UNIVERSITE CADI AYYAD

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales - Marrakech

Département des Sciences de Gestion
UFR : Stratégie

Mémoire présenté en vue de l'obtention du

Diplôme des Etudes Supérieures Approfondies (DESA)
Soutenu le 09 octobre 2006, par

Sujet :
Performance globale et dynamique des systèmes de pilotage :
une analyse conventionnaliste
- Cas de Lafarge Maroc -

Membres du Jury :

Suffragants

Octobre 2006
Remerciements

2
 SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE…...........................................................................................1

PREMIERE PARTIE-
ETUDE THEORIQUE DU CONCEPT DE PERFORMANCE GLOBALE…..................6

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE….................................................................7

CHAPITRE I- LES FONDEMENTS THEORIQUES ET CONCEPTUELS

DE LA PERFORMANCE GLOBALE......................................................................................9
Section I- Les approches économico-financières de la performance
organisationnelle et leurs limites…................................................................................9
Paragraphe 1- L’origine du terme..................................................................................9
Paragraphe 2- Evolution des approches de la performance organisationnelle….........10
Paragraphe 3- Les limites des approches économico-financières
de la performance….....................................................................................................17

Section II- L’approche globale de la performance :

la performance organisationnelle revisité sous l’éclairage du développement
durable…......................................................................................................................21
Paragraphe 1- Ethique des affaires, RSE et développement durable….......................21
Paragraphe 2- Les fondements théoriques de la RSE…..............................................25
Paragraphe 3- La performance globale : expression du développement durable.........37

CHAPITRE II – LES SYSTEMES DE MESURE ET DE PILOTAGE

DE LA PERFORMANCE GLOBALE :
UNE APPROCHE MULTIDIMENSIONNELLE…...............................................................44
Section I- L’instrumentation de la performance globale :
la quête de modèles intégrés….....................................................................................44
Paragraphe 1- Guides, normes et référentiels :
les approches dissociées de la performance globale…................................................44
Paragraphe 2- Les approches intégrées de la performance globale….........................53

3
 Section II- Une approche organisationnelle et sociale des systèmes de mesure de la
performance : la lecture néo-institutionnelle…....................................................68
Paragraphe 1- Le processus d’institutionnalisation des discours
sur le développement durable…...................................................................................69
Paragraphe 2- Les pratiques observées de mesure de la performance globale :
la lecture néo-institutionnelle…...................................................................................72

Section III- Le contrôle organisationnel : une grille d’analyse multidimensionnelle

des systèmes de pilotage de la performance….............................................................75
Paragraphe 1- Le contrôle de gestion :
un cadre conceptuel des systèmes de pilotage de la performance…............................75
Paragraphe 2- Le contrôle organisationnel : un cadre conceptuel élargi….................77

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE…...................................................................86

DEUXIEME PARTIE - ETUDE EMPIRIQUE DU CONCEPT DE

PERFORMANCE GLOBALE :
LE CAS DE LAFARGE MAROC….....................................................................................88

INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE…..............................................................89

CHAPITRE I- METHODOLOGIE ET PRESENTATION DU TERRAIN

D’ETUDE…............................................................................................................................91
Section I- Méthodologie de l’étude de cas…...............................................................91
Paragraphe 1- Le choix du terrain d’étude…...............................................................91
Paragraphe 2- Le choix du périmètre de l'étude de cas : les niveaux d’analyse..........93
Paragraphe 3- Le choix des méthodes d'enquête…......................................................94

Section II- Présentation du terrain d’étude…...............................................................99

Paragraphe 1- Présentation du secteur cimentier au Maroc….....................................99
Paragraphe 2- Présentation de Lafarge Maroc….......................................................109

4
5
 DEUXIEME PARTIE

ETUDE EMPIRIQUE DU CONCEPT DE

PERFORMANCE GLOBALE :
LE CAS DE LAFARGE MAROC

6
7
CHAPITRE I- METHODOLOGIE ET PRESENTATION DU TERRAIN D’ETUDE

Section I : Méthodologie de l’étude de cas

Cette section méthodologique débutera par les explications nécessaires quant au choix du
terrain retenu – Lafarge Maroc, puis se penchera sur le problème du périmètre de l'étude de
cas. Elle abordera ensuite la question du choix des méthodes d'enquête, en se focalisant plus
particulièrement sur les différentes séries d'entretiens qui ont été menés au niveau du siège ou
au niveau de l’unité de Bouskoura.

Paragraphe 1- Le choix du terrain d’étude

Pourquoi Lafarge Maroc ? Qu’est ce qu’elle représente dans l’univers des entreprises au
Maroc relativement à la problématique du développement durable ? Est-elle représentative ?
C’est à cet ensemble de questions que ce point tente d’apporter des réponses pour justifier le
choix de Lafarge Maroc comme terrain de notre étude.

Il convient de signaler dès le départ que nous n’avons pas procédé à une enquête terrain
proprement dite pour avoir une idée précise sur l’état de notre problématique dans les
entreprises marocaines. Ce fait, peut être considéré comme l’une des limites de cette
recherche et qui est dû essentiellement à la contrainte de temps. Néanmoins, la réflexion sur
ce point a été bel et bien engagée. Nous avons procédé à des discussions avec quelques
membres de l’équipe pédagogique de notre UFR, et surtout à des recherches sur les sites
Internet des entreprises et au niveau de la presse économique pour essayer d’avoir une idée
sur les actions et engagements des entreprises marocaines en faveur du développement
durable. Nous avons abouti ainsi à une liste de quatre entreprises pressenties comme terrains
de recherche potentiels : Lafarge Maroc, la Centrale Laitière, l’OCP et la Lydec.

Le principal critère qui nous a guidé dans le choix du terrain, est celui de la « significativité »
des expériences menées, ou ce que l’on peut appeler, selon la terminologie de Berg (1990)53,
le critère de « l’exemplarité »54. Pour répondre à notre problématique, nous avions en effet
besoin d’une entreprise ayant développé un engagement réel (de moyens humains et

53
Berg D. (1990), « A case in print », Journal of applied behavior science, vol. 26, n°1, pp 64-68. Cité par
Giordano Y. (2003), « Conduire un projet de recherche : une perspective qualitative », éditions ems Management
& Société, p. 51.
54
Le terme exact qui a été utilisé par l’auteur est celui du « cas exemplaire », c'est-à-dire les cas de succès ou
d’échecs retentissants.

8
financiers) dans le domaine du développement durable, et possédant si possible déjà un
programme d’entreprise, de manière à disposer de politiques formalisées et d’outils élaborés.

Le second critère important qui nous a guidé, était celui de l’accès au terrain et la disponibilité
des acteurs concernés par l’étude. Il est en effet nécessaire que l’entreprise étudiée manifeste
sa volonté d’accueillir le chercheur en son sein et de lui faciliter son travail en lui accordant
un accès à suffisamment d’interlocuteurs issus, si possible, de catégories différentes pour
recueillir le plus grand nombre de discours et de témoignages possibles.

Sur la base de ces deux critères, qui constituent selon Pettigrew55 (1989) une démarche
« d’opportunisme planifié », nous avons finalement décidé de choisir le cas de Lafarge
Maroc, la première entreprise qui nous a ouverte ses portes et qui dispose d’un programme
d’entreprise formalisé qui s’inscrit en partie dans la stratégie du Groupe Lafarge.

Les autres cas ont été écartés pour des raisons diverses. La Centrale Laitière, en raison de son
affiliation au Groupe Danone, constituait un terrain d’étude potentiellement intéressant. Mais
l’accès y était difficile. En raison de quelques réorganisations internes, on ne pouvait trop
compter sur la coopération du siège. Le Groupe OCP 56 ou la Lydec57 ont également lancé
beaucoup d’initiatives en faveur de la protection de l’environnement, de la cohésion
sociale ou du développement des communautés locales. Mais nous avons préféré nous
concentrer sur un seul terrain d’étude - celui qui paraissait le plus prometteur - plutôt que de
diviser nos efforts, au risque de perdre sur le plan de l'approfondissement et de la richesse

55
Pettigrew A. M.(1989), « Issues of site selection and time on longitudinal research on change », in CASH J.
(Ed.), Qualitative Research Methods, Boston : Harvard Business School Press. Cité par Giordano Y. (2003),
« Conduire un projet de recherche : une perspective qualitative », éditions ems Management & Société, p. 51.
56
En plus de son engagement soutenu pour la protection de l’environnement, le Groupe OCP a conçu un
Programme d’aide à la création et à l’accompagnement de nouvelles entreprises (PACANE). L’objectif étant de
promouvoir de jeunes pousses opérant dans des zones d’activités de l’OCP (comme à Benguérir) et créer les
conditions réglementées leur permettant d’accéder à une partie des marchés du Groupe en fonction d’un budget
prédéfini. En 2003, environ 80 nouvelles entreprises ont ainsi été soutenues. Les bénéficiaires devant s’engager à
respecter un certain nombre de règles de bonne conduite : être en conformité avec la loi en vigueur, ne pas
recourir au travail illicite, veiller à la santé et à la sécurité des salariés, respecter l’environnement, encourager
l’esprit de solidarité. D’autre actions à caractère sociétal ont été également noté comme sa participation à la
Fondation Académia ou à l’Incubateur d’entreprises d’Eljadida.
57
Lydec, la filiale de Suez au Maroc, a récemment poussé la logique RSE jusqu'à demander une notation
sollicitée de ses activités. Cet audit extra-financier effectué par Vigeo et publié par l'entreprise a permis de
montrer que Lydec se situait au-dessus de la moyenne dans tous les domaines évalués avec la méthodologie
standard de l'agence de notation française.

9
qualitative ce que nous aurions gagné sur le plan de l'analyse comparative. Et ce d’autant plus
que les moyens en temps sont limités.

Le terrain finalement choisi se veut un « cas exemplaire », ne satisfaisant à aucun critère de

représentativité statistique. En revanche, il répond à l'exigence de « significativité maxima »,
selon l'expression d'Edgar Morin, pour qui « le critère primordial de choix d'un cas sera de
préférence celui d'une situation extrême, qui s'avère plus riche d'enseignements pour ce type
de recherche qu'une situation moyenne ou commune »58.

Ainsi, le choix de Lafarge Maroc, qui manifeste depuis sa création en 1995 une volonté
d’engagement en faveur du développement durable, nous permettra d'enquêter dans une
organisation ayant développé un savoir-faire intéressant et riche d’enseignements.

Paragraphe 2- Le choix du périmètre de l'étude de cas : les niveaux d’analyse

Le choix de l’entreprise étant fixé, il fallait ensuite poser la question du périmètre de l’étude
de cas. Lafarge Maroc est, en effet, une entreprise relativement diversifiée comportant
plusieurs unités opérationnelles. A travers la revue de littérature, nous avons appris que pour
saisir pleinement le phénomène étudiée – l’intégration du développement durable dans le
fonctionnement de l’entreprise - il fallait élargir les niveaux d’analyse et ne pas se contenter
de quelques entretiens avec les directions fonctionnelles du siège.

Plusieurs niveaux d’analyse étaient envisageables mais nous n’avons retenu que quatre :
fonctionnel, opérationnel, individuel et enfin le responsable du développement durable au sein
de l’entreprise. Pour Lafarge Maroc, ces quatre niveaux se concrétisent de la manière
suivante :
1) Le niveau fonctionnel est constitué par les directions fonctionnelles du siège ;
2) Le niveau opérationnel est représenté par les différents responsables d’usines de
l’entreprise ;
3) Le niveau individuel est constitué par les salariés cadres ou ouvriers de Lafarge Maroc
impliqué dans les processus de production.

58
Edgar MORIN (1984), « Sociologie », Fayard, Paris. Comme le souligne cet auteur : « […] la pensée
scientifique est particulièrement féconde quand elle se penche sur les cas aberrants, perturbants ou extrêmes. Les
grands apports modernes aux sciences physiques sont nés de la considération de cas limites […]. Dans le
domaine des sciences de l'homme, l'exploration clinique de la zone pathologique par un Freud a permis un plus
grand progrès sur l'homme normal que les travaux d'école accumulés. » (pp. 57-58.). Cité par Lépineux (2003, p.
286).

10
 4) Enfin, le dernier niveau réside dans la personne en charge de la mission d’intégration
et de la promotion du développement durable au sein de l’entreprise.

En raison des contraintes de temps déjà citées, il fallait encore une fois restreindre davantage
le périmètre de l’étude de cas, particulièrement en ce qui concerne le niveau opérationnel. Les
usines qui pouvaient éventuellement être enquêtées sont les usines de Tétouan, Tanger,
l’usine de Mekhnès et enfin celle de Bouskoura.

Les usines de Tétouan et Tanger ont connu récemment des mouvements de restructuration
visant à moderniser les moyens de production pour pouvoir à la fois, répondre aux demandes
d’un marché en pleine évolution, et réduire les nuisances environnementales d’un appareil
productif ne répondant plus aux normes et standards internationaux. Un tel changement
stratégique offre, en réalité, des conditions propices pour accéder à la complexité et à la
richesse qualitative du phénomène que nous cherchons à analyser. Mais le choix a finalement
porté sur l’usine de Bouskoura, qui a également connu un projet d’extension de la deuxième
ligne de production accompagné d’un engagement pour l’environnement auprès des
départements ministériels. Le choix de l’usine de Bouskoura, se justifie, par ailleurs, par le
fait que c’est l’unité la plus importante en termes d’activité 59 - le tiers de la production de
Lafarge Maroc - et qui fait ainsi l’objet d’un suivi particulier et d’expérimentations dans le
domaine du développement durable. Nous avons, par ailleurs, abandonné l’idée d’enquêter
l’usine de Mekhnès, car notre étude a débuté relativement tard pour des raisons internes à
l’entreprise.

Il faut noter enfin, que la question du périmètre ne se limite pas au choix des structures
organisationnelles qui seront étudiées, mais comprend également la question de l'horizon
temporel de cette étude. Sur cet aspect nous avions peu de choix, ce qui nous a conduit à
retenir le mois d’Août 2006.

Paragraphe 3- Le choix des méthodes d'enquête

La méthodologie que nous avons déployée dans le cadre de cette étude de cas n'était pas
totalement fixée dès le départ. Nous avons certes élaboré des guides d’entretien pour chaque
59
La capacité de l'usine de Bouskoura, est passée de 2.000.000 de tonnes de ciments par an en 2004, à 3.000.000
de tonnes par an en 2006 grâce à l'extension de la seconde ligne de production. Elle devient ainsi la plus grande
usine dans tout le continent africain. C'est aussi la seule usine disposant d'un atelier de broyage et d'ensachage de
ciment blanc au Maroc.

11
niveau d’analyse que nous avons retenu, mais globalement la démarche effectivement adoptée
a été précisée et complétée progressivement au cours de la recherche.

Car comme l’a noté Lépineux (2003), le protocole de recherche, qui constitue le préalable à la
collecte de l'information, est constitué d'un ensemble de questions ou de propositions qui
guident le travail du chercheur, et s'enrichit ou s'affine progressivement en fonction des
observations. Il se forme donc de manière itérative par confrontation de ces questions ou
propositions aux réalités concrètes observées (Hlady-Rispal, 2000). C’est bien pourquoi on
parle de méthodologie, et non pas simplement de méthodes. Car loin de se réduire à une
compilation de méthodes déjà inventoriées, « la méthodologie consiste en un questionnement
sur la nature de ces méthodes, sur leur portée opératoire, en même temps qu'elle est un
processus d'élaboration d'une démarche de recherche, qui accompagne dans une large
mesure la réalisation de celle-ci » (Lépineux, 2003, p. 290).

Nous allons à présent, introduire l’approche qualitative retenue et décrire plus en détail les
deux principaux dispositifs de cette recherche à savoir la recherche documentaire et les séries
d’entretiens menés.
3.1- Une approche qualitative
Afin de saisir les articulations entre les différents niveaux de l'analyse, une approche
qualitative s’imposait. L'objectif de l'étude de cas est d'explorer en profondeur le phénomène
étudié : il s'agit d'obtenir une richesse, une profondeur, une diversité et une qualité de contenu.
A cet égard, l'un des atouts majeurs de l'étude de cas réside dans le fait que cette méthode
permet de recourir à plusieurs sources d'information.

L'enquête de terrain s'appuiera ainsi sur une combinaison de deux principaux moyens
d'investigation :
1) Recherche documentaire interne et externe à Lafarge Maroc ;
2) Réalisation de plusieurs séries d’entretiens.

Conformément au principe de multiangulation (Hlady-Rispal, 2000), ces méthodes ne se

succéderont pas dans le temps de l'étude, mais seront utilisées parallèlement et continûment
tout au long de celle-ci. Les éléments qui seront recueillis par ces différentes voies, seront
ainsi confrontés en permanence, afin d'éliminer dans la mesure du possible toutes les

12
informations inexactes, et de réduire au maximum le risque de biais ou de mauvaise
interprétation des données.

La combinaison de différentes sources d'information représente ainsi à la fois un moyen de se

prémunir contre certains biais de l'observation et une façon d'acquérir une connaissance
approfondie et plus claire des organisations complexes étudiées. Comme le rappellent
d'ailleurs Lapsley et Llewellyn (2003), « Les méthodes bien établies de recherche par étude
de cas incluent l'observation participante, les interviews semi-structurées et l'examen de
documents. »60

Ces propos sont confirmés par la définition suivante de Bonoma (1985) : « Une étude de cas
est une description obtenue directement d'une situation managériale, à partir d'interviews,
d'archives, d'observations ou de toute autre source d'information, construite pour rendre
compte du contexte situationnel dans lequel le comportement s'inscrit. »61
Lépineux (2003) pour sa part explique davantage la complémentarité de ces différentes
sources : « tandis que l'analyse documentaire permet au chercheur de prendre connaissance
des structures et des processus de gestion de l'organisation et d'identifier les discours officiels
relatifs aux phénomènes étudiés, l'objet des réunions et des entretiens est l'appréhension de
l'organisation dans ses pratiques concrètes ».

3.2- La recherche documentaire

Cette étude de cas a donné lieu à des recherches documentaires durant toutes les phases de
cette étude. Préalablement aux entretiens, nous avons consulté deux travaux de recherche qui
ont porté sur Lafarge Maroc62. Le site Internet de Lafarge Maroc et du Groupe Lafarge ont été
également riches en documentation. A travers la consultation de cette documentation, nous
avons cherché à acquérir un socle de connaissances minimales sur l'organisation de Lafarge
Maroc, sur ses activités, les valeurs affichées, les projets en cours et son langage propre.

Puis, lors de chaque entretien mené, nous avons sollicité auprès de notre interlocuteur tous les
documents utiles à la vérification ou à l'illustration de ses propos. Cela n’a pas été toujours

60
Lapsley I. & LLewellyn S., « Real life constructs : the exploration of organizational processes in case studies
», Management Accounting Research, Vol.6, 1995, pp. 223-235. Cité par Lépineux (2003, p. 291)
61
Bonoma T., « Case research in marketing : opportunities, problems and a process », Journal of Marketing
Research, May 1985, pp. 199-208. Cité par Lépineux (2003, p. 291)
62
Les deux principaux travaux concernant Lafarge Maroc sont ceux de Bennani (2005) et Moquet & Pezet
(2005).

13
possible, plusieurs interlocuteurs n’ont pas souhaité nous remettre les documents auxquels ils
ont fait référence lors de l’entretien car revêtant un caractère confidentiel. Nous nous sommes
contentés alors d’une description sommaire de ces documents. Ceux qu’on a pu obtenir de nos
interlocuteurs nous ont permis de revenir sur certains points qui sont restés obscurs et de les
confronter avec les discours.

La liste des principaux documents que nous avons pu obtenir est présentée en annexe n°1 du
mémoire.

3.3- Les entretiens : une place centrale dans notre dispositif de recherche
Les entretiens ont occupé une place centrale dans notre enquête. Un grand nombre d'entretiens
ont donc été menés, au niveau du siège et au niveau de l’unité de Bouskoura, couvrant
différentes catégories de personnel : cadres supérieurs, cadres moyens, contremaîtres,
techniciens spécialisés et ouvriers. En effet, l’élargissement des niveaux d’analyse que nous
avons souhaité opérer imposait de rencontrer des acteurs issus de catégories différentes,
n'ayant ni les mêmes objectifs, ni les mêmes préoccupations par rapport à l'objet d’étude.
Cette démarche nous permet de confronter les nombreuses opinions susceptibles d'être
exprimées sur la question de l’intégration du développement durable.

Tous les entretiens ont été de type semi-directif dont l'objectif est de donner aux différents
acteurs la possibilité de développer un discours approfondi sur leur organisation et leurs
modes d’action. L'entretien semi-directif est généralement centré sur un ensemble de thèmes
qui devront être abordés par le chercheur. Son déroulement prend appui sur un guide élaboré
au préalable, qui présente une liste de ces thèmes, le cas échéant déclinés en sous-thèmes. Ce
type d'entretiens ouvre ainsi l'accès à un contenu qualitativement plus riche qu'un
questionnaire fermé, consistant en une liste d'interrogations prédéterminées et qui enferment
l'interlocuteur dans un schéma imposé par le chercheur (Lépineux, 2003).

Suivant cette approche, nos guides d’entretiens ont été conçus sous forme de questionnements
ou axes de discussion, complétés systématiquement par des questions d’approfondissement
qui ont servi d’appui aux relances. Concernant le libellé des questions, on a cherché à ne pas
« intellectualiser » les questions. En d’autres termes, on a évité le style trop académique
auquel on a préféré un langage plus proche du terrain. Car selon Grawitz (1979), Il faut éviter
tout ce qui peut menacer le caractère essentiel de la question, qui est celui de constituer un

14
« moyen de communication réel » (p. 749). Les mots employés doivent ainsi évoquer une idée
semblable chez l’interlocuteur et l’inciter à répondre sur ce point.

Cet exercice n’a pas été toutefois facile dans la mesure où il fallait tenir compte d’une double
contrainte. La question devrait, en effet, être libellée de manière à susciter une réponse
contenant l’information cherchée, tout en évitant d’influencer le sens de la réponse (Grawitz,
1979). Il convient à ce stade de préciser que les entretiens avec les ouvriers de Lafarge Maroc
ont été certes conçus en langue française, mais réalisés en arabe dialectal.

Par ailleurs, on a veillé à ce que le nombre de questions ne soit pas trop important compte
tenu du temps qu’on espérait obtenir des responsables de l’entreprise. Les questions ont été
également ordonnées de façon progressive et respectant un enchaînement logique afin de
faciliter le déroulement de l'entretien. On a essayé aussi d’introduire le guide par des
questions relativement simples afin d’éviter les risques de blocage en posant une « colle ».
c’est ainsi qu’on a, par exemple, évité d’évoquer le concept de performance globale dès le
début du guide.

Les différents guides d'entretien que nous avons utilisés sont reproduits en annexe n°2. Le
premier guide concerne le responsable de la Stratégie chez Lafarge Maroc, celui-ci a été
structuré autour de trois thèmes ou questionnements qui sont chacun subdivisés en une série
de sous-thèmes exprimés sous forme de questions ouvertes.

Le deuxième guide concerne les autres responsables fonctionnels du siège. Ce dernier a été
structuré autour de cinq thèmes, il a été également utilisé pour l’entretien avec le Responsable
du département Optimisation à l’usine de Bouskoura. Enfin le dernier guide a été adressé aux
autres catégories du personnel de cette usine (Contremaître, techniciens spécialisés, ouvriers).
Celui-ci comporte six axes exprimés sous forme de groupes de questions relativement
précises. Il était en effet important de cadrer le plus finement possible la discussion avec cette
catégorie d'interlocuteurs, de manière à recueillir les informations précises que nous
recherchions.

Il est important aussi de signaler que les personnes interrogés n’ont pas toujours été ceux
qu’on avait prévu en rédigeant les guides. Ce qui nous a souvent amené à abandonner certains
thèmes et à préparer de manière individualisée les entretiens. Dans un souci d’efficacité, les

15
questions ont été posées plus spécifiquement en rapport avec les fonctions de chaque
interlocuteur. La contrainte de temps justifiait également ce choix. La liste du personnel cadre
interviewé est présentée en annexe n°3.

Tous les entretiens ont fait l'objet d'une prise de notes systématique ainsi que d'un
enregistrement à l’aide d’un dictaphone, à l’exception d’une seule personne qui a refusé que
ses propos soient enregistrés. Il s’agit du contrôleur de gestion de l’usine de Bouskoura. Nous
nous sommes alors référés uniquement à la prise de notes. L’usage des enregistrements nous a
permis une meilleure exploitation du matériau discursif recueilli, en repérant les informations
les plus significatives pour notre étude. Le dépouillement et l'analyse de chaque entretien vont
conduire finalement à un travail de synthèse, à la confrontation continue des informations
obtenues par les différentes voies d'enquête, et à élaborer progressivement la restitution de
l’étude de cas.

Section 2- Présentation du terrain d’étude

Cette section sera l’occasion de faire une présentation générale de Lafarge Maroc et de son
secteur d’activité. Cette étape présente un intérêt notoire. Elle permet une certaine
appropriation du langage du terrain et d’approfondir la connaissance des métiers de
l’entreprise. Elle permet, en outre, une meilleure connaissance du contexte économique et
social dans lequel s’inscrivent les stratégies et les pratiques organisationnelles. Nous
commençons d’abord par une présentation du secteur du ciment au Maroc en nous appuyons,
d’une part, sur étude réalisée par l’Observatoire de l’Habitat en 2004, et d’autre part, sur les
analyses méso-économiques réalisée par les cabinets suisses Ecosys et SBA en partenariat
avec l’Association Professionnelle des Cimentiers. Lafarge Maroc sera présentée en deuxième
lieu en nous basant essentiellement sur ses rapports d’activité.

Paragraphe 1- Présentation du secteur cimentier au Maroc

Au Maroc, l’industrie cimentière est ancienne, la première unité de production fût ouverte en
1913 à Casablanca. L’industrie cimentière est l’une des activités industrielles les mieux
structurées et les mieux réparties sur le territoire national. Elle se caractérise aussi par la
modernité de ses installations et par l’ouverture de son capital à l’investissement privé
national et étranger. En effet, elle réalise près de 45% de la valeur de la production et près de
50% de la valeur ajoutée du secteur des matériaux de construction ; alors qu’elle représente

16
seulement 1% des établissements industriels intervenant dans le secteur et le taux d’embauche
ne dépasse guère 1% (l’Observatoire de l’Habitat, 2004).

1.1- Identification des producteurs et circuits de distribution

Actuellement, le secteur cimentier marocain compte 4 grandes sociétés, filiales de
multinationales, disposant de 10 unités industrielles de production couvrant l’ensemble du
territoire national, dont une est spécialisée dans l’importation du ciment blanc. La capacité de
production du ciment est évaluée à 10,55 millions de tonnes et la capacité de broyage du
clinker est de 12,13 millions de tonnes.
Lafarge Maroc, filiale du groupe international Lafarge et du groupe ONA, exploite quatre
usines à Casablanca, Meknès, Tanger et Tétouan 63. La capacité de production globale de ces
usines est de 4 millions de tonnes. Une nouvelle usine à Tétouan, d’une capacité de
production de 1 million de tonnes, a démarré en 2003 ; cette unité se caractérise par une
consommation énergétique produite en grande partie par une centrale éolienne. Lafarge
Maroc revendique une part de marché de 41,5% et assure 37% de la production nationale.
Ciments du Maroc, filiale du cimentier français « Ciments Français (lui-même contrôlé par
Italcementi Group), possède trois usines à Agadir, Marrakech et Safi ainsi qu’un centre
d’ensachage à Jorf Lasfar et un centre de broyage à Laâyoune. La capacité de production
globale de cette cimenterie est de 3 millions de tonnes64. Cette cimenterie détient 27,8% du
marché et assure 31% de la production nationale.
Holcim (Maroc), ex CIOR, filiale du groupe cimentier suisse Holcim, exploite deux usines
l’une à Oujda et l’autre à Fès ainsi que deux centres d’ensachage et de broyage l’un à Fès et
l’autre à Nador et un centre d’ensachage à Casablanca 65. La capacité de production globale de
cette cimenterie est de 2,2 millions de tonnes. Une nouvelle usine, d’une capacité de
production de 1 million de tonnes, est prévue à Settat vers 2007. Cette cimenterie détient
21,7% du marché et assure 20,4% de la production nationale. Un nouveau broyeur utilisant
une nouvelle technique de broyage (pour un investissement de 400 millions de DH) est entré
en service fin 2004 dans l’usine de Fès. La production de cette unité passerait alors de 640
000 à 980 000 tonnes.

63
www.lafarge.ma
64
www.cimentsdumaroc.com
65
www.holcim.com/ma

17
Asment-Témara, reprise par le groupe cimentier portugais Cimpor (depuis 1996), exploite
une usine à Aïn Atig qui peut produire 800 000 de tonnes de ciment par an. Cette cimenterie
détient 9% du marché et assure 11,6% de la production nationale.

Par ailleurs, le marché national est bien partagé entre les différents acteurs, la répartition
géographique des usines fait ressortir une dominance de :
- Lafarge dans le Nord-Ouest ;
- Ciments du Maroc dans le Sud ;
- Holcim dans le Nord-Est.

Le tableau suivant donne la localisation géographique des unités de production du ciment

avec leur potentiel de production et les zones couvertes par les différentes firmes.

Tableau n°6 : Localisation des unités de production du ciment

production Localisation Capacité de Part du marché Part dans la
production production
nationale
(T/an)

Lafarge Maroc Bouskoura, 5 000 000 41,5% 37,0%

Meknès, Tanger et
Tétouan
Ciments du Maroc Agadir, 3 000 000 27,8% 31,0%
Marrakech et Safi
Holcim Maroc Oujda, Fès, Nador 2 200 000 21,7% 20,4
et Casablanca %
Asment-Témara Aïn Atig 800 000 9,0% 11,6%

Ensemble 11 000 000 100,0% 100,0%

Source : l’Observatoire de l’Habitat (2004, p. 20)

Le graphique suivant illustre la répartition du marché entre les différentes cimenteries et la

structure de la production au niveau national.

18
 Figure n°16 : La répartition du marché entre les cimenteries

Source : l’Observatoire de l’Habitat (2004, p. 21)

Quant à la commercialisation, elle s’effectue par un réseau organisé mis en place. Le circuit
assure une distribution régionale et locale assez satisfaisante avec un système d’agrément
assurant la protection et la maîtrise du secteur. Il est à noter que les cimentiers sont les mieux
organisés en tant que corps professionnel.

Ainsi, Asment-Témara détient un marché comprenant essentiellement l’axe Mohammedia,

Rabat, Roumani, Khémisset et Kénitra. Holcim s’approprie le marché d’Oujda et de sa région,
mais elle est également présente dans la région du Centre. Les Ciments du Maroc : les
cimenteries de Safi et d’Agadir se partagent la zone sud. Lafarge détient une part du marché
des régions Centre, Centre Nord et Nord-ouest.

1.2- Evolution du secteur

La capacité totale du secteur cimentier a atteint 11,17 millions de tonnes en 2004. Cette
capacité est restée figée à 10 millions de tonnes entre 1998 et 2002. Ce n’est qu’en 2003 que
la capacité est passée à 10,55 millions de tonnes du fait essentiellement de la mise en service
de la nouvelle cimenterie de la société Lafarge Maroc (dénommée Tétouan II) et l’arrêt de
l’ancienne unité de production. Lafarge Maroc va davantage renforcer sa capacité de

19
production avec l’inauguration de la deuxième ligne de production à l’usine de Bouskoura.
Cette ligne d’une capacité de 900 000 tonnes va être inaugurée en septembre 200666.

Tableau n°7 : L’évolution de la production du ciment entre 1991 et 2004

Année 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

production 5,78 6,22 6,18 6,28 6,4 6,59 7,24 7,15 7,23 7,48 8,06 8,49 9,28 9,80

Source : Ministère du Commerce et de l’Industrie

Cette évolution peut être mieux appréciée à travers le graphique suivant :

Figure n°17: Evolution de la production du ciment (millions de tonnes)

Source : L’Observatoire de l’Habitat (2004, p. 22)

Comme le montre le tableau n°8 ci-dessous, les ventes de ciment ont progressé au rythme
moyen de 7% par an durant la période 2000-2004 (7,4% par an durant la période 2000- 2003)
avec une production moyenne de 9,5 millions de tonnes. En 2004, les ventes ont atteint 9,8
millions de tonnes.

Tableau n°8 : L’évolution des ventes locales de ciments de 1997 à 2004

Année 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Vente de ciment 7184 7153 7234 7479 8058 8486 9277 9797

Variation - -0,4% 1,1% 3,4% 7,7% 5,3% 9,3% 5,6%

Source : L’Observatoire de l’Habitat (2004, p. 6)

66
www.lafarge.ma

20
Ce graphique permet encore une fois d’apprécier le caractère exponentiel de cette croissance
des ventes du ciment à partir de l’année 2000.

Figure n°18 : Evolution des ventes locales du ciment de 1997 à 2004

Source : L’Observatoire de l’Habitat (2004, p. 7)

1.3- Etude des prix

La tendance des prix du ciment est orientée à la hausse durant ces dernières années:
- Le prix moyen du CPJ 35 a enregistré une hausse de 1,3 % en 2004 par rapport à 2003 et
17,5% par rapport à 1998. Les prix ont atteint 932,36 DH la tonne en 2004 contre 922,19 en
2003 et 794,83 DH en 1998.
- Quant au ciment CPJ 45, le prix moyen a connu une tendance haussière, il est passé de
873,88 dh/T en 1998 à 1017,58 dh/T en 2004 soit une hausse de 16,5%, soit une augmentation
de 17,03 DH par rapport à 2003.

Tableau n°9 : Evolution des prix moyens du ciment (en dh/tonne)

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
CPJ 35 (T) 794,83 847,54 858,62 874,79 926,36 922,19 932,36
CPJ 45 (T) 873,88 912,80 925,41 945,20 1003,75 1000,55 1017,58
Source : Ministère Délégué Chargé de l’Habitat et de l’Urbanisme (système de suivi des
matériaux de construction)

21
 Figure n°19 : Evolution des prix moyens du ciment

Source : L’Observatoire de l’Habitat (2004, p. 23)

1.4- Perspectives d’avenir

Le secteur de l’industrie cimentière devra connaître une évolution favorable du fait des
programmes engagés en matière d’habitat social et de résorption de l'habitat insalubre, il est
appelé à jouer un rôle de premier plan dans la réalisation des infrastructures économiques et
sociales. Le développement du marché national du ciment a connu, par ailleurs, une
augmentation substantielle en terme de consommation par tête d’habitant depuis les années
soixante : De 71 Kg / hab en 1960, elle est passée à 190 Kg/hab à la fin des années 1970, puis
à 214 kg/hab en 1990, à 240 Kg/hab en 1996 pour atteindre 327 kg/hab en 2004. Elle reste
toutefois en deçà du niveau européen qui avoisine aujourd’hui une moyenne de 450 kg/hab
dont 30 % seulement sont livrés en sac.

Les prévisions de l’évolution de la demande en ciment et des capacités de production, selon le

ministère du commerce et de l’industrie, se présente comme suit :

Tableau n°10 : Evolutions prévisibles de la demande et des capacités de production du ciment

Source : Ministère du Commerce et de l’Industrie

22
 1.5- Le secteur cimentier marocain et le développement durable : les résultats
d’une analyse méso-économique

En 1997, le secteur du ciment marocain à travers l'Association Professionnelle des Cimentiers

(APC) et le Ministère de l’Environnement ont signé une convention de mise à niveau
environnementale volontaire. Les cimenteries se sont ainsi engagées à réduire leur impact
environnemental tout en augmentant leur productivité67. Certaines sont au bénéfice des
certifications ISO 9001 et ISO 14001.

Grâce à un partenariat ente l’APC, Ecosys et SBA, une analyse méso-économique68

comparative 1997-2003 des coûts et bénéfices environnementaux de l’industrie du ciment au
Maroc a été réalisée. Cette analyse avait pour finalité de mettre en exergue les efforts
environnementaux qui allaient être engagés par les cimentiers marocains.

i) Les principaux résultats

Les profils méso-économiques du secteur du ciment marocain reflètent donc l’évaluation de la
performance environnementale du secteur avant (1997) et en cours de mise à niveau
environnementale (2003). La comparaison est sans appel. La part des coûts des dommages à
l’environnement et des inefficiences dans l’utilisation des ressources par rapport à la valeur
ajoutée (VA) du secteur a diminué de 63 % en l’espace de 6 ans. Les baisses sont
significatives puisqu’elles se situent entre 47 % (sols et paysage) et 65 % (énergie/matières et
déchets) selon le domaine environnemental (voir Figure n°20). En 2003, les coûts des
dommages et des inefficiences du secteur du ciment marocain s’élevaient à 4,7 % de la VA du
secteur contre 12,7 % en 1997 (Voir Figure n°21).

67
Selon Mohamed Rachid AMOR, Directeur Procédé-Géologie-Qualité & Environnement chez Lafarge Maroc,
la signature de cette convention était une manière d’anticiper un projet de loi du Ministère de l’Environnement et
qui allait prendre au dépourvu les cimentiers marocains. En effet, leur mise à niveau environnementale
nécessitait des investissements importants et qui devaient être étalés sur un certain nombre d’années. Les
cimentiers avaient besoin de 8 ans mais les négociations entre l’APC et le Ministère ont arrêté ce délai à 6 ans.
68
L’objectif des études méso-économiques est de saisir et mesurer l’ordre de grandeur des flux, de les
comptabiliser ensemble avec leurs transformations et impacts sur l’environnement. Ensuite, les conséquences de
ces actions sont estimées monétairement en termes de coût de la dégradation environnementale (coûts des
dommages et des inefficiences) et de coût de remédiation. Enfin, ces valeurs sont exprimées par rapport à la
valeur ajoutée (VA) de l’entité concernée. Voir : www.meso-platform.org

23
 Figure n°20 : La part des coûts des dommages à l’environnement par rapport à la
valeur ajoutée en 1997 et 2003

Source : Meso-Platform, « www.meso-platform.org »

Figure n°21 : Coûts des dommages et des inefficiences en 1997 et 2003

Source : Meso-Platform, « www.meso-platform.org »

Ainsi, grâce aux améliorations techniques et managériales instaurées depuis 1997, les efforts
de mise à niveau des cimentiers marocains ont porté leurs fruits. Pour éviter les dommages
environnementaux et restaurer la qualité de l’environnement, l’investissement estimé pour
1997 et 2003 est de 16 millions USD. Par suite, les gains réalisés grâce à l’augmentation de la
productivité et à la réduction de l’impact environnemental ont fait baisser proportionnellement

24
la part des coûts de remédiation (3,9 % de la VA du secteur en 2003 contre 7,2 % en 1997).
Les parts des coûts des dommages et des inefficiences ont également baissé.

Tableau n°11 : coûts totaux de remédiation

Année Coûts de remédiation
USD % de la VA
1997 15 666 751 7.2 %
2003 15 931 981 3.9 %
Source : Ecosys-SBA, « Analyse méso-économique comparative 1997 et 2003 », 2005

Cela démontre l’efficacité des stratégies adoptées comme celle des nouveaux processus de
production. Pour la plupart des domaines environnementaux, les efforts d’amélioration ont
atteint un seuil quasi optimal à partir duquel il est difficile de réaliser encore de substantielles
économies. Il reste toutefois un potentiel d’économie dans le domaine « Energie/matières »,
notamment dans l’utilisation de l’électricité. L’électricité nécessaire pour produire 1 tonne de
ciment a baissé de 9% entre 1997 et 2003.

En plaçant le secteur du ciment dans le contexte national, la contribution du secteur du ciment

marocain à la valeur ajoutée nationale (PIB) en 2003 est proche de 1,2 % tandis que sa
contribution aux dommages environnementaux nationaux est de près de 0,4 % (0.6 % et 0.9
%, respectivement, en 1997).

ii) La position particulière du secteur cimentier marocain parmi les autres pays
du MEDA
En comparant les performances du secteur du ciment marocain avec celles dans les autres
pays du MEDA, les réalisations sont impressionnantes. Le seul pays où la croissance
économique cesse d’être accompagnée par des dommages environnementaux est bien le
Maroc. Comme le montre la figure n°22 ci-dessous, les contributions respectives au PIB par
la Valeur Ajoutée et aux dommages à l’environnement évoluent en sens inverse contrairement
aux autres pays.

25
 Figure n°22 : Contribution des secteurs au PIB et aux dommages à l’environnement
nationaux

Source : Ecosys-SBA, « Analyse méso-économique comparative 1997 et

2003 », 2005.

Paragraphe 2- Présentation de Lafarge Maroc

2.1- Structure actionnariale et Organigramme juridique

Lafarge Maroc est un partenariat à parts égales entre le Groupe Lafarge et la SNI/ONA,
premier groupe industriel marocain (Voir ci-dessous l’organigramme juridique et la
répartition du capital de Lafarge Maroc). Le Groupe Lafarge a été Fondé en 1833, il occupe
actuellement une position de leader mondial des matériaux de construction, notamment dans
les branches Ciment et Toiture. C’est un challenger dans les branches Granulats et Béton et
occupe la troisième position mondiale dans les activités du Plâtre. Présent dans 76 pays, il
emploie près de 80 000 collaborateurs à travers le monde.

26
 Figure n°23 : L’organigramme juridique

Figure n°24 : Répartition du capital de Lafarge Maroc

2.2- Activités, implantations et marchés

Lafarge Maroc emploie actuellement près de 1100 collaborateurs. Premier cimentier
marocain, Lafarge Maroc dispose d’une capacité de production de 4,2 millions de tonnes
(avant augmentation de capacité à l’usine de Bouskoura), et détient plus de 40 % de parts de
marché. Lafarge Maroc est aussi présent dans quatre autres activités :

27
- Le plâtre, 2ème producteur marocain. A Safi, Lafarge dispose d’une usine de plâtre de
construction et de plâtre industriel, de carreaux de plâtre et de dalles pour plafond
- Granulats : l’usine de Berrechid est dotée d’une capacité de production de 36 000 m3
- Béton: leader marocain avec 11 centrales à béton pour une capacité de 700 000m3
- Chaux industrielle: installée sur l’ancien site de Tétouan, d’une capacité de 80 000 t/an.

Figure n°25 : Implantations nationales de Lafarge Maroc

2.3- Lafarge en quelques dates

1930 Lafarge s’implante au Maroc avec ouverture de la 1ère cimenterie du pays à
Casablanca
1953 Création d’une 2ème cimenterie à Meknès
1992-1994 Déploiement de l’activité :
▪ 2 cimenteries dans le Nord (Tétouan et Tanger)
▪ 1 usine de plâtre à Safi
▪ 9 centrales à béton1995Signature d’une convention de partenariat avec
SNI/ONA
1997 Construction d'une nouvelle ligne de production de ciment à Bouskoura
1998 Acquisition de Gravel Maroc
2003 Un nouvel atelier de dalles de plâtre au Maroc
2004 Début de la construction d’une nouvelle ligne de production à Bouskoura (900
000 T)
Inauguration de l’usine de Tétouan (1 Mt)

28
 2.4- Chiffres clés Lafarge au Maroc
En 2003, Lafarge Maroc a réalisé un résultat net de 89,6 millions d’Euros, soit une
augmentation de 18,5% par rapport à 2002. Son chiffre d’affaires a augmenté également de
12,5%.

Tableau n°12 : Chiffre d’affaires et résultats en millions d’Euros

(2002 et 2003)
2002 2003 2003/2002

Chiffre d'affaires 275,2 244,6 12,5%

106,2 89,6 18,5%
Résultat net

2.5- Lafarge Maroc et le développement durable

« Nous sommes convaincus qu'un groupe industriel comme le nôtre ne peut s'inscrire dans la
durée que s'il sait s'inscrire dans la perspective de développement durable ». (Bertrand
Collomb - Président du groupe Lafarge). En effet, l’industrie cimentière dont fait partie
Lafarge est particulièrement polluante. Le Groupe Lafarge est d’ailleurs considéré comme
l’un des plus gros pollueur au monde et ce pour trois raisons. L’aspect le plus alarmant
concerne l’impact sur l’effet de serre : le groupe émet quelques 45 millions de tonnes de CO2
dans l’atmosphère soit autant que la Suisse (Reynaud, 2003). Par ailleurs, la production de
ciment ne peut se faire sans multiples déchets que l’on ne sait pas toujours recycler. Enfin,
l’exploitation de 800 carrières à travers le monde défigure le paysage et pollue les nappes
phréatiques. C’est en fonction de ces enjeux que le Groupe Lafarge a défini son projet
développement durable, un projet essentiellement environnemental.

Fort de l’expérience du n°1 mondial du secteur, Lafarge Maroc a adapté la stratégie de

développement durable du cimentier français aux spécificités de son marché. Elle se
différencie notamment par l’importance de son volet social. Outre les différents aspects de la
sécurité sur le lieu de travail, Lafarge Maroc a mis un accent particulier sur la formation de
son personnel et y consacre 4% de sa masse salariale. L’entreprise investit jusqu’à 700 heures
par salarié sur 5 ans, aussi bien sur la formation liée à la production que sur l’enseignement de
connaissances fondamentales comme la lecture et l’écriture. Un investissement indispensable
au développement professionnel et humain du personnel d’exécution. En 1998,

29
l’analphabétisme touchait encore deux tiers du personnel de la cimenterie de Tétouan. Or la
qualification est un élément clef dans le redéploiement industriel du site.

Les dépenses de Lafarge Maroc pour la sauvegarde de l’environnement représentent environ

15% des investissements réalisés. Après la mise à niveau environnementale de ses unités,
aujourd’hui achevée, Lafarge Maroc met en place des systèmes de management
environnemental de type ISO 14 001.

Ce sont là quelques faits qui traduisent des engagements réels en faveur du développement
durable et qui font de cette entreprise un choix pertinent pour réaliser notre étude de cas.

30
CHAPITRE II- L’EVOLUTION DES SYSTEMES DE PILOTAGE DE LA
PERFORMANCE ET DU MANAGEMENT DE LAFARGE MAROC : UNE
LECTURE CONVENTIONNALISTE

Section I- L’intégration stratégique du développement durable : évolution des

systèmes de pilotage de la performance et du management de Lafarge Maroc

Paragraphe 1- Evolution de la culture de la performance : d’une approche

industrielle à la performance globale

Les cimenteries Lafarge Maroc ont depuis 1995, date de la mise en œuvre du partenariat
Lafarge-SNI, adopté les plans de performance de la Branche Ciment du Groupe Lafarge.
Depuis 1995, la logique industrielle dominait ces plans de performance cimentière, mais à
partir de 2003, la performance va être abordée sous un angle plus large, incluant, outre la
production, des dimensions telles que la stratégie, le marketing ou le développement durable.
Les deux approches de la performance cimentière vont être présentées ainsi que la logique
derrière un tel changement.

1.1- L’approche industrielle de la performance des cimenteries

A partir de 1995, la priorité pour Lafarge Maroc était d’harmoniser les quatre cimenteries
dont elle avait le contrôle et de les mettre à niveau. Une cimenterie est à la fois coûteuse
(entre 150 et 200 millions de dollars l’unité) et gourmande en énergie. Les économies liées au
process sont donc substantielles.

Les « Plans techniques à trois ans » conçus par la Branche Ciment du Groupe ont été
mobilisés pour atteindre cet objectif. Ces derniers étaient très orientés sur le progrès
technique. Près de 200 indicateurs permettent d’évaluer la performance des cimenteries sur
tous les plans : consommation d’énergie, coûts d’entretien, productivité des fours, etc. Les
résultats sont publiés dans le CKHC, Cement Know How Center, un document qui permet de
comparer la performance de toutes les 46 unités de la Branche, point par point, et donc
d’identifier bonnes pratiques et point faibles. Et les résultats sont significatifs : la branche a pu
baisser le coût de production d’une tonne de ciment d’environ un euro en moyenne par an.

31
Rachid Amor, Directeur Procédé-Géologie-Qualité et Environnement à Lafarge Maroc,
précise toutefois que, pendant cette période, les aspects sociaux ou environnementaux n’ont
pas été totalement occultés : « […] dans une activité industrielle, on est obligé de travailler
par priorité. A l’époque, on s’assurait de la qualité du produit et de la préservation de
l’environnement mais petit à petit, dès que la mise à niveau industrielle commençait à se
mettre en place, l’environnement montait en puissance…et pour consolider tout ça, on a opté
pour la mise en place d’un système de management suivant le référentiel 9001 pour la Qualité
et le référentiel 14001 pour l’environnement […] ».

Il apparaît donc que cette approche industrielle s’imposait au début pour pérenniser la position
concurrentielle de Lafarge Maroc. Cette approche ayant apporté ses fruits, commença alors le
chemin vers la performance globale sous l’impulsion combinée de plusieurs facteurs qu’on
examinera à travers le point suivant.

1.2- Un changement d’approche : la performance globale

En février 2003, la Branche Ciment va lancer un nouveau plan de performance, Baptisé LFT
(Leader For Tomorrow), plus large que les précédents « Plans techniques à trois ans » qui ont
servi de fil conducteur à la performance cimentière depuis douze ans.

i) Le nouveau projet de performance de Lafarge Maroc

Le projet de performance de Lafarge Maroc, LFT, comporte cinq piliers :
1- La stratégie : améliorer l’attractivité des marchés ;
2- Le marketing et ventes : être reconnu comme un fournisseur de référence ;
3- L’industriel : conforter le leadership dans la maîtrise de l’outil industriel ;
4- Le développement durable : être reconnu comme une entité responsable ;
5- Mobilisation des équipes : mobiliser les hommes autour de la performance dans un
environnement de plus en plus évolutif.

Le développement durable apparaît ainsi en tant qu’axe séparé, alors que nous plaidions pour
une conception holistique qui intègre les sphères économiques, sociales et environnementales.
Cette conception est celle généralement admise au niveau de la communauté internationale,
tout au moins au plan de la démarche théorique.

32
Ce projet LFT va être décliné à travers le programme Advance où chaque axe s’accompagne
d’objectifs chiffrés69. La démarche s’accompagne d’un Benchmarking systématique entre
Unités sur des paramètres clés. L’objectif étant d’aider chacune à se positionner et à se
concentrer sur quelques priorités. Advance, qui servira de cadre commun d’action aux 46
unités de la Branche, est piloté par le comité exécutif Ciment.

Cependant, même en ayant lancé ce programme de performance à large spectre depuis février
2003, on ne trouve guère trace au terme « performance globale » dans les documents internes
de Lafarge Maroc ou dans ses rapports d’activités. Rachid Amor 70 nous explique que le souci
de la performance globale est bel et bien présent, même en l’absence du terme : « […] la
tendance actuelle chez Lafarge Maroc est de développer cette culture de la performance
globale. peut être qu’on n’utilise pas le terme, mais c’est le sujet d’actualité sur lequel on
travaille aujourd’hui […] ».

ii) Les représentations du concept de performance globale

Quand nous avons posé la question de la signification du terme aux directeurs du siège de
l’entreprise, les réponses étaient pratiquement semblables. La performance globale recouvrait
les performances :
- Industrielles : productivité et fiabilité des équipements industrielles ;
- Sociales : essentiellement à travers la sécurité du personnel (ou celui de la sous-
traitance) travaillant dans ses différents sites ;
- Environnementales : réduction des émissions de gaz et des poussières diffuses.

Cependant, l’usage du qualificatif de « global » avait créé en quelque sorte un malaise chez le
responsable de la communication externe de Lafarge Maroc. Voici, sur ce point, la réponse
qu’il nous a faite :
« […] Il n’y a pas de performance globale pour les entreprises, vous n’avez pas de synthèse.
Vous avez des performances corrigées […] En tout cas, il n’y a pas un objectif de
performance globale quelconque dans la stratégie de Lafarge Maroc, c’est ce que je veux
vous dire. Il y a différents types d’objectifs : industriels, financiers, sociaux etc., mais pas de
performance globale […] ».

69
Par exemple, côté marketing, la branche a l’ambition de gagner un ou deux points de marge, ce qui équivaut à
environ 100 millions d’euros de profit supplémentaire.
70
Directeur Procédé-Géologie-Qualité et Environnement à Lafarge Maroc

33
Par ailleurs, la teneur de certains propos recueillis introduisent de l’ambiguïté cette fois à la
finalité de ce qualificatif de « global » : « […] Quand c’est un segment de clients, la
satisfaction du besoin tient compte du niveau de rentabilité du segment ou du volume qu’il est
prévu d’écouler. Quand il s’agit d’une tierce partie, il faut préciser l’intérêt qu’elle présente
pour le site ou l’entreprise (image, résolution de problèmes, fonctionnement…). Une
communication systématique est envisagée ensuite autour de cette action soit en interne (site
ou entreprise) soit en externe […] ». Les actions auprès des parties prenantes deviennent, à
travers ces propos, instrumentalisées du fait de l’exigence d’une contrepartie directe ou
indirecte. Mais si la finalité est exclusivement économique, peut-on toujours parler de
performance globale ?

L’un des choix méthodologiques que nous avons tenté d’adopter dans le cadre de cette
recherche est d’élargir les niveaux d’analyse. Nous nous sommes alors interrogés sur la
déclinaison de l’enjeu de performance globale au niveau individuel et les représentations
auxquelles il donne lieu. Donc, outre les cadres-dirigeants, nous avons posé la question aux
salariés ouvriers de Bouskoura, mais d’une autre manière. En effet, le niveau intellectuel de
cette tranche salariale exigeait d’adapter le vocabulaire utilisé.

Finalement, on a posé des questions sur la démarche de développement durable de leur

entreprise et sa traduction opérationnelle. Le constat était quelque peu surprenant mais tout à
fait compréhensible. La plupart des techniciens et ouvriers de Bouskoura interrogés n’avaient,
jusque là, jamais entendu parler de développement durable. Alors que les cadres moyens en
avaient une conception plutôt vague et imprécise. Mais ils sont tous conscients et sensibilisés
par rapport à des aspects de la démarche de développement durable. La sécurité (port des
équipements de protection ; respect des passages sécurisés), la propreté des ateliers et du site
figurent parmi les priorités qui doivent être observées au quotidien. Le contrôle et le suivi de
ces déclinaisons du développement durable dans le fonctionnement quotidien de l’usine est
l’apanage de l’encadrement intermédiaire dont le rôle sera davantage explicité dans le
troisième paragraphe de cette section.

iii) Les raisons de la mobilisation autour de la performance globale : l’enjeu de la

« licence to operate »
Les raisons de la mobilisation de Lafarge Maroc autour de la performance globale peuvent
être analysées à travers la notion anglo-saxone de « licence to operate ». cette thématique

34
découle directement des réflexions récentes sur la RSE et véhicule l’idée selon laquelle tout se
passe comme si une entreprise devait acheter une licence pour avoir le droit d'exercer ses
activités, et s'inscrit donc dans une logique contractuelle d'autorisation d'opérer qui serait
délivrée aux firmes par ses parties prenantes (Lépineux, 2003). En mettant en oeuvre une
stratégie de développement durable, les entreprises s'assurent du soutien de leurs stakeholders,
et bénéficient alors d'une légitimité qui va bien au-delà de la simple légalité de leurs
opérations, et contribue fortement à leur image et à leur crédibilité.

Pour Lafarge Maroc, l’enjeu réside ainsi dans le renforcement de la confiance de ses parties
prenantes, qui vont être prioritairement le gouvernement et les communautés locales entourant
ses carrières et ses usines.

Au Maroc, l’attitude des pouvoirs publics vis-à-vis des enjeux du développement durable a
poussé Lafarge Maroc à viser des objectifs qui dépassent la seule contribution au projet
environnemental du Groupe. En effet, le gouvernement marocain avait, dès 1995, une
politique environnementale engagée. Dans le cadre de la Stratégie Nationale pour la
Protection de l’Environnement et le Développement Durable, le gouvernement a estimé le
coût de la dégradation de l’environnement à près de 20 milliards de dirhams par an, soit 8,2%
du PIB71. Suite à ce constat alarmant, des plans d’action vont être élaborés par les autorités
marocaines afin de renforcer le cadre juridique et réglementaire. La réorganisation des
départements ministériels qui va être entreprise en 2002, et qui va conduire au regroupement
des secteurs de l’Aménagement du Territoire national, de l’eau et de l’environnement dans un
important département ministériel s’inscrit également dans ce sens72.

Cette volonté des autorités au Maroc de tirer les standards environnementaux vers le haut, va
être soutenue par Lafarge Maroc, à travers l’Association Professionnelle des Cimentiers, en
lançant un ambitieux programme de réduction des dommages environnementaux. Une série
de négociations vont être également entamées pour une co-construction du cadre juridique et
réglementaire.

71
Eléments de la stratégie d’action du secrétariat d’Etat chargé de l’environnement (URL :
www.minenv.gov.ma/1_presentation/strategie.htm).
72
« Le regroupement des secteurs de l’Aménagement du Territoire national, de l’eau et de l’environnement dans
un important département ministériel vise l’adoption d’une politique globale intégrée, à même de garantir une
approche prospective en matière de gestion de l’eau, du climat et de protection de l’environnement à la hauteur
des défis présents et à venir » Extrait de la Déclaration du Gouvernement (Novembre, 2002).

35
Dans l’entretien qu’il nous a accordé, Khalid Najab 73 évoquera également cette pression du
gouvernement marocain, avant de souligner le rôle de l’engagement des actionnaires de
Lafarge Maroc dans cette mobilisation autour de la performance globale : «[…] Il y a eu donc
toute la pression du ministère de l’environnement qui a pesé sur les cimentiers pour la
réduction des dommages environnementaux. Cette pression va déboucher en 1997 sur la
signature d’une convention entre le ministère de l’environnement et l’APC (Association
Professionnelle des Cimentiers)… Cette mobilisation vient aussi du fait qu’ils appartiennent à
des actionnaires importants. Le Groupe Lafarge a des politiques environnementales, il était
inscrit dans le développement durable depuis longtemps. Il ne peut donc se permettre -pas
plus que Coca cola ou Perrier d’avoir des produits de qualité ici et des produits de moindre
qualité ailleurs- d’avoir des politiques à deux niveaux d’engagement selon qu’il est dans un
pays riche ou dans un pays moins riche. L’ONA aussi, partenaire du Groupe, a des politiques
environnementales dans le secteur minier, donc aucune difficulté à faire accepter la facture
environnementale des cimenteries, et c’est des dizaines de millions de dirhams. Par exemple,
lorsque vous mettez un filtre à manche, ça coûte entre 20 et 30 millions de dirhams, c’est
énorme ! Et il n’y a pas de retour économique, c’est tout simplement pour éviter la pollution
de l’air. Donc, il faut qu’il y est des actionnaires qui acceptent de payer le prix […]».

Par ailleurs, garantir la « licence to operate » exige, d’une entreprise comme Lafarge Maroc,
de maintenir la confiance des communautés locales qui entourent ses usines et ses carrières.
L'enjeu pour elle dépasse la question de la conformité réglementaire. De fait, de mauvaises
relations avec les populations locales peuvent entraver les projets d'extension ou de
valorisation des déchets. Ainsi, la concertation avec ces populations revêt une grande
importance pour les managers locaux et pour la direction générale de Lafarge Maroc. Cette
concertation vise à établir, dans la durée, des rapports de compréhension réciproques avec les
populations, les élus et l'administration locale.

L’exemple du parc éolien74 de la cimenterie de Tétouan permet d’illustrer cet enjeu. Située en
zone rurale, cette usine doit faire face aux inquiétudes des populations locales concernant
l’activité du parc d’éoliennes qui se trouve à 250 mètres d’un village. Les agriculteurs
s’interrogent ainsi sur l’impact de ces éoliennes sur leur santé, leur bétail et leur agriculture.

73
Responsable de la communication externe à Lafarge Maroc.
74
Ce parc éolien a été implanté pour produire de l’électricité. Les 12 aérogénérateurs du parc développent une
puissance de 10 MW, limite réglementaire autorisée pour les parcs privés.

36
Dans ce contexte, un enjeu essentiel vis-à-vis de ces populations locales est la capacité
des managers locaux à désamorcer les rumeurs qui peuvent se propager et qui sont
susceptibles d'instaurer des relations de défiance entre la cimenterie et ses riverains. Dans
cette perspective, des concertations ont été engagées avec les riverains et les responsables
locaux et ont amené à déplacer le lieu d’implantation à 250 mètres des habitations les plus
proches. Des actions de sensibilisation ont été également menées par les responsables de
l’usine en collaboration avec la Direction Relations Publiques et Développement Durable de
Lafarge Maroc. L’accent est mis sur l’absence de nuisances pour la faune et la flore mais
également sur les avantages du parc et sa contribution dans la réduction des émissions des gaz
à effets de serre.

A la cimenterie de Bouskoura, les opérations annuelles de distribution des fournitures

scolaires, les rénovations d’écoles et les soins ophtalmologiques fournis aux enfants qui se
trouvent dans le sillage de l’usine visent également l’amélioration de l’image de la cimenterie
auprès des communautés locales et de s’assurer de leur soutien.

La mobilisation de Lafarge Maroc autour de la performance globale par la mise en œuvre de

politique destinées à satisfaire les attentes de ses parties prenantes (principalement le
Ministère de l’environnement et les communautés locales), lui permet de s’attribuer ce qu’il
est convenu d’appeler la « licence to operate » dans les pays anglo-saxons. Bien entendu, cette
« autorisation d'opérer » n'est pas un document écrit qui serait signé par lesdites parties
prenantes, elle doit être comprise comme une « métaphore du contrat implicite qui relie une
entreprise à la société dont elle fait partie » (Lépineux, 2003, p. 93).

Paragraphe 2- Les systèmes de mesure et de pilotage de la performance mis en

place par Lafarge Maroc
Pour l’analyse des systèmes de mesure et de pilotage de la performance globale, on s’appuiera
conceptuellement sur les quatre dispositifs de contrôle identifiés par R. Simons. Il s’agit du
système de valeurs qui vise à définir des valeurs, soutenues par la direction générale, pour
indiquer aux membres de l’organisation la direction à suivre ; le système de barrières qui
précise les règles et les limites dans lesquels la créativité des membres de l’organisation peut
s’exercer ; le système de contrôle et de diagnostic qui correspond aux systèmes de mesure de
la performance ; et enfin le système de contrôle interactif qui permet aux managers de traiter

37
les priorités stratégiques de façon interactive avec leurs subordonnés. Un tableau récapitulatif
est présenté à la fin de ce paragraphe regroupant l’ensemble de ces systèmes.

2.1- Le système de valeurs

Le système de valeurs de Lafarge Maroc peut être décrit à travers deux dispositifs que sont les
Ambitions Lafarge Maroc (ALM) et les principes d’action Leader For Tomorrow (LFT).

i) Les Ambitions Lafarge Maroc

Tous les deux ans, Lafarge Maroc réunit tout son personnel cadre (200 personnes) pour une
convention de l’encadrement afin de définir les nouvelles valeurs de l’entreprise. Deux
journées d’étude sont ainsi animées par la question : quelles sont vos ambitions pour Lafarge
Maroc ?

Lors de la dernière convention d’encadrement, la première ambition plébiscitée par tout le

personnel, a été d’avoir une entreprise verte et citoyenne. Khalid Najab, Responsable de la
Communication Externe à Lafarge Maroc, nous a donné ses appréciations sur cet événement :
« […] Il y a eu une convention de l’encadrement, avec 200 personnes, on leur a dit : qu’est ce
que vous ambitionnez pour Lafarge Maroc ? Vous savez ce qui est venu en premier lieu
comme ambition ? J’ai été époustouflé : comme c’était animé par des jeux et des dessins, tout
le monde voulait que son usine soit la plus verte et la plus généreuse. C’était donc
l’environnement et le social, la première ambition de Lafarge Maroc [...] ».

Ces journées ont été également organisées sous forme de groupes de travail afin de rédiger un
document écrit de cette convention. Ce document intitulé : « Notre ambition pour Lafarge
Maroc » (désormais ALM) a été rédigé dans les deux langues, Arabe et Française. (Voir
l’annexe n°4). Contrairement au témoignage de Khalid Najab, ALM donne la priorité aux
performances industrielle, financière et commerciale. Les performances sociales et
environnementales sont bel et bien présentes mais arrivent en deuxième lieu. Nous pensons
que cette initiative visait beaucoup plus l’appropriation des valeurs du Groupe, déclinées par
le projet LFT (Leader For Tomorrow), par le personnel d’encadrement de Lafarge Maroc
qu’une définition des valeurs propres à Lafarge Maroc. En effet, ALM s’incorpore
parfaitement dans le projet LFT et qui définit les valeurs et principes d’action du Groupe
Lafarge.

38
 ii) Les principes d’action LFT
Les principes d’action LFT comportent trois volets : la Vision du Groupe, ses Engagements et
le Lafarge Way. La vision est dominée par le leadership industriel. Les engagements
concernent les principales parties prenantes : clients, collaborateurs, collectivités et
actionnaires. Enfin le Lafarge Way décrit les valeurs qui fondent la philosophie de
management du Groupe et la manière d’atteindre la vision. Cela passe par la contribution au
succès des collaborateurs, la recherche de l’amélioration permanente de la performance avec
une organisation multilocale.

Les valeurs de Lafarge Maroc ne sont ainsi pas scellées dans des chartes mais définies par les
dirigeants de façon simultanée aux objectifs stratégiques. Les valeurs conservent donc une
caractéristique dynamique et peuvent évoluer en fonction des changements qui ont lieu dans
ou à l’extérieur de l’entreprise.

2.2- Le système de barrières

Les règles et procédures de Lafarge Maroc constituent un système assez développé qui intègre
une série de textes de lois nationales et internationales, des chartes, des conventions, les
standards du Groupe et normes de certification. Le tableau suivant récapitule les principaux
éléments de ce système.

39
 Tableau n°13 : Récapitulatif des règles et procédures adoptées par Lafarge Maroc
Dispositif Eléments
- Loi n°11-03 relative à la protection et à la mise en
valeur de l’environnement
- Loi n°12-03 relative aux études d’impact sur
l’environnement
- Loi n°13-03 relative à la lutte contre la pollution de
l’air
- Dahir du 25 août 1914 portant réglementation des
Respect de la législation
établissements insalubres, incommodes ou dangereux
nationale et
(EIID)
internationale
- Loi sur l’eau n°10-95
- Loi n°08-01 relative à l’exploitation des carrières
- La Déclaration sur les Principes et Droits
Fondamentaux au travail de l'Organisation
Internationale du Travail (OIT)
- La Déclaration de Principes tripartite sur les entreprises
multinationales de l’OIT.
- Pacte Mondial des Nations Unies et Principes
Directeurs pour les Directives Economiques de
coopération et de développement à l’intention des
entreprises multinationales.
- Protocole de Kyoto
- Convention APC75-Ministère de l’environnement
- Engagements des membres de l’APC pour
Conventions l’incinération des pneus usagés (16 juillet 2003)
- Convention APC-Fondation MVI pour la protection de
l’environnement
- Convention de partenariat pour la mise en place d’une
filière pilote de collecte et de valorisation des huiles
usagées au Maroc
- Convention de Bâle (incinération des déchets)
- Partenariat WWF (Mars 2000)
- Charte du développement durable de l’industrie
Chartes cimentière au Maroc
- Charte architecturale
Standards du Groupe - Standards Lafarge de conception
Lafarge - Standards Lafarge d’exploitation
- ISO 14001
Normes - ISO 9001
- Norme Marocaine pour la certification des produits

Pour s’assurer du respect de ces règles et procédures, Lafarge Maroc réalise en collaboration
avec le centre technique du Groupe en France des audits de manière régulière : des audit
Qualité tous les deux ans, et des audits Environnement tous les quatre ans. Un audit de
certification « Norme Marocaine » est également effectué par le Laboratoire Public LPEE.

75
Association Professionnelle des cimentiers.

40
Pour toute implantation ou extension, une étude d’impact environnemental est effectuée de
manière systématique pendant l’étude du projet.

Un système de veille réglementaire environnementale a été également mis en place. L’objectif

étant de suivre de très près les évolutions de la réglementation environnementale au Maroc et
dans le monde entier.

2.3- Le système de contrôle et de diagnostic

i) Le programme d’entreprise Advance
Le système de mesure de la performance mis en place par Lafarge Maroc peut être décrit par
un dispositif central qui est le programme Advance. Il s’agit de la traduction de la vision de la
Branche en un programme de performance. Les cinq « piliers » du projet Leader For
Tomorrow76 ont été ainsi déclinés en « leviers » de performance regroupant des outils
opérationnels. A titre d’exemple, le « Développement durable » constitue l’un des cinq piliers,
décliné en quatre leviers :
- Sécurité ;
- Réduction CO2 ;
- Economie des ressources naturelles ;
- Relations avec les stakeholders.
Le pilier « Industriel » est décliné à travers sept leviers :
- Produits et qualité ;
- Maintenance ;
- Production et procédés ;
- Energie ;
- Efficacité des investissements ;
- Coûts de fabrication ;
- Achats.
Au total, 19 leviers ont été sélectionnés pour l’importance de leur contribution à
l’amélioration des performances d’un grand nombre d’unités, auxquels se rajoutent les leviers
locaux identifiés par chaque unité. Au travers de ces leviers « universels », Advance constitue
un référentiel global pour chaque unité du Groupe pour s’évaluer et se comparer.

76
A titre de rappel, ces piliers sont : la Stratégie, le Marketing et ventes, l’Industriel, le Développement durable
et la Mobilisation des équipes.

41
Trois grandes étapes permettent le déploiement de cet outil de diagnostic à l’ensemble des
unités de la Branche qu’on désigne par Business Unit (BU).
1- L’évaluation de la performance dans chaque levier et la comparaison par rapport à un
référentiel Branche, conduisant à la définition de priorités pour la Business Unit.
Chaque levier est décliné en plusieurs indicateurs dont l’unité de mesure peut être
qualitative (une échelle généralement à 5 niveau) ou quantitative (chiffre ou
pourcentage). Chaque levier regroupe aussi des outils opérationnels à l’image du
Logiciel IP21 qu’on présentera dans le point suivant .
2- La formalisation en plans de performance à 3 ans.
3- La mise en œuvre au travers de plans d’actions conduisant à l’amélioration réelle des
performances.

Chaque Business Unit arrive ainsi à bâtir son propre plan de performance en fonction de ses
enjeux tout en s’appuyant sur la richesse d’expériences de la Branche. Il faut noter aussi que
le système de motivation a été adapté parallèlement à la mise en place de ce programme. Les
objectifs du programme sont donc pris en compte dans l’évaluation de performance de chaque
responsable.

A travers les « Relations avec les stakeholders », un des quatre leviers de l’axe
« Développement durable », on peut illustrer le fonctionnement de cet outil. Le levier
« Relations avec stakeholders » est évalué au travers de dix indicateurs qualitatifs selon une
échelle à trois niveaux (0-1-2). Le référentiel défini par la Branche aide le responsable à se
positionner sur cette échelle. Les résultats sont présentés, d’une part, sur un tableau qui
indique le score obtenu sur chaque indicateur et son commentaire, d’autre part, sur un graphe
polaire qui permet de comparer les cartographies leviers pour chaque cimenterie (voir le
schéma polaire page suivante).

42
 Évaluation des relations de l’usine avec son environnement

2
10. Prévention et gestion de la crise
2. Connaissances et attentes des
parties prenantes

1
9. Budget et
responsabilités
3. Document écrit de gestion de leurs
demandes

4. Outils et supports de
8.Communication communication
Media

7. Communication 5. Messages clefs

régulière et positive

6. Contacts

1. Identifier ses parties prenantes clefs

Objectif

ii) Exemple d’un outil opérationnel

La mesure de la performance des cimenteries sur l’axe industriel est appuyée par un outil
informatique : le logiciel IP21. Il est essentiel pour surveiller les paramètres de
fonctionnement de l’usine. Ces paramètres sont comparés à des consignes fournies par le
centre technique du Groupe en France. En cas de dérive, un dialogue s’installe avec l’usine et
en cas de besoin on programme une assistance technique. Ce logiciel est également essentiel
pour mesurer le Coefficient de Fiabilité (CF) des dispositifs industriels. Le CF a été présenté
par plusieurs responsables de Lafarge Maroc comme un indicateur clé de leur performance
industrielle.

iii) Le système de reporting

Chaque usine établit deux reporting : mensuel et trimestriel. Le reporting mensuel désigné par
« Faits saillants » est adressé tous les mois aux responsables du siège. Le reporting trimestriel
est consolidé et présenté à la Direction Générale. Ces reporting regroupent les données,
présentées d’une manière synthétique, sur les performances des usines sur tous les plans.
Après la double certification de son système de management (qualité et environnement), le
système de reporting de Bouskoura est devenue plus lourd et plus technique. Ce changement

43
accroît le poids des règles et des procédures dans les systèmes de pilotage de la performance
de Lafarge Maroc et par conséquent leur caractère bureaucratique.

2.4- Le système de contrôle interactif

Ce système de contrôle interactif est très développé chez Lafarge Maroc, il se distingue par
l’intensité des relations que l’entreprise a créée avec ses parties prenantes.

D’une part, la mise en place du programme Advance permet aux directions de choisir de
manière interactive leurs priorités stratégiques au moyen des autoévaluations et des
concertations auxquelles elles donnent lieu. Les indicateurs suivis sont souvent qualitatifs et
ne donnent pas lieu à un même jugement. Un dialogue s’installe systématiquement et a été
qualifié par les responsables de Bouskoura de constructif puisqu’il pousse à argumenter les
jugements et rend ainsi les évaluations plus objectives. D’autre part, le système d’animation
mis en place au niveau de l’usine de Bouskoura77 a permis la concertation avec la « base ». Le
directeur de l’optimisation de l’usine nous explique qu’à travers leur système d’animation
actuel, ils arrivent à impliquer le personnel cadre et non cadre dans des décisions importantes.

Par ailleurs, un système d’échanges structurés a été également mis en place avec les
principales parties prenantes (le Ministère de l’Environnement et les communautés locales)
soit directement soit à travers l’APC. La création en 2002 de la direction Relations publique et
Développement durable répond d’ailleurs à cet objectif.

Ci-dessous, un tableau récapitulatif des dispositifs mis en place.

77
Ce système d’animation sera étudié plus en détail dans la sous-section suivante.

44
 Tableau n°14 : Analyse des dispositifs mis en place en fonction de la typologie de
Simons.
Type de dispositif Eléments
Système de valeurs - Ambition Lafarge Maroc
- Les principes d’action Leader For Tomorrow
Système de barrières - Standards Lafarge de conception et d’exploitation
- Conventions avec le ministère de l’environnement
- Chartes de développement durable et architecturale
- Législation nationale et internationale
- Normes de l’Organisation Internationale du Travail
- Norme ISO 9001 et 14001
Système de contrôle et de - Suivi et contrôle de l’avancement au moyen du
diagnostic programme d’entreprise : Advance
- le système de reporting
- Le Réalisé Probable
Système de contrôle interactif - Choix des priorités stratégiques au moyen du
programme Advance
- Système de Concertation avec le personnel cadre et non
cadre
- Partenariats avec les ONG
- Echanges structurés avec le Ministère de
l’Environnement et les communautés locales

Paragraphe 3- La déclinaison de cette nouvelle approche de la performance dans

le management et les métiers de Lafarge Maroc
Dans le quotidien de Lafarge Maroc, la performance globale se traduit principalement par des
objectifs prioritaires. Sur le plan économique, c’est la maîtrise des coûts industriels et la
pérennité des parts de marché. Sur la plan social, c’est la sécurité de son personnel et celui des
sous-traitants. Enfin sur le plan environnemental, c’est la sauvegarde de l’environnement qui
s’est concrétisée par des engagements à limiter les émissions de poussière des cimenteries, à

45
contribuer à l’engagement pris par le Groupe de réduire les émissions de CO278, et à
réhabiliter ses carrières.

A travers les informations recueillies au niveau du siège et de l’unité de Bouskoura, l’analyse

montre que cette nouvelle approche de la performance s’est traduite par des changements
organisationnels, par des évolutions des procédés et des dispositifs industriels et l’émergence
de nouvelles pratiques de management. Cette analyse souligne, en particulier, le rôle
fondamental du processus d’apprentissage organisationnel dans ces changements.

3.1- Les changements organisationnels

Au niveau des changements organisationnels vécus par Lafarge Maroc, on retrouve
essentiellement deux types de changements :
- La mise en place de procédures de coordination et d’une organisation en mode projet aptes à
favoriser les aspects transversaux du développement durable.
- La mise en place de structures organisationnelles pour la réalisation des objectifs fixés en
matière de protection de l’environnement.

C’est ainsi que la Direction Environnement au niveau central- relayée au niveau de l’usine
d’ingénieurs responsables de l’environnement- a été créée pour prendre en charge la mise en
œuvre de la politique environnementale de Lafarge Maroc. Elle s’occupe ainsi des audits
environnementaux de chaque site tous les quatre ans, et de certifier le système de management
environnemental selon le référentiel ISO 14001.

Au sein de la Direction Industrielle, une direction CMS (Combustibles et Matières de

Substitution) a été dédiée pour l’essentiel à la valorisation des combustibles et des matières
premières de substitution. Il s’agit généralement de produits résiduels issus d’autres industries
(pneus déchiquetés, cendres volantes, huiles usagées). Elle a ainsi pour mission de réduire la
consommation énergétique et électrique, développer la valorisation des déchets industriels,
développer les énergies renouvelables et enfin établir et suivre pour chaque site un plan
d’exploitation des carrières.

78
Le Groupe Lafarge s’est engagé à réduire ses émissions de CO2 de 20% par tonne de ciment entre 1990 et
2010.

46
Enfin, depuis 2004, une Direction « Relations publiques et Développement Durable » a été
créée pour pérenniser ce que l’on peut appeler le « licence to operate ». Suite à l’expérience
réussie de cette entité, créée au niveau du Groupe en 2002, Lafarge Maroc s’est dotée de sa
propre structure pour accompagner la croissance de ses activités et la multiplication de ses
relations avec l’extérieur : les « stakeholders ». Il s’agit donc d’une structure d’observation,
de concertation et d’animation du réseau des parties prenantes de l’entreprise. Elle participe,
comme fonction support, à la définition des politiques de responsabilité sociale avec la
direction générale, mais elle intervient également auprès des différentes unités pour les
soutenir dans leur réflexion sur les aspects liés à la gestion des parties prenantes.

Le fonctionnement de Lafarge Maroc évolue actuellement vers une plus grande transversalité.
Une telle organisation vise à améliorer la rapidité de réaction et d’adaptation de l’entreprise
aux changements de son environnement externe. Les réponses aux changements qui
l’affectent sont fournies par des communications latérales traversant les structures
organisationnelles et ne suivent pas mécaniquement la chaîne hiérarchique de
commandement.

3.2- Optimisation du dispositif industriel et évolution du procédé

En l’absence d’une législation spécifique et pour anticiper sur l’évolution du cadre
réglementaire, Lafarge Maroc va signer en juin 1997, dans le cadre de l’APC, une convention
avec le ministère de l’environnement. Cette convention avait porté sur la préservation et la
lutte contre les rejets polluants de poussières diffuses et de gaz ; la gestion rationnelle des
ressources naturelles et de l’énergie ; et la sauvegarde de la qualité naturelle des sites. Elle
visait aussi le respect des normes objet du projet d’arrêté, en cours d’adoption.

A cet effet, Lafarge Maroc s’est engagée à mettre à niveau les installations existantes pour
être en phase avec la réglementation à venir. De même, elle s’est engagée, pour les nouvelles
installations, à intégrer au départ l’ensemble des éléments relatifs à la sauvegarde de
l’environnement. En effet, les installations ont des durées de vie importantes et il était
impératif d’anticiper sur les évolutions de la réglementation environnementale.

Les plans d’action mis en place pour les quatre sites de Lafarge Ciments, se sont traduis par
un programme quinquennal de 185 millions de Dirhams. Les principales actions qui ont
touché le dispositif industriel et le procédé sont les suivantes :

47
- Remplacement des anciens précalcinateurs par d’autres à technologie plus moderne
permettant de rationaliser la consommation d’énergie par l’augmentation du temps de séjour
du combustible. Cette technique a permis par la suite de réduire les émissions d’oxyde d’azote
(Nox).

- Sur les quatre cimenteries de Lafarge Maroc, l’exploitation des circuits de manutention des
matières premières, du clinker et du ciment entraînait une émission de poussières diffuses.
Pour résoudre ce problème, 27 filtres ont été installés (dont 11 à Bouskoura) sur tous les
points de transfert de matière sur les circuits de manutention des différents produits. En
repensant ce processus de dépoussiérage, les poussières diffuses ont nettement diminué.

- Dans certain cas, le système de dépoussiérage des refroidisseurs des fours n’offraient pas, de
par leur conception, des résultats répondant aux valeurs limites prévues par la convention
signée avec le ministère de l’environnement. Les anciens électrofiltres ont été remplacés par
des filtres à manches munis d’un échangeur air-air pour abaisser les températures à l’entrée
des filtres. Le fonctionnement de ce nouvel équipement de filtration a permis de réduire les
émissions de poussières à moins de 10 mg/Nm3, niveau très inférieur au projet d’arrêté qui
fixait celui-ci à 150 mg/Nm3. Ce système de dépoussiérage a permis de meilleures
performances épuratoires.

- Au niveau des carrières, il était impératif d’affiner le rendement de l’énergie explosive, à

travers les tirs de mines, et en même temps diminuer les gênes (nuisances sonores) pour les
habitations voisines. Suite à une mission d’audit technique des tirs dans les quatre carrières de
Lafarge Maroc, le tir conventionnel a été remplacé par un tir en mode séquentiel avec un
amorçage par détonateur en fond de trou. Le résultat a été un net affaiblissement de l’onde de
pression (bruit) et par conséquent l’amélioration du confort des riverains.

- En septembre 1998, Lafarge Ciments a signé un contrat avec Jorf Lasfar Energy Company
pour l’achat des cendres volantes produites par la centrale thermique. Jusque là, les cendres
volantes, résidu de la centrale, étaient rejetées à la mer ou enfouies. Une première installation
provisoire de silos, de doseurs et de circuits de manutention a été installée sur le site de
Bouskoura. Depuis février 1999, Lafarge Ciments valorise ces résidus comme ajout au clinker
pour fabriquer du ciment. Ce nouveau système a permis de réduire l’impact écologique de ces

48
cendres en évitant leur enfouissement. La réutilisation de 50 000 tonnes par an de ces cendres
s’est traduit également par une diminution de la consommation d’énergie électrique.

Ces différentes mesures prises pour optimiser le dispositif industriel ainsi que les différentes
activités de récupération et de valorisation des matières résiduelles de Lafarge Maroc trouvent
leurs fondements dans les principes de l’écologie industrielle. Constituée comme un domaine
d’étude et de recherche dans les années 1990, l’écologie industrielle se présente comme une
approche du management environnemental innovante et intégrée (Boiral et Kabongo, 2004).
Même si ses objectifs sont loin de faire l’unanimité aux yeux de bien des chercheurs,
l’optimisation de l’usage des ressources est au centre des préoccupations des spécialistes de
l’écologie industrielle. Elle constitue un point de départ qui oriente les recherches dans
plusieurs directions : l’analyse de flux de matière et d’énergie, leur utilisation dans des
procédés industriels, la restructuration des modes de production, l’échange des résidus
interentreprises, entre autres (Boiral et Kabongo, 2004).

Le rôle des entreprises dans le développement de l’écologie industrielle est souligné par
plusieurs chercheurs (Tibbs, 1993; Allenby, 1999; van Berkel, Willems et Lafleur, 1997).
L’utilisation des résidus industriels comme matières premières présente des opportunités
d’affaires, ce qui intéresse de nombreux industriels et des instances gouvernementales. D’une
part, cela présente des alternatives dans la quête de solutions aux problèmes de
développement durable générés par l’industrie. D’autre part, elle ouvre des voies vers des
stratégies organisationnelles. En effet, les responsables d’entreprises, en utilisant les résidus
comme intrants principaux dans leurs procédés de production industrielle, cherchent à
améliorer les performances et à maîtriser certains coûts, ainsi qu’à se différencier sur les
marchés et à répondre aux exigences de nombreux acteurs (Boiral et Croteau, 2001).

3.3- De nouvelles pratiques de management

Les connaissances et les changements qui ont permis à Lafarge Maroc de réduire ses
consommations d’énergie et de ressources, de limiter l’impact environnemental de ses
dispositifs ne sauraient se réduire à des mesures d’ingénierie environnementale placées sous
la seule responsabilité de services techniques. L’ampleur des changements réalisés montre au
contraire le développement d’une véritable logique d’apprentissage s’articulant autour d’une
redéfinition des compétences clés de l’entreprise et reposant sur une large participation des
employés.

49
Trois aspects du management de Lafarge Maroc seront analysés : le processus de gestion des
connaissances, l’implication du management de proximité et le système d’animation de la
cimenterie de Bouskoura.

i) Le Cement Know How Center : un cas novateur de Knowledge Management

Dans le cadre de l’amélioration continue de la performance, la Branche ciment a mis en place
le CKHC (Cement Know How Center), un système de Knowledge Management pour le
partage des connaissances. Un responsable nous explique : « Pour améliorer nos
performance, l’expérience et le savoir-faire d’une unité doivent profiter à tous. C’est ainsi
que les nouvelles unités accèdent rapidement aux standards du Groupe ». Ce partage des
connaissances entre les unités de Lafarge est l’une des best practice appelée à se multiplier.
« Il faut éviter que des collaborateurs isolés perdent du temps à inventer ce qui existe déjà »
déclare ce responsable de Lafarge.

Les informations circulent principalement par le biais de l’intranet et du portail LEO (Lafarge
Employees On Line). Opérationnel depuis deux ans, ce portail fait l’objet d’améliorations
constantes. Il vient d’être relancé et enrichi : portails fonctionnels, services on line, sites
collaboratifs, et des portails métier pour chaque Branche du Groupe.

Par ailleurs, le partage des connaissances a été facilité par la publication des valeurs
Knowledge Management du Groupe : « la philosophie KM » 79. Ainsi que nous l’a dit ce
responsable : « […] Les salariés de Lafarge se laissent aisément convaincre d’échanger des
informations, c’est une philosophie que chacun peut comprendre car elle va dans le sens de
l’intérêt de tous […]». Concernant la protection de ces informations contre le risque qu’elles
profitent aussi à la concurrence, ce responsable poursuit : « […] Les informations sensibles et
stratégiques demeurent confidentielles. Tout le reste doit pouvoir circuler librement entre les
salariés. Les idées n’ont pas de valeur sans les experts pour les appliquer concrètement !
Notre philosophie, c’est de partager de manière efficace pour saisir des opportunités
d’amélioration des performances. Notre avantage compétitif ne réside pas tant dans la

79
La philosophie KM de Lafarge :
1- Tout employé du Groupe doit avoir accès à toute l’information disponible partout dans le monde.
2- Les outils à disposition des employés doivent être accessibles et simples à utiliser.
3- L’intranet LEO est le support principal du partage des connaissances.

50
connaissance proprement dite que dans le partage et l’application des ces connaissances
[…] ».

Un exemple concret de ce partage des connaissances nous a été présenté par le directeur
Optimisation de Bouskoura. Il nous explique la procédure : « […] C’est simple, il faut remplir
un formulaire où l’on explique le problème, la solution mise en place et les résultats. En
2004, j’ai partagé quatre cas de solutions à des problèmes industriels. L’un d’eux était une
modification qui avait été faite sur le broyeur cru. Ça était présenté en une page ; d’ailleurs,
il ne faut pas dépasser une page. Le problème était un fonctionnement anormal du Broyeur.
Pour rétablir sa configuration normale, la solution nous aurait coûté normalement 1 million
et demi de dirhams. La solution qu’on a trouvé et qu’on a testé, car on était pas sûr au début
que ça allait donner des résultats, est une jupe en tôle noire de 6 millimètres d’épaisseur qui
a été mise en place. Le coût de cette solution : 3 000 dirhams au lieu de 1 million et demi. Et
les résultats sont tout aussi satisfaisants. J’ai diffusé ce cas sur le site du Groupe et quelques
jours après il y avait une personne du Brésil, un salarié du Groupe que je ne connaissais pas,
qui demandait des précisions sur certains paramètres de notre nouveau dispositif. Nos amis
brésiliens ont pu ainsi profiter de cette solution et faire l’économie de je ne sais combien
d’années d’étude […] ».

Outre l’utilité du CKHC dans la résolution des problèmes industriels ou pour une gestion plus
rigoureuse des investissements, il offre également la possibilité aux cimenteries du Groupe de
se comparer sur les différentes dimensions de la performance globale. Un livre est publié
chaque année par ce centre et expose pour chaque cimenterie ces conditions d’exploitation,
ses paramètres de fonctionnement et les performances enregistrées. Chaque unité peut ainsi se
comparer à celle qui opère dans les mêmes conditions.

ii) L’implication du management de proximité

L’une des pratiques qu’on a pu observer et étudier au sein de l’unité de Bouskoura, est
l’implication du management de proximité. En effet, ayant mis en place un système de
management intégré (ISO 9001 et ISO 14001)80, le management de l’usine de Bouskoura
s’inscrit actuellement dans une recherche d’amélioration continue des performances
industrielles et de normes ISO de plus en plus exigeantes.

80
Sur le plan social, un système de management de la sécurité a été mis en place mais n’est pas encore certifié.

51
L’enjeu pour cette unité est désormais de placer tous ses collaborateurs au cœur de la
démarche de progrès. Ce qui lui permettra de réduire le nombre d'accident de travail et (par
conséquent les charges sociales de l'entreprise), dégager des gains de productivité, améliorer
les conditions de travail, et réduire l'impact sur l'environnement. Pour y parvenir, l’unité a
impliqué son management de proximité pour mieux gérer l’évaluation, la mobilité et la
formation de ses collaborateurs. Ainsi l’évaluation professionnelle est l’affaire du responsable
direct (le N+1). Elle se réalise à partir d’un entretien annuel entre le salarié et son responsable.
Cet acte, qui constitue un moment important de la connaissance du salarié, traduit également
la reconnaissance d’une véritable délégation vers le management intermédiaire. En effet,
l’entretien est suivi d’effets visibles par le salarié avec, par exemple, la prise en compte
objective de son évolution (qualification et classification) ou celle de ses besoins de
formation. L’encadrement de contact, par sa proximité, est considéré comme le mieux placé
pour analyser le comportement, les difficultés et les besoins de formation des salariés.
L’entretien d’évaluation constitue ainsi un espace privilégié pour la négociation des besoins
avec le salarié.

iii) Le système d’animation de l’unité de Bouskoura

Pour les mêmes raisons déjà citées, à savoir la mise en œuvre de sa démarche de progrès,
l’usine de Bouskoura a appuyé l’implication de son management de proximité par la mise en
place d’un système d’animation développé qui a permis certes de grandes avancées, en
matière d’amélioration des résultats, mais qui commence actuellement à s’essouffler.

Le fonctionnement du système d’animation de l’usine est cadencé par deux cycles : quotidien
et hebdomadaire (Voir annexe n°5). Le cycle quotidien se décline en deux réunions, une
Réunion de Secteur et une Réunion Exploitation. Le cycle hebdomadaire comporte trois
réunion : Maintenance, Qualité et Production. A l’exception de la réunion de Secteur qui
regroupe les membres du même service, toutes les autres sont transversales ou intermétiers.
Les réunions s’organisent par zones ou par lignes pour discuter des problèmes de cette ligne à
laquelle ils sont affectés (Concassage, lignes de production ou fours et les Broyeurs Ciment).
On retrouve également d’autres réunions, mensuelles par exemple (réunion des cadres ou du
comité de sécurité), qui viennent chapeauter d’autres aspects du fonctionnement de l’usine ou
pour présenter les résultats du mois. Mais toutes ces réunions doivent préciser leur Input
(Rapport d’incidents ou programme des travaux à réaliser) et leur Output (relevé de décision,
planning des arrêts des ateliers, etc.)

52
Le directeur Optimisation de l’usine définit comme suit l’utilité de ce système d’animation et
ses limites : « […] Ce système d’animation permet de traiter les priorités et les urgences. Ça
nous a permis surtout de se concerter avec la base. Maintenant on échange l’information
avec tout le personnel cadre et non cadre, et ça implique les gens […] Avec ce système on
était très efficace, il y a un nombre important de réunions et on arrive plus à travailler sans
ça, mais on commence à se fatiguer. Le nombre important de réunions consomme beaucoup
de temps et petit à petit le stress s’installe. On cherche actuellement à concevoir un autre
système […] ».

Section II- Analyse de la dynamique des systèmes de pilotage de la performance

et du management de Lafarge Maroc : une approche par les conventions

La théorie des conventions offre une grille de lecture du fonctionnement actuel de Lafarge
Maroc mieux adaptée que celle de la théorie néo-institutionnelle qu’on retrouve au niveau de
la littérature. En effet, le développement durable repose sur la recherche de comportements
conformes aux normes, valeurs et attentes de l’ensemble des parties prenantes. Ce modèle
partenarial est ainsi au cœur de la théorie des conventions qui se fonde sur la satisfaction
d’objectifs multiples et divergents.

En s’appuyant sur quelques travaux théoriques (Gomez, 1997 ; Bollecker et Mathieu, 2004 ;
Le Moigne 1997)81 on essayera donc de montrer que cette théorie est plus adaptée à la
problématique du développement durable et, plus précisément, à l’analyse des mécanismes
incitant les individus à agir dans le sens de la performance globale. Les systèmes de mesure et
de pilotage de la performance déterminent en effet un cadre conventionnel, normé non
seulement par des mécanismes incitatifs formels, mais également par des repères socialement
construits, et qui indique implicitement les comportements à adopter.

Paragraphe 1- La théorie des conventions : le cadre conceptuel

81
Les travaux qui constituent la théorie des conventions ne sont pas homogènes. Nous avons choisi de nous
appuyer sur ces travaux parce que d'une part, ils permettent une traduction opérationnelle et une assise
organisationnelle que les travaux d'autres auteurs tels ceux de Boltanski et de Thévenot (1991) n'offrent pas (De
Vos, Rousseau, Lobet-Maris, 2005). Ces derniers n'ont pas spécifiquement étudié l'organisation contrairement à
Gomez qui a fait de l’entreprise son unité d'analyse. D'autre part, l'approche de Gomez que certains qualifient
de « systémique » s'appuie sur une axiomatique et sur une modélisation très précises par rapport à
l'environnement des acteurs et à leurs comportements. Elle permet de dresser une typologique empirique plutôt
que de s'appuyer sur une typologie théorique telle que celle présentée dans les travaux de Boltanski et de
Thévenot qui s'appuient sur des ouvrages de philosophie politique pour déterminer les cités auxquels les acteurs
se réfèrent pour se coordonner.

53
Selon Gensse (2003, p. 14), l'approche conventionnaliste, qui est perceptible à la fin des
années 1980 en France, a pour ambition d'améliorer la compréhension des mécanismes
socioéconomiques en étudiant l'élaboration, l'articulation et la signification des règles
conventionnelles. Gomez (1997) soutient que la théorie des conventions, fondée par une
conception originale de l’économie de l’information, propose une véritable alternative pour
analyser les organisations et leurs modes de fonctionnement et s’interroger sur les
déterminants du comportement de leurs acteurs.

Nous présenterons ainsi la manière originale dont la théorie des conventions interprète la
notion d’information dans les organisations et fonde le concept central de convention. Nous
montrerons ensuite comment se créent et se modifient les systèmes de règles entre les acteurs.

1.1- De l’information comme flux à l’information comme écran

Gomez (1997) considère, comme le fait le modèle standard, que l’information est un flux
entre des individus autonomes, indépendants les uns des autres et centrés sur leurs intérêts. Ils
transmettent des messages, des signaux, des données qui forment ce qu’il est convenu
d’appeler de l’information. Les entreprises peuvent se décrire comme des réseaux de transfert
de cette information que des techniques de contrôle (par exemple le reporting) doivent rendre
transparente c'est-à-dire mise à disposition auprès des acteurs concernés. Cette conception,
quoique qu’elle est simple, ne peut échapper à quelques interrogations (Gomez, 1997, p. 65) :
- D’abord celui de l’encodage et du décodage de l’information échangée.
L’information est sujette à interprétation et à modification. Son système de
transmission n’est pas neutre.
- Comment comprendre l’incertitude ? Des individus informés sur leur environnement,
ne peuvent pas nécessairement déduire de l’information acquise une décision à
prendre. Cette incertitude sur les règles du jeu du futur supposent que le transfert
d’information n’est pas suffisant pour assurer la coordination entre acteurs
- Enfin la distinction entre des individus d’une part, et des informations d’autre part,
est assez problématique. Les individus sont eux-mêmes construits par l’information
qu’ils manipulent. Tout acteur a intérêt à être spécialiste et tout spécialiste a intérêt à
maîtriser l’information qu’il communique. La transparence de l’information est donc
un idéal que les hypothèses du modèle standard rendent elles mêmes improbables.
Les problèmes ainsi posés conduisent à prendre au sérieux l’interprétation que l’on fait de
l’information. C’est en ce sens que la théorie des conventions a proposé un renversement des

54
perspectives. Elle a postulé en effet, qu’il existe une logique de la structuration de
l’information, et que celle-ci est capitale pour comprendre les comportements dans les
entreprises. Il n’y a pas alors d’interprétation universelle de l’information : c’est le « bain
social » dans lequel se trouvent les acteurs qui procure le système de règles permettant
l’interprétation de l’information qu’ils manipulent et donc finalement de leurs comportements.
Le problème est donc déplacé, de l’échange d’information on passe à l’observation de l’écran
que constituent les règles afin de procurer un système d’interprétation de l’information. Mais
l’apport de la théorie des conventions ne s’arrête pas là, car il s’agit d’un constat que la
sociologie, l’histoire ou la gestion ont pu mettre en évidence. Son originalité consiste à ne pas
opposer le contexte social et les individus mais à les modéliser simultanément. En effet, s’il
est clair que les sciences humaines savent repérer le poids du social dans les comportements,
elles le font en plaquant des concepts ad hoc : la culture, l’honneur, l’appartenance, la
solidarité, etc. Il en résulte une dichotomie alors que dans le cadre de la théorie, il est
impossible de séparer, aussi bien conceptuellement que pratiquement, l’individu et le système
dans lequel il évolue. Un choix, une décision et a fortiori une information, n’ont de sens que
parce qu’ils sont mesurés ; c'est-à-dire confrontés à un système de mesure, une règle (Gomez,
1997).

1.2- Le concept de convention

La théorie des conventions remplace finalement une multitude de relations intersubjectives
par un écran de règles conventionnelles. La convention devient donc un objet d’analyse en
soi, en dehors de celle du comportement des individus. On cherchera à comprendre comment
les systèmes de règles conventionnelles se constituent et se modifient, à quelles lois
d’évolution ils obéissent. Deux séries d’outils ont été forgés pour permettre de décrire et
d’analyser les conventions comme des systèmes d’information. Les premiers concernent leur
morphologie, les seconds leur complexité.

S’agissant de morphologie, on cherche à connaître ce qui structure les conventions. En

mobilisant les travaux de Bolstanki et Thévenot (1987) ; Le Moigne (1984, 1990), Gomez
(1997) propose un cadre général permettant de décrire la morphologie de toute convention.
Ainsi, la convention peut être décrite selon sa morphologie composée de deux sous-systèmes,
chacun décomposable en trois parties :
- Pour l’énoncé :

55
 o Le principe supérieur donne l’objet de la convention, ce qui est considéré
comme bien ;
o La distinction donne la typologie des différents adopteurs de la convention, les
relations hiérarchiques entre eux ;
o La sanction donne les motifs d’inclusion ou d’exclusion d’un individu de la
convention, la limite entre le normal et le « hors la loi » ;
- Pour le dispositif matériel :
o Les contacts indiquent comment les acteurs adoptant une même convention
sont en relation entre eux, s’ils se rencontrent souvent et dans quelles
conditions ;
o La technologie indique si le lien entre individus et convention se fait par un
média technique, et si cette technique se substitue à l’homme, donc à la
capacité d’interpréter les règles ;
o La négociation examine le degré de tolérance qui permet l’interprétation des
règles sans remettre en cause la convention.

La convention synthétise donc un ensemble de discours (énoncé) et de techniques (dispositif

matériel) qui se relient et tressent un référentiel convaincant pour rendre raisonnable le choix
des individus. Analyser une convention, ce n’est donc pas analyser un concept : « c’est
étudier très précisément comment se construit, se repère et se modifie concrètement ce
système d’information entre les individus » (Gomez, 1997, p. 69)

Une deuxième batterie d’outils a été développée pour des fins de comparaison entre
conventions. Elle repose sur le principe suivant :
« puisqu’une convention peut être décrite comme un système d’information, il lui est possible
de lui appliquer les principes de la théorie générale du système. Notamment, il est possible de
la caractériser par un certain degré de complexité. On dira qu’une convention est d’autant
plus complexe qu’elle procure beaucoup de signaux différents sur le comportement des agents
qui l’adoptent. En d’autres termes, il y a de nombreuses règles de comportements
correspondant aux différentes situations auxquelles les agents peuvent être confrontés […] La
loi du marché est l’archétype de la convention peu complexe, fondée sur des règles simples et
systématiquement répétées pour réguler toute situation (laisser faire, laisser passer, ajuster
l’offre à la demande, ne pas intervenir). » (Gomez, 1997, p. 69)

56
La théorie des conventions possède donc un système de repérage et de comparaison des
conventions entre elles et qui peut être schématisé entre deux cas extrêmes. Cette échelle est
particulièrement pratique lorsqu’il s’agit de décrire la dynamique des conventions.

La relation entre la morphologie d’une convention et sa complexité peut être également

établie. Le principe de la cohérence permet d’établir ce lien :
« On dit que deux éléments de la morphologie d’une convention sont cohérents entre eux s’ils
agissent dans le même sens sur la complexité (soit ils l’augmentent, soit ils la diminuent tout
deux). Par exemple, deux éléments qui répètent des règles existantes sont cohérents, ils
diminuent tous deux la complexité ; deux éléments qui rajoutent chacun des règles sont aussi
cohérents, ils augmentent la complexité. Mais deux éléments dont l’un répète une règle
existante et l’autre en rajoute une nouvelle sont dissonants : ils jouent en sens inverse sur la
complexité. Ce principe simple permet de fonder une analyse de la dynamique des
conventions. La plus ou moins grande cohérence d’une convention joue sur sa capacité à être
convaincante en tant qu’information sur les comportements supposés d’autrui. Elle sera alors
d’autant plus facile à adopter ».

L’introduction de l’outil « convention » dans le champ de la gestion a ainsi un certain nombre

d’impacts sur la modélisation des dispositifs de régulation managériale. Il a été mobilisé par
certains chercheurs pour définir les systèmes de mesure de la performance comme une
« convention d’effort ».

Paragraphe 2- Le programme Advance de Lafarge : une convention d’effort

A la suite des travaux pionniers de Bollecker et Mathieu (2004), il est possible de concevoir
les systèmes de mesure de la performance comme une « convention d’effort », c'est-à-dire une
structure de coordination des comportements des agents travaillant dans une organisation. De
telles conventions établissent le niveau d’effort communément admis comme normal
puisqu’elles émettent des règles établissant l’implication de l’agent dans le groupe. Il en est
ainsi de la comptabilité des coûts. Gomez (1996) avance qu’elle joue le rôle de convention
d’effort dans la mesure où elle constitue un vaste système métrologique destiné à fournir aux
acteurs des repères quantitatifs conventionnels.

De même, le programme Advance mis en place par Lafarge Maroc peut être analysé comme
une convention d’effort qui s’est établi, non pas seulement au niveau des quatre cimenteries

57
de l’entreprise, mais au niveau de toutes les unités de la Branche ciment du Groupe. En effet,
son référentiel global commun permet d’établir un accord conventionnel sur le niveau de
performance attendu sur les champs de cette performance : les piliers. La mise en réseau de
ces unités par le biais du CKHC, a permis la transmission d’informations sur l’implication
attendue et effective.

Ce système de mesure de la performance globale répond ainsi aux conditions

conventionnelles dites « de Lewis » :
- Il permet de réduire l'incertitude des individus quant à l'effort à fournir.
- Il constitue une régularité puisque les acteurs disposent d'une solution permanente
qui permet de déceler le comportement normal à tenir.
- Chaque agent se conforme à cette convention, puisque en dessous de l'attente
circonscrite il sera considéré par l'entreprise comme improductif et pénalisé
financièrement.
- Chacun anticipe que les autres se conforment à la convention, car si tel acteur ne
respecte pas les standards qui lui sont appliqués, ou s'il ne fait pas l'objet de sanction,
cela se saura et risque de conduire à des requêtes généralisées qui remettraient en
cause le système conventionnel. Donc l'individu agit dans le sens des coûts qui lui sont
fixés car les autres le font également.
- Chacun pense que les autres exercent la même intensité de travail et d'adhésion à la
convention.
- Il existe d'autres mécanismes conventionnels qui permettent d'orienter le
comportement des individus que le système de mesure de la performance, et
notamment, la supervision directe, la standardisation des valeurs et la standardisation
des procédés.
- La convention est une connaissance commune (common knowledge) puisqu'il s'agit
d'une convention qui s'applique à l'ensemble de l'organisation.

Mais la culture de la performance globale, n’a pas toujours été dominante chez Lafarge
Maroc. Au début de sa création, la représentation de l’effort à fournir était dominée par la
dimension industrielle. La question qui se pose alors c’est comment cette convention d’effort
« industrielle » a évolué vers une convention d’effort « sociétale » axée sur le développement
durable.

58
 Paragraphe 3- L’évolution de la convention d’effort « industrielle » vers une
convention d’effort « sociétale » : la mise en évidence de facteurs de suspicion
Selon les représentants de la théorie des conventions, une telle évolution nécessite « une
suspicion de convention, c'est-à-dire une information qui tend à sa remise en cause et, plus
précisément, qui indique que le comportement généralisé n'est pas celui que l'on croyait »
(Bollecker et Mathieu, 2004, p. 2424). La convention peut évoluer si la conviction évolue. En
effet, une modification de « conviction des individus adoptant la convention A peut faire
basculer tout ou partie de la population dans la suspicion As, c'est-à-dire dans une
convention alternative » (Gomez, 1996, p. 186). Cette suspicion peut naître de manière
exogène par des agents extérieurs à la convention qui concourent à la production d'une
alternative. Ils peuvent également apparaître de manière endogène où ce sont les
contradictions dans la morphologie de la convention qui font naître des doutes chez les
adopteurs. En nous appuyons sur les travaux d’Amblard (2003), on va essayer d’identifier ces
facteurs exogènes et endogènes pour le cas de Lafarge Maroc.

3.1- Les facteurs endogènes

Pour les facteurs exogènes, on peut en relever deux :
- Le contact : lorsque des populations sont amenées à se rapprocher physiquement ou par
l'intermédiaire des médias ou des technologies de la communication, des alternatives
conventionnelles peuvent apparaître. Ainsi, les réunions qui s’établissent entre les
responsables de Lafarge Maroc et la direction des performances de la Branche favorisent
l’implication dans la politique de développement durable. Les échanges entre les salariés du
Groupe d’informations par le biais de l’intranet et du portail LEO ont favorisé également la
diffusion de la nouvelle convention.

- La réglementation publique : les textes publiés sont de nature à réorienter les

comportements. La conformité à ces textes dépend de la conviction que ces comportements
seront adoptés par toute la population. Ainsi en 1997, le projet de loi en chantier relatif à la
législation environnementale a été anticipée par les cimentiers marocains. Ces derniers ont
finalement signé, dans le cadre de l’APC, une convention avec le ministère de
l’Environnement pour la limitation de la pollution de l’air. Depuis, des politiques
environnementales ambitieuses ont été définies par Lafarge Maroc. Pour le déploiement de
ces politiques et pour renforcer sa crédibilité vis-à-vis du ministère, le système de mesure de
la performance a également évolué.

59
 3.2- Les facteurs exogènes
Parmi les facteurs endogènes susceptibles de faire émerger une suspicion de convention,
l’intention stratégique a eu un rôle décisif à Lafarge Maroc.
- L'intention stratégique repose sur la volonté d'un groupe d'influencer le reste de la
population, et plus précisément de renverser la convention en place. La convention
d’encadrement organisée par la Direction Générale de Lafarge Maroc (Ambition Lafarge
Maroc), la nomination en 2004 d’un Directeur Relations Publiques et Développement
Durable, la déclaration de politique générale dans le sens du développement durable et la
dotation d’instances chargées d’intégrer celle-ci rentrent dans le cadre de son intention
stratégique.
Par ailleurs, l’évolution des attentes du client, la pression environnementale croissante déjà
citée et l’évolution de la structure et du jeu concurrentiel ont imposé de nouvelles exigences à
Lafarge Maroc. La seule maîtrise industrielle ne suffisait plus et une approche globale du
métier était devenue indispensable. Si la vision et les valeurs de l’entreprise n’ont pas été
ajustées en fonction de ce nouveau contexte, ça aurait pu créer un autre facteur de suspicion :
la dissonance.

- La dissonance est définie comme une inadéquation du discours livré par la convention face
aux transformations contextuelles. Cette dissonance aurait pu jeter un doute sur le respect de
la convention en place. La convention d'effort « industrielle » était adaptée dans le contexte
où les fondements de la compétitivité de l’entreprise reposait principalement sur les coûts.
Lorsque ces fondements se sont diversifiés, la convention aurait pu devenir dissonante si elle
n'avait pas évolué.

L'ensemble des débats, réflexions et travaux en contrôle de gestion dans les années 1980
critiquant l'inadaptation de la mesure de la performance face aux modifications des stratégies
organisationnelles constitue également une illustration de cette dissonance (Bollecker et
Mathieu, 2004).

Paragraphe 4- La cohérence morphologique de la convention d'effort « sociétale»

de Lafarge Maroc
Les développements précédents constituent donc un essai relatif aux conditions d'émergence
d'une convention d'effort liée au système de mesure de la performance globale. Toutefois,
Gomez (1996) précise que lorsque deux conventions sont mises en compétition, c'est celle qui

60
donne l'information la plus convaincante qui l'emporte et plus précisément celle que l’individu
jugera la plus convaincante. Une convention est convaincante lorsqu'elle est cohérente, c'est-
à-dire que « les éléments de sa morphologie ne sont pas contradictoires ou dissonants entre
eux et qu'ils n'émettent pas des informations opposées qui brouilleraient les observations des
adopteurs » (Bollecker et Mathieu, 2004, p. 2426). La morphologie d'une convention
comporte deux dimensions.
La première porte sur l'énoncé, c'est-à-dire ce qu'est la convention :
- L'énoncé d'une convention d'effort permet de savoir sur quoi se fonde l'excellence du travail,
ce qui est considéré comme bon, comme positif : le principe commun. Le programme
Advance est explicite sur cet énoncé puisqu'il indique, par le biais de son référentiel global, le
niveau d'effort à tenir sur les cinq « piliers » de la performance sélectionnés par la branche.
Les autoévaluations et le Benchmarking intrabranche réalisés chaque année dans le cadre du
CKHC, permettent de dévoiler le potentiel d’amélioration des performances de chacun. Les
standards de la Branche s’établissent de cette manière et indiquent par conséquent le niveau
« normal » à atteindre.
- L'énoncé indique également la sanction d'une non-adhésion à la convention. Pour Lafarge
Maroc, la sanction d'un refus d'une orientation vers la performance globale peut se traduire
par la perte de sa « licence to operate » et par des coût d’opportunité. Les engagements de
l’entreprise pour la réduction de ces nuisances environnementales lui permettent, d’une part,
de renforcer sa crédibilité envers ses parties prenantes et, d’autre part, de réaliser des
économies de coût par la valorisation des déchets industriels. En brûlant des pneus usagés au
lieu du coke, Lafarge Maroc économiserait ainsi 21009 Dhs par jour tout en améliorant son
image auprès des autorités publiques.

La seconde dimension de la morphologie d'une convention porte sur la manière dont est
véhiculée l'information, c'est-à-dire le dispositif matériel. Il comporte deux aspects :
- Les contacts entre les adopteurs de la convention permettent de contrôler le phénomène
d'imitation des comportements. Le système d’animation mis en place par Lafarge Maroc (Les
points-étape, les réunions de suivi organisées périodiquement) dans le cadre du système de
mesure de la performance constituent de tels moments de contacts. Ces réunions permettent
aux individus de vérifier le degré d'effort fourni et à fournir par les autres membres,
notamment lorsque les discussions portent sur les actions de correction à mettre en oeuvre
pour réguler d’éventuels écarts.

61
- La technique utilisée permet, d’une part, d'indiquer le comportement à adopter et, d’autre
part, facilite pour l’adopteur l'envoi d'un signal prouvant que son comportement est conforme.
La déclinaison de la performance globale en « piliers » puis en leviers de performance, le
choix des indicateurs et les échelles de mesure, bref, l’effort de traduction de la vision de la
branche en programme de performance formalisé répond à un souci d’établir un langage
commun entre les unités de la Branche et entre les membres de Lafarge Maroc. Le contact
entre les conventions et la compréhension de l'énoncé par les autres membres de l'organisation
devient alors possible.

Paragraphe 5- Apport et limites de l’approche par les conventions

A l’issue de cette analyse, nous pouvons nous interroger sur l’apport du cadre
conventionnaliste à l’éclairage de la question de notre recherche, à savoir celle de
l’intégration du développement durable dans le management et les systèmes de mesure de la
performance.

L’apport premier de ce cadre est sans aucun doute méthodologique. Il permet d’ordonner une
réalité complexe autour d’un certain nombre de variables d’observation bien définies (énoncé
et dispositif matériel), mises en cohérence par le cadre proposé. Le deuxième apport de ce
cadre théorique réside dans son cadre épistémologique originale. En effet, celui-ci permet de
tisser un fil cohérent dans l’analyse entre le niveau individuel de l’action et du calcul et le
niveau collectif, de l’action organisée et des stratégies d’ensemble qui la sous-tendent.
Difficilement conciliables dans d’autres cadres comme la théorie néo-institutionnelle ou la
théorie de l’agence, ces niveaux s’interpellent et s’intègrent dans le concept de
convention pensé comme un « dispositif cognitif collectif ». La force du cadre
conventionnaliste est de traverser ces différents niveaux d’analyse pour rendre à la fois
compte d’un dispositif matériel dans lequel se fonde la convention et d’un registre plus
symbolique dans lequel se forge le sens de la convention et des actions qui s’y rapportent.

L’application de ce cadre conventionnaliste au cas de Lafarge Maroc nous permet de poser

son programme Advance comme une « convention d’effort », c’est à dire une structure de
coordination des comportements des membres de l’entreprise. En établissant les standards de
la Branche ciment, ce programme de performance constitue plus précisément un système
métrologique destiné à fournir aux membres de l’entreprise des repères quantitatifs et
qualitatifs conventionnels.

62
L'appui sur ce cadre théorique nous éclaire également sur la question de la dynamique de ce
système de mesure de la performance, autrement dit, de son évolution et les facteurs qui la
déclenche : les facteurs de suspicion. Enfin, cette analyse en termes conventionnalistes nous
révèlent, par ailleurs, que toute stratégie de changement a besoin de cohérence et de
résonance, non seulement sur un plan matériel de la logique des dispositifs que l’on met en
œuvre mais aussi sur un plan cognitif de la lecture et du sens que chacun pourra y donner.

Cependant, l’éclairage de l’approche par les conventions sur nos observations empiriques, ne
doit pas cacher les limites de cette analyse. L’axiomatique de la théorie des conventions
suppose de vérifier que des conditions parfaitement repérées sont remplies pour pouvoir
utiliser le concept de convention (Gomez, 1997). Il n’y a convention que si l’on peut mettre
en évidence :
1- une situation d’indécidabilité objective si elle n’existait pas ;
2- une solution stable, considérée comme raisonnable, normale, évidente ;
3- les cinq conditions de « Lewis »82, concernant la conviction de chaque individu sur le
comportement d’autrui.

Certaines de ces conditions sont difficilement vérifiables et limitent par conséquent la portée
opérationnelle de la théorie des conventions. En effet, vérifier cette axiomatique suppose une
étude approfondie du contexte socio-économique de l’entreprise, elle exige du chercheur
l’observation du « bain » social, dans lequel se trouvent les membres de l’entreprise, à un
niveau de plus grande profondeur.

La mise en œuvre de ce protocole de recherche n’est pas toujours possible, alors que la
méconnaissance de cette axiomatique peut conduire à utiliser la « convention » à tort et à
travers, et finalement, de manière préjudiciable à la théorie.

82
Ces conditions de Lewis ont été déjà évoquées (voir page 141).

63
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

Pour Lafarge Maroc, la performance globale est la traduction d’une nouvelle vision de la
Branche qui doit lui servir de fil conducteur. Cette vision dénommée LFT définit les
ambitions et valeurs de référence de toute la Branche Ciment du Groupe. Pour faciliter
l’intériorisation de ces valeurs par ses collaborateurs, Lafarge Maroc organise parallèlement,
dans le cadre de son projet d’entreprise, des conventions d’encadrement (ALM) pour
« construire » des valeurs « locales » qui s’incorporent parfaitement dans celles de la Branche
Ciment. Ce projet LFT est décliné à travers le programme de performance Advance qui
constitue un référentiel global à toutes les unités pour s’auto évaluer et se comparer dans le
cadre d’une démarche de progrès.

L’analyse des dispositifs mis en place par Lafarge Maroc pour piloter sa performance globale
révèle les faits suivants :

- Les valeurs de Lafarge Maroc ne sont ainsi pas scellées dans des chartes mais définies par la
direction de façon simultanée aux objectifs stratégiques. Les valeurs conservent donc une
caractéristique dynamique et peuvent évoluer en fonction des changements qui ont lieu dans
ou à l’extérieur de l’entreprise. Cette aspect souligne la croissance de la dimension
axiologique qui accompagne l’intégration du développement durable dans le management.

- Les règles et procédures se multiplient. En effet, ayant mis en place un système de

management intégré, l’obtention des certifications qualité et Environnement nécessite des
règles et des procédures plus lourdes sur le terrain.

- La densité des relations crées avec les parties prenantes souligne également la dimension
interactive du système de pilotage. La création de systèmes d’échanges structurés avec
certains acteurs clés de la société, démontre, par ailleurs la prise en compte de certains intérêts
externes à Lafarge Maroc à l’intérieur de celle-ci.

Au niveau des process, les différentes mesures prises pour optimiser le dispositif industriel
ainsi que les différentes activités de récupération et de valorisation des matières résiduelles
répondent à la fois à des objectifs économiques et sociétaux. Les actions menées ont permis
pour la plupart d’importantes réductions des coûts industrielles tout en honorant les

64
engagements pour l’environnement. Ce qu’illustre cette expression du Directeur de la
Stratégie à Lafarge Maroc : « […] Heureusement, l’environnement nous fait gagner de
l’argent ». Les choix et les mesures prises trouvent leurs fondements dans les principes de
l’écologie industrielle.

La mise en place d’un système de management, qui a été accompagnée par des séminaires de
formation, la diffusion des politiques, l’engagement de la direction et l’ensemble des actions
de sensibilisation ont fortement contribué à l’instauration de « réflexes environnementaux et
sociétaux », à la banalisation chez les collaborateurs des exigences liées à la sauvegarde de
l’environnement et au respect des communautés locales. Ces exigences commencent à devenir
des valeurs partagées par l’ensemble des collaborateurs.

Enfin, l’importance de la dimension axiologique dans le système de pilotage de Lafarge nous

a amené à mobiliser le cadre conceptuel de la théorie des conventions pour essayer de
comprendre les mécanismes, autres que formels, incitant les individus à agir dans le sens de la
performance globale. Ce cadre conceptuel permet d’appréhender le programme d’entreprise
mis en place par Lafarge Maroc, comme une convention d’effort qui s’est établie, non pas
seulement au niveau des quatre cimenteries de l’entreprise, mais au niveau de toutes les unités
de la Branche ciment du Groupe. En effet, son référentiel global commun permet d’établir un
accord conventionnel sur le niveau de performance attendu sur les cinq piliers de la
performance globale.

65
CONCLUSION GENERALE - ENSEIGNEMENTS , LIMITES ET PERSPECTIVE
DE LA RECHERCHE

Nous aurons tenté à travers cette recherche, et nous disons bien « tenté », d’explorer le
concept de performance globale et sa déclinaison dans le management et les systèmes de
pilotage de l’entreprise. Au Maroc, ce thème correspond à des préoccupations d’apparition
récente mais suscite un intérêt grandissant de la part des acteurs économiques. Les initiatives
menées, par certains acteurs publics ou privés, traduisent l’émergence du souci d’une
performance globale. Ce thème n’ayant suscité, par ailleurs, que peu de travaux empiriques en
sciences de gestion, il n’était donc pas inutile d’apporter une contribution à sa connaissance.

Nous développerons successivement trois points dans cette conclusion générale. On

présentera d’abord une synthèse de l’apport de cette recherche, pour évoquer ensuite les
limites et enfin les perspectives possibles du présent travail.

Enseignements de la recherche
En s’appuyant sur une revue de littérature, le premier chapitre a permis de montrer, d’une
part, les contradictions inhérentes aux conceptions traditionnelles de l’entreprise et de la
nature de sa performance ; d’autre part, la pertinence du modèle partenarial de l’entreprise et
d’une approche globale de la performance. Le deuxième chapitre fût l’occasion de montrer les
limites des instruments et des outils d’évaluation à rendre compte d’une performance globale.
On rencontre des tentatives dans les interfaces économique/social et
économique/environnemental, mais pas d’initiatives capables d’intégrer les trois domaines. Il
a permis aussi de mettre en évidence que mêmes les modélisations les plus abouties souffrent
de certains défauts de conceptualisation. D’où l’utilité d’une approche empirique afin
d’analyser le savoir-faire des entreprises ayant une expérience significative en matière de
pilotage de la performance globale.

La seconde partie, qui s’inscrit pleinement dans cette ambition, a été consacrée à l’étude de
cas du Groupe Lafarge Maroc, dont les principaux enseignements résident dans les points
suivants :

66
- Le souci affiché par l’entreprise d’une performance globale répond essentiellement à un
enjeu majeur : la préservation de sa « licence to operate ». Les directions Développement
durable sont d’ailleurs créées pour mieux gérer cet enjeu stratégique.
- L’engagement en faveur d’une performance globale fait évoluer les systèmes de pilotage
de l’entreprise. L’analyse fait ressortir l’importance de la dimension axiologique et la
tendance pour l’entreprise à développer des processus administratifs. En effet,
l’intégration des dimensions sociales et environnementales amène à mettre en place des
outils opérationnels à même de permettre le respect des engagements. Le dernier axe dans
la typologie de Simons révèle enfin la construction d’un tissu relationnel dense et
complexe entre l’entreprise et ses parties prenantes. Il traduit la mise en place d’une
démarche interactive formalisée entre les différents responsables opérationnels et les
processus sociétaux qu’ils doivent piloter. Ainsi, progressivement un apprentissage de la
performance globale peut être intégré au niveau organisationnel.

- Les connaissances et les changements qui ont permis de réduire les consommations
d’énergie et de ressources, de limiter l’impact environnemental des dispositifs industriels
ne sauraient se réduire à des mesures d’ingénierie environnementale placées sous la seule
responsabilité des services techniques. L’ampleur des changements réalisés montre au
contraire le développement d’une véritable logique d’apprentissage organisationnel
s’articulant autour d’une redéfinition des compétences clés de l’entreprise et reposant sur
une large participation des employés.

- La présentation des principes de la théorie des conventions permet d'appréhender les

systèmes de mesure de la performance comme des « conventions d’effort » qui indiquent
le niveau d’implication attendu des membres de l'organisation. L’application de ce cadre
conventionnaliste au cas de Lafarge Maroc nous permet de poser son programme Advance
comme une « convention d’effort », une structure de coordination des comportements des
membres de l’entreprise les incitant à agir dans le sens d’une performance globale. En
établissant les standards de la Branche ciment, ce programme de performance constitue
plus précisément un système métrologique destiné à fournir aux membres de l’entreprise
des repères quantitatifs et qualitatifs conventionnels.

- Enfin, ce cas et son analyse en termes conventionnalistes nous révèlent, par ailleurs, que
toute stratégie de changement a besoin de cohérence et de résonance, non seulement sur

67
 un plan matériel de la logique des dispositifs que l’on met en œuvre mais aussi sur un plan
cognitif de la lecture et du sens que chacun pourra y donner.

▪ Limites de la recherche
Les limites du présent travail sont essentiellement des limites méthodologiques auxquelles on
peut ajouter les limites concernant le choix de la grille d’analyse du matériau empirique
recueilli.

Les limites méthodologiques du présent travail sont communes à toute étude de cas unique, et
ont trait à sa validité externe : comme nous l'avions indiqué dans la section méthodologique,
le choix d'étudier une seule entreprise ne saurait prétendre à une quelconque représentativité
au sens statistique du terme. En outre, contrairement aux études de cas multiples, l'étude de
cas unique ne permet pas de repérer les similitudes ou les différences avec d'autres
organisations, et de mettre en perspective les caractéristiques propres à chaque terrain
d'enquête.

Par conséquent, le cas du Groupe Lafarge Maroc n'est pas représentatif de la population des
entreprises engagées dans une démarche de développement durable, et l'extension ou la
généralisation des résultats de la présente recherche ne peut donc pas être envisagée.
Néanmoins, ce cas est significatif eu égard à l'objet de la recherche. Ce point a déjà été
discuté précédemment et pour ne pas nous répéter, nous renverrons le lecteur à la section
consacrée à la méthodologie de l'étude de cas dans la deuxième partie.

En ce qui concerne le choix de la grille d’analyse, on peut effectivement poser la question

suivante : la théorie des conventions est-elle convenable ? Ce choix était en effet doublement
risqué : d'abord en raison de l’axiomatique de la théorie des conventions qui suppose de
vérifier que des conditions parfaitement repérées sont remplies pour pouvoir utiliser le
concept de convention (Gomez, 1997). Ensuite du fait de son caractère largement
exploratoire. Il y aurait sans doute une certaine naïveté à méconnaître ce qu'un tel choix peut
avoir d'aventureux eu égard aux cadres conceptuels prévalents. Mais il nous a semblé qu'un
tel pari valait la peine d'être tenté. Enfin, la contrainte de temps ne nous a pas permis
d’exploiter tout le potentiel heuristique de la théorie des conventions. Le concept de
convention permet d’appréhender d’autres phénomènes organisationnels et il est certainement
plus intéressant qu’on ne l’a fait entrevoir dans cette recherche.

68
Perspectives de la recherche
Ces réflexions relatives aux limites de notre travail, nous conduisent naturellement à aborder
la question des prolongements possibles de cette recherche. Les pistes identifiées sont
principalement méthodologiques :
- L’élargissement des niveaux d’analyse au sein même du Groupe Lafarge Maroc est
une première piste possible. En effet, ce Groupe comprend plusieurs entités
opérationnelles qui n’ont pas été enquêtées. A côté de ce niveau « organisationnel », le
niveau « social » peut être également analysé. Ainsi, des enquêtes auprès des parties
prenantes (contractuelles ou non) du Groupe (départements ministériels, ONG,
Syndicats, etc.) ou d’autres acteurs externe (membres de la Commission Entreprises et
Développement Durable ; Directeurs Développement durable en entreprise) sont
également envisageables.
La performance globale est un concept complexe et cet élargissement des niveaux
d’analyse permettra certainement de gagner sur le plan de l’approfondissement et la
richesse qualitative.

- Une autre piste possible consiste à réaliser une enquête auprès d’un échantillon
statistiquement significatif de grandes entreprises marocaines pour établir un état des
lieux des perceptions et des pratiques en matière de développement durable ; elle
permettra également de disposer d’une cartographie des entreprises et leur
positionnement par rapport à la problématique du développement durable.
Une étude de cas multiples sera alors particulièrement intéressante du fait que les cas
seront choisis de manière à ce qu’ils soient représentatifs d’une population donnée et
permettre un « échantillonnage théorique ». Ce dernier a été défini comme « le
processus de collecte des données pour produire une théorie » (Hlady-Rispal, 2000,
p.67). Il sera possible d’établir une typologie des modalités d’intégration du
développement durable dans le management des entreprises ou de faire ressortir des
paniers d’évolution des dispositifs de pilotage mis en place.

- Enfin, cette problématique peut être également étudiée auprès des PME. En effet, il
est intéressant de savoir comment se pose le souci, s’il y en a, d’une performance
globale pour une PME et de quel potentiel disposent-elles pour contribuer au
développement durable sachant qu’elles représentent plus de 90% du tissu économique
national.

69
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74
 Annexe 1 : Liste des documents internes consultés

⮚ Advance program :
▪ BU Assement Kit- Industrial Sustainable Development Summary
▪ BU Assement Kit- Marketing and Sales (I)
▪ BU Assement Kit- Marketing and Sales (II)
▪ BU Assement Kit- People Mobilisation
▪ BU Assement Kit- Other Significant performance levers

⮚ Analyse méso-économique comparative 1997 et 2003

⮚ Ce qu’est « Advance » Ce qu’est « Advance »
⮚ Dossier de candidature aux Intégrales de l’investissement
▪ Engagement pour l’environnement
▪ Engagement en faveur de l’emploi
⮚ Evaluation des relations d’une unité opérationnelle avec son environnement usine
⮚ Le plan de redéploiement de l’ancienne cimenterie de Tétouan
⮚ La nouvelle cimenterie de Tétouan
⮚ Le parc éolien de la cimenterie de Tétouan
⮚ Norme Marocaine : système de management des aspects sociaux dans l’entreprise
⮚ Notre Ambition pour Lafarge Maroc (ALM)
⮚ Politique de communication interne
⮚ Politique Sécurité
⮚ Politique environnementale
⮚ Rapports d’activité : 2003, 2004 et 2005
⮚ Rapport développement durable 1999 de Lafarge Maroc
⮚ Rapport développement durable 2003, 2004 du Groupe Lafarge
⮚ Système d’animation de l’usine de Bouskoura
⮚ Veille réglementaire Environnementale Lafarge Maroc
⮚ Vision Branche ciment : Leader For Tomorrow

75
 Annexe 2 : Les guides d’entretien utilisés

Guide n°1 : Entretien avec le Directeur de la stratégie

⮚ Premier axe : contenu du concept de performance globale.

- La prise en compte de la problématique du développement durable a-t-elle amené votre
entreprise à redéfinir la notion de performance ? si oui, comment ?
- Selon vous, que recouvre le concept de performance globale pour Lafarge Maroc ?
- Quels sont les raisons de cette mobilisation autour de ce concept au sein de l’entreprise ?

⮚ Deuxième axe : déclinaison du concept de performance globale

- Comment les grands objectifs, les engagements et le suivi en matière de performance
globale sont-ils élaborés et traduits dans le fonctionnement de l’entreprise ?
- Pouvez-vous nous citer un exemple de l’une de vos activités géré en fonction de ce concept ?

⮚ Troisième axe : L’apport de l’approche globale de la performance

- Depuis que vous avez adopté cette approche globale de la performance, qu’est ce qui a pu
changé au niveau des valeurs de l’entreprise, politiques de l’entreprises, processus internes,
etc. ? Cette approche a-t-elle pu améliorer le fonctionnement quotidien de l’entreprise ?

76
 Guide n°2 : Entretiens avec les directeurs fonctionnels

⮚ Premier axe : contenu du concept de performance globale.

- La prise en compte de la problématique du développement durable a-t-elle amené votre
entreprise à redéfinir la notion de performance ? si oui, comment ?
- Selon vous, que recouvre le concept de performance globale pour Lafarge Maroc ?
- Quelles sont les raisons de cette mobilisation autour de ce concept au sein de l’entreprise ?

⮚ Deuxième axe : contribution à l’amélioration de la performance globale

- En quoi consiste votre contribution à l’amélioration de la performance globale de
l’entreprise ?

⮚ Troisième axe : Implication dans la démarche développement durable

- Cette approche globale a-t-elle favorisé votre implication et celle de votre équipe dans cette
démarche développement durable ? si oui, comment se traduit t-elle ?

⮚ Quatrième axe : Evaluation personnelle du fonctionnement actuel de l’entreprise

- Comment jugez vous le fonctionnement actuel de l’entreprise ?

⮚ Cinquième axe : autour du programme Advance

- Selon vous, quelle est le rôle du programme Advance et comment contribue t-il à améliorer
la performance globale de Lafarge Maroc ?

77
 Guide n°3 : Entretiens avec les salariés de l’unité de Bouskoura

Avez-vous déjà entendu parler de Développement Durable ? Quand ? Qui vous en a parlé ? à
quelle occasion ?

Pour vous, c’est quoi le développement durable ? Quoi d’autre ?

Est-ce au sein de votre unité de travail, on prend en compte cette notion de développement
durable ? Depuis quand ? De quelle façon ? Qui en est responsable ?

Trouvez-vous que votre façon de travailler s’est améliorée depuis que l’on parle de
développement durable au sein de votre unité ? A quoi voyez-vous cela ?

Quels sont les aspects sur lesquels insiste vos supérieurs pour prendre en compte le
développement durable dans votre travail ? Qu’en pensez-vous ?

Quel a été l’apport de cette démarche de développement durable pour vous, en tant que
salarié ?

78
 Annexe 3 : Programme des entretiens à Lafarge Maroc

Au niveau du siège
Nom Fonction
Abdelouhed CHELLI Directeur de la stratégie et du développement
Coordinateur de stage
Jamal HYABI Chargé de mission
Direction Relation Publiques
et
Développement Durable
Khalid NAJAB Chargé de Communication externe
Larbi KOULLOU Directeur de l’administration du personnel,
des Relations sociales et de la
communication interne
Mohamed Rachid AMOR Directeur Procédé-Géologie-Qualité et
Environnement
Najia NAAMAOUI Chargé de Communication interne
Saâd TAZI Directeur Activité Combustibles et Matières
Premières de Substitution

A la cimenterie de Bouskoura
Nourredine BENCHEIKH Directeur Optimisation
M. FADIL Responsable Ressources Humaines
M. JEMÂAN Responsable Contrôle de gestion

D’autres personnes (techniciens, ouvriers, contremaîtres) ont été interviewées d’une manière
non programmée et généralement pour de courtes durées. Nous n’avons pas jugé nécessaire
de recueillir leurs noms.

79
Annexe 4 : Notre Ambition pour Lafarge Maroc

Voir page suivante

80
 Annexe 5 : Le système d’animation de l’usine de Bouskoura

Voir page suivante

TABLES DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE.............................................................................................1
PREMIERE PARTIE

81
ETUDE THEORIQUE DU CONCEPT DE PERFORMANCE GLOBALE.....................6

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE.................................................................7

CHAPITRE I- LES FONDEMENTS THEORIQUES ET CONCEPTUELS

DE LA PERFORMANCE GLOBALE...................................................................................9

Section I- Les approches économico-financières de la performance

organisationnelle et leurs limites.................................................................................9
Paragraphe 1- L’origine du terme..............................................................................9
Paragraphe 2- Evolution des approches de la performance organisationnelle....10
2.1- L’approche « classique » de la performance.............................................10
2.2- La prise en compte de la dimension sociale : l’approche humaniste........11
2.3- L’époque post-taylorienne : la perspective financière...............................11
2.4- Une approche « long-termiste » de la performance :
la perspective stratégique......................................................................11
2.5- La redécouverte de la création de valeur....................................................12
2.6- Le passage à l’ère de l’information et l’intégration
des actifs immatériels dans les modèles de performance...........................14
iii) L’approche quantitative..................................................................15
iv) L’approche qualitative....................................................................16
Paragraphe 3- Les limites des approches économico-financières
de la performance......................................................................................................17
3.1- Les limites liées à la performance sociale des modèles
de création de valeur........................................................................................18
3.2- Des limites théoriques liées à la conception des rôles
et des objectifs des entreprises.........................................................................19

Section II- L’approche globale de la performance : la performance organisationnelle

revisité sous l’éclairage du développement durable.....................................21
Paragraphe 1- Ethique des affaires, RSE et développement durable..........................21
1.1- La RSE : prolongement de l’éthique des affaires.................................................21
1.2- Le concept de développement durable : un nouvel élan à la RSE........................22
Paragraphe 2- Les fondements théoriques de la RSE...................................................25

82
 2.1- comment l’idée de la RSE a-t-elle émergé ?.........................................................25
2.2- Comment le concept de RSE a-t-il été défini et progressivement théorisé ?........29
i) Quelques exemples de définition...................................................................29
ii) Les étapes du développement théorique.......................................................31
iii) La théorie des parties prenantes :
un exemple d’une approche synthétique..........................................................34

Paragraphe 3- La performance globale : expression du développement durable......37

3.1- Qu’est ce qu’on entend par « performance globale ».....................................38
3.2- Formalisation des modèles conceptuels de la performance globale...............39
i) Le modèle de Caroll (1979)........................................................................39
ii) Le modèle de Reynaud (2003)...................................................................40
3.3- Le lien Performances sociétales et performance financière :
une remise en question des outils de pilotage de la performance globale.............41

CHAPITRE II – LES SYSTEMES DE MESURE ET DE PILOTAGE DE LA

PERFORMANCE GLOBALE :
UNE APPROCHE MULTIDIMENSIONNELLE...............................................................44

Section I- L’instrumentation de la performance globale :

la quête de modèles intégrés......................................................................................44
Paragraphe 1- Guides, normes et référentiels :
les approches dissociées de la performance globale................................................44
1.1- Les normes juridiques et la « Soft Law ».............................................................44
1.2- Les normes techniques internationales.................................................................45
i) Normes Qualité....................................................................................45
ii) Normes sociale et sociétale...................................................................45
iii) Normes environnementales...................................................................46
1.3- Les référentiels......................................................................................................47
i) Initiatives publiques......................................................................................47
ii) Initiatives privées.........................................................................................47
▪ Lignes directrices de la Global Reporting Initiative (GRI)..................47
▪ Global Sullivan Principles.....................................................................47
▪ Good Corporation..................................................................................48

83
 ▪ Principles for Business (Caux Round Table)........................................49
▪ Principes relatifs aux droits humains à l’intention des
entreprises / Amnesty International............................................................49
▪ SME Key / CSR Europe.......................................................................50
1.4- Les notations sociétales.........................................................................................50

Paragraphe 2- Les approches intégrées de la performance globale......................53

2.1- L’intégration par une approche monétaire ou comptable.....................................53
i) L’impact directe sur le résultat.............................................................54
ii) Les évaluations monétaires « proactives »...........................................54
2.2- L’intégration par une approche processuelle :
les outils du management stratégique............................................................................56
i) Les évolutions du Balanced Scorecard en faveur du développement durable …56
▪ Le Sustainability Balanced Scorecard........................................................58
▪ Le Total Balanced Scorecard.......................................................................59
ii) Le navigateur de Skandia AFS..........................................................................60
iii) Les modèles du Management par la Qualité Totale (TQM).............................61
iv) Le bilan sociétal du CJDES..............................................................................65
2.3- les limites des outils de pilotage actuels en matière de mesure
de la performance globale............................................................................................66
i) Le flou entourant les logiques de pilotage...........................................................66
ii) Un modèle de performance discutable...............................................................67

Section I- Une approche organisationnelle et sociale des systèmes de mesure de la

performance : la lecture néo-institutionnelle...................................................68
Paragraphe 1- Le processus d’institutionnalisation des discours
sur le développement durable...................................................................................69
1.1- L’intégration des idéaux et discours sociaux.............................................70
1.2- La « problématisation » et élaboration de programmes............................70
1.3- La mise au point de technologies de gestion et la formation
d’un nouveau rôle social…...............................................................................71
Paragraphe 2- Les pratiques observées de mesure de la performance globale :
la lecture néo-institutionnelle....................................................................................72
2.1- Une dissociation pro-active........................................................................72

84
 2.2- La mise en oeuvre de la performance globale :
la responsabilité des opérationnels....................................................................74
2.3- Les programmes d’entreprise :
une voie d’apprentissage de la performance globale........................................74

Section III - Le contrôle organisationnel : une grille d’analyse multidimensionnelle des

systèmes de pilotage de la performance................................................................................75

Paragraphe 1- Le contrôle de gestion :

un cadre conceptuel des systèmes de pilotage de la performance...........................75
1.1- Le contrôle de gestion : une fonction support au management............................76
1.2- Les outils du contrôle de gestion..........................................................................76

Paragraphe 2- Le contrôle organisationnel : un cadre conceptuel élargi.............77

2.1- Une acception élargie du contrôle.........................................................................77
2.2- Les typologies fondatrice du contrôle organisationnel.........................................79
i) Les trois dispositifs de contrôle d’Anthony..................................................79
ii) L’approche contingente de William Ouchi..................................................80
iii) Les travaux de Norman Macintosh :
des extensions de la typologie d’Ouchi................................................81
iv) Le cadre d’analyse novateur de R. Simons.................................................83
v) Une synthèse................................................................................................84

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE....................................................................86

DEUXIEME PARTIE - ETUDE EMPIRIQUE DU CONCEPT DE PERFORMANCE

GLOBALE : LE CAS DE LAFARGE MAROC..................................................................88

INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE..............................................................89

CHAPITRE I- METHODOLOGIE ET PRESENTATION DU TERRAIN

D’ETUDE................................................................................................................................91

Section I- Méthodologie de l’étude de cas.............................................................................91

85
 Paragraphe 1- Le choix du terrain d’étude.............................................................91
Paragraphe 2- Le choix du périmètre de l'étude de cas :
les niveaux d’analyse..........................................................................93
Paragraphe 3- Le choix des méthodes d'enquête....................................................94
3.1- Une approche qualitative............................................................................95
3.2- La recherche documentaire........................................................................96
3.3- Les entretiens : une place centrale dans notre dispositif de recherche......97

Section II- Présentation du terrain d’étude..........................................................................99

Paragraphe 1- Présentation du secteur cimentier au Maroc................................99
1.1- Identification des producteurs et des circuits de distribution..................100
1.2- Evolution du secteur................................................................................102
1.3- Etude des prix..........................................................................................104
1.4- Perspectives d’avenir..............................................................................105
1.5- Le secteur cimentier marocain et le développement durable : les résultats
d’une analyse méso-économique....................................................................106
i) Les principaux résultats...................................................................106
ii) La position particulière du secteur cimentier marocain parmi les
autres pays du MEDA.........................................................................108
Paragraphe 2- Présentation de Lafarge Maroc.....................................................109
2.1- Structure actionnariale et Organigramme juridique.................................109
2.2- Activités, implantations et marchés........................................................110
2.3- Lafarge en quelques dates........................................................................111
2.4- Chiffres clés Lafarge au Maroc...............................................................112
2.5- Lafarge Maroc et le développement durable...........................................112

CHAPITRE II- L’EVOLUTION DES SYSTEMES DE MESURE DE LA

PERFORMANCE ET DU MANAGEMENT DE LAFARGE MAROC : UNE
LECTURE CONVENTIONNALISTE...............................................................................114

Section I- L’intégration stratégique du développement durable : évolution des systèmes

de pilotage de la performance et du management de Lafarge Maroc..............................114

Paragraphe 1- Evolution de la culture de la performance : d’une approche

industrielle à la performance globale.....................................................................114

86
 1.1- L’approche industrielle de la performance des cimenteries................................114
1.2- Un changement d’approche : la performance globale........................................115
i) Le nouveau projet de performance de Lafarge Maroc................................115
ii) Les représentations du concept de performance globale...........................116
iv) Les raisons de la mobilisation autour de la performance globale :
l’enjeu de la « licence to operate »................................................................117
Paragraphe 2- Les systèmes de mesure et de pilotage de la performance
mis en place par Lafarge Maroc.....................................................120
2.1- Le système de valeurs.........................................................................................121
i) Les Ambitions Lafarge Maroc....................................................................121
ii) Les principes d’action LFT........................................................................122
2.2- Le système de barrières.......................................................................................122
2.3- Le système de contrôle et de diagnostic.............................................................124
i) Le programme d’entreprise Advance..........................................................124
ii) Exemple d’un outil opérationnel................................................................126
iii) Le système de reporting.............................................................................126
2.4- Le système de contrôle interactif.......................................................................127
Paragraphe 3- La déclinaison de cette nouvelle approche de la performance dans
le management et les métiers de Lafarge Maroc...................................................128
3.1- Les changements organisationnels......................................................................129
3.2- Optimisation du dispositif industriel et évolution du procédé............................130
3.3- De nouvelles pratiques de management..............................................................132
i) Le Cement Know How Center :
un cas novateur de Knowledge Management..................................................133
ii) L’implication du management de proximité..............................................134
iii) Le système d’animation de l’unité de Bouskoura.....................................135

Section II- Analyse de la dynamique des systèmes de mesure de la performance de

Lafarge Maroc : une approche par les conventions...........................................................136
Paragraphe 1- La théorie des conventions : le cadre conceptuel........................136
1.1- De l’information comme flux à l’information comme écran..................137
1.2- Le concept de convention.........................................................................138
Paragraphe 2- Le programme Advance de Lafarge, une convention d’effort. .140
Paragraphe 3- L’évolution de la convention d’effort « industrielle

87
 » vers une convention d’effort « sociétale » :
la mise en évidence de facteurs de suspicion..........................................................142
2.3.1- Les facteurs endogènes........................................................................142
2.3.2- Les facteurs exogènes..........................................................................143
Paragraphe 4- La cohérence morphologique de la convention d'effort « sociétale
» de Lafarge Maroc..................................................................................................143
Paragraphe 5- Apport et limites de l’approche par les conventions...................145

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE................................................................147

CONCLUSION GENERALE : ENSEIGNEMENTS , LIMITES ET PERSPECTIVE

DE LA RECHERCHE..........................................................................................................149

BIBLIOGRAPHIE................................................................................................................153

ANNEXES..............................................................................................................................158

TABLE DES MATIERES...................................................................................................165

88