Remerciement

Cadre du projet + citation

Plan
Organisme d’accueil :
J’ai eu l’opportunité pour une période de 4 mois d’effectuer mon stage au sein de l'usine
«SNOP-Tanger», la première implantation d’équipementier automobile français le groupe
FSD sur le continent africain, FSD (Financière SNOP-NOP-Dunois) est un équipementier
automobile français, spécialisé dans le découpage et l’emboutissage de pièces métalliques
(SNOP), ainsi que la conception et la réalisation d’outillage de presses (SMOM).
Ses principaux clients sont : Le groupe Renault, PSA.

Elle est dirigée par le président-directeur général M. Tajeddine Bennis, et M. Badr Babaali le
directeur technique.
Mon stage se situe dans le service Lean Manufacturing au sein du département Méthodes
dirigé par MOUAD KAMRI, et encadré par Mounir Battaoui.
SNOP-Tanger dispose de quatre zones de stockage : le stock matière première, le stock des
composants, le stock SF et le stock PF.
L’usine «SNOP Tanger» est spécialisée dans le découpage et l’emboutissage de pièces de
carrosserie (structures, soubassement et ouvrants) et de pièces d’organes mécaniques
(Composants moteurs).

SNOP-Tanger possède des presses d’emboutissage de marques BALCONI & AIDA, des
chaînes d’assemblage de technologie développée dont on trouve, des dizaines de robots
d'assemblage ABB et KUKA, plus une dizaine de presses de soudure (PRP). Les locaux de
SNOP-Tanger sont repartis en :

 Zone 1 qui comprend deux quais de réception, un parc matière première et un stock
des outils, des presses d’emboutissage et une zone de mécanismes ;
 Zone 2 qui comporte un stock SF, une zone de profilage-cintrage-façonnage et une
zone d’assemblage (PRP, Ilots MAG & Ilots SR) ;
 Zone 3 qui possède un quai de réception, un stock des composants, une zone de
reconditionnement « ILN », un stock PF, 3 quais d’expédition et 10 images camion.

Contexte général et méthodologie de travail :

Le Lean Manufacturing est une philosophie du management qui vise à optimiser les processus
et les ressources jusqu’au niveau indispensable pour satisfaire les demandes des clients.
C’est dans ce cadre que s’intitule notre projet qui vise à identifier les opportunités
d’amélioration pertinentes afin d’agir sur les principales sources de gaspillages au niveau
opérationnel et organisationnel.
C’est l’optimisation des chaînes de valeur de fabrication de produits par amélioration continue
(détection et résolution de problèmes) pour optimiser le ratio : valeur ajoutée / ressources
consommées.
Démarche adoptée :
Pour la bonne conduise de notre projet, nous avons eu recours à la démarche Lean
Manufacturing qui consiste en premier temps de bien préparer le projet, la problématique
principale, ses objectifs ainsi que son périmètre.
Ensuite, la deuxième étape a pour but le diagnostic de la chaîne de valeur de l’usine SNOP-
Tanger par l’outil VSM afin de détecter les gaspillages et les pistes d’amélioration.
La phase 3 de la démarche Lean Manufacturing consiste à analyser les constats et les
anomalies détectés dans la phase diagnostic, ceci est suivi par une priorisation des principaux
axes à traiter.
Par la suite, vient la phase la plus importante qui est la mise en œuvre des solutions et la
pérennisation de celui-ci.
Afin de bien mener notre travail et respecter les exigences de Délai, nous avons préparé un
planning Gantt qui ordonnance et organise toutes les tâches liées au projet dans la période
étalée entre Mars et Juin 2021.
La phase préparation :
La problématique :
L’usine SNOP-Tanger souffre, depuis le début de l’année 2021, d’une dégradation de
l'indicateur client taux de service (RTE et PSA) leurs principaux clients, une augmentation
importante des retards de livraison, ainsi qu’un déséquilibre et une incohérence entre les
différents intervenants de la chaîne logistique, elle connait aussi une décroissance signifiante
de l’efficacité globale de la chaîne de production et des problèmes au niveau du stockage.
Ces anomalies ont été l’élément déclencheur qui a poussé l’entreprise à mobiliser son
personnel pour piloter un projet d’amélioration continue au niveau de toute l’usine afin de
détecter les différents écarts et anomalies de la chaîne de valeur, et identifier des gaspillages
dans le but de réduire le ratio NVA/VA et les retards de livraison.

Service Méthodes et industrialisation, Logistique & Production

Qui?

Dégradation de l'indicateur client taux de service

Augmentation des retards de livraison
Quoi?
déséquilibre entre les différentes phases de la chaîne logistique
décroissance de l’efficacité globale de la chaîne de production
Problèmes au niveau du stockage
où?
L'usine SNOP-Tanger

Quand?
Avec la succession des anomalies depuis le début de l'année 2021
Elaboration et analyse d'une VSM Usine de l'ensemble de la chaîne de valeur de l'usine
Comment?
SNOP-Tanger

Détecter les anomalies et les écarts de la chaîne de valeur;

Identifier et mise en oeuvre des chantiers d'amélioration;
Pourquo
i? Réduction du ratio NVA/ NVA
Harmoniser et cohérer le flux d'informations de la chaîne logistique

Equipe projet :
La réalisation de notre projet nécessite l’engagement de toute la chaîne de valeur et
l’interaction de tous les services de l’entreprise, chaque membre de l’équipe doit représenter
un service spécifique faisant partie du projet et assurant sa sérénité et son bon déroulement.

L’équipe de projet est alors constituée de représentants du département Logistique,

production, méthodes & outillage.

La phase diagnostic :

Le bon diagnostic est l’un des facteurs majeurs de la réussite d’un projet, pour sa réalisation,
nous avons eu recours à l’outil VSM qui permet de cartographier tout le périmètre de travail
d’une manière normalisé comprise par les différentes parties prenantes.

Le flux d’information est déclenché par le client qui exprime ses besoins et qui bénéficiera
des livrables du processus concerné. SNOP-Tanger a de nombreux clients qui sont regroupés
en 5 catégories : Groupe Renault, PSA, Les intersites, Les entre zones et over size dont le
mode de transport se fait par voie maritime. Les clients s’engagent à envoyer leurs
commandes prévisionnelles de 14 semaines, ainsi que leurs commandes fermes par le
progiciel de gestion intégrée SAP sous forme des EDI.
Le traitement des EDI se fait par le service coordination client qui a pour mission la
vérification de la variation entre le prévisionnel et le ferme selon la charte logistique, celle-ci
est un engagement en tripartie, elle définit les plages de variation à respecter par SNOP-
Tanger, ses clients ainsi que ses fournisseurs.
Par la suite, la coordination client communique au service planification les besoins reçus sur
SAP sous forme d’un fichier Excel nommé « Filtre » partagé par e-mail (Annexe 1) afin que
le planificateur puisse analyser les prévisions, déterminer les besoins et établir le planning de
fabrication. Le planning est ensuite partagé avec le service approvisionnement, production &
outillage.
Après la réception du planning, l’approvisionneur procède à son tour l’envoie des commandes
fermes et la mise à jour des commandes prévisionnelles à ses fournisseurs :
 La matière première sous forme des bobines en alliage d’acier de chez son fournisseur
principal BAMES ;
 Les composants (vis, écrous, goujons…) de chez 39 différents fournisseurs internes et
externes ;
 Et finalement, les cartons et les fournitures supplémentaires sont fournis par deux
fournisseurs : Technic Carton et GPC Carton.
La fréquence de réception est quotidienne, mais le volume dépend du besoin de la production
et de l’état actuel du stock. Les composants sont stockés dans la réception composants, qui
d’après le calcul a une couverture réelle de 30 jours. La matière première est stockée dans le
parc MP de l’usine dont la couverture réelle est 10 jours. Et en dernier lieu, les cartons et les
fournitures supplémentaires sont stockés dans la zone de reconditionnement ILN avec une
couverture de 4 jours pendant le mois Avril 2021.

Pour une meilleure visibilité, nous avons opté pour une décomposition des processus selon la
technologie adoptée.
Toutes les pièces sont à provenance de l’atelier emboutissage et profilage, ceux-ci sont
alimentés par la matière première à l’aide d’un pontier en respectant la méthode FIFO.

Elles sont soit directement stockées dans le stock PF, si l’article est un produit fini, soit
stockées dans le stock SF que nous avons à leur tour décomposé en plusieurs zones de
stockage en fonction de la nature du processus amont des pièces si l’article peut être ensuite
sollicitées soit par les PRP, les mécanismes, les ilots ou les deux ; c’est-à-dire qu’après le
passage sur les PRP, les pièces seront encore des SF qui nécessiteront un assemblage via les
robots de soudage.

Certaines pièces livrées par voie maritime passent par un processus de reconditionnement ILN
avant d’être stocké dans le stock PF.

Les informations que nous avons jugé important d’ajouter sur les process sont :
Le temps d’ouverture, la cadence, le TRS, le TCF et le PPM ;
Le flux circulant dans l’usine est un flux poussé, l’entreprise produit en se basant sur les
commandes prévisionnelles envoyées par le client et constitue des stocks à chaque étape du
processus de production : le stock de la matière première, le stock des produits semi-finis ou
produits intermédiaires, et pour finir le stock des produits finis.
Les pièces sont déplacées du poste de travail vers le stock ou inversement (en cas
d’assemblage) par des caristes conduisant des Rétracte ou des AJN.
L’expédition des marchandises se considère essentielle et principale au sein d’une usine. Elle
a pour but d’envoyer les produits commandés par le client dans un bon état et en respectant
les délais de livraison exigés. Pour la préparation de livraison, les demandes sont préparées
dans des images camion une équipe à l’avance, à noter qu’une image camion est une surface
de la même dimension des camions de 25T qui sert à préparer les bacs de manière préalable.
Viens maintenant l’étape la plus importante qui est le calcul du lead time ou bien le temps de
traversé d’une pièce du moment de la réception de sa matière première jusqu’à sa livraison.
Pour une analyse plus approfondie, on a calculé le lead time pour 4 catégories de famille de
produits les plus sollicités au sein de l’usine.
Après l’élaboration de la VSM, nous pouvons constater de multiples écarts et anomalies dans
la chaîne de valeur :
- Un surstockage dans le parc matière première ;
- Une couverture réelle dépasse largement la couverture objective du stock SF sortie
emboutissage ;
- Un flux en boucle entre le stock PF et la zone de reconditionnement ILN ;
- Nombre des taxis de retard organisés très élevé.

La phase d’analyse :
Après ce diagnostic, vient l’étape de l’analyse des principaux constats retrouvés.
Constat 1
Commençons par le premier constat observé qui est le surstockage du parc matière première.
Le parc est la zone de stockage des bobines d’emboutissage. L’aménagement du parc consiste
à positionner les bobines de chaque presses à sa proximité, la raison pour laquelle il est divisé
en deux grandes superficies de stockage pour chacun de l’atelier 1 et 2 de l’embout.
Durant la période Avril 2021, le parc connaissant un sur stockage dépassant sa capacité ainsi
qu’une couverture réelle de 10 jours face à une couverture objective de 2 jours. Les entrées de
stock excèdent les sorties et provoque ainsi un goulot d’étranglement au niveau du parc.
L’enquête sur les causes racines nous a mené à conclure que la raison principale de ce sur
stockage immense était la dégradation de l’état des outils d’emboutissage ainsi que la
défaillance de la politique d’approvisionnement de la MP.
En effet, L’ordonnancement de la production emboutissage est piloté principalement par le
service planification, il communique le planning au service appro , prod et outillage mais sans
attendre un retour sur la fiabilité des outils ou sur l’état de stock. L’approvionnement à son
tour dépend totalement des décisions de la planification pour approvionner la matière et ne
s’appuie pas sur une méthodologie de calcul structurée et standardisée.
Effets :
Ceci a causé alors l’accumulation de la matière dans le parc pour une longue durée à cause de
la défaillance de leurs outils. Ce long séjour des bobines est la cause principale de leur
oxydation et par la suite, leur rebutage.On trouve aussi parmi les effets de ce sur stockage la
désorganisation du parc et l’occupation totale des emplacements. Ceci affecte principalement
le temps de déchargement camion de MP , qui, à son arrivée, doit attendre l’aménagement
d’un emplacement vide par le flux physique pour décharger les bobines. Ces retards peuvent
varier entre une heure et 4 heures, Durant le mois Avril , 90% des retards des déchargements
ont été causés par la saturation du parc MP.
Constat 2 :
Le stock SF et la zone de stockage des pièces sortie emboutissage qui seront sollicités par
d’autres opérations par la suite.
Il connaissait un surstockage signifiant , sa couverture réelle dépasse largement sa couverture
objective on cite alors une couverture de pour les PP , une couverture de pour les 630T et
une couverture de pour les presses de 1200T.
La recherche des causes principales nous a conduit a critiqué la politique de planification
adoptée, en effet , on constate un manque de communication et d’homogénéité entre le service
planification et production . La production se permet alors à à la fabrication des références
dont les outils sont opérationnels même si ce n’est pas communiqué dans l’ordre de
fabrication.
Effets
Cette surpoduction est une cause directe de l’augmentation du taux de débord en stock ,
pendant la période du 15 mars au 12 Avril , le débord représentait 30% da la quantité totale du
stock SF. C’était la cause aussi de l’augemntation du nombre de pièce obsolètes,
L’obsolescence des stocks signifie en quelque sorte que les stocks sont « périmés ».
L’entreprise a donc moins de chance de les vendre. Le manque des emballges est aussi un
effet très impactant de cette sur couverture du stock SF. Les pièces SF sont emballés dans des
bacs métalliques qui circulent en interne et leur durée de cycle de consommation doit être
courte vu leur quantité limitée. Le stockage des articles en débord, les emballages restent
occupés pour une longue durée sans être vidés. Ce qui peut engendrer un manque à leur
niveau ,Cette absence de bacs métalliques peut causer alors des retards de production et par
conséquence, des retards de livraison. Sans oublier aussi les pertes financières liés à ces
problèmes de stockage et des retards de production.
Constat 3
Flux en boucle ILN
,Apres leurs sortie de production , Les pièces à destination zone de reconditionnement passe
par un stock en cours situé dans la zone de stockage pF avant d’être sollicités dans les postes
de reconditionnement.
Notre enquête nous a mené en premier à faire une analyse de l’existant, la zone ILN est
constitué de 4 postes de reconditionnement ainsi que d’une superficie de 208 m2 occupée par
des bacs de produits finis, dont on a pas pu trouver de l’emplacement dans le stock PF. Ce
flux en boucle nous a conduit a établir une arborescence des causes par laquelle on a retrouvé
que la cause racine de ce constat était l’augmentation du volume hebdomadaire suite au
déclenchement du nouveau projet. Avant le démarrage de ce projet, les postes de
reconditionnement était capacitaire de satisfaire le volume maximum du besoin. Mais, après
le lancement du projet et avec l’augmentation du besoin et des articles à destination ILN, les
postes se trouvaient dans l’incapabilité de répondre à ce nouveau volume dans les délais
exigés, dont la nécessité de stocker les bacs dans un stock en cours en attente de les
transporter aux postes pour leur reconditionnement.
Effets
Ceci engendre en premier des retards de livraison suite à l emmagasination des pièces pendant
2 jours avant leur traitement, ainsi que d’une surcharge du cariste de l’expedition, sans oublier
les risques de sécurité liés aux croisement des engins.
Constat 4
Le dernier chapitre concerne les retards de livraison que subissait l’usine en cette période
Durant le mois mars et avril 2021, 75 taxi de retards ont été organisés , je tiens à noter qu’un
taxi est un moyen de transport organisé par snop pour livrer ses clients en cas des retards de
livraison.
L’enquête sur les causes racines nous a conduit a juger que les raisons principales de ces
retards sont le manque de pièce de provenance de l’emboutissag et de la zone de
reconditionnement, et ceci est du principalement comme cité précedemment, de la
dégradation des outils d emboutissage et de la capacité insuffisante de la zone de
reconditionnement.
Effets
Ces retards de livraison engendre des pertes financières importantes , je tiens à citr à titre de
concrétisation que les coûts des taxi du mois avril était de 12 000 euro, sans oublier aussi ce
qu’ils generent comme perturbation pour la chaine logistique et comme surcharge pour les
quais d’expedition