Mener

1 DIAGNOSTIC
INTERNE
Qu'est-ce que le diagnostic interne ?
L'objectif du diagnostic interne est d'évaluer la capacité
de l'entreprise:
◦ à développer un avantage concurrentiel
◦ à s'adapter aux menaces et opportunités de
l’environnement.
Ce diagnostic CONSTATE ET EXPLIQUE les FORCES et
FAIBLESSES de l’entreprise
Via les outils d’étude: enquêtes quantitatives,
qualitatives, documentaires, data, réclamations, etc…
RAPPEL DIAGNOSTIC INTERNE

Analyse de l’entreprise pour

CORRIGER SES FAIBLESSES
ACCENTUER SES FORCES

ETAT ACTUEL ET EVOLUTION

SA SITUATION et SON EVOLUTION SUR LE

MARCHE (PERFORMANCES)
QUOI?

SA STRATEGIE

SON MIX MARKETING

SA CHAINE DE VALEUR

SES RESSOURCES dont ses

compétences

SON MANAGEMENT

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 Analyser les PERFORMANCES

Analyser CA GLOBAL SOURCES =

L’EVOLUTIO + PAR PRODUIT -l’entreprise (dirigeant, comptabilité, rapports d’activité)
N SUR UNE + PAR CLIENT… -Greffe tribunal de commerc, annuaires pros,…

PERIODE
SUFFISANTE
ET/OU BENEFICES = résultat net Tableaux de bords commerciaux,
COMPARABLE global Comptabilité, rapports d’activité actionnaires, greffe du
+ par pdt (tx de marge ou de tribunal de commerce….
marque)
En déduire + par client,…
des Forces ou
Faiblesses PART DE MARCHE GLOBALE Enquêtes adhoc, panels, syndicats ou fédérations
+ par pdt professionnelles, presse
Chercher les + par client,…
causes
possibles de TOUT AUTRE indicateur Notoriété, Satisfaction, fidélisation,
ces pertinent Tx d’emprise, etc…
performances
 Analyser La stratégie (ou concept) marketing

SA OU SES CIBLES SES OBJECTIFS SON POSITIONNEMENT

Tx de pénétration + NATURE DES QUELLE IMAGE

évolution? OBJECTIFS VOULUE ?
(= Nbre de clients/cible) DELAI DE POUR DONNER A SA
REALISATION CIBLE
SES CLIENTS « QUANTITE » A PAR RAPPORT A SES
ATTEINDRE CONCURRENTS

Profils
socio-économiques,
de consommation En déduire des Forces ou Faiblesses de ce concept
et socio-psychologiques Rechercher pourquoi

Nombre, Répartition et Evolution

 Analyser le MIX MARKETING en détail

Le plan PRODUIT Nature et Taille de la gamme ou de l’assortiment Loi de paréto, courbe

Actuel, passé et ABC, matrice BCG
Portefeuille de marques
projets
Spécificités techniques et démarche qualité Fiches techniques

Le plan Budget moyen, annuel, par pdt ou par client,… Compta, plan mktg
COMMUNICATION En déduire
Positionnement-messages
Plan mktg des Forces
Moyens de comm
Communication interne
ou
Faiblesses
Le plan Canaux de distribution utilisés, types, nombre et de ce mix
DISTRIBUTION pouvoir des intermédiaires

Force de vente (niveau, effectifs, …)

Rechercher
Méthodes de vente pourquoi
Politique merchandising; Logistique

Politique et méthodes achats

Le plan PRIX Stratégies de prix ( = niveaux de prix pratiqués)

Méthodes de fixation des prix

C.GRASSAGLIATA
Budgets alloués aux plans marketing
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 Analyser la chaine de valeur (Porter)

But repérer les activités qui permettent à une entreprise de créer de la valeur pour le client.
5 activités principales : la logistique interne, la production, la logistique externe, la commercialisation et la vente, le service
après-vente
4 activités de soutien : les approvisionnements, le développement technologique, la gestion des ressources humaines (GRH),
l’infrastructure de la firme

Les activités qui contribuent le plus à la création

de valeur pour le client et qui sont sources La valeur créée par chaque activité à son coût
d'avantages concurrentiels pour l'entreprise

En déduire:

Décider quelles sont les activités à internaliser

Comparer la chaîne de valeur de l'entreprise à
au sein de l'entreprise et celles qu'elle peut
celles de ses concurrents
externaliser

(Avant de prendre des décisions stratégiques, l'entreprise doit étudier la filière qui regroupe l'ensemble des chaînes de valeur
des fournisseurs, des distributeurs et des clients.)
 Analyser les ressources disponibles (Penrose)

Ressources = actifs de l'entreprise qui lui permettent de développer des stratégies

susceptibles d'améliorer sa performance.
Cette analyse peut être menée au niveau global de l’entreprise, mais aussi au niveau de ses
domaines d’activités stratégiques (DAS) ou de chaque plan du MIX
3 types de ressources : tangibles, intangibles et stratégiques.

En déduire des Forces ou Faiblesses

Ressources tangibles = actifs Ressources Ressources physiques: Ressources humaines :
et matériels nécessaires à financières : résultats, équipements, magasins, effectif salarié, pyramide
l’activité rentabilité, niveau outils de production…). des âges, niveaux de
d’endettement, sources de Etuider leurs qualification, compétences
financement possibles à caractéristiques (âge, des salariés
court et à long terme… localisation, évolution
technique, flexibilité….) pour déterminer des
afin d'évaluer la position possibilités d’évolution, de
financière actuelle de pour analyser les réactivité…
l'entreprise par rapport à conséquences coûts et
celle de ses concurrents qualité
Ressources intangibles = Ressources technologiques Ressources Ressources
actifs à caractère brevets, licences, dépenses organisationnelles : savoir- mercatiques : notoriété et
immatériel. en R et D… faire, structure de image de marque
l'entreprise, flexibilité…
Ressources stratégiques = Leur valeur pour le client par Leur exclusivité pour
celles qui constituent pour rapport aux ressources des l'entreprise?
l'entreprise une force pour concurrents ?
obtenir et conserver un
avantage concurrentiel.
 zoom sur l’analyse des compétences disponibles
(G.Hamel et C.K. Prahalad)

Compétence = capacité à utiliser des ressources pour atteindre un objectif donné. = savoir-faire maitrisé
Compétence fondamentale = compétence qui permet à l'entreprise d'obtenir un avantage concurrentiel
difficilement imitable.
A partir de ses compétences distinctives, l’entreprise peut :
o Faire évoluer ses activités existantes de façon à conserver un avantage concurrentiel
o Se lancer dans de nouvelles activités
o Mener des partenariats avec d’autres entreprises pour se développer sur un nouveau marché

En déduire des Forces ou Faiblesses

 Elle doit permettre à l'entreprise Elle doit permettre de réduire les
de saisir une opportunité ou coûts ou générer un supplément de
échapper à une menace valeur pour le client

4 conditions pour
une compétence
fondamentale :

Elle ne doit pas être détenue par un Elle doit

grand nombre de concurrents réels être difficilement imitable par les
ou potentiels concurrents actuels ou potentiels
 Analyser le Management

Type de management Communication interne

(notes, journal
Type de structure organisationnelle d’entreprise, mails,
réunions,…)
Méthode de fixation des objectifs

Mode et type de communication Organigramme

interne

Le SIC a disposition des salaries

Plaquette d’entreprise
Mode et type de contrôle du personnel

Mode, type et niveau de rémunération Dirigeants et autres

membres du personnel
Politique de motivation

En déduire des Forces ou Faiblesses

C.GRASSAGLIATA

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 SOURCES D’INFORMATIONS

Réclamations, SAV,
BDD clients, produits,
Avis clients Services comptabilité, finances Services RH, Techniques Salariés
fournisseurs…
Suggestions clients

ETUDES
ENQUETES VEILLE DATA
DOCUMENTAIRES

C GRASSAGLIATA 13
 DIAGNOSTIC INTERNE
A COMPARER
AU DIAGNOSTIC EXTERNE !!!

Pour comprendre la situation du marché

+ L’avantage concurrentiel (ou non) de l’entreprise, de l’UC

A LA FIN DES DIAGNOSTICS,

l’ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES
+ LA COMPREHENSION DE LEURS CAUSES
PERMETTRONT D’IMAGINER LES BONNES DECISIONS A PRENDRE

C.GRASSAGLIATA

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