COURS DE CREATION D’ENTREPRISE

Ce support de cours est une introduction à la création d’entreprises. Il se propose d’en

présenter les étapes et de vous donner des repères pour aider à réduire les risques inhérents à
toute création d’entreprises. Même si la démarche créatrice présente des caractéristiques
universelles, les risques dépendent en grande partie du type d’entreprise envisagé et de votre
propre profil entrepreneurial, et c’est la raison pour laquelle vous devez analyser sérieusement
votre profil, pour réduire les risques qui pourraient surgir en raison de vos points faibles et
utiliser au mieux vos atouts en fonction de votre opportunité.

La création d’entreprises présente, comme toute œuvre humaine, des risques, des sacrifices,
mais aussi des satisfactions. La réussite, elle, présente une démarche volontaire et consciente,
qui privilégie l’essentiel et se base sur les fondements solides des entreprises performantes : la
qualité des hommes et des relations humaines dans l’entreprise afin d’offrir au client du
produit/service de qualité. Toute démarche de la création réussie, doit converger vers ce
même but.

La création d’entreprise représente ce qui a été crée en l’occurrence une nouvelle entreprise.
La création d’entreprise représente aussi un processus, une action de faire, d’organiser
quelque chose qui n’existait pas encore, ce processus se déroulant dans un environnement
particulier.

La création d’entreprise se présente sous trois types :

La création ex nihilo (c'est-à-dire ouverture d’un nouveau établissement sans prédécesseur)

La création périphérique ou essaimage : le salarié d’une entreprise crée sa propre structure,

avec le soutien de son entreprise d’origine, qui lui procure souvent une partie de son chiffre
d’affaires de départ (activité apparue sous forme juridiquement autonome, mais qui n’aurait
pu se développer dans le cadre d’activités existantes)

La création de substitution (elle représente un apport économique récent car l’activité existait
déjà sous une autre forme)

Dans le cadre de ce cours nous nous intéresserons en priorité à la création ex nihilo, ceci en
examinant quelques thèmes importants.

Qu’est ce qu’entreprendre ?

Il s’agit d’une population différente de celles des grands patrons salariés des grandes
entreprises, abusivement qualifié d’entrepreneurs.

Il convient de remarquer que cette attention n’est pas nouvelle, car la pensée économique a
toujours accordé une large place à la figure de l’entrepreneur. Les fondateurs de l’école
française, Richard Cantillon et Jean-Baptiste Say, ont défini très tôt son rôle, tandis que les
théoriciens néo-classiques de l’équilibre général lui attribuent une fonction centrale au
sein du système économique ; mais il y est décrit comme un agent économique
désincarné, mû par un objectif unique de maximisation du profit, dont la réalisation est

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rendue par ailleurs toute théorique dans le régime de concurrence parfaite prévue par le
modèle. Plus tard, des économistes plus ou moins « dissidents », parmi lesquels Joseph
Schumpeter occupe une place à part, vont s’efforcer de dresser un portrait plus concret de
l’entrepreneur, doté d’un minimum d’autonomie et de pouvoir de décision. La littérature de
gestion, enfin, avec les spécialistes de la PME et de l’entrepreneuriat, poursuit plus avant
dans cette direction, à la lumière des changements que l’on a vus dans le précédent
paragraphe. On trouvera ci-après quelques idées-forces qui se dégagent de ce long travail de
concrétisation et d’autonomisation :

- Tout d’abord, un consensus s’est établi sur le fait qu’il s’agit d’une population
différente de celle des « grands patrons » salariés des groupes nationaux ou mondiaux,
même si les plus dynamiques d’entre eux sont appelés eux aussi parfois par extension «
entrepreneurs ». Ce terme devrait être aujourd’hui réservé – et encore sous certaines
conditions qu’il n’est pas possible d’examiner en détail ici- à une population beaucoup plus
nombreuse, dont l’immense majorité ne défraie aucune chronique, mais qui ont pris le
risque, souvent au prix de sacrifices personnels et familiaux, de créer leur propre entreprise,
qu’ils conduisent à des destins très variés en fonction de leurs aspirations personnelles, des
aléas de la vie économique et de leurs possibilités d’action.

- Il faut accepter l’idée de l’extrême hétérogénéité de cette population, avec pour

conséquence le fait que certains de ses sous-groupes ne méritent peut-être pas au sens
strict le qualificatif d’ « entrepreneurs ». On se reportera à cet effet aux très nombreuses
typologies proposées dont les premières, d’origine anglo-saxonne, distinguaient les
entrepreneurs « artisans », qui limitent la croissance de leur firme et ont un style de
direction rigide, des « opportunistes » ou « promoteurs », qui sont prêts à saisir
toutes les opportunités et pour cela à changer radicalement leur organisation ; mais une
troisième catégorie, celle des « administratifs », qui ressemble davantage au profil des
cadres supérieurs des grandes entreprises, s’efforcerait de planifier une croissance régulière
et contrôlée de l’entreprise, en s’adaptant progressivement aux changements de
l’environnement. Le problème posé par ces typologies, ainsi que celles qui leur ont succédé en
France et au Québec, réside dans le fait que si on appelle entrepreneurs des personnes aux
profils si différents, la catégorie dans son ensemble risque de se vider de son contenu,
alimentant ainsi les controverses sur le sens exact qu’il convient de donner au terme d’«
entrepreneur ».

- En dépit de son hétérogénéité, la population des entrepreneurs, au sens entendu ici,

constitue une catégorie sociale, enchâssée dans le milieu qui l’entoure et qui lui permet
d’exister en tant que telle. Par exemple, on a souvent observé que l’on trouve davantage
d’entrepreneurs dans un milieu familial où l’on constate la présence d’entrepreneurs. La
notion de capital social, empruntée à Pierre Bourdieu, s’avère pertinente lorsqu’on
l’applique à cette population. La pérennité et la réussite des petites entreprises, qu’elles
soient personnelles ou familiales, sont alors conditionnées par les ressources financières,
les connaissances théoriques et empiriques (degré de familiarité avec la filière où
se situe l’entreprise), les relations personnelles de leurs dirigeants, cet ensemble de ressources
s’organisant autour d’un capital financier, d’un capital-relations et d’un capital-
connaissances.

Nous avons enfin affaire à une catégorie sociale dont l’importance est de plus en
plus reconnue, y compris par des instances professionnelles dont elle n’était pas la cible
prioritaire. Par extension, cet intérêt se reporte tout naturellement sur les personnes qui ne

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sont pas encore propriétaires-dirigeants d’une petite entreprise, mais qui souhaitent le
devenir. On appellera donc « entrepreneur » et on se penchera avec sollicitude sur ses
intentions- tout individu candidat à un statut dont on vient de voir qu’il fait l’objet d’une
revalorisation, d’une ampleur variable selon les pays, mais incontestable dans son ensemble.
Le thème de la création d’entreprise devient alors de plus en plus sensible.

Peut-on, au risque de les dénaturer, tenter de résumer à grands traits l’évolution et le

statut actuel d’un domaine qui n’est pas encore stabilisé, en raison de sa relative jeunesse
mais aussi de l’objet de son étude, mouvant selon les points de vue où l’on se place, à savoir
l’entrepreneur et ses réalisations ? Trois pistes semblent avoir été successivement
privilégiées, chacune gardant aujourd’hui son intérêt, sans excepter la première, à condition
d’être complétée par les deux suivantes...

Les points de vue mettant essentiellement l’accent sur l’entrepreneur

Cet accent, qui a marqué les premières années de développement du domaine, n’est
pas en soi surprenant, puisque c’est le mot entrepreneur qui constitue la racine du terme qui
définit la discipline. On a vu par ailleurs au début du chapitre précédent que cet intérêt
dépassait le cadre académique, lié qu’il était au renouveau d’attention pour la petite
entreprise, dont il était considéré comme le personnage emblématique. Une piste
naturelle d’investigation a donc consisté à approfondir la connaissance de cet
individu, en cherchant à savoir s’il se différencie et si oui, en quoi, des autres acteurs de la
vie économique. Le courant théorique des traits de la personnalité est représentatif à cet
égard, avec son cortège d’études empiriques destinées à vérifier si les véritables
entrepreneurs sont différents des autres (en particulier les managers salariés) sur un
certain nombre de construits psychologiques bien identifiés en sciences humaines. Ont
été ainsi testées, avec des fortunes diverses et des résultats parfois contradictoires, les pistes
des « traits » suivants : le besoin d’accomplissement (les entrepreneurs étant supposés
faire preuve de plus de constance et de persévérance dans leurs efforts que la moyenne)
; la confiance en soi et le « locus of control » (qui, formulé de façon paradoxale,
réfère à la tendance d’un individu à vouloir être maître de son destin en attribuant les
évènements soit aux fruits de forces plutôt intérieures telles que le travail, la compétence, etc.,
soit aux aléas de l’environnement dans une attitude plus fataliste) ; l’aversion pour le risque
(les entrepreneurs étant censés être moins marqués que la moyenne par ce trait) ; le
goût pour l’indépendance et l’autonomie (à l’origine de bien des décisions de devenir
entrepreneur). Peu à peu, ce courant de recherche, malgré la production de résultats
intéressants, a perdu de sa popularité pour des raisons d’ordre méthodologique ou
conceptuel. Par exemple, on a pu souligner que certains des construits avancés (notamment
le besoin d’accomplissement) ne sont pas spécifiques aux entrepreneurs, mais sont
présents dans un grand nombre d’autres occupations ; d’autre part, une ambiguïté subsistait
au niveau de la population interrogée, celle des entrepreneurs, beaucoup trop hétérogène
(comme le montrent les typologies auxquelles on a fait allusion) pour être opposée d’un
seul bloc à des populations rivales.

Conscients de ces lacunes, les tenants de l’école comportementale (ou behavioriste) ont
souhaité s’intéresser moins à la question de savoir qui est l’entrepreneur qu’à celle de
savoir ce qu’il fait. Ce sont ses conduites, les démarches et les activités qu’il met en
œuvre, qui permettraient in fine de l’identifier sans risque d’erreur. Une définition de Jean-
Marie Toulouse, des HEC Montréal, datant de la fin des années 1980, est représentative de ce
courant de recherche :

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 « L’entrepreneur est avant tout un réalisateur de projets, quelqu’un qui dans la société
perçoit une opportunité et imagine une façon de répondre à ce besoin avant que d’autres ne le
fassent ; c’est une personne qui, face à une situation problématique, développe un projet, une
vision qui transforme le problème en une occasion d’affaires ». Outre sa richesse et la
précision « comportementale » de son contenu, cette définition a pour intérêt de se focaliser
sur les activités de découverte et de création de l’entrepreneur, avec déjà un accent sur les
concepts d’ « opportunité » et d’ « occasion d’affaires », qui seront à la base des définitions
suivantes de l’entrepreneuriat. Mais, comme pour l’école des traits de la personnalité, il
manque à ce courant de pensée une relation de type complémentaire, voire dialogique
d’après certains auteurs, entre l’individu entrepreneur et ce qui constituera le résultat de son
activité. Malgré tout, les écoles psychologiques et comportementales ont laissé une trace
utile, et connaissent aujourd’hui des prolongements, comme l’accent sur les traits cognitifs
ou les activités entrepreneuriales, sur lesquels nous reviendrons un peu plus loin dans le
chapitre.

La définition de l’entrepreneuriat à partir du concept d’opportunité

La poursuite incessante des opportunités a été rapidement considérée dans la littérature

américaine comme un trait typique de la démarche entrepreneuriale, qui était opposée à celle
des « gestionnaires » ou des « administrateurs », consistant plutôt à faire le meilleur usage
des ressources à leur disposition.

On aboutit alors, à la fin des années 1990, à une définition de l’entrepreneuriat comme un
processus de transformation d’opportunités en démarrages d’affaires :

« L’entrepreneuriat, en tant que champ disciplinaire, consiste à chercher à comprendre

comment, par qui, et avec quelles conséquences les opportunités de créer des biens et/ou des
services qui n’existent pas encore, sont découvertes, concrétisées et exploitées ». Ce qui
constitue ici l’essentiel du phénomène entrepreneurial, c’est la rencontre, qui ne va pas de
soi, entre les opportunités d’affaires et ceux- les entrepreneurs- qui les découvrent et les
exploitent. D’une part, les opportunités d’affaires, dont les origines, multiples, restent mal
connues, n’arrivent pas « clés en main » sur le marché de la création d’entreprise et, d’autre
part, les individus ne possèdent pas de manière égale les informations leur permettant de s’en
saisir ; même s’ils les détenaient, ils n’en profiteraient pas de la même manière. Cette inégalité
entre les individus au niveau de la détention et de l’utilisation de l’information trouve plus
tard son prolongement dans l’asymétrie d’information qui caractérise les relations
entre l’entrepreneur déclaré (celui qui a découvert et commencé à exploiter une opportunité)
et les parties prenantes, notamment les investisseurs, auxquels il va faire appel pour rendre
viable son projet. Le créateur d’entreprise détient en effet par définition davantage
d’information sur les chances de succès de son projet que les parties prenantes, qui sont
alors tentées de renoncer à l’aider en raison de leur insuffisance d’information ou par crainte
d’être trompées. Ici encore, la capacité à surmonter ces handicaps n’est pas également
répartie chez les individus, dont seuls certains, les entrepreneurs confirmés, arrivent
malgré tout à obtenir les ressources qui leur font défaut pour démarrer en affaires...

Avec cet effort de délimitation, un pas important est franchi par rapport aux travaux
antérieurs, mais un certain nombre de limites subsistent. Tout d’abord, il semble
problématique de vouloir fonder un champ disciplinaire sur un terme d’origine anglo-
saxonne (« opportunity »), dont l’équivalent en français manque de clarté, et qui même
pour ses promoteurs revêt des acceptions vagues ou fluctuantes : « chance

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favorable », « état futur désirable et faisable, différent d’un état actuel », « situation
dans laquelle des produits ou services nouveaux pourraient être introduits à un prix de
vente supérieur à leur coût de production », etc. Ainsi défini, le concept d’opportunité n’a
rien de spécifique à l’entrepreneuriat, et intéresse tout autant les entreprises existantes (y
compris les grands groupes), lorsqu’elles utilisent la démarche classique de diagnostic
stratégique en terme de « menaces et d’opportunités ». On raisonne enfin comme si les
opportunités existaient de manière préétablie dans la nature, prêtes à être « découvertes »,
puis exploitées : le propre de l’entrepreneur n’est-il pas au contraire de les provoquer, grâce
à sa vision, et au moyen d’une véritable mise en scène dont nous verrons des illustrations par
la suite ?

L’entrepreneuriat défini comme un phénomène organisationnel

On aboutit ici à des conceptions plaçant la création d’une organisation au cœur des
phénomènes entrepreneuriaux. Déjà, les tenants de l’approche comportementale, mettant
en avant les actes de l’entrepreneur plutôt que sa personne, avaient insisté sur cet aspect : «
un entrepreneur est un individu qui, après avoir détecté une occasion d’affaires, crée une
organisation pour l’exploiter ». Mais les auteurs, William Bygrave et Charles Hofer,
restaient discrets sur les modalités exactes de cette « création d’organisation ». Il
revenait à un autre spécialiste américain de l’entrepreneuriat, William Gartner, de souligner
l’importance des phénomènes d’émergence organisationnelle, décrivant ce qui se passe
pendant la période où la future entreprise n’est pas encore née juridiquement tout en
existant pour l’environnement. Il y a en effet, selon cet auteur, une différence de nature, et non
seulement de degré, entre une organisation existante et une organisation « émergente » (à ne pas
confondre avec une organisation nouvelle, qui existe déjà). Cette dernière a pour attribut
d’être équivoque, c’est-à-dire sujette à plusieurs interprétations divergentes, ou bien difficile
à classer selon les catégories utilisées usuellement par l’observateur. Le rôle essentiel du
créateur d’entreprise, pendant cette période délicate, est d’offrir, par ses agissements et
ses discours, des explications plausibles à une réalité par nature ambiguë, et, grâce à une
série d’allers et retours avec les parties prenantes, de rendre claire et crédible une structure
qui ne l’était pas au départ. En faisant « comme si », l’entrepreneur fait croire, malgré des
moyens limités et grâce souvent à des ressources empruntées, que son entreprise existe
déjà, disposant d’actifs physiques et immatériels en partie imaginaires. Sur le plan de
l’analyse des motivations, qui traditionnellement sont centrées sur celles de l’entrepreneur
(quelles sont les raisons qui l’ont poussé à agir, puis à persévérer), on enregistre un
renversement intéressant de point de vue : ce qui compte davantage désormais, c’est
d’observer comment le créateur d’entreprise motive les autres, en utilisant le panier de
motivations des diverses parties prenantes comme tremplin de l’exercice de conviction
qui vient d’être décrit...

« L’entrepreneuriat est vu comme un phénomène complexe et comme un type

particulier d’organisation impulsé par un entrepreneur qui agit pour tenter de concrétiser,
au sein de la structure dans laquelle il baigne, la vision qu’il se fait de cette organisation. Il
s’efforce de la rendre conforme à la représentation qu’il s’en fait »

Si par exemple le mouvement s’arrête (cas d’une entreprise récemment créée ayant
acquis sa vitesse de croisière), l’entrepreneur est toujours sur le devant de la scène mais
n’impulse plus grand chose. Une grande entreprise peut aujourd’hui, et c’est souhaitable,
vouloir renouveler son potentiel, et pour cela imaginer des « stratégies
entrepreneuriales », où l’on retrouve les notions classiques de découverte

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d’opportunités, d’innovation, de créativité : mais il n’y a plus au premier plan la figure de
l’entrepreneur, car c’est l’organisation et ses stratèges qui ont pris le relais pour
faire dans une organisation existante un peu la même chose que dans une organisation
impulsée, ou émergente (ce qui n’est pas, lorsque le spécialiste explore les travaux des
auteurs concernés, exactement la même chose...). Cette théorisation du phénomène
entrepreneuriale s’inscrit dans le paradigme de la création d’une organisation.

La création d’entreprise est-elle un phénomène entrepreneurial ?

Il n’est pas facile de répondre à cette question tant les réponses sont à géométrie variable,
en raison de la diversité de l’univers de la création d’entreprise, et des points de vue
différents, qui viennent d’être décrits, sur ce qu’il faut entendre ou non par entrepreneuriat.
Nous tenterons néanmoins d’ouvrir la discussion par les deux propositions ci-après

Les phénomènes entrepreneuriaux ne se résument pas à la seule création d’entreprise

L’entrepreneuriat et son acteur privilégié, l’entrepreneur, peuvent être observés dans des
contextes qui ne sont pas forcément celui de la création d’une nouvelle organisation par un
individu isolé ou une équipe. Le phénomène est en effet hétérogène et complexe, et ses
manifestations multiples. Un autre exemple, qui sera donné ici, fait allusion au
comportement « entrepreneurial », cité plus haut, qui consiste à « faire comme si », à mettre
en scène divers scénarios destinés à faire croire que la partie, à peine entamée, est déjà jouée.
Sur ce type de registre, créateurs d’entreprises stricto sensu et « intrapreneurs »
(généralement des personnes en charge de projets innovants au sein d’entreprises
existantes), jouent à peu de chose près la même partition.

1 Les étapes de la création d’entreprises

La réussite de la création d’une entreprise exige une démarché rigoureuse et consciente, elle
suppose de la part du futur entrepreneur des qualités et des capacités entrepreneuriales pour
conduire de manière progressive et efficiente les différentes étapes du processus de création :
Chercher une bonne idée de création d’entreprise, vérifier si cette idée constitue réellement
une opportunité exploitable, transformer cette opportunité en une entreprise viable qui, dès
son démarrage maximise son potentiel de rentabilité et de croissance, tel est le but de tout
créateur d’entreprise.

Ce parcours consiste à :

– identifier une idée potentielle, opportunité exploitable (éventuelle entreprise viable et saine),

– rechercher une cohérence du projet à travers une étude détaillée de faisabilité,

– lancer ensuite les différentes opérations du projet, et enfin

– démarrer d’une manière effective l’activité et essayer d’atteindre la vitesse de croisière.

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2 Initiateurs du projet – opportunités commerciale – plan d’affaires

2.1 Initiateur du projet ou promoteur

Le succès dans la création d’entreprise, repose sur la motivation et les qualités du promoteur,
mais aussi sur l’intérêt de l’idée ou opportunité qu’il compte exploiter.

Cependant, même si l’idée est géniale et le marché porteur, rien ne dit que le promoteur
possède les atouts et les compétences pour capter une partie de ce marché et pour réussir.

Tout promoteur doit s’assurer qu’il veut réellement créer une entreprise et commencer par
réfléchir sur lui-même ; connaître et expliciter ses motivations, identifier ses atouts, détecter
ses points faibles et défaillances pour la création d’entreprise.

Il faut surtout éviter de se dire : « je n’ai rien à perdre, alors je fonce ». Les grandes facilités
offertes à la création d’entreprise, l’assistance et le maintien artificiel en activités
d’entreprises inefficientes, appartiennent à une époque révolue. Les conditions économiques
changent avec une grande rapidité et les entreprises inefficaces n’échapperont plus désormais
aux lois de la concurrence et à la sanction du marché.

Il s’agit, pour le porteur de projet d’entreprise :

– d’expliciter ses motivations, ses objectifs,…

– d’identifier ses atouts, forces,…

– de détecter ses points faibles, faiblesses,…

– de chercher à évaluer son profil entrepreneurial (innovateur, preneur de risque et proactif).

2.2 L’idée ou opportunité commerciale

En réalité, aucun promoteur aussi doué soit-il, ne peut espérer réussir s’il ne propose pas un
produit ou un service capable de répondre à un besoin insatisfait ou mal satisfait et, s’il ne
peut vendre ce produit ou ce service à un prix acceptable pour ses clients, et rentable pour sa
future entreprise. Ainsi, il ne suffit pas de trouver une idée, il est nécessaire de vérifier si c’est
une opportunité en soi ensuite, s’assurer que c’est une opportunité pour vous.

Une bonne idée ne représente pas toujours une opportunité pour la création d’entreprise, car
une idée sans marché ou ne répondant pas à un besoin, n’a aucun intérêt. Une idée se présente
comme une opportunité si elle répond à un besoin insatisfait ou mal satisfait.

Une idée susceptible de trouver un marché n’est probablement pas une bonne idée, si le
promoteur n’a pas pris la peine d’analyser les facteurs-clés de réussite de son futur domaine
d’activité.

Pour minimiser les risques, le futur créateur doit analyser soigneusement le secteur d’activité
dans lequel il veut s’engager et évaluer sérieusement l’opportunité, en se posant les questions

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suivantes : l’idée est-elle une opportunité ? Existe-t-il un marché solvable pour cette idée ?
Quels sont les facteurs clés de réussite sur ce marché ? Quels sont vos atouts et vos faiblesses
sur ces facteurs ? Pouvez-vous réduire les faiblesses et profiter au maximum de ces atouts ?
Comment ? Si la réponse à ces questions est positive, alors le futur créateur doit avancer dans
l’étude des différentes composantes du projet et élaborer un plan d’affaires.

2.3 Plan d’affaires

L’expérience montre, qu’un projet mal ou insuffisamment étudié, est une raison fréquente de
difficulté de démarrage de la future entreprise et souvent, d’échec. Il faut prendre son temps,
pour réfléchir et bien étudier les questions suivantes notamment :

Comment étudier un projet d’une manière détaillée ? Comment déterminer les moyens
nécessaires à son lancement ? Quelles sommes faut-il apporter soi-même, si l’on veut
présenter au banquier un dossier de financement acceptable ou à un investisseur potentiel ?
Que peut-on demander au banquier et comment l’aborder pour maximiser les chances
d’obtenir les crédits nécessaires à la réalisation de l’affaire ? Que faut-il connaître en gestion
avant de créer une affaire ? Quelle structure juridique choisir ?

Quelles formalités administratives accomplir avant de se lancer ?

Autant de questions qui se posent en même temps, et auxquelles le promoteur doit donner des
réponses précises et cohérentes. Pour cela, il doit bâtir un plan d’affaires montrant l’objectif à
atteindre et la manière de le faire.

Un plan d’affaires doit couvrir les aspects les plus importants de l’étude du projet ainsi que les
différentes phases de la réalisation de l’affaire. Il doit montrer que l’opportunité envisagée est
réalisable, rentable et qu’il est en mesure de la saisir. Ce plan doit s’exprimer par des plans,
programmes et des budgets. L’objectif étant donc la réduction des délais de réalisation et
l’optimisation de l’utilisation des ressources, et la prévision. C’est un moyen de pilotage, de
suivi et de contrôle de la réalisation du projet.

Ensuite, le promoteur devra boucler le schéma de financement, réunir et préparer la

mobilisation des ressources financières et accomplir les différentes formalités administratives,
les autorisations, constituer des garanties… C’est alors qu’il peut commencer la réalisation
effective du projet : acquérir et mettre à la disposition de l’entreprise les moyens matériels et
les ressources humaines pour le démarrage des activités.

Ce démarrage nécessite une préparation minutieuse et une coordination rigoureuse des tâches
pour éviter les retards de réalisation et les gaspillages.

Le promoteur devra au cours de cette phase exécuter trois tâches importantes : assurer un bon
démarrage pour garantir la survie de l’entreprise, mettre en place le système de direction et de
gestion et préparer la croissance de l’entreprise.

Dans la pratique il existe deux types de logiques : prédictive et effectuale.

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La première recourt à l’élaboration d’un business plan. Elle est considéré on la vue comme
étant la meilleure méthode pour préparer, valider et mettre en œuvre un projet d’entreprise. La
seconde logique plus émergente et moins formalisée, repose entre autre sur l’idée que
l’entrepreneur procède par essais et erreurs veillant à conserver un bon contrôle du
déroulement du processus. On parle d’effectuation, de débrouille, de bricolage

2.4 Grandes questions et grands pas à franchir

Une création d’entreprise doit se réaliser sur des bases saines, il faut insister sur le point
primordial de la création : celui des interrogations avant le démarrage. Il s’agit de poser les
"grandes questions" et réfléchir sur les "grands pas à franchir". Le test de réussite ou d’échec
d’un projet se réalise plus souvent au moment de l’élaboration du dossier stratégique. Le rôle
de ce dossier doit, d’une part, forcer le créateur à formaliser des notions sur ses propres
motivations, sur la concurrence ou sur le secteur choisi. Il doit servir, d’autre part, de
préalable à l’élaboration du dossier financier à présenter devant les banquiers.

Le projet de création est fondé sur deux aspects (pôles inséparables du moins durant le
processus de création) :

– la compétence de l’individu : créateur (personnalité, motivations, profil entrepreneurial),

– la validité du projet : analyse de facteurs clés de succès à maîtriser…

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 Chapitre 1. Initiateur du projet - Idée/Opportunité -

Adéquation

1 Le créateur ou l’équipe entrepreunariale

Chaque individu initiateur et porteur de projet doit réfléchir sur lui-même, connaître et
expliciter ses motivations, identifier ses atouts, détecter ses points faibles,… Des questions
tournant autour de ces thèmes doivent se poser avec un maximum d’objectivité et de recul.

1.1 Les motivations

Le désir d’entreprendre n’émane pas d’une formation. Il dépend de la personnalité de chacun,

quelle que soit son origine sociale ou le niveau de ses études : la volonté d’entreprendre est un
point qui domine une création. (C’est une qualité, vocation,…) La création intègre en plus de
ce point, la notion de rentabilité.

La volonté d’entreprendre représente des besoins que ressentent certains individus : le désir
d’indépendance (d’être libre), le goût du pouvoir (d’être son propre patron), la volonté de "se
réaliser", l’attrait de l’argent, le goût de compétition,…

La motivation première des entrepreneurs dans la création d’une entreprise, c’est la volonté
d’aller toujours plus loin (satisfaction du besoin de réalisation de soi), de se dépasser et
surmonter les obstacles, et de persévérer (patient, tenace,...).

Des questionnaires pour détecter vos motivations sont disponibles et permettent par exemple
d’apprécier votre désir de « dépassement » ; votre goût du pouvoir ; et de mieux connaître vos
qualités (et ses défauts) en tant que créateur potentiel (ténacité ; esprit d’initiative ; sens des
responsabilités ; résistance aux chocs et aptitude à se contrôler ; capacité de travail ; santé ;
enthousiasme ; aptitude à communiquer cet enthousiasme aux autres ; aptitude à décider ; art
de se vendre ; bon sens ; jugement ; capacité d’adaptation ; curiosité pour tout ce qui vous
entoure ; désir de comprendre les autres ; flair…).

Deux autres motivations, assez peu citées, et pourtant primordiales, sont : le temps et les
circonstances inattendues,…

Pour ce qui est du temps, le créateur dit "c’est le moment où jamais, et je dois foncer".

– "Créer quand on est jeune" évoque un problème d’expérience pour le jeune créateur.

Il est primordial de ne jamais s’engager sur un plan technique ou sur un plan financier avant
d’avoir longuement "mûri" son projet.

– "Créer avant d’être vieux" est une motivation pour certains individus atteignant la
quarantaine, période d’interrogation sur leur vie. C’est aussi à cet âge que l’on a amassé une
somme d’expérience et de connaissance permettant de bien choisir son produit et affiner son
projet.

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Pour ce qui est des circonstances inattendues, elles sont quelques fois fâcheuses : le décès
d’un proche (une reprise d’une activité après décès), le chômage,…

Dans le cas d’une création à plusieurs, en équipe, il est important qu’il s’établisse un dialogue
fréquent entre chaque partenaire. Chacun doit avoir conscience de ses motivations et doit les
avoir exprimé.

Le créateur d’entreprise devra s’attacher des collaborateurs plus qualifiés que la moyenne.

Ils devront être d’autant plus motivés que le créateur.

Pour les mobiliser à fond, le créateur devra posséder au plus haut degré l’esprit d’équipe et
avoir le profil d’un leader. Le créateur doit distinguer deux types de partenaires :

– ceux qui lui apportent des fonds et qui ne travaillent pas avec lui,

– ceux qui travaillent avec lui (associés ou non).

Donc, il est nécessaire de les bien choisir, car une entreprise est toujours l’affaire d’une
équipe et devra être menée par un leader dynamique.

Voici les cinq raisons qui motivent à la création d’une entreprise :

- Pour gagner plus d’argent :

Autant l’évoquer tout de suite pour ne plus avoir à y revenir : on peut vouloir créer son
entreprise pour gagner plus d’argent. C’est une motivation honorable, certes. Mais la réalité
est un peu plus compliquée. En effet c’est bien souvent dans un premier temps gagner moins
d’argent, voire pas du tout. Par la suite, il arrive souvent que les chefs d’entreprise ne gagnent
pas réellement plus que ce qu’ils touchaient en étant salariés. Cela dépend du modèle
économique, du marché, du secteur, etc. Ceci étant dit, bien sûr, les patrons gagnent d’une
manière générale plus que la moyenne des salariés. Donc oui on peut créer son entreprise pour
gagner plus d’argent, mais il ne faut pas oublié que cela peut prendre du temps…

- Pour être son propre patron

Cette simple motivation peut suffire. Vous souhaitez gérer votre temps de travail comme vous
le souhaitez ? Vous voulez être indépendant et ne rendre de comptes qu’à vos clients ? Vous
en avez assez de suivre la stratégie établie par un autre ? Vous voulez être seul maître à bord
et mettre à l’épreuve vos idées ? Alors il est fort possible que le moment de créer votre
entreprise soit venu : vous avez l’âme d’un entrepreneur. Car être chef d’entreprise c’est être
seul, devoir tout faire (de la comptabilité à la prospection en passant par la réalisation des
contrats), assumer tous les risques et aller de l’avant. Pour certains cet état de fait est un frein,
pour d’autres, c’est au contraire un moteur. Si vous êtes dans la deuxième catégorie, lancez-
vous.

- Pour se consacrer à sa passion

On peut aussi créer son entreprise pour se consacrer à sa passion. Alors, les autres motivations
et freins deviennent accessoires : ce qui compte, c’est de vivre de sa passion. Si créer son

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entreprise sur la seule base de la passion est un beau pari, mais risqué, en revanche, la passion
doit être ardemment présente, quelle que soit votre motivation principale pour créer votre
entreprise. Ce n’est en effet que grâce à la passion que vous surmonterez les moments
difficiles et que vous saurez convaincre vos clients, partenaires, salariés.

- Pour travailler, tout simplement

En Europe, 30% des entreprises créées le sont par des demandeurs d’emploi. Alors oui, bien
souvent, créer son entreprise, c’est simplement pour travailler. Et c’est déjà très bien. Qu’ils
se créent en ou en société, celles et ceux qui créent leur entreprise simplement pour créer leur
emploi gagnent en motivation ce qu’ils perdent parfois en préparation, en expérience et en
connaissance du monde de l’entrepreneuriat.

1.2 Les alternatives de carrières

Créer une entreprise est un acte surexcitant et enthousiasmant, mais il faut savoir peser les
termes de son choix et se demander avec lucidité si le projet est viable et si les motivations et
aspirations sont assez profondes.

Pour cela, il faut aussi faire la balance entre le rapport futur de l’entreprise et les offres de
travail que l’on peut avoir par ailleurs et qui peuvent être plus intéressants à terme.

Ce petit calcul n’a pas pour but de décourager, simplement, il met en évidence que la création
d’entreprise a un coût. Cela peut être la perte d’une situation intéressante dans une entreprise
où un individu dynamique peut très bien entreprendre, créer et même innover.

Il faut bannir du langage l’expression suivante : « je n’ai rien à perdre, donc j’y vais ». Le prix
à payer pour créer une entreprise est élevé en efforts, en temps, en argent, qu’en confiance en
soi et en prestige. Les alternatives signifient aussi autre chose qu’un arbitrage financier entre
une création et le calcul d’un plan de carrière tracé. Le coût d’une création n’est pas
seulement financier, il est aussi social, familial, humain,… (un sacrifice pour le bien de la
famille).

1.3 Les ambitions et les objectifs

Les ambitions découlent des motivations : Que cherche le créateur ? Quelles sont ces
ambitions personnelles et quels sont ses objectifs pour son entreprise ?

L’entreprise est-elle créée pour se développer, être vendue, permettre au fondateur d’en vivre,
s’associer avec d’autres entreprises ?…

L’étude des ambitions et des objectifs permet de se reconnaître, d’harmoniser la personnalité

du créateur avec son projet et son équipe, et de prendre conscience du but d’entreprendre.

Mais si l’on persévère, alors il est nécessaire de mettre sur pied le projet.

1.4 Auto –diagnostic et profil entrepreunarial : qui bien se connait mieux réussit

Il existe plusieurs tests d’auto-diagnostic permettant au créateur d’orienter et de renforcer ses

potentialités entrepreneuriales.

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Pour mieux se connaître et faciliter l’auto-évaluation, le créateur a besoin de plusieurs tests :

– Test n°1 : Test du profil entrepreneurial

• test de personnalité : tempérament, sens de responsabilité, créativité…

• test de prise de risque : rapport du créateur (attitude) avec la notion de risque,

• test d’évaluation de son rapport au travail,

• test d’évaluation du rapport à l’argent.

– Test n°2 : Test d’évaluation du leadership

• test de la sociabilité et communication,

• test du leadership

• test de l’image, du pouvoir et leadership.

– Test n°3 : Test d’évaluation de potentialité en planification et en organisation

• test de fixation des objectifs,

• test de planification et programmation,

• test d’organisation du travail personnel.

– Test n° 4 : Test d’évaluation des compétences en gestion

• test en marketing : produit, qualité, prix, vente et promotion,

• test en comptabilité, administration, finance

• test en organisation et gestion des Ressources Humaines

• test de contrôle de gestion,

• test de la Gestion de production.

⇒ Détermination du score total du profil entrepreneurial à partir des scores obtenus par les
différents tests.

L’analyse sans complaisance et minutieuse du profil entrepreneurial élaboré par tout créateur
pourra l’orienter vers une minimisation de ses points faibles et vers une manière de profiter au
maximum de ses points forts. Elle permettra de s’améliorer et de travailler son profil avant de
se lancer.

Voici quelques exemples de sites Internet pratiques permettant de diagnostiquer le profil

entrepreneur de l’étudiant :

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– http://www.wd.gc.ca/apps/amianent-fr.nsf/ : « Suis-je entrepreneur ? » ;

– http://www.entrepreneurship.qc.ca/fr/entrepreneur_etudiant/Intro_Passez_Test.asp/

– « ISCE : Instrument de Sensibilisation sur vos Caractéristiques Entrepreneuriales » de la

Fondation de l’Entrepreneurship du Québec.

2 L’idée d’opportunité : la racine du projet

L’objectif de ce guide est de permettre aux diplômés et jeunes étudiants de connaître les
différentes démarches nécessaires à la création d’entreprise.

Il permettra également, une prise de conscience, chez ceux et celles qui désirent créer leurs
propres affaires et les incitations qu’offre l’environnement pour les jeunes promoteurs.

2.1 L’idée ou l’opportunité (occasion d’affaires) : recherche, génération …

L’identification d’une bonne opportunité, l’exploiter et en tirer profit, représentent tout l’art
d’entreprendre. Certaines activités professionnelles sont propices à la création de nouvelles
entreprises : la recherche et développement (en ce qui concerne les idées innovantes) et le
marketing (pour ce qui est des projets qui cherchent à combler des besoins insatisfaits ou mal
satisfaits sur le marché).

Qu’elle soit Innovante ou classique, il faut que l’idée ait un marché pour qu’on puisse la
qualifier de vraie opportunité. Elle doit répondre donc à un besoin du marché : elle a pour
fondement la création de valeur pour le consommateur, c’est à dire un vrai "plus" pour ce
prix…

Les techniques de créativité individuelles et collectives : analyse combinatoire, consultation

de catalogues et de fournisseurs ; Brainstorming, …

2.2 Les sources d’idées

Les sources d’idées sont multiples :

– Les raisons d’insatisfaction des consommateurs,

– Les produits et les services offerts par les sociétés existantes,

– Les intervenants dans les différents réseaux de distribution (grossistes, détaillants, agents
indépendants et représentants) etc.

– L’évolution de la technologie constitue également une source d’idées pour les projets
innovateurs à dominante technologique.

– La consultation d’organismes publics d’incitation aux investissements tels que :

– La consultation du code d’incitation aux investissements vous permettra d’avoir une idée
sur les avantages accordés par l’Etat dans le cadre de divers types d’investissement.

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2.3 La validation de l’idée de création d’entreprise

Il s’agit de s’interroger sur le degré de réalisme de(s) idée(s) générées. Une façon de le faire
consiste, tout d’abord, à préciser l’idée. Il s’agit de répondre aux questions suivantes :

– Quels services ou produits produire et commercialiser ?

– Pour quels profils de clients ?

– Pour desservir quels besoins ?

– Quels « plus » vous apporterez par rapport à vos clients ?

Nous proposons un guide excellent de l’Agence française Pour la Création d’Entreprise

(APCE) : « Valider son idée de création d’entreprises », qui est disponible en ligne à l’adresse
suivante : http://www.apce.com/upload/fichiers/etapes/Valider_son_idee2.rtf.

Ce guide permet de donner une démarche permettant de mobiliser quelques investigations

concernant le degré de validité et de réalisme de l’idée de création d’entreprise.

Voir aussi le site de l’APCE : Rubrique : Toutes les étapes de création, thématique de l’idée…
http://www.apce.com.

Ci-dessous le guide ainsi que ses 8 étapes :

Vous avez une idée de création d’entreprise ?

Avant d’engager du temps et de l’argent dans le montage de votre projet, vous devez
commencer par vérifier la pertinence de votre idée. Cela suppose de prendre le temps de
mener quelques investigations. En vous appuyant sur les éléments tangibles recueillis et sur
de fortes probabilités, vous serez ainsi en mesure :

– de déterminer les risques et les conditions de réussite de votre projet,

– le cas échéant, de corriger votre idée de départ,

– de conclure ou non que votre idée est réaliste et que vous êtes bien « l’homme de la
situation ».

Ne négligez pas cette réflexion. En effet, l’enjeu personnel que représente une création
d’entreprise, mérite d’y consacrer de nombreuses heures. Pour vous aider dans cette
démarche, l’APCE vous propose une méthode par étapes. N’hésitez surtout pas à revenir sur
chacune d’entre elles afin d’enrichir progressivement votre réflexion.

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 Déterminez les composantes de votre idée

Délimitez le marché visé a priori

Décrivez votre activité de façon très précise

Collectez les informations essentielles

Sollicitez avis et conseils

Analysez les contraintes de votre projet

Définissez votre projet personnel de créateur

Vérifiez enfin le réalisme de votre idée

2.3.1 Déterminez les composantes de votre idée (votre offre : produit/service)

Cette étape, qui peut vous paraître évidente, est en fait capitale. Toute la préparation de votre
projet en découle. Par exemple dire « je voudrais ouvrir une boutique de vêtements » n’est pas
suffisant. Cette idée peut en effet s’envisager sous différentes formes et pour différents types
de publics, engendrant des contraintes spécifiques à chaque cas et nécessitant des moyens en
partie différents.

Dés lors que le projet consiste à réaliser des prestations de services ou présente une certaine
originalité (par exemple : offre nouvelle, transposition d’un produit ou d’un service sur un
autre marché ou un autre canal de distribution, etc.) cet exercice peut devenir délicat. Vous
aurez, très certainement, à revenir plusieurs fois sur cette définition.

Les différents aspects de l’idée indiqués ci-dessous doivent vous aider à détecter les facteurs
clés de votre projet.

Posez-vous les questions suivantes :

– Quels services ou biens, très précisément, souhaiteriez-vous produire ou fabriquer ? (s’il y

a lieu)

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Par exemple, concevoir des modèles de vêtements, ou bien créer des collections et vendre des
vêtements dont vous ferez totalement sous-traiter la fabrication…

L’importance des moyens à mettre en œuvre et les risques encourus sont très différents entre
le premier cas – activité de styliste – et le second, qui implique une logistique, la mise en
place d’une force de vente et peut-être la création d’une griffe – Quel produit ou quel service
serait réellement vendu ?

Par exemple, ce ne sera peut-être pas le bien que vous fabriquerez, mais simplement son droit
d’usage, ou encore son droit de reproduction…

– A quel besoin répond précisément le bien ou la prestation ? Quelle est son utilité ?

C’est un point capital : il peut y avoir un écart important entre ce que l’on croit que les autres
ont besoin et ce qu’ils ressentent ou attendent vraiment. Est-ce un besoin déjà largement
exprimé ou constaté ou seulement latent ?

Dans un projet proposant un ensemble de prestations, il y a souvent un problème de lisibilité

pour les acheteurs potentiels.

– Quel serait le mode d’utilisation du bien ou du service ?

Pour préciser ce point, essayez de vous mettre mentalement à la place de l’acheteur potentiel.
(Rien n’interdit de demander cet exercice également à des parents ou à des amis).

– Comment serait-il vendu ?

• En boutique : l’élément majeur sera l’emplacement.

• Grâce à une force de ventes : il faut avoir à l’esprit que recruter un ou des commerciaux
présente des risques importants, en termes de temps et d’argent s’ils ne font pas l’affaire. Par
ailleurs, il n’est pas facile d’animer une force de ventes.

• Grâce à des prescripteurs : un savoir-faire particulier est souvent nécessaire pour cultiver des
relations avec les prescripteurs. Un commissionnement doit peut-être être envisagé.

• Par correspondance : cela induit le coût de réalisation d’un catalogue et une logistique de
marketing direct…

– S’il y a lieu, quel est le caractère novateur de votre produit/service ?

En général, une amélioration est plus facilement adoptée par le marché qu’une innovation
radicale, susceptible de changer les habitudes.

Une innovation de rupture devant s’intégrer dans d’autres équipements, dans une chaîne de
production, rend son adoption encore plus difficile.

– Quels sont les points forts de votre produit/service :

Performances attendues, avantage concurrentiel…

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Par exemple : la démonstration probante d’un prototype ; la détention d’un droit

d’exploitation exclusif ou d’une technologie protégée ; une réputation acquise par ailleurs

et favorable à l’activité envisagée ; une notoriété dans le milieu visé ; etc.

– Quels sont ses points faibles :

Eléments de vulnérabilité actuels ou prévisibles.

Par exemple : un vide juridique qui pourrait prochainement être comblé défavorablement ;

un procédé nouveau susceptible d’être copié très facilement sans pouvoir prétendre à une
protection juridique ; ne pas être du "sérail " alors que votre futur marché est une chasse
gardée ou un milieu très fermé ; un concept est souvent imitable ; etc.

Composantes de votre idée

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2.3.2 Délimitez le marché visé a priori

A ce stade, il ne s’agit pas d’avoir des certitudes - l’étude de marché, que vous effectuerez
plus tard, confirmera ou infirmera vos intuitions - mais de préciser, en fonction d’éléments
plus ou moins tangibles, quelles cibles de clientèles vous viseriez de prime abord.

– Quelle est la nature du marché visé ? Un marché peut être :

• Local : ce sera le cas si vous ouvrez un point de vente de proximité.

• Régional : ce sera le cas, par exemple, si vous faites de la vente par prospection aux
entreprises.

• National, voire international, (un marché très vaste nécessite des moyens souvent difficiles à
réunir…).

• Diffus : ce sera le cas si votre clientèle vient de partout (ex. : spectacles, tourisme,
thermalisme…).

• Permanent ou saisonnier (un marché saisonnier présente souvent des risques de

vulnérabilité, ou pose des problèmes spécifiques de Besoin en Fonds de Roulement,…).

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• L’activité peut être sédentaire ou ambulante (vendre sur des marchés forains nécessitera de
s’inquiéter de la qualité de chaque emplacement…).

• etc.

– Quelle clientèle pensez-vous pouvoir toucher ?

Par exemple : Les particuliers en activité ? Les retraités ? Les entreprises artisanales ? Les
petites ou moyennes entreprises ? Les grands groupes ? Les cabinets libéraux ? Les
administrateurs de biens, les organismes divers, etc.

S’agit-il, au sens marketing du terme, d’une "clientèle identifiable" (par fichiers, par
annuaires, par base de données), d’une "clientèle diffuse" (venant de toutes parts), d’une
"clientèle de proximité" (très localisées), de la grande distribution (marché grand public) ?

– Quelle cible pressentez-vous ?

A ce stade, en fonction de quelques éléments objectifs et intuitifs, donnez une première

description sommaire de ce que pourrait être votre clientèle principale.

Par exemple : « Les couples salariés, de la classe moyenne, possédant leur résidence
principale, avec enfants en âge scolaire ». N’oubliez pas que votre future clientèle doit être :

– Accessible : selon la cible que vous visez, vous devrez parfois être déjà introduit

dans le milieu ou "avoir la tête de l’emploi" ou avoir des références…

– Solvable : des prospects* sans le pouvoir d’achat nécessaire pour votre offre ne sont pas de
futurs clients et un gros impayé est souvent fatal à une jeune entreprise !

(sans compter qu’il faudra vérifier ultérieurement qu’ils sont disposés à "y mettre le prix" que
vous souhaitez).

Votre marché à priori

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2.3.3 Décrivez votre activité de façon très précise

Au vu de tous les éléments déterminés, grâce aux questions posées ci-dessus, vous devez
pouvoir, à présent, écrire de façon rigoureuse, précise et complète, en peu de phrases, ce que

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pourrait être l’activité de votre future entreprise en tenant compte de toutes les dimensions qui
touchent aux principes de production et de vente.

Cet exercice vous fera gagner du temps pour rédiger, plus tard, le résumé de votre plan
d’affaires (business plan) si vous décidez de lancer votre projet.

Votre activité

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2.3.4 Collectez les informations essentielles

Vous avez précédemment mis en évidence quelques points clés qui demandent à être
approfondis. Vous allez devoir désormais rechercher des informations essentielles sur ces
points. Il ne s’agit naturellement pas, à ce stade, de réaliser une véritable étude de marché,
mais d’exploiter quelques renseignements qui vous permettront de vérifier rapidement la
pertinence de vos premières réflexions.

Recherchez, en fonction de l’activité projetée :

– Les spécifications techniques ou juridiques,

– Les données sur vos clients potentiels, disponibles à la chambre de commerce et d’industrie
ou à la chambre de métiers,

– Les statistiques sur un volume de consommation spécifique, sur un taux d’équipement…ou

autres informations pertinentes disponibles auprès d’un syndicat professionnel, de l’INS,
d’une mairie, d’un ministère, etc.

Les informations essentielles

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2.3.5 Sollicitez avis et conseils

En complément de la collecte d’informations visée ci-dessus, il est important que, dès

maintenant, vous parliez de votre projet à des professionnels de la création d’entreprise.

Ceux-ci sont tenus au secret professionnel, ils vous apporteront un regard extérieur, avisé et
neutre, indispensable pour avancer dans vos recherches et éviter des erreurs monumentales.

– Qui sont ces professionnels ?

Ce sont les conseillers que l’on trouve dans les centres d’affaires, les universités, les autres
réseaux d’accompagnement…

De plus, il ne faut pas hésiter à approcher, avec prudence, certaines personnes qui, de par leur
compétence professionnelle et leur expérience, sont en mesure de vous fournir des
informations pertinentes par rapport au projet : responsable d’un syndicat professionnel ;
fournisseurs ou sous-traitants, revendeurs ou concurrents potentiels, etc.

Préparez les questions avant de les rencontrer. C’est également le moment, si votre idée est
innovante, dans son produit, service, de prendre des précautions d’usage, qui vous
permettront, le cas échéant, de prouver que vous étiez bien à l’origine de cette idée.

Les experts à rencontrer

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2.3.6 Analysez les contraintes de votre projet

Vous avez décrit de manière précise votre activité ? Vous savez quelle clientèle vous
rechercheriez en priorité ? Vous avez collecté un certain nombre d’informations ? Vous êtes
désormais en mesure de recenser l’ensemble des exigences du projet et de vérifier qu’elles
pourront bien être satisfaites.

Cette analyse est essentielle car les caractéristiques contraignantes repérées auront une
incidence sur :

– L’estimation des moyens à réunir (compétences, équipements, partenariats,

financements…).

– Les risques pouvant peser sur le projet.

– La faisabilité de celui-ci et sa probabilité d’être rentable.

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Ce travail vous permettra de refaçonner votre idée de départ, pour évacuer ces contraintes ou
trouver une parade.

Ce qui est évoqué ci-dessous n’est naturellement pas exhaustif : ce ne sont que quelques
exemples destinés à vous inciter à creuser votre propre réflexion. Chaque projet est toujours
un cas unique.

2.3.6.1 Les contraintes propres à la nature du produit ou du service

De par sa nature même, le produit ou le service que vous voulez vendre peut induire des
contraintes spécifiques. Il convient donc de les repérer, afin de les réduire ou de les éliminer.

– Un produit peut être difficile à réaliser, avec beaucoup d’aléas technologiques.

C’est le cas des innovations, pour lesquelles on constate fréquemment des retards par rapport
à la planification initiale, retards pouvant engendrer des difficultés financières…

Dans un tel cas, il faut réfléchir à la façon de trouver les partenaires fiables, de réaliser tous
les tests et pré-séries nécessaires, d’obtenir les moyens financiers indispensables pour lancer
l’entreprise au bon moment, etc.

– Un produit ou service peut être difficile à distribuer, car nécessitant, par exemple, la
contribution de différents prescripteurs et/ou intermédiaires.

Il convient alors de vérifier que leur collaboration sera vraiment possible, en obtenant leur
accord de principe.

– Un produit ou service peut être difficile à comprendre spontanément par l’acheteur

potentiel.

Ce serait le cas, par exemple, d’un nouveau produit d’assurance-maintenance-intervention à

domicile pour les particuliers, avec différents types de franchises, de garanties et de
prestataires. Pour un tel produit, il faut prendre en compte l’importance et la multiplicité des
besoins en marketing, en prospection et en communication

Un produit peut être difficile à réaliser, avec beaucoup d’aléas technologiques.

C’est le cas des innovations, pour lesquelles on constate fréquemment des retards par rapport
à la planification initiale, retards pouvant engendrer des difficultés financières…

Dans un tel cas, il faut réfléchir à la façon de trouver les partenaires fiables, de réaliser tous
les tests et pré-séries nécessaires, d’obtenir les moyens financiers indispensables pour lancer
l’entreprise au bon moment, etc.

– Un produit ou service peut être difficile à distribuer, car nécessitant, par exemple, la
contribution de différents prescripteurs et/ou intermédiaires.

Il convient alors de vérifier que leur collaboration sera vraiment possible, en obtenant leur
accord de principe.

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– Un produit ou service peut être difficile à comprendre spontanément par l’acheteur
potentiel.

Ce serait le cas, par exemple, d’un nouveau produit d’assurance-maintenance-intervention à

domicile pour les particuliers, avec différents types de franchises, de garanties et de
prestataires. Pour un tel produit, il faut prendre en compte l’importance et la multiplicité des
besoins en marketing, en prospection et en communication.

�Exemples de contraintes liées à la production

Un des facteurs de succès d’un projet est, bien sûr, d’avoir un bon produit, mais encore faut-il
qu’il soit mis sur le marché au bon moment et au bon prix.

La fabrication du produit est sujette à des risques qu’il convient de prendre en compte dès
maintenant : « ratés », retard, surcoûts, etc.

Par exemple, l’existence de variations très brutales du prix de certains approvisionnements,

doit conduire à prévoir au démarrage la constitution d’un stock de précaution. De même, la
qualité d’un produit ou d’un service peut dépendre des salariés qui seront affectés à la
production et dont le recrutement peut s’avérer difficile. Il peut donc être utile, à ce stade, de
rencontrer un responsable du bureau de l’emploi pour évaluer le coût et l’accès à une main
d’oeuvre appropriée.

�Exemples de contraintes liées à l’image du produit ou du service

L’image, ou la perception spontanée d’un produit ou d’un service, chez les consommateurs,
peut induire des contraintes spécifiques.

Il est donc conseillé, avant même de réaliser une étude de marché, de se rapprocher de
professionnels qui peuvent apporter un regard neutre et extérieur sur le produit ou le service.

�Exemples de contraintes liées à la distribution du produit :

Là encore, sans présumer du choix final, il convient de prendre en compte les spécificités

liées à l’écoulement du produit sur le marché, ou les barrières qu’il pourrait être nécessaire

de franchir pour cela. Exemples :

– Sera-t-il nécessaire de créer une marque ?

– Faudra-t-il utiliser un réseau sélectif ?

– Faudra-t-il mettre en place un service après-vente ?

– Avez-vous évalué le temps et les moyens nécessaires pour approcher la grande distribution,
s’il y a lieu ?

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– Votre produit ou prestation nécessitera-t-il de mettre en place des moyens de publicité
particuliers ?

Les contraintes propres à votre produit ou à votre prestation

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2.3.6.2 Les contraintes liées au marché

Le marché que vous visez a priori peut présenter des particularités, qu’il convient de discerner
dès maintenant de manière à prévoir les moyens appropriés. Exemples :

Etat du marché :

– le marché est-il : à créer ?

– en démarrage ?

– en fort développement ?

– mature ?

– en déclin ? etc.

Supposons qu’il soit à créer : vous devrez prendre en compte les problèmes de lenteur de
réaction du marché et d’investissements en termes de communication ou de prospection.

De même il faut savoir que vous essuierez peut-être les plâtres pour d’autres, qui attendront
que vous ayez prouvé l’existence du « filon » pour arriver avec des capitaux importants ; vous
devrez alors avoir prévu les moyens à mettre en oeuvre pour « devenir la référence ».

Barrières à l’entrée : Selon les cas, l’entrée sur le marché nécessitera :

– une capacité de production importante (ex : pour traiter avec les grandes surfaces),

– des autorisations, diplômes, agréments (ex : pour les activités très réglementées),

– des introductions (ex : pour atteindre les bons interlocuteurs dans les grandes entreprises),

– du temps et de l’argent (ex. pour se faire référencer dans certains circuits de distribution),

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– la réduction de la marge commerciale (ex : en cas de marché très concurrentiel),

– une étude approfondie de rentabilité (ex : en cas de marché étroit), etc.

Autres caractéristiques :

– Votre marché est-il :

� Atomisé ? (Problème de coûts pour atteindre ces clients : risque de charges fixes trop
élevées par commandes unitaires trop faibles ?)

�trop large ? (Nécessité d’une stratégie pour limiter ses cibles)

�peu solvable ou très risqué ? (Nécessité d’une assurance-crédit, risque d’impayé fatal ?)

�versatile ? (Besoin d’une présence commerciale forte ? d’approvisionnements limités mais

très rapides ?)

�peu réactif (délai de décision lent : l’utilisateur n’est pas l’acheteur qui n’est pas le décideur
�grands comptes, collectivités territoriales) ?

�à délais de paiement longs (grande distribution, collectivités…)

– Les habitudes des consommateurs génèrent-elles des afflux ? ("heures de pointe" ; les
installations et la gestion de l’effectif devront en tenir compte)

– Y a-t-il un risque de réaction de concurrents disposant de gros moyens ?

– Risquez-vous de vous trouver en présence d’une concurrence déloyale ou occulte

(contrebande, contrefaçon, travail au noir…) ?

Les contraintes liées à votre marché

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………………………………………………………………………………………………..

2.3.6.3 Les contraintes de moyens

La réflexion que vous avez menée jusqu’à présent vous a sans doute conduit à reconsidérer
certains points de votre projet. Vous allez devoir à présent identifier les moyens nécessaires
pour le faire aboutir.

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L’analyse des « contraintes de moyens » découle donc logiquement de l’analyse des
contraintes du produit (ou service) et de l’analyse des contraintes du marché visé a priori.

Moyens humains :

– Vous devrez peut-être constituer une équipe dirigeante. Assurez-vous que chaque associé
fondateur a la même vision du projet que vous-même. N’y-a-t-il pas de risques de doublons ?
Serez-vous vraiment complémentaires dans les fonctions et les responsabilités ?

– Vous devrez peut-être également faire appel à des compétences particulières. Seront-elles
faciles à trouver ? Nombre d’entreprises se plaignent des difficultés qu’elles rencontrent pour
trouver des collaborateurs dans certaines spécialités. Il peut donc être utile de faire le point sur
le marché local de l’emploi avec les bureaux d’emploi.

– Devrez-vous recruter une force de vente ? Quel peut en être le délai et le coût ?

– etc.

Moyens techniques :

– Devrez-vous recourir à des investissements lourds engendrant obligatoirement des pertes de

démarrage pendant plusieurs exercices ? (les ressources financières seront à trouver en
conséquence).

– Les équipements nécessaires à votre activité sont-ils actuellement disponibles et fiables ?

– En cas de besoin de machines spéciales, pourrez-vous trouver le constructeur sûr ?

– Serez-vous contraint d’engager des partenariats technologiques ou commerciaux ou de faire

appel à la sous-traitance ? Cela risque-t-il d’induire un rapport de force avec ces partenaires
ou sous-traitants ?

– Quelle logistique spécifique devrez-vous mettre en place ?

– Devez-vous anticiper sur des normes à venir ?

– etc.

Moyens financiers :

Evaluez, de manière approximative :

– le coût de vos investissements de départ (sans oublier le coût des "dépôts et

cautionnements" à fournir)

– votre Besoin en Fonds de Roulement : en utilisant, à ce stade, le BFR moyen de la

profession fourni par des organismes professionnels, les Centres de Gestion Agréés, les
documentations éditées sur le secteur concerné, ou par un calcul réaliste mais sommaire,

– les pertes certaines pour les premiers exercices, si cela devrait être le cas.

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– Votre capacité financière sera-t-elle suffisante ? Devrez-vous recourir à des emprunts ?
Votre capacité d’emprunt est-elle en rapport avec les besoins de votre projet ? Le potentiel de
votre projet peut-il intéresser des apporteurs de capitaux ?

Etes-vous conscient qu’il vous faudra peut-être accepter l’arrivée de tiers dans le capital de
votre entreprise ?

Les contraintes de moyens

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2.3.6.4 Les contraintes de réglementations

De leur existence peuvent dépendre la faisabilité et la viabilité de votre projet.

Disposez-vous de l’expérience professionnelle ou du diplôme requis pour l’exercice de votre

activité ?

Pourrez-vous obtenir les autorisations exigées (licence, certification, agrément,…) ?

Avez-vous vérifié que votre activité n’est pas en cours de réglementation. Une nouvelle
réglementation peut sensiblement élever le coût initial d’un projet et de facto son point mort.

Si vous êtes salarié (ou si vous l’étiez il y a peu), votre contrat de travail contient-il une clause
restrictive pour exercer l’activité projetée ?

Votre projet est-il soumis à une contrainte de garantie induisant un besoin financier ?
(obligation de fournir une caution financière professionnelle).

Les contraintes de réglementation

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2.3.7 Définissez votre projet personnel de créateur

Pour mettre toutes les chances de votre côté, il est important de vérifier la cohérence entre les
contraintes propres au projet, que vous venez d’identifier et qui doivent s’avérer maîtrisables,
et :

– votre personnalité,

– votre potentiel,

– vos motivations,

– vos objectifs,

– vos compétences et savoir-faire,

– et vos contraintes personnelles.

Votre personnalité :

Listez les qualités qui vous paraissent essentielles à la réalisation de votre projet. Quelques
traits dominants de votre personnalité auront une grande importance pour le succès du projet.

Exemples : Pour conduire des chantiers avec des marges faibles et des plannings très serrés,
l’autorité naturelle et le sens de l’organisation sont plus que nécessaires ; pour un projet
nécessitant beaucoup de relations publiques, l’aisance, l’entregent s’avèrent indispensables ;
pour motiver une équipe de haut niveau, outre la compétence, le charisme est essentiel.

Votre potentiel :

Une bonne condition physique et psychique, une capacité à absorber le stress, à savoir
négocier, à être débrouillard, créatif et réactif, à cultiver des réseaux relationnels… sont autant
de facteurs déterminants pour la réussite d’un projet.

Exemple : Le punch commercial nécessaire n’est pas le même pour vendre des photocopieurs
ou pour ouvrir une boutique de modélisme !

Vos motivations :

On ne crée pas une entreprise sans raison forte. Les motivations ne sont pas toujours toutes
clairement exprimées et certaines peuvent entraîner des déconvenues.

Vous souhaitez créer :

– par désir d’indépendance ? Assurez-vous que cette motivation ne vous conduira pas à
certaines erreurs, comme, par exemple, vous isoler, refuser l’aide et le conseil de
professionnels.

Page
28
– par goût des responsabilités ? Mais serez-vous capable de prendre seul des décisions
stratégiques ?

– pour concrétiser un rêve, une passion ?

– pour vous réaliser, changer de vie ? Etes-vous prêt à accepter un changement brutal :
changement d’environnement, changement de rythme…

– pour exploiter une opportunité ? Si celle-ci vous tombe dessus, êtes- vous réellement fait
pour la création d’entreprise si vous n’aviez jamais évoqué cette perspective auparavant ?

– pour accéder à un meilleur statut social ? Avez-vous cependant conscience des nouvelles
obligations que vous devrez assumer en contrepartie ?

– pour disposer d’un revenu immédiat ? Attention aux décalages pouvant exister entre le
démarrage de l’activité et les premières rentrées d’argent.

– pour gagner beaucoup d’argent ?

– pour revenir ou rester au pays ? Vérifiez que votre marché, s’il est localisé, est suffisant.

– pour travailler avec votre conjoint ? Réfléchissez bien… outre les problèmes relationnels
susceptibles de se poser, une seule source de revenu peut être dangereuse pour le couple).

– etc.

Vos objectifs :

Il est important que vous ayez une vision claire de l’entreprise que vous souhaitez avoir à
moyen terme. Cela, afin de vérifier que les moyens dont vous disposez aujourd’hui sont
compatibles avec les exigences de développement de l’entreprise, mais aussi pour vous
assurer que le potentiel de votre projet puisse réellement répondre à vos attentes afin

d’éviter une frustration ultérieure, à la longue insupportable.

Si vous êtes plusieurs porteurs de projet, il est également primordial que vous partagiez la

même vision à terme de l’entreprise et de votre place dans cette entreprise. Serez-vous

prêts aux mêmes sacrifices pour y arriver ? (exemples : absence temporaire de salaires ou

de congés, semaines de travail très chargées, …).

Par exemple, vos objectifs peuvent être de :

– travailler en solo pour ne pas avoir de problèmes de personnel,

– être à la tête d’une entreprise de plusieurs dizaines de salariés au bout de quelques

années,

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29
– vous constituer un revenu d’appoint,

– revendre rapidement votre entreprise en réalisant une forte plus-value,

– etc.

Vos compétences et votre savoir-faire

Faites le point en toute objectivité sur l’adéquation de vos compétences et expériences

professionnelles ou extra-professionnelles avec les besoins du projet.

– Avez-vous le savoir-faire requis, et/ou les diplômes nécessaires ?

– Avez-vous besoin d’une formation complémentaire en gestion, en marketing, ou mieux

encore en création d’entreprise ?

Vos contraintes personnelles :

Cette analyse consiste à prendre un temps de réflexion « sur soi », en tant que porteur de
projet, dans le but de prendre conscience des facteurs d’échec que l’on pourrait porter.

– Aurez-vous la disponibilité et le temps nécessaires pour préparer correctement votre projet ?

– Une bonne préparation prend, le plus fréquemment, entre six mois et deux ans et il est
préférable de vous y consacrer pleinement.

– Quelles sont vos contraintes financières actuelles : charges de famille, pension alimentaire à
verser, prêts personnels en cours, etc. ?

– Avez-vous par ailleurs des revenus réguliers vous permettant de vivre avant l’encaissement
des premières ventes ? (Salaire du conjoint, perception de loyers, etc.). Si ce n’est pas le cas,
votre projet permet-il des rentrées de fonds rapides ou avez-vous pris la précaution de vous
constituer une épargne ?

– Votre capacité d’emprunt est-elle suffisante au regard de la taille de votre projet ?

– Votre famille adhère-t-elle réellement à votre projet ?

La création de votre entreprise va vous mobiliser de manière importante et risque, dans un

premier temps de faire baisser votre niveau de vie. Cela peut créer des tensions très vives, si le
projet n’est pas partagé par votre entourage.

Votre projet personnel

………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………..

Page
30
………………………………………………………………………………………………..

Page
31
2.3.8 Vérifiez enfin le réalisme de votre idée

Reprenez, dans le tableau ci-dessous, les caractéristiques majeures de votre idée création. Ce
travail de synthèse vous permettra de vérifier si votre projet est réaliste

Exemples :

- Au vu de ce que vous avez constaté sur le terrain, votre

produit / prestation semble répondre à un vrai besoin.

- Votre clientèle devrait être suffisante, accessible,

solvable.

Atouts - Vous possédez un avantage significatif, que vous pourrez

mettre en avant face aux concurrents potentiels.

- Vous maîtrisez votre métier et vous avez les

connaissances minimales

essentielles qui vous permettront de diriger une entreprise

(techniques, informatiques, commerciales, de gestion…).

- Ou encore, vous avez réuni une équipe soudée et

expérimentée, aux compétences complémentaires…
- Vous aurez probablement des difficultés à réunir certains
moyens, sauf à recalibrer votre projet en conséquence

- Vous n’aurez, au démarrage, qu’un seul donneur d’ordres

Points faibles et disposerez de peu de temps pour prospecter d’autres
clients.

- Vous êtes dépendant d’un sous-traitant ou pis d’un seul

donneur d’ordres

- Vous ne maîtrisez pas techniquement le métier ou ne

disposez pas des diplômes et expériences nécessaires et
serez donc dépendant d’un salarié.

-…
Exemple :

Menaces Votre activité risque d’être prochainement réglementée.

(Avez-vous trouvé une parade, un produit de substitution ?)

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32
 Exemple :

Une fois installé, vous aurez l’opportunité de compléter

votre offre avec la représentation exclusive pour la France
des matériels d’un fabricant anglais N°3 mondial.

Cela ne devrait pas entraîner d’investissements ni de frais

supplémentaires.

L’opportunité ne doit pas ajouter immédiatement un risque

Opportunités
Conclusion sur le
réalisme du projet
supplémentaire au projet, mais au contraire être un atout à
portée de main pour rentabiliser mieux et plus rapidement
son entreprise.
La synthèse des réponses doit permettre de conclure que le
projet paraît réaliste.
Sinon il faudra le remodeler, si c’est possible, ou
l’abandonner

Attention : un projet peut être réaliste dans l’absolu et mal adapté à celui qui le porte.

C’est pourquoi, en final, vous devez confronter en toute objectivité les exigences de votre
projet avec vos propres caractéristiques.

Exemples

Exigences du projet Réponse

Votre activité suppose une gestion « très
serrée »
La marge bénéficiaire est faible et tout se
joue sur les achats.
Votre activité est très prenante.
Elle impose, tous les jours, une large
amplitude d’heures de présence, ou une très
grande disponibilité.
Vous êtes conscient de cette difficulté mais
vous disposez d’un atout : vous savez acheter
; vous avez pratiqué cela pendant longtemps
en tant que salarié ; vous êtes déjà introduit
dans le milieu professionnel…
Vous êtes conscient de cette difficulté, mais
vous avez une santé de fer, une volonté « du
tonnerre ». Ces dernières années, vous
travailliez 60 heures par semaine pour votre
patron…

Ou bien, elle nécessite une forte réactivité
pour conserver des clients prestigieux
Vous entreprenez dans un secteur réputé
difficile.
Votre clientèle a la réputation de payer mal.
Or un impayé pourrait être fatal.
Vous n’avez pas d’attache familiale Cette
activité, c’est votre passion…
rien en recouvrement de créances et que, de
toute façon, vous n’aurez pas le temps de
vous en occuper.
Mais votre épouse, qui a travaillé pendant 12
ans dans une banque, dont 7 ans au service

Page
33

Votre clientèle sera composée, en grande
partie, de collectivités et organismes publics
et parapublics.
Leur décision d’achat et les délais de
paiement seront longs.
Page
34
du contentieux, va vous seconder à plein
temps pour la gestion.
Votre réseau relationnel vous ouvre de
nombreuses portes chez les décideurs
économico-politiques.
Vous avez calculé de façon approximative,
mais pessimiste votre BFR et vous êtes en
mesure de l’autofinancer aux deux tiers
Chapitre 2 : La recherche d’idées et leur évaluation

Notre monde est en pleine mutation et cela s'accélère encore avec les autoroutes de
l'information et le phénomène de la mondialisation.

Les données de marketing se périment plus vite que par le passé : le comportement des
consommateurs évolue rapidement, les principes de commercialisation et de distribution sont
eux aussi en pleine évolution. Une telle période de changements et de remises en cause se
révèle propice aux opportunités pour qui veut les détecter et les saisir.

Après la recherche d’idées, il est important de procéder à leur évaluation.

I- La notion d’opportunité

Les opportunités d’affaires dont les origines multiples restent mal connues, n’arrivent pas
« clés en main » sur le marché de la création d’entreprise. Par ailleurs, les individus ne
possèdent pas de manière égale des informations leur permettant de s’en saisir ; même s’ils
détenaient, ils n’en profiteraient pas de même manière.

Il se dégage au moins trois théories pour expliquer le développement des opportunités, soit
celle économique, celle relevant des cognitivistes et celle dite sociale. La première considère
que toute opportunité existe préalablement sur le marché mal desservi par les firmes. Les
cognitivistes pensent que certains entrepreneurs auraient une capacité particulière à découvrir
une nouvelle opportunité. Michell considère que certains ont une attention particulièrement
aigue pour discerner certaines informations et transformer celles-ci en occasion d’affaires.
Cette capacité tendrait à se développer avec l’expérience, par essais et erreurs et par la
pratique. Enfin les sociologues affirment que de nouvelles idées à la base des opportunités
sont le plus souvent mises en lumière par des réseaux informationnels riches fournissant les
informations complémentaires.

1) Détecter et saisir une opportunité

Pour cela, il faut se mettre dans une disposition d'esprit favorable, se résumant à : esprit
critique, curiosité intellectuelle, ouverture d'esprit.

- Avoir en permanence l'esprit critique

De manière à :

- juger du bien-fondé des situations commerciales présentes,

- évaluer les réels mérites des positions acquises,

- percevoir les lacunes des systèmes établis,

- mettre en évidence les défauts et les imperfections des produits ou des services offerts, etc.
- repérer l'absence d'offre de solutions face à un besoin ressenti.

Page
35
Avoir l'esprit critique, consiste, de manière concrète, à établir des constats et repérer, dans
notre cadre professionnel et privé, tout ce qui pourrait être amélioré, tout ce qui nous
complique la vie ! Ainsi, lorsque l'on procède à un achat, que l'on utilise un bien ou un
service, il faut se demander : est-ce le meilleur produit, le plus efficace, le moins cher, le plus
sûr, le plus pratique, etc. ?

Exemples :
- les perceuses électriques à main qui ne permettent pas de percer droit automatiquement,
- les fers à repasser ont un le fil électrique qui peut gêner.

De nombreux nouveaux concepts de produits ou de services sont le fruit de ce genre de remise

en cause ou de carence constatée dans l'offre par rapport aux problèmes rencontrés dans la
vie. D'ailleurs, beaucoup de franchiseurs se sont contentés d'apporter une réponse qualitative,
standardisée et rationalisée, là où le consommateur ne trouvait de la part de certains
commerçants indépendants qu'une offre disparate, aléatoire et sujette à quelques craintes.

Ce réflexe permanent de remise en cause doit être audacieux pour sortir des schémas
intellectuels communs et des habitudes, si soporifiques pour l'imagination.

Par ailleurs, il ne faut pas avoir peur de remettre en cause ce qui est présenté comme la norme.
Prenons l'exemple du battage médiatique effectué lors de la sortie d'un nouveau modèle de
voiture. N'émousse-t-il pas le sens critique ? A quand un moteur compact, propre, intégrant
tous les composants, miniaturisés pour certains ?

Force est de constater que la solution technologique de transport proposée par les industriels
de l'automobile reste encore bien modeste, quand on constate, sous un capot de voiture, un tel
nombre de durites, de "bidules", de machins, de tuyaux, de câbles, etc... N'est-ce pas encore
de la quincaillerie alors que par ailleurs d'autres secteurs technologiques ont réalisé des
performances inouïes : il y a déjà 38 ans que l'homme a marché sur la lune, que depuis au
moins une décennie des ordinateurs réalisent des milliards d'opérations à la seconde ?

Dès le 21 juillet 1969, quand le cosmonaute Armstrong a posé le premier pas sur la lune,
n'aurait-on pas pu espérer des voitures volantes pour l'odyssée de 2001 ? On en est loin.

Autre exemple : l'homme ne peut être que barbu ou obligé de se raser tous les jours ! Le
marché ne lui propose que le rasoir électrique à l'efficacité mitigée ou le rasoir à main au
risque, maintes fois, de se tailler. Or, se raser est une corvée pour beaucoup d'individus et le «
poil au menton » n'est pas forcément, à notre époque, considéré comme un signe de virilité !
Un jeune biologiste à l'esprit critique et entreprenant, n'aurait-il pas intérêt à chercher la mise
au point d'un traitement supprimant pour une longue durée, voire définitivement, la pousse de
la barbe ? Ou bien, peut-être, qu'un jeune ingénieur saura remettre en cause les solutions
mécaniques actuelles pour proposer un rasoir à micro-laser qui fauche le poil sans racler la
peau et donc sans risque de la tailler, bien sûr ! (l'épilation définitive au laser est hors de prix,
douloureuse selon les zones traitées et ne peut être réalisée que par un médecin).

Attention cependant ! Avoir l'esprit critique ne veut pas dire que toute idée farfelue doit
entraîner la création d'une entreprise. A partir d'une idée pouvant sembler saugrenue a priori,
il faut appliquer scrupuleusement la méthodologie de création d'une entreprise, dont la
première démarche consiste à valider cette idée. Cette étape pourra conduire, le cas échéant, le
créateur à renoncer à celle-ci.

Page
36
- Exercer en permanence une grande curiosité intellectuelle

Notre monde change vite et sans répit. Pour en saisir les opportunités encore faut-il rester en
prise avec lui. Cela nécessite une disponibilité intellectuelle importante pour s'informer,
analyser et comprendre ce qui se passe, anticiper, voire prédire certaines évolutions. Etre
curieux de tout pour détecter les opportunités !

- Les manifestations commerciales et autres salons, en relation directe ou non avec notre
champ d'intérêt, peuvent aiguiser la vision pour trouver des idées de création, en particulier si
l'on s'y rend avec le réflexe conditionné de remettre en cause tout ce que l'on y observera.
- Nombre de magazines techniques, de revues professionnelles et de base de données sont
disponibles pour partir à la recherche d'une idée. Leur nombre peut dérouter, il est donc
préférable d'avoir fait préalablement le point sur son projet personnel de créateur pour savoir,
a priori, ce qu'on ne veut pas ou ce qui ne correspond pas à ses objectifs ou points forts.

Exemples : une activité polluante, une activité nécessitant une très forte agressivité
commerciale, etc.

- Avoir une grande ouverture d'esprit

Savoir déceler des opportunités suppose enfin d'accepter les apports venant de l'extérieur, les
savoir-faire ou pratiques différentes. Avoir une grande ouverture d'esprit c'est rester attentif
aux façons de voir et de vivre des autres, surtout s'ils ne sont pas dans notre "cercle de
sensibilité".

C'est également être à l'écoute de ses interlocuteurs professionnels habituels : collègues de

travail, clients, fournisseurs, autres partenaires de l'entreprise, en sachant susciter leurs
confidences et leur vision des choses à propos de l'évolution de leur secteur d'activité
(consommation, chaîne de la production, projets dans la profession, problèmes de
commercialisation ou du service après-vente, etc.).
On peut parfois trouver, dans les autres économies nationales, des produits ou services
susceptibles d'être transposées ou adaptées pour en faire un projet commercial au Cameroun.
Un voyage ou des vacances à l'étranger seront des moments propices pour observer
attentivement d'autres comportements, d'autres mœurs, pour découvrir d'autres pratiques
commerciales et d'autres produits.

L'observation et l'analyse critique permettent d'ouvrir des perspectives d'activité lucrative.

Cette ouverture d'esprit s'applique également à la compréhension de ce qui se passe au
Cameroun au sein de la population. Certains segments de la société nous sont mal connus en
termes de styles de vie, de modes de consommation, de valeurs et peuvent présenter un
intérêt.

2) Créer à partir d'une application nouvelle

Créer une entreprise à partir d'une "application nouvelle" consiste :

- à utiliser une technique déjà diffusée, un savoir-faire répandu ou un produit existant en le

transposant dans une autre activité, dans un nouveau contexte ou sur un marché différent,

Page
37
- à produire, avec un processus industriel, ce qui relevait uniquement d'une facture artisanale
ou inversement.

3) Où chercher les opportunités ?

Pour repérer une opportunité d'entreprise nouvelle, on peut exercer une vigilance constante
dans trois domaines de prédilection :

- l'observation de la vie économique,

- l'observation du milieu professionnel,

- l'observation de la vie quotidienne.

Observer la vie économique

Suivre attentivement les actualités (presse, télévision, magazines,...) doit donner matière à
réflexion pour y détecter des "pistes à creuser ". Par exemple : l'annonce de la création dans
une ville moyenne d'une antenne universitaire ; la montée en puissance du "papy boum" ; le
développement de l'insécurité ou du vandalisme, l'annonce d'une nouvelle réglementation ou
d'une mesure fiscale incitative, etc. Internet offre également des moyens de veille :
abonnement gratuit à différentes lettres d'informations proposées par certains sites, utilisation
du dispositif "alertes" du moteur de recherches Google.

La presse dédiée à la création d'entreprises fournit des reportages sur les nouvelles tendances
des consommateurs ou des marchés, sur les nouveaux produits, sur les nouvelles entreprises,
sur les témoignages de créateurs permettant d'anticiper l'évolution de la demande. De même,
la presse professionnelle relate souvent ce qui se passe de neuf dans un secteur donné.

L'examen critique de différents types de statistiques (issues d'un syndicat professionnel, d'un
ministère, d'un service économique d'une collectivité territoriale, d'une chambre de commerce
ou de métiers, d'organismes d'études et d'observation, etc...) peuvent permettre de déceler des
opportunités de créations, tout comme certains projets structurants …

Observer la vie professionnelle

La bonne connaissance d'un métier alliée aux dispositions d'esprit déjà évoquées doivent
inciter à rechercher dans sa filière (en amont comme en aval par rapport au poste que l'on y
occupe) de nouvelles propositions de services ou de produits. Il est vrai que le contact avec les
fournisseurs ou les clients (voire les clients internes !) Mais aussi avec les autres partenaires
de l'entreprise peut amener à imaginer des solutions ou des améliorations permettant de
répondre à des insatisfactions, des dysfonctionnements ou des besoins repérés.

Par exemple : si je suis réceptionniste dans une usine, les problèmes que rencontrent
régulièrement des livreurs peuvent peut-être, selon leur nature, me donner l'occasion de
trouver une solution marchande à cette situation.

La tendance généralisée pour les entreprises de rechercher des gains de productivité, peut être
aussi l'occasion d'une possibilité de sous-traitance, d'une externalisation d'activité (comme un

Page
38
processus de fabrication insuffisamment stratégique ou rentable pour être conservé par une
structure lourde).

Observer la vie quotidienne

Certaines scènes de la vie de tous les jours, tout comme les problèmes auxquels l'on peut se
trouver personnellement confronté dans la vie courante peuvent inspirer de nouvelles idées de
produits ou de services.

Exemples : grâce aux abonnements, avoir en même temps des dizaines d'émissions de
télévision à sa disposition et ne pouvoir en enregistrer qu'une au même moment sur son
magnétoscope numérique ; au bistrot, qui n'a jamais connu l'affluence de midi ? Pour
déjeuner à deux, très souvent, le guéridon est vraiment trop petit pour accueillir tout le
nécessaire : couverts, assiettes, verres, bouteilles, corbeille à pain, salière, etc. Une solution
est sans doute possible, sans changer les guéridons, bien sûr !

Là encore, il faut avoir le regard critique pour en prendre conscience et imaginer une solution.

II - La recherche d’idées

La recherche d’idées est le plus souvent un exercice angoissant pour le créateur potentiel.
Ceci est dû au fait qu’en réalité il n’existe pas une formule clé pour trouver une idée de
création.

Néanmoins certains auteurs tels qu’Eric LEBRAC et Lelia Le CAVORZIN ont proposé une
série de moyens pour trouver une idée surtout en s’inspirant des idées des autres.

Il peut s’agir entre autres de :

- Profiter des amis (en leur demandant de vous aider à trouver une idée pour entreprendre. Si
vos amis vous proposent quatre idées environ, au moins une pourrait attirer votre attention) ;

- Lire la presse spécialisée en prenant soin d’adapter les idées dans notre contexte étant donné
que les idées qu’on y retrouve peuvent provenir d’ailleurs

- Importer une idée au cours d’un voyage ….

- Trouver un partenaire : la création en partenariat est le plus souvent favorisée par les
chambres qui organisent des séminaires de rapprochement où ceux qui ont des moyens de
financement rencontreront ceux qui ont des idées.

- Acheter une entreprise : bonne idée en ce sens qu’il s’agit d’une entité qui a déjà existé et
fait ses preuves ;

- Acheter un brevet : en consultant le répertoire de l’OAPI, l’achat d’un brevet d’invention

coute plus cher mais est plus sûr ;

- Faire des recherches sur internet : c’est facile et le cout est accessible. Mais il est difficile de
vérifier les multiples offres et l’on risque de tomber dans le piège de ceux qui extorquent de
l’argent en vous faisant rêver.

Page
39
- Une fois les idées dénichées, il faut faire le bon choix pour monter le projet de la future
entreprise, ceci en passant par une évaluation de l’idée.

II – Evaluation de l’idée de projet

A l’issue de la recherche d’idées, il est probable d’en trouver plusieurs, d’où la nécessité de
les évaluer pour faire le bon choix. Pour évaluer une idée, l’on se sert d’un tableau
d’évaluation présenté ci-dessous :

Tableau d’évaluation d’une idée de projet

N° Critères Favorable Défavorable

1 Faisabilité de l’affaire

Utilité du produit ou du service

Légalité de l’opération

Barrière à l’entrée dans le secteur

2 Avantages concurrentielles

Avantages spécifiques par rapport à la concurrence déjà en

place

Position du secteur informel par rapport au produit ou

service

Capacité de réaction de la concurrence

Relations particulières avec les clients potentiels

Relations particulières avec les fournisseurs^

Capacité à maintenir les avantages concurrentiels initiaux

3 Marché

Importance potentiel de développement

Les facteurs clefs de compétitivité

Quelle part du marché je peux prendre logiquement

4 Moyens financiers

Moyens propres

Moyens mobilisables à travers mon réseau de relations

Capacité de mobilisation des fonds d’emprunt

5 Moyens de contrôle sur l’affaire

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40
 Les exigences spécifiques au métier

Le cout du contrôle

La capacité de l’entrepreneur à assurer le contrôle

6 Appropriation du métier

Connaissance technique

Accessibilité au savoir faire

7 L’accès aux facteurs stratégiques de production

Matières premières

Equipement de production

technologie
8 Les acquis dans le domaine

Expérience/compétence

Réseau

Accès à l’information

Capital disponible
9 Contexte de mise en œuvre

Environnement légal

Fiscalité

Climat général

Conjoncture économique

Risque pays

Les incidents à l’investissement privé prévus par l’Etat

10 Niveau général de risque sur l’affaire

Cette grille est construite autour d’un ensemble de dix critères nécessaires pour le test de
l’idée :

L’appréciation doit être favorable au moins à 80% pour que l’idée soit considérée comme une
bonne opportunité d’affaires

Page
41
Pour chaque critère, porter dans la colonne correspondante les éléments favorables et ceux
défavorables ;

Chercher à travers chaque critère une opportunité à saisir. Si au bout du compte l’idée amène
peu d’opportunité, elle a de forte chances de ne pas être une bonne affaire ;

En cas d’hésitation face à certaines réponses, il est préférable d’abandonner ou de demander

conseil à un professionnel avant d’aller de l’avant ;

Faire le bilan en mettant les facteurs favorables et défavorables sur la balance. S’il n’existe
pas de solution alternative pour les facteurs défavorables, l’idée devrait être abandonnée ou
considérée comme n’étant pas encore à maturité.

Page
42
 Chapitre 5 : La recherche du financement

Toute organisation naissante ou déjà existante a des besoins de financement mais aussi des
potentialités propres de financement qu’elle ignore. Il est de la responsabilité du gestionnaire
de recenser tous les moyens générateurs de revenus. Si ces ressources s’avèrent insuffisantes,
il peut alors se tourner vers d’autres sources de financement extérieur. Le souci permanent
doit être les moyens disponibles pour accroitre son autofinancement. Cet objectif peut être
atteint par :

- Les cotisations des membres

- Les apports matériels en nature
- La vente des produits
- L’épargne
- La vente des prestations de services, etc…

Le financement d’un projet peut s’opérer à travers les sources formelles et les sources
informelles.

I – Les sources formelles

Elles sont constitués de :

1 - Sources bancaires et financières

- Des banques : le plus souvent, elles sont réticentes pour le financement des entreprises en
création ou des jeunes entreprises.

- Des compagnies financières non bancaires à l‘exemple des EMF, des sociétés de crédit bail,
des organisations internationales, …

- Les projets :

2 - Sources institutionnalisées

Ces services ont certaines caractéristiques communes entre autres :

- ils préfèrent financier les groupes, associations, GICs, ONGs, et autres structures organisées
et légalisées que des individus (particuliers ou privés) ;

- leur financement est soumis à la constitution des dossiers exigeant au moins les éléments ci-
après :

- documents attestant de l’existence légale de la structure/Organisation ;

- le document de projet à financer ;

- des précisions sur la contribution des bénéficiaires (apport propre/apport personnel) en

nature ou en argent liquide ;

Page
43
- un ou des rapports d’activités des exercices écoulés ;

- les références bancaires de la structure ;

- le bilan ou les bilans financiers de la structure ;

- les références des partenaires avec lesquels la structure qui demande le financement travaille
ou avec lesquels elle a travaillé par le passé ;

- un plan de localisation de la structure et du site du projet ;

- ils préfèrent financer des organisations qui présentent déjà des activités concrètes de terrain
pour plus de crédibilité et de garanties ;

- ils exigent le parrainage ou l’accompagnement par des Institutions et Structures ayant une
expertise et une expérience avérée dans les secteurs d’activité auquel le projet à financé se
rapporte.

III- INITIATIVES ETATIQUES

Il s’agit des fonds de lutte contre la pauvreté et le chômage que le gouvernement camerounais
met à disposition afin d’aider à améliorer les conditions de vie à travers les activités
génératrices de revenus.

Secteurs d’activités financés : agriculture, élevage, industrie du bois et transformation,

agroalimentaire, maintenance (mécanique, électronique), transformation chimique,
distribution des produits, restauration, textiles et confection, fournitures de services,
maroquinerie, esthétique, pêche, foresterie, construction en bâtiment, boulangerie

Contribution propre obligatoire (20% en moyenne du coût total de financement)

Ce sont des crédits remboursables avec des différés correspondant à la nature de l’activité que
le promoteur doit mener.

1. LE FONDS NATIONAL DE L’EMPLOI (MESURES D’APPUI)

. LES MINISTERES minader, minepia, Minefop etc… PIASI, PAJER U, …

II - Les sources informelles

Tontines ; amis ; parrains ; famille ; fournisseurs ; … ce sont ces sources informelles qui
aident la plupart des créatures.

Page
44
 Chapitre 6 : Le choix de la forme juridique

Quelle que soit la nature de l’activité envisagée, le choix de la structure juridique adaptée au
projet de création est lourd de conséquence sur le devenir de l’entreprise. En fait le statut
juridique correspond au cadre légal dans lequel le promoteur va exercer son activité, et ce
choix doit faire l’objet d’une réflexion murie compte tenu des conséquences qu’il entraine
pour l’entreprise tant au niveau patrimonial que social et fiscal.

Il est conseillé de faire appel aux professionnels pour aider le promoteur au choix de la forme
juridique adéquate.

I – Les critères de choix d’une structure juridique

Le choix d’une structure repose sur les critères suivants :

La nature de l’activité ;

L’envie de s’associer :

L’organisation patrimoniale ;

Les besoins financiers ;

Le fonctionnement de l’entreprise ;

La crédibilité vis-à-vis des partenaires (banquiers, clients, fournisseurs…)

a) Nature de l’activité

Certaines activités imposent le choix d’une structure juridique (assurance, banque…) il est
nécessaire de bien s’informer auprès de la CCIMA et des organismes professionnels.

b) L’envie de s’associer

Créer une affaire avec d’autres ne va pas sans risque. De fait il faut trouver le meilleur
partenaire et limiter son rayon de nuisance dans la prise de décision. Si vous avez besoin d’un
associé avec de l’argent ou des compétences que vous ne possédez pas vous-même, avez-vous
déjà trouvé la personne idéale et avec qui vous pouvez vous entendre ?

Avez-vous déjà pesé le pour et le contre des différents solutions pour votre entreprise : faire
cavalier seul, prendre un associé, former une société ?

Si vous souhaitez rester impérativement seul maitre à bord, restez indépendant en entreprise
individuelle, mais cela ne vous empêche pas de vous associer avec d’autres pour ne partager
que certaines charges ainsi que des économies : c’est le cas par exemple du GIE dans lequel
chaque associé reste indépendant au niveau de l’exercice de son activité professionnelle.

Page
45
Si on opte pour l’association, il faut éviter une répartition des parts 50/50, meilleur moyen
pour bloquer toutes les décisions.

c) L’organisation patrimoniale

La protection de votre patrimoine personnel dépend de la forme juridique choisie. Dans une
société en nom collectif, chaque associé est solidairement et indéfiniment responsable des
dettes sociales avec la société. Ce qui veut dire qu’en cas de difficulté financières, si les biens
de la société ne suffissent pas à désintéresser les créanciers, ceux-ci pourront faire saisir les
biens d’un ou plusieurs associés, à charge pour ces derniers de se faire rembourser en partie
par ses coassociés. Toutefois, quelque soit le type de société choisi, le dirigeant est garant de
la bonne gestion de l’entreprise à l’égard de ses associés et des tiers.

d) Les besoins financiers

En fonction du développement prévu de l’entreprise, il peut etre important de penser à créer

une SA pour pouvoir accueillir des investisseurs futurs.

e) Le fonctionnement de l’entreprise

Les règles de fonctionnement sont plus ou moins contraignantes selon la structure choisie.
Dans l’entreprise individuelle, ces règles sont réduites au minimum. Le dirigeant prend toutes
les décisions seules mais engage en contrepartie sa responsabilité. Par contre, dans les
sociétés, le dirigeant n’agit pas pour son propre compte, mais au nom et pour le compte de la
société. Il doit observer un certain formalisme et requérir l’autorisation de ses associés pour
tous les actes importants qui touchent la vie de l’entreprise.

f) La crédibilité vis-à-vis des partenaires

Il est indéniable que pour soumissionner à certains marchés publics, la création de l’entreprise
sous forme de société avec un capital consistant sera recommandée.

II- Les principales formes juridiques

Il existe deux grandes formes d’entreprises : individuelle et sociétale.

1° L’entreprise individuelle

Selon l’article 2 de l’AU, le commerçant est celui qui fait de l’accomplissement d’actes de
commerce par nature sa profession. C’est aussi l’associé d’une société de personnes tout
comme l’intermédiaire de commerce. L’accès à la profession commerciale est en principe
libre pour une catégorie de personnes. Cependant l’accès à la profession sera restrictivement
réglementée en ce qui concerne la capacité des personnes ainsi que celles qui exercent
d’autres professions que l’on reconnaît être incompatibles ou ceux qui sont interdits ou déchus
de l’exercice de cette profession.

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46
Pour les règles de capacités, le mineur non émancipé ne peut avoir la qualité de commerçant,
il est interdit au mineur non émancipé de faire le commerce et comme on ne peut exercer une
profession pour le compte d’une tierce personne. Quant aux majeurs incapables sous curatelle
ou sous tutelle ils ne peuvent avoir la qualité de commerçants.

La femme mariée peut désormais faire librement le commerce à condition d’exercer un

commerce séparé de celui de son conjoint.

Certaines personnes ne pourront pas faire le commerce parce qu’elles ont déjà une profession
qui est incompatible à la profession commerciale ; il s’agit des fonctionnaires et personnel de
l’Etat pour des raisons d’indépendance et des membres des professions libérales pour des
raisons de dignité.

Dans l’intérêt général, certaines interdictions vont viser les candidats à la profession
commerciale qui ne présentent pas de garanties suffisantes : commerce de stupéfiants, images
obscènes….

L’exercice de certains commerces est soumis à une autorisation préalable pour des raisons de
contrôle. Cette autorisation peut prendre la forme d’une licence, d’un agrément quelconque ou
même d’un diplôme exigé.

Pour les étrangers, ils doivent avoir un agrément de l’autorité administrative. Toutefois, les
ressortissants des Etats membres de l’OHADA ainsi que les ressortissants des Etats avec qui
le Cameroun a signé une convention d’assimilation aux nationaux sont libre d’exercer le
commerce au Cameroun. Tous les étrangers peuvent librement être associé dans une société
commerciale au Cameroun à condition de ne pas posséder plus de 50% du capital social.

2° la société commerciale

La société commerciale est créée par deux ou plusieurs personnes qui conviennent par un
contrat d’affecter à une activité des biens en numéraire ou en nature dans le but de partager le
bénéfice ou de profiter de l’économie qui pourra en résulter.

De manière générale, le promoteur d’une entreprise doit choisir entre la forme individuelle et
la forme sociétale. Il s’agit de voir quelle est la véritable personnalité juridique qui serait
engagée. La personnalité juridique est l’aptitude à être sujet des droits et des obligations. S’il
choisit la forme individuelle, alors il peut créer une société unipersonnelle qui ne peut avoir
que la forme d’une SA, d’une SAS ou d’une SARL ; La société ainsi créée aurait une
personnalité juridique distincte de la sienne. Par contre, il peut choisir de mener une activité
commerciale en son nom et pour son propre compte. Dans ce cas, cette entreprise
commerciale n’aurait pas la personnalité juridique, et seule opérerait la personnalité juridique
de son promoteur. S’il choisit une entreprise collective, alors il doit créer une société
commerciale qui peut être une SA, une SARL, une SNC ou une SCS. Le choix de l’une de ces
formes ne se fait pas au hasard. Si l’entreprise a une grande taille, il est préférable de choisir
une SA. Pour les entreprises à petites taille, il est préférable de choisir la SNC, car, dans ce
cas il existe une confusion apparente entre le patrimoine de l’entreprise et celui des associés.
A coté de ces entreprises de capitaux et de personnes, il existe des types intermédiaires les
SARL et les SCS qui à terme peuvent se transformer en SA.

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47
SA, SAS, SARL, SNC et SCS sont des sociétés commerciales par la forme et comme telle
peuvent mener n’importe quelle activité sous réserve du respect de ses statuts et de la
réglementation des affaires.

La SA est une société des capitaux c'est-à-dire qu’elle est constituée en considération des
capitaux et la personne de l’apporteur importe peu, contrairement aux sociétés de personnes
qui sont créées intuitu personnae et sont soumises aux conditions de capacité plus rigoureuses
dans la mesure où le peuvent pas être associés des incapables, des interdits, et des
incompatibles.

Dans les sociétés des capitaux, le patrimoine des associés est nettement distinct du patrimoine
de la société et c’est pour cette raison que les associés ne sont pas solidairement et
indéfiniment tenus de payer le passif social sur leurs biens personnels. En revanche, dans les
sociétés de personnes, la distinction entre le patrimoine de la société et celui des associés n’est
pas très étanche, et c’est pour cette raison que les associés sont solidairement et indéfiniment
tenus de payer le passif social sur leurs biens personnels. Pour résumer, les créateurs d’une
entreprise doivent peser les avantages et les inconvénients de la forme de la société à créer en
intégrant ces paramètres :

Caractéristiques des SNC : qualité de commerçant, intuitu personnae, deux associés au

moins, pas de capital, responsabilité indéfinie, illimitée et solidaire, principe de cessibilité des
parts, causes de dissolution,… SCS

Caractéristiques des SARL : intuitu personnae, un associé au moins, 50 au plus ; capital

social minimum 1.000.000, responsabilité limitée, principe de cessibilité des parts, causes de
dissolution perte de la moitié du capital social,…

Caractéristiques des SA : un associés au moins, pas de max ; capital social minimum

10.000.000, responsabilité limitée, principe de cessibilité des actions nominatives et
négociabilités des actions au porteurs, causes de dissolution,…

La SAS ressemble à une SA sauf que le capital social minimum n’est pas pas réquis.

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 Chapitre 7 : Le cadre réglementaire et légal des affaires au Cameroun

Les affaires au Cameroun doivent être créées et menées conformément aux lois en vigueur.

I- Cadre réglementaire et légal de la création d’entreprise

Ce cadre est favorable aux affaires. En effet il a subi de profondes mutations dans le but de
créer un environnement incitatif et propice à la création de la richesse.

L’environnement des affaires est encadré par la charte des investissements, mais également
par une abondante législation qui touche d’importants secteurs économiques qui met à la
disposition des investisseurs un ensemble d’informations juridiques et techniques.

La charte des investissements adoptée en 2002 est une internalisation de la charte des
investissements de la CEMAC. La charte de la CEMAC stipule que les Etats membres
veillent à promouvoir la sécurité juridique des affaires et à renforcer l’état de droit. Cette
charte institue des incitations générales :

La facilitation (assistance, célérité et allègement des formalités d’installation)

Le soutien (appui technique et financier à la création et au développement des entreprises et à

la promotion des exportations) ;

Le régime d’agrément.

En plus de cette charte, un ensemble de textes législatifs et réglementaires organise les

secteurs propices à l’investissement. (Secteur minier, pétrolier, forestier etc…)

Ces textes consacrent trois principes majeurs :

La liberté d’investir dans toute activité de production, de prestation de service, ou de

commerce sans distinction de nationalité ;

L’égalité de traitement dans l’exercice d’une activité suivant les principes et prescriptions des
lois en vigueur ;

Le libre transfert des bénéfices industriels et commerciaux.

II - Régime fiscal

Au Cameroun, nous avons trois types de régimes fiscaux définis en fonction du chiffre
d’affaires, à savoir le régime de l’impôt libératoire, le régime simplifié d’imposition et le
régime du réel.

Le régime de l’impôt libératoire

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Le régime de base

Les personnes physiques dont le chiffre d’affaires HT est supérieur ou égal à 15 millions et
inférieur à 50 millions sont assujetties au régime de base. C’est un régime de collecteur
d’impôts car ils n’ouvrent pas droit à déduction. Ils doivent tenir leur comptabilité suivant le
système minimal de trésorerie du plan comptable OHADA. Ils peuvent opter pour le régime
du simplifié et cette option emporte également option pour les autres cédules d’impôts avec le
respect des autres obligations de son nouveau régie d’imposition

III- Formalités conférant une existence légale aux entreprises au Cameroun

En plus du respect des dispositions de l’OHADA, il faut souscrire une patente en fonction de
son activité et du lieu d’implantation, de même qu’une inscription à la CNPS.

Face aux plaintes des investisseurs tant nationaux qu’étrangers, le premier ministre a pis une
mesure afin d’encourager les créateurs de richesse à travers l’instruction n° 011/CAB/PM du
18 mars 2010vrelative aux formalités administratives de création des entreprises au
Cameroun. Nonobstant les formalités administratives exigées auprès des administrations
compétentes dans le cadre des agréments ou autorisations nécessaires à l’exercice de certaines
activités économiques au Cameroun, les seules formalités obligatoires qui confèrent une
existence légale à toute entreprise sont les suivantes et ce, selon la forme juridique

a- Cas d'une entreprise individuelle

Le, promoteur devra suivre les étapes suivantes :

o Immatriculation au registre du commerce et du crédit mobilier au greffe de la

juridiction compétente dans le ressort de laquelle ce commerce est exploité ;
o Immatriculation du contribuable par l'administration fiscale et souscription
d'une patente au centre des impôts compétent en fonction de son activité et du lieu
d'implantation ;
o Immatriculation à la CNPS dès l'embauche du premier salarié ;

Le promoteur devra ouvrir un compte bancaire professionnel avant

l'immatriculation.

Par ailleurs, il convient de signaler que l'entreprise individuelle ne présente pas de

statuts

b- Cas d'une société et autres personnes morales

o Constitution de la société ; cette étape est précédée par la rédaction des statuts.

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50
 Comme pour l'entreprise individuelle, le créateur doit aussi vérifier si son activité
est réglementée ou non. Et le cas échéant, il doit s'assurer qu'il remplit bien les
conditions requises pour lancer son entreprise.

o Immatriculation au registre du commerce et du registre du commerce : selon

l'acte uniforme OHADA relatif au droit des sociétés commerciales et des
groupements d'intérêt économiques, doivent requérir leur immatriculation, dans le
mois de leur constitution, auprès du registre du commerce et du crédit mobilier de
la juridiction dans le ressort de laquelle est situé leur siège social.
o Immatriculation du contribuable à l'administration fiscale ;
o Immatriculation à la CNPS dès l'embauche du premier salarié

Le créateur devra veiller à la publication de l'avis de constitution dans un journal

d'annonces légales par les soins d'un notaire. Il devra également penser à
l'ouverture d'un compte bancaire.

Il est important de souligner que la patente est exigible deux années après la
création d'entreprise. A ce sujet, la délivrance de l'attestation d'exonération est
subordonnée à la production des pièces ci-après

 Une copie de la demande d'attestation de soumission à la CNPS ou le cas

échéant, une demande d'attestation de non utilisation de personnel salarié ;
 Une demande d'établissement de la carte de contribuable dont le formulaire est
fourni par l'administration ;
 Une copie des statuts ;

- Un plan de localisation signé du requérant.

L'approche traditionnelle des formalités administratives qui vient d'être

décrite a subi de profondes mutations. Ce changement a pour finalité de regrouper à
titre expérimental et transitoire, l'ensemble de ces démarches en un seul lieu
géographique unique, constitué des services publics compétents sous la forme de centre
de formalités de création d'entreprises.

Il convient de préciser que ces centres sont opérationnels dans les chefs-lieux de
régions.

Dans l'optique de centre de formalités de création d'entreprises, les requérants sont

assujettis à la présentation des documents ci-après :

 Le formulaire de liasse dûment rempli ;

Une copie des statuts notariés pour les personnes morales ;

Un plan de localisation ;

 Une copie de l'extrait de casier judiciaire, pour les actionnaires disposant

plus de 25% des parts sociales du capital ;
 Une copie certifiée conforme de la carte nationale d'identité ou d'acte
de naissance du promoteur.

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 Cette nouvelle réglementation consacre deux principes majeurs :

La célérité dans le traitement des dossiers relatifs à la création d'entreprise (72

heures après le dépôt, les opérateurs économiques devront rentrer en possession de
leur attestation de création d'entreprise, conférant à ladite entreprise. Passé ce
délai, le reçu de dépôt vaudra attestation); L'assouplissement des formalités de
création d'entreprise.

La création d'entreprise est un processus plein d'embûches et le promoteur devra être

persévérant et solliciter le concours des mains expertes afin de réduire le risque d'échec dans
son laborieux mais exaltante aventure de création d'entreprise. Ce d'autant plus que les
pouvoirs publics s'attellent depuis une décennie à améliorer le cadre incitatif à la promotion
de l'entrepreneuriat.

Sur le plan comptable, le système comptable OHADA distingue trois systèmes de

tenue de la comptabilité des entreprises.

Le système normal de comptabilité ;

 Le système allégé ;
 Le système minimal de trésorerie ;

Le système normal s'applique à toutes les entreprises dont le Chiffre d'affaires est
supérieur à 100 000 000 FCFA

Le système allégé

entreprise de négoce : CA compris entre 30 millions et 100 millions

 entreprises artisanales CA compris entre 20 millions et 100 millions
 entreprise de services CA compris entre 10 millions et 100 millions.

Le système minimal de trésorerie

entreprise de négoce : CA inférieur à 30 million

 entreprises artisanales : CA inférieur à 20 millions

- entreprise de services CA inférieur à 10 millions

Etats financiers de synthèse

 Système normal : compte résultat- bilan — TAFIRE et états annexes

Système allégé : compte résultat- bilan — état annexe

Système de trésorerie : basée sur les seuls mouvements de la trésorerie (recettes et

dépenses TTC) de l'entreprise.

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VIII- Aspects éthique des affaires en entrepreneuriat et création d'entreprise

Le droit et l'éthique en entrepreneuriat et création d'entreprise recouvrent des

domaines différents. Ils se distinguent d'abord par leur but le droit vise à régir la
conduite des hommes dans une société donnée et à prévoir les sanctions en cas de
violation des règles établies, on parle alors de droit objectif, et d'autre part à procurer des
prérogatives aux personnes sur des biens ou sur d'autres personnes, on parle alors de
droits subjectifs.

L'éthique c'est la science de la morale, c'est l'art de diriger la conduite, c'est la

façon de se conduire. Ce qui est éthique sera forcément moral, parce que conforme à la
morale, laquelle désigne la science du bien et du mal, contenue dans un ensemble de
règles de conduite qui ne sont pas forcément écrites, mais qui sont considérées comme
valables et absolues, simplement parce qu'elles sont un ensemble de valeurs et
d'habitudes largement partagées par les membres d'une société à un moment donné de
son existence.

Dans le cadre entrepreneurial, l'éthique sera entendue comme étant tout ce qui est
conforme à la morale et au bon sens. Or les règles de la morale et de bonne conduite ne
sont écrites nulle part. Ce n'est que par déduction et par lecture combinée de certaines
dispositions de lois (à entendre dans son sens large), qu'on peut découvrir les règles de la
morale. Cela ne voudrait pas dire toutefois que les règles de la morale sont flottantes et
imperceptibles. Puisqu'il s'agit des comportements que toute la société approuve, ils se
doivent d'être transmis de père à fils, et de mère à fille, de telle sorte que chaque
membre de la société jouissant de ses pleines facultés soit à même de discerner le bien du mal, ce
qui est accepté dans si communauté et ce qui ne l'est pas.

Mais l'éthique tel que défini ci-dessus ne peut se concevoir que dans le cadre d'une
communauté bien organisée. De nos jours, les formes organisées de communautés sont les
Etats, lesquels peuvent se constituer en Organisation internationale au sein desquels il y a
des valeurs, des comportements unanimement acceptés ou proscrits. Ainsi, l'éthique sera
différente d'un Etat à un autre, tout comme en s'arrêtant sur les entités plus petites: elle sera
différente d'une contrée à une autre. Sur ce dernier point, à côté de l'éthique, on exigera aussi
la conformité de la conduite aux règles de la déontologie, pour ce qui est des membres de
certaines professions comme la santé, l'éducation, etc...

Finalement, l'éthique aurait pour but ultime la moralisation du

comportement des agents économiques, et leur dictée de la meilleure conduite à tenir,
relativement aux actes de nature à heurter la morale et la conscience établie. Le droit et
l'éthique iraient alors dans le même sens, mais s'éloigneraient parfois au niveau de la sanction.

D'une part, en ce qui concerne les points de rapprochement, on note que la plupart des
règles de droit sont inspirées de la morale et de l'éthique, de telle sorte qu'on a souvent
pensé que le droit n'était autre chose que la morale relayée et sanctionnée par un groupe
social. D'autre part, sur les points de divergence, on les situe à trois niveaux : les sources, les
sanctions et le contenu.

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 D'abord, en ce qui concerne leur contenu, la morale et l'éthique relèvent d'un domaine
plus large que celui du droit. Elle concerne non seulement les rapports de l'homme et de son
prochain, mais encore des devoirs de chacun envers la divinité et envers soi-même. Le droit
en revanche se limite à régir les rapports des hommes entre eux. Le droit parfois foule les
règles de la morale et de l'éthique aux pieds. Ce sont par exemple des hypothèses où on peut
donner la mort à autrui sans être puni : En cas de légitime défense, d'avortement
thérapeutique, etc...

Ensuite, en ce qui leurs sanctions, la violation des règles morales ou éthiques est
punie au niveau de la conscience de l'auteur, et parfois radicalement par les exclusions de
certains cercles, alors que la violation des règles de droit est sanctionnée par l'autorité
publique qui représente l'ensemble de la population.

Enfin, en ce qui concerne leurs sources, la morale est d'inspiration divine, et

l'éthique d'inspiration collective, tandis que le droit résulte de la volonté des gouvernés par le
biais des assemblées parlementaires ou des gouvernants. C'est dire que la morale, la religion
et le droit entretiennent des relations certaines.

Quelques Exemple

Certains articles du Code civil font directement référence à la notion de bonnes

mœurs. C'est le cas notamment des articles 6 et 1133. Il leur arrive également de prendre
en considération de grands principes d'ordre moral et d'en faire des règles de droit
(principe de réciprocité, article 1134 ; la bonne foi, l'abus de droit et l'équité, article 1135
: principe de proportionnalité, article 1152 al.2). Il arrive enfin, et c'est l'éthique
individuelle qui est alors prônée, que la loi attache des effets juridiques obligatoires à
certains agissements, dictés par la bonne moralité. Elle interdit tout retour en arrière, une
fois que l'acte purement moral a été volontairement exécuté. C'est notamment le
mécanisme de l'obligation naturelle (article 1235, al. 2 du Code civil) lorsque l'exécution
d'une obligation sans aucun caractère obligatoire crée, sous certaines conditions, une
obligation à la charge du débiteur.

C'est le même mécanisme qu'emprunte l'aveu judiciaire (article 1356 al.4 du Code
civil) qui rend irrévocable l'aveu d'un plaideur, alors même que rien ne l'obligeait a priori à
dire la vérité.

Le droit ne peut ainsi être totalement dissocié de l'éthique morale. Certains auteurs
pensent même que le droit ne peut qu'être soumis à l'éthique, mais qu'il convient de ne
pas accorder une place trop importante à cette dernière, car « un excès de vertu peut aboutir
à un système totalitaire ».

Récemment, avec la diversification de plus en plus importante de documents mis

en vigueur au sein des entreprises, une nouvelle distinction venue du droit anglo-saxon se
répand de plus en plus dans les droits continentaux européens. Ces documents appelés «
Chartes », « Code », « Accord », etc. ont pour objet de créer des normes non revêtues de

Page
54
sanction édictant les principes d'ordre éthique que les actionnaires, les dirigeants ou les
employés s'engagent unilatéralement à respecter au sein de leur entreprise.

Ces normes particulières se distinguent des règles de droit en que leur violation
incertaine par de sanctions étatique. Ainsi, les règles de droit, revêtues de la coercition qui
leur est fourni par l'Etat, sont appelées « Izard law », et les normes édictées par les
entreprises ou par certaines ONG en matière d'éthique, plutôt déclaratives et dépourvues
de sanctions, sont appelées « soft law ». La fragilité de ces dernières provient du fait que
leur application n'est assurée que par la bonne volonté des agents économiques.

Mais l'éthique n'est-elle pas par définition tributaire de cette bonne volonté ?

C'est fort de ces réalités, que l'éthique de la finance et de la comptabilité vise le

fait que la comptabilité créative s'écarte des standards établis pour tromper les
actionnaires, débouchant sur une analyse financière trompeuse. Ce qui génère les
délits d’initié, l’abus des biens sociaux et ou de crédit social, l’arnaque pour petits
actionnaires naïfs, des manipulations des marchés financiers, la distribution des
dividendes fictifs, la corruption, les pots de vin qui sont des pratiques servant à court
terme l’intérêt de l’entreprise et de ses actionnaires pratiques anti-compétitives ou
attentatoires aux valeurs sociétales et bref toutes les infractions ayant en toile de f ond
le mensonge.

L'éthique de la gestion des ressources humaines (GRH), comme les questions

éthiques qui surviennent autour de la relation entre • l'employeur et l'employé, comme par
exemple les devoirs et droits de chaque partie envers l'autre dans cette relation. C'est le cas de :

 La discrimination sur la base de l'âge, du genre (sexisme), de la race (racisme),

des convictions religieuses de handicaps, de l'orientation sexuelle (homosexualité)
par exemple, du poids ou de l'apparence physique.
 La question sur la démocratie sur le lieu de travail et la représentation des salariés :
par exemple menaces envers des salariés voulant ou refusant se syndiquer, ou au
motif que ceux-ci ont fait grève.
 Le respect de la vie privée des employés

La dénonciation par un (ancien) employé de comportements répréhensibles cachés par

son employeur (par exemple, d'une fraude fiscale).

 L'équité du contrat de travail avec l'interdiction des situations radicalement

asymétriques comme (les charges).

L'hygiène et sécurité du travail.

C'est ce qui fait de l'éthique des ventes et du marketing, une communication marketing
qui vont au-delà de proposer les produits répondant aux besoins du client et d'apporter des
informations sur ces produits et la manière de se les procurer.

Ce qui peut chercher à manipuler nos valeurs ou nos comportements. Notre société l'accepte
en quelque sorte, mais quelle est la ligne éthique à ne pas franchir ? On peut citer :

 Fixation du prix, discrimination par les prix et écrémage.

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  Pratiques anticoncurrentielles : elles incluent les tactiques de fixation des prix, mais
vont bien au-delà avec des phénomènes comme la manipulation de la loyauté ou
de la chaîne d'approvisionnement (cf. notamment droit de la concurrence).
 Les stratégies de marketing spécifique : maquillage écologique de pratiques qui ne le sont
pas, produit d'appel à prix très bas mais finalement non disponible en stock, promoteur
du produit se faisant passer pour un client et dissimulant le produit
marketing viral, spam, vente pyramidale, introductions d'obsolescence
délibérée dans le produit pour pousser à son renouvellement prématuré.

 Le contenu des messages publicitaires - publicité déloyale attaquant un

concurrent, messages subliminaux, utilisation d'images érotiques pour
accrocher le regard.
 Marketing ciblé sur les enfants
 Marché noir, marché gris

En termes d'éthique de la production, l'éthique des affaires en entrepreneuriat

et création d'entreprise vise le devoir d'une entreprise de s'assurer que ses produits et
ses processus de productions ne sont pas nuisibles. Certains des dilemmes les plus criants
dans ce domaine proviennent du fait que tout produit ou processus de production
comprend généralement un certain degré de danger, et qu'il est difficile de définir un
degré de permissivité ou encore que ce degré de permissivité peut dépendre d'éléments
changeant comme l'état des technologies de prévention, ou le niveau (évolutif) du type
de risque acceptable ou non. On peut citer :

Produits et services défectueux, créant une dépendance ou par nature dangereux

 Relations éthiques entre l'entreprise et son milieu naturel, pollution,

éthique de l'environnement, droits à polluer au CO2.
 Problème éthique posés par des nouvelles technologies alimentaires à base
d'organisme génétiquement modifié et autres applications du principe de
précaution.
 Ethique relative aux essais des produits : droit des animaux et utilisation
d'animaux dans des expérimentations de produits, appel à des populations en
position économique précaire (tels des étudiants par exemple) comme objets de
médicaments.

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