CAS OLYMPIX

1. PRESENTATION GENERALE

A quelques kilomètres de Marseille, la société OLYMPIX conçoit, fabrique et commercialise des équipements
sportifs :
 Equipements pour Nouvelles Installations (ENI) achetés exclusivement par les collectivités locales
(Mairies, Conseils Généraux, Conseils Régionaux),
 Equipements Légers de Remplacement (ELR) achetés à 90% par les utilisateurs (clubs, lycées,
collèges) et
 Equipements de Complément (EDC) achetés à 50/50 par collectivités locales et utilisateurs.

Depuis deux ans, OLYMPIX souffre des conséquences de la baisse des investissements des institutions
locales et des clubs en équipements sportifs.
Néanmoins, OLYMPIX emploie depuis plusieurs années entre 70 et 80 personnes. Actuellement, il y a 75
salariés.

Le marché des équipements sportifs

Ce type de marché est en constante évolution : celle-ci a pour origine les réglementations sportives, les
normes de sécurité et la création de nouvelles activités sportives par déclinaison des sports de base.
Il existe toujours un besoin structurel d'équipement ou de rénovation, mais il est différent selon le type
d'équipement. Le prix est un élément important dans ce secteur d'activité où la main-d’œuvre atteint 50 à 55
% du C.A.
Sur ses marchés OLYMPIX se trouve sur des segments imperméables, c’est-à-dire sans pouvoir diversifier
vers le très haut ou le bas de gamme.

Prestations de OLYMPIX
Ayant un portefeuille de produits très large fabriqués soit en mesures standard soit à la demande (dimensions
spécifiques) ou en petite ou moyenne séries, OLYMPIX regroupe dans ses activités 3 familles de produits
dont les composantes se multiplient très vite : Sports collectifs, Gymnastique, Athlétisme.
 ENI : Marché global en stagnation même si le « sur-mesure » est en hausse notable et en différenciation.
 ELR : Marché en légère croissance avec des offres en différenciation lorsqu’il s’agit du remplacement
des équipements de OLYMPIX.
 EDC : Marché en régression mais qui pourrait connaître une nouvelle croissance avec le développement
du sport loisir et la bonne performance des équipes nationales en sport collectif.

Cas OLYMPIX -1-

Situation ENI
Le CA de ENI reste stable et représente plus que 45 % du total.
La société est co-leader du marché français. La concurrence est extrêmement vive et les prix de vente se
sont dégradés depuis 3 ans, sauf pour le "sur-mesure" qui représente le quart du CA de la famille ENI pour
OLYMPIX.
Cette activité "sur-mesure" a été lancée il y a 5 ans, le marché est porteur et OLYMPIX pourrait multiplier
rapidement son CA par 1,5.

Situation ELR
ELR est à l'origine de 35 % du CA de OLYMPIX, l’entreprise a une couverture numérique forte.
Ce marché sur lequel se positionne OLYMPIX est très dilué (après les équipements d’origine que l’on
retrouve en ENI les remplacements sont à la charge des utilisateurs : clubs, lycées, collèges d’où un grand
nombre de clients potentiels).
Les prix se sont dégradés mais les marges restent positives lorsque le service associé est performant, c'est
en partie le cas de OLYMPIX lorsque l'entreprise cible bien ses offres.

Situation EDC
EDC génère 20 % du CA de OLYMPIX (régression notable).
Les concurrents sont nombreux.

Marchés extérieurs
A l'export, OLYMPIX travaille avec des importateurs installateurs ou directement avec des fédérations
sportives.
La part de son chiffre d'affaires est passée en 4 ans de 7 à 20 %. L'entreprise n'a jamais cherché à concevoir
des produits spécifiques pour l'exportation (La marge par famille est de même niveau qu'en France). Les
concurrents sont des sociétés identiques à celles du marché français.

Politique commerciale
Le chiffre d'affaires de OLYMPIX est ventilé entre les collectivités et la vente directe aux utilisateurs. Il existe
des différences marquées entre les politiques commerciales des différents concurrents :
 OLYMPIX est la seule entreprise française susceptible de répondre à toutes les demandes quelque
soit les sports, certains concurrents ne répondant que partiellement, d’autres étant des spécialistes,
 certains comme OLYMPIX commercialisent via une force de vente d’autres utilisent exclusivement la
vente par catalogues,
 enfin OLYMPIX a des agréments de toutes les fédérations internationales pour équiper les grands
événements mondiaux d’autres se contentant de fournir du matériel exclusivement axé sur
l'entraînement et la compétition régionale.
Pour tenter de se différencier grâce à la communication, OLYMPIX a dépensé l’an dernier 0,3 M Euros.
La promotion des ventes se fait par le prêt de matériel pour les grandes compétitions télévisées, des
partenariats avec les fédérations nationales et internationales et des encarts publicitaires dans la presse
spécialisée destinée aux utilisateurs.
La force de vente de OLYMPIX composée de 10 attachés commerciaux est pilotée par le directeur
commercial.

Cas OLYMPIX -2-

Compétences techniques
Le matériel de fabrication est adapté à la pluralité et aux diversités des productions actuelles mais il y a
beaucoup de travail en très petites séries et en « sur-mesure ». Ceci perturbe souvent le planning de la
production et a comme conséquence des délais parfois aléatoires.

Le matériel est performant mais le service conception, dans un objectif de réduction des coûts des produits,
a tendance a utiliser des méthodes de fabrication de pièces non maîtrisées par l’entreprise ce qui conduit à
faire appel à la sous-traitance pour certains composants.
Cette perspective pose quelques problèmes, car selon le choix de ces technologies, OLYMPIX améliorera
sa souplesse par la sous-traitance en multipliant les technologies ou aura un outil de production plus industriel
pour lequel il sera nécessaire de requalifier une partie du personnel ou de procéder à l’embauche de
nouvelles compétences.
L'investissement serait de l'ordre de 0,8 M Euros pour un outil industriel (amortissable sur 5 ans ) ou une
charge supplémentaire de seulement 0,1 M Euros pour l’embauche d’un gestionnaire des partenaires
extérieurs.

L'équipe de conception "design" fait preuve d'un remarquable savoir-faire pour la création et la mise au point
des nouveaux produits ainsi que pour le « sur-mesure ». C'est une force essentielle de OLYMPIX.
En revanche, un investissement de l'ordre de 0,1 M Euros (amortissable sur 3 ans) serait utile pour améliorer
les conditions de travail en production et les méthodes de gestion de production et ainsi améliorer la
productivité de 8 à 10 %.

2. SYNTHESE DE LA SITUATION

L'environnement
Quatre points sont essentiels à ce niveau :

1. L’ensemble des pays dans le cadre du principe de précaution font évoluer les normes de sécurité
en particulier dès qu’il y a utilisation des équipements par les enfants. Ces décisions politiques ont
pour conséquences de créer l’obsolescence des matériels en place.

2. Les fédérations pour soit rendre leur sport plus spectaculaire (télévision oblige) soit pour améliorer
la pratique sportive modifient les règles du jeu ou les modes d’utilisation de l’espace.

3. Les ministères des sports et de l’éducation relayent les fédérations pour intensifier la pratique
sportive en milieu scolaire et pour la diversifier.

4. Les fédérations dans leur politique de détection sont toujours à la recherche de nouveaux licenciés
et développent des activités dérivées de leurs sports de base (beach…).

Ces éléments ont un même point de convergence de développement du marché en générant des réactions
diverses : les 2 premiers points sont perçus comme des points de passage obligés par les institutionnels ou
les utilisateurs ce qui entraîne des longs délais de prise de décision ; les 2 derniers points sont perçus
favorablement car ils peuvent être facilement utilisables à des fins politiques.

Cas OLYMPIX -3-

Les familles de produits de OLYMPIX

 ENI : concurrence importante sur les 3/4 du CA - marché banalisé en régression sauf en période
électorale. Sur le 1/4 du CA en "sur-mesure", croissance pour ces produits attractifs et en avantage
concurrentiel (dans le cadre des politiques urbaines les collectivités cherchent l’originalité des bâtiments
ce qui implique pour respecter les règles sportives et les normes de sécurité d’adapter les produits
standards aux spécificités des locaux).

 ELR : marché dispersé, où l'entreprise peut jouer un rôle intéressant compte tenu sa couverture
numérique actuelle liée à ses 40 ans d’existence. Les marges sont dans l'ensemble acceptables sur un
segment relativement plus ou moins banalisé selon les services associés offerts par les uns et les autres.

 EDC : marché banalisé en phase de concentration et en régression. Pour la société OLYMPIX, ce

segment est plus tactique que stratégique compte tenu des positions concurrentielles et de la dispersion
des utilisateurs. Toutefois les évolutions de l’environnement pourraient rendre stratégique à court terme
ce segment.

2.3. Caractéristiques internes

Position commerciale
Par le choix de son mode de commercialisation, OLYMPIX est bien positionnée auprès des collectivités et
des grands clubs ayant des activités en haut niveau. Cette performance vient des qualités de l'équipe et a
pour cause l'absence réelle de stratégie commerciale des concurrents.

Production
Absentéisme et turn-over sont faibles, mais comment faire face à l'augmentation constante des coûts
salariaux pour rester compétitif ? D’où les nécessaires arbitrages entre sous-traitance et industrialisation de
l’outil de production.

Organisation
La fabrication supporte le poids des contraintes liées aux petites séries et au "sur-mesure". L'organisation
est de type fonctionnel et à part quelques naturelles incompréhensions entre la production et le commercial,
il n'y a pas de dysfonctionnement majeur au plan opérationnel.
Le système de contrôle est performant, il est fiable et rapide.

Finances
Le montant des stocks et la faible rentabilité ont créé quelques problèmes. Le plus important porte sur la
trésorerie qui est négative. En revanche, le potentiel d'emprunt à long terme est convenable.

Les hommes et la stratégie

Quelle que soit la stratégie qui doit rapidement définir le choix entre flexibilité et automatisation industrielle,
la valorisation des choix passera par une action sur l'encadrement et sur un système organisationnel
permettant d'optimiser les efforts du commercial, de l'innovation et de la production.

Cas OLYMPIX -4-

3. OBJECTIFS GENERAUX DE OLYMPIX

Vocation de l'Entreprise
OLYMPIX conçoit, fabrique et commercialise des prestations utilisant des techniques banales ou évoluées.
Son espace géographique est plus national qu'international.

Objectifs globaux
 Sécurité des choix stratégiques permettant d'assurer la pérennité grâce à un développement mesuré et
piloté permettant une rentabilité avant impôt d'environ 5 à 6 % du C.A. Ce n'est pas le cas en 2009 et
2010.
 Croissance forte dans le ou les secteurs en différenciation associée à une croissance globale et à un
rééquilibrage du portefeuille d’activités afin de conserver l'emploi. C'est un enjeu important mais
probablement accessible.

Stratégie générale
OLYMPIX veut se différencier par la recherche et l'innovation sur des segments en avantage concurrentiel.
Ceci risque de modifier et clarifier sa stratégie actuelle. Pour tenir ces objectifs les conditions de succès sont :
 Continuer à proposer des produits dont l'aspect est peu industriel.
 Accentuer la flexibilité, notamment de la production
 Valoriser l'innovation: le renouvellement constant de l'esthétique et les produits nouveaux (effets de
mode) en tant qu’armes concurrentielles différenciatrices.
 La stratégie marketing avec des partenariats plus forts avec les fédérations
Cette stratégie passe naturellement par un effort de motivation, animation et entraînement des hommes à
tous niveaux et à la capacité à obtenir les conditions de succès pré-identifiées.

Stratégie marketing
Elle sera à l'origine du succès ou de l'échec de la stratégie générale en permettant d'atteindre les objectifs
globaux.
La stratégie marketing passe par deux points clés : définition des cibles et actualisation des modes de
commercialisation.
 Les cibles (produits / marchés) : les efforts porteront essentiellement sur l'innovation et sur le
renouvellement des gammes actuelles (suppression de certaines prestations en ENI banalisés et en
EDC). Le plan d'abandon est naturellement lié à la sortie de produits nouveaux et à l'augmentation du
CA en produits différenciés ou en faible banalisation.
NB Une croissance de l'activité négoce est également nécessaire mais implique une organisation pour préparer et gérer les
transactions avec des fournisseurs potentiels.

Stratégie commerciale :
- Trouver de nouveaux VRP multicartes et embaucher un ou deux technico-commerciaux pour vendre les
prestations en différenciation.
- Valoriser commercialement la différenciation en ENI sur-mesure et utiliser les potentiels d'avantage
concurrentiel en EDC.
- Imaginer une implantation de proximité pour améliorer le service.
- A terme préparer une véritable action commerciale à l'export.

Cas OLYMPIX -5-

ANNEXE 1 : REPONSES DES OFFREURS AUX BESOINS DES COLLECTIVITES LOCALES

Besoins de premier équipement pour les établissements scolaires

Besoins associés : sécurité aux normes européennes, Respect des règles du jeu si organisation de
compétitions officielles
Tous les offreurs répondent valablement à ces attentes sauf si :
 les lieux d’installation demandent des adaptations importantes pour lesquelles seul GSE grâce à son
bureau d’étude peut répondre
 le projet intègre tous les sports et que la collectivité considère qu’il y a lieu d’en faire un seul lot en
appel d’offre ce qui permet à GSE d’être le seul à pouvoir répondre sans faire d’alliances commerciales
avec des confrères

Besoins de premier équipement pour permettre l’entraînement et l’organisation de compétitions pour

les clubs.
Besoins associés : sécurité aux normes européennes, respect des règles du jeu, permettre l’accès des
lieux au plus grand nombre possible de clubs
Tous les offreurs répondent valablement à ces attentes sauf si :
 les compétitions organisées concerne les sportifs de haut niveau (championnat de France, championnat
d’Europe…. ) pour lesquels GSE est le seul opérateur français capable de répondre en basket-ball et
volley-ball
Parmi les opérateurs étrangers seul 1 opérateur hollandais pour le basket et 1 japonais pour le volley
sont présents sur le marché français et peuvent répondre valablement )
GSE fait partie des 3 opérateurs français (dont le n°1 européen) capable de répondre pour la gym.
Pour les autres sports tous les offreurs sont à égalité à l’exclusion de l’athlétisme sport dans lequel un
seul opérateur français répond valablement à la demande.
 Afin de pouvoir satisfaire le plus grand nombre de clubs il est nécessaire d’avoir une offre large et
homogène que seul GSE possède.

Besoins relatifs aux activités de loisir émergentes :

 Pour les activités de pur loisir les grands équipementiers de sport ne sont pas présent sur ce marché
sur lequel il existe une concurrence nombreuse satisfaisant correctement le marché
 Pour les activités dérivées des sports de base et en particulier le volley, le foot et le hand qui se décline
en loisir et compétition sur sable (« les sports de beach ») on constate qu’aucun offreur ne se
positionne franchement sur ces produits dérivés.
3 ou 4 ont une offre avec une largeur de gamme faible (dont GSE) mais aucun prestataire n’a
véritablement développé une stratégie spécifique dans ce domaine .
Par ailleurs le marché des sports beach sera en croissance pendant les 10 prochaines années tant sur
le plan français que sur le plan mondial car le Beach-volley est déjà sport olympique, le Beach-soccer
(foot) était sport de démonstration olympique en 2008 à Pékin… Les fédérations de Handball (Sand-ball
ou Beach-Hand) ou de Rugby (Beach-Rugby) vont également certainement développer des
déclinaisons de leur sport ne serait-ce que pour pouvoir rester concurrentiel.
Une étude de marché sur ces activités dérivées montre que :
 Il y a nécessité de proposer un service complet sur le plan du matériel allant des buts à l’ingénierie du
projet d’équipement (mise en place du sable lorsque l’activité est en dehors de la plage, remise en état
des lieux, entretien de l’espace…)
 Dans de nombreuses villes il s’agit plus d’un projet social que sportif et les municipalités recherchent
des prestataires capables aussi de s’occuper de l’animation sportive.
 Les grandes villes, les départements, les régions pensent installer des salles couvertes pour l’exercice
de ces activités afin qu’elles puissent se dérouler toute l’année.
 Les chaînes de télévision sont demandeurs pour la retransmission des compétitions

Cas OLYMPIX -6-

ANNEXE 2 : ELEMENTS FINANCIERS

Le montant des stocks et la faible rentabilité ont créé quelques problèmes, le plus important porte sur la
trésorerie qui est négative. En revanche, le potentiel d'emprunt à long terme est convenable.

Bilans simplifiés de OLYMPIX en millions de francs (M Euros)

Actif 2008 2009 2010 Passif 2008 2009 2010
Immobilisations nettes 4,8 4,5 4,2 Capitaux propres et réserves 6 6 6
Stocks 5,4 5,4 6 Résultat 0,6 0,06 0,54
Clients 6,6 6 6,6 Dettes bancaires (*) 8,64 8,68 9,2
Autres 0,6 0,6 0,9 Fournisseurs 2,4 1,74 2,16
Banque 0,6 0,3 0,6 Dettes fiscales et sociales 0,36 0,32 0,4
TOTAL 18 16,8 18,3 TOTAL 18 16,8 18,3

(*) Dont dettes à long terme : 3 M Euros en 2008, 2009 et 2010

N.B. Les principaux concurrents comparables à OLYMPIX ont une rentabilité des capitaux propres investis de 10 %,
un crédit clients de 4 mois, un crédit fournisseurs de 2 mois ½, un montant de stock égal à 3 mois (ces 3 valeurs
sont calculées en jours de chiffre d’affaires) et un endettement long terme de 80 % des capitaux propres et
réserves. Les concurrents investissent chaque année environ 10 % de leurs immobilisations nettes.

Compte de résultats simplifié en M Euros

Rubrique 2008 2009 2010
CA de production 20 18,6 21
- Achats consommés 4 4 4,6
Marge brute 16 14,6 16,4
- Charges externes 2,4 2 2,6
Valeur ajoutée 13,6 12,6 13,8
- Personnel & Charges 11 11,4 12
Excédent brut d’exploitation 2,6 1,2 1,8
- Dotation aux amortissements 0,4 0,3 0,36
Résultat d’exploitation 2,2 0,9 1,44
- Frais financiers 0,8 0,82 0,8
Résultat courant avant impôt 1,4 0,08 0,64

NB 1/ La rentabilité (résultat courant avant impôt en 2010) est de :

- ENI : 0,32 (banalisés : 0,04, en régression ; sur mesure : 0,28, en légère croissance)
- ELR : 0,26 (en stagnation)
- EDC : 0,06 (en régression constante)
2/ Le négoce qui souvent permet de compléter l’offre OLYMPIX par des accessoires est intégré dans chaque
famille de produits.
3/ Les performances des concurrents principaux de OLYMPIX sont :
- Marge brute : environ 80 % du CA production
- Frais de personnel et charges de l’ordre de 52 % du CA production
- Frais financiers 2,5 % du CA
- Dotation aux amortissements environ 3 % du CA.
4/ L’année 2009 n’est pas significative compte tenu de problèmes internes que OLYMPIX a résolus dès 2010.

Cas OLYMPIX -7-

CADEAU : CALCULS FINANCIERS (ce qui nous intéresse c’est-ce que vous en faites !)

Il reste bien sûr quelques autres ratios pouvant être intéressants (comparaison concurrents…), à vous de les
identifier et les calculer mais le plus important est de relier ces chiffres à votre compréhension du cas :
comment les expliquez-vous, quelles pistes d’action suggèrent-ils, comment les relier à des choix pour l’avenir
de l’entreprise…

Financement court terme : Trésorerie OLYMPIX 2008 2009 2010

Capitaux propres & réserves 6 6 6
+ Résultat après impôt 0,6 0,06 0,54
+ Dettes Long Terme 3 3 3
= Capitaux Permanents 9,6 9,06 9,54
- Immobilisation 4,8 4,5 4,2
= Fonds de Roulement 4,8 4,56 5,34
Stocks 5,4 5,4 6
+ Créances Clients6 6,6 6 6,6
- Dettes Fournisseurs 2,4 1,74 2,16
= Besoin en Fonds de Roulement d’exploitation 9,6 9,66 10,44
+ Autres créances court terme non bancaires 0,6 0,6 0,9
- Dettes court terme non bancaires (dettes fiscales & sociales) 0,36 0,32 0,4
= Besoin en Fonds de Roulement net global 9,84 9,94 10,94
Trésorerie d’exploitation : FR – BFRex - 4,8 - 5,1 - 5,1
Trésorerie nette globale : FR - BFRng - 5,04 - 5,38 - 5,60
On retrouve la trésorerie nette globale en soustrayant les dettes bancaires court terme des disponibilités bancaires :
Disponibilités bancaires 0,6 0,3 0,6
- Dettes financières court terme (dettes bancaires – dettes long terme) 5,64 5,68 6,2
Trésorerie nette globale : - 5,04 - 5,38 - 5,60

Financement long terme OLYMPIX 2008 2009 2010

Résultat après impôt (au bilan) 0,6 0,06 0,54
+ Dotations aux amortissements & provisions (au compte de résultat) 0,4 0,3 0,36
+ Résultats sur cessions - - -
+ Subventions d’investissement - - -
= Capacité d’autofinancement (CAF) 1 0,36 0,9
Capitaux propres & réserves 6 6 6
- Dettes Long Terme 3 3 3
= Capacité d’endettement 3 3 3
Capacité de mobilisation financière : CAF + cap. d’endettement 2,38 2,45 2,65

Rentabilité OLYMPIX: Soldes intermédiaires de gestion 2008 2009 2010

Chiffres d’affaires 20 18,6 21
Marge brute (CA – Consommations) 16 14,6 16,4
% Marge brute sur CA 80% 78,5% 78%
Valeur ajoutée : Chiffres d’affaires - Consommations – Charges externes 13,6 12,6 13,8
% VA sur CA 68% 67,7% 65,7%
Excédent Brut d’Exploitation : Valeur ajoutée – Personnel – Autres frais 2,6 1,2 1,8
Frais Personnel sur CA 55% 61% 57%
% EBE sur CA 13% 6,45% 8,6%
Résultat d’exploitation : EBE – Dotations amortissements 2,2 0,9 1,44
% REx sur CA 11% 4,8% 6,85%
Résultat net final : Résultat d’exploitation – frais financiers 1,4 0,08 0,64
% RE sur CA 7% 0,4% 3%

Cas OLYMPIX -8-