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Membre du Comité pour la Valorisation du capital intellectuel, Reims Management School depuis 2001
Rédacteur en chef de Society and Business Review, Emerald Publishing, depuis 2006
Bibliographie
Pratique de la comptabilité analytique en collaboration avec Bernard Martory, Dunod, Paris, 1986
Manuel Economie d'entreprise T.G chez Nathan, Paris, en collaboration avec Bernard Martory (1980-
1985)
Manuel Economie d'entreprise T.G chez Nathan, Paris, en collaboration avec Bernard Martory et
Michel Lomi (1980-1985)
La nouvelle comptabilité des coûts, PUF en collaboration avec Bernard Martory, Paris, 1995
Contrôle de gestion - Le pilotage de la performance, (et al.), Dunod, Paris, 1998, réédition en 2004
Ethique des affaires – Management par les valeurs et responsabilité sociale, Editions d'Organisation,
Paris, 2002 (en collaboration avec Yvan Biefnot)
Points de vue sur les sciences de gestion, Yvon Pesqueux (Ed.), L'Harmattan, Paris, 2003
L'organisation en réseau : mythe ou réalité, PUF, collection « La politique éclatée », Paris 2004 (en
collaboration avec Michel Ferrary)
Décider avec les parties prenantes, La Découverte, collection « Recherches », Paris, 2006 (en
collaboration avec Maria Bonnafous-Boucher) (Eds.
- La « société du risque – Analyse et critique, Economica, Paris, 2009 (en coll. Avec J. Méric
& A. Solé) - L’« école japonaise » d’organisation, Editions AFNOR, Paris, 2009 (en coll.
avec J.-P. Tyberghein)
- Jean-Pierre TYBERGHEIN
Consultant et enseignant en Organisation au CNAM Lille
Expertise principale :
Spécialités :
structures
logistique
stratégie
production
Formation :
École Supérieure des cadres des Charbonnages de France
Ingénieur Organisation – CNAM Lille
Docteur Sciences de gestion – IAE - Lille III
Enseignements donnés
CNAM Lille – Organisation des entreprises / Management des Projets
École Centrale Lille – Logistique Maritime
Expérience Internationale :
USA – Canada – Mexique – Brésil – Argentine – Tunisie – Maroc – Espagne –
Iran – Roumanie – Belgique – Russie - Slovénie
Dans cet ouvrage, l’auteur analyse les évolutions des entreprises au cours du processus de
modernisation. A ce titre, l’auteur pose les questions suivantes :
Parler d’« école japonaise » d’organisation, c’est proposer de fonder une référence au regard
de modalités liées à un lieu (le Japon) et à une époque, c’est-à-dire essentiellement entre 1980
et 1990. C’est donc devoir distinguer l’existence d’une spécificité (perspective généraliste)
qui soit possible à situer dans le temps et à une époque du développement de la grande
entreprise) en fonction de traits spécifiques enseignables et transférables à l’ensemble des
organisations, quel que soit leur lieu d’activité et dans l’espace géographique (au Japon),
(perspective culturaliste).
Mots clés : Culture, Japon, Méthodes d'organisation, Sciences des organisations, Toyota
Le modèle d’organisation japonais s’est peu à peu imposé au monde de l’entreprise depuis
une trentaine d’années. Prendre la mesure de la culture japonaise afin d’analyser les
évolutions qu’ont connu les entreprises, l’auteur postule sur l’existence de ceux qui croient au
changement et de ceux qui n’y croient pas.
IV- Avant-propos :
MISHIMA :
« Le Japon moderne et l’éthique du samouraï » éd. Gallimard
V- Résumé de l’ouvrage :
Préface :
Alain FLORENS, directeur de programme chez AIRBUS :
« Il n’est de richesse que d’hommes. »
Les récentes convulsions économiques crises financières, mutations économiques induites par
la mondialisation, obligent les organisations à trouver un modèle économique
économe appuyé sur l’homme avec l’excellence pour ambition.
Introduction :
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Chaire : « Développement des systèmes d’organisation. » L’école japonaise d’organisation
Yvon PESQUEUX et J.- P. TYBERGHEIM
Première partie :
1 LES FONDEMENTS D’UNE « ECOLE JAPONAISE D’ORGANISATION »
L’entrée du Japon dans l’ère industrielle fait l’objet d’une transition symbolisée par ce que
l’on appelle l’Ere MEIJI. Le développement de l’entreprise de production emprunte des
aspects marquants également observés en occident : initiative familiale et volonté
d’expansion. Ainsi les zaïbatsu s’apparentent-ils aux konzerns allemands et trusts américains.
Le clanisme financier se développe efficacement jusqu’à la seconde guerre mondiale avant
d’être interdits par les vainqueurs américains qui imposent les modalités de la reconstruction.
Ils réapparaissent cependant dans les années 50 sous la forme de keiretsu : une constellation
d’entreprises et d’associations en interdépendance. Cette organisation caractérise « l’école
japonaise »
Les sciences de gestion s’adaptent aux concepts macro-économiques. Les décennies d’après-
guerre voient se cumuler à l’originel intérêt de coût, ceux de la qualité puis du délai. Le
management s’impose comme le moyen de parvenir à concilier les nouvelles exigences.
L’avènement du toyotisme se constate dans les années 1980 où lorsque les autres
constructeurs automobiles mondiaux intègrent la méthode d’organisation et en particulier les
groupes européens. En 1994, l’industrie américaine vacille tandis que la japonaise se
recompose : juste à temps.
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Chaire : « Développement des systèmes d’organisation. » L’école japonaise d’organisation
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Deuxième partie :
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Chaire : « Développement des systèmes d’organisation. » L’école japonaise d’organisation
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Troisième partie :
D’apparition récente (début du XXème siècle), les sciences des organisations révèlent une
alternance d’écoles et de théories oscillant entre dimension humaine et économique.
- De « l’école classique » à « l’école japonaise » :
A l’origine, les pères fondateurs de la discipline : F.W. Taylor, H. Fayol, H. Gantt et L.
Gilbreth incarnent « l’école classique ». « L’école japonaise » a ses « porteurs » : T. Ohno,
S. Shingo, K. Ishikawa. Epoques différentes mais des traits communs sont remarquables :
organisation contre le gaspillage humain (dans la gestuelle) et matériel, la recherche de
prospérité (pour le patron et l’ouvrier), l’apport méthodologique.
De là, il y a à considérer que la seconde est une continuité de la première par ses apports
spécifiques :
- Polyvalence
- Préparation au travail (formation)
- Etude des flux (innovation)
Ce qui permet de cerner les grands traits caractéristiques de « l’école japonaise
d’organisation» : (pour ce qui est du secteur industriel)
- Manque de visibilité sur les fondamentaux (caricature des cercles de qualité et
Kanban)
- Puzzle méthodologique
- Juste-à-temps
- Assurance qualité
- Auto-organisation
- Automatisation
L’apport indéniable de « l’école japonaise » dans le secteur industriel se caractérise par
l’avènement de nouveaux concepts : la réactivité, la flexibilité, l’efficience.
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Quatrième partie :
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VI Principales conclusions
Au début des années 80, un courant d’inspiration américaine dit « process re-engeneering »
proposa d’aller au-delà de « l’école japonaise » de façon plus rapide et forte. Le risque
encouru du fait des conséquences inconnues sur la dimension humaine et la rupture
technologique et organisationnelle la rendirent éphémère.
Le « lean manufacturing » proposé par des chercheurs du M.I.T. revient à se réapproprier le
système Toyota ce qui étonna en pleine période de crise des géants américains Ford, GM,
Chrysler.
« L’école japonaise » a, au-delà de l’industrie automobile, inspiré d’autres secteurs par
certains aspects d’organisation :
Le travail en équipe
Le management par projet
La culture de l’observation
La logistique
L’organisation en réseau
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VII ANNEXES
Masahiko AOKI
Japonais de naissance et professeur à Stanford après Kyoto, ses travaux lui permettent dans
les années 90 de présenter une théorie de la firme dans une perspective institutionnaliste au
regard de l’archétype japonais. Il distingue le type d’organisation japonais de l’américain et
apprécie la capacité du premier à s’adapter à un univers incertain grâce à sa souplesse. Un
premier principe, privilégie une approche hiérarchique dans les systèmes de stimulation des
agents plutôt que la coordination. L’augmentation des gains des salariés dépend davantage de
l’augmentation des compétences plutôt qu’une concurrence quantitative entre les individus.
Le second principe met en évidence le rôle limité de la hiérarchie dans les mécanismes
d’incitation soutenus par l’impossibilité faite aux banques de détenir plus de 5% du capital
protégeant la firme des risques d’O.P.A.
Un dernier principe fait prévaloir, dans l’organisation japonaise, les réalités d’un pouvoir
décisionnel soumis à la double influence des détenteurs du capital et des employés.
Yasuhiro MONDEN
Professeur de compatibilité, il théorise un modèle d’organisation « toyotiste » à même de
s’étendre à d’autres types d’activités y compris aux Etats-Unis. Il présente le détail des
caractéristiques développées par Toyota : production juste-à-temps, organisation des
processus, standardisation des postes et progrès permanents.
Le processus intègre le souci de promouvoir l’aspect humain : attribution des postes,
participation à la qualité, rétribution par prime.
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Kenichi OHMAE
Spécialiste japonais des perspectives stratégiques, K. Ohmae met en avant l’importance d’une
organisation réellement humaine laissant place à l’initiative et à l’innovation individuelle.
Cette caractéristique s’appuie sur la particularité du système éducatif japonais qui reproduit le
sens du respect d’autrui et de l’effort patriotique. L’ambition de déplacer le « champ de
bataille » compte-tenu de la forte dépendance en matières premières pousse à l’innovation, la
découverte de solutions.
Taiichi OHNO
Dirigeant historique de Toyota, pour ce qu’il y construit totalement sa carrière, T. Ohno
présente dans le détail les recettes du succès de la firme. L’innovation en termes
d’organisation le conduit à imposer : le kandan, le juste-à-temps, le tout reposant sur une forte
automatisation et une puissante capacité d’adaptation.
William G. OUCHI
Professeur et conseiller américain, W.G. Ouchi relève de « l’école japonaise d’organisation »
pour ce qu’il apporte dans sa théorie dite « Z ».
Elle prend comme postulat :
Le travail possède une source de satisfaction mais aussi de sanction
L’individu peut s’autocontrôler dès lors qu’il a des objectifs qu’il accepte
Sa responsabilité est renforcée par les récompenses en termes d’ego
Il apprend à rechercher des responsabilités
Il possède une capacité à résoudre les problèmes organisationnels
Le potentiel humain reste souvent sous-employé
Cette approche « behavioriste », l’organisation induite par le keiretsu, favorisent
l’épanouissement chez les employés de l’esprit d’entreprise et la création de culture
commune. Ce particularisme s’illustre dans le système de représentation du personnel.
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Shigo SHINGO
Consultant en ingénierie industrielle, sa théorie du SMED (single minute exchange die)
développée au début des années 70, participe à la diffusion du kanban à partir de 77 donc de
la promotion de l’organisation de type Toyota.
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S’interroger sur la nature des choses permet un retour à la nature de la civilisation, sa culture :
« …le samouraï est un être humain total alors que l’homme qui s’absorbe totalement dans une
activité technique s’est dégradé en une fonction, un simple rouage de la machine… »
Principe N°24 page 72
« L’homme qui fonde sa réputation sur une compétence dans une technique particulière est un
imbécile. Ayant connu la folie de concentrer son énergie sur un seul objet, il n’a acquis son
excellence dans un domaine qu’en excluant toute autre préoccupation. Un tel individu ne peut
servir de rien. »
« Le Japon moderne et l’éthique du samouraï »
Livre I, Principe N°26 page 74
MISHIMA
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