2 JUILLET 2022

RAPPORT DE MANAGEMENT DE PROJET COMPLEXE

ACCOMPAGNEMENT
DES LIGNES DE
PRODUCTION VERS
L’EXCELLENCE
OPÉRATIONNELLE
ALSTOM

Jason Imize
ALSTOM

REMERCIEMENTS
J
e tiens tout d’abord à remercier In&Ma mon centre de formation pour la
qualité de l’enseignement et particulièrement à Virginie Girault ma tutrice
de formation pour m’avoir fait confiance. L’écoute et l’accompagnement
dont j’ai bénéficié m’ont permis de trouver rapidement les axes principaux dans
l’accomplissement de mon projet.

Je pense également à Oumayma EL-MOUDNI, tutrice de mon alternance, qui m’a

épaulé et conseillé. Ainsi que son équipe, notamment Odile BEHAGUE et
Clément DELEEST qui m’ont transmis leurs expertises dans le domaine de
l’amélioration continue et du MES. Je remercie aussi à Terrence Ultrech
MOUMBANGA pour le travail collaboratif.

Avant de commencer mon introduction du rapport, je remercie à Gregory

KOWALSKA et mon correcteur qui ont contribué, grâce à aux conseils et
recommandations, à la constitution et au bon déroulement de mon rapport de
management de projet complexe.

1
ALSTOM

Jason Imize
ALSTOM

INTRODUCTION
D
ans le cadre ma dernière année de Master 2 EMPIEO, Expert Management
de Projets Industriels et en Excellence Opérationnelle, j’ai eu
l’opportunité de travailler en alternance avec un grand groupe
international du transport en commun nommé Alstom.

Cette entreprise est leader Européen et le n°2 mondial en transport et service

ferroviaire. Pour continuer à améliorer la performance de l’entreprise, Alstom est
dans une démarche d’optimisation performance industrielle. Ils ont créé un outil
APSYS(Alstom Performance SYStem, basé sur la maison Toyota qui s’appuie sur
les cultures de l’amélioration et le Lean. La problématique est comment mettre
en place les bases de cette culture APSYS dans l’un des plus grands sites de
production de France ? L’objectif est de répondre à cette problématique en
mettant en œuvre la pratique de la méthode.

Le plan de ce livrable se décompose en trois chapitres : dans un premier temps,

la présentation de l’entreprise. Qui est Alstom et que font-ils ? Quelles sont leurs
stratégies.

Ensuite, une présentation du projet. Le contexte et les enjeux. Qu’est-ce que

c’est APSYS ?

Enfin, le déploiement du projet avec l’étude de faisabilité, le planning et la

rentabilité. Je terminerai par une conclusion et mon retour d’expérience.

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ALSTOM

Présentation de l’entreprise Alstom _______________________________________________4

Le groupe Alstom _______________________________________________________________4
Alstom Valenciennes Petite-Forêt (VPF) ___________________________________________15
Présentation des projets ________________________________________________________22
Projet 1 : Montée en compétences des lignes de production ________________________33
Projet 2 : Accompagnement des lignes de production dans l’appropriation du nouveau
système d’information MES ______________________________________________________54
Projet 3 : Mettre en place un système de demande d’outillages pour les nouveaux
arrivants _______________________________________________________________________56
Conclusion ____________________________________________________________________60
Abréviations ___________________________________________________________________62
Annexes_______________________________________________________________________63
Resumé _______________________________________________________________________65

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ALSTOM

PRÉSENTATION DE
L’ENTREPRISE ALSTOM
LE GROUPE ALSTOM
L’histoire de deux sociétés 4
Les chiffres clés d’un grand groupe international 5
Le marché ferroviaire 6
Les domaines d’activités stratégiques 7
Les produits 9
Les clients 10
Les concurrents 10
L’implémentation mondiale 11
Alstom France 12
Orientation stratégique et politique d’Alstom 14

L’HISTOIRE DE DEUX SOCIÉTÉS

A
u début des années 1978, une société alsacienne de construction
mécanique nommée SACM est créée à Belfort. Cinquante ans plus tard,
la SCAM grossit et fusionne avec la compagnie française Thomson-
Houston filiale du groupe américain General Electric GE, qui est spécialisée
dans les équipements de traction électrique ferroviaire. Cette association
d’entreprise créer « ALSTHOM » pour Alsace et Thomson. Alsthom continue sa
politique de croissance en fusionnant avec la branche GEC Power du groupe
britannique GENERAL ELECTRIC COMPANY. Ils disposent de plusieurs domaines
d’activités stratégiques et sont renommés Alcatel Alsthom.

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ALSTOM

En 1998, les deux Maisons mères choisissent de se concentrer sur leurs métiers
de base, l’électronique de défense pour GEC et les télécommunications pour
Alcatel. Et le reste des activités deviennent indépendantes pour la partie
transport ferroviaire. Cette société automne fut nommée Alstom et fait son
entrée en bourse comme symbole ALO.

Pour susciter l’intérêt des actionnaires dans l’achat des actions ALO et pour
rester compétitif aux concurrents féroces, Alstom s’oriente vers deux principales
stratégies. Une stratégie de développement par acquisition par exemple Areva
T&D ou bombardier transport et d’une stratégie d’amélioration de la
performance industrielle axée sur la qualité, le coût et le délai en déployant
APSYS en 2004. Aujourd’hui, cette société dispose de 35 % de part de marché
avec l’acquisition de bombardier transport et devient le challenger international
du milieu ferroviaire.

LES CHIFFRES CLÉS D’UN GRAND GROUPE INTERNATIONAL

Alstom est axée dans une stratégie d’océan rouge, il est un acteur
mondialement reconnu et surveiller par les hauts Dirigeants politiques.
Quelques chiffres pour représenter Alstom en 2020 :

• Ticker ALO dans les actions du CAC40

• 70 : Le nombre de pays dans lequel le groupe est implanté via ses usines de
fabrications ou ses centres de développement.

• 8,8 Milliards d’euros : Le chiffre d’affaires effectué durant l’année 2020 au

sein de ses différentes divisions.

• 74 milliards d’euros : Le carnet de commandes du groupe pour des projets

futurs ou en cours de production.

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ALSTOM

• 75 000 : Le nombre d’employés qui travaille au sein du groupe Alstom à

travers le monde entier (dont 17 500 ingénieurs).

• 150 000 : Le nombre de véhicules en service commercial.

LE MARCHÉ FERROVIAIRE

Alstom SA évolue dans un marché ferroviaire en plein essor : en effet, Alstom

peut s’appuyer sur trois moteurs de croissance à long terme :

1. La durabilité : le ferroviaire reste un des moyens de transport de

masse le plus propre écologiquement

2. L’Urbanisation : la croissance démographique des villes implique

de développer des systèmes de transport pour faciliter la mobilité
des populations urbaines (métro, tramways…)

3. La Digitalisation : à l’heure du numérique, les lignes déjà mises en

place ont besoin de se renouveler pour rester dans l’air du temps
(développement des capteurs sur le véhicule et des écrans
d’affichage pour les passagers)

L’entreprise peut aussi compter sur des annonces gouvernementales pour le

développement du ferroviaire (ex : en Europe mise en place de plans de
relances nationaux en faveur du ferroviaire de 50 milliards d’euros ou encore
avec le plan France 2030)

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ALSTOM

LES DOMAINES D’ACTIVITÉS STRATÉGIQUES

DAS ALSTOM GROUP

Le groupe Alstom est divisé en sept entités complémentaires lui permettant

d’offrir à ses clients une gamme complète de solutions de mobilité :

Composant : cette entité a la charge de la production d’une large gamme de

composants modulaires pour tous types de matériels ferroviaires. Elle assure
entre autres la conception et la fabrication des transformateurs de tractions,
permettant d’alimenter en énergie les trains, les bogies situés sous le véhicule
sur lesquels sont fixés les essieux du véhicule et facilitant l’inscription dans les
courbes ou encore des systèmes électroniques comme les calculateurs en
charge de la commande des organes du train.

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ALSTOM

Matériels roulants : la division des matériels roulants s’occupe de la production

des différentes solutions de transport ferroviaire proposées par Alstom. On
retrouve parmi elles, les métros, les tramways ou encore des trains plus
imposants comme les trains régionaux ou même la production du Train à Grande
Vitesse (TGV) un des fleurons de l’industrie française.

La signalisation : l’entité de signalisation a la charge du développement et de

la mise en place de solution afin de fluidifier le trafic et d’assurer en toute
sécurité l’acheminement des passagers. Parmi ses offres on retrouve notamment
les moteurs d’aiguillage des voies ferrées ou encore des systèmes de
supervision et de contrôle avancé d’un réseau ferroviaire.

Infrastructure : Cette entité est spécialisée dans l’aménagement de voies

ferrées du rail léger (métro/Tramways) au périurbain et aux grandes lignes. Elle
s’occupe notamment de l’électrification des voies et de la maintenance.

Mobilité digitale : Le département Mobilité digitale, permet à Alstom de

concevoir des innovations digitales pour ses clients à travers le monde afin
d’assurer la sécurité et la fluidité des passagers et des infrastructures. Le but
étant d’offrir aux clients une optimisation de la performance notamment en
temps réel pour les systèmes de signalisation et multimodaux ou encore en
offrant une meilleure connectivité des systèmes en automatisant la conduite de
certaines voies.

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ALSTOM

Service : Alstom, par cette entité, propose aux opérateurs une gamme complète
de services personnalisés allant de la maintenance à la modernisation de rames.

Système : Le but de cette division système est d’apporter des solutions clés en
main à ses clients, incluant l’intégration de plusieurs divisions dans lesquelles
on retrouve les matériels roulants, la signalisation, les infrastructures et les
services. Il permet d’optimiser l’exécution des différentes phases des projets et
la performance des systèmes de transport.

LES PRODUITS

Comme énoncé préalablement, Alstom est numéro deux du ferroviaire dans le

monde, par sa notoriété, mais aussi, par sa capacité à développer et à produire
de nombreuses solutions ferroviaires pour ses clients. Voici quelques exemples
des derniers projets « made in » Alstom :

Projets du groupe

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ALSTOM

LES CLIENTS

Les clients d’Alstom sont généralement des gouvernements, collectivités,

régions ou départements.

Voici quelques exemples de clients toujours présents dans la liste des

commandes :

• SNCF,

• SNCB,

• RATP

Voici les trois grands clients historiques Alstom

• Akiem

• Europorte

• Macquarie European Rail

LES CONCURRENTS

Alstom ne compte pas beaucoup de concurrents en Europe grâce à la stratégie

de rachat de Bombardier en 2021, les seuls concurrents d’Alstom en Europe est
Siemens mobilité avec un chiffre d’affaires de 7,9 milliards d’euros (en 2020) et
CAF avec un CA de 29 millions d’euros. Son principal concurrent au niveau

10
ALSTOM

mondial est CRRC Railway qui cumule un chiffre d’affaires de 28 milliards d’euros
(en 2020) avec « 90 % des ventes réalisées en Asie » (LEROY Thomas, 2020).

L’IMPLÉMENTATION MONDIALE

La carte ci-dessous rend compte de l’implantation planétaire d’Alstom à travers

ses diverses activités. Il est stratégiquement positionné et s’est développé sur
tous les continents. Il continue à grandir ces dernières années, notamment grâce
au rachat transport de Bombardier. Cela permet de renforcer un ancrage déjà
omniprésent au sein de l’industrie ferroviaire en signant des contrats avec des
clients internationaux.

Répartition de la masse salariale d’Alstom dans le monde

Nous pouvons remarquer que la majeure partie de ses employés est

actuellement en Europe. Cette présence est nécessaire pour la proximité des
clients majoritaire dans le secteur, on en compte une vingtaine de sites en
Europe. Voyons comment la France se positionne par rapport aux appels d’offres

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ALSTOM

des projets locaux et internationaux. Dans le prochain chapitre, nous verrons

Alstom France avec ses différents sites de productions, ses domaines d’activités,
son process et une analyse de la stratégie mise en place pour continuer à
progresser et à faire face leader CRRC. Nous verrons également en suite mon
site de production ainsi les enjeux et le contexte de l’entreprise qui motive mon
recrutement.

ALSTOM FRANCE

Outre son siège social situé à

Saint-Ouen, l’Hexagone compte
15 sites avec 10 % de la R&D du VPF
groupe investi en France. Tout en
poursuivant son déploiement à
l’international, Alstom reste Saint-Ouen
solidement implantée en France,
berceau de ses activités, avec
plus de 11 000 collaborateurs,
pour un chiffre d’affaires de 3,2
milliards d’euros. Nous pouvons
observer sur le tableau ci-
dessous et la carte à droite, la
Site Alstom France
représentation des différents
sites du groupe Alstom en France
et leurs activités.

Alstom en France

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ALSTOM

Tableau des activités des différents sites France

Activités des différents site Alstom France

Dans le tableau ci-dessus, nous avons tous les sites Alstom France. Chacune de
ces industries dispose d’une expertise et des compétences spécifiques. Pour
certains, ils sont spécialisés dans les composants ou services et d’autres dans
l’étude et l’assemblage comme le site de Valencienne Petite-Forêt (VPF).

Comment le site de VPF reçoit-il les commandes ou les appels d’offres clients ?

Dans le sous-chapitre suivant, nous allons voir comment se déroule le système

systémique du groupe Alstom France et du Site de production, Assemblage VPF.

13
ALSTOM

ORIENTATION STRATÉGIQUE ET POLITIQUE D’ALSTOM

Depuis la maladie à coronavirus 2019, Alstom a néanmoins réussi à atteindre ses

objectifs et continue d'augmenter sa croissance en achetant Bombardier
Transport en 2021. Il lance son plan stratégique AiM 2025 (Alstom in Motion) :
« Axé autour d’une croissance soutenue, de l’innovation verte et digitale, de
l’efficacité opérationnelle, d’une culture d’entreprise agile, inclusive et
responsable»:

L’innovation chez Alstom

La mission d'Alstom est de disposer du portfolio le plus complet en termes de

solutions. Des tramways aux trains à très grande vitesse, des pièces détachées,
un service d'entretien et un éventail de solutions de signalisation sont
également disponibles. La mission d'Alstom est articulée autour de trois axes
stratégiques :

• Devenir leader sur le marché de la signalisation

• Croissance sur les services

• En ce qui concerne le matériel roulant, Alstom accorde une grande

importance à l'amélioration de sa compétitivité et de sa rentabilité.

Pionnier de la mobilité durable et intelligente - naturellement | Alstom

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ALSTOM

De quelle manière Alstom participe-t-il à ce processus de compétitivité et de

rentabilité ? Alstom affirme:

« Le Groupe continuera à déployer sa capacité éprouvée en matière

d’excellence opérationnelle et de gestion de projet, de tirer parti de sa
présence mondiale équilibrée, de mener la digitalisation de sa chaîne de valeur
afin d’optimiser la gestion des sites et des projets et de transférer son expertise
au sein de la nouvelle organisation. »

Nous avons examiné la stratégie et les objectifs d'Alstom pour l'objectif 2025.
Cependant, nous n'avons accordé aucune attention à son déploiement.
Désormais, nous allons contextualiser le site industriel où nous mettrons en
place l’excellence opérationnelle.

ALSTOM VALENCIENNES PETITE-FORÊT (VPF)

Activités 15
Effectifs 18
Flux d’informations 19
Cycle de fabrication 20

ACTIVITÉS

Usine de Valenciennes Petite-Forêt

15
ALSTOM

Le site de VPF (Valenciennes Petite-Forêt)(voir Alstom France) est l’un des sites
stratégiquement importants du groupe Alstom France, il se compose de
plusieurs services et de nombreuses activités de bureau d’étude et de support.

Comprenant un grand nombre de chaînes de productions, le site de

Valenciennes accueille des projets de métro :

Métro Pneumatique Métro de Lille Métro Lyon Métro de Marseille

Le site est en également en charge des trains de banlieue tels que RER NG, les
motrices deux niveaux M7 pour la SNCB (Société Nationale des Chemins de fer
Belge), et TTNG(Tram Train Nouvelle génération), le tramway à destination de
l’île de France.

RER NG M7 TTNG

Ce grand nombre de projets fait du site de Valenciennes, le plus grand site de

production français du groupe.

En parallèle de ces activités de production, le site comporte des départements

d’ingénierie et de support. En effet, le bureau d’étude de la plupart des projets
produits sur le site de Valenciennes est situé dans les locaux.

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ALSTOM

Les activités de soutien logistique intégré consistant à l’élaboration des plans de

maintenance et des tâches associées se trouvent elles aussi sur site.

De plus, le site dispose d’un

centre d’excellence appelé
COE, celui-ci est chargé de
conception de pièces pour
les aménagements
d’intérieurs de tous les
trains d’ALSTOM dans le
monde. Il est composé de
130 personnes de 23
nationalités différentes qui
travaillent sur plus de trente
projets.
Site de Valenciennes

Enfin, ALSTOM Petite-Forêt (VPF) dispose d’un centre d’essais ferroviaire de plus
de 7 km, permettant d’effectuer sur place tous les essais statiques et
dynamiques nécessaires à la vie d’un d’une rame de train. Au total, VPF,
comprennent environ 1900 employés sur une superficie 420 000 m 2 avec plus
de 10 projets. Ce qui fait du site de VPF un site industriel majeur où sont conçus
et produits des trains à destination de la France et de l’international. Alstom ne
cesse d’augmenter sa charge de travail ainsi ses effectifs.

17
ALSTOM

EFFECTIFS
Alstom VPF grâce à son plan progrès AIM (voir ch.2.b), augmente son carnet de
commandes. Il arrive aussi les prochaines années dans sa phase haute son
système cyclique (Voir annexe 2).

D'une part, la compagnie accroît sa charge de travail opérationnelle. D’autre

part, cela entraîne une augmentation de la charge de travail de l’organisation.
Ce qui a pour effet l'augmentation du personnel.
Evolution des effectives à VPF

Evolution des effectifs alternants dans chaque service

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ALSTOM

Comme le montre le graphique ci-dessus, l'évolution de la population active est

considérable. Entre décembre 2020 et juin 2021, plus de 45 travailleurs
temporaires supplémentaires, 30 ingénieurs et cadres supérieurs, 23 ATAM, 19
travailleurs et 117 travailleurs en alternance entre 2021 et 2022. À ce jour,
l'effectif a continué de croître.

Cette augmentation s’explique par : l’augmentation du carnet de commandes

vue précédemment(voir stratégie Alstom) et le mouvement de planning ou du
TackTime impliquent également le recrutement des ouvriers.

FLUX D’INFORMATIONS

Les appels d'offres clients doivent passer par le siège social à Saint-Ouen. Pour
chaque projet client, le siège social envoie l'offre au site le plus approprié et
spécialisé selon son expertise dans le domaine.

Le site de VPF est le plus spécialisé en France dans le domaine des produits
métropolitains, suburbains et régionaux. Outre l'atout industriel du site de
Crépin, anciennement Bombardier Transport, qui a intégré Alstom depuis janvier
2021. Le site de Valenciennes Petite-Forêt demeure la référence en matière de
conception, développement, production, test et validation de matériel
ferroviaire pour la gamme de produits mentionnée ci-dessus.

Source : Enregistrement universel 2021/2022

C'est la raison pour laquelle le site VPF répond à de nombreuses offres et

accroît constamment sa capacité de production. Il est important pour ce site
industriel de maîtriser les fondamentaux dans le but d'améliorer la compétitivité
et la rentabilité.

19
ALSTOM

CYCLE DE FABRICATION

Tout d’abord, examinons la classification de

ANALYSE STRATÉGIQUE
Woodward Alstom VPF. Il réalise des projets Intensité
concurentielle
en adéquation selon la demande du client 10
8
6
et unicité de production. Ces produits sont Nouveaux
entrants
4
2
Produit de
substitution
0
donc catégorisés en « PROJET ». Cela
signifie qu’il réalise un projet sur-mesure à pourvoir de
négociation des
Pourvoir de
négociation des
clients fornisseurs
quantité variable selon le client à prix élevé.

Non seulement leur prix est très élevé, mais selon 5 forces de porter le pouvoir
de négociation client est très influent. Notamment, lorsqu’il s’agit de répondre
au délai idéal de production, qui répond à la demande du client. Cela s’appelle
le Takt-Time dans le jargon industriel.

Pour répondre à ce Takt-time client, VPF réunie toutes les compétences

nécessaires à la réalisation d’une rame de train. En commençant par la
recherche et développement d’un projet qu’il soit innovant ou venant d’un
besoin du client à la livraison et en s’assurant d’un service après-vente et d’une
garantie du produit.

Ci-dessous une illustration du process de réalisation d’Alstom VPF :

20
ALSTOM

Dans le processus ci-dessus, le flux est distingué en 4 grandes étapes : les

études, la production, les essais et le SAV. L’ensemble du processus est entouré
par des services comme les ressources humaines ou EHS. La plus grande partie
du processus est la production qui est elle-même entourée par les fonctions
support externes ou internes tel que la qualité, la logistique, l’industrialisation,
ou encore l’amélioration continue à laquelle je suis affecté (voir organigramme
en annexe 3).

En effet, chacun de ces services support apporte des solutions technico-indus

afin que la production réalise les trains selon les objectifs définis par le groupe
ou par le client (tacktime). La production est à la charge de produire des trains
en s’appuyant et en respectant le triangle d’or qualité, coût et délai.

Mais, comment la production peut-elle respecter ses objectifs et en appliquant

la stratégie groupe sur le site de VPF ? Pour rappel, la stratégie du groupe AIM
(voir Orientation stratégique et police d’Alstom) c’est en partie une amélioration
de la compétitivité et de la rentabilit pour le DAS Rolling Stock, cela se résume
par une domination par les coûts.

Dans cette partie, nous nous sommes intéressés à la catégorisation et

classification des produits d’Alstom VPF. Ça nous a permis de constater
l’influence du client sur la production. Toutefois, notre étude ne s’est pas encore
intéressée à la stratégie permettant de répondre à la demande du client. Nous
allons désormais nous intéresser au à l’enjeu de cette stratégie de domination
par les coûts.

21
ALSTOM

PRÉSENTATION DES PROJETS

Orientation des ré exions, justi cation 22
Problématique au regard de la stratégie de l’entreprise 23
Contexte et enjeux 23
L’amélioration continue 23
La ligne de production MDL 25
Situation initiale de la ligne MDL 27
APSYS 27
déploiement des projets 33

ORIENTATION DES RÉFLEXIONS, JUSTIFICATION

Mon projet vient d'abord de la stratégie du groupe, qui met l'accent sur sa
compétitivité et sa rentabilité. Pour y parvenir, Alstom met à profit son outil
APSYS déployé en 2004(voir histoire).

Quoi ? Mon projet se concentre sur le soutien aux chaînes de production vers
l'excellence opérationnelle.

Quand ? La démarche s’est lancée à la fin de l’année 2021. L'échéance n'est pas
fixée pour un projet d'amélioration continue.

Où ? La mise en œuvre du projet se fait sur le site de Valenciennes. Ci-dessous,

je mets en contexte la zone ou l'atelier dans lequel je travaille.

Pourquoi ?

Ce projet repose sur une approche déjà enregistrée auprès d'Alstom depuis très
longtemps et baptisée APSYS(Alstom Performance SYStem). Aujourd’hui, ce
projet se justifie par une perte des bonnes habitue. De nouvelles lignes de

22
fl
fi
ALSTOM

production sont établies, le changement personnel et le changement

hiérarchique ont secoué les bases sans oublier la covid19.

Comment ?

Depuis le lancement de cette nouvelle stratégie AiM, Alstom VPF a recruté

plusieurs collaborateurs Alternant pour le projet APSYS. Je fais partie de ceux
que l'on a recrutés en alternance. Mon objectif vise à soutenir les lignes de
production vers l'excellence opérationnelle. Cet accompagnement repose sur
des normes APSYS, que nous aborderons dans ce chapitre.

PROBLÉMATIQUE AU REGARD DE LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

Depuis la hausse soudaine du nombre d'employés sur le site VPF(voir ch.

effectifs), les fondamentaux de l'outil APSYS (voir ch.APSYS) ont été oubliés.
Pour atteindre les objectifs ciblés en matière de qualité, coûts et délai il est
important de réinstaller les bases.

CONTEXTE ET ENJEUX

L’enjeu est comment mettre en place cette outil APSYS sur l’un des plus grand
sites de production ferroviaire de France?

Pour bien comprendre la démarche, il est important de contextualiser. Pour cela,

je vais vous présenter l’organisation amélioration continue VPF, la ligne de
production que je suis rattachée et les outils (APSYS).

L’AMÉLIORATION CONTINUE

L’organisation du service amélioration continue est structurée en trois niveaux :

le leader, les référents et les pilotes. (Cette organisation exclut l’organisation
hiérarchique)

23
ALSTOM

• Le Leader

• Coordonne les activités d’amélioration continue avec le support des

référents

• Les référents

• Connaissent les standards

• Sont en support des pilotes sur tous les scopes

• Suivent les plans d’actions

• Accompagnent les pilotes et les acteurs métiers de la ligne (coaching)

Sont présent en cas de difficultés

• Les pilotes

• Déroulent le plan d’action

• Partagent ses bonnes pratiques

• Communique son avancement

Gregory.k

24
ALSTOM

Au sein de cet organisme, je me retrouve entre le responsable de l'amélioration

continue et les pilotes.

L’ensemble des différents projets( ligne de production) a été réparti entre nous
les référents et les pilotes. Comme nous pouvons constaté, je suis responsable
de la ligne de production TTNG et Metro Lille.

Nous avons vu comment est organisé le service amélioration continue. Toutefois,

nous n’avons pas abordé la ligne de production. Nous allons nous intéresser à la
chaine MDL (uniquement pour faciliter l’explication).

LA LIGNE DE PRODUCTION MDL

Le projet Metro de Lille est un contrat signé entre ALSTOM et la MEL (M.. E.. L.. )
qui concerne la fourniture de 89 rames.

Le métro de Lille se compose de 4 voitures : MC1, T, M, MC2 qui forment

ensemble une rame.

Une voiture du Métro de Lille c’est :

• 1 châssis (Dessous de la voiture)

• 1 pavillon (Haut de la voiture)

• 8 faces (Côté de la voiture)

• 2 Bogies (Roue de la voiture)

25
ALSTOM

Tous les composants sont assemblés dans la salle A24 Est des ateliers VPF. .Voir
sur l’image ci-dessous:
Plan d’Alstom VPF et l’atelier MDL 24 Est

Sur 89 rames à livrer, il reste 22 rames à construire soit un totale de 88 voitures.

Voici un macro-processus de production des voitures MDL :

La construction d’un véhicule MDL, nécessite un Takt-time de six jours avec peu
plus de 10 stations. Dans l’atelier A24 Est, nous avons les postes de VAEP061 à
VAFETA.

26
ALSTOM

SITUATION INITIALE DE LA LIGNE MDL

Quelle était la situation initiale de la ligne MDL par rapport aux standards
APSYS(voir ch APSYS)?

A mon arrivé sur la ligne MDL, il y avait une seule cheffe de ligne et un EPU
manager (voir unité élémentaire de production) 3 teams leader et les
compagnons.

La cheffe de ligne animée une réunion par jour avec ses équipes. Il faut savoir le
poste VAE061 et VAE071 est réalisé par un sous-traitant Alstom qui est DAHER.
DAHER a participé à cette réunion.

L'EPU et le TL n'avaient pas de tableau, n'ont pas organisé de réunions le matin

et n'ont pas suivaient pas les indicateurs.

Toutefois, il a fallu les amener à suivre la norme APSYS que nous verrons au
chapitre suivant.

APSYS

APSYS est un plan de progrès pour la normalisation des sites de production et

l'amélioration du rendement industriel chez Alstom.

L'objectif est de réaliser les performances souhaitées en termes de Sécurité,

Qualité, Coût et Délai (SQCD). Sur la base des principes du Lean Manufacturing,
APSYS entend mettre en œuvre de manière durable et efficace un système de
production commun à toutes les usines d’Alstom.

27
ALSTOM

Inspirée de la maison du Lean développé par TOYOTA avec son modèle TPS,
Toyota Production System.

APSYS permet la mise en œuvre d'outils visant à :

• Eliminer les gaspillages

• Tirer les flux en produisant en juste à temps

• Rendre les problèmes visibles

• Construire des standards sur les meilleures pratiques

• Permettre d’être acteur de l’amélioration continue.

Cette maison se construit par la fondation, les piliers et le toit. Il faut

approximativement 9 mois pour construire l’ensemble du modèle sur une ligne
de production. Dans le cadre de mon projet, je vais vous présenter la partie
« STABILITITE OPÉRATIONNELLE » soit les fondations de la maison. Et en
particulier sur le « Visual Management », « Standard Work » et le « 5S ».

28
ALSTOM

Quelques exemples de standard APSYS :

Standard Work

Standard 1 : Structure hiérarchique

Structure hiérarchique d’une ligne de
Voici un exemple de travail standard sur la production

structure hiérarchique.

En effet une ligne de production est

hiérarchisée en différentes échelles. De
l’opérateur au chef de ligne.

Une chaine de production comme MDL va

être découpée en plusieurs EPU
(Elementary Production Unit ou Unité
Elémentaire de production) subordonné
par un chef de ligne. Un EPU manager en
charge est responsable d’environ 25
personnes. A l’intérieur de ces Unités élémentaires de production on retrouve
des équipes autonomes composées de 4 à 8 opérateurs et chaque équipe
autonome est drivé par un Team Leader.

Contrairement à l’EPU manager, le team Leader n’as pas de lien hiérarchique

avec son équipe. Il fait partie de l'équipe autonome 80% de son temps les 20%
restants sont dédiés à sa mission de chef d’équipe.

L’équipe autonome s’appuie sur son Team Leader pour traiter les variabilités des
procédés de son périmètre et faciliter leur résolution. Chaque équipe autonome
est répartie sur un, deux ou trois station de travail. L’EPU manager est
responsable des résultats SQCD.

La mise en place de cette hiérarchie doit permettre de favoriser la délégation et

la confiance entre les différents membres d’une ligne de production tout en

29
ALSTOM

responsabilisant les opérateurs et en valorisant la performance d’une équipe

plutôt que l’individualisme.

Standard 2 : Gouvernance

L'animation réunion se fait au moins une fois par jour pendant les différents
rituels quotidiens permettant de gravir les points de blocage :

Remontée des points

bloquants La réunion 5 min Team Leader : L’équipe autonome
identifie les points bloquants. Après leur analyse en
SCQCDP ils met un plan d’action sur les problèmes
qu’elle peut résoudre à son niveau.

La réunion 5 min EPU : Les team Leader des

différentes équipes autonomes communiquent les
points bloquants à l’EPU manager qui met en place un
plan d’action à son échelle et évolue la performance
de son unité de production.

Morning Meeting (Réunion de Ligne) : Les EPU managers remontent les

points toujours bloquants au chef de ligne et aux fonctions supports. Les points
y sont traités, sont classés en Andon 1. Lors de cette réunion, le chef de ligne
fait également un point sur l’avancement de sa chaîne en fonction du respect
des objectifs des indicateurs du SQCDP des différents EPU.

Management visuel

Les tableaux de suivi ont pour rôle d’être un support afin d’animer et de
visualiser des informations clés. L’objectif étant de garantir l’évolution de la
productivité de la ligne. Les tableaux de suivi APSYS doivent être situés dans
l'espace de travail de l'équipe dans une zone visible pour tous et accessible.

30
ALSTOM

Ainsi on retrouve trois types de tableaux suivis qui permettent l’animation des
points importants de chaque équipe à leur échelle :

Le tableau Equipe Autonome (couleur bleue) : Il permet le support de

l’évaluation de la performance de l’équipe autonome à J-1 selon les indicateurs
du SQCDP (Sécurité, Qualité, Coûts, Délais et Présentéisme) il est également le
support pour le passage de consigne à l’équipe suivante.

Tableau Team Leader ou Équipe Autonome

Le tableau EPU (couleur jaune) : permet également d’animer la performance

de l’EPU à J-1 mais aussi le suivi des compétences de l’équipe et l’amélioration
continue. Dans cette dernière partie on retrouve par exemple le plan d’actions
d’amélioration ou encore le QRQC du mois.

31
ALSTOM

Le tableau Chef de Ligne (couleur verte) : Permet de disposer d’une vue

globale sur la chaîne de production (quelle voiture à quel poste) ainsi que l’état
d’avancement de la ligne.

Les indicateurs SQCDP font partie de la gestion visuelle et peuvent être

facilement interprétés grâce à un code couleur binaire : le vert signifie la cible
atteinte et le rouge signifie le contraire.

Exemple d’indicateur :

Coût C :

L’indicateur Coût est défini par l’efficience :

Cet indicateur vous permet de surveiller quotidiennement la productivité de

votre équipe en examinant le travail accompli et en repérant les pertes.

L’objectif de l’efficience est défini selon la maturité de la ligne de production.

32
ALSTOM

Nous avons examiné la méthode et les outils APSYS, la chaîne de fabrication et

les enjeux. Dans le chapitre suivant, nous nous intéresserons à la mise en œuvre
des outils APSYS sur la ligne de production MDL vu précédemment en utilisant
la méthode de gestion de projet.

DÉPLOIEMENT DES PROJETS

PROJET 1 : MONTÉE EN COMPÉTENCES DES LIGNES DE
PRODUCTION

Mon premier projet est de soutenir les chaînes de production dans leur quête
d'excellence opérationnelle.C’est-à-dire mettre en place les différents outils
facilitant à la production au suivi de leur performance en appliquant les bonnes
pratiques et être acteur de changement.

Pour effectuer ce déploiement, APSYS (voir) constitue la base et la norme à

respecter. Voyons comment j'ai mis en place les fondations de l'outil APSYS : le
visuel management et les réunions du matin. Mon plan est structuré ainsi :

Étude FARE 34
Le projet 37

33
 ALSTOM

Dé nition des périmètres 38

Analyse du besoin 41
Planning de déploiement 44
Étude des coûts et rentabilité 45
Analyse socio-organisationnelle et managériale 48
Communication Formation et Suivi 50
Déploiement évaluation et réajustement 52
Dif cultés rencontrées, amélioration et perspectives 54

ÉTUDE FARE

Comme dans tous les projets, il est important de réaliser une étude de faisabilité
avant de lancer le processus. L'outil FARE est une excellente méthode à quatre
étapes pour déterminer si le projet est réalisable, acceptable, rentable et
efficient.

En ce qui me concerne, le management visuel ou l’accompagnement des lignes

de production vers l’excellence opérationnelle nécessite pas de mettre en place
une étude de faisabilité pour les raisons suivantes :

• il s'agit d'une approche Lean top/down.

• Il n'y a pas de substitution pour la gestion visuelle, alors il n'est pas

possible de comparer le management visuelle avec toute autre solution.
(Méthode FARE inapplicable)

• Le projet correspond au problème, c'est-à-dire la reconstruction des

bases de production.

Cependant, sans se comparer à d'autres solutions, le projet est:

34
fi
fi
ALSTOM

FAISABLE

Ressources :

Le projet est faisable parce que nous avons les ressources nécessaires pour le
mener à bien. Un alternant est rattachée à la ligne pour suivre ce qui se passe en
direct. Et puis, il y a moi pour gérer la démarche, le déploiement et s’assurer
que tout ce déroulement correctement sur la ligne MDL.

Nous avons également une équipe (action progrès), avec deux personnes qui
peuvent nous aider dans les démarches d’amélioration continue. (Montage de
tableau, fixation, création du support …)

Technicité :

Ce déploiement n'exige pas de connaissances techniques pour être mis en

place.

Moyens :

Pour mettre en place un management visuel, il est nécessaire d'avoir des

équipements (tableaux, trilogie, indicateurs, ...).Pour ces matériaux, je peux faire
de la récupération d'équipements non utilisés sur d'autres lignes de production.
Dans le cas contraire, Alstom me permet d'effectuer des commandes si
nécessaire. (Pas de budget défini)(Chaque commande impacte le budget MDL).

Délai :

Le projet a démarré fin 2021 et n'a pas de date de fin car il suit une continuité
d'outil selon APSYS. Cependant, j’ai compté entre 2 à 3 mois pour le
déploiement en prenant en compte les commandes.

Matières :

35
ALSTOM

Dans le cadre de ce déploiement, nous avons une liste de modèles à utiliser

pour mettre en œuvre le projet de MDL.

ACCEPTABLE

Le management visuel et la routine morning ne sont pas forcément acceptés par

tous. Cependant, nous avons la chef de ligne sur le projet qui est preneuse de
nouvelle solution qui aide la ligne atteindre leur objectif. Dans ce processus,
notre rôle est de faire accepter le projet par tous et de faire en sorte qu'il
intéresse tout le monde et que les indicateurs et les réunions du matin son
réalisées.

RENTABLE

Le projet requiert un investissement de matériaux et de ressources. Cet

investissement demeure minime et portera ses fruits à long terme.(Voir
rentabilité dans la partie déploiement)

Pour un projet de management visuel, il faut compter environ 8 % à 10 % de

productivité (voir annexe 1 économie Lean) supplémentaire. En extrayant les
données du MES d’Alstom (AOS), au mois d’octobre 2021(un mois avant le
déploiement du management visuel) (filtre sur les dates planifiées) on obtient
une efficience de : 1,64. J’ai décomposé cette efficience par sa formule initiale
(voir formule efficience) afin de récupérer les temps de production total du mois
d’octobre 2021 (temps de production réel) ont obtient un temps passé de : 1
896 heures. (Grille des temps EPUs MDL en pièce jointe)

Si on enlève ces 10 % (selon référentiel) sur le temps passé on obtient : 1 706,76

heures. Par conséquent, une nouvelle efficience de 1,48.

L’objectif est d’arriver à atteindre une efficience de 1,48.

EFFICACE

36
ALSTOM

Les outils mis en place (management visuel et routine morning) sont

utilisables dès que les gens sont formés. Il sont efficace mais donne du
résultat sur du long terme.

Go
Avant-Projet Décision Projet

NoGo
Abandon

Pour conclure, le projet est SMART et réalisable parce qu'on a les ressources, les
moyens, le matériel nécessaires. Avec un peu de gestion du changement, tout le
monde peut accepter le projet. Il sera profitable parce que l'investissement est
mineur et il est efficace parce que immédiatement déployé il pourrait être
utilisé.

Il a été question du concept FARE.Nous commençons maintenant la mise en

œuvre du projet avec l’outil DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve,
Control).

LE PROJET
Comme indiqué précédemment, le projet concerne l'implémentation des
fondamentaux APSYS. Définissons l’objectif SMART :

Spécifique : Comment réaliser les fondations d’APSYS ? Le management visuel,

la conduite de changement pour l’utilisation des tableaux et Dashboard, une
rituel quotidienne dans le suivi des objectifs sur la ligne MDL.

37
ALSTOM

Mesurable : Pour réaliser les fondations APSYS il faut que la ligne MDL atteint un
(reste à faire) RAF <10%, une quantité de manquants pièces <70, le seuil de
points ouverts qualité au poste départ client <20.

Mais pour atteindre ce but, toutes les conditions de la fondation d'APSYS

doivent être remplies. Mon projet de management visuel et de gestion du
changement, 5S, ne constitue qu'une partie de la base. Par conséquent, je ne
compte pas sur ces valeurs pour assurer la réussite de ce projet.

En gestion visuelle, la cheffe de ligne, EPU et team Leader disposent de tous les
indicateurs nécessaires, et qu'ils sont remplis tous les jours, mon projet est
atteint.

Atteignable, Réaliste et temporelle : Oui le projet est atteignable en temps,

moyen et technicité, il est réaliste car le coût est mineur (voir méthode FARE)

DÉFINITION DES PÉRIMÈTRES

D’abord, la zone d’intervention se délimite à l’atelier Hall A24 Est (voir plan
d’usine). Sur la ligne de production « Métro de Lille » dispose de deux
entreprises qui travaillent en collaboration. Daher un sous-traitant qui réalise
l’assemblage électrique des sous-châssis et Alstom.

Voici la liste des stations de travail sur MDL avec leur responsable

Poste Responsable Emplacement

Poste VAE061 Daher Hall A24 EST
Poste VAE071 Daher Hall A24 EST
Poste VAE081 Daher Hall A24 EST

38
ALSTOM

VAEP11 Alstom Hall A24 EST

VAF211 Alstom Hall A24 EST
Poste VAF9221 Alstom Hall A24 EST
Poste VAF241 Alstom Hall A24 EST
Poste VAF251 Alstom Hall A24 EST
Poste VAFMAB Alstom Hall A24 EST
Poste VAFETA Alstom Hall A24 EST
Poste PC09 Alstom HALL ESSAI
Poste VAFPEL Alstom HALL ESSAI

Ci-dessus, on identifie les diverses stations de la ligne. Les champs colorés

correspondent à la zone d'action pour le déploiement du management visuel
défini avec les équipes MDL. Daher, en sa qualité de sous-traitant, ne sera pas
directement impliqué dans la gestion visuelle. Toutefois, ils doivent respecter
leurs propres indicateurs et afficher un indicateur de contrôle de sécurité.

Ensuite, il était important de définir les personnes avec qui je devrais travailler.

Ci-dessous un tableau qui référence toutes les personnes des zones identifiées
du tableau ci-dessus. Cela comprend les compagnons, agents maitrises (EPU) et
la chef de ligne.

L’équipe de production du métro de Lille se compose de :

• 1 chef de ligne

• 2 Manager EPU

• 4 Teams Leaders

• 16 Compagnons

39
ALSTOM

EQUIPES MDL
Pilote Equipe Equipe 2 Equipe 3 Equipe 4
Team leader Greg AGEZ BENJAMIN LEMOUIS VENANCIO FREDERICO
Compagnons Joris ALLUNI Alexandre DELGUSTE Sylvain Druesne
Compagnons Rachid SAIDI Samuel BONATO KECHBAR Kevin
Compagnons ARNAUD CARPENTIER BRAHIM BABOU Didier Malicet
Compagnons STEEVEN BACOUET
EPU Jeremy DEFONTAINE Edouard BOUTEZ
Chef de ligne Marie B

L’organigramme de la ligne

Enfin, la délimitation de mon déploiement s’arrête avec les fonctions supports.

Ce sont les services à impliquer dans la démarche de management visuel. Ci-
dessous les différents services et personnes identifiés.

Qualité Malika , SLAMA Zouhaier

Industrialisa on Cédric GIVAIS
Méthodiste
Log B.Marine

Nous avons identifié les zones, postes, services et personnes qui sont dans le
périmètre du projet. Néanmoins, notre identification ne s’est pas encore
intéressée aux besoins. Dorénavant, nous allons étudier les moyens et les
besoins.

40
ti
ALSTOM

ANALYSE DU BESOIN

Pour mettre en œuvre cette gestion visuelle, il a fallu déterminer la quantité

d'équipement selon les niveaux de réunions (voir gouvernance APSYS).

Voici un extrait de la liste des besoins en management visuel :

Comme nous l’avons vue dans le sous-chapitre précédent, sur la ligne MDL nous
avons 4 Teams Leader soit un besoin de 4 tableaux TL et 4 QualiPoste. Nous
avons 2 EPU soit un besoin de 2 tableaux EPU et une chef de ligne soit un

41
ALSTOM

tableau de ligne. Chaque équipement du tableau ci-dessus dispose d’une

référence standard pour tous les projets.

Avant de réaliser les commandes nécessaires, il existait déjà des équipements

sur la ligne MDL. J'ai réalisé un inventaire, ci-dessous un extrait (les zones vertes
étaient en rouge au début du déploiement) :

SUIVI DÉPLOIEMENT MANAGEMENT

VISUEL MANUFACTURING
Tablea KPIs Commentair
HAL AFFAIR ZON Responsabl KPIs
PILOTE u en es / points
L E E e à jour
en plac durs
LIGN Marie OK OK OK
BALLIGAND
E
EPU Edouard En En
OK
1 BOUTEZ cour cours
Ultrech
EPU Jeremy
OK OK En A venir
Terrenc DEFONTAINE
A24 2 cours
MDL e&
EA 1
Jean-Michel
OK OK En
Est IMIZE PAMART cours
Jason EA 2 Gregory Agez OK OK OK
EA 3 Benjamin OK OK En
LEMOUIS cours
Frederico OK OK OK
EA 4 Venancio

L’inventaire passe aussi par les documents à afficher. Ci-dessous un tableau qui
référence tous les documents manquants et qui étaient à afficher.

42
 ALSTOM

Tableau de réajustement des documentations ou de mise à jour.

Documents manquants Date 06/12/20

21

Documents EA4 EA3 EA2 EA1 Total

Doc/É que e 1 1 1 1 4
EA N° 4 1 1
EHS 1 1 2
PRÉSENTÉISME 1 1 1 3
NOTE DU JOUR 1 1 1 3
QUALITÉ 1 1
COÛT 1 1
DÉLAI 1 1
ÉQUIPE AUTONOME 1 1 1 3
5S/RÉGLE A TENIR PROPRE 1 1 1 3
0
0
0
QUALIPOSTE 1 1 2
IGP 1 1 2
SECURITÉ 1 1 2
TOUR EHS 5S 1 1 2
AFFICHAGE LIBRE 1 1 2
0
0
Support magné que pivot 1 1 2
Support magné que pivot 1 1 2
Support magné que pivot 1 1 2

43
ti
tt
ti
ti
ti
ALSTOM

Dans cette deuxième partie, nous avons vu l’inventaire des équipements pour
réaliser les commandes. Cependant, nous n'avons pas mis l'accent sur les
différentes étapes de la mise en œuvre.Nous allons maintenant voir le planning
de déploiement.

PLANNING DE DÉPLOIEMENT

Ci-dessous le planning prévisionnel de déploiement avec les différentes étapes

de mise en place du management visuel. Ce qu’il faut retenir :

• Le déploiement a été lancé la semaine 48 de l’année 2021.

• Devrais se terminer à la semaine 6. (L’objectif n’a pas été atteint)

Je n’ai pas réalisé de planning réel pour comparer les temps d’écart. Ce qu’il
faut savoir, c’est que l’objectif de délai de la mise en place des équipements et
KPI ont été respectés. Cependant, la formation et la conduite de changement
ont été plus compliquées car au départ du chantier, MDL avait qu’un seul EPU-

44
 ALSTOM

qui géraient l’ensemble de l’équipe de production. C’était un choix de l’équipe

de démarrer plus tard que la date initiale après l’arrivée du deuxième EPU.

Nous nous sommons intéressés au planning prévisionnel du projet. Toutefois,

nous n’avons pas abordé aux différents coûts et rentabilités du projet. Nous
allons maintenant voir quel était l’investissement nécessaire et quel est son
retour sur investissement.

ÉTUDE DES COÛTS ET RENTABILITÉ

Pour mettre en place ce projet, il a fallu environ 7 460€ de matériels et de

moyens. Ci-dessous les détails des équipements et moyens.

Tableau des besoins

BUDGET PRÉVISIONNEL MANAGEMENT VISUEL

QUAN POURQ
QUOI QUI D OU COMMENT UOI
Fondamentaux APSYS Jason & Janv. TTNG/ Moyen,
ges on alterna Mars MDL ressources…
Management visuel
Nbr de poste TL : 8 EPU : 2 Ligne : 2

Besoins moyens Qté Prix €/u Total en €

Tableau EPU 3 189 567
Tableau Ligne 240 cm x 120 cm 2 189 378
Tableau TL 120 cm x 90 cm 8 51 408
QUALIPOSTE 964 x 500 x 1700 mm 4 430 1720
PRODOC bleu A4 80 10 800

45
ti
ALSTOM

Données
Coût horaire apprenti 12
Coût horaire technicien AMCO 40
Nbr TL TTNG 4
Nbr TL MDL 4
Nbr EPU TTNG 1
Nbr EPU MDL 2
Nbr Chef TTNG 1
Nbr Chef MDL 1
COÛT TOTAL PREVISIONNEL 7 459,61 €

PRODOC jaune A4 27 8 216

PRODOC Jaune A3 4 15 60
PRODOC vert A4 20 8 160
PRODOC vert A3 2 15 30
Classeur jaune/Vert pivot 2 37 74
Lot de 4 feutres couleur 12 10 120
Brosse magnétiques tableaux 12 10 120
Support feutre 12 12 144
Impression couleur 171,6 0,8 137,28
Support A3 gris 3 3 9
Film plastique A4/A3 171,6 2,77 475,332
Classeur magnétique bleu 8 60 480
Scotch bleu 12 15 180
Scotch jaune 3 15 45
Scotch vert 8 15 120
Rouleaux magnétiques 10 12 120
Total 6363,612

Tableau des temps d’interventions et ses coûts

46
ALSTOM

Planification & mise en place

Nbr
Besoins ressources heure Coût
Planification (2h) 4 48
Préparation (Compléter, imp., plastification, placer)
13h environ 4 min par feuille 13 156
Etude prévisionnelle budgétaire (4h) 4 48
Déploiement suivi des EPU TL (20h) 20 240
Montage tableau QUALIPOSTE (1h*4 4 48
Fabrication trilogi tableau (1h*3) +(1h*2) +(1h*8) 13 520
Formation TL (1h) 1 12
Formation EPU (1h) 1 12
Formation Chef de ligne (1h) 1 12
TOTAL 61 1096

Quel est le ROI de cette investissement management visuel et conduite de

changement ?

Le ROI est estimé à : 530% pour 7459 investi et 47 020 de gain.

Nous avons une efficience de 1,62 en février 2022 contre 1,64 en octobre 2021.
Soit une réduction de 2% réel ce qui correspond à 47 020€. (Voir Excel temps
méthode et réel MDL PJ)

Comment est calculé le ROI?

47
ALSTOM

En estiment un coût horaire à 62€ et environ 20 personnes qui travaillent sur la

ligne MDL. Sur le mois d’octobre le coûts total s’élève à 2 351 000
euros(62€*20pers*1896h). 2 351 000 x 2% gain réel égale à 47 020€.

Le gain de 2 % ou 47 020 € n'est pas représentatif pour ce management

visuel.Parce qu'il ne nous dit pas avec certitude que nous avons été
bénéficiaires.Que nous utilisons l’indicateur coût(efficience), délai, qualité le
management visuel est difficilement chiffrable. Cependant, elle présente ses
avantages:

• Facilité l’échange entre la production et les fonctions supports

• Remonter les problèmes
• Suivre les points
• Prendre le temps de réaliser du MRP…

Il s’agit ici des fondations d’APSYS, le but prochain est d’atteindre des objectifs
datés et chiffrés. Tel qu'un reste à faire (RAF) <10%, des manquants <70, nombre
de points qualité avant départ client à <20 et des encours standards respecte.

ANALYSE SOCIO-ORGANISATIONNELLE ET MANAGÉRIALE

Avant de passer au déploiement des différents outils du management visuel, il

est essentiel de mettre en évidence les points bloquants. Cela permettra de
mettre en place des leviers d’actions de nature organisationnelle ou
managériale. L’objectif est d’adapter la communication et faire évoluer le
comportement et les pratiques.

48
ALSTOM

Mon analyse reste entièrement subjective. La position des personnes n’est pas
figée dans le temps, ils évoluent selon plusieurs facteurs.

D’abord, dans cette analyse, on a la chef de ligne qui se positionne entre « Pas
d’avis, de position personnelle » et prend des initiatives si elle n’est pas seule.
Cette position est un atout influent d’une part pour sa fonction chef de ligne et
d’une autre pour sa position engagée face à ses différents projets à mettre en
place. L’idée est de l’utiliser comme sponsor au projet et de passer la
communication avec son équipe.

Ensuite, nous avons le groupe passif comme les fonctions supports, ils n’ont pas
été pas très visible et ni très bruyant. Dans cette situation, il était préférable de
faire une simple communication en étant transparent, honnête et juste (voir ch.).
Contrairement à l’équipe et l’EPU qui était hésitant.

49
ALSTOM

Pour conclure cette analyse, l’ensemble de l’équipe se positionne entre

« chercher l’accord » ne prend pas d’initiative ou prend des initiatives. Ils ne se
révoltent pas et ne sont pas opposants au projet. Cela s’explique, d’une part que
le projet MDL est composé majoritairement de jeunes entre 25 et 40 ans.
Certaines sont en sortie d’étude. Ils ont eu très probablement reçu une
formation sur le Lean management. D’autre part, sur MDL, nous avons quelques
personnes clef, avec un état d’esprit managérialement persuasif ce qui motive
les autres à suivre.

De plus, Alstom communique beaucoup sur les projets APSYS. La méthode est
généralement connue par tous et fait foi lorsqu’on parle d’un outil dérivé
d’APSYS.

Cette analyse, me permet d’adapter ma communication et ma stratégie de

déploiement. Ma stratégie est :

- M’appuyer sur la chef de ligne pour chaque nouvel outil mise en place.
C’est-à-dire, par exemple : utiliser la chef de ligne comme sponsor dans chaque
échange avec l’EPU. Mettre l’EPU, la chef de ligne et les teams Leader dans des
réunions communes.

- Communiquer avec les fonctions supports après avoir établi les bases
avec la production.

- Pour assurer cette stratégie de conduite de changement, j’ai utilisé la

méthode Unfreeze change et refreeze (voir).

COMMUNICATION FORMATION ET SUIVI

La communication est la base de cette conduite de changement. Pour cela,
comme présenter précédemment j’utilise la méthode de Kurt Lewin’s.

50
ALSTOM

D’abord, unfreeze j’ai préparé le changement par la mise en place d’une

réunion de communication. Dans cette réunion, j’ai prévu :

Un PowerPoint (voir annexe) détaillant la situation initiale avec ses avantages et

inconvénients et la nouvelle méthode avec les avantages qu’ils peuvent en
bénéficier.

Ensuite, pour le changement (Change) j’ai mis en place une formation pour
chaque acteur afin d’utiliser la nouvelle méthode (Réunion TL, Réunion
Marguerite, Réunion ligne). La formation s’est déroulée à la prise de poste à
7h41 devant leur tableau et les KPIs installés pour eux. Pour les aider à suivre
facilement la méthode, j’ai créé une fiche A4 détaillant les étapes de
remplissage (voir annexe standard management visuel).

Enfin, pour terminer avec le refreeze et maintenir le changement j’ai mis en

place un suivi quotidien pendant 3 à 4 semaines à chaque prise de poste.

Nous avons abordé la méthode de communication et le style de conduite de

changement. Toutefois, nous ne nous sommes pas intéressées à son

51
ALSTOM

évolution.Nous allons nous intéresser au déploiement l’évaluation et le

réajustement des actions mentionné dans cette partie.

DÉPLOIEMENT ÉVALUATION ET RÉAJUSTEMENT

Tout d'abord, au lancement du projet de management visuel et de conduite du

changement, nous avons préparé (moi et terrence) les templates nécessaires
(voir management visuel). Chaque template était réadapté en fonction de
l’effectif du poste ou type de poste… . et plastifié si c’était nécessaire.

Puis, nous avons positionné les tableaux avec les modèles sur les zones visibles
et adaptées selon le périmètre du chef d'équipe ou de l’EPU.

À l’issue ce déploiement nous avons lancé une réunion de communication ( voir

communication) avec la chef de ligne Marie. B, l’EPU Édouard.B et les 3 teams
leader. Cette la communication nous a permis de commencer les réunions
matinales tout en ayant l'appui des chefs.

Par la suite, nous avons lancé les réunions des chefs d'équipe pendant plusieurs
semaines pendant que le nouvel EPU était recruté(voir situation INITIALE ligne
MDL) et ajusté en ligne.

Lorsque les réunions TL étaient lancées, tous les matins à 7h41 ont participé à
chaque réunion pour former et accompagner les TL à utiliser les tableaux et les
indicateurs. Par la même occasion, on profitait pour mettre à jour les modèles.

L’arrivée du deuxième EPU nous a permis de déclencher les formations et les

routines marguerites.

Quelques semaines plus tard, on a eu quelques absences.En particulier les

fonctions support. L'identification de cette absence a été rendue possible par la

52
ALSTOM

feuille de présence qui faisait partie de la tableau EPU. L'EPU a joué le jeu et a
signalé en rouge les personnes qui n'était pas présent à ces réunions.

Pour résoudre le problème, au bout de quelques semaines, je suis allé service

après service pour demander à participer aux diverses rencontres. Mon
approche a fonctionné le lendemain et la feuille de présence est passée du
rouge au vert du jour au lendemain.(L’EPU m’a remercier la démarche).

Voici quelques exemples de tableaux mis en place :

Tableau TL & Equipe autonome 2

Les tableaux sont suivis en SQDCP pour

les teams leader

Tableau EPU 2

Les tableaux sont suivis

en SQDCP pour l’EPU
manager

53
ALSTOM

DIFFICULTÉS RENCONTRÉES, AMÉLIORATION ET PERSPECTIVES

La difficulté rencontré lors de la mise en place du management visuel est de

faire vivre les indicateurs au quotidiens. L’équipe n’a pas demandé à travailler
avec ces outils on les a imposés. Ce qui implique un travail important dans la
culture du changement. Aujourd’hui, je rencontre encore des tableaux non suivi
selon les attentes du standard APSYS.

Les prochaines actions que je ferais pour que les indicateurs sont rempli(durant
la deuxième étape de la fondation APSYS = 5S), il s'agit de ré-expliquer la
valeur d'utiliser le SQDCP et les autres indicateurs. Établir une culture de
vérification par le supérieur hiérarchique et les responsables des tableaux pour
surveiller l'achèvement.

PROJET 2 : ACCOMPAGNEMENT DES LIGNES DE PRODUCTION

DANS L’APPROPRIATION DU NOUVEAU SYSTÈME D’INFORMATION
MES

Alstom a adopté système MES appelé AOS, pour Alstom Operating System, à été
déployé sur le site de Alstom Valenciennes Petite Forêt à la fin du mois de
février 2021. Le système doit permettre de faciliter la remontée d’information
liée aux activités de montage telles que le reste à faire sur une voiture on encore
le nombre d’aléa apparu. Les nouvelles fonctionnalités qu’apporte ce logiciel
impliquent un changement dans la manière de travailler pour ses différents
utilisateurs que ce soient les opérateurs, les managers de production ou encore
les fonctions supports. A l’aide de ces données, AOS doit apporter à la
production un support afin de faciliter le pilotage de l’activité des ateliers de
fabrication.

54
ALSTOM

Mon rôle était d’accompagner à l’utilisation de cette nouvelle outil.

- Formation sur l’utilisation

- Préparation des outils à l’utilisation (tablette, écran…)

- Impliquer le service EHS(Environnement Hygiène Sécurité) à l’utilisation

d’AOS, (le projet est en cours de déploiement)

Voici une extraction des avis des personnes formés à l’utilisation de cette outil.

Les évals à chaud de chaque formation depuis septembre 2021 :

AO INITI 08-sept Les supports, formateur prend le temps de bien faire

S ALE comprendre les choses
AO INITI 08-sept Bon formateur
S ALE
AO INITI 01-oct Le formateur
S ALE
AO INITI 06- Vraiment pro et sympa
S ALE oct.-21
AO INITI 29- Démonstration en direct avec le logiciel
S ALE oct.-21
AO INITI 03- Beaucoup d’info pratique
S ALE nov.-21
AO INITI 26- Bon formateur
S ALE nov.-21
AO INITI 17- Très bonnes explications
S ALE déc.-21
AO INITI 04- Formation utile
S ALE janv.-22
AO INITI 14- Bon formateur
S ALE janv.-22
AO INITI 14- Formateur très cool, très compètent, cordial
S ALE janv.-22
AO INITI 14- Formateur
S ALE janv.-22
AO INITI 21- Très bonnes explications
S ALE janv.-22

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ALSTOM

AO INITI 28- Explicatif

S ALE janv.-22
AO INITI 28- Bonne explication d AOS
S ALE janv.-22
AO INITI 04- Très bonne compréhension de la formation, formateur
S ALE févr.-22 très compréhensif
AO INITI 08- Bonnes explications
S ALE févr.-22
AO INITI 18- Équipe pédagogique infrastructure
S ALE févr.-22
AO INITI 18- Bonne formation mais un peu courte
S ALE févr.-22
AO INITI 25- Nécessaire pour la mise en poste
S ALE févr.-22
AO INITI 04- Bonne explication
S ALE mars-22
AO INITI 04- AOS n'est pas adapter pour les essais, lors du
S ALE mars-22 déroulement des tests nous utilisons AUTOFIE/TEST
TRACER, nous travaillons sur une rame et non un vé
ou sous ensemble a un même poste dé ni
AO INITI 15- Formatrice au top
S ALE mars-22
AO INITI 15- Enrichissant
S ALE mars-22
AO INITI 16- Échanges, informations
S ALE mars-22
AO INITI 16- Dynamique, clair, formation enrichissante
S ALE mars-22
AO INITI 18- Formateur pédagogue
S ALE mars-22

PROJET 3 : METTRE EN PLACE UN SYSTÈME DE DEMANDE

D’OUTILLAGES POUR LES NOUVEAUX ARRIVANTS

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fi
ALSTOM

Contexte : Depuis l'essor d'Alstom, le site VPF est entré dans une vague de
recrutement accrue. Les demandes de ressources se produit lorsque le
calendrier de production est modifié. Pour ces nouveaux arrivant sur les lieux ils
devraient être équipés d'EPIs et d'outils. Selon le profil, ils auront besoin soit
caisses d'outils électriques, garnisseurs, de tuyauteurs ou de soudeurs.

Problématique : Les demandes de boites à outils sont faites par courriel et sont
demandées la veille pour le lendemain. Le problème qui se pose est que
l'équipe chargée de la préparation de ces caisses ne peut pas gérer toutes les
demandes à temps. Et ils sont confrontés à des difficultés dans la gestion de
leur courrier et de leurs stocks.

Solution : Plusieurs solutions ont été testé.

• Excel
• Anticiper les demandes avec la boîte d’intérim (Randstad) attaché au site VPF
• Récupérer les demandes d’entrée avec le centre de formation Alstom

Excel : Voici un exemple d'outil Excel que j'ai conçu pour la gestion des caisses
à outils, mais qui était trop compliqué à utiliser et peu évolutif. Par exemple
impossible d'ajouter un nouveau projet comme celui du GPE.

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ALSTOM

Formulaire de demande
de caisses
Consulter les demandes de
caisses

Possibilité de faire une demande de boîte à outils depuis cette fenêtre avec une
attente d'au moins un mois (temps nécessaire pour commander des caisses).
L'outil permet également de gérer un stock minimum et maximum et d'envoyer
la quantité à commander automatiquement sans devoir en calculer le besoin.

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1 2

1 : Correspond à un délai d'approvisionnement, elle permet d'anticiper

davantage le stock minimum.2 : Indique le nombre de caisses demandées.3 :
Possibilité de voir les ordres en vigueur et de les modifier au besoin.4 : Passer
commande une fois le stock minimum atteint.

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ALSTOM

CONCLUSION

Pour conclure, nous avons vu les principaux projets que j'ai réalisés au sein
d'Alstom VPF.Le management visuel, la conduite de changement avec les
différentes réunions matinales.

Pour le management visuel nous mis en place de nouveau moyen de suivi de la

performance sur la ligne MDL & TTNG(pour TTNG sujet non présenté dans ce
rapport). Tous les chefs d'équipe où EPU ont maintenant les moyens de
surveiller leurs objectifs de production. Nous avons également instauré une
routine matinale de réunion. Réunion TL à 7h41, Réunion Marguerite à 8h et
réunion de ligne a 8h30. Ses différentes routines sont bien respectées.
Cependant, les réunions sont encore trop longues et après quelques semaines
de non-accompagnés certains indicateurs ne sont pas remplis.

Les prochaines mesures consisteront à établir une culture de vérification par le

hiérarchique(cheffe de ligne).Dans ce point, chaque personne responsable des
tableau devra participer au tour terrain.Cela permettrait que les responsables
aient des plans d’action venant du chef de ligne.

Le projet de management visuel est donc la fondation d’APSYS. Cela nous coûte
environ 7 459 euros. Il s'agit d'une méthode pour faciliter la communication,
transmettre les problèmes aux échelons supérieurs et régler les problèmes. Le
projet est difficile à évaluer quant à sa rentabilité.Elle sera rentable à long
terme, mais on espère obtenir un rendement de 1,48 pour justifier la rentabilité
de ce projet.

La prochaine étape du management visuel et du changement est le déploiement

d'un chantier ou d'une routine 5s (organiser le poste en 5 étapes) sur MDL.
Continuez ensuite les autres étapes APSYS jusqu'à atteindre le toit de la maison
APSYS.

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Chez Alstom VPF, j’ai réalisé d’autre projet :

- mise en place d’un outil informatique permettant la gestion des demandes

caisses à outils,

- un outil de gestion des demandes d’intervention (Type GMAO). Suivi et soutien

de l'avancement déménagement de l'équipe d'action.

- Formation, gestion des tâches des demandes concernant AOS.

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ABRÉVIATIONS
EMPIEO Expert en Management de Projets et en Excellence
Opérationnelle
SAV Service après-vente
SACM Société Alsacienne de constructions mécaniques
GE Général Electric
ALO Action Alstom
APSYS Alstom Performance System
CRRC Société sous contrôle de la république de Chine
VPF Valencienne Petite-Forêt
EHS Environnement Hygiène sécurité
GEC GENERAL ELECTRIC COMPANY
MES MANUFACTURING EXECUTIVE SYSTEM
CRRC Concurrent chinois
VMV Vision, Mission, Valeur
ODA Original, durable, acceptable
AMCO Amélioration continue
KPIs Indicateur de clé de performance
GPE Grand Paris Express (Projet train Paris)
EPI Equipement de protection individuel
AiM Alstom in Motion
TPS Toyota Production System
QRQC Quick Response Quality Control
SQCDP Sécurité, Qualité, Coûts, Délais et Présentéisme
SMART Spécifique, mesurable, Acceptable,Réaliste, Temporel
DMAIC Définir, mesurer, analyser, innover, contrôler
GMAO Gestion de maintenance Assisté par ordinateur
AOS Alstom operating system (MES)

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ANNEXES

Annexe 1

Référentiel Economie Lean

Annexe 2

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Annexes 3

Organigramme VPF

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RESUMÉ

Alstom est une entreprise spécialisée dans le transport ferroviaire. Elle est n°2
mondiale dans son domaine, il doit être responsable et modèle en matière de
transport en commun. Il doit donc constamment s'améliorer.

En effet, Alstom qui était déjà très avancée en matière d’amélioration continue
avec leur outil APSYS (ALSTOM PERFOMANCE SYSTEM) lancé en 2004. Ils ont
subits un affaiblissement en matière d’excellence opérationnel par leur
augmentation d’activités et depuis l’arrivée du covid19. Pour relancer les bases
d'APSYS, ils m'ont recruté en alternance pour aider les lignes de production à
atteindre l'excellence opérationnelle.

Dans ce livrable, je présente à ma société hôte ainsi qu’une analyse systémique

du challenger international. J'approfondis le contexte, les enjeux et la stratégie
de l'entreprise dans sa démarche d'amélioration continue. J'explique la façon
dont les outils et les ressources fonctionnent.

Je donnerai ensuite des détails sur mes objectifs. Comment construire mes
tâches par rapport à un cadre d'outils (APSYS) déployés par le siège social. La
façon dont j'ai adapté cet outil en gestion de projet et en gestion du
changement.

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