliter votre
prise de décision et la rendre plus réactive !
Pour en savoir plus sur comment profiter des avantages stratégiques d’un tableau de
bord géographique pour le pilotage commercial.
Le choix des indicateurs pertinents est propre à chaque entreprise. Nous vous
donnons quelques conseils pour bien les choisir et surtout, qu’ils vous soient
utiles :
1 indicateur = 1 objectif
1 indicateur = 1 décision
C’est un outil d’aide à la décision sur des points précis. Suivre des KPI, c’est
bien ; les analyser et en tirer les conclusions qui s’imposent, c’est mieux.
10 indicateurs maximum
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Choisissez des KPI simples, parlants pour vous et vos équipes. Ne cherchez
pas non plus à multiplier les indicateurs au risque de vous noyer dans les chiffres
et de perdre tout l’intérêt du suivi des performances.
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o Quel outil choisir pour suivre ses performances commerciales ?
Les logiciels CRM, ou logiciels de gestion de la relation client sont légion. Nous
vous présentons cinq outils aux fonctionnalités de suivi de performance
poussées.
Axonaut
idylis.com
Initiative CRM
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des tableaux de bord avec des reportings intégrés,
des rapports avancés,
des graphiques personnalisés,
des tableaux croisés,
la gestion des objectifs,
l’import et l’export de données.
monday.com CRM
des données classées selon votre métier, dans des tableaux de bord
personnalisables grâce à plus de 20 widgets,
des aperçus graphiques dans des rapports avancés,
une lisibilité des données rare grâce à une interface colorée et facile à
prendre en main,
l’automatisation de flux de tâches pour gagner du temps sur l’analyse.
Sellsy
Elle permet :
Teamleader
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des statistiques facilement exploitables pour suivre vos ventes,
des indicateurs fiables comme le chiffre d’affaires ou le montant des
factures dues,
la mise en concurrence de vos indicateurs avec ceux de l’année passée,
par exemple,
des prises de décision rapides grâce à des données claires et lisibles
aisément,
des reportings de suivi commercial.
Selon H. FAYOL la fonction commerciale parmi les fonctions qui créent la richesse
dans l’entreprise autant que les fonctions financière et technique (production).
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parti des opportunités offertes par les outils actuels de traitement et de transmission
de l’information, afin de mettre en place un support efficace à l’action commerciale. Il
organisera et gérera enfin un corps commercial propre. Autant d’activités qui
concourent à créer un cadre propice au bon déroulement du face à face avec le
client et à la négociation. Cela, ne peut être identifié que à travers les indicateurs qu'
ils la décrivent en visant à achever les objectifs principaux.
Pour que l'entreprise puisse atteindre, dans les meilleures conditions possibles, les
résultats qu'elle s'est fixée, elle doit également assurer la cohérence entre les
objectifs fixés et les moyens (humains et matériels) de réalisation a sa disposition.
Pour ce faire, ces objectifs doivent être: SMART ( Spécifique/
Mésurable/Réalisable/Réaliste/Limité dans le temps)
Conclusion
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Ce travail auquel nous avons consacré un temps à travers ces deux
chapitre complémentaire ;nous a permis de nous faire une idée claire et
globale à l’égard des aspects touchants le management de la force de
vente en général.
Les entreprises ont compris que pour favoriser la vente de leurs produits,
elles doivent avoir un bon management de leur force de vente. Pour que
cette dernière soit à la hauteur, elle doit avoir un bon potentiel humain,
les animateurs de vente doivent être bien formés, rémunérés, motivés,
contrôlés, en d’autre termes une force de vente doit obéir à ces règles :
En effet, pour bien gérer la force de vente, une entreprise doit adopter
une bonne politique, elle doit d’abord, avoir un bon management de leurs
force de vente, pour que cette dernier soit à la hauteur, elle doit procéder
à un bon recrutement de ses vendeurs, assurer une bonne formation,
élaborer un bon système de rémunération, les stimuler, les contrôler et
enfin évaluer leurs activités selon les objectifs qui sont fixés par
l’entreprise.
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