République du Bénin

Ministère de l’enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université d’Abomey

Ecole Normale Supérieure D’enseignement Technique

Filière : GME – GC

Année d’étude : Deuxième Année

Cours de Planning et estimation des projets

Chargé du Cours : SEWANOUDE Damien

Année Académique : 2019 - 2020

1
CHAPITRE 1 : LA NOTION DE PROBLEME
1- Définition
On appelle problème toute situation vécue ou anticipée qui crée au niveau
d’un individu, d’un groupe d’individus ou d’une communauté un déséquilibre
qu’il est possible de corriger par la mise en œœuvre d’une action qui en est la
solution.

Normalement, lorsque la solution à un problème est mise en œœuvre,

celui-ci devrait disparaitre, une disparition durable en réalité en considérant
l’existence humaine est faite que de problèmes, il apparait évident que les
chaines de résolution de problème est indéfiniment longue.

Autrement dit, la situation de parfait équilibre n’est que virtuelle et

l’atteindre relève d’une illusion qu’il faut se garder de faire. En effet, la
résolution d’un problème entraine généralement l’émergence de nouveaux
problèmes parce que l’espèce humaine vit dans un environnement instable,
dynamique, changeant.

Les problèmes ont cette particularité de n’être jamais spécifique à un

groupe. C’est pour ainsi dire que plusieurs personnes, groupes ou
communautés peuvent vivre les mêmes problèmes sans se connaitre et sans
appartenir à un même milieu. En conséquence, les solutions recherchées par
ces groupes à ce même problème seront rarement identiques. Par exemple
deux villages peuvent être confrontés à un même problème d’eau potable
mais les solutions préconisées ne seront pas forcément les mêmes, les deux
milieux vivants des conditions particulières. L’un des villages peut opter pour
un système de canalisation d’adduction d’eau alors que l’autre peut opter pour
un système de puits ou de citerne pour recueillir les eaux des pluies.

2- la formulation
Lorsqu’un problème est identifié, il faut veiller à en donner une bonne
formulation. Généralement, on accorde très peu de soin à cette étape de la
2
formulation des problèmes sans savoir que de la bonne formulation découle
normalement des solutions appropriées. On s’accorde donc à reconnaitre qu’un
problème doit être formulé en respectant au moins 3 conditions à savoir :
- Etre précis : la précision du problème exclu normalement cette formulation
vague, subjective et donc qui peut prêter à de multitudes interprétations.
- Traduire un état négatif :
Il s’agit ici de montrer par la formulation du problème qu’il donne
effectivement lieu à une situation d’insatisfaction. Pour ce fait, il est conseillé
d’utiliser certains termes ou expressions comme manque, absence, faiblesse,
baisse qui traduisent cette négation. Cependant, d’autres expressions du
genre augmentation qui devrait traduire un état positif peuvent être aussi
utilisées pour formuler un problème. Crest le cas pour traduire un
phénomène de santé ou de mortalité, on utilise « augmentation des cas de
maladies ou du taux de mortalité ».
- Ne pas se rapporter automatiquement à une solution :
Le besoin ici est de faire en sorte que la formulation d’un problème ouvre la
voie à une recherche des différentes possibilités de le résoudre. Il faut donc
éviter de faire coïncider un problème avec une et une seule solution comme
dans la formulation suivante : « manque de dispensaire » ou le problème
renvoie à la seule solution de dispensaire alors que d’autres possibilités plus
intéressantes pouvaient être exploitées.

3- Identification des problèmes

Un problème peut être vécu ou anticipé. Il est vécu lorsque le milieu
concerné en ressent très clairement les manifestations. A ce moment, les
différents acteurs du milieu en sont conscients et peuvent s’inscrire à ce
moment dans une logique de recherche de solution. On peut donc
reconnaître un problème à partir des manifestations (ou des conséquences)
qu’il produit sur le milieu.

Il est anticipé lorsque bien pas encore produit des manifestations, il

annonce des évènements qui peuvent affecter négativement le milieu. On
peut donc identifier un problème également à partir des tendances à venir
lesquelles sont conditionnées par les tendances passées et présentes.

3
 Dans un cas comme dans l’autre, les problèmes sont identifiés à partir
de l’analyse de situation. Celle-ci restera donc un outil approprié de
résolution de problème car un problème bien identifié offre plus de chance
d’être bien résolu.

4- Processus de résolution des problèmes

Lorsqu’on veut résoudre un problème quel qu’il soit, on met en œœuvre
une démarche qui comporte globalement 9 étapes et qu’on appelle
processus de résolution de problème. Ces étapes sont :
1) Analyse situationnelle : c’est le point de départ de tout le processus.
L’analyse situationnelle consiste à explorer, à examiner, comparer et
analyser les différentes entités qui composent le milieu :
l’environnement (interne ou externe), la production, les clients, les
fournisseurs, le système d’approvisionnement, le fonctionnement
des organes, les valeurs, les marchés, etc. le choix de ces éléments
pour le besoin de l’analyse dépend de l’objet même de l’analyse
situationnelle.
Il est rare de voir une analyse ne pas se fixer des objectifs précis car
ne pas le faire risque de conduire à une navigation à vue tant la
situation peut être très vaste.
L’analyse situationnelle prend généralement la forme de réponse à
une série d’interrogations que se pose l’analyste % au milieu qu’il
explore. Une recherche constante du pourquoi tel ou tel phénomène
aide énormément à réaliser l’analyse situationnelle dont la finalité
est de faire émerger l’ensemble des problèmes que vit le milieu à un
moment donné.
2) La hiérarchisation des problèmes
Hiérarchiser les problèmes résultant de l’analyse situationnelle, c’est
rechercher et mettre en évidence les relations de cause à effet qu’il y
a entre ces différents problèmes. Ces relations définissent une
logique qui peut être par la suite testée. En procédant à la
hiérarchisation des problèmes, on en arrive à un schéma qui prend la
forme d’un arbre dont le tronc est matérialisé par le problème dit
central, les racines par les causes de ce problème et le feuillage par
les conséquences du même problème. On appelle donc arbre à
4
 problèmes l’ensemble articulé autour du problème central des
causes et des conséquences de ce problème.

Conséquences

Pourquoi

Parce que Problème central

Causes

L’arbre à problèmes est bâti sur le principe suivant :

- Le problème central est unique et généralement global

- Les causes sont en bas et les conséquences en haut du problème central

- La structure de l’arbre est variable d’une situation à une autre. Plus la

situation est complexe, plus est complexe l’arbre à problèmes.

- Causes et conséquences sont tous des problèmes au même titre que le

problème central

5
- Dans l’arbre, chaque boîte correspond à un problème spécifique qui doit
être formulé succinctement à l’aide de mots clés.

- Les boîtes en dessous sont reliées à une autre boîte de l’arbre justifiant la
boîte concernée (au niveau des causes), l’inverse se produisant au niveau des
conséquences.

- La logique d’un arbre peut se tester de haut vers le bas en utilisant la

question pourquoi et de bas vers le haut en utilisant la réponse parce que

- Un arbre ne peut jamais comporter deux boîtes identiques.

3) Identification et description de la situation désirée

La situation de départ ayant révélé des problèmes. Ceux-ci traduisent un

état d’insatisfaction qui ne peut être corrigée que par une nouvelle situation
nettement meilleure à la première et faisant l’objet d’un choix constant. Crest
cette nouvelle situation qu’on appelle situation désirée. Elle doit être identifiée
à partir des contraintes que l’on a et des opportunités qui s’offrent dans le
contexte de mise en œœuvre du projet. Puisqu’elle conditionne le choix
d’action ultérieure, elle mérite d’être décrite avec le maximum de détail pour
permettre d’en apprécier l’adéquation avec les problèmes effectivement
rencontrés. Une telle analyse a pour but de préserver contre le choix d’options
trop ambitieuses ou peu motivantes.
4) Identification et description des solutions possibles
L’arbre à problèmes présente généralement un ensemble de problèmes
autour d’un seul considéré comme central. En fonction des conditions que l’on
vit, il est possible de chercher à résoudre le problème central (dans ce cas,
tous les autres problèmes qui en présentent les causes et les conséquences
s’éteignent) ou tout autre lot de problèmes formant au niveau des causes un
paquet homogène. Il n’y a cependant pas une seule façon de résoudre un
problème. Conscient de cela d’une part et considérant le principe selon lequel
un problème ne devrait pas coïncider avec une solution, les solutions à mettre
en œœuvre pour la résolution d’un problème doivent être diversifiées.
Autrement dit, il s’agira de faire l’inventaire des différentes notions possibles
pouvant aider à venir à bout du problème à résoudre et d’en décrire très
explicitement le contenu. Dans une telle démarche, on aboutit à deux types
6
d’actions, des actions complémentaires (qui ne peuvent à elles seules
permettre de résoudre le problème) et des actions alternatives c’est à dire qui
s’éliminent mutuellement.
Lorsqu’il s’agit d’action complémentaire, il faut trouver une formulation
globalisante pour exprimer l’ensemble de ces actions et les transformer en
projet. A l’opposé, lorsque les actions sont alternatives, elles ne peuvent être
mises en œœuvre à la fois et alors doivent faire l’objet d’une évaluation qui
conduirait par la suite à un choix optimal.

5) Evaluation des propositions de solution

Comme nous venons de le dire, cette évaluation est plutôt indispensable
dans le cas des solutions alternatives. Elle consiste à regarder chaque solution
par rapport à des facteurs jugés importants dans le contexte de l’analyse. Ces
facteurs sont parfois relatifs à l’accessibilité de la technologie que requiert
l’action engagée, au coût de l’action et à sa capacité à croitre tel ou tel
changement dans le milieu, à la nécessité que le groupe concerné à adhérer à
l’idée proposée, etc.
L’évaluation peut utiliser différents modules d’appréciation des solutions mais
elle doit veiller à juger chaque proposition par rapport à des critères
identiques. Les modèles de choix du moins quelques-uns seront abordés au
chapitre 3.

6)   Choix de la solution optimale.

La solution optimale est celle qui tient le mieux compte des contraintes, des
potentialités et d’autres conditions sont traduites dans les facteurs
d’appréciation ou critères, la proposition d’action qui ressort de l’analyse en
tient déjà grandement compte et peut être considéré comme solution
optimale. Ce qu’il faut s’efforcer à éviter ici, c’est l’utilisation de modèle non
objectif qui n’a d’autres buts que d’exclure les propositions que l’on ne
souhaite pas mettre en œœuvre en les accablant d’arguments non justifiés et à
la limite non défendables. Dans ce cas donc, il est conseillé d’utiliser des
méthodes analytiques qui sans exclure entièrement la subjectivité conduisent
à des choix généralement plus objectifs.
7) Planification de la mise en œœuvre

7
L’action retenue à l’étape précédente ne peut être adéquatement mis en
œœuvre si elle ne fait pas l’objet d’une planification rigoureuse. Les éléments
de cette planification seront abordés au chapitre 5.

8) La mise en œœuvre proprement dite

Crest l’étape qui consacre la transformation de l’action en une réalité concrète

ou tangible. La mise en œœuvre se fait conformément au plan établi puisque
sa complexité exige une attention particulière.

En effet, lorsque l’action est retenue, elle requiert une combinaison de

ressources parmi lesquelles les ressources humaines jouent un rôle
prépondérant. La personne responsable de la mise en œœuvre doit alors
veiller à l’utilisation de techniques managériales appropriées pour amener le
groupe d’intervenants dans la réalisation aux objectifs poursuivis.

9) Evaluation de l’action réalisée

Le but de cette étape est de permettre au promoteur de l’action mise en
œœuvre est de se faire une idée assez précise de la qualité de ce qui vient
d’être fait.
En général, ces genres dévaluations apportent des réponses à des questions
comme :
 Les objectifs poursuivis sont-ils atteints ?
 Les changements escomptés sont-ils existants ?
 Les impacts attendus sont-ils obtenus ?
 La ou les différents résultats du problème sont-ils conformes à ceux
prévus dans la planification
- Etc.
La notion dévaluation dans son ensemble fera l’objectif du chapitre 6
Il est difficile de percevoir ces différentes étapes lors qu’on se met dans la
logique de résolution. La logique est de faire l’étude sur une longue période.

8
CHAPITRE II : NOTION DE PROJET
1- Définition de quelques concepts
a- Projet

Un projet est un ensemble relativement complexe d’activités et de tâches, toutes

orientées vers un objectif précis et connu au départ. Cet objectif correspond à la
réalisation d’un produit, ce qui fait que son atteinte est objectivement vérifiable.

La gestion du projet est l’art de diriger et de coordonner des ressources

humaines et matérielles tout au long de la vie d’un projet utilisant des techniques
de gestion moderne pour atteindre des objectifs prédéfinis de coût, de temps, de
qualité et de satisfaction des participants.

b- Notion d’action, d’activités et de tâches

La tâche est une portion de travail.

L’activité est un ensemble cohérent et articulé de tâches dont la responsabilité

peut être confiée à une ou plusieurs personnes. L’action est un ensemble
d’activités dont la mise en œœuvre concourt à l’atteinte d’un objectif donné. La
responsabilité de l’action est confiée à une seule personne.

Ces termes sont de projet, il faut en faire une distinction. Seule l’action est
considérée comme un projet.

c- La hiérarchie des projets

Il y a également de confusion au niveau des termes programme, plan, projet et

sous projet. Le programme est un ensemble de projets qui a les mêmes
caractéristiques que les projets. Le plan quant à lui est plus vaste et est constitué
de plusieurs programmes.

Les sous projets ne sont rien d’autres que certains volets du projet.

9
 2- Les caractéristiques d’un projet
a- Les caractéristiques extrinsèques

La plupart des projets sont soumis à trois types de contraintes qui sont
généralement d’origine extérieure au projet lui-même. Elles varient en fonction
des projets et sont de trois ordres :

 Le temps : c’est l’échéance fixée au départ ;

 Le coût : c’est le budget fixé au départ ;
 La qualité : c’est la spécification fixée au départ pour le produit qui
constitue la finalité du projet.
Quelle que soit la nature spécifique du projet, il est possible de conceptualiser
sa réalisation dans un univers de trois dimensions :
 La dimension technique où l’on se préoccupe de la qualité du bien
livrable du projet ;
 La dimension temps où l’on se préoccupe du temps requis pour
réaliser le projet ;
 La dimension coût où l’on se préoccupe de l’effort à consentir pour
réaliser le projet, l’unité monétaire servant de dénominateur commun
mesurer cet effort.

b- Caractéristiques intrinsèques
Tout projet présente des caractéristiques intrinsèques qui le différencient
d’une opération courante. Celles-ci sont de trois sortes :
 La nouveauté : le projet n’ayant jamais été réalisé par le passé, les
procédures, méthodes de travail et moyens techniques à mettre en
œœuvre pour réaliser et en atteindre l’objectif ne sont pas connus en
détail au moment où on prend la décision d’entreprendre le projet. Ce
qui constitue une nouveauté.
 L’unicité : lorsque l’objectif sera atteint et le produit visé sera réalisé,
le projet sera terminé. On ne le refera pas. Contrairement à une
production courante, le projet est donc une action unique et non pas
répétitive.

10
  L’importance : tout projet a pour ses bénéficiaires une importance
sans laquelle le désir de s’y investir et D’y injecter des ressources
n’existerait pas.

3- La typologie des projets

a- Selon la nature du produit final

 Les projets durs qui ont un bien livrable tangible : un pont, une
autoroute etc.

 Les projets mous qui ont un bien livrable nettement moins tangible :
un nouveau système de gestion, un nouveau programme de
formation professionnelle.

b- Selon le promoteur/utilisateur

- Les projets publics ou d’Etat qui sont initiés par la puissance publique
généralement au profit des communautés ou des administrations ;

- Les projets privés qui sont initiés par des individus ou groupes
d’individus non liés à la puissance publique ;

- Les projets collectifs initiés par les groupes d’individus ;

- Les projets coopératifs initiés par des groupes d’individus régis par des
principes et valeurs coopératifs ;

- Les projets initiés par des individus souvent à la recherche d’un mieux-
être.

c- Selon le secteur d’activité touché

- Les projets économiques relatifs au secteur économique ;

- Les projets sociaux qui touchent le domaine social ;

- Les projets culturels initiés dans le domaine culturel ;

- Les projets agricoles relevant du secteur agricole ;

11
d- Selon la destination du projet

- Les projets de production marchande lorsque le produit est destiné à la

vente ;

- Les projets de production non marchande généralement à caractère

social ;

e- Selon l’emprise géographique

Les projets locaux, les projets régionaux et les projets internationaux

f- Selon le niveau décisionnel

- Les projets stratégiques qui concernent le sommet de la hiérarchie

organisationnelle ;

- Les projets opérationnels qui se développent au bas niveau de la

structure opérationnelle ;

g- Selon le mode d’organisation adopté

- Les projets matriciels qui adoptent une organisation matricielle qui

préconise l’existence au sein de l’entreprise d’une direction des projets
qui a la vocation de gérer tous les projets initiés par l’entreprise ;

- Les projets avec facilitateur, le facilitateur est sous la responsabilité d’un

chef de département de qui il reçoit mandat et à qui il rend compte ;

- Les projets avec coordinateur, le coordinateur prend les décisions et

transige aussi le bien avec la hiérarchie supérieure qu’avec la hiérarchie
inférieure.

4- Le cycle de vie d’un projet

12
 Le cycle de vie d’un projet est l’ensemble des phases qui jalonnent son
existence, de sa naissance à sa mort et même après.

La gestion des projets repose sur la mise en œœuvre d’une démarche

qui s’appuie elle-même sur un des cycles de vie d’un projet en six
phases.

Ce découpage est présenté dans le schéma qui suit :

I D P O E C E
D E L P X L V
E F A E E O A
I N R C T L
N
N I A U U U
T
I F T T R A
I
T I I I E T
F I C O O I
I O A N N O
C N T N N
A I E
T O L
I N L
O E
N

Cycle de vie d’un projet

13
Lorsqu’un projet est de petite envergure, il arrive fréquemment que les phases
d’identification et définition soient fusionnées en une seule phase. Dans le cas des
projets de petite envergure, il peut même arriver que la phase de planification
opérationnelle soit fusionnée avec les deux premières phases en une seule phase.

Les discontinuités dans le cycle de vie d’un projet, les passages d’une phase à une
autre, impliquent une gestion des projets rigoureux appuyée sur un mode de gestion
par projet, une prise de décision basée sur certains documents clés :

- La phase d’identification du projet fait apparaitre un premier document clé

dans la vie du projet qui sert à l’évaluation stratégique du projet, un tamisage
des propositions de projet sur la phase de critères stratégiques.

- La phase de définition du projet fait apparaitre un deuxième document clé, le

document du projet incluant les conclusions de l’étude de faisabilité qui servira
à la sélection éventuelle du projet, dans un contexte où des projets peuvent
être en compétition les uns avec les autres ;

- La phase de planification opérationnelle aboutit à la production d’un troisième

document clé, le plan d’exécution du projet qui doit faire l’objet d’une
approbation et comporte un plan d’exécution détaillé du projet et la
description des mécanismes de suivi et de contrôle du projet ;

- La phase d’exécution du projet est jalonnée d’étapes marquées par la

production de rapports d’étapes faisant état de déroulement des activités et de
l’actualisation de la planification de la partie restante du projet, ces rapports
alimentent les processus décisionnels liés au contrôle du projet, dans certains
projets, notamment les projets de développement internationaux, des rapports
d’évaluation en cours de réalisation sont aussi produits.

14
CHAPITRE 3 : IDENTIFICATION D’UN PROJET

PLAN

1- DEFINITION

2- LA SELECTION DES PROJETS

3- LA NAISSANCE DES PROJETS

3-1- la génération spontanée de l’extérieur

3-2- le résultat d’un processus structuré de recherche

3-3- les idées répondant à des besoins réels ou perçus

3-4- les besoins répondant à des contraintes extérieures

4- LES PRINCIPES DECISIONNELS DANS LA SELECTION DES PROJETS

4-1- Dans les organismes gouvernementaux

4-2- Dans les organismes sans but lucratif

4-3- Dans les entreprises privées à but lucratif

5- LES METHODES DE SELECTION DES PROJETS

5-1- les méthodes intuitives

5-2- les méthodes de classement

5-3- les méthodes analytiques

5-4- les méthodes d’analyse financière sommaire

6- ANALYSES DE FAISABILITE

15
 1- DEFINITION

L’étude d’identification correspond à la première maturation de l’idée de projet.

On y fait l’analyse des besoins ou du marché, le diagnostic d’une situation qui
pose le ou les problèmes dominants ainsi que le ou les facteurs militants. Elle
dégage les premières esquisses de solutions.

L’un de ses objectifs est de susciter le financement de l’étude de faisabilité dont

elle définit les contenus.

De façon générale, le projet est localisé et grossièrement dimensionné. Les

différentes options technico économiques doivent être énoncées et la
cohérence de l’ensemble vérifiée. Les paramètres clés sont estimés
sommairement (mais non justifiés, car ce sera le rôle de l’étude de faisabilité)

2- LA SELECTION DES PROJETS

La sélection de projet est le processus par lequel on choisit, parmi un grand

nombre d’idées de projet, une idée ou un nombre restreint d’idées ; une
fois cette idée(ou ces idées) choisie, elle sera élaborée, définie ; elle
deviendra un concept de projet ; ce concept sera par la suite soumis à des
études de faisabilité ; en ce cas de conclusion favorable des études de
faisabilité, on pourra décider d’entreprendre le projet et on procédera
alors à sa planification et à sa réalisation.

La sélection de ce projet peut être considérée un peu comme une étape

préalable d’élimination : on commence cette étape avec un grand nombre
d’idées de projet à élaborer.

La sélection de projet est en principe la responsabilité du promoteur. A

cette étape, en effet, le mandataire n’est pas connu et d’ailleurs, tant que
la décision d’entreprendre n’est pas prise, il n’est pas certain qu’il y a aura
un projet pour lequel on devra identifier la mandataire. Dans la sélection,
le mandataire n’intervient pas.

16
 SELECTION

CONCEPT DE PROJET

ETUDE DE FAISABILITE

PLANIFICATION

REALISATION

Schéma de la sélection des projets

3- LA NAISSANCE DES PROJETS

Les projets peuvent prendre naissance de quatre sources :

 La génération spontanée de l’extérieur ;

 Le résultat d’un processus structuré de recherche ;

 Les idées répondant à des besoins réels ou perçus

 Les idées répondant à des contraintes extérieures

3-1- la génération spontanée de l’extérieur

L’idée de projet vient de l’extérieur de l’organisation et lui est soumise sans

sollicitation. On considère cette idée de projet comme générée spontanément parce
17
qu’il n’y a eu, de la part de l’organisation qui décide d’en faire la promotion, aucun
effort structuré ou non, pour générer cette idée de projet.

3-2- le résultat d’un processus structuré de recherche

Cette situation se produit le plus souvent quand l’organisation promotrice

dispose d’une fonction de recherche ou de développement assez bien structurée. Les
chercheurs ou scientifiques qui travaillent au laboratoire de l’entreprise ou à son
centre de recherche trouvent de nouvelles idées dans le cadre des programmes de
recherche de l’entreprise et parfois, souvent même, à l’extérieur de ce cadre. Ou
encore ces chercheurs ou scientifiques trouvent tout à coup, suite à des évènements
fortuits, sans vraiment les avoir cherchées, de nouvelles applications pour une
technologie que maitrise ou que développe l’entreprise.

3-3- les idées répondant à des besoins réels ou perçus

Dans ce cas, l’idée de projet résulte d’une activité à caractère commercial de la

part de l’organisation : le service marketing scrute le marché, analyse les besoins
actuels et prévisibles de la clientèle actuelle et potentielle et identifie des idées de
produits qui pourrait satisfaire ces besoins perçus ou latents. C’est la source fiable
d’idée de projet dans la majorité des organisations.

3-4- les idées répondants à des contraintes extérieures

Dans ce cas, l’organisation est aux prises avec un nombre important qu’elle
doit absolument résoudre souvent dans les détails très courts. Le projet identifié est
alors l’idée qui semble la plus susceptible d’apporter une solution valable au
problème, compte tenu de l’urgence de le résoudre et des moyens disponibles à
court terme.

4- LES PRINCIPES DECISIONNELS DANS LA SELECTION DES PROJETS

Il s’agit ici principalement des principes décisionnels dont s’inspireront les

organisations promotrices pour choisir parmi un grand nombre d’idées ou
de propositions de projets, celles qui seront élaborées.

Ces principes varieront selon le type d’organisation ; on peut considérer

pour les fins de cette analyse, trois types distincts d’organisations :

18
  Les organismes gouvernementaux ;

 Les organismes sans but lucratif ;

 Les entreprises privées à but lucratif.

4.1- Dans Les organismes gouvernementaux 

Les préoccupations de l’état central, des départements et des communes sont bien
différentes. Malgré cette grande diversité, les organismes gouvernementaux, d’où il
soit et quel que soit le contexte politique, précis dans lequel ils œuvrent, présentent
des similitudes importantes quant aux principes et facteurs décisionnels qu’ils
utilisent pour la sélection des projets :

Ces organismes, en effet, poursuivent des objectifs considérés comme nobles par la
société ou exercent des fonctions considérées comme essentielles et échappent pour
la plupart aux pressions de la concurrence commerciale.

La caractéristique la plus importante est que les organismes gouvernementaux se

trouvent dans une position où ils doivent choisir rapidement un projet qui constituera
une solution à un problème important qui est du ressort de l’organisme.

Ces problèmes qui sont souvent latents, sont souvent mis en évidence par des
évènements déclencheurs comme des catastrophes naturelles ou non, réelles ou
appréhendée. Plus la situation s’avère alors urgente, plus le processus de sélection du
projet est rapide et moins il est bien structuré. Les risques de choisir un mauvais
projet sont donc accrus.

4-2- Dans les organismes sans but lucratif

Ces organismes deviennent de plus en plus nombreux et interviennent souvent dans

des secteurs divers. Ils sont générateurs de nombreux projets d’envergure petite et
moyenne.

Dans la sélection des projets qu’il souhaite entreprendre, l’organisme sans but
lucratif est souvent coincé entre deux objectifs qui peuvent être contradictoires :

 Le projet doit correspondre à la mission de l’organisme (ce qui est essentiel

pour obtenir le support de ses membres).

19
  Mais il doit aussi présenter un rapport bénéfice-coût positif (pour obtenir le
financement des organismes pourvoyeurs)

Il est évident que ces deux types de préoccupations peuvent diverger, ce qui
complique le processus de sélection.

4-3- Dans les entreprises privées à but lucratif

Ce sont les entreprises privées qui ont le processus de sélection de projet le

plus objectif et le mieux structuré.

5- LES METHODES DE SELECTION DES PROJETS

5-1- les méthodes intuitives

Le processus de sélection de projets est réduit à sa plus simple expression, où

il doit être comprimé dans le temps sous la pression de circonstances
extérieures.

a) La vache sacrée

Cette méthode désigne une situation ou un décideur de haut niveau dans

un organisme ou entreprise fait sienne une idée ou proposition de projet
qui lui plait particulièrement. Ce décideur, disposant de l’autorité
nécessaire peut affecter des ressources de l’organisme au développement
de cette idée.

Dans une telle situation, le processus de sélection est en en fait

entièrement contourné. Les subalternes de ce décideur pourront se sentir
gênés de faire part à leur supérieur de réserves, des inquiétudes et
mêmes des réticences qu’ils ont face à l’idée de ce projet que celui-ci a
retenu.

b) la nécessité opérationnelle

L’organisme ou l’entreprise se trouve dans une situation où on doit

absolument trouver rapidement une idée qui constituera une solution à
un problème urgent.

20
 La considération principale dans la sélection sera que le projet puisse être
réalisé dans de brefs délais et apporte au problème une solution bien
visible. Il n’y a vraiment pas de processus de sélection.

c) La nécessité concurrentielle

Il se produit dans des situations où sous la pression de la concurrence, des

organisations ou des entreprises doivent entreprendre un projet, souvent
sans même l’avoir comparé à d’autres activités qui auraient pu constituer
une utilisation plus rentable des ressources de l’organisation.

Exemple : les guichets automatiques dans les banques.

A cause de l’avantage concurrentiel important que conférait ce nouveau

service aux banques qui avaient été les premiers à l’utiliser, toutes les
autres banques ont dû se doter aussi, et à brèves échéance, des guichets
automatiques.

Dans ce cas, l’idée de guichet automatique a été retenue au terme d’un

processus très accéléré de sélection où on a comparé cette idée à celle de
ne rien faire, plutôt qu’autres formes d’investissements.

5-2- les méthodes de classement

Ces méthodes reposent tout simplement sur le classement des projets :

elles permettent une évaluation comparative des idées et propositions de
projets. Elles ne donnent pas une évaluation absolue des idées et
propositions de projets ; elles permettent simplement de les classer selon
les niveaux d’intérêt pour l’organisation : peu intéressant, moyennement
intéressant, très intéressant.

En d’autres termes ces méthodes permettent de conclure que, en

fonction de certains critères, le projet B est préférable au projet A. elles
ne permettre pas de conclure que le projet B est le meilleur parmi ceux
que l’on pourrait considérer ou qu’il est faisable. Pour obtenir des
méthodes d’évaluation plus affinées, il faut se tourner vers les méthodes
analytiques.

Tableau1 : les méthodes de classement

21
 Idée Classement

ONG collecte des ordures TI (Très Intéressant)

Recyclage des ordures PI (Peu Intéressant)
Projet d’éducation et de
sensibilisation de la MI (Moyennement Intéressant)
population

5-3 les méthodes analytiques

Elles sont utilisées pour une évaluation plus détaillée et plus absolue des
idées ou proposition de projet

a) Les méthodes de facteurs non pondérés

Dans ces méthodes, un certain nombre de facteurs sont considérés

explicitement ; ces facteurs sont des paramètres reliés aux objectifs de
l’organisation suivant son type (gouvernement, sans but lucratif,
entreprise privé).

Pour utiliser cette méthode, on prépare souvent une fiche d’évaluation

ou de sélection sur laquelle sont indiqués les différents critères ou
facteurs par rapport auxquels l’idée ou la proposition doit être
évaluée. L’évaluation consiste à simplement indiquer si le projet
rencontre ou ne rencontre pas le critère ou les facteurs donnés.
Comme il n’y a pas de pondération, tous les facteurs sont considérés
d’importance égale.

Tableau 2 : les méthodes de facteurs non pondérés : cas des

organisations à but non lucratif.

Type critères respectés Non respectés

As Correspondant à la mission de x
l’organisation
Financement disponible x
Ressources humaines disponibles x

Amélioration de notre image publique x

Réalisation durant 5 ans x
22
 Total 2 3
1 x
2 x
B 3 x
4 x
5 x
Total 3 2
Tableau 3 : les méthodes de facteurs non pondérés, tout ou rien : cas des
organisations à but lucratif.

types critères respectés Non respectés

Augmentation
x
du CA

Profit net x
A
Ressources
x
disponibles

Total 2 1

1 x

2 x
B
3 x

Total 1 2

b) Méthodes de pointage de facteurs non pondérés

Ces méthodes vont un peu plus loin que les méthodes précédentes.
Plutôt que d’indiquer simplement que le projet considéré rencontre
ou ne rencontre pas tel ou tel critère ou facteur, on indique le
pointage que le projet sur chaque critère ou facteur. Comme les
facteurs ne sont pas pondérés, ils sont implicitement considérés
d’importance égale.

23
 Ces méthodes permettent, mieux que celles du type précédent, de
comparer des projets en vue de faire un choix. Cependant, le pointage
total, qui permet, un peu artificiellement d’additionner des critères qui
ne sont pas rigoureusement comparables, peut avoir un effet
simplificateur excessif.

Tableau 4 : les méthodes de pointage de facteurs non pondérés

type critère pointage

Augmenter CA
3
max (5)
Profit net
7
Max(10)
A
Ressources disponibles
2
Max(7)
Niveau de risque(5) 3
Total 15
1 2
2 5
B 3 3
4 2
Total 12
Le projet qui a un risque élevé au pointage faible et le projet qui a un risque faible a
un pointage élevé. 5 si le risque est élevé

Le projet A totalise un score de 15 points et le projet B totalise un score de 12 points.

Le projet A sera préférable au projet B quand bien même qu’il présente un risque
élevé.

c- Les méthodes de pointage de facteurs pondérés

Ces méthodes raffinent encore un peu plus le processus de sélection

en utilisant des pondérations appliquées aux facteurs, pour tenir
compte de l’importance relative de ces derniers pour l’organisation.

A première vue, les méthodes de pointage avec pondération sont plus

précises que les méthodes qui ne pondèrent pas les critères ou les
facteurs ; cependant, le choix d’une pondération particulière peut
24
 avoir une influence décisive sur le processus de sélection
indépendamment des mérites des projets considérés.

Tableau 5 : les méthodes de pointage de facteurs pondérés

Type critères Pointage pondération Pointage

brut pondéré
Ajouter CA 3 40% 1,2

Profit net 4 20% 0,8

Ressources
2 15% 0,3
A disponibles

Niveau de
5 25% 1,25
risque

Total 100% 3,55

1 2 40% 0,8

2 4 20% 0,8

B 3 4 15% 0,6

4 4 25% 1

Total 100% 3,2

L’idée de projet A prime sur l’idée de projet B

c- Les méthodes de pointage de facteur pondéré avec contraintes

Ces méthodes raffinent encore d’avantage le processus de

sélection en introduisant explicitement dans le processus
d’évaluation, les contraintes qui s’appliquent dans la réalité.

d- La programmation avec les objectifs multiples

On utilise ici la programmation mathématique pour faire le choix

des projets. Cette méthode suppose une quantité importante de
25
 données fiables relativement aux principaux paramètres des
idées de projets que l’on veut comparer.

5-4- Les méthodes d’analyse financière sommaire

Pour comparer des idées de projet, on peut évaluer de façon sommaire leur
rentabilité financière. Dans ce cas, on peut considérer la sélection comme
étant une amorce de l’étude de faisabilité. Les techniques sont les même.

6- ANALYSE DE FAISABILITE

Elle comporte plusieurs phases :

 Analyse de faisabilité technique Ici on voit si le projet est

réalisable du point de vue de la technologie disponible. A cette
phase, il faut éviter de surestimer ou de sous estimer les
difficultés du projet.
Stratégie

Objectif de l’analyse

Conclusion négative

Conclusion positive

 Analyse de faisabilité financière

Ici on compare les revenus et les coûts
L’évaluation des coûts peut se faire selon les méthodes suivantes :
- Méthode commerciale
- Méthode analogique
- Méthode analytique

Schéma de l’analyse de faisabilité

Tout projet est considéré comme une innovation

On retient donc que la sélection est une étape très importante dans le
cycle de vie d’un projet.
26
 Sélection de projet

Un concept projet a été

sélectionné

Analyse de faisabilité
technique

Résultat

Analyse financière
économique

Résultat

Analyse financière
économique

Résultat

Analyse de faisabilité
organisationnelle

27
 CHAPITRE 4 : FAISABILITE DES PROJETS

PLAN
3.1. Définition

3.2. Analyse de faisabilité technique

3.3. Analyse de faisabilité financière

3.3.1 Evaluation des coûts

3.3.2 Evaluation des revenus

3.4 Analyse de la faisabilité économique

3.4.1 Généralité

3.4.2 Analyse des avantages et des coûts

3.4.3 Effets distributifs et aspects intangibles

3.4.4 Technique d’analyse et avantage-coûts

3.5 Les principes techniques d’analyses financières et économiques

3.5.1 La période de récupération

3.5.2 La valeur actualisée nette

3.5.3 Le calcul du taux de rendement interne

3.6 Analyse de faisabilité organisationnelle

3.6.1 Recherche d’une organisation mandataire

3.6.2 Faisabilité dans l’institution

3.7 Evaluation des risques par le promoteur

28
3.1 Définition

Le dictionnaire définit la faisabilité comme la capacité d’utiliser ou de

traiter avec réussite. Le mot réussite donne ici tout son sens à l’analyse
de la faisabilité, comme outil de planification et de gestion des risques.
Dans une entreprise, la réussite se définit généralement en termes de
valeur ou de profit accru. Un entrepreneur peut avoir d’autres objectifs,
vouloir agrandir son entreprise pour permettre à un membre de la
famille de s’y joindre. Dans ce cas, l’expansion doit fournir un revenu
supplémentaire suffisant pour compenser les coûts additionnels. Si
l’analyse de faisabilité indique que l’on ne pourra pas atteindre l’objectif
l’entrepreneur peut abandonner l’idée avant d’avoir lourdement investi
dans l’expansion projetée. En d’autres mots, l’analyse de faisabilité
permet à l’entrepreneur de justifier, à ses yeux et à ceux des autres,
pourquoi il ira de l’avant avec un projet d’entreprise ou pourquoi il
l’abandonnera.

Dans le processus de gestion de projet, l’étude de faisabilité est une

série d’études généralement à caractère analytique ayant pour
objectif :

 De déterminer si le projet que l’on a retenu suite au processus de

sélection et que l’on songe à entreprendre est faisable ;

 De fournir les arguments qui serviront de base et de justification

à la décision, par le promoteur d’entreprendre ou de ne pas
entreprendre le projet ;
29
  D’élaborer la définition du projet : au début de ces études, le
projet n’est souvent qu’une idée récemment sélectionnée ou
lancée ; à la fin et le projet est suffisamment bien défini pour
qu’on puisse si le projet est faisable, rédiger le mandat et
entreprendre la planification.

Les résultats de l’analyse de la faisabilité sont toujours présentés au

promoteur au moyen d’un rapport écrit, qui est souvent complété par une
présentation orale.

Les quatre principaux aspects de l’étude de faisabilité sont :

 La faisabilité technique
 La faisabilité ou rentabilité financière
 La faisabilité ou rentabilité économique
 La faisabilité organisationnelle.

3.2 Analyse de la faisabilité technique

L’analyse de la faisabilité technique consiste essentiellement à vérifier si

le projet peut être réalisé avec la technologie disponible. Les méthodes
et techniques utilisées pour effectuer cette vérification varient suivant le
domaine technique du projet.

Il est important que l’analyse de la faisabilité technique soit aussi neutre

que possible. Il faut éviter de sous-estimer les difficultés du projet, que
ce soit par intérêt pour l’aspect novateur du projet envisagé ou pour
toute autre raison. Une telle sous-estimation entrainera un dépassement
du budget et des échéances.

30
Il faut aussi éviter de surestimer ces difficultés, cela conduirait
éventuellement à réaliser systématiquement des projets à risque peu
élevés, donc avec un potentiel de profit probablement moindre.

Que faire une fois terminé l’analyse de faisabilité technique ?

Stratégie de gestion de projet suivant les résultats de l’analyse de

faisabilité technique.

Vérifier si le projet proposé peut

Objectif de l’analyse être réalisé avec la technologie
disponible

Ne plus considérer le projet : fin du

Conclusion négative
processus de gestion pour ce projet

Procéder à une analyse de

Conclusion positive
faisabilité financière

3.3 Analyse de la faisabilité

Elle a pour objectif de comparer le coût du projet avec les revenus

escomptés de sa mise en œuvre.

Souvent, le projet comporte un investissement initial important et des

revenus s’échelonnant sur plusieurs années, revenus qu’il faut actualiser
pour les comparer à l’investissement. La conclusion de faisabilité ou de
non faisabilité est alors basée sur des critères conventuels d’analyse
financière.

3.3.1 Evaluation des coûts

On peut classer les méthodes d’évaluation des coûts comme suit :

Les méthodes synthétiques : elles évoluent globalement le coût total du

projet, elles sont simples, rapides et peu coûteuses, mais présentent des
risques d’erreurs élevés. Il s’agit :
31
a) Les méthodes que l’on peut qualifier de commerciales : on n’évalue
pas le coût réel du projet, mais le prix que le promoteur est prêt à
payer pour le réaliser ; on tente de trouver par des moyens indirects
le montant que le promoteur serait prêt pour réaliser le projet et faire
ensuite l’hypothèse que le coût du projet est égal à ce montant.
Ensuite, une fois la décision prise de réaliser le projet, le mandataire
prendra les moyens pour que le coût de réalisation du projet soit
effectivement à l’intérieur de l’enveloppe budgétaire que l’on avait
supposée. Cette approche est utilisée par les soumissionnaires et
mandataires potentiels qui ainsi augmentent leur chance d’être
choisis, elle a l’avantage d’être simple, rapide et pour ces deux raisons
peu coûteuses.

Elle présente cependant des risques très importants :

 Le mandataire potentiel obtient une mauvaise information sur

le budget envisagé par le promoteur. Son évaluation du budget
sera erronée et il n’obtiendra pas le contrat.

 Le budget envisagé par le promoteur ne sera pas suffisant pour

la réalisation du projet envisagé. Dans ce cas, au moment de la
réalisation, il y aura un dépassement.

b) Les méthodes basées sur l’intuition : à partir d’une étude rapide du

mandat, on fixe ce qu’on croit être le coût de réalisation du projet et
ce, sans aucune justification formelle ;

c) Les méthodes basées sur le jugement d’expert dans le domaine, la

chargée de l’étude de faisabilité consulterait ad hoc.

Les méthodes analogiques 

Elles évoluent par comparaison avec des projets réalisés

antérieurement ; leur utilisation dépend de la disponibilité de
données détaillées sur plusieurs projets.

32
a) Les méthodes d’estimation par analogie avec d’autres projets du
même type.

b) Les méthodes utilisant des modèles économiques : ces méthodes

sont basées sur des données sur le coût des projets réalisés dans le
passé et sur des données sur le coût des projets réalisés dans le
passé et sur une évaluation détaillée du volume et de la nature des
fournitures requises pour le projet.

Les méthodes analytiques

Elles font une analyse plus détaillé du travail à effectuer. Ces

méthodes conviennent surtout au moment de la planification du
projet quand on connait le budget fixé par le producteur pour la
réalisation ; elles ne sont pas adoptées à la détermination à priori
du coût du projet et ne peuvent donc pas aider le promoteur à
déterminer ce budget.

a- La méthode de répartition du budget par activité ou par phase :

cette méthode consiste à répartir le budget envisagé par le
promoteur entre les principales phases du projet. Cette
répartition peut être faite sur la base de l’expérience ou au
moyen d’une comparaison explicit avec un projet déjà réalisé.
Cette méthode a l’avantage d’être simple et rapide, elle ne
permet pas cependant de déterminer le coût du projet quand
on ne connait pas le budget fixé. C’est donc une méthode à
utiliser au début de la phase de planification. Comme on ne
procède pas à une évaluation détaillée des lots de travail, cette
méthode ne permet pas de vérifier si le budget fixé est
adéquat.

b- La méthode d’identification et d’évaluation des lots de travail :

cette méthode consiste à identifier en détail le travail à
effectuer pour réaliser le projet, à la décompenser en lots de
travail et à évaluer le coût de la réalisation de chaque lot. C’est
en principe la méthode qui donne la plus précise et la plus
33
 fiable du coût du projet. Malheureusement c’est la méthode la
plus longue, la plus complexe et la plus coûteuse. Il est rare que
l’analyste dispose au moment de la phase de faisabilité, du
temps et du budget nécessaire à l’utilisation de cette méthode
pour obtenir une évaluation à priori du coût du projet.

3.3.2 Evaluation des revenus

Les revenus générés par le projet peuvent être de deux types :

les revenus réels et les économies du coût

a) Revenus réels

Certains projets même les projets dits mous produits des revenus
réels :

Par exemple, le développement d’un logiciel qui serait vendu ou

loué, le développement d’un médicament qui serait
éventuellement commercialisé. Dans ce cas, il faut évaluer avec
précision le volume de ventes et le revenu unitaire. Il faut aussi
tenter d’identifier au mieux le moment où ces revenus seront
réalisés car cet aspect chronologique a une influence directe et
importante sur la rentabilité financière.

Certains projets peuvent produire un accroissement du chiffre

d’affaires qui peut être assimilé à un revenu imputable au projet.
Dans ce cas, il faudra procéder à une évaluation rigoureuse de ces
revenus en s’assurant qu’ils sont effectivement associés au projet
considéré et non pas à d’autres mesures prises en mêmes temps.

b) Economie réalisée

Souvent, le projet ne produit pas des revenus réels, mais permet

au promoteur des économies de coûts récurrents. Dans l’analyse
financière, on doit considérer toutes ces économies de coûts, dans
34
 la mesure où elles sont réelles, clairement identifiables et
objectivement mesurables.

Exemple : la réduction du personnel lorsqu’on automatise des

tâches qui se faisaient manuellement.

c) Techniques d’analyse financière

Une fois connus les coûts et revenus, année par année, il faut les
comparer d’une manière qui tienne compte du fait que les coûts
sont généralement encourus d’abord, souvent en une seule fois,
et les revenus réalisés plus tard. Les méthodes d’analyse
financière tiennent compte de ce décalage dans le temps.

Pour utiliser ces méthodes, il faut fixer au départ un certain

nombre de paramètres financiers :

- La durée de vie du produit résultant du projet ;

- La période d’analyse, qui est le plus souvent égale à la durée de vie

du produit mais qui pourraient être plus courte.

- Le taux d’escompte qui sera utilisé dans l’analyse pour ajuster les
coûts les coûts et revenus futurs en vue de les comparer à des
coûts et revenus présents ; on appelle cet ajustement l’actualisation ;

- Les taux d’intérêt et d’inflation applicables s’il y a lieu

Différents paramètres peuvent être utilisés pour mesurer le résultat

de la comparaison des coûts et des coûts et des revenus actualisés :

- La valeur actuelle nette, qui fait simplement la différence des coûts

et revenus en tenant compte de leur actualisation ; si la valeur est
positive, le projet est financièrement rentable ;

- Le taux de rendement interne :

Stratégie de gestion du projet suivant les résultats de l’analyse de

faisabilité financière.
35
 Objectif de l’analyse Vérifier au moyen d’une technique appropriée si les
revenus du projet sont supérieurs aux coûts

Conclusion négative Les coûts sont supérieurs aux revenus : procéder à

une analyse de faisabilité économique
Conclusion positive les revenus du projet sont supérieurs aux coûts :
procéder directement à l’analyse de faisabilité
organisationnelle

3.4 Analyse de faisabilité économique

3.4.1 Généralités

L’étude de faisabilité économique est réalisée sensiblement de la

même manière que l’étude de la rentabilité financière. La
différence est la suivante :

Dans une étude de faisabilité financière, on compare le coût d’un

projet à ses revenus ou économies monétaires, tous ces facteurs
sont mesurables directement (en FCFA par exemple) dans une
étude économique, on compare les avantages d’un projet à ses
inconvénients.

Parmi les avantages, on considère les revenus déjà évalués dans

une étude de faisabilité financière, mais aussi certains bénéfices
qui ne se mesurent pas en monnaies courantes mais auxquels pour
des fins de l’étude, on considère les coûts déjà évalués dans
l’étude faisabilité financière mais aussi certains inconvénients qui
ne se mesurent pas en monnaies courantes, mais auxquels pour
des fins de l’étude, on donnera une valeur monétaire négative.

C’est en imputant aux avantages et inconvénients non monétaires

une valeur monétaire que l’on injecte inévitablement dans l’étude
de faisabilité économique un certain degré de subjectivité.

36
Exemple : dans le cas de projet en informatique, on compare le
plus souvent le coût d’un nouveau système aux économies de
salaires qu’il doit permettre. Cette comparaison est souvent
économique plutôt que financière. Les économies à réaliser sont
souvent virtuelles : il est rare en effet qu’on congédie du personnel
suite à l’implantation d’un nouveau système informatique.

3.4.2 Analyse des avantages et du coût

L’évaluation des avantages et inconvénients non monétaire doit

être faite de façon rigoureuse que celle des revenus et des coûts :
on tentera de quantifier tous les avantages et les inconvénients,
chacune selon une mesure qui lui est propre. Une fois seulement
qu’ils auront été quantifiés, on assignera à chaque unité
d’avantage ou d’inconvénient une valeur monétaire. En gardant
ainsi la monétarisation explicite, il devient plus facile de changer
au besoin en cours d’étude sans avoir à refaire au complet
l’évaluation de la quantité d’avantages ou d’inconvénients.

3.4.3 Effets distributifs net aspects intangibles

L’analyse de la faisabilité pose souvent un problème que l’on ne

rencontre pas souvent dans l’analyse financière, celui des effets
distributifs. Il faut bien souvent s’assurer en effet que les
avantages et les inconvénients comparés surviennent bien au
même organisme.

Exemple : dans le cas de la construction et certains avantages

(comme la réduction du temps de trajet et du coût de transport) et
inconvénients (comme le bruit et la rupture du quartier
résidentiel).

Le bilan économique peut être positif : les avantages monétarisés

supérieurs aux inconvénients monétarisés. Cependant, les
avantages et inconvénients sont mal distribués entre les trois
37
 groupes affectés : la population en général, les banlieusards et les
résidents.

En effet,

a- La population en général paie le coût de la construction :

c’est un inconvénient mais reparti sur plusieurs
personnes, il n’est pas perçu.

b- Les banlieusards bénéficient d’une réduction de leur

temps et coût de trajet et perçoit ainsi des avantages non
monétaires : ils ont peu d’inconvénients.

c- Finalement, les résidents des quartiers qui ont été

endommagés par le projet doivent être localisés et ceux
qui demeureront près de la nouvelle autoroute seront
incommodés par le bruit : ils subissent des inconvénients
majeurs et ne reçoivent le plus souvent aucun avantage
de l’autoroute.

3.4.4 Techniques d’analyse avantage-coûts

L’analyse économique utilise les mêmes méthodes de comparaison

que l’analyse financière.

3.5 Les principales techniques d’analyse financière et économique

3.5.1 La période de récupération

C’est une technique utilisée pour déterminer rapidement le temps

nécessaire pour que l’accumulation des revenus nets annuels provenant
du produit du projet soit égale à l’investissement initial nécessaire à la
réalisation de ce dernier.

3.5.2 La valeur actualisée nette

38
 La valeur actualisée nette d’un projet est égale à la valeur actualisée
nette de tous les flux monétaires (ou économiques), positifs ou négatifs
que le projet a générée. Le taux d’actualisation pertinent est fonction des
taux en vigueur et du niveau de risque du projet. La formule de la VAN
est la suivante :

VAN = - Co

Où VAN = valeur actuelle nette du projet

n= la durée du projet

t= un indice désignant la période (t=0 pour la période courante)

k= le taux d’actualisation choisi : ce choix est fait par la personne qui

effectue l’analyse financière ou économique de l’entreprise

Ct = le flux monétaire réel net à la période t ; comme il correspond à des

recettes nettes, ce flux peut être positif ou négatif.

C0 = l’investissement effectué au départ ; ce terme est précédé d’un signe

moins parce qu’il est considéré comme un flux monétaire négatif.

3.5.3 Le calcul du taux de rendement interne

Le taux de rendement interne d’un projet est le taux d’actualisation qui

donne à la somme des flux monétaires une valeur actualisée nette nulle
sur la période considérée.

39
 - C0 = 0

N= la durée du projet, mesurée en nombre d’années

T= un indice désignant la période (t= 0 pour une période courante)

TRI = le taux de rendement interne, c'est-à-dire le taux

d’actualisation qui annule la somme algébrique des flux
monétaires actualisés.

Ct = le taux monétaire réel net à la période t ; comme il correspond

à des recettes, ce flux peut être positif ou négatif.

Co= l’investissement effectué au départ, ce terme est précédé d’un

signe moins parce qu’il est considéré comme un flux monétaire
négatif.

Stratégie de gestion du projet suivant les résultats de l’analyse de faisabilité économique.

Objectif de Vérifier si les avantages du projet sont supérieurs à ses

l’analyse inconvénients au moment au moment de mise en œuvre
et par suite.
Conclusion Les inconvénients sont supérieurs aux avantages : en
négative principe, le projet ne devrait pas être entrepris.
Conclusion Les avantages sont supérieurs aux inconvénients :
positive procéder à l’analyse de faisabilité organisationnelle

3.6 Analyse de faisabilité organisationnelle

40
Elle comporte deux volets qui sont jusqu’à un certain point, la
contrepartie l’un de l’autre :

- La recherche d’une organisation capable d’accepter le mandat et

de mener à bien le projet.

- La vérification de la faisabilité du projet du point de vue

institutionnel et des relations humaines dans l’organisation à
laquelle il est destiné.

3.6.1 Recherche d’une organisation mandataire

Cette première partie de l’analyse de faisabilité organisationnelle est

réalisé par le promoteur ou pour son compte. C’est une étude rapide,
qui a pour but principal de vérifier s’il existe des organisations capables
de réaliser le projet c'est-à-dire maitrisant la technologie applicable,
disposant des ressources nécessaires et pouvant effectivement les
affecter au projet en temps utile.

Exemple : dans une ville, il existe plusieurs mandataires envisageables

pour projet donné. Mais dans une petite ville éloignée, ce n’est pas
facile.

3.6.2 Faisabilité dans une institution

Après avoir constaté qu’il existe des mandataires possibles, il s’agit de

vérifier si l’institution à laquelle est destiné le produit qui résulterait est
en mesure de le recevoir.

La faisabilité institutionnelle pose souvent un problème et une telle non

faisabilité peut comprendre la possibilité de réaliser des projets par
ailleurs intéressants. En fait la non-faisabilité institutionnelle résulte
plus souvent qu’autrement, de la résistance au changement des
personnes, groupes ou institutions seraient affectés par le projet.

Si l’institution et les personnes qui la composent sont incapables de

s’adapter à de tes changements ou ne veulent pas faire, le niveau
41
produit sera vraisemblablement rejeté et le projet n’atteindra donc pas
son objectif.

Stratégie de gestion de projet suivant les résultats de l’analyse de

faisabilité organisationnelle.

Vérifier s’il existe un mandataire possible possédant les

Objectif de ressources nécessaires pour réaliser le projet et si
l’analyse l’organisation à laquelle le produit résultant du projet est
destinée l’acceptera

Conclusion
En principe le projet ne devrait pas être entrepris
négative

Le responsable de l’analyse de la faisabilité recommande

Conclusion au promoteur d’entreprendre le projet si le promoteur
positive décide de l’entreprendre, il choisira un mandataire qui
procèdera à sa à sa planification et à sa réalisation

3.7 Evaluation des risques par le promoteur

Les conclusions de l’analyse de faisabilité du projet ne lient pas le

promoteur, celui-ci peut décider d’entreprendre un projet que les
études de faisabilité ont révélé comme n’étant pas faisable, tout autant
qu’il peut décider de ne pas entreprendre un projet trouvé faisable.

En fait, une fois terminée la phase de faisabilité, le promoteur porte

souvent un jugement synthétique sur les risques inhérents au projet et
décide, sur la base de ce jugement de l’entreprendre ou non, quelles
que soient les conclusions des études de faisabilité.

42
 Chapitre 5 – la méthode du cadre logique

PLAN DU CHAPITRE 5
5.1- DEFINITION DE LA METHODE DU CADRE LOGIQUE
5.2- LA LOGIQUE VERTICALE
5.2.1- La hiérarchie des objectifs d’un projet
5.2.2- Relation causale dans la hiérarchie interne
5.2.3- les conditions critiques
5.2.4- la notion d’hypothèse
5.3- LA LOGIQUE HORIZONTALE
5.3.1- les indices objectivement vérifiables
5.3.2- les moyens de vérification (MdV)

5.1- DEFINITION DE LA MATHODE DU CADRE LOGIQUE

La méthode du cadre logique est une méthode qui aide à définir un projet correctement, de
manière concise, complète et objective. Elle permet de le comprendre correctement, de le
faire comprendre facilement à d’autres, puis de le formuler en termes pratiques, d’en suivre le
déroulement et d’en examiner les résultats au fur et à mesure qu’ils se produisent.
La méthode du cadre logique est une manière d’articuler entre eux les divers niveaux
d’objectifs d’un projet et les moyens à mettre en œuvre pour le réaliser et simultanément,
d’examiner quelles conditions critiques extérieures au projet doivent être satisfaites pour que
l’enchaînement se produise à partir des moyens, jusqu’à la réalisation de la finalité. De plus
cette méthode comporte une définition des éléments qui permettent de s’assurer que les
moyens nécessaires sont mis en œuvre, que les divers niveaux d’objectifs sont atteints, et
concurremment une définition des façons de vérifier ceci.
L’essentiel de cette méthode est résumé dans un tableau matriciel de quatre lignes et quatre
colonnes, d’où le non de ‘cadre logique ». les rangées sont représentatives des divers niveaux
d’objectifs d’un projet, y compris les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre ; elles sont
43
articulées selon une logique verticale. Les colonnes illustrent, d’autre part, ce qui permet de
vérifier la réalisation de ces objectifs ; elles sont articulées selon une logique horizontale.

Les éléments principaux de la logique verticale sont axés sur la description et la

compréhension du projet. Ils comportent la présentation de la logique du projet, que l’on
désigne sous le nom de résumé narratif, et la liste des conditions extérieures susceptibles
d’influencer l’atteinte des objectifs que l’on groupe sous le nom de conditions critiques.
Les éléments les plus importants de la logique horizontale sont ceux centrés sur la gestion du
projet. Ils comportent la définition de ce qui permet d’établir concrètement que les divers
niveaux d’objectifs d’un projet (Résumé narratif) sont atteints : les Indices objectivement
vérifiables et les moyens de vérifications de ces indices.

5.2 LA LOGIQUE VERTICALE

La logique verticale d’un projet vise à clarifier les intentions de celui-ci et à préciser les
incertitudes reliées à sa réalisation.
5.2.1- La hiérarchie des objectifs d’un projet
Dans la méthode du cadre logique, les projets sont décrits selon quatre niveaux :
1. Les intrants
2. Les extrants
3. Un but
4. Une finalité
Les trois premiers niveaux (intrants, extrants, but) sont spécifiques au projet lui-même et le
quatrième relie le projet au programme dont il fait partie ( Finalité). Le lien de nature causale
qui permet de hiérarchiser ces niveaux est un lien de moyen à fin ou de cause à effet.
a. Description des quatre niveaux du résumé narratif
Au premier niveau, les intrants sont définis comme les ressources et/ou les activités
requises pour produire les extrants. Ils représentent donc les moyens pour atteindre
diverses fins : les extrants.
Au deuxième niveau, les extrants définis comme les résultats concrets attendus d’une
bonne gestion des intrants, représentent à leur tour un moyen d’atteindre un objectif,
c’est à-dire le but du projet.

44
 Au troisième niveau, le but, c’est-à-dire la raison d’etre du projet ou le motif
fondamental pour lequel il a été entrepris, devient à son tour le moyen d’atteindre un
objectif plus lointain, soit la finalité qui correspond au but du programme dans lequel
le projet s’insère
On trouve au niveau le plus élevé, la finalité, le programme auquel un projet
particulier et d’autres qui y sont reliés contribuent.
Etude de cas : on peut envisager au moins deux niveaux d’objectifs à atteindre :
Ainsi boire une quantité d’eau a pour but immédiat de satisfaire la soif expression
direct d’un besoin. La finalité est de se maintenir en vie dans des conditions
physiologiques équilibrées. Ce dernier objectif peut être considéré comme une
finalité, un objectif plus large auquel la réalisation du projet boire contribuera. La
satisfaction du besoin qu’est la soif est le but spécifique du projet. Il y a donc une
relation hiérarchique entre la finalité et le but spécifique du projet.
Chacun sait que pour satisfaire la soif il faut boire. On peut considérer le fait de boire
une quantité suffisante d’eau comme le résultat gérable du projet qu’on appelle
extrant.
Enfin boire, il faut combiner un certain nombre d’élément, qui sont :
a. La fourniture de l’eau et d’un verre.
b. L’action de remplir ce dernier, puis de le porter à ses lèves et de le vider un
nombre suffisant de fois durant une période définie pour absorber la quantité
nécessaire. Ce sont par définition, les intrants du projet qui dans la hiérarchie sont
au niveau immédiatement inférieur à celui des extrants.
Cet enchainement (intrants, extrants, but finalité) représente dans la méthode de cadre logique
la hiérarchie interne de la logique verticale d’un projet.

Unicité du but et de la finalité

Un caractère important de la méthode du cadre logique est basé sur le principe que l’on
conçoit un projet en raison de sa finalité
Exemple :
Le projet boire ne peut pas être formulé à partir de ses intrants seuls : si une personne non
consciente de la finalité du projet se trouve en face d’un verre et d’une quantité suffisante
d’eau, rien n’indique qu’il boira ; il peut arroser les fleurs
45
Ceci amène donc à n’envisager qu’une seule finalité par le projet. Il n’y pas toujours un seul
objectif dans un projet, mais une hiérarchie d’objectifs dont l’un constitue la raison d’etre
fondamentale du projet.
L’atteinte d’un but pour contribuer à la réalisation de plusieurs fins. Si la finalité et les
conditions critiques correspondantes sont différentes, il s’agit d’un autre projet.
De même, la production des extrants d’un projet peut amener à atteindre plusieurs buts que
celui qui est spécifié. Si les conditions critiques sont différentes, il faut envisager d’autres buts
à la production des extrants spécifiques, et ce sera dans le cadre d’autres projets.
Donc lors de l’utilisation de la METHODE DU CADRE LOGIQUE dans le cadre d’un projet,
il n’y aura qu’une seule finalité et un seul but.

5.2.2 Relations causales dans la hiérarchie interne

La logique verticale s’appuie sur le principe de causalité : des intrants jusqu’à la finalité, on
note une triple séquence de relations de causalité où un niveau donné est relié au niveau
immédiatement supérieur en tant que moyen pour atteindre un objectif.
Ces liens de cause à effet peuvent s’exprimer par l’expression : si……………. Alors………..
Exemple : si les extrants sont produits tels que anticipés, alors le but du projet sera atteint.
Les intrants sont nécessaires et suffisants pour produire les extrants : il y a donc une
relation de nécessité et de suffisance.
Exemple : s’il l’on a l’eau nécessaire, le verre adéquat, qu’on le remplit
convenablement et qu’on en absorbe le contenu à un rythme suffisant, on peut boire la
quantité d’eau nécessaire
Les extrants sont nécessaires et suffisants pour réaliser le but du projet.
Le but est nécessaire mais pas suffisant pour atteindre la finalité du projet.
La finalité est nécessaire, mais non suffisant pour atteindre la finalité d’un
secteur .Exemple : Au niveau supérieur, il faut constater que boire une quantité d’eau
adéquate ne suffit pas pour assurer la survie dans des conditions physiologiques. Il
faut aussi manger dormir. Etc. la relation causale entre but et finalité est donc
nécessaire mais non suffisante.
NB ; il peut être nécessaire de produire plusieurs extrants pour atteindre un seul but.

5.2.3 Les conditions critiques

46
 Ce sont des conditions importantes qui risquent d’influencer le succès ou l’échec d’un
projet et sur lesquelles le gestionnaire n’a aucun contrôle direct.
L’identification des conditions critiques constitue une tache cruciale lors de la
conception des projets. C’est pourquoi la méthode du cadre logique en fait un élément
important de sa logique verticale.
Supposons un instant qu’elles n’existent pas : le gestionnaire peut faire le
raisonnement suivant : «  toutes choses étant égales par ailleurs, si les extrants prévus
sont produits alors le but du projet sera atteint »
Par contre, si elles existent, elles influenceront la réalisation du projet et le
gestionnaire dira plutôt : « si les extrants sont produits et si les conditions critiques
identifiées se réalisent, alors le but du projet sera atteint ».
Dans la méthode du cadre logique, on distingue quatre séries de conditions critiques :
Les conditions critiques décrivent les conditions préalables au démarrage du
projet :
Celles influençant l’enchainement intrant-extrants
Celles influençant l’enchainement entrant-but
Celles influençant l’enchainement but-finalité
La présence de ces conditions critiques tient au fait que dans toute action humaine, il y a un
élément d’incertitude.
Dans l’exemple de l’eau, il se peut qu’il n’y ait aucune incertitude entre les niveaux d’intrants,
d’extrants et but. Les seuls doutes résident dans la relation entre but et finalité : pour se
maintenir en vie, il faut faire bien d’autre chose que boire de l’eau.
Dans le cadre logique qui nous intéresse, ces autres actions sont extérieures au projet lui-
même. On les classe donc dans les conditions critiques. Pour que la finalité soit réalisée, il
faut absolument qu’un certain nombre d’autres projets soient réalisés concurremment.
Si nous descendons dans la hiérarchie, nous dirons qu’il n’est pas absolument suffisant de
boire de l’eau pour ne plus avoir soif : il faut que cette eau soit potable. Ceci est une condition
critique qui doit être satisfaite si l’on veut que boire suffisamment d’eau satisfasse la soif.
De manière analogue, on peut identifier des conditions critiques relatives à la relation entre
intrants et extrants il ne faut pas casser le verre durant la journée ou se casser le bras
accidentellement.

47
Enfin, il y a des conditions préalables, extérieures à la volonté du gestionnaire que les intrants
puissent être fournis :
Exemple : il faut le robinet ou la pompe qui doit fournir l’eau ne soit pas accidentellement en
panne ou les puis asséchés, à cause d’une longue saison sèche.

5.2.2 La notion d’hypothèse

La définition des relations causales entre les niveaux d’objectifs d’un projet et la
constatation qu’il existe à tous les niveaux des conditions critiques qui feront
possiblement obstacle à l’enchainement logique normale, constituent un rappel du
principe de l’incertitude, inhérent à toute activité humaine.
La logique verticale est caractérisée par une succession d’hypothèses :
L’hypothèse de relation : concerne le lien causal reliant les intrants aux extrants.
Cette hypothèse contient moins d’incertitude parce que les facteurs extérieurs
incontrôlables sont généralement moins nombreux. C’est pourquoi le gestionnaire
d’un projet peut être tenu responsable de sa réalisation.
L’hypothèse de développement du projet : concerne la relation causale existant
entre les extrants et le but. Il existe dans une hypothèse, un peu d’incertitude.
Exemple : si les écoles sont construites et les enseignants formés, alors le niveau
de scolarisation de la population X s’élèvera
La responsabilité du gestionnaire est ici, limitée et concerne davantage les efforts
qu’il fait pour atteindre le but que l’atteinte de celui-ci qui est, en grande partie
hors de son contrôle directe.
Hypothèse de développement du programme concerne le lien causale entre le but
d’un projet et sa finalité. Il y a encore ici plus d’incertitude que précédemment. En
effet l’atteinte de la finalité dépend de facteurs tout a fait extérieur au projet lui-
même.
Exemple : la réalisation d’autres projets appartenant au même programme, la
stabilité politique des gouvernements en place.
Les relations causales entre niveaux successifs de la hiérarchie des objectifs
peuvent se résumer comme suit :
Si ces conditions préalables gouvernant la possibilité pour les intrants d’être
fournis et si les intrants sont en fait fournis, les extrants devraient être produits, à la
48
 condition que les conditions critiques gouvernant le paysage des intrants aux
extrants soient satisfaites : à partir de là, les extrants produits devraient permettre
l’atteinte du but du projet, à la condition que les conditions critiques gouvernant le
paysage des extrants au but du projet soient satisfaites : et finalement, on retrouve
une relation causale conditionnelle de même nature pour le paysage du but à la
finalité.
CONDITIONS CRITIQUES RESUME NARRATIF

EXEMPLE DE LOGIQUE VERTICALE D’UN PROJET

ALORS FINALITE FINALITE DU PROJET

Accroissement du revenu
-Prix stables agricole

-Facilités de transport
HYPOTHESE DU DEVELOPPEMENT DU
-capacité d’entreposage PROGRAMME

- Demande du marché
SI BUT
BUT

Productivité par hectare accrue

ALORS BUT
-Utilisation de l’engrais là où
on en a besoin
HYPOTHESE DU DEVELOPPEMENT DU
-précipitations suffisantes PROJET

-Matériel d’irrigation
adéquat EXTRANTS
SI EXTRANTS
Utilisation d’engrais accrue
SI EXTRANTS

-Réceptivité des fermiers

aux nouvelles méthodes
HYPOTHESE DE REALISATION
-Prix de l’engrais stable
SI INTRANTS
INTRANTS
-Développer le système de
CONDITIONS PREALABLES distribution 49
-Instruire les fermiers
-Distribuer l’engrais
Autorités locales favorisent -Développer les mécanismes de
développement secteur crédit
agricole
 5.3 LA LOGIQUE HORIZONTALE
La logique horizontale a pour objet la mesure des ressources et des réalisations d’un projet.
Par identification d’indices objectivement vérifiables (IOV) et de moyens de vérification de
ces indices.
Elle vise essentiellement à identifier avec exactitude les résultats produits à chacun des quatre
niveaux de la logique verticale. Elle identifie :
Les indices Objectivement Vérifiables (IOV)
Les moyens de vérification (MdV) de ces indices
5.3.1. Les indices objectivement vérifiables

Les INDICES OBJECTIVEMENT VERIFIABLES correspondent à l’ensemble des critères

qui témoignent concrètement que les résultats attendus ont effectivement été produits. Dans le
cas des INDICES OBJECTIVEMENT VERIFIABLES des intrants, il s’agit plutôt de la
description des ressources mises en œuvre (quantité, cout, échéance).
Les indices Objectivement vérifiables sont, dans la méthode du cadre logique, groupés dans
une colonne adjointe à celle du résumé narratif. Leur contenu permet de spécifier les
déclarations d’intention énoncées dans le résumé narratif. Cette colonne d’indices
objectivement vérifiables est subdivisée en niveaux identiques à ceux de la hiérarchie interne
du projet

50
 Caractéristiques essentielles des indices objectivement vérifiables

Ils doivent indiquer clairement les critiques de succès du projet :

ETAT DE FIN DE PROJET

BUT
Quantité de produits frais arrivant au marché de
Ecoulement plus important du
la capitale augmente de 800 tonnes/semaines en
produit sur le marché
2007 à 2000 tonnes/ semaine en 2008

Hypothèse de développement
du projet
ORDRE DE GRANDER
DATES D’ACHEVEMENT
DES EXTRANTS
EXTRANTS PREVUES

Routes achevées 20 Km de routes goudronnées à 2 voies reliant

Hèvié à Cotonou

Ils doivent se limiter à ce important dans l’objectif. Il faut éviter d’introduire

des indices qui n’ajoutent rien à la compréhension du projet .

Agréable à l’oeil
BATIMENT

SECURITAIRE Sortie de secours

Structure en bon état

Ils doivent être aussi plausibles. C’est-à-dire qu’ils doivent être clairement reliés à l’objectif
auquel ils s’appliquent.
Ils doivent être en nombre suffisant. En général, il fautORDRE
plusieurs indices pour préciser
DE GRANDER DATES
l’atteinte d’un niveau ou d’un élément d’un niveau de la hiérarchie des objectifs. Surtout si ce
D’ACHEVEMENT DES
EXTRANTS
niveau est complexe. A.1-Dix pulvérisateurs fournies avant le
PREVUS 30/09/08

A.2-Vingt litres d’insecticides livrés avant

le30 /09/08

A.3-Véhicules disponibles avant le 30/09/08

EXTRANTS 51
B. Cinq Agents réussissent l’examen du
A-Equipement mobilisé Ministère de la santé le 30/09/08

B-Agents de répression de
la malaria formés
 Ils doivent être indépendants. Un indice déterminé ne peut démontrer la réalisation de deux
niveaux distincts de la hiérarchie des objectifs.

BUT ETAT DE FIN DE PROJET

Productivité accrue Accroissement de x% du rendement à l’hectare

Hypothèse de développement du projet ORDRE DE GRANDER DATES

D’ACHEVEMENT DES
EXTRANTS
PREVUS ouvert
Le bureau du système d’irrigation
EXTRANTS 8 heures par jour
100 personnes par jour utilisent le
Système d’irrigation
système au taux courant
opérationnelle

Ils doivent être objectivement vérifiables.

Un troupeau de vache en bonne condition 100 vaches lagunaire pesant 100 à 150 kg

Enonce imprécis pouvant prendre plusieurs sens Observation factuelle pouvant être mesurée

NB : objectivement vérifiable n’est pas synonyme de quantitatif

Ils peuvent s’appuyer sur des mesures indirectes.

Exemple : «  contenu des sacs de déchets » est un indices Objectivement Vérifiables de « la
nourriture perdue » 
Certains résultats peuvent n’avoir pas encore été atteints au moment où l’on examine le projet
(ex. lors d’une évaluation) ; il faut alors se rabattre sur des indices de probabilité.
52
 Ils doivent être définis précisément en terme de cible à atteindre ; ceci implique de spécifier la
nature de l’indice objectivement vérifiable. Sa quantité, sa qualité et le temps requis pour qu’il
se manifeste.

PREMIERE ETAPE : NATURE Identification de l’indice :

Diplômés employés

DEUXIEME ETAPE : QUANTITE Combien ?

50 diplômés à des fonctions qui exigent la connaissance en statistique

TROIXIEME ETAPE : QUALITE Comment ?

50 diplômés employés à des fonctions qui exigent la connaissance en statistique

QUATRIEME ETAPE : TEMPS Quand ?

50 diplômés employés à des fonctions qui exigent la connaissance en statistique à
partir de Octobre 2008

Etant donné l’importance du BUT, les indices correspondants à ce niveau sont mentionnés
sous l’expression : ETAT DE FIN DE PROJET.
5.3.2. LES moyens de vérification les moyens de vérification (MdV)
Les moyens de vérification visent à assurer que les IOV peuvent être mesurés. Ils peuvent être
classés :
Selon les types de données
Selon les sources d’information
Et selon les techniques de collecte utilisées.

a. Types de données à rassembler

Les types de données sont les informations qui sont nécessaires pour mesurer chacun des
IOV. Elles peuvent être quantitatives ou qualitatives.

53
 Exemple : pour mesurer l’indice «  augmentation de 50% du revenu des pécheurs d’une
population X » il faut obtenir le revenu des pécheurs à la date Y et à la date Z.

b. Sources d’informations consultées

Les MdV doivent aussi identifier les sources permettant d’obtenir l’information désirée. Ces
sources peuvent être regroupées en trois catégories :

Des lieux physiques

Des personnes
Et des documents
Exemple :
La qualité de l’eau dans un puits peut être vérifiée sur le terrain même ( visite sur les sites),
auprès d’utilisateurs ( villageois à ou d’experts (Service de contrôle de la qualité de l’eau) ou
à partir des relevés statistiques sur l’incidence des maladies hydriques (rapport du ministère
de la santé).
Le choix d’une source d’information repose sur divers critères dont le plus important est celui
de la validité. Mais on doit aussi tenir compte du coût de la collecte et l’accès plus ou moins
facile des informations.

c. Techniques de collecte des données

Les moyens de vérification doivent identifier COMMENT les informations souhaitées seront
obtenues.

MOYENS
SOURCES
UTILISES
ETAT DE FIN DE PROJET D’INFORMATION
Registre des ventes du bureau de
cadastre (nombre et date de vente) TYPE DE
2000 nouvelles maisons familiales DONNEES
achetées par d’anciens locataires à
faible revenu ( moins de 100 000F/an) SOURCES
Données sur le niveau de revenu des D’INFORMATIO
avant décembre 2009
acheteurs tirés des registres fiscaux
N

Enquète auprès d’un échantillon

d’acheteurs (pour vérifier leur 54
satisfaction)

TECHNIQUE DE COLLECTE
CHAPITRE 6 : PLANIFICATION DES PROJETS
55
PLAN
6.1. OBJECTIF DE LA PLANIFICATION

6.2. LA PLANIFICATION STRUCTURELLE

6.2.1 Identification et analyse des tâches

6.2.2. Regroupement des tâches

6.2.3. Codage et fiches de tâche

6.3. LA PLANIFICATION ORGANISATIONNELLE

6.3.1 L’identification des intervenants

6.3.2 L’identification des intervenants

6.3.3 le groupement des responsabilités

6.4 LA PLANIFICATION OPERATIONNELLE

6.4.1. Planification sommaire : le diagramme de GANTT

6.4.2 Planification détaillée : l’ordonnancement

6.4.3. Données et résultat de l’ordonnancement

6.4.4 Les techniques de l’ordonnancement

6.5 LA PLANIFICATION FINANCIERE

6.5.1. Evaluation du coût des taches élémentaires

6.5.2. Evaluation des coûts indirects

6.5.3. La budgétisation

6.1 OBJECTIF DE LA PLANIFICATION

56
La planification a pour objectif principal de déterminer d’avance
le plus rapidement possible tout ce qui doit être fiat (comment,
quand et par qui) pour que le produit qui constitue la finalité du
projet soit réalisé à la satisfaction du promoteur et en conformité
avec les contraintes du temps, de budget et de qualité.

Elle comporte quatre aspects :

La planification structurelle

La planification organisationnelle

La planification opérationnelle

La planification financière

6.2 LA PLANIFICATION STRUCTURELLE

Le point de départ de la planification structurelle est la définition

du projet, telle qu’elle se présente, formulée en termes de
résultats escomptés.

L’objectif de la planification structurelle est de traduire cette

définition par résultats en une liste descriptive et structurée de
tâches à accomplir, donc essentiellement d’identifier, de décrire
et de structurer les tâches qui doivent être exécutées pour
réaliser le projet.

Elle répond à la question : « quelle tâche doit-on exécuter et

compléter pour réaliser le projet ? »

6.2.1 Identification et analyse des tâches

La première étape de la planification structurelle est

l’identification des tâches. On fait une liste exhaustive des tâches
à accomplir pour réaliser le produit qui constitue la finalité du
projet (un brainstorming orienté).

57
On procède ensuite à une description de contenu de chaque tâche ;
cette description préparée à l’intention du responsable de la tâche,
servira à lui indiquer avec précision ce qu’il doit faire pour
l’accomplir.

La description de la tâche doit satisfaire une série d’exigence :

Elle doit être claire et sans ambigüité pour qu’on puisse en confier la
réalisation à un responsable unique ;

Elle doit être suffisamment détaillée pour servir de document

contractuel entre le chef de projet et le responsable de la tâche

Elle doit être suffisamment précise pour servir de base d’évacuation

du temps requis pour exécuter la tâche et de son coût

Elle doit comporter une description concrète du produit spécifique

dont la livraison marquer la conclusion de la tâche.

6.2.2. Regroupement des tâches

La deuxième étape de la planification structurelle consiste à regrouper

les tâches en une structure, de référence pyramidale, conçu en
fonction des exigences particulières de la gestion du projet donné.

Tout en haut de la pyramide, une activité unique, souvent dénommée

Projet X, représente la responsabilité globale du chef de projet. Le
niveau suivant devrait comporter plusieurs macro-tâches
correspondant à autant à autant de secteurs globaux de
responsabilité ; à chacun d’eux correspondra un interlocuteur
habituel du chef de projet.

Au fur et à mesure que l’on descend dans la pyramide, les contraintes

techniques propres au projet peuvent prendre un role de plus en plus
important dans le regroupement des tâches.

En général, les premiers niveaux de la structure de financement seront

subdivisés en fonction des considérations suivantes :

58
 L’approche technique qui sera adaptée pour faire le travail ;

La disposition géographique et administrative des travaux ;

La nature et la structure des organisations qui seront impliquées

dans la réalisation du projet.

6.2.3 Codage et fiches de tâche

On assignera un code numérique, alphabétique ou mixte à chacun des

casiers de la structure (à chaque tâche ou groupe de tâches). Ce code
respectera la hiérarchie de façon à faciliter les synthèses.

Dans la suite du projet, ce code servira de base à l’accumulation des

informations sur chaque activité.

La description d’une tache élémentaire doit comporter au minimum

les éléments suivants :

Le titre de la tâche et son code ;

L’identification de son rattachement à la structure du travail ;

Une description concise, mais claire, précise et complète

du travail à effectuer, indiquant au besoin la méthode à utiliser ;

Un énoncé descriptif clair du projet qui sera livré lors que la

tâche sera terminée, précisant au besoin la forme sous laquelle
ce produit doit être livré ;

6.3. LA PLANIFICATION ORGANISATIONNELLE

Le but de la planification organisationnelle est de répartir, entre les

différents intervenants les responsabilités afférentes à l’exécution de
ces tâches.

6.3.1 L’identification des intervenants

Le chef de projet désigné est responsable d’identifier les intervenants

59
Les intervenants directs sont ceux qui ont un intérêt direct dans la
réalisation du projet ou qui y participent activement : au premier chef,
le promoteur, le mandataire, le chef projet qu’il désigne et les
collaborateurs de celui-ci : l’équipe du projet, les sous-traitants qui
auront la responsabilité de réaliser l’une ou l’autre de tâches
identifiées dans la planification structurelle.

Les intervenants indirects sont ceux qui n’ont pas d’intérêt direct dans
le projet, ne participant pas à sa réalisation mais pourrait, à cause de
leur position, rôle ou responsabilité, influencer le déroulement du
projet.

Il est important que l’identification des intervenants soit exhaustive.

Elle doit être aussi précise : nom et adresse de l’organisme, du service
concerné, le nom d’une personne contact et son titre exact.

6.3.2 L’identification des intervenants

La responsabilité de chaque tâche doit être assignée à une seule

personne ou à un seul organisme. Le nom de l’intervenant responsable
doit être ajouté à la fiche de tâche et celle-ci doit être communiquée à
l’intervenant.

Mais le chef de projet ne décide pas unilatéralement l’assignation

d’une tâche à un intervenant. Il faut absolument qu’il obtienne
l’engagement de cet intervenant à exécuter la tâche en respectant les
contraintes budgétaires et autres et s’assure que le mandat confié est
bien compris.

La charte de responsabilité est un moyen simple et commode de

représenter le résultat de la planification organisationnelle du projet.
Elle se présente sous la forme d’une matrice comportant sur un axe le
nom des intervenants et sur l’autre le nom des phases du projet ou de
ses tâches.la planification organisationnelle formalise le transfert de la
responsabilité d’exécution des tâches aux différents intervenants
direct dans le projet. Mais aucun responsable ne voudra s’engager ou
engager la responsabilité de son organisation sur la seule base de la
description de la tâche. Il lui faut connaitre les dates d’exécution

60
prévue et le budget. Or ces informations ne seront disponibles que lors
de la phase de planification opérationnelle et financière.

6.3.3. Le regroupement des responsabilités

L’organigramme des tâches fournit un outil très pratique pour

regrouper les responsabilités d’exécution et ainsi facilite la gestion du
projet durant la phase de réalisation.

Selon la conception même de cet organigramme, la personne ou

l’organisation responsable de chaque lot d’un niveau donné peut être
considéré comme responsable des lots de niveaux inférieurs.

Chaque intervenant est naturellement informé des responsabilités

d’exécution qui lui concernent. Il doit aussi être informé de la
répartition des responsabilités relatives à d’autres tâches si elles
comportent des interfaces avec les tâches dont il est lui-même
responsable.

6.4. LA PLANIFICATION OPETRATIONNELLE

L’objectif principal de la planification opérationnelle est de préparer le

calendrier d’exécution du projet ; ce calendrier prévisionnel indique
de façon précise à quel moment chacun des tâches du projet doit être
réalisée et par conséquent, la durée totale du projet.

Le plus souvent, la durée est contrainte par une échéance qui est fixé
au départ par le promoteur et imposé contractuellement au
mandataire : la planification opérationnelle sert alors à vérifier si cette
échéance peut être respectée et, le cas échéant, quels moyens il faut
prendre pour le faire.

Plus rarement, en l’absence d’échéance fixée, le chef du projet se sert

de la planification opérationnelle pour déterminer et même optimiser
la durée la durée totale du projet en fonction des tâches à réaliser, des
ressources disponibles et des coûts.

6.4.1 Planification sommaire : le diagramme de GANTT

61
 La planification opérationnelle sommaire consiste à situer dans le
temps, de façon prévisionnelle, l’exécution des principales phases du
projet. La méthode la plus fréquemment utiliser pour afficher le
résultat d’une planification sommaire est le graphisme en barres ou
diagramme de GANTT, du nom de celui qui, au début des années 1900,
a mis au point la procédure pour le contrôle des opérations
industrielles de fabrication.

Le diagramme de GANTT est constitué simplement d’un système

d’axes cartésien qui représente le temps en abscisse et en ordonnée
les taches à accomplir ou les principales phases du projet. Par
convention, chacune des tâches ou phase est représentée par une
ligne grasse ou un rectangle de hauteur quelconque (la même pour
toutes les tâches ou phase) et de longueur correspondant à sa durée à
sa durée d’exécution prévue. Ce rectangle est positionné sur le
calendrier au moment prévu d’exécution de la tâche ou de la phase.

Le diagramme de GANTT a pour avantage d’être simple, clair et

facilement compréhensible. Il est surtout indiqué quand on a au plus
une cinquantaine de tâches ou d’activités.

Le diagramme de GANTT ne peut cependant être utilisé pour

représenter les relations de précédence ou de dépendance entre les
tâches. Il est moins indiqué quand on a un nombre de tâches ou de
phases élevé.

6.4.2. Planification détaillée : l’ordonnancement

Trois aspects fondamentaux distinguent les méthodes de planification

sommaire qui utilisent souvent un diagramme de GANTT pour
représenter les résultats et les méthodes de planification détaillée à
base de réseau (aussi appelées techniques d’ordonnancement). Il
s’agit de :

La modération mathématique : le modèle mathématique utilisé

le plus couramment est un réseau, c’et à dire un un ensemble
de nœuds reliés entre eux par un ensemble d’arcs.

Le niveau de détail ;
62
 La réalisation de dépendance.

TECHNIQUES
METHODES
PARAMETRES D’ORDONNANCEMEN
SOMMAIRES
T
Méthode-type Diagramme de GANTT Méthode CPM, PERT
Modélisation du projet Graphique Mathématique

Taille maximale du projet Cinquante tâches Illimitée

Représentée
Relation de dépendances Ignorée
explicitement
Utilisation pour le
Difficile Facile
contrôle

Supports informatiques Non disponibles Multiple

6.4.3 Données et résultat de l’ordonnancement

L’utilisation technique d’ordonnancement pour la planification

détaillée d’un projet requiert trois types de données de base :

Une liste des activités ;

Une évaluation de la durée de chaque activité ;

Une liste complète des dépendances.

La durée d’une tâche est le temps requis pour son exécution

compte tenu des ressources qui y sont affectées. La meilleure
mesure de la durée d’exécution d’une tâche est la journée de
travail normal. Dans ce processus, chaque tâche est considérée
indépendamment des autres tâches. La durée de la tâche doit
aussi être considérée indépendamment du moment où de la
période où elle sera exécutée.

63
 Quant aux jours chômés (samedi et dimanche, jours fériés,
congés et vacances statutaires, etc.), ils sont ignorés du
moment où on évalue la duré d’une tâche individuellement et
ils sont pris en compte ultérieurement lorsqu’on fixe les dates
d’exécution des tâches.

Pour chaque tâche, on doit avoir à la suite des calculs

Deux dates possibles pour le début de l’exécution de la

tâche : la plus hâtive et la plus tardive : parfois, ces deux
dates sont identiques ;

Deux dates possibles pour la fin de l’exécution des

tâches : la plus hâtive et la plus tardive : parfois, ces deux
dates sont identiques ;

Un indice appelé marge, indiquant s’il y a lieu, jusqu’à

quel point la durée de ‘activité peut être prolongée ou sa
date du début hâtif, décalée sans compromettre la fin du
projet.

Certaines activités, dont la marge cal culée est nulle, doivent

être exécutées entre deux dates données ; ces activités sont dites
critiques.

6.4.4 Les techniques d’ordonnancement

a. la méthode CPM (Critical Path Method)

La principale méthode d’ordonnancement est la méthode CPM

(Critical Path Method en anglais ou méthode du chemin critique).

Les éléments du projet sont représentés au moyen d’un modèle

mathématique : un réseau. Pour représenter graphiquement le
réseau, on utilise le plus souvent des cercles, des rectangles ou des
carrés pour les nœuds et les flèches tracées entre les nœuds et les
flèches tracées entre les nœuds pour les arcs.

La modélisation d’un projet pour fin de calculs d’ordonnancement

consiste à établir une correspondance unique entre chaque élément

64
 du projet (activité ou dépendance) et l’élément du réseau qui le
représente.

1. Les éléments du réseau

Pour les besoins des techniques d’ordonnancement, le réseau et ses

éléments constitutifs sont définis comme suit :

Réseau : ensemble cohérent de nœuds connectés par des arcs ;

Nœuds : élément de base du réseau ;

Arc : paire orientée de nœuds : l’arc AB, formé par les nœuds A
et B, diffère de l’arc BA formé de des mêmes nœuds mais
connectés en sens inverse.

Connexion : chaque nœud du réseau est l’origine ou la

destination d’au moins un arc et peut être l’origine et la
destination de plusieurs arcs ; cependant, il ne peut y avoir qu’un
arc entre deux nœuds quelconques.

2. Deux types de modélisation

Dans la méthode CPM, la correspondance entre les éléments du projet

et ceux du réseau, la modélisation peut être établie de l’une ou
l’autre des façons suivantes :

Représentation des activités par des nœuds

Dans ce cas, chaque activité du projet est représentée par un

nœud du réseau et chaque dépendance entre deux activités, par
un arc allant du nœud qui représente l’activité indépendance aux
nœuds qui représente l’activité dépendante : c’est la méthode-
activités-sur les nœuds.

L
K

H
B
E 65
J
A
C
D F G I
 Représentation des activités par des arcs

Dans ce mode de représentation, chaque activité du projet

est représentée au moyen d’un arc et de deux nœuds : un
des nœuds correspond au début de l’exécution de l’activité
et l’autre à sa fin. Les relations de dépendance entre les
activités sont représentées par la typologie du réseau, c’est-
à-dire par la disposition relative des arcs et des nœuds les
uns par rapport aux autres. C’est la méthode-activités-sur-
les-arcs. Dans la pratique, on commence d’abord par
représenter une première activité A. On représente ensuite,
la seconde activité B. la relation de dépendance entre A et B
(B dépend de A) sera représentée en faisant correspondre le
nœud qui représente la fin de A avec le nœud qui
représente le début de B.

………A………..

…….B………..

……..A………. ………..B………

3. Calcul des temps au plus tôt

66
 On détermine pour chaque activité, le moment le plus tôt
ou son exécution peut commencer compte tenu du temps pour
compléter la série d’activités préalables dont elle dépend. Les
calculs sont effectués indépendamment de toute référence au
calendrier. On suppose que le début de l’exécution de l’activité
initiale se situe au point zéro dans le temps.

On fixe d’abord le début a plus tôt de l’activité initiale :

On calcule ensuite la fin au tôt de cette activité ;
Ces calcules sont ensuite repérés pour toutes les autres
activités :

CALCUL DES TEMPS AU PLUS TARD POUR LE PROJET A

Début hâtif Fin hâtif

Activité
18 I 22
Durée 4
5 23 J 30
0 A 5 11 F 18 7
0 18 U 23
5 7
5 5 30 L 36

6 67
 11 K 28

17

4. Calcul des temps au plus tard

On détermine pour chaque activité les dates relatives les plus

tardives où elle peut être exécutée sans que la durée totale du
projet dépasse la durée minimum déterminée dans le calcul des
temps au plus tôt.

La valeur de la fin au plus tard d’une activité est donc égale à la

valeur minimale des débuts tardifs parmi toutes les activités
immédiatement subséquentes

CALCUL DES TEMPS AU PLUS TARD DU PROJET A

7 G 18 18 I 22
Début hâtif
8 19 19 23 Fin hâtive
Activité 23 J 30
5 Début tardif 23
Fin tardive 30
7
11 F 18Durée
0 A 5 5 C 9
11 18 18H 23
0 5 7 11
718 23
5

30 L 3668
30 36
6
5

11 E 17 11 K 28
12 18 13 30
6 17

5. Calcul des marges

On évalue la marge de manœuvre dont dispose le chef de

projet pour choisir les dates d’exécution des différentes
activités.
Pour toutes les activités, il suffit de faire la différence entre les
dates correspondantes au plus tard et au plus tôt.
La marge totale de l’activité i ayant été calculée, la marge libre
mesure la proportion de la marge totale de i qui peut être
utilisée sur i sans exercer aucun impact sur les paramètres
d’ordonnancement (dates au plus tard et au plu tôt) des
activités subséquentes.
Pour calculer la marge libre de l’activité i, on prend la valeur
minimum du début hâtif des différentes activités qui sont
immédiatement subséquentes et on en soustrait la date de fin
hâtive de l’activité elle-même.

6. Activité critique et chemin critique

Une activité critique est une activité qui a une marge totale
nulle. En principe, les activités initiales et terminales sont
critiques. On remarque aussi au moins une séquence d’activités
qui, elles aussi, sont critiques. Cette séquence interrompue va
normalement de l’activité terminale. Par définition, cette
séquence est dite chemin critique.
L’absence d’un chemin critique dans un réseau est
habituellement le résultat d’une erreur de données ou de
logique. Par contre, il peut y avoir, d’un bout à l’autre du réseau
69
 ou dans une de ses parties seulement, plus d’un chemin
critique.

CALCUL DES MARGES POUR LE PROJET A

7 G 18 18 I 22
8 19 19 23
0 11 1 1 4 1
5 23 J 30
23 30
11 F 18 0 7 0
0 A 5 5 C 9
1118 H 1823
0 5 7 11
0 18 7 0 23
0 5 0 2 4 2 0 5 0

5 30 L 36
30 36
0 6 0
11 K 28
13 30
2 17 2

b. la méthode PERT (Program Evaluation and Review Technical)

La méthode PERT est axée sur les évènements plutôt que sur les
tâches élémentaires comme la méthode CPM. Elle se distingue par
l’utilisation de trois évaluations pour la durée de chaque activité : une
durée optimiste, une durée pessimiste et une durée probable.
La durée dite probable d’une tâche, dans la méthode PERT,
correspond en principe au temps qu’il faudra probablement pour
exécuter la tâche dans les conditions prévues de travail : la durée
probable peut donc être différente de la durée normale estimée
La méthode PERT permet donc une évaluation probabiliste de la
durée du projet.

70
 6.5 LA PLANIFICATION FINANCIERE

Elle a pour but de vérifier si le budget octroyé pour la réalisation du

projet est suffisant et de repartir ce budget entre les tâches à
exécuter et les intervenants responsables de ses tâches.

La planification structurelle du projet fournit, pour chaque tâche,

une description. Les éléments de cette description sont utilisés lors
de la planification financière.

6.5.1 Evaluation du coût des tâches élémentaires

Il y a une différence entre la durée de la tâche et son coût mesuré en

ressources humaines.

La durée d’une tâche est le temps requis pour son exécution. Elle est
mesurée en journée de travail. Le coût de la tâche est la mesure de la
quantité de ressources requises pour son exécution.

On évalue le coût de chaque tâche recensée lors de la planification

structurelle. On multiplie le nombre d’heures imputées par chaque
ressource humaine affectée à chaque tâche de projet par le coût
horaire correspondant et on fait la somme de toutes les tâches,
pour obtenir une évaluation du coût direct d’exécution de
l’ensemble des tâches élémentaires.

Pour avoir le coût total de la tâche, il faut ajouter à l’évaluation du

coût des ressources humaines celle de tous les autres coûts
imputables directement à l’exécution de la tâche donnée : sous-
traitance, frais direct, etc.

6.5.2. Evaluation des coûts indirects

Un coût indirect est un coût qui est imputable au projet mais pas à une
tâche ou activité précise dans le projet. C’est un coût encouru parce
que le projet est réalisé, et qui ne serait pas encouru si le projet
71
 n’est pas réalisé. Il ne faut pas confondre ces coûts aux frais
généraux encourus par l’entreprise, que le projet considéré soit
réalisé ou non.

Exemple : le coût du salaire d’un chef de projet à plein temps doit

être considéré comme un coût indirect. Il est inutile de repartir cela
entre les coûts au prorata de tel ou tel paramètre.

Il est de même avec les frais variant avec la durée du projet comme la
vocation de local pour l’équipe de projet.

Il y a aussi le salaire du personnel administratif affecté à plein temps

au projet.

NB : si le projet est réalisé en régie, donc par l’entreprise même qui en
fait la promotion, les frais indirects sont regroupés dans les frais
généraux de l(entreprise. Mais si le projet est réalisé par un
mandataire (par un contrat), tous les frais indirects sont imputables
u budget du projet.

6.5.3 La budgétisation

La budgétisation consiste à confier à chaque intervenant dans le

projet, un budget pour chacune des tâches dont il a la
responsabilité.

Les principales étapes de l’opération de budgétisation sont :

 Point départ : budget global octroyé par le promoteur ;

 Déduction de la provision pour profit de l’entreprise mandataire ;

 Evaluation des coûts directs d’exécution de chaque tâche ou

activité ;

 Evaluation des coûts indirects du projet ;

 Vérification de la suffisance du budget octroyé ;

 Constitution de réserve opérationnelle pour imprévus ;

72
Regroupement des tâches et octroi des budgets aux intervenants qui
en sont responsables.

CHAPITRE 7 : SUIVI ET EVALUATION DES PROJETS

7.1- DEFINITION DE QUELQUES CONCEPTS

7.1.1- Le suivi des projets

Le suivi des projets est un mécanisme de collecte et de traitement des

informations destinées à l’optimisation des ressources et du temps
dans l’exécutions des projets, tout en veillant au respect des objectifs
visés. Ce mécanisme intègre pour chaque projet :
- Les informations sur les objets ;
73
- Les informations sur les activités (actions)
- Les informations financières et budgétaires ;
- Les informations sur la ou les stratégies ;
- Les informations sur les partenaires ;
- Les informations sur le personnel ;
- Les informations sur les outils de suivi ;
- Les informations sur les risques et les hypothèses ;
- Les informations sur le calendrier d’exécution des travaux ;
- Les informations sur les sources de vérification.

Le suivi des projets peut être interne (informations collectées et

traitées par ceux qui sont chargés d’exécuter le projet) ou externe
(informations collectées et traitées par des centres de décision
extérieurs au projet).

Le suivi se distingue aussi en suivi physique et suivi financier.

 Le suivi physique permet de mettre en évidence les biens et

services nouveaux créés par la réalisation d’un projet et de les
comparer à ce qui est attendu. Pour ce genre de suivi, il est important
que les indicateurs pertinents identifiés aient des unités de mesures
convenables. Le suivi physique couvre surtout les investissements, les
équipements et une partie du fonctionnement notamment les charges
récurrentes.

 Le suivi financier permet de montrer le niveau du financement

du projet (plan de financement, origine et procédure de déblocage du
financement) de situer la responsabilité des partenaires dans
l’exécution du projet ; il ressort le mode et la structure de financement
du projet. (Exécution)

7.1.1- L’évaluation des projets

74
 7.1.2- L’évaluation est un système d’analyse périodique
ayant pour rôle d’apprécier les actions et les
résultats du projet aux différentes étapes de son
cycle. Elle est limitée dans le temps et vise à
apprécier de manière systématique et objective ma
pertinence, la performance (efficacité et efficience)
et le succès (ou leur absence) de programme et
projets en cours ou achevés.

Elle est entreprise de manière sélective pour répondre à des questions

spécifiques qui guideront les décideurs et/ou les administrateurs de
programme ou de projet ; et pour fournir les informations qui
détermineront si les théories et hypothèses de départ utilisées dans
l’élaboration programme ou du projet étaient valides, ce qui a donné
ou n’a pas donné de résultats et pourquoi. Elle vise habituellement à
déterminer la pertinence, l’efficacité, l’efficience, l’impact et la
durabilité d’un programme ou projet.

On distingue suivant les étapes du cycle de vie du projet :

L’évaluation ex-ante correspond à la deuxième étape de la

phase d’étude du projet ; son but est de préparer l’exécution du projet
en situant sa pertinence et en estimant les étapes les effets directs et
indirects escomptés ; elle identifie les variables extérieures à
l’exécution du projet et ayant une influence directe sur les opérations.
C’est une évaluation faite avant la réalisation d’un projet afin de
prédire ses impacts probables.

L’évaluation continu ou évaluation mi-parcours constitue la

deuxième étape de la phase exécution du projet, tout juste après
l’étape de programmation. Ainsi, durant toute la période d’exécution
des projets, des évaluations multiples sont menées pour situer
périodiquement :

 Le degré de réalisation de l’objectif spécifique du projet et de

ses résultats ;
75
 Le degré d’utilisation des ressources affectées au projet et leur
efficacité ;

 Le degré de maitrise se la conjoncture (facteurs extérieurs).

 Le degré de responsabilité

Son principal objectif est d’apprécier les progrès réalisés, de tirer des
conclusions initiales pour la gestion du programme ou projet et de
faire des recommandations applicables à la période restant.

L’évaluation terminale qui se produit à la dernière phase du

projet.

L’évaluation ex-post ou évaluation rétrospective : c’est une

évaluation récapitulative d’une intervention, conduite généralement
après son achèvement (deux, trois, cinq ans après la fin du projet). Son
but est de comprendre les facteurs de succès ou d’échec, d’évaluer
l’issue, l’impact et la durabilité des résultats et de tirer des conclusions
en vue d’interventions analogues dans l’avenir. Les leçons qui y sont
tirées sont prises en compte dans les évaluations ex-ante de projets
similaires.

Tout comme le suivi, l’évaluation peut être interne et externe :

L’évaluation externe (External evaluation) est une évaluation

conduite par les individus ou entités échappant au contrôle des
responsables de la conception et de l’exécution de l’intervention pour
le développement qu’il s’agit d’évaluer (synonyme : évaluation
indépendante).

L’évaluation interne (Internal evaluation) est une évaluation

conduite par des individus et/ou une entité relevant des services
administratifs du donateur, partenaire/homologue, ou de
l’organisation chargée d’exécuter/réaliser le programme ou projet à
évaluer.

76
Lorsque l’évaluation est faite en interne par les principaux acteurs de
l’exécution de l’activité ou de l’action, on parle alors d’autoévaluation.

L’évaluation peut être quantitative ou qualitative :

L’évaluation qualitative (Qualitative evaluation) est une

évaluation à caractère essentiellement descriptif et interprétatif et qui
peut ou non se prêter quantification.

L’évaluation quantitative (Quantitative evaluation) est un type

d’évaluation comportant l’utilisation d’une mesure numérique et
d’une analyse de données fondées sur des méthodes statistiques.

Suivi et évaluation sont deux concepts interdépendants ; le premier,

en se consacrant à l’observation, la collecte et le traitement de
données fournit les informations pertinentes à l’évaluation. Ce
dernier, par son jugement analytique, permet de mettre l’accent sur
l’observation des aspects particuliers liés aux objectifs du projet.

7.2. PRINCIPES DE DETERMINATION D’UN SYSTEME DE SUIVI-

EVALUATION

Le système de suivi et évaluation est un processus qui comporte

plusieurs opérations dont l’exécution implique la prise en compte d’un
certain nombre de principes essentiels. Il s’agit notamment de
déterminer au préalable :

La nature des informations ;

Les sources d’information disponibles ;
Le mode et les délais d’obtention des informations ;
Le coût des informations ;
La durée de la viabilité des informations.

7.2.1- la nature des informations

77
La détermination des besoins et plus généralement la procédure de
suivi-évaluation doit être orientée vers la préparation des décisions, il
est donc préalablement indispensable de savoir :

Qui a besoin de quelle information et à quelles fins ?

Les informations à collecter doivent satisfaire aussi bien les besoins de

gestion du projet, que de servir de base à la rédaction de rapports de
restitution aux institutions extérieures.

Quand (période) ces informations sont-elles nécessaires et à

quel coût ?

Le facteur temps et le coût jouent un role important dans la

détermination du degré d’exactitude (niveau de précision) requis pour
l’information. En effet, il vaut mieux avoir une information
approximative, à peu de frai et en temps voulu qu’une information
précise, mais très cher et trop tard.

Quel degré d’exactitude ces informations doivent avoir ?

Ces informations doivent par ailleurs être essentiellement pertinentes

pour les décisions de direction du projet. Il est donc impétueux de
s’assurer de l’utilité réelle des données à collecter. D’autre part, la
date de disponibilité de l’information a une importance primordiale.

7.2.2- Les sources d’information disponibles

Il s’agit ici de savoir :

Qui détient l’information ?

Sous quelle forme ?

Quel intérêt a –t-il à la fournir et avec quelle fréquence ?

L’observation et la mesure des données peuvent être réalisées, soit

en procédant à des essais ou en menant des enquêtes exhaustives ou
78
par sondages, soit en ayant recours à des sources externes. Il
conviendrait pour l’essentiel :

De baser la procédure si possible exclusivement sur les données

résultant de l’exécution même du projet ou sur des informations
recueillies par les institutions externes, et limiter au minimum la
collecte des données spéciales ;

De valoriser également l’information orale en faisant même

recours aux voies informelles par la participation à des réunions de
groupe, l’observation ou la réalisation d’interview non structurées
auprès du groupe cible ou de personnes ressources susceptibles de
fournir des renseignements sur des questions pertinentes.

Quoi qu’il en soit, les informations peuvent être collectées par la

structure de gestion du projet elle-même ou obtenues auprès
d’institutions externes compte tenu de l’accessibilité et de la fiabilité
des données et informations détenues par celles-ci.

7.2.3- Le mode et le délai d’obtention de l’information requise

Afin d’être exploitables, les informations doivent être traitées autant

que possible dans la transparence de manière à permettre d’en
retracer chaque étape. Les résultats des analyses doivent être
présentés dans un rapport qui met en évidence les conclusions et
recommandations.

Les analyses devraient suivre les principes suivants :

Eviter les analyses sans cadre de référence théorique ;

Eviter de considérer isolément certaines situations ;

Eviter de baser les analyses sur des moyennes statistiques.

7.2.4- Combiens coûtent ces informations ?

79
Il faut établir absolument le budget

7.2.5- Implantation d’une unité de suivi-évaluation

Tous les projets appliquent des éléments de suivi-évaluation soit dans

certains secteurs partiels ou englobent le projet entier, de façon
systématique, continue, périodique, sous forme de tâches intégrées
aux activités des services spécialisés du projet ou simplement confiées
à une unité distincte de suivi-évaluation. La mise en place d’un
système de suivi-évaluation au sein d’un projet doit être bâti à partir
des procédures et règlements précis qu’il convient de définir en les
améliorant dans la mise en œuvre du système.

Dès lors que sont définis les besoins et les procédures, il s’agit de :

Choisir et mettre en forme la structure organisationnelle

appropriée ;
Acquérir les éléments indispensables ;
Recruter le personnel qualifié ;
Former les membres de l’équipe de sui évaluation ;
Attribuer les responsabilités en vue de l’exécution de suivi-
évaluation ;
Préciser les résultats attendus de chaque agent ;
Définir les facteurs de motivation des utilisateurs et des
fournisseurs de l’information ;
Procéder au test de validation du système.

Soulignons que les tâches relatives au stockage et au

maintient des données sont souvent laissées pour compte, de même
que les données collectées ne sont pas toujours exploitables par le
projet. La plupart des projets n’ont pas besoin d’un service spécial de

80
suivi-évaluation (experts, équipe d’enquêteurs…). Mais, s’il en est
besoin, ce service devrait avoir les caractéristiques suivantes :
Etre aussi restreint que possible ;
Assurer des prestations de services à la direction ainsi qu’à toute
autres unités du projet ;
Exploiter les informations sur la marche du projet et sur les
résultats obtenus et ce, en collaboration avec les unités du projet.

7.6. LES INDICATEURS

Les indicateurs sont des outils destinés à mesurer

l’avancement des projets et à évaluer la qualité des
résultats
Etat et lebénéfices
prévu avant contrôle deque peuventd’après
l’avancement en dégager les parties
l’échéancier mis à jour au dernier contrôle (ou
prenantes
l’échéancier originel pour le premier contrôle)
7.5. CONTROLE

L’objectif est de
Mesurer voir
l’état si l’opération que l’on gère ou observe se
d’avancement
déroule en conformité avec les plans applicables et dans le cas
contraire décider des mesures de correction appropriées et les
mettre en œuvre.

7.5.1. Mesure de l’état d’avancement du projet

L’objectif est de vérifier si du projet progresse en respectant les

Mettre à jour l’échéancier
contraintes d’échéance applicables ou fixées au départ, pour
l’ensemble du projet et pour certaines activités particulières ; il
faut dans le originelle
L’échéance cas contraire
est-ellecomprendre
respectée ? pourquoi, identifier les
corrections appropriées, vérifier leur efficacité et les mettre en
œuvre.
Identifier les mesures de correction

7.5.1. PROCESSUS
MettreDE CONTROLE
à jour DE L’AVANCEMENT
l’échéancier
Nouvelle
mesure

L’échéance originelle est-elle respectée ?

81

Discuter du Accord du
problème de promoteur
Mettre en œuvre les mesures de l’avancement avec
correction le promoteur

Fin de l’opération de contrôle de l’avancement

 Etat réel du projet
Temps requis pour compléter les tâches en cours

Oui

Non

Non

7.5.2. Contrôle des coûts

L’objectif est de vérifier si le control des coûts du projet

progresse en respectant les contraintes budgétaires applicable
ou fixées au départ, pour l’ensemble du projet et pour certaines
activités particulières ; il faut dans la cas contraire comprendre
pourquoi, identifier les corrections appropriées, vérifier leur
efficacité et les mettre en œuvres.

LE PROCESSUS DE CONTROLE DES COUTS

82
Situation budgétaire prévue du projet avant le contrôle des
coûts d’après l’état du coût total estimé mis à jour au dernier
contrôle (ou l’état originel pour le dernier contrôle)
 Mesurer les engagements financiers

Coût du réel du projet

Budget requis pour compléter les tâches en cours

Mettre à jour le coût total estimé du projet

Oui Le budget originel est-il respecté ?

Non

Identifier les mesures de correction

Mettre à jour les coûts estimés du projet

Nouvelles
mesures

Le budget originel est-il respecté ? Non

oui Discuter du Accord du

problème de promoteur
Mettre en œuvre les mesures de budget avec le
promoteur

Fin de l’opération de contrôle des coûts

7.5.2. Contrôle de la qualité

L’objectif est de vérifier si la qualité du produit obtenu au fur et

à mesure que sa réalisation progresse respecte toujours les
objectifs de qualité et de performance fixés au départ ou, le cas
échéant, modifier avec le promoteur, depuis le début de la
phase de réalisation

83
I- Construisez, à l’aide des sept (07) problèmes proposés et parmi lesquels figure le
problème central, un arbre à problème et un arbre des objectifs

1- Difficultés d’enlèvement des ordures ménagères

2- Mauvais état des équipements
3- Insalubrité de la ville
4- Prolifération de dépotoir
5- Insuffisance d’équipement
6- Maladies plus fréquentes
7- Faible capacité d’action de l’entreprise

84
 II- Un diagnostic sévère réalisé par une équipe de planification à la demande des
responsables de la compagnie de transport routier de Lokossa a révélé neuf
problèmes importants qui sont :
1- Mauvais état des véhicules
2- Perte de confiance dans la compagnie de transport
3- Mauvais état des routes
4- Passagers blessés
5- Pas d’entretiens réguliers des véhicules
6- Accidents d’autobus fréquents
7- Imprudence des chauffeurs
8- Véhicules trop vieux
9- Passagers en retard
Proposez l’arbre à problème et des objectifs correspondant à cette situation
III- Pour résoudre un problème pressant de communication entre deux localités
séparées par une rivière, les populations concernées ont après analyse approfondie
de la situation optée pour deux alternatives :
- Construire un pont de 100 m de long sur la rivière. L’ouvrage réalisable en 8 mois à
un cout estimé à 150 millions de FCFA.
- Aménager les rives pour accueillir embarcations motorisées. La mise en place de ces
embarcations peut se faire dans un délai de deux semaines et couterait la somme de 60
millions sachant que :
- Les populations concernées sont relativement pauvres et que leur capacité contributive
à la réalisation du projet est assez faible.
- Le vote réalisé lors des séances de travail des autorités avec lesdites populations à
donner 95% en faveur de la construction du pont contre 75% en faveur de celle du
système d’embarcation.
- La promesse a été faite par une ONG étrangère d’assurer le financement du projet
retenu à concurrence de 100 millions.
- La politique gouvernementale en matière d’appui est favorable à l’utilisation de l’aide
étrangère dans les actes de développement, on vous demande d’utiliser la méthode de

85
 pointage des facteurs pondérés pour opérer le choix optimal entre ces deux actions
envisagées

Bibliographie
1- M.T. ORIALY : La Préparation et l’évaluation des Projets industriels.
2- M. TERNIER : Initiation au calcul économique et à son utilisation pour le choix des
investissements. Edition mise à jour 1974
3- ONUDI : Manuel de préparation des études de faisabilité industrielle 1986
4- ROLAN OLIVIER : techniques de la planification,
5- N. EMBOCHER : l’appréciation et l’évaluation de projets de développement OCDE
6- LYN SQUIE ET H.G VANDER TAK analyse Economique des projets

86