‫الجمهورية التونسية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫وتكنولوجيا المعلومات واالتصال‬
‫جامعة تونس‬
‫المدرسة الوطنية العليـا للمهندسين بتونـس‬

Rapport du Projet de Fin d'Année 1

Section : Génie Industriel

Présenté
Par :
CHAANBI Maissa
&
LAHBIB Chady Brahim
Sujet :

Le management d'équipe

Soutenu publiquement le 28/05/2022 devant le jury composé de :

M. Hatem Essaidi Enseignant à l'ENSIT Président

M. Samir Azizi Enseignant à l'ENSIT Encadrant

Année universitaire 2021/2022

 Remerciements
Nos remerciements s’adressent à Monsieur Samir Azizi, professeur à l’Ecole Nationale

d’Ingénieurs de Tunis (ENSIT), qui a proposé et dirigé ce projet. Nous le remercions pour le

temps qu’il nous a consacré.

Nous sommes honorés et nous remercions Monsieur Hatem Essaidi, professeur à l’ENSIT, d'avoir

accepté de présider et de juger ce travail.

Nos remerciements s'adressent également à nos enseignants et à tous les personnels de l’ENSIT

Nous remercions ceux que personne ne peut compenser les sacrifices qu’ils ont consentis pour

notre éducation et notre bien-être, nos parents qui se sont sacrifiés pour nous prendre en charge

tout au long de notre formation et qui sont l’origine de notre réussite que dieu les gardes et les

protèges.

Nos remerciements à notre famille et nos chers amis qui nous ont accordé leur soutien dans les

instants les plus difficiles, toute personne qui de près ou de loin participé à la réussite de notre

travail.
 Dédicaces
A mes chers parents, pour tous leurs sacrifices, leur amour, leur tendresse, leur soutien et leurs
prières tout au long de mes études,
Que ce travail soit l’accomplissement de vos vœux tant allégués, et le fruit de votre soutien
infaillible, Merci d’être toujours là pour nous.

Chaanbi Maissa & Lahbib Chady Brahim

 Table de matières

Introduction générale……………………………………………………………………………….1
Chapitre 1 : Le management d'équipe………………………………………………………..
…....2
I-Introduction………………………………...……………………………………………..…........3
II- Définitions…………………………………………………………………………………….....3
1-Le management………………………………………………………………..………...….….3
2-Le leadership………………………………………………………...........................................3
III- L
‘organisation……………………………………………………………....................................3
IV- La délégation………………………………………….…………………………………….…....4
1-Definition ……………………….
…………………………………...........................................4
2-Les étapes de délégation……………….…………………………………………….…………4
V- La communication…………………………………………………………...................................5
1-Les techniques de communications………………………………………………………..…...6
2-Communication et leadership……………………………………………………………..……7
Chapitre2 : La motivation et les conflits
fréquents………………………………………………...9
I-Introduction……………………………………………………………………………………….10
II- La motivation ……………………………………………………………………………………10
1-Les enjeux de motivation……………………………………………….………………….
….10
2-Les théories de motivation……………………………………………….……………………
10
III-Les obstacles fréquents…………………………………………………………………………..13
IV-Les conflits dans une
équipe……………………………………………………………………..14
1-Les les sources des conflits……………………………………………………………… ……
14
 2-Le dépassement des conflits ……………………………………………………………….
….14
Conclusion générale …………………………………………….…………………………………16
Référence bibliographique
……………………………………………………………………..……17

1
 Introduction générale

Le management ou la gestion est l’ensemble des techniques de gérer quelque chose

afin d’obtenir une performance satisfaisante. Le management touche plusieurs domaines dont
on peut citer l’entreprise, l’administration et l’immobilier.
De nombreux auteurs, économistes, sociologues, psychologues et praticiens ont apporté des
visions différentes de management. Si quelques fois, ces visons s’opposent ou ne portent que
sur des problèmes particuliers de la gestion, elles apportent globalement des enseignements
complémentaires. La gestion existe à travers les relations qu’elle gère avec l’environnement,
mais aussi à partir des ressources et des moyens qu’elle mobilise et organise. Un certain
nombre de principes peuvent ainsi être dégagés. Ils sont présents à des degrés divers dans
toute forme d’entreprise (associations, petites ou grandes entreprises, entreprises privées ou
publiques, administrations, collectivités locales…).
Pour cela l’entreprise doit recourir à des principes d’organisation et de régulation. Les
principes d’organisation renvoient à la manière selon laquelle le travail des hommes est divisé
et coordonné (on parle de structure d’entreprise). Les principes de régulation portent sur la
manière dont est contrôlé ce travail et les performances de l’entreprise (mise en place d’un
système d’information, d’une comptabilité, du contrôle de gestion…).
Dans toute entreprise, le management d’équipe est très important si l’on veut atteindre de
façon optimale les objectifs mis en place. On peut dire que c’est une des branches les plus
importantes et indispensables d’une entreprise. Un bon management d’équipe est le garant
d’une activité professionnelle à succès et d’une équipe performante. Ce but est parfaitement
atteignable avec le bon manager et les bonnes techniques managériales.
Notre rapport est subdivisé en deux chapitres. Dans le premier chapitre, on va définir le
Management d’équipe. Dans le deuxième chapitre, on va expliciter la motivation et les
conflits fréquents dans une équipe et en finir par une conclusion générale

2
 Chapitre I :
Le management
d'équipe

3
Chapitre 1 :

Le management d'équipe

I. Introduction 
Dans ce chapitre, on va définir le management d’équipe : l’organisation, la
délégation…
II. Définitions :
1- Le management :
Le management est une composante de la stratégie d’entreprise qui s’associe à la
gestion du personnel. Son but est donc de planifier, organiser, diriger et contrôles les
ressources d’une entreprise afin qu’elle respecte la réalisation de ses objectifs fixés.
2- Le leadership :
Le leadership est la capacité d’un individu à exercer une influence sur un groupe. Le
chef de projet ayant de leadership est capable :
- de donner du sens au travail de son groupe,
- motiver par son attitude et sa communication,
- faire les arbitrages ou prendre des décisions acceptées par le Groupe,
- représenter et défendre le groupe auprès des parties prenantes.
III- L’organisation :
L’organisation est une fonction clé du manager. Selon des experts en formation
management d’équipe, le travail du responsable d’équipe, quel que soit son secteur d’activités
ou son entreprise, se divise en quatre types d’actions managériales qui doivent être déployées
au quotidien :
-organiser le travail afin que chacun sache ce qu’il a à faire et connaisse son champ d’actions
et son périmètre de responsabilité
-responsabiliser les équipiers sur des objectifs individuels
-rassembler en fédérant les membres de l’équipe autour de valeurs et d’objectifs communs.
-mobiliser les énergies individuelles sur la réalisation des tâches qui leur sont confiées.
De manière factuelle, cela veut dire que, pour organiser une équipe, le manager doit
considérer quatre domaines d’actions.

4
• Les objectifs : ce sont les résultats que l’équipe doit atteindre, pour le compte de clients et de
la direction de l’entreprise. Ce premier niveau d’objectif peut être qualifié « d’objectif
d’équipe ». Le manager déclinera ensuite les objectifs d’équipe au niveau des activités.
• Les activités constituées par l’ensemble des actions permettant à l’équipe d’atteindre les
objectifs
• Les ressources à sa disposition pour réaliser les activités. Elles sont de trois natures :
- Humaines : ce sont les compétences que les collaborateurs mettent en œuvre pour accomplir
leurs tâches ;
- Techniques : lorsque des machines (en production) et/ou des infrastructures techniques
(réseaux, ordinateurs, …) sont utilisées
- Documentaires : constituées par l’ensemble des informations (réglementation, normes,
cahier des charges…) nécessaires au fonctionnement des activités de l’équipe.
• Les flux qui lient entre elles l’ensemble des activités et des ressources :
- Physiques (des matériaux, pour l’industrie- des dossiers pour les autres domaines)
- D’informations (entre les personnes de l’équipe, entre le manager et l’équipe)
Pour être un bon manager, il faut savoir prendre en charge l’organisation du travail de ses
équipes, de la répartition des tâches à la coordination des actions.
L’étape suivante consiste à élaborer un planning. Il est préférable de le faire en concertation
avec les personnes concernées.
Dernière étape pour l’aspect organisationnel : la communication. Il faut organiser la
communication interne selon les moyens avec lesquels les collaborateurs échangent.
IV- La délégation :
1-Definition :
La délégation consiste à confier à une autre personne, généralement un employé, un
projet, une tâche ou un devoir à accomplir de manière indépendante. Cela peut être de nature
administrative ou stratégique. Lorsqu’il délègue une tâche, le délégant reste responsable des
résultats, qu’ils soient positifs ou négatifs, et doit donc veiller à fournir des instructions, une
formation, un coaching et un retour d’information tout au long du processus afin de garantir
un résultat positif pour toutes les parties concernées.
2- Les étapes de délégations :
Étape 1 : Conversation initiale :
La conversation initiale doit avoir lieu en tête-à-tête et ne doit pas être précipitée. S’il
tente de déléguer une tâche alors qu’il est pressé, le risque de malentendu ou d’erreur est plus

5
élevé. C’est pourquoi il doit prévoir un entretien avec la personne qu’il a choisie, au cours
duquel il peut lui expliquer en détail la situation et répondre à ses questions. Au cours de cet
entretien, il faut expliquer ce qui doit être fait et le résultat souhaité. À ce stade, il doit
répondre aux questions suivantes : qui, quoi, quand, pourquoi, comment. Ensuite, obtenir
l’engagement de l’employé qu’il est prêt et capable d’assumer la responsabilité de la tâche
que vous lui avez confiée. Enfin, demandez-leur s'ils ont des questions ou des craintes. Dites
clairement que vous préférez qu’ils viennent vous voir pour poser des questions plutôt que
d’essayer de faire cavalier seul ou de s’inquiéter de vous « déranger ».
Étape 2 : Soutien continu :
Le fait de déléguer de manière efficace va au-delà du transfert d’une tâche. Il doit donc
rester activement informé de l’état d’avancement de toute tâche qu’il a déléguée jusqu’à ce
qu’elle soit terminée et réussie. A ce stade, il doit se concentrer sur les progrès et les résultats
qu’il observe, et non sur la manière dont la tâche est réellement accomplie. Ainsi, même si ce
n’est pas la façon dont il voulait, vous laissez à votre employé la liberté de parvenir au résultat
souhaité comme il l’entend.
Il doit plutôt efforcer de trouver des occasions, tout au long du processus, de fournir un
accompagnement, d’offrir des commentaires constructifs et de transmettre vos connaissances
et vos forces. Non seulement l’employé se sentira réellement soutenu, mais il pourra ainsi
transformer la tâche déléguée en une expérience d’apprentissage.
Étape 3 : Finalisation :
Lorsque l’employé arrive à la fin du travail que lui a confié, il est temps de revenir sur
le devant de la scène et de jouer un rôle plus actif pour s’assurer que la tâche est terminée.
Pour ce faire, le manager doit s’assurer de suivre les étapes suivantes :
- Vérifier le travail effectué par rapport aux attentes et aux instructions qu’il a données lors de
la conversation initiale.
- Si des corrections sont nécessaires, expliquer votre décision et préciser s’il s’agit d’une
erreur ou d’une simple préférence personnelle.
- Dire merci
- Reconnaître le mérite de chacun et souligner comme il se doit le travail bien fait.
- Prévoyez une évaluation rétrospective pour déterminer ce qui a bien fonctionné, ce qui a mal
fonctionné et ce qui pourrait être fait différemment la prochaine fois.
V- La communication :

6
 La communication est une des fonctions principales car elle va permettre à l’ensemble
des parties prenantes de se tenir informées, et ainsi d’avancer dans la même direction. Ce rôle
d’intermédiaire entre les dirigeants et les salariés est primordial car vous allez traduire les
directives de la direction en objectifs précis.
1- Les techniques de communications :
-Savoir écouter pour être entendu : un bon communiquant est d’abord quelqu’un qui
sait se taire et, in fine, écouter. Mais cette compétence cruciale est loin d’être un jeu d’enfant
car encore faut-il savoir entendre. Il incombe donc d’être dans une écoute dite active qui
consiste à accorder au collaborateur 100 % de l’attention afin de pouvoir ensuite synthétiser et
reformuler ses propos. Cette écoute permet de montrer au collaborateur, non seulement que ce
qu’il dit est digne d’intérêt, mais aussi de s’assurer que la compréhension est optimale.
Écouter est donc un prérequis à tout bon communicant et tout bon manager car il permet de
connaître ses collaborateurs et donc d’adapter son discours pour un impact optimal.
-Communiquer pour donner du sens et partager la vision : Les attentes des salariés
ont changé notamment pour les nouvelles générations qui sont en quête permanente de sens.
C’est pourquoi, communiquer devient essentiel car c’est le moyen par excellence d’exposer la
vision de l’entreprise, de donner la ligne directrice et de (re)donner du sens. Un collaborateur
appréciera d’autant plus un manager qui sait replacer ses missions et ses contributions au
cœur des enjeux stratégiques de l’entreprise. Nul besoin de réaffirmer le fait qu’un salarié qui
comprend le rôle qu’il a, la finalité de son travail augmente son engagement et son envie de
s’investir plus encore. Communiquer sert ici à montrer en quoi leurs contributions
individuelles permettent de s’inscrire dans un tout : la réalisation des objectifs de l’entreprise.
Ces nouvelles générations sont également sensibles à une communication plus spontanée et
aux « feedbacks » réguliers. Il ne sert donc à rien d’attendre les traditionnels points mensuels
ou entretiens individuels pour féliciter ou remercier.
- Communiquer en toute transparence pour gagner la confiance : Un manque
d’intégrité dans la manière de communiquer comme par exemple, ne pas assumer une
décision en rejetant cette dernière sur quelqu’un d’autre peut s’avérer désastreux. Dans ce cas
précis, le manager, en indiquant que la décision finale lui a échappée réduit alors à néant toute
crédibilité et légitimité. D’autre part, durant une période de crise ou de changements, il est
aussi important de communiquer franchement que de prendre le temps de le faire au risque de
voir naître des rumeurs ou pire encore de perdre l’engagement des collaborateurs. Vous
l’aurez compris, on ne peut pas ne pas communiquer et encore moins travestir la réalité.

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Les compétences comportementales ou « soft skills » ne sont donc plus l’apanage des seuls
salariés. Un bon manager se doit d’être un bon communicant. Et communiquer lorsque l’on
gère ce n’est pas seulement donner des instructions, c’est être capable d’encourager,
d’inspirer mais aussi et surtout d’écouter. La communication verbale ne représentant qu’une
part de la communication. Il faut prendre garde également à la gestuelle, au regard, à
l’intonation, bref à l’attitude générale afin d’être dans une posture de leader. Enfin, à l’heure
où les formes de travail traditionnels volent en éclats (télétravail…), il faut penser à laisser
aux collaborateurs toutes les voies ouvertes pour communiquer.
2- Communication et Leadership :
-Agir en cohérence avec vous-même :
Avant toute chose, il est nécessaire d’agir en cohérence avec votre nature profonde.
Manager une équipe nécessite de mobiliser des savoir-faire spécifiques comme conduire une
réunion, définir des objectifs, cibler les priorités… La formation Communication et
Leadership vous aidera à développer ces compétences, qui passent, entre autres, par une
formation à la gestion du temps et une formation à l’assertivité.
-Développez votre leadership :
Parce que votre rôle de manager vous amène à être plus exposé, parce qu’avec les
responsabilités croissantes qui vous confiées, votre entourage devient plus avide de votre
accompagnement, votre identité de manager doit s’affirmer jour après jour. Pour ce faire, la
communication vous permet de vous imposer. La formation Communication et Leadership
vous propose de maîtriser votre attitude, gérer votre prise de parole en public, fédérer votre
équipe… indispensables pour vous permettre d’imposer votre leadership d’une façon
naturelle, et avec la reconnaissance de la globalité de vos collaborateurs.
-Gérer votre temps :
Manager une équipe et superviser la gestion de projets impliquent de respecter un
« timing » précis, optimisant la durée, les performances et les coûts de chaque dossier. La
Communication et le Leadership, en intégrant la gestion du temps vous permet de sensibiliser
chacun de vos collaborateurs à la nécessité du travail en équipe, ceci pour optimiser votre
temps. En tant que manager, on attend en effet de vous une action à haut rendement,
impliquant de définir un mode d’action stratégique pour chacun des projets placés sous votre
responsabilité. Optimiser des délégations, différencier urgence et importance, définir un plan
d’actions, utiliser les justes outils (messageries, outils collaboratifs, rendez-vous, téléphone,
Internet…).
-Pilotez votre équipe :

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 Votre nouveau rôle de manager implique que vous soyez en mesure de comprendre les
enjeux et de répartir et coordonner le travail d’une équipe pour atteindre les objectifs. Vous
devrez donc animer votre équipe, ce qui passe par la connaissance des attentes de votre propre
management, celle de l’ensemble de vos collaborateurs, de leurs missions respectives, leurs
forces et axes d’amélioration, ainsi que par l’élaboration de votre plan d’actions à moyen
terme.
-Gérez les conflits :
Un top manager idéal sait développer des qualités d’empathie, d’écoute, mais aussi
d’autorité et de négociation. Un manager doit aussi résoudre les conflits avec un collaborateur
ou entre équipiers. Des situations différentes mettant en œuvre des qualités différentes. Être
manager : un travail constant sur soi ayant vocation à privilégier l’intelligence collective.

9
 Chapitre II :
La motivation et les
conflits fréquents

10
Chapitre 2

La motivation et les conflits fréquents

I. Introduction :
Dans ce chapitre, on va décrire les différentes formes de motivation et les différents
types des obstacles et des conflit internes résultant de la communication de groupe afin
d’améliorer le travail en équipe.
II. La motivation :
La motivation est le carburant qui alimente notre moteur d’actions. Elle est donc
indispensable, en particulier pour celui qui veut développer son leadership. Le leader doit se
motiver lui-même et en même temps il doit motiver les autres. La motivation et le leadership
sont donc étroitement liés et sont des éléments cruciaux en entreprise. Si le personnel n’est
pas motivé, les performances sont loin d’être les meilleurs possibles. Le manager-leader doit
donc être capable de motiver et mobiliser.
1- Les enjeux de la motivation :
Certaines choses que nous faisons nous demandent des efforts parfois importants alors que
d’autres se font sans difficultés.
« J’aime », « je n’aime pas », voilà des états d’âme qui peuvent traverser notre esprit sans
qu’on en soit toujours très conscient et surtout sans en avoir une maîtrise particulière.
Le plus souvent, nous ne nous posons pas la question de savoir pourquoi nous aimons ou
n’aimons pas de faire quelque chose ou pourquoi nous n’arrivons pas à nous mettre à l’action.
Nous avons des besoins, des envies, des motivations, sans que cela soit toujours clair à nos
yeux.
En tant que leader, il est important de se pencher là-dessus pour devenir plus autonome.
Les études nous montrent que la motivation résulte de l’action conjuguée de deux forces :
• une force interne à l’individu qui est liée à la personnalité, à l’expérience, aux croyances,
etc. On parle de motivation intrinsèque.

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• une force externe liée à l’environnement, aux relations, aux événements, etc. La source de la
motivation est dite extrinsèque.
En définitive, la motivation est ce qui met un individu en mouvement pour satisfaire ses
besoins ou objectifs.
2- Les théories de la motivation :
La théorie des besoins de Abraham Maslow (proposée en 1954) est sans doute la plus
médiatisée. Sa pyramide des besoins comporte 5 niveaux (figure 1) :

Figure1 : La pyramide de besoins d’Abraham Maslow

La pyramide peut se diviser en besoins « d’avoir » (les deux inférieurs) et besoins « d’être »
(les deux supérieurs) avec le besoin d’appartenance qui fait l’intersection entre les deux.
Cette théorie, malgré les critiques, reste une bonne base. Maslow lui-même a reconsidéré
certains aspects, comme le fait de passer d’un niveau à un autre sans obligation d’avoir une
satisfaction totale de ce niveau. Par exemple, on peut être dans la pauvreté et avoir faim mais
avoir des besoins supérieurs à réaliser et trouver de la joie et du bonheur à ce niveau.
Clayton Alderfer (en 1969) apporte une autre vision mais très complémentaire avec son
modèle ERG (Existence, Relatedness, Growth) (Existence, Relation, Croissance).
Il reprend trois classes de besoins :
• Besoins existentiels : besoin de rester en vie et en sécurité. Correspond aux besoins
physiologiques et de sécurité de la pyramide de Maslow.
• Besoins relationnels : établir et entretenir des relations avec ses semblables. Regroupe les
besoins d’appartenance et une partie du besoin d’estime de Maslow.
• Besoins de développement (croissance) : regroupe une partie du besoin d’estime et le besoin
de réalisation de soi de Maslow.

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Ce modèle nous semble assez bien correspondre avec la vision ternaire grecque de l’homme.
Celui-ci est considéré comme ayant trois parties fonctionnelles en interrelations mais parfois
divergentes : l’esprit (Noos), l’âme (la psyché) et le corps (Soma). Ces trois plans
correspondent assez bien aux 3 niveaux de besoins d’Alderfer (figure 2).

Figure2 : La pyramide des besoins d’Abraham Maslow et le modèle d’Alderfer

Dans ce modèle ERG, plusieurs besoins peuvent entrer en jeu en même temps et contribuer
simultanément à la motivation. Il n’y a pas de hiérarchisation. L’ordre des besoins peut être
différent d’un individu à l’autre.
Comment le leader fait bouger son équipe ?
Le leader va devoir motiver des collaborateurs (ou équipiers) et mobiliser son équipe. Cela
demande des approches différentes.
- La mobilisation de tous est liée à la motivation de chacun.
- La mobilisation renvoie à un ensemble de comportements adoptés volontairement par
des gens et orientée vers la performance de l’organisation. C’est le levier collectif que
peut utiliser le leader pour atteindre les objectifs communs.
- La motivation est plus individuelle. Cela concerne chacun des collaborateurs et est
fortement liée à la relation entre le manager et ses collaborateurs.
Le leader motivateur va surtout utiliser les incitations pécuniaires s (primes, bonus, …). C’est
la base du leadership transactionnel qui agit sur la motivation. Le principe est de récompenser
la performance et les efforts. Le développement des collaborateurs n’est pas vraiment inclus.
La mobilisation est faible mais la motivation individuelle peut être très forte, pour des
résultats à court terme.
Le leader mobilisateur va fonctionner sur des relations fondées sur la confiance, le soutien et
le respect. Il y a une vision à long terme avec des objectifs rassembleurs. Le leader

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mobilisateur délègue et responsabilise ses collaborateurs, la créativité est encouragée. C’est le
leadership transformationnel.
Les individus sont reconnus et sont amenés à transcender leurs intérêts personnels pour le
bien du groupe. La mobilisation est élevée et la coopération facilitée.
Tout cela peut être transposé dans le sport ou dans le cadre associatif.
Il est clair que dans les situations de volontariat, sans apports financiers ou de récompenses
matérielles, il faut avoir une motivation intrinsèque importante par rapport à des valeurs, par
exemple, et une adhésion forte aux objectifs du groupe pour avoir un effet durable.
Le leader devra agir davantage sur l’aspect mobilisation et objectifs communs.
III. Les obstacles fréquents :
Un chef de projet doit faire face tous les jours à un certain nombre d’obstacles et de
contraintes. Afin de permettre à ses équipes de travailler en toute sérénité et d’être ainsi
efficace.
1-Une équipe divisée :
Le chef de projet doit donc gérer les conflits potentiels et les différences d’opinions de
façon à trouver un compromis permettant à chacun de s’exprimer et de travailler en harmonie.
2-Un manque de confiance :
Pour qu’une équipe soit soudée, il faut que ses membres aient confiance les uns dans
les autres. Les collaborateurs impliqués dans le projet doivent se connaître, sur le plan
professionnel, afin de savoir quelles connaissances et compétences peuvent être mises en
œuvre, mais également sur le plan personnel. C’est cette connaissance qui va amener les
membres de l’équipe à mieux se comprendre et à mieux travailler ensemble.
3- Le manque de transparence :
Tous les membres de l’équipe doivent avoir le même niveau d’information. Chacun
doit connaître les compétences et les capacités des autres et le chef de projet doit partager
avec tous l’ensemble des informations dont il dispose sur le projet. De cette façon, chacun est
à même d’aider à résoudre les problèmes s’il possède les compétences nécessaires.
4- Travailler de façon cloisonnée :
Il arrive souvent que les membres d’une même équipe travaillent côte à côte sans
interagir les uns avec les autres, parfois sans savoir exactement ce que font les autres. Il est
important que chacun sache sur quoi les autres travaillent, quelles sont leurs difficultés et
quels sont leurs atouts. Il n’y a pas de travail individuel, mais bien un travail collectif.
5- Ne pas avoir d’objectifs communs :

14
 Si l’ensemble de l’équipe n’a pas un objectif commun à atteindre, on constate un
énorme gaspillage d’énergie et une grande perte de temps. Il est important de passer du temps
pour exposer clairement la vision du projet, les objectifs à atteindre et les moyens à mettre en
œuvre pour y parvenir. Avoir un objectif clair en commun va souder l’équipe et la rendre
beaucoup plus efficace que si chacun devait tâtonner et éventuellement se fixer des objectifs
différents.

6- Une mauvaise organisation :

Enfin, on peut vouloir mettre en œuvre toutes les bonnes pratiques tant côté gestion de
projet que côté équipe de réalisation, si l’on part sur une mauvaise organisation, c’est comme
construire sur du sable. La mauvaise organisation des équipes projet est l’ennemi numéro un.
L’idéal est de responsabiliser tous les collaborateurs et de les impliquer en leur délégant des
tâches précises avec un délai de réalisation réaliste.
IV. Les conflits dans une équipe :
Les conflits en entreprise sont légion. Les managers se doivent d'être réactifs afin de
régler au plus vite ces conflits dont l'impact est particulièrement négatif sur la qualité du
travail et l'engagement des collaborateurs.
1-Les sources de conflits :
Le tableau 1 décrire les sources des conflits dans une équipe et leur caractéristique.

Tableau 1 : Les sources des conflits

Source de Les sources d’ordre Les sources Les sources Les sources
conflit organisationnel psychologiques technologiques économiques

Leur Le conflit peut naître Il se traduit Il est lié à la Il peut naître

caractéristique à un sous des formes manière dont le du fait que les
dysfonctionnement diverses : la travail est entreprises
de la fonction violence, préparé. réalisent des
organisationnelle dût l’angoisse, la Principalement bénéfices
à une mauvaise dépression il est d’une substantiels
répartition ou l’agressivité…, façon sans en
interdépendance des et ils sont informelle, non distribuer une
taches de travail relatif à la prévue et par part à leur
lourdes personnalité Conséquent personnel.
des individus non prévisible

2- Le dépassement des conflits :

15
 2.1. Les modalités de dépassement des conflits :
Il existe différentes méthodes de résolutions de conflits. Le choix doit être effectué en
fonction de l’importance du conflit et de la volonté de résolution des acteurs.
2.2. Le recours hiérarchique
Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion. Il fait appel à un supérieur
hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manière
définitive. Ce type de résolution de conflit est nécessaire dans des situations d’urgence mais
pose le problème de la durée de son effet. En effet, la plupart du temps ces recours
hiérarchique imposent une solution sans résoudre le problème de l’animosité entre les
individus. On débouche ainsi souvent sur un conflit latent.
2.3. L’arbitrage :
Par rapport au recours hiérarchique, l’arbitrage implique les parties en leur demandant de
choisir chacune un arbitre qui, généralement, désignera lui-même un troisième arbitre. Dans
ce cas, les parties se trouvent impliquées dans la résolution du problème et le conflit peut
trouver une fin apaisée sans rebondissement. Néanmoins, cette solution nécessite que le
conflit ne soit pas trop avancé car les parties doivent donner leur consentement ce qui est en
soi un premier pas vers la « réconciliation ».
2.4. La médiation :
Par rapport à l’arbitrage, l’intervenant extérieur désigné par les deux parties est unique ce qui
nécessite une véritable volonté de négociation dès le départ. Dans ce cas, le médiateur n’est
qu’un « relais » qui facilite la discussion, guide la conversation ou la provoque.
2.5. La négociation :
La négociation est la prise en charge du conflit ; c'est une solution pour concilier les points de
vue opposés.

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 Conclusion générale

En guise de conclusion, Le management d'équipe est un ensemble de techniques qui

permettent d’identifier, de planifier et de piloter une équipe.
Toutefois l’évolution actuelle à fait susciter l’aspect managérial afin d’avoir une plus
grande valeur ajoutée qui permet la conduite une équipe vers la réussite.
En effet, nous avons voulu monter tout au long de ce rapport qu’il existe des techniques
permettant de manager une équipe comme il existe des contraintes et des obstacles qu’il
faut savoir comment les surmontés.
Faire réussir une équipe est une question des méthodes, c’est aussi pour les entreprises une
question de volonté.

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 Référence bibliographique

https://www.demos.fr/blog/organiser-une-fonction-cle-du-manager

https://www.niagarainstitute.com/hubfs/Delegation.pdf

https://reveille-ton-leadership.com/le-leadership-et-la-motivation/

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