Polycopesupport Cours Management s1pr Soumaya Dlimi

UNIVERSITE
HASSAN II. AIN CHOCK. CASABLANCA.

FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES ET SOCIALES.
FILIERE SCIENCES ECONOMIQUES ET GESTION.

ANNEE UNIVERSITAIRE 2020 – 2021.

PREMIER SEMESTRE. MODULE. MANAGEMENT GENERAL I.

Liste des Professeurs (es) de Management I.

E1 Pr. Yasmina BENNIS BENNANI
E2 & 3 Pr. Soumaya DLIMI
E4 Pr. Mohamed ELHAOUS
E5 Pr. Amina KCHIRID
E6 & 7 Pr. Adil CHERKAOUI
E8 Pr. Zakia BENHIDA
E9 Pr. Adam CHATI
E10 Pr. Raja TEMNATI
E11 & 12 Pr. Salima DEBBAGH

SYLLABUS.

COMPETENCES :

- COMMENCER A COMPRENDRE LES THEORIES, LES PRINCIPES ET LES METHODES DE
LA GESTION, LES DECISIONS STRATEGIQUES DES ENTREPRISES.
- COMPRENDRE LE MILIEU D’ACTION DES MANAGERS ET LE FONDEMENT DE LA
DIRECTION DES ORGANISATIONS.

PRE REQUIS. Aucun.

OBJECTIFS GENERAUX.

- Définir l’entreprise.
- Former les étudiants à la compréhension des données de l’environnement de
l’entreprise.
- Expliquer le rôle des différentes fonctions de l’entreprise.
- Expliquer les modalités de fonctionnement de l’entreprise en interne et dans ces rapports
avec son marché des clients, mais aussi avec ses fournisseurs.
- Analyser l’importance de la stratégie de l’entreprise et le système de prise de décisions.

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PROGRAMME

CHAPITRE I. DEFINITION DU CONCEPT DE MANAGEMENT ET DE L’ENTREPRISE

INTRODUCTION.

1. Définitions.

1.1. Définition générale du management.

1.2. Définition générale de l’entreprise.
1.2.1. Définition de l’entreprise selon l’optique économique.
1.2.2. Définition de l’entreprise selon l’optique juridique.

1.3. Eléments pour une définition synthétique de l’entreprise.
1.3.1. La réalité économique.
1.3.2. La réalité humaine.
1.3.3 La réalité publique.
1.4. Les grands objectifs de l’entreprise
1.5. Les fonctions économiques de l’entreprise
1.6. Le cadre général d’analyse de l’entreprise
CONCLUSION

CHAPITRE II. TYPOLOGIE DES ENTREPRISES

1. Classification économique.
2. Classification juridique.

CHAPITRE III. ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE

1. Définition de l’environnement.
2. L’environnement général. Macro-Environnement.
3. L’environnement immédiat ou spécifique. Micro-Environnement.

CHAPITRE IV. LES STRUCTURES DE L’ENTREPRISE

1. Définition et caractéristiques de la structure.
1.1. Définition.
1.2. Eléments de base de la structure.

2. Les différentes structures organisationnelles.
2.1. Organisation formelle et informelle.
2.2. Les caractéristiques principales des formes de structures types.
2.2.1. La structure hiérarchique.
2.2.2. La structure fonctionnelle.
2.2.3. La structure hiérarchico – fonctionnelle ou « staff and line ».
2
2.2.4. La structure divisionnelle.
2.2.5. La structure matricielle.

3. Les facteurs influençant la structure : l’école de la contingence.

CHAPITRE V. LES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE

1. La fonction de direction générale.
2. La fonction d’achat et approvisionnement.
3. La fonction de production.
4. La fonction commerciale et marketing.
5. La fonction comptable et financière.
6. La fonction du personnel ou de GRH.
7. La fonction gestion de la qualité.
8. Les autres fonctions: Système d’information, contrôle de gestion, audit…

CHAPITRE VI. LA STATEGIE DE L’ENTREPRISE ET LE SYSTÈME DE PRISE DE DECISION.

1. Définition de la stratégie.
2. Les composantes de la stratégie de l’entreprise.
3. La démarche stratégique.
4. Le système de prise de décision.

ORIENTATIONS METHODOLOGIQUES POUR L’ANIMATION ET LES
EVALUATIONS PEDAGOGIQUES.

- Cours sous la forme de synthèse
- Travaux dirigés à travers des applications et des synthèses de textes.
- Etudes de cas de synthèse.
- Examen et session de rattrapage : QCU et étude de cas

ORIENTATIONS BIBLIOGRAPHIQUES.

1°/ ARCHIER. G. – SERIEYX. H. « L’entreprise du troisième type ». Editions du Seuil. 1984.
2009.

2°/ BARABEL. M. – MEIER. O. « Manageor». Editions Dunod. 2006.

3°/ BENNIS. W.G. « Le développement des organisations » . Editions Dalloz Gestion. 1975.
2008.
ème
4°/ BRESSY. G - KONKUYT. C. « Economie d’Entreprise » - 7 édition Dalloz. 2004.

5°/ CROZIER. M. – FRIEDBERG. E. « L’acteur et le système ». Editions du Seuil. 2004. 2008.

6°/ DARBELET. M. - LAUGINIE. J.M. « Economie d’entreprise ». 2 Tomes. Editions Foucher.
2014.
3

7°/ DARBELET. M.;; IZARD. L. ET SCARAMUZZA. M. « Notions fondamentales de
Management ». Edition Foucher. 2004.

8°/ DAVAL. R. et collaborateurs. « Traité de psychologie sociale ». Editions PUF. 2002.
9°/ Dejean. C. « Le management, ça se vit passionnément ». Edition Les Impliqués. 2017.

10°/ GROVE. A. « Le management multiplicateur». Editions hommes et techniques. 1985.

11°/ Gyre. C. « Huit clés pour un management optimal ». Edition AFNOR. 2018.
11°/ HELLRIEGEL. D. ;; SLOCUM. J.W. ;; WOODMAN. R.W. « Management des organisations
». Editions nouveaux horizons et De Boeck. 2004. 2009. 2014.

13°/ L’MRABET. R. « Les clés de la gestion ». Presses du Savoir. 2007.

14°/ Landrieux-Kartochia. S. ;; Josien. S. « Management des entreprises ». Edition Gualino.
2017.

15°/ LOUBET. D. « Le management des savoir - faire dans l’entreprise ». Editions
d’organisation. 1992. 2007.

16°/ Reyre. I. – Lippa. M. « E-management - Comment la révolution numérique transforme le
management ». Edition Dunod. 2015.

17°/ SCHERMERHORN. J. – CHAPPEL. D. « Principes de Management ». Edition Village
Mondial. 2002.

18°/ La collection BTS. Economie et organisation d’entreprise. Quel que soit l’éditeur.

19°/ Tous les ouvrages de pratique du management ou sur les managers.

20°/ Magazines « Capital » - « Management » - « Essor » - « M Magazine »…
Journaux « l’Economiste » - « La Vie Eco » - « Les échos » etc.

21°/ Sites web spécialisés.

www.linternaute.com/JDM
www.economia.ma
www.cesem.ma
www.management.fr
www.entrepreneurstv.ma
www.entrepreneurs-‐fr.com
www.hbsp.harvard.edu
www.decideurs.com

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SUPPORT DE COURS

Auteurs : les professeur-e-s de l’équipe du module Management 1

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CHAPITRE I. DEFINITION DU CONCEPT DE MANAGEMENT ET DE
L’ENTREPRISE.

INTRODUCTION.

1. Définitions.

1.3 Définition synthétique de l’entreprise
1.4 Les grands objectifs de l’entreprise
1.5. Les fonctions économiques de l’entreprise.
1.6 Le cadre général d’analyse de l’entreprise.

INTRODUCTION

Pour comprendre les réalités multiples et variées de l’entreprise, il est nécessaire de l’approcher
sous divers angles et cadres d’analyses qui en montrent la complexité, afin d’en proposer une
définition synthétique.
Au delà de leurs points communs les entreprises constituent un ensemble hétérogène. De ce fait,
leur classement en catégories distinctes, notamment selon les critères juridiques, économiques,
et structurels, permet d’identifier les modes d’organisation, de fonctionnement et les systèmes de
gestion les mieux adaptés à chaque type d’entreprise.
L’entreprise ne peut être comprise sans une analyse de son environnement, c’est-à-dire de ses
modes d’insertion dans le tissu économique, social et culturel.

Unité, diversité, insertion dans un environnement tels sont les trois axes de compréhension du
monde des entreprises qui seront abordés dans ce chapitre 1. Egalement, quand on pense au
concept de l’entreprise, on est renvoyé immédiatement au concept de management.

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1. Définitions.


L'appellation "management", si elle vient des Etats-Unis a des racines purement latines. Elle est
composée de :
- « manus », qui veut dire Main ;;
- et aussi « manegiare », signifiant manœuvrer, conduire, qui donna au 16ème siècle en
France, le mot "ménager" ou disposer. Régler avec soin et adresse.

On peut appréhender le concept de management sous plusieurs angles de vue.
- Le management est l’art de conduire, de diriger, de manier... Voire, c’est l’action de
bien régler, de bien disposer ».

Manager implique une activité globale qui met aussi bien en œuvre l'expérience, le simple bon
sens, que la philosophie.

Selon Robert Mac NAMARA, qui fut l'un des premiers managers de la seconde moitié du 20ème
siècle (Ford), « le management est une adaptation permanente au changement ».

Lorsque le management s’exerce à un haut niveau de responsabilité, on l’assimile à la fonction de
direction.
En entreprise, le Management est souvent synonyme d'« animation d'équipe ».
Le Management, c’est aussi la manière de résoudre les problèmes quotidiens tout en prévoyant
les problèmes à venir.

Retenons –pour synthétiser- que le MANAGEMENT est l’ensemble des techniques
d’organisation, de direction et de gestion de l’entreprise pour que l’entreprise atteigne ses
objectifs.


Le dictionnaire Le Robert définit l’entreprise comme une organisation de production de biens ou
de services à caractère commercial.

1.2.1 L’optique économique :
Selon l’optique économique, l’entreprise est considérée comme une unité de production
qui combine les facteurs de production de la manière la plus productive possible afin que le
rendement de son activité soit supérieur à la somme des énergies qu’elle y a consacrées.
Elle est aussi considérée comme une unité de répartition.
Les richesses créées servent à rémunérer l’ensemble des agents économiques ayant participé à
l’activité de production ou de prestation de services de l’entreprise.
1.2.2 L’optique juridique.
L’entreprise est un ensemble de structures qui agissent sur le plan économique en fonction d’un
statut ou d’une personnalité juridique choisie par les fondateurs de l’entreprise.
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Par exemple: la société est le support juridique de l’entreprise où évoluent plusieurs associés ou
actionnaires.
L’otique juridique tient compte du statut de l’entreprise, de son règlement intérieur de ses
contrats… (Voir chapitre 2).
1.3 Définition synthétique de l’entreprise
L’entreprise est une organisation avec un ensemble d’activités coordonnées, fonctionnant

selon une certaine structure et tendant à la réalisation d’un objectif.
Elle renferme trois grandes réalités :
Une réalité économique :
• L’entreprise est constituée d’un ensemble de ressources diverses, qui concourent à son
fonctionnement et son développement.
Une réalité humaine :
• L’entreprise est une organisation humaine ayant pour mission de créer une valeur
économique. Elle exige la présence d’un ordre et d’une structure hiérarchique.
Une réalité publique :
• L’entreprise peut influencer et subir le pouvoir de son environnement : l’Etat, les

Syndicats, l’opinion publique…les associations de consommateurs…
1.4 Les grands objectifs de l’entreprise :
• La survie
• La continuité de sa politique générale
• L’homogénéité de conception de ses différentes politiques
• La stabilité des rapports avec l’environnement
• La stabilité dans les relations sociales à l’intérieur de l’entreprise
1.5. Les fonctions économiques de l’entreprise.
L’entreprise est une entité qui produit des biens et des services pour les besoins des marchés.
Pour ce faire, elle réalise cinq fonctions économiques complémentaires :
- L’approvisionnement et la production.

- La distribution des biens et des services.
- La répartition des revenus.
- L’accumulation du capital par l’investissement.
- Le financement.
1.6 Le cadre général d’analyse de l’entreprise.
D’une façon générale l’entreprise, du point de vue de ses fonctions économiques, apparaît à
travers divers aspects :
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¬ Une fonction de production : Combinaison des facteurs de production pour obtenir des
produits.
¬ Une fonction d’innovation : Renouvellement de la combinaison productive et des produits.
¬ Partage de la valeur ajoutée = Personnel - organismes sociaux – Prêteurs - Banques -
Associés - actionnaires….
¬ Répartition des gains de productivité (baisse du prix de ventes ou meilleure rémunération
du personnel ?)
¬ Accroissement du C.A., de l’excédent brut d’exploitation. E.B.E., des profits…
¬ L’entreprise, cellule sociale (constitution d’un groupe social motivé par un projet qui assure
la cohésion du groupe et qui met en place un système d’information entre les membres du
groupe et qui instaure un réseau de relations assurant l’interaction entre les groupes de
travail)
¬ L’entreprise, centre de décision avec
o Décisions d’exploitation ou décisions opérationnelles (Exemple : Suivi des stocks)
o Décision de gestion (Exemple : Choix des fournisseurs)
o Décisions de direction ou stratégiques (Exemple : Choix d’un nouveau produit ou
d’un nouveau projet d’investissement.)
¬ L’entreprise, système ouvert finalisé..

¬ Des objectifs qui vont orienter le fonctionnement du système et permettre sa régulation.
En résumé, l’entreprise est une cellule sociale, produisant de la valeur et répartissant des
revenus, placée sous l’autorité d’un centre de décision.
CONCLUSION.

L’entreprise s’analyse comme une cellule sociale, produisant de la valeur et répartissant des
revenus, placée sous l’autorité d’un centre de décision.
A travers les différentes définitions présentées jusqu’ici, nous pouvons dire que chaque optique a
un point de vue original mais partiel en ce qui concerne le fonctionnement de l’entreprise.

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CHAPITRE II. TYPOLOGIE DES ENTREPRISES.

1. Classification économique.
2. Classification juridique

Introduction.
Comme signalé dans le chapitre précédent, les entreprises constituent un ensemble hétérogène.
Une petite entreprise, par exemple, ne se gère pas comme une grande entreprise. Une entreprise
individuelle n’est pas assujettie aux mêmes régimes fiscaux et sociaux des revenus tirés de
l’activité que la société.

Chaque entreprise ayant des spécificités propres, il est nécessaire de les regrouper en catégories
homogènes.
La classification des entreprises en groupes homogènes est importante pour des raisons diverses :
- Permet de faire des comparaisons entre des entreprises appartenant à un même secteur
sur différents plans : niveau d’investissement, effectif employé, Chiffre d’affaires …
- Permet de décrire les entreprises en observant leurs structures et comportements (sur le
marché, vis-à-vis des clients …)
- Permet d’évaluer les performances des entreprises et mettre en place une politique
économique adaptée à leurs caractéristiques. A titre d’exemple, la classification des
entreprises au Maroc a permis de définir les types d’entreprises concernées par les plans
de soutien gouvernementaux tels qu’Imtiaz, Moussanada et autres fonds d’appui et de
financement des PME.
La classification des entreprises est le plus souvent appréhendée à partir de deux clés d’entrée :
la dimension économique (activité, effectif, valeur ajoutée …) et la dimension juridique (propriété
et personnalité juridique).
1. La dimension économique.
Deux critères économiques permettent de classer les entreprises : le type d’activité et la dimension
de l’entreprise.
1.1. Classification selon le type d’activité.

Selon la nature de leur activité principale, les entreprises sont aussi classées par secteur
économique, secteur d’activité, branche et filière.

Trois secteurs économiques identifiés :
- Secteur primaire : regroupe les entreprises agricoles, la pêche, la forêt ;;
- Secteur secondaire : regroupe les entreprises industrielles dont l’activité est liée à la
transformation des matières premières issues du secteur primaire (agroalimentaire,
automobile, industrie pharmaceutique, électroménager, industrie textile …) ;;
- Secteur tertiaire : regroupe les entreprises de service, couvrant un vaste champ d'activités
qui va du commerce (Marjane, BIM …) à l'administration (Service des impôts, CNSS …) ,
en passant par les transports (ONCF, CTM, Casa Tramway, Casa Transport, Madina bus,
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…), les activités financières (banques, assurances …) et immobilières (promoteurs
immobiliers, agences immobilières), l'éducation (établissements scolaires, établissements
de formation professionnelle …), la santé (cliniques, hôpitaux, pharmacies, cabinets
dentaires …) et l'action sociale (associations).
Différents secteurs d’activités existent. Ci-après, quelques exemples de secteurs d’activités :
- Secteur automobile : Renault, Peugeot, Honda, Citroën …
- Secteur bancaire : BMCI, BMCE, CIH Bank, SGMA, CDM, CA ….
- Secteur pharmaceutique : Roche, Cooper Pharma, Sothema, Aventis pharma, Sanofi, GSK
…
- Secteur agroalimentaire : Centrale Laitière, Copag, Margaphrique, Coca-Cola …
- Secteur Textile-habillement …

Ci-dessous, un rappel des définitions présentées dans le premier chapitre concernant la branche
et la filière.

La branche regroupe toutes les entreprises ou parties d’entreprises participant à la fabrication d’un
même type de produits (exemple : La branche financière regroupe la banque, l’assurance, les
caisses de retraites …). Ci-après, un tableau présentant des branches d’activités :

Branches
Agriculture, Sylviculture, pêche
Industries dont
Industries agricoles et alimentaires
Industries de biens de consommation
Industrie automobile
Industries de biens d’équipement
Industries de biens intermédiaires
Energie
Construction
Services marchands dont
Commerces
Transports
Activités financières
Activités immobilières
Services aux entreprises
Services aux particuliers
Services administrés dont
Education, santé, actions sociales
Administration

Une filière regroupe plusieurs activités. Un produit est mis à la disposition de l’utilisateur (client
final) par une succession d’opérations effectuées par des entreprises ayant des activités diverses.
Exemple : la filière mécanique regroupe le mécanicien, le magasin de pièces de rechange, le tôlier
…
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Ci-après, un exemple détaillé de filière :

1.2. La dimension de l’entreprise.

La taille de l’entreprise peut être appréhendée en partant de différents paramètres :
- Les effectifs.
- Les capitaux propres.
- Le chiffre d’affaires.
- La valeur ajoutée.
- Le bénéfice net.

1.2.1. Les effectifs.

Le nombre de salariés constitue souvent un critère de classification entre petites, moyennes et
grandes entreprises. C'est un critère simple et facile à mesurer.

Cependant, le classement par effectif doit être analysé avec prudence, le développement de
l’automatisation dans certaines entreprises de grande taille a fait fondre leurs effectifs salariés.
Une entreprise peut, donc, être grande et fortement automatisée sans avoir un effectif important.

1.2.2. Les capitaux propres.

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Ils mesurent les fonds apportés par les propriétaires. Cet indicateur permet d’apprécier la capacité
de l’entreprise à se développer ainsi que son autonomie financière. Les capitaux propres doivent
être plus importants que les dettes et emprunts.
1.2.3. Le chiffre d’affaires.

Il mesure la valeur de ventes réalisées par une entreprise sur une période donnée. Il est calculé
en multipliant la quantité de produits vendus par leur prix unitaire.
Ce critère permet des comparaisons entre concurrents et permet aussi de mesurer la part de
marché de l’entreprise.
Cependant, l’accès au chiffre d’affaires des entreprises n’est pas toujours possible.

1.2.4. La valeur ajoutée.

Elle permet de mesurer la richesse créée par une entreprise ou une branche de l’économie au
cours d'une période donnée. C'est la différence entre la production (sortie de l'entreprise) et les
consommations (entrée dans l'entreprise).

La valeur ajoutée se répartit entre tous les agents qui ont participé à la production : apporteurs de
capitaux (banques et associés), administrations (CNSS, impôts …), salariés et l’entreprise elle-
même (VOIR : chapitre 1).
1.2.5. Le bénéfice net.
Le bénéfice net d'une entreprise est déterminé sur un exercice de 12 mois. C'est le résultat net de
l'activité économique de l'entreprise lorsque ce dernier est positif. Il est égal à la différence
constatée sur cette période entre d'une part, les produits et, d'autre part, les charges (d'exploitation,
financières et exceptionnelles) auxquelles s'ajoutent l'impôt sur les sociétés.

Dans les sociétés par actions, le résultat net détermine ce qui peut être partagé entre les
actionnaires (distribution de dividendes) et l'entreprise (mise en réserve et/ou constitution de
provisions).

Au Maroc, la définition de la PME-PMI interpelle différents acteurs (Ministères de l’Industrie et du
Commerce, Finances, Agence Nationale pour la Promotion des PME (Anpme), Confédération
Générale des Entreprises du Maroc (CGEM), porteurs de projets, chercheurs … ) davantage que
la classification des entreprises au sens large sur le critère dimension. Les PME-PMI constituant
l’essentiel du tissu productif marocain soit 95%.

Actuellement, la version finale de la nouvelle définition de la PME au Maroc tient compte du seul
critère du chiffre d’affaires et fait abstraction du nombre de ses employés. L’intégration du critère
du nombre d’emplois (moins de 200 salariés pour la PME au Maroc) ne paraissant pas objective.
Une entreprise peut bien employer, par exemple, 400 personnes et rester une PME.

Le dernier document final présenté au ministère des finances au Maroc définit trois types
d’entreprises : la très petite entreprise (moins de 3 millions de DH), la petite entreprise (entre 3 et
10 millions de DH) et la petite et moyenne entreprise (entre 10 et 175 millions de DH).

En France, l'article 51 de la loi n° 2008-776 du 4 août 2008 de modernisation de l'économie (LME)
introduit un classement des entreprises en quatre catégories, selon l’effectif employé et le chiffre
d’affaires réalisé (source : le portail de l’Economie et des Finance /
http://www.economie.gouv.fr/cedef/definition-petites-et-moyennes-entreprises).
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- Les micro-entreprises ou très petite entreprise (effectif de moins de 10 personnes et chiffre
d'affaires annuel ou un total de bilan n'excédant pas 2 millions d'euros) ;;
- Les petites et moyennes entreprises (effectif de moins de 250 personnes et un chiffre d'affaires
annuel n'excédant pas 50 millions d'euros ou un total de bilan n'excédant pas 43 millions d'euros) ;;
- Les entreprises de taille intermédiaire (ETI) (catégorie constituée d’entreprises n'appartenant pas
à la catégorie des petites et moyennes entreprises) : effectif de moins de 5.000 personnes et
chiffre d'affaires annuel n'excédant pas 1.500 millions d'euros ou un total de bilan n'excédant pas
2.000 millions d'euros) ;;
- Les grandes entreprises (GE) : entreprises qui ne sont pas classées dans les catégories
précédentes.

2. La dimension juridique.
Sur le plan juridique, une première distinction peut être faite entre trois types d’entreprises :

- Les entreprises privées contrôlées par des personnes privées (physiques et/ou morales) :
organisations à capitaux privés, ne dépendant pas de l’Etat ;; (exemple : COPAG, BMCI,
SG, Carrefour …) ;;
- Les entreprises publiques contrôlées par l’Etat : elles appartiennent en totalité ou en
majorité à l’Etat ;; (exemple : les offices (ONDA, ONP, ONMT,…), Al Omrane, CNSS,
Douane, ANAPEC …) ;;
- Les entreprises semi-publiques : sociétés à capitaux privés et publics.

Quelle que soit l’activité envisagée dans le secteur privé, le créateur d'entreprise qui souhaite
démarrer son nouveau projet doit choisir une forme juridique pour son entité.

Trois textes en particulier régissent la matière au Maroc :
- Le code de commerce ;;
- La loi n° 17-95 sur les sociétés anonymes, complétée par la Loi n° 20-05 du 23 Mai 2008 ;;
- La loi n° 24-10 du 30/06/2011 modifiant et complétant la loi n°5-96 relative à la loi sur les
sociétés commerciales.

Le créateur d’entreprise a le choix entre être seul ou accompagné, être en individuel ou en société,
créer ou reprendre une entreprise personne physique ou une entreprise personne morale. Selon
ses besoins et ses moyens, il opte pour le statut d’entreprise individuelle ou celui de société.

Au Maroc, différents types de sociétés sont possibles, mais en dehors de la société individuelle,
forme juridique la plus utilisée, les plus répandues restent la Société Anonyme (SA) et la Société
à Responsabilité Limitée (SARL). Les autres formes sociales prévues par la loi demeurent peu
utilisées dans la pratique.

Ci-après, les principales formes juridiques qui existent au Maroc.

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2.1. Entreprise individuelle (EI ou entreprise physique).

C’est la forme juridique la plus répandue en matière commerciale au Maroc.

- Forme juridique la plus adaptée pour démarrer une activité. Adaptée aussi aux projets
modestes ;;
- Le dirigeant n’a de compte à rendre qu’à lui-même. Gère son entreprise comme il veut ;;
- Forme juridique la plus souple et la plus facile : aucune obligation de réunir une assemblée
annuelle, aucune obligation de déclaration du capital ni de choix d’enseigne commerciale,
l’intervention d’un commissaire au compte n’est pas obligatoire et aucun capital n’est requis
ni bloqué ;;
- Implique une responsabilité financière illimitée : l’identité de l’entreprise se confondant avec
celle de son dirigeant qui est personnellement responsable des dettes de son entreprise sur
ses biens propres. Si son entreprise a des dettes, il pourra tout perdre (sa maison, sa
voiture, ses économies …).

2.2. Société en nom collectif (SNC).

- Adaptée pour les entreprises de petite dimension ;;
- Nécessite 2 associés au minimum ;;
- Les parts sociales sont nominatives. Elles ne peuvent être cédées qu’avec le consentement
de tous les associés ;;
- Aucun capital minimum n’est exigé ;;
- La société en nom collectif est désignée par une dénomination sociale, à laquelle peut être
incorporé le nom d’un ou plusieurs associés, et qui doit être précédée ou suivie
immédiatement de la mention « Société en nom collectif » ;;
- Tous les associés sont gérants, sauf stipulation contraire des statuts qui peuvent désigner
un ou plusieurs gérants associés ou non ;;
- Les sociétés dont le chiffre d’affaires HT à la clôture de l’exercice social dépasse le montant
de 50 millions de DH sont tenues de désigner un commissaire aux comptes au moins ;;
- La société prend fin par le décès de l’un des associés sauf s’il a été stipulé que la société
continuerait, soit avec les associés seulement, soit avec un ou plusieurs héritiers, ou toute
autre personne désignée par les statuts ;;
- Tous les associés sont solidairement responsables des dettes de la société.

2.3. Société en commandite simple (SCS).

- Elle regroupe des associés commandités (ceux qui se font financer) et des associés
commanditaires (ceux qui financent) ;;
- Nombre minimal d’associés : 2 ;;
- N’exige pas de capital minimum ;;
- Elle est désignée par une dénomination sociale à laquelle peut être incorporé le nom d’un
ou plusieurs associés commandités et qui doit être précédée ou suivie immédiatement de
la mention « Société en commandite simple » ;;
- Seuls les associés commandités peuvent assurer la gestion de la société sauf stipulation
contraire des statuts ;;
- L’associé commanditaire ne peut faire aucun acte de gestion engageant la société vis-à-vis
des tiers, même en vertu d’une procuration ;;
- Intervention d’un commissaire au compte non obligatoire ;;
- La société continue malgré le décès d’un commanditaire ;;
- Les associés commandités restent solidairement responsables des dettes de l’entreprise.
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- Les associés commanditaires ne sont pour leurs parts responsables des dettes sociales
qu’à hauteur de leurs apports personnels.
2.4. Société anonyme (SA).

- Nombre d’actionnaires : 5 au minimum ;;
- Un capital minimum exigé de 3 millions de dirhams si la société fait appel à l’épargne
publique, et de 300 000 dirhams dans le cas contraire ;;
- La responsabilité des actionnaires est limitée à leurs apports, c'est-à-dire qu’ils ne
supportent les dettes qu’à concurrence de leurs apports ;;
- La société jouit de la personnalité morale à partir de son immatriculation au Registre de
Commerce ;;
- La société anonyme peut être gérée par un conseil d’administration lors de la constitution ;;
il est élu par l’assemblée ordinaire des associés. Le conseil d’administration désigne un
président qui devient responsable de la direction générale de la société. Ce président peut
nommer un directeur général, il définit ses fonctions et ses pouvoirs et peut prononcer sa
révocation. Le président est lui-même révocable à tout moment par le conseil
d’administration ;;
- La SA peut être aussi dirigée par un directoire sous le contrôle d’un conseil de surveillance ;;
- Intervention d’un commissaire aux comptes obligatoire.
2.5. Société à responsabilité limitée (SARL).

- Adaptée à des projets de dimension modeste ;;
- Peut être créée par une seule personne dite associée unique ;;
- Le nombre maximum d’associés ne peut dépasser 50 ;;
- Le montant du capital social minimum n’est plus exigible selon la loi 24-10 ;;
- La SARL est désignée par une dénomination sociale, à laquelle peut être incorporé
le nom d’un ou plusieurs associés, et qui doit être obligatoirement précédée ou suivie de
la mention « société à responsabilité limitée » ou des initiales « SARL » ou « société à
responsabilité limitée d’associé unique » ;;
- La gestion d’une SARL peut être assumée par une ou plusieurs personnes physiques ;;
- Interdiction faite aux gérants ou associés de contracter des emprunts auprès de la société
ou de faire cautionner leurs engagements personnels par la société ;;
- Le contrôle de la gestion d’une SARL est confié à un ou plusieurs commissaires aux
comptes ;;
- Responsabilité des associés limitée à leurs apports.
Ci-après, un tableau récapitulatif des principales structures juridiques.

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Tableau récapitulatif des principales structures juridiques.

EI SNC SCS SA SARL
3 millions de
dirhams si la
société fait Capital social
Pas de Capital Capital
appel à minimum :
notion de librement librement fixé
Capital social l’épargne n’est plus
« capital fixé par les par les
publique, et de exigible selon
social » associés associés
300 000 la loi 24-10
dirhams dans
le cas contraire
Nombre 2 au Minimum : 1
1 2 au minimum 5 au minimum
d’associés minimum Maximum : 50
- Les associés
commandités
sont solidaires
aux dettes
Associés sociales Responsabilité Responsabilit
Totale et
Responsabilit solidairemen - Les des é des
indéfinie
é des t commanditaire actionnaires associés
sur biens
associés responsable s ne limitée à leurs limitée à leurs
personnels
s des dettes supportent les apports apports
pertes qu’à
concurrence
de leurs
apports
Tous les
associés -
SA à conseil
d’administratio Gérant(s)
sont Associés
associé(s)
gérants, commandités n
Entrepreneu Ou un tiers
Dirigeants sauf sauf stipulation ou
r individuel (salarié de
stipulation contraire des - SA à
directoire et l’entreprise)
contraire statuts
conseil de
des
statuts surveillance
Non
obligatoire,
sauf si le
chiffre
d’affaires HT
Commissaire Non
à la clôture Non obligatoire Obligatoire Obligatoire
aux comptes obligatoire
d’un
exercice est
supérieur à
50 000 000
dirhams

17
Conclusion.

Le présent chapitre a présenté une typologie d’entreprises qui montre bien qu’il y a une très grande
hétérogénéité au sein du monde des entreprises. La typologie présentée ici est basée sur deux
critères susceptibles de donner une vue de cette diversité : la dimension économique et la
dimension juridique.

La dimension économique est définie par l’activité de l’entreprise et sa taille. Une très grande
diversité parmi les entreprises est observée au regard de la nature d’activité permettant une
classification par secteur économique, secteur d’activités, branches et filières. La taille de
l’entreprise apparait aussi comme un critère important dans la classification des entreprises. Celle-
ci peut être définie selon des unités de mesure variées : effectif employé, chiffre d’affaires, capitaux
propres …

Ont été présentées aussi dans ce document certaines formes juridiques qui peuvent être adoptées
par des entreprises privées. Les aborder toutes dans le détail serait une tâche irréalisable dans un
cours de management. L’objectif étant de connaitre de manière synthétique les principales formes
de sociétés (EI, SNC, SCS, SA, SARL).

Le choix de la structure juridique dépendra de plusieurs critères, dont ci-après, les trois principaux :
- Le désir de s’associer ou d’œuvrer en individuel ;;
- La dimension de l’affaire et le montant des capitaux à réunir ;;
- Le souci de limitation des risques et protection du patrimoine individuel.

18
CHAPITRE III. L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT.


2. L’environnement général. Le macro-environnement.
3. L’environnement immédiat ou spécifique. Le micro-environnement.
Introduction.
Qu’elle évolue dans un environnement local, régional, national ou international, qu’elle soit petite
ou grande, qu’elle produise des biens ou des services, l’entreprise évolue dans un certain
environnement. Quelques éléments de cet environnement sont communs à toutes les entreprises ;;
d’autres sont spécifiques. C’est au manager de les connaitre, de les distinguer, de les analyser et
d’agir. Et tous les étudiants et étudiantes en économie/gestion, futurs managers ou créateurs
(créatrices) d’entreprise sont obligés (obligées) de s’informer sur ce qui forme cet environnement.
L’environnement, c’est ce qu’il y a autour de l’entreprise, à proximité immédiate ou plus lointaine.
Le concept d’environnement est dynamique. L’entreprise puise ses ressources de l’environnement,
agit en tant qu’entité qui transforme puis « redonne » à l’environnement. C’est ce que nous
étudierons lors de ce chapitre 3.
Ainsi, c’est au manager de les connaitre, de les distinguer, de les analyser et d’agir à la fois sur
l’environnement interne et externe de l’entreprise. Dans ce chapitre, l’attention sera portée sur
l’environnement externe de l’entreprise.
L’environnement est l’ensemble des éléments extérieurs susceptibles d’influencer l’activité de
l’entreprise et toucher son équilibre de manière positive (opportunités à saisir par exemple) ou
négative (contraintes ou dangers).
Il faut distinguer l’environnement naturel et l’environnement économique et social.

1.1. Environnement naturel
La relation entre l’entreprise et son environnement naturel n’a pas arrêté de se dégrader durant
les dizaines d’années de production intensive des « Trente Glorieuses ». La consommation de
masse s’est faite au détriment de la Nature. Pollution de l’air et de l’eau, trou dans la couche
d’ozone, effet de serre, diminution des forêts et augmentation du désert, raréfaction de l’eau, les
catastrophes écologiques majeures se multiplient. (Voir le film HOME de Yann Arthus-
Bertrand). Mais de plus en plus, nous avons les situations où l’entreprise a un rôle positif envers
l’environnement.
Nous distinguons les risques écologiques liés à l’activité de l’entreprise à travers sa
production même, ou à travers ses produits :
- la production pollue l’air et/ou les eaux environnantes par ses déchets (problème des décharges) ;;
- la production utilise des matières premières non renouvelables (pétrole, gaz, charbon) ;;
- les risques écologiques liés aux produits fabriqués par l’entreprise concernent des atteintes à
l’environnement (utilisation de produits chimiques, voitures et rejet de CO², objets non
biodégradables retrouvés dans les déchets, les mers et dans les estomacs des animaux) ainsi que
des atteintes à la santé publique (problèmes respiratoires, dermatologiques,…)

19
Parallèlement, il y a les apports de l’entreprise à l’environnement :
- développement des écoproduits qui respectent l’environnement (produits biodégradables)
ainsi que les produits recyclables (récupérés après traitement, exemple des meubles en carton
recyclé). L’imagination, la créativité et l’innovation sont reines à ce niveau, et des entreprises ont
trouvé le créneau qui leur a permis de s’enrichir. Travaux de recherche/développement sur les
emballages par exemple, le plastique étant l’un des emballages les plus polluants.
- développement des technologies propres qui sont des procédés industriels innovants trouvés
par des ingénieurs ou de simples utilisateurs qui diminuent ou suppriment les sources de pollution
tout en restant compétitifs, permettent de diminuer les gaspillages, utilisent du recyclage durant
leur processus (« produire propre et mieux ») ;; à ce niveau, l’industrie a des enjeux stratégiques
extraordinaires.
En ce qui concerne les apports de l’environnement à l’entreprise.
- Dans un souci écologique et de protection de la nature, la recherche permet le développement
de nouveaux marchés liés au recyclage et à la défense de l’environnement : les maîtres mots
sont expansion et dynamisme. Il y a également un souci politique représenté par le désir d’être
autonomes vis-à-vis des producteurs d’hydrocarbures.
L’Etat intervient sous forme de normes fixées par les pouvoirs publics (éco-taxes).
La notion de développement durable s’impose : elle fait référence à la nécessité de rendre
compatibles croissance économique et reproduction du milieu naturel. (Voir documentation
abondante pour les économistes et les juristes).
1.2. Environnement économique et social.
C’est l’ensemble des éléments externes qui peuvent influencer l’activité et l’équilibre de
l’entreprise.
L’entreprise se doit de tout faire pour maîtriser son environnement pour assurer sa survie et son
développement. Elle doit défendre ses intérêts particuliers, les intérêts des propriétaires, des
salariés, des organismes qui lui ont prêté de l’argent et de l’Etat qui attend le paiement des impôts,
des taxes et des cotisations. De même, l’entreprise doit défendre les intérêts supérieurs du monde
des affaires de son pays, de sa branche, de sa profession.
L’environnement économique est scindé en deux niveaux : le premier est le macro-environnement
(section 2) et deuxième est le micro-environnement (section 3).

2. L’environnement général : le macro-environnement.
Il regroupe des éléments qui influencent de manière directe et indirecte l’action de l’entreprise,
éléments qui sont liés à la politique économique de l’Etat, à l’environnement international, à la
technologie, aux aspects sociaux et culturels, aux aspects règlementaires (légaux).
2.1. Environnement international : le Maroc est signataire des accords de l’OMC (Organisation
Mondiale du Commerce) ce qui entraîne le libre-échange, des marchés ouverts, et une
concurrence internationale pour les biens et les services, y compris les services financiers ;; Liberté
d’entreprise avec un Etat qui est un opérateur économique important. Le Maroc est partenaire
de nombreux traités internationaux ou accords de libre-échange ;; il est également en concurrence
avec d’autres pays plus ou moins avantagés dans les relations commerciales.
2.2. Environnement économique général : il fait référence à la structure de l’économie (le Maroc
a adopté dès l’Indépendance un statut économique de pays libéral ;; d’autres pays, de moins en
moins nombreux, ont fait le choix d’une économie collectiviste ou d’économie ultra-libérale) ;; les
entreprises prendront des décisions différentes selon la structure du pays.
20
Dans ses décisions, l’entreprise prend en compte la conjoncture économique qui se matérialise
par un impact négatif des crises par exemple dans le choix du client, ou encore l’attirance vers les
clients de pays à fort taux de croissance.
2.3. Environnement technologique : importance de l’évolution des techniques scientifiques en
constante évolution (de plus en plus rapide à cause de concurrence: recherche de produit nouveau
ou de fabrication plus efficace). L’influence du système technologique sur la compétitivité des
entreprises est très importante (connaissances techniques, innovation, recherche scientifiques, …)
2.4. Environnement socio-culturel : il comprend les modes de vie, les valeurs morales et
esthétiques, les courants de pensée de la société qui influencent les besoins économiques des
clients ;; en raison du fait que les variables socioculturelles peuvent changer, il est important que
les managers maîtrisent les tendances qui peuvent offrir de nouvelles opportunités ou qui peuvent
présenter des menaces.
2.5. Environnement institutionnel et juridique : il établit l’ensemble des règles que l’entreprise
devra respecter telles que la fiscalité, le droit commercial, le droit social, le code du travail, la loi
sur la concurrence, la loi de protection des consommateurs…, au niveau national et international;;
le système politico-juridique inclut les systèmes judiciaires et de gouvernement avec lesquels
l’entreprise doit fonctionner ;; ces éléments influencent les décisions de l’entreprise (un texte de loi
peut dissuader ou encourager l’investissement) ;; les éléments des politiques économiques sont à
connaitre par l’entreprise (politique budgétaire avec les impôts et la loi de finance ;; politique
financière avec les taux d’intérêt, les taux de change…
Les entreprises sont en constante relations avec les organismes de l’Etat qui interviennent au
niveau de l’inspection du travail et des administrations locales (services et régulation).
2.6. Environnement démographique : il concerne les populations auxquelles aura affaire
l’entreprise (main d’œuvre + clientèle) en tenant compte du vieillissement de la population ou
l’essor démographique et la surpopulation.
2.7. Environnement géographique : climat, qualité des sols, richesse des sous-sols,
infrastructure, …
Le lieu d’implantation de l’entreprise a une importance pour elle, non seulement pour les
avantages concernant les matières premières, la main d’œuvre, la clientèle, les transports,
mais également pour les avantages fiscaux ou liés à la politique locale. Les pouvoirs publics
centraux ou locaux agissent pour favoriser l’implantation d’entreprises dans certaines
régions.

3. L’environnement immédiat ou spécifique = Le micro-environnement.
Il comprend les éléments qui influencent directement ou indirectement l’action de l’entreprise et
sur lesquels l’entreprise peut plus ou moins agir : ils font partie des partenaires du circuit
économique.
3.1. Environnement concurrentiel : les clients, les fournisseurs, les concurrents ;; on distingue
les partenaires de l’entreprise en amont (= fournisseurs) et les partenaires en aval (=
clients) ;; nous sommes sur un marché, et la détermination des prix influence l’entreprise tout
comme le nombre d’intervenants sur ces marchés (= concurrents).
- Les clients peuvent être des particuliers ou des entreprises, présents et à venir ;; les entreprises
font des efforts pour satisfaire les clients en termes de quantité, de qualité et de prix. Mais le client
a le choix.
- Les fournisseurs (particuliers ou entreprises) permettent l’approvisionnement ;; il y a
concurrence pour le plus grand bien des entreprises qui ont le choix de l’autonomie ou de la fidélité ;;
l’entreprise choisit son fournisseur en fonction des coûts, des quantités, de la qualité et de la
sécurité des approvisionnements.
21
- Les concurrents offrent des produits semblables (biens ou services) aux mêmes clients.
L’entreprise doit connaitre tous ses concurrents.
Il faut savoir que :
§ L’entreprise vend et achète sur des marchés ;; il y a donc des relations de concurrence mais
aussi de complémentarité entre les entreprises.
§ Les relations de client à fournisseur sont dites complémentaires ;; il y a intérêt commun.
§ Une entreprise se doit d’être compétitive et capable d’affronter la concurrence. La
compétitivité se mesure aux résultats commerciaux et à la part de marché. Elle doit donc
élaborer une stratégie et notamment se distinguer sur le marché (produit distinct, marketing,
stratégie, image de marque…
3.2. Les partenaires financiers. Ce sont les banques et organismes de crédit, crédit-bail, Bourse,
qui aident au financement des activités de l’entreprise qui le demande. Ils ont une influence
fondamentale sur les décisions stratégiques des entreprises. (« s’ils ferment le robinet, l’économie
s’écroule ! »)
3.3. Environnement social : C’est le domaine des besoins et attentes des travailleurs (les
employés) vis-à-vis de l’entreprise;; l’entreprise a intérêt à attirer et motiver les ressources
humaines qu’elle peut avoir formées et qui sont compétitives.
- les salariés.
- les syndicats (motiver les « troupes » ou diriger les grèves).
- les associations d’influence (associations de patrons CGEM, associations de consommateurs,
chambres de commerce, …)
Remarque : la réaction de l’entreprise est d’autant plus « à l’aise » qu’elle est suffisamment
grande, qu’elle dispose d’une large surface financière ou encore qu’elle est sous l’influence d’un
groupe important.
Les PME sont plus fragiles que les GE.

Nous voyons à travers ce schéma que l’entreprise est au centre du mécanisme :

22

Tous ces éléments externes ont une influence sur la survie de l’entreprise. L’environnement est à
la fois source de contraintes et d’activités nouvelles. L’entreprise est confrontée tous les jours
aux changements de l’environnement. L’environnement, dans son ensemble, est source
d’opportunités pour l’entreprise avec des effets favorables (création d’emplois, distribution de
revenus, gains financiers, ..) mais aussi des menaces (concurrence, problèmes politiques, …) et il
s’impose à l’entreprise.
Les opportunités sont les évènements favorables qu’il faut saisir. (Exemples : nouveau produit
grâce à innovation, nouveau marché grâce à une bonne campagne commerciale, ouverture
politique du gouvernement, réduction d’impôts, facilités données par le pouvoir local pour attirer
des entreprises…
Les menaces sont défavorables à l’entreprise et il faut savoir les surmonter (le taux d’intérêt qui
augmente, la hausse générale des prix, pression forte de la concurrence, associations de défense
des consommateurs ou de l’environnement, baisse du pouvoir d’achat…)
L’environnement de l’entreprise est caractérisé par une grande incertitude. Une entreprise
structurée et prévoyante anticipe tous ces évènements (gestion des risques) ;; il faut savoir prévoir
(d’où le département « veille commerciale et technologique » qui existe dans les grandes
entreprises).

Tout manager se doit de connaître l’environnement externe de son entreprise, de distinguer
chaque évènement intervenant et d’agir.
Tout comme le ou la manager se doit de maitriser les éléments intervenant à l’extérieur l’entreprise
(environnement externe) ou à l’intérieur de l’entreprise (environnement interne), il/ elle doit être
capable d’agir.
Il va régulièrement travailler sur le schéma suivant, dit SWOT.

Voir TD.

23

Menaces
Opportunités
Forces Faiblesses

Le cours sera émaillé de nombreux exemples à travers la lecture de l’actualité nationale et
mondiale.

MACRO ENVIRONNEMENT : le modèle PESTEL

L’analyse PESTEL (Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Ecologique, Légal) est

un outil d’analyse stratégique qui permet d’évaluer et d’anticiper la façon dont les facteurs du
mirco-environnement de l’entreprise pourraient influer sur ses activités.
Comme pour le modèle de Porter, l’environnement micro-économique de l’entreprise influence

considérablement son activité. La compréhension et l’anticipation de l’environnement macro-
économique est lui aussi déterminant pour assurer la pérennité de l’entreprise, pour y parvenir
l’utilisation de l’analyse PESTEL est donc fortement préconisée. En effet, l’analyse PESTEL
permet de surveiller les risques et les opportunités que pourraient rencontrer l’entreprise et
son marché. La particularité de cette matrice est sa vision globale de l’environnement.

L’ENVIRONNEMENT POLITIQUE :
Intervient à deux niveaux : national par l’intermédiaire des décisions prises par le gouvernement
en place (politique fiscale, subventions, etc) et international avec les décisions prises par le
consensus de plusieurs nations (politique monétaire, PAC, etc).
L’ENVIRONNEMENT ÉCONOMIQUE :
Comprend toutes les variables et tous les facteurs qui jouent sur le pouvoir d’achat et les dépenses
de consommation des clients ainsi que les fournisseurs de l’entreprise.
24
L’ENVIRONNEMENT SOCIAL :
Il est important de s’intéresser aux différentes caractéristiques de la population (taille, répartition
par âge, structure familiale, composition religieuse, etc) comme aux modes et aux tendances qui
peuvent influencer la vente des services ou produits.
L’ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE :
Correspond aux forces qui créent de nouvelles technologies, de nouveaux produits ou qui
influencent directement ou indirectement la capacité des entreprises à innover.
L’ENVIRONNEMENT ÉCOLOGIQUE :
Définit l’ensemble des ressources naturelles qui influencent l’activité de l’entreprise. On distingue
deux groupes : les activités qui influencent directement l’activité économique (pénurie des matières
premières, coût de l’énergie) et celles qui au contraire la subissent (pollution, intervention
croissante de l’État dans la protection du patrimoine naturel).

L’ENVIRONNEMENT RÉGLEMENTAIRE ET LÉGISLATIF :
Influencent et limitent les activités des entreprises et des individus d’une société. Deux
composantes sont déterminantes pour les entreprises : la propriété industrielle1 et le droit du travail.

1
La Propriété Industrielle est une composante de la Propriété Intellectuelle qui désigne les œuvres
de l’esprit. Elle permet la protection et la valorisation des inventions, des innovations et des
créations. Elle comprend les Brevets d’invention, les marques, les dessins et modèles industriels,
et les indications géographiques.
25

Bibliographie complémentaire
- Najib Ibn Abdeljalil. « L’entreprise et son environnement ». Recueil de publications. Edit
Consulting. Casablanca. 1999.
- Said Mssassi. « Précis du Management ». Editions Afrique-Orient. Casablanca. 2010.
- Rachid M’Rabet. « Les clés de la gestion ». Presses du Savoir. 2007.

26
CHAPITRE IV. LES STRUCTURES DE L’ENTREPRISE.

1. Définition et caractéristiques de la structure.
1.1. Définition.
1.2. Eléments de base de la structure.

2.1. Organisation formelle et informelle.
2.2. Les caractéristiques principales des formes de structures types.
2.2.3. La structure hiérarchico – fonctionnelle ou « staff and line ».
2.2.4. La structure divisionnelle.
32.2.5. La structure matricielle.


1. Définitions et caractéristiques de la structure.

1.1. Définition : Il existe de nombreuses définitions, et chacune met en évidence certains concepts
en fonction de l’approche privilégiée par l’auteur de la définition :

Selon H. Mintzberg : "La structure d’une organisation peut être définie simplement comme
la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour
ensuite assurer la coordination entre ces tâches."

La structure d’une organisation est donc la juxtaposition de ressources (humaines, matérielles,
financières…) agencées pour assurer des fonctions et des tâches (en services, divisions...). Entre
ces ressources agencées, des relations et des interactions se produisent afin d’assurer la
coordination en communiquant informations et données.
Enfin, la structure a pour finalité de faire agir les individus dans le sens souhaité par
l’organisation et elle traduit à un instant donné des relations de pouvoir et d’influence.

1.2. Éléments de base d’une structure.

Une structure se caractérise d’abord par des organes et des relations entre ces organes pour
assurer la coordination.
- Organes : de direction, opérationnels ou d’exploitation (vente, production...), fonctionnels ou de
soutien (ressources humaines, finances...). La notion d’état-major désigne en principe le siège où
se retrouvent généralement la direction générale et les grandes directions, en particulier
fonctionnelles.
- Relations : hiérarchiques (Répartition du pouvoir, les cadres qui décident et les subordonnés qui
exécutent) ou fonctionnelles (répartition des tâches entre spécialistes dans leur domaine de
compétence ou entre un cadre hiérarchique et un spécialiste qui lui prodigue des conseils).
Exemple : Un directeur commercial entretient des relations fonctionnelles avec le directeur des
ressources humaines, le directeur de la production... et des relations hiérarchiques avec les
différents cadres commerciaux placés sous sa responsabilité. Il peut également recevoir des
conseils d’un spécialiste en management dans la résolution des conflits par exemple, toujours dans
le cadre de relations fonctionnelles.

27
- L’organigramme : c’est une représentation graphique de la structure qui traduit les
regroupements choisis, les relations hiérarchiques ou fonctionnelles retenues, les niveaux
hiérarchiques plus ou moins importants.

Ces éléments fonctionnent à la fois comme un système de flux (informations, autorité, matériel…),
mais aussi comme un système de processus de décision. Pour l’efficacité organisationnelle
provient d’une cohérence entre les facteurs de contingence et ce qu’il nomme des paramètres de
conception tel que la spécialisation du travail, le système de contrôle et la formation des individus…


2.1. Organisation formelle et organisation informelle.

2.1.1. L’organisation formelle : L’organisation formelle se caractérise par une planification des
rôles, des tâches et des relations entre les éléments de l’entreprise, qui sont établis par des
règlements, des procédures et des descriptions de tâches déterminées.

2.1.2. L’organisation informelle : En parallèle de l’organisation formelle, existe une organisation
informelle. Celle-ci consiste en un réseau de relations non préétablies par la structure
administrative. Ces relations naissent d’affinités personnelles, d’intérêts communs, de valeurs et
d’attitudes propres à certains individus.

2.2. Les caractéristiques principales des formes structurelles types.


L’entreprise qui se crée a souvent une structure informelle. Puis l’entreprise grandit et son activité
devient plus difficile à piloter. Un besoin plus important de spécialisation des tâches et de
coordination apparaît alors et une départementalisation par fonctions s’impose d’elle-même
dans un premier temps. Ce découpage par fonctions suit en fait le processus de production de
l’organisation.
Préconisée au début du siècle par Fayol, qui définissait « la série des chefs qui va de l’autorité
supérieure aux agents inférieurs », la structure hiérarchique linéaire est celle, où à tout échelon,
le fonctionnement repose sur l’unicité de commandement. La décomposition et le contrôle du
travail sont simples ;; puisqu’un subordonné n’est en relation qu’avec un supérieur hiérarchique.
De ce fait, la communication ne peut se faire que verticalement dans cette structure, ce qui bloque
et rigidifie le fonctionnement de l’organisation.

28

F. TAYLOR, le père fondateur de l’organisation scientifique du travail, cherchait à associer
autorité et compétence. Estimant, à juste titre qu’un chef unique ne peut tout savoir, il envisageait
de remplacer ce responsable exclusif par plusieurs chefs spécialisés. Dans cette optique, chaque
chef spécialisé aurait compétence et autorité pour les questions qui relèvent de son
domaine spécifique.
Une division par spécificité ou par domaine, des tâches, et donc de l’autorité conduit à la
multiplication des chefs.

La structure fonctionnelle se caractérise donc par le fait que

- Cette structure cherche à associer autorité et compétence partant du principe qu’un chef
unique ne peut tout savoir ;;
- Remplacement du responsable exclusif par plusieurs chefs spécialisés ;;
- Chaque chef spécialisé aura compétence et autorité par les questions qui relèvent de son
domaine spécifique.
- Seuls les subordonnés ont plusieurs domaines de compétence.

Avantages : Le recours à des spécialistes dans chaque domaine.

Limites :

- Conflit d’autorité entre les différents chefs ;;
- Dilution de la responsabilité (tout le monde est responsable, mais personne n’est
responsable) ;;
- Difficilement applicable.

2.2.3. La structure hiérarchico-fonctionnelle.

Malgré le peu de succès des idées de TAYLOR dans le domaine de la structure, il n’en reste pas
moins qu’il y a quelque chose de vrai dans l’idée de lier autorité et compétence. Ainsi, cette idée
va être reprise, mais de façon différente, dans la structure hiérarchico-fonctionnelle.
Le principe retenu est d’adjoindre au chef hiérarchique des conseillers qui sont, eux,
spécialistes dans des domaines précis.
Dans ce type de structure, les ordres sont donc transmis selon une ligne hiérarchique simple, mais,
à tous les niveaux où cela s’avère utile, les chefs sont assistés de conseillers « fonctionnels ».
29
Dans ce type hybride, les organes opérationnels ont un pouvoir hiérarchique (line), les
organes fonctionnels conseillent (staff). Pour la direction générale, en particulier, un état
major de conseillers fonctionnels entoure et conseille le directeur.

Avantages : Assistance à tous les niveaux de conseillers fonctionnels.

Limites
La séparation de la décision et du conseil reste souvent abstraite et arbitraire. La frontière reste
floue :
- Soit le fonctionnel a de l’influence et ses conseils deviennent pratiquement des ordres ;;
- Soit l’influence du fonctionnel est négligeable et ses conseils ne sont pas pris en
considération.
- Dilution de la responsabilité (tout le monde est responsable, mais personne n’est
responsable).

2.2.4. La structure divisionnelle (par produits, régions ou types de clientèles).

Dans les grandes entreprises en croissance, le découpage en fonctions peut ne plus s’avérer
adapté au développement de l’organisation. Celle-ci va se trouver contrainte alors d’adopter un
découpage en unités stratégiques de base (ou forme "M" pour multiple en anglais et
multidivisionnelle en français) en fonction de son besoin de croissance. Ces unités peuvent être
des produits, des types de clientèles, des zones géographiques et constituent des divisions ;;
- Chaque directeur de division tient en partie le rôle de la direction dans une structure
traditionnelle.
- Une partie du pouvoir de la direction dans une structure classique a donc été décentralisée
vers les différents directeurs de divisions plus proches des problèmes spécifiques
d’adaptation posés par l’environnement à leur département.
- La direction générale recentre son activité sur les décisions plus stratégiques en se trouvant
libérée des décisions opérationnelles.

30

Caractéristiques : Structure adaptée aux entreprises diversifiées.

Avantages : Plus grande cohérence dans l’utilisation des connaissances, des ressources et des
compétences.

Limites : Risque de difficultés de communication entre les différents services, car ceux-ci ont très
peu d’activité ou d’intérêts en commun.

2.2.5. La structure matricielle ou par projet.

Chaque subordonné a deux supérieurs hiérarchiques en même temps. Cette dualité peut être
temporaire ou permanente ;; lorsqu’elle est temporaire c’est une structure par projet.
Cette structure relie diverses activités découlant des fonctions (marketing, production, finance,
ressources humaines…), à un ensemble de produits, de services ou de projets. Chaque individu
a pour supérieurs :
- Un chef de produit, qui peut changer en fonction des besoins ;;
- Un chef fonctionnel ou de division fixe.

31
Avantages : Le recours à des spécialistes dans chaque domaine.

Limites :
• Conflit d’autorité entre les différents chefs ;;
• Dilution de la responsabilité.


La structure est influencée et doit évoluer sous l’effet de plusieurs facteurs de contingence aussi
bien internes qu’externes :

Le secteur d’activité : Il influence énormément la structure de l’entreprise : Une entreprise de
mécanique et une banque avec un réseau d’agences ont besoin d’une structure différente pour
fonctionner.

L’environnement macro et micro : L’environnement est constitué par l’ensemble des forces
extérieures à l’entreprise qui interagissent avec cette dernière et influencent sa structure. On
pourrait d'ailleurs définir la gestion comme l'ensemble des décisions que l’entreprise prend pour
gérer ses relations dynamiques avec son environnement. Exemple : plus l’environnement est
complexe, plus la structure est décentralisée ;; plus l’entreprise à des marchés dispersés, plus elle
a tendance à se scinder en divisions autonomes par marché.

Le système technologique : La technologie d’une entreprise comprend l’ensemble du processus
productif qui va de l’approvisionnement en matières premières à la distribution des produits finis.
La technologie impose un certain mode de division des tâches et un certain mode de coordination
entre les unités chargées de ces différentes tâches. La technologie fait donc peser des contraintes
organisationnelles sur le choix d’une structure. Par exemple :
– la production unitaire ou en petites séries implique une structure avec une hiérarchie très
courte pour maintenir un rapport direct entre l’ouvrier et son manager. C’est pourquoi la structure
entrepreneuriale apparaît adaptée à ce type de technologie ;;
– la production en grandes séries impose une structure fonctionnelle qui permet à la fois de
garantir une division des tâches et d’assurer la coordination des activités par le sommet
hiérarchique.

L’âge et la taille : Une entreprise doit généralement changer de structure plus elle prend de l’âge
et plus elle grandit. Les petites entreprises sont caractérisées par une faible spécialisation du travail
et par une division limitée des tâches. Dès que la taille d’une entreprise augmente, la spécialisation
du travail s’amplifie, les responsabilités sont déléguées, la division des tâches s’impose ainsi que
leur coordination par un sommet hiérarchique. Progressivement, de nouvelles fonctions
spécialisées apparaissent et la décentralisation des décisions s’accompagne d’un élargissement
des lignes hiérarchiques (différenciation horizontale) et d’un développement des niveaux
hiérarchiques (différenciation verticale) en raison de l’augmentation du nombre de cadres ou
managers spécialisés.

La stratégie : Des changements de stratégie oblige l’entreprise à modifier sa structure. Une
entreprise qui emprunte une stratégie de diversification ne peut avoir la même structure qu’une
entreprise qui poursuit une stratégie de concentration sur un seul produit et un seul type de
clientèle. Quand elle décide de se spécialiser elle a très souvent une structure fonctionnelle alors
que quand elle se différencie elle choisit une structure divisionnelle.

32
CHAPITRE V. LES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE.

CHAPITRE V. LES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE.

2. La fonction d’achat et approvisionnement.
8. Les autres fonctions : Système d’information, contrôle de gestion, audit…

Introduction.

Selon la logique fonctionnelle, qui complète l’approche économique de l’entreprise, celle- ci est un
organe autonome doté de plusieurs fonctions, à la fois différentes et interdépendantes. De la
qualité de ses fonctions et de leur synergie, dépendent la réalisation des objectifs économiques et
commerciaux de l’entreprise.
La métaphore (comparaison) biologique est très utile pour comprendre l’approche fonctionnelle de
l’entreprise. L’entreprise ressemble au corps humain : celui-ci est doté d’un ensemble d’organes
ayant chacun une mission spécifique (les fonctions de l’entreprise).
Le fonctionnement optimal du corps humain nécessite la mise en commun et l’interaction de tous
les organes, c'est-à-dire, la nécessaire coordination entre toutes ces fonctions.
En l’absence d’interaction dynamique entre tous ces organes, le corps s’essouffle et l’organisation
est en difficulté.
Enfin, il y a lieu de remarquer que tous les organes poursuivent un objectif commun : celui de la
survie de l’individu (performance et survie de l’entreprise).
Le degré de « centralité » d’une fonction dépend des biens ou services produits par l’entreprise,
c’est-à-dire, que certaines fonctions auront de l’importance alors que d’autres seront jugées
comme complémentaires. En effet, il n’existe pas de modèle général de fonctions à appliquer
quelle que soit l’entreprise, mais nous retrouverons certaines fonctions qui seront la plupart du
temps présentes dans l’organisation.

Les principales fonctions de l’entreprise:
2. La fonction d’chat et approvisionnement.
8. Les autres fonctions: Système d’information, contrôle de gestion, audit…

1. La fonction de direction générale ou de management.
La notion de « management » provient de l’anglais. Elle signifie gestion ;; direction et pilotage.

Quand le management s’exerce à un haut niveau de responsabilité, on peut parler de fonction de
direction générale. (Directeur général, directeur général adjoint, directeur financier, directeur
d’usine, directeur des achats…)
33
La fonction Direction Générale consiste à définir les objectifs, prévoir et choisir les actions à
accomplir, contrôler leur réalisation et prendre d’éventuelles mesures correctives :

Il faut, pour cela, avoir une vision à long terme (LT) et surtout, une capacité à mobiliser l’ensemble
de l’entreprise.

1.1. Les actions de la direction générale.
Le premier à avoir réfléchi sur le rôle de la Direction est Henri Fayol en 1916. Pour lui, la direction
d’une entreprise s’appuie sur 5 types d’actions :
1. Prévoir : planifier l’avenir en fonction de différents scénarios.
2. Organiser : munir l’entreprise des différentes fonctions nécessaires à son bon
fonctionnement.
3. Commander : indiquer à ces différents organes les tâches à accomplir.
4. Coordonner : s’assurer que l’ensemble des actions de l’entreprise répondent à une
certaine harmonie et ne se parasitent pas.
5. Contrôler : vérifier que tout se passe conformément aux consignes du plan, afin de pouvoir
corriger au plus vite les éventuelles erreurs
Jusqu’à récemment, on a défini la notion de Direction générale à travers ces 5 taches. Il existe
d’autres approches complémentaires à cette fonction de Direction.

Diriger : prendre les meilleures décisions stratégiques.
Ce qui caractérise le dirigeant (ou l’équipe dirigeante) est la nécessité de prendre des décisions. Il
est comme le capitaine d’un bateau : c’est à lui que revient la responsabilité de prendre les grandes
décisions liées à l’entreprise ;; (exemples : investir ;; lancer un nouveau produit ;; s’implanter dans
une nouvelle région géographique…)
Pour cela ;; il va avoir besoin d’informations qui lui seront fournies par les autres fonctions de
l’entreprise.

Diriger : gérer les conflits internes pour mieux mobiliser le personnel.
Au sein d’une entreprise, le personnel n’est pas homogène. Chaque salarié est différent : il a son
histoire, son caractère, ses objectifs propres. L’entreprise peut être considérée comme un lieu de
rencontre entre ces personnalités. Cette situation peut aboutir à des conflits et ce sera aux
dirigeants de trouver les moyens d’accorder les différentes cultures et de fédérer tout le monde
autour d’un projet commun : le projet et les objectifs de l’entreprise.

34
1.2. Les fonctions de la direction générale.

La fonction de direction générale regroupe l’ensemble des postes de management global de
l’entreprise et supervise son exécution. Elle se caractérise par la prise en charge d’une double
responsabilité, à la fois stratégique et opérationnelle

Stratégique : en amont, les cadres de direction assurent la définition de la stratégie (objectifs et
moyens) pour l’entreprise.

Opérationnel : en aval, ils contrôlent et gèrent les moyens organisationnels, techniques, humains,
financiers… pour réaliser les objectifs fixés.

1.3. Les composantes de la fonction Direction Générale.

Ø La direction globale de l’entreprise est représentée par le Directeur Général ou le PDG.
Ø La direction d’une entité de l’entreprise représentée généralement par les responsables
fonctionnels : directeur de la production, directeur financier, directeur commercial…

2. La fonction achat et approvisionnement.

2.1. La fonction achat.

La fonction achats joue un rôle d’interface dans l’entreprise avec les fournisseurs externes. L’achat
ne se résume pas uniquement aux marchandises, matières et fournitures ou services destinés à
la production. Il couvre tous les besoins liés à l’exploitation. La fonction achat est en charge de :
Ø Recevoir les besoins exprimés par les services de production, commerciaux ou autres.
Ø Consulter et sélectionner les fournisseurs.
Ø Négocier avec eux les meilleures conditions (prix, délais, conditions de paiement…)
Ø Assurer le suivi des commandes jusqu’à la livraison.

Le processus d’achat : c’est le résultat de plusieurs tâches opérationnelles exécutées de façon
chronologique. Il peut se décomposer en 6 phases essentielles :

2.1.1. La définition du besoin.

Cette première étape revient à définir correctement le produit ou le service que l’on veut acheter,
en adéquation avec les besoins de l’entreprise. Généralement, on rédige un cahier des charges
permettant de spécifier précisément les conditions commerciales (coût, référence, qualité,
conditions de règlement, garantie…)

2.1.2. La recherche de fournisseurs.

A cette étape, deux hypothèses sont possibles : les fournisseurs pouvant répondre aux besoins
font déjà partie du panel de l’entreprise. Dans ce cas, ils sont connus, évalués et les risques
maitrisés.
Sinon, il faudra chercher de nouveaux fournisseurs (sourcing). Il faut identifier les fournisseurs
potentiels, les contacter et lancer l’appel d’offres.

35
2.1.3. L’appel d’offres.

Il consiste à faire une annonce en précisant les caractéristiques du cahier des charges afin de
recevoir des offres de fournisseurs potentiels

2.1.4. L’analyse des offres :

Une première étape de présélection s’effectue sur la base de critères ayant un caractère
éliminatoire : il peut s’agir d’une compétence technique particulière, de la localisation
géographique, une norme écologique…
La seconde étape consiste à procéder au choix du (ou des) fournisseurs en fonction des critères
de :
ü Qualité.
ü Coût global d’acquisition.
ü Critère de délai de livraison.
ü Critère de délai de paiement.
ü Garantie.
ü Service après ventes.
ü Fiabilité du fournisseur (image de marque auprès des autres entreprises).
2.1.5. La signature du contrat.

2.1.6. Le suivi de la commande jusqu’à sa réception globale.

2.2. La fonction approvisionnement.

D’une manière générale, la fonction approvisionnement a pour rôle d’organiser, planifier et
contrôler l’ensemble des stocks appartenant à l’entreprise.
Toute entreprise cherche à réduire ses coûts afin d’améliorer sa rentabilité.
La fonction approvisionnement doit participer à la diminution:
§ d’une part, des coûts d’achat de matières et fournitures participant à la fabrication ;;
§ et, d’autre part des coûts de stockage.
L’objectif majeur de la fonction sera :

- La planification des commandes de réapprovisionnement (fréquence, dates d’émission des
ordres d’approvisionnement).
- La détermination des quantités de commandes. L’objectif ici est d’éviter les surstocks
(stocks > besoins de la production ce qui engendre des coûts de stockage inutiles)
ou ruptures de stocks (stocks< besoins, ce qui crée des arrêts de production). En effet,
il faut disposer du juste nécessaire car trop ou peu de stocks engendre des coûts.
- La gestion des moyens de manutention et de stockage
Conclusion : Les fonctions achat et approvisionnement sont des fonctions complémentaires car
elles travaillent conjointement dans l’évaluation des fournisseurs, le traitement des litiges, le choix
des moyens de transport…Mais, comme on peut le constater, leurs missions respectives sont
différentes.

36
La fonction première de l'entreprise est de produire un bien ou un service destiné à être cédé sur
le marché à un prix couvrant au moins ses coûts de production.
L'organisation de l'entreprise s'articule donc autour de sa mission fondamentale de production ou
de prestation de services.
Nous verrons tout d’abord ce qu’est le système de production, puis l’organisation de la fonction de
production en abordant l’évolution de celle-ci au cours du temps (OST, Fordisme, Toyotisme etc.)
et enfin les différents modes de production.

3.1. Le système de production.
Le système de production décrit l’ensemble du processus grâce auquel l’entreprise produit un bien
ou un service apte à satisfaire une demande à l’aide de facteurs de production acquis sur le
marché.
Dans le cadre d’une entreprise, le système de production, outre sa finalité première qui est de
produire un bien économique, cherche à satisfaire d’autres objectifs secondaires tels que :

3.1.1. Objectif en termes de quantités produites.

La fonction de production doit permettre à l’entreprise de satisfaire la demande qui lui est adressé
ce qui suppose que l’entreprise adapte sa capacité de production au volume des ventes.

3.1.2. Objectif en terme de qualité.

Les biens économiques produits doivent être de bonne qualité, c’est-à-dire doivent permettre de
satisfaire les besoins de la clientèle.
Mais la production doit aussi être de qualité en termes d’utilisation des ressources afin de respecter
le critère d’efficience attaché au système productif. Le système productif doit donc être économe
en ressources et constant en terme de qualité.

3.1.3. Objectif de coût.

Le système productif adopté par l’entreprise doit proposer les plus faibles coûts de production
possibles de manière à garantir la compétitivité de l’entreprise.

3.1.4. Objectif de délai.

Il s’agit d’une part, de réduire le délai de fabrication pour limiter les coûts, et d’autre part, de
produire dans des délais conformes au niveau de la demande ce qui suppose un système et
un mode de production réactif.

3.1.5. Objectif de flexibilité.

Le système productif doit être capable de s’adapter aux variations de la demande, ou bien encore
aux évolutions de l’environnement productif de l’entreprise en termes d’innovations
technologiques, nouveau mode de production…

3.2. Organisation de la fonction production.

L’organisation de la fonction production repose sur la présence de services fonctionnels. On
dénombre quatre principaux services fonctionnels qui prennent en charge la préparation du travail
37
(c'est-à-dire l’organisation du mode de production) et le contrôle du bon fonctionnement de la
chaîne de production :

3.2.1. Le bureau des études.
Il conçoit les prototypes des produits réalisés par l’entreprise et en donne une définition complète
qui permettra de mettre en place un processus de production standardisé notamment au niveau
des pièces et composants utilisés.

3.2.2. Le bureau des méthodes.

Il définit les méthodes de production qui vont être utilisées pour réaliser le produit proposé par le
bureau des études dans le souci de permettre une production au moindre coût.
Ce service décrit donc entre autre, la succession des opérations à réaliser pour produire un bien,
l’organisation de ces différentes phases de production dans le temps et dans l’espace.

3.2.3. Le bureau d’ordonnancement.

Il assure le lancement proprement dit de la phase de production en cherchant à minimiser le délai
global de production et ce, pour un coût global qu’il ne faut pas dépasser

3.2.4. Le service de contrôle de la production.

Il se charge de vérifier que les services opérationnels remplissent bien leur mission dans les
conditions définies par le bureau des méthodes que ce soit en terme de délai, de qualité, de
rendement ou de coût de production.
Conjointement aux 4 services fonctionnels, l’organisation de la production repose également sur
des services opérationnels.
On en dénombre 5 :
- le service fabrication ;;
- le service expédition ;;
- le service manutention ;;
- le service outillage ;;
- le service entretien.
Il existe des formes traditionnelles d’organisation de la production et d’autres plus contemporaines.
Parmi, les formes classiques, il y a l’OST (Organisation Scientifique du Travail) ou taylorisme dont
les principes d’organisation du travail se trouvent appliqués par Henri Ford. Voir management II.
Henri Ford s’inspire du taylorisme pour mettre en place une nouvelle forme d’organisation de la
production. On parlera de Fordisme.

Principes de l’OST (organisation scientifique du travail).
- séparation de la fonction conception et fonction exécution ;;
- décomposition du travail en tâches élémentaires simplifiées et répétées tout le temps ;;
- rémunération basée sur la productivité (à la pièce, au rendement).

Le fordisme repose sur deux concepts-clés :
- La standardisation du produit : la définition d’un mode opératoire formalisé et favorisant
les économies d’échelles repose sur une standardisation du produit fini qui n’est alors
produit qu’en une seule version de manière à simplifier au maximum le processus de
38
production et à bénéficier d’économies d’échelles importante (la Ford T n’était produite
qu’en une seule couleur.
- Le travail à la chaîne : l’organisation du mode de production repose sur un mode de
production en continu, dans lequel les différentes tâches élémentaires se succèdent les
unes après les autres et ou le produit fini circule d’un atelier à l’autre. Ce type d’organisation
sera matérialisé dans l’espace par la mise en place d’une chaîne de fabrication.
3.3. Les nouveaux modes de production.

Le Toyotisme.

Parmi les nouveaux modes d’organisation de la production, on peut citer le Toyotisme.
Le Toyotisme : c’est la firme automobile Toyota qui a donné son nom à une nouvelle forme
d’organisation de la production.
Le toyotisme est apparu dans les années 50 et 60 sous l’impulsion d’OHNO, Directeur de la
production puis DG de Toyota.
OHNO entend corriger les limites majeures du taylorisme et du fordisme tout en reprenant les
principes généraux de ces 2 modes d’organisation.
Le toyotisme repose sur 5 concepts-clés :

- la recherche de la qualité totale ;;
- l’amélioration permanente ;;
- la simplification des processus de fabrication ;;
- la limitation des stocks.
- l’élimination des gaspillages.
Ces 5 concepts-clés reposent sur l’application du principe des 5 zéros.
1) zéro défaut, 2) zéro panne, 3) zéro délai, 4) zéro stock (juste à temps), 5) zéro papier.


L’activité commerciale d’une entreprise repose sur le marketing qui se caractérise par l’ensemble
des moyens dont disposent les entreprises en vue de créer, de conserver et de développer
leurs marchés.
Elle repose d’une part, sur la connaissance du marché, d’autre part, sur la connaissance du
consommateur et enfin sur la mise en œuvre du marchéage ou marketing-mix constitué de 4
variables : le produit, le prix, la communication et la distribution.

4.1. La connaissance du marché.
Par connaissance du marché on entend la structure du marché (monopole, oligopole, etc.),

l’étude de marché, et le niveau de concurrence et les menaces influençant le secteur (modèle
d’analyse sectorielle ou les 5 forces concurrentielle de M. Porter).

39
4.2. La segmentation

La segmentation marketing d’un marché se fait à l’aide de l’étude de marché.
Définition : La segmentation est une opération d’analyse du marché qui consiste à rechercher dans
une population une partition en groupes caractérisés par une fonction de demande homogène
appelés segments.
- La segmentation permet de découper un ou plusieurs marchés en différentes parties
homogènes, appelées segments, où les consommateurs présentent des caractéristiques
communes (âge, sexe, lieu géographique de résidence, professions, situation familiale,
etc.).
- Ces segments peuvent également se subdiviser en micro segments (créneaux, niches).
- Une niche est une fraction d’un segment sur lequel l’entreprise possède un avantage
concurrentiel fort, où elle est très peu attaquée par la concurrence et sur laquelle la
rentabilité est importante.
La segmentation va permettre de regrouper les consommateurs en ensembles homogènes selon
différents critères. Il est courant de classer les critères selon 3 catégories :
Ø Processus de décision du consommateur ;;
Ø Les caractéristiques du consommateur ;;
Ø L’environnement du consommateur.
1ère catégorie : les critères décrivant le processus de décision du consommateur ou critères

correspondant aux comportements d’achat du consommateur. Il s’agit de variables d’exigence ou
d’attitudes que le consommateur a vis-à-vis du produit.
Elles correspondent à :
- la nature du besoin à satisfaire ;;
- l’achat du produit : est-il spontané, réalisé à la suite d’un conseil d’une tierce personne, à
la suite d’une information lue dans un magazine, etc ;;
- la nature de l’achat : 1er achat, achat régulier, non régulier…
- le nombre et le type de magasins visités par le consommateur : circuits de distribution.
2ème catégorie : les critères décrivant les caractéristiques du consommateur.

- les critères sociodémographiques : âge, sexe, revenus, situation de famille, nombre d’enfant,
niveau d’instruction, CSP, situation géographique.
- les critères psychologiques ou psycho graphiques : socio styles (comportements de
consommation liés aux styles de vie reposant sur des valeurs, des attitudes, des croyances).

ème
3 catégorie : les critères décrivant l’environnement du consommateur tels que la culture, le
groupe d’appartenance (le consommateur fait partie d’association, de clubs, etc.)

4.3. Connaissance du consommateur : Identification des besoins des consommateurs.

La pyramide d’Abraham MASLOW a hiérarchisé les besoins des consommateurs en 5 niveaux :
- besoins physiologiques (survie, se nourrir, se vêtir, se loger) ;;
- besoins de sécurité (protection physique et morale) ;;
40
- besoins d’appartenance (Socialisation, se sentir aimé, accepté par sa famille, par ses collègues
de travail, etc.) ;;
- besoins d’estime (se sentir respecté par son entourage, réussir socialement) ;;
- besoins de s’accomplir (réaliser ses aspirations, se dépasser).

Pyramide des besoins de MASLOW.

4.4. Rôle de la mercatique.

Le rôle de la mercatique est double : Il s’agit d’une part, d’identifier les besoins afin d’y faire
correspondre les produits et de surveiller l’évolution de ces besoins, et d’autre part de concevoir
de nouveaux besoins créant ainsi de nouveaux marchés. (exemple : les Smartphones, les
tablettes, la montre connectée…).

3.4.1. Evolution des besoins des consommateurs.

Les besoins évoluent en fonction de facteurs individuels ou sociaux.
Les facteurs individuels témoignent du fait que les besoins ne sont pas identiques pour tous les
individus. Les besoins peuvent évoluer également en fonction de facteurs sociaux.
L’évolution technologique : (apparition d’une nouvelle technologie qui va être à l’origine de
nouveaux produits créant ainsi de nouveaux besoins, exemple : la TNT télévision numérique
terrestre),

Les mutations de la société :
Ø augmentation des besoins de communication (portable, Internet) ;;
Ø de déplacement (avion, train, voiture ou bateau) ;;
Ø de la part des loisirs dans la consommation globale.

Les normes et les statuts sociaux qui participent à l’évolution des besoins (l’appartenance à un
groupe et le passage à un groupe « supérieur ») va entraîner une évolution des besoins

3.4.2. Facteurs influençant l’acte d’achat.

41
La connaissance du consommateur passe également par la compréhension des motivations et
des freins à l’achat.

Parmi les motivations (ou mobiles d’achat) on en dénombre 7 types :
- psychosociologique : achat qui relève de considérations psychologiques (exemple : rouler dans
une voiture sportive marque allemande pour affirmer sa puissance) ;;
- physiologique : besoins physiologiques (consommer sans sucre si diabète) ;;
- rationnelle : achat raisonné basé sur des critères objectifs (acheter un lave-linge économique,
peu encombrant, etc.)
- affective, émotionnelle : achat passion reposant sur des critères subjectifs ;;
- hédoniste : recherche de plaisirs personnels ;;
- oblative : plaisir d’offrir ;;
- auto expression : désir d’exprimer au travers des produits ce que l’on est ou ce que l’on voudrait
être (achat de marque).

Quant aux freins, il s’agit de forces conscientes ou inconscientes qui limitent ou empêche l’achat.
Les freins sont recensés en 4 classes :
- les freins culturels (liés à l’éducation, à la culture individuelle ou familiale) ;;
- sociaux (appartenance sociale) ;;
- physiques ;;
- financiers (prix).

La typologie usuelle des freins identifie 3 catégories :
- les inhibitions (autocensure développée pour une raison culturelle, religieuse ou psychologique ;;
- les peurs (difficultés réelles ou supposées attribuées par un consommateur à un produit) ;;
- les risques (incertitudes portant sur l’achat : risque financier, risque pour estime de soi, etc.)

3.5. Le Marketing mix.

C’est l’ensemble de toutes les forces coordonnées par le marketing que l’entreprise peut
réunir pour atteindre ses objectifs.
Il représente également l’ensemble des variables dont l’entreprise dispose pour influencer le
comportement de l’acheteur. Il s’agit des 4 P marketing : le Produit, le Prix, la Place (distribution),
et la Promotion (commercialisation et communication).

42

Il s’agit donc de l’ensemble des moyens dont dispose une organisation pour concevoir l’offre qu’elle
présentera sur le marché

3.5.1. Le produit.

Définir la politique de produit consiste à prendre des décisions relatives à la vie du produit ou d’une
famille de produits et relevant d’un des domaines suivants :
§ le positionnement ;;
§ la gamme ;;
§ l’innovation ;;
§ la modernisation ou ;;
§ l’abandon du produit.
Tout produit passe par 4 phases.

Le cycle de vie d’un produit :
a. Phase de lancement
b. Phase de croissance
c. Phase de maturité
d. Phase de déclin

3.5.2. Le prix.
La politique de prix consiste à prendre des décisions stratégiques et opérationnelles en matière
de:
- fixation des prix de vente des produits et service nouveaux ;;
- modifications de prix des produits existants ;;
- modulations tarifaires prévues et autorisées pour la force de vente (rabais, ristournes,
promotions…).

D’une manière générale, la fixation du prix de vente d’un produit est une décision majeure en raison
de l’influence que ce prix exerce à la fois sur le volume des ventes et sur la rentabilité du produit.

43
3.5.3. La communication (promotion).

La communication commerciale est bâtie de façon à :
- faire connaître le produit, ensuite à ;;
- créer chez la cible visée (client potentiel) une attitude favorable au produit, et enfin ;;
- de persuader la cible visée d’acheter le produit.

De cela on aboutit à 3 objectifs d’une action de communication :

- faire connaître le produit, c’est à dire informer sur les caractéristiques du produit, l’utilisation du
produit ;; c’est ce qu’on appelle la phase cognitive ;;
- chercher à développer une attitude favorable à l’égard de l’entreprise, de ses marques, de
ses produits ;; c’est ce qu’on appelle la phase affective dans laquelle l’entreprise cherche à
construire ou à développer une image positive d’un produit ou service, d’une marque, ou de
l’entreprise elle-même ;;
- persuader la cible visée d’acheter le produit : c’est la phase comportementale qui a pour but
d’inciter la cible à acheter le produit

L’entreprise a le choix en matière de stratégie de communication entre une variété de moyens
de communication. Ils peuvent être regroupés en deux groupes : la publicité média, et la
communication hors média.
Ø la publicité média consiste à informer et à convaincre le consommateur d’acheter le
produit via des canaux de communication de masse comme : la presse, le cinéma, la radio,
la télévision, l’affichage et Internet…
Ø La communication hors média se compose de quatre formes de communication :
- la promotion des ventes (jeux, concours, offres de prix, PLV, etc.) ;;
- la communication institutionnelle (sponsoring ou mécénat) ;;
- la communication directe appelée aussi mercatique directe (mailing, phoning) ;;
- la participation à des foires et/ou salons.

3.5.4. La distribution (place).

Définir une politique de distribution repose sur des choix et actions qui visent à créer,
développer, animer et assurer le suivi du réseau de distribution de l’entreprise.
La politique de distribution est une composante essentielle du marketing mix car les décisions en
matière de distribution sont souvent difficiles à modifier du fait des liens entre l’entreprise et les
distributeurs (engagements contractuels, relations de confiance, etc.) et le délai de constitution
d’un réseau nécessite un investissement en temps et financier.
Le réseau de distribution comprend l’ensemble des personnes morales ou physiques qui assurent
les fonctions commerciales et logistiques permettant à une entreprise de diffuser ses produits aux
clients finals.
Le canal de distribution peut être :

Ø direct (aucun intermédiaire, le produit est vendu directement du producteur au
consommateur) ;;
Ø court (un seul intermédiaire : producteur, détaillant, consommateur) ou ;;

Ø long (plusieurs intermédiaires : producteur, grossiste, détaillant, consommateur).

44

5.1. La fonction comptable.

La fonction comptable est un processus qui permet de satisfaire les besoins en informations des
tiers, internes (dirigeants, cadres…) ou externes (banquier, actionnaire, fournisseur…) à
l’entreprise. Ces informations leur permettront d’analyser la situation de l’entreprise et de prendre
des décisions.

Les missions.

La fonction comptable doit :
Ø Satisfaire une obligation légale : le droit impose l’établissement d’une déclaration
annuelle qui informe sur la situation du patrimoine de l’entreprise (BILAN) et sur la
performance de l’activité (CPC).
Ø Etre un outil de gestion : la mise en place de la comptabilité analytique et
budgétaire permet aux dirigeants d’avoir des informations pour la prise de décision
Ø Etre un instrument de communication financière externe à destination des
partenaires de l’entreprise (actionnaires, salariés, banquiers, fournisseurs, clients…)
Voir cours de comptabilité générale 1 : l’établissement du bilan et du CPC

5.2. La fonction comptable et financière.

-‐ La fonction financière permet d’assurer aux décideurs qu’ils auront bien les fonds
nécessaire à l’instant T pour financer telle ou telle activité. C’est donc à elle que
revient la responsabilité de donner à l’entreprise l’opportunité et les moyens de
se développer.
-‐ Elle garantit aussi que le capital est investi de façon rentable.
-‐ La fonction finance s’occupe de toutes les activités en entreprise. Il est important
qu’elle puisse permettre au décideur de savoir quelle activité est plus rentable
qu’une autre.
RQ : Ces aspects seront étudiés en S3/S4, cours d’analyse financière et de
gestion financière

6. La fonction du personnel ou de G.R.H.

Si certaines entreprises sont aussi performantes ou innovantes, c’est entre autres parce qu’elles
disposent d’un atout considérable : un personnel motivé.
Définition : la fonction ressources humaines a pour mission de faire en sorte que l’organisation
dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux
pour améliorer la performance de l’organisation, tout en s’épanouissant.

45
6.1. Importance de la fonction ressources humaines.
L’importance de la fonction ressources humaines peut s’appréhender à plusieurs niveaux :
-‐ Sur le plan de la production, la fonction va permettre à l’entreprise de disposer d’un
personnel compétent qui pourra améliorer la compétitivité et la productivité de
l’entreprise.
-‐ Sur le plan commercial, la GRH va contribuer au recrutement de personnel de
vente efficace et compétent ce qui permettra d’améliorer le CA.
-‐ Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel va permettre de limiter
ou optimiser les dépenses liées aux salaires.
-‐ Sur le plan stratégique, la fonction permet à l’entreprise de se différencier de la
concurrence grâce à l’excellence de son personnel.

6.2. Fonctions de la GRH.

-‐ Le recrutement des salariés.
C’est la recherche d’une adéquation entre les besoins de l’entreprise et les compétences d’un
individu.
Ayant repéré ses besoins en personnel, l’entreprise devra formuler précisément ses attentes et les
compétences nécessaires pour y répondre d’où un document indispensable : la fiche de poste.
Voir cours de GRH en S 5.

-‐ La rémunération du personnel.
-‐ La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences.
Des scénarios concernant le futur de l’entreprise sont élaborés et on définit des actions pour
combler ces besoins : recrutement de personnels extérieurs, formation du personnel interne…

-‐ L’amélioration des conditions de travail.
¬ Gestion des risques et de la sécurité sur le lieu de travail.
¬ Gestion du stress et motivation des salariés (voir pyramide de Maslow).

6.3. Modèles ou théories de G.R.H.

Parmi, les modèles ou théories de GRH, on en recense 4 :
Le premier modèle que l’on peut qualifier de « classique» : il est historiquement rattaché au
taylorisme et :
Ø Les ressources humaines sont considérées comme un coût à minimiser.
Ø L’employé est considéré comme un facteur de production.
Ø Ils sont interchangeables à souhait.

Le second modèle est celui de l’école des relations humaines avec 3 principaux contributeurs :
MAYO, Mac GREGOR et MASLOW.
Ø Les ressources humaines ne sont pas seulement un coût à minimiser à cela doit s’ajouter
la satisfaction du salarié.
Ø Ce dernier doit se sentir aimé et valorisé pour écarter son aversion à l’autorité

46
Le troisième modèle est celui de la gestion « moderne » des ressources humaines. Peters &
Waterman et d’autres considèrent que l’Homme est l’essence primordiale de toute
organisation.
Ø Le personnel est considéré comme une ressource pour l’organisation impliquant un
système de gestion participatif.
Ø Le personnel représente un potentiel créatif, capable d’innovation et de prise volontaire de
responsabilité.
Ø Le management doit donc leur confier des responsabilités, obtenir leur coopération.

Le quatrième modèle est celui de la gestion stratégique où le salarié servira l’organisation dans la
mesure où cette dernière lui permet d’atteindre ses objectifs propres.

7. La fonction qualité.

} La qualité, en tant qu’ensemble de propriétés et de caractéristiques d’un produit ou service
permettant au client de satisfaire ses besoins et au producteur de comprimer ses coûts, est
une quête qui a, de tous temps, marqué les échanges entre les agents économiques.
} Même si la recherche de la qualité a toujours existé, elle a été pendant longtemps

cantonnée aux produits de luxe.
} Aujourd’hui, la qualité est omniprésente, tous les produits, tous les services sont confrontés
à des normes de qualité.
} Une série de normes adoptée par la communauté internationale commence par ISO 9000
et avec la version la plus récente ISO 9001 VERSION 2015
Les trois principaux objectifs de la qualité dans l’entreprise :

7.1. La maîtrise de la qualité.

Ø L’assurance de la qualité
Elle concerne le contrôle des normes des produits fabriqués en fonction des spécifications
imposées au produit, soit par le bureau d’études soit par le client, soit par des autorités
sanitaires ou douanières

Ø La notion de qualité totale.

Le TQM (Total Quality Management) vise à obtenir la participation de tous les salariés en plaçant
le client au centre des préoccupations.
La qualité totale repose sur le développement d’une culture inspirée du Kaizen japonais qui vise
une amélioration permanente des méthodes organisationnelles.
Le Kaizen a développé un certain nombre de dispositifs comme les cercles de qualités.
Le cercle de qualité est un groupe composé d’une petite dizaine de personnes qui travaillent
ensemble (ouvriers du même atelier, employés du même bureau) qui sont volontaires pour
rechercher les causes des problèmes et proposer des améliorations.

47
8. Les autres fonctions de l’entreprise.

Selon les cas, les entreprises peuvent avoir d’autres fonctions, telles que la fonction d’organisation,
la fonction des systèmes d’information, la fonction des moyens généraux, la fonction de contrôle
de gestion, la fonction d’audit interne, la fonction de communication interne, la fonction logistique…
Si les appellations changent, toutes ces fonctions ont été présentées dans ce chapitre directement
ou indirectement
Durant votre formation vous allez revenir sur certaines fonctions avec plus de détails.

Conclusion.

Ce chapitre vous a permis de visualiser le fonctionnement des entreprises en interne et les
relations de certaines fonctions avec leur environnement.
Le dernier chapitre va permettre de voir comment on passe d’une analyse opérationnelle
ou fonctionnelle de l’entreprise à une analyse stratégique.

CHAPITRE VI. LA STATEGIE DE L’ENTREPRISE ET LE SYSTÈME DE PRISE
DE DECISION.

Ce chapitre inclut les sections suivantes :
1. Définition de la stratégie.
2. Les composantes de la stratégie de l’entreprise.
3. La démarche stratégique.
4. Le système de prise de décision.

Introduction.

Il a été développé dans les chapitres précédents plusieurs facettes de l’entreprise.
Elle est une réalité complexe (économique, humaine, publique).
Elle est également une entité qui peut être sujet à un classement en fonction de critères
principalement économiques et juridiques.
Elle opère dans un environnement à son tour marqué par la diversité.
Elle est aussi architecturée en structure sensée être adaptée à toutes ces dimensions et sensée
permettre une bonne articulation de toutes les fonctions qui animent la vie de l’entreprise.

A cette complexité, s’ajoute l’objectif pour l’entreprise de la quête de la croissance ou au moins
de la survie. Lequel objectif est dicté par l’environnement mouvant et dynamique dans lequel
elle opère.
Cet objectif appelle pour l’entreprise qu’elle se dote de certains outils que le présent chapitre
envisage d’en présenter l’essentiel. Il s’agit des outils de la stratégie de l’entreprise.
Avant d’aborder ces outils, il convient d’abord d’essayer une définition de cette notion de stratégie
que certains auteurs n’hésitent pas à la considérer comme la caractéristique principale qui
marque ou doit marquer le profil du manager aujourd’hui.

48
I. Définition de la stratégie.

Plusieurs définitions ont été données à la notion de stratégie. Nous allons en retenir quelques unes
dont les auteurs sont d’un certain renom.

I.1 Pour Alfred CHANDLER, la stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts
fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’action et d’allocation des
ressources qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs.
Elle comporte de ce fait deux phases :
- la fixation d’objectifs ;;

- la détermination des ressources et des moyens.
Elle est donc un concept qui fait partie du quotidien du manager.
I.2 Pour Henry MINTZBERG la stratégie est un plan, un modèle, une position, une perspective et
un stratagème.
Pour lui la stratégie peut être traduite par les questions suivantes :
- QUOI ? : Que produire ?

- COMMENT ? Comment réaliser cette production ?
- MOYENS ? Avec quels moyens le faire ? (Moyens humains, matériels, financiers,
techniques et technologiques)

I.3 Pour THIETART :
« La stratégie est l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix et à l’articulation des
moyens en vue d’atteindre des objectifs précis à moyen et long terme, cohérents avec les finalités »

A travers ces trois définitions on peut retenir la définition simple suivante :
La stratégie consiste pour une entreprise, à se fixer des objectifs à long terme et à se donner
les moyens de les atteindre compte tenu de ses ressources.

II . Quelques notions complémentaires

II.1 Décisions stratégiques/ Décisions opérationnelles
Ø Les décisions stratégiques visent le moyen et long terme et ne relèvent pas de la gestion
courante
Ø Les décisions stratégiques provoquent des changements structurels et ont un impact
important sur la vie de l’entreprise voire sur son environnement, (contrairement aux
décisions opérationnelles qui ont un impact à CT).
Ø Les décisions stratégiques sont prises par la direction générale (CORPORATE
STRATEGY) alors que les décisions opérationnelles relèvent de la BUSINESS STRATEGY
Ø La stratégie a un impact général sur l’ensemble de l’entreprise et non sur une fonction ou
un service en particulier

49
II.2 La notion de D.A.S : domaine d’activité stratégique

La stratégie doit être en accord avec les finalités et les objectifs de l’entreprise mais également
avec ses D.A.S

A. Définition de la finalité :

Les finalités traduisent la vocation de l’entreprise. Ce sont les raisons d’être de l’entreprise.
Quand on parle de finalité, on fait référence à tout ce qui constitue la Vision de l’entreprise.

B. Définition de l’OBJECTIF :

Un OBJECTIF est un résultat précis à atteindre dans un délai déterminé. Il traduit la volonté
de modifier l’évolution de l’entreprise. Les résultats atteints traduisent l’efficacité de
l’entreprise.
Un objectif peut être :
• Economique : croissance du CA, objectifs en volume, de maintien ou d’augmentation des
parts de marché, de prix ou de coût, de profit, de flexibilité
• Non économique : recherche de prestige, aspiration des dirigeants, sociaux (satisfaction du
personnel, formation, image de marque…)

Il existe une hiérarchie des objectifs
• Objectif général : c’est la ligne d’action de l’entreprise déterminée au plus niveau
hiérarchique (ex. augmenter le profit)
• Objectifs intermédiaires :
Découlant de l’objectif général, ils sont élaborés au niveau des grandes fonctions ou des
départements (ex. diversifier les canaux de distribution)
• Objectifs opérationnels :
Ils sont précisés à l’intérieur de chaque département pour réaliser des actions de plus court terme
qui répondent aux objectifs intermédiaires (ex. favoriser le référencement en grandes surfaces)

C. Définition du D.A.S

Un métier correspond au savoir faire et aux compétences mises en œuvre dans l’exercice d’une
profession.
La plupart des entreprises et notamment les PME, n’exercent qu’un seul métier. D’autres
entreprises, notamment les grandes entreprises peuvent exercer plusieurs métiers ou travailler
sur plusieurs secteurs d’activités.
Quand une entreprise, exerce plusieurs métiers, elle doit non seulement définir une stratégie
globale, pour l’ensemble de l’entreprise, mais en plus des stratégies par domaines d’activités.

Un domaine d’activité stratégique correspond au(x) sous ensemble(s) d’une entreprise
auquel(s) il est possible d’affecter ou d’obtenir des ressources (matérielles, financières,
humaines,…) de façon autonome.
Chaque DAS, se distingue par des marchés, c'est-à-dire un besoin à satisfaire et une clientèle
spécifique, des concurrents identiques et enfin des technologies spécifiques.

Après avoir tenté une définition de la stratégie, nous allons exposer maintenant quelques-unes de
ses composantes avant d’aborder la démarche stratégique.

50
III. Les composantes de la stratégie d’entreprise.

III.1. Stratégies d’adaptation et stratégie d’innovation.

Nom Type de Attitude face à Finalité Objectif
stratégies Stratégie l’environnement
Stratégie Stratégie L’entreprise s’adapte à Survie Maintenir sa
d’adaptation de type posteriori (après coup) (économie) position
- PME défensif aux changements de concurrentielle
l’environnement

Stratégie Stratégie L’entreprise Développement Accroitre sa
d’innovation de type s’adapte a priori, c’est à et devenir position
- GE ET FMN offensif dire en anticipant les leader concurrentielle
changements (économique et
d’environnements financière)
avant les autres

III.2. Stratégies délibérées ou émergentes.

III.2.1. Stratégies délibérées.

Dans ce type de stratégie, les entreprises anticipent et planifient ce que sera le futur de
l’entreprise dans un délai de 3 à 5 ans. C’est donc une démarche rationnelle qui lui permet de
faire des choix volontaires. (Stratégie majoritairement disponible chez les GE-FMN).

III.2.2. Stratégies émergentes.

Dans ce cas, l’entreprise se veut pragmatique et s’adapte en fonction des évènements qui
affectent l’activité de l’entreprise. L’entreprise agit donc de façon intuitive et réactive. Cela
s’explique le plus souvent par une information limitée. (Stratégie majoritairement PME).

Dans les grandes entreprises, les deux démarches ont tendances à coexister. Cela se traduit
par le fait qu’elle privilégie la démarche délibérée mais s’adaptent au fur et à mesure des
circonstances.

III.3. Stratégies globales de domaine et fonctionnelles.

III.3.1. Stratégie globale (Corporate Strategy).

Elle concerne l’ensemble de l’entreprise. Toutes les entreprises ont forcément une stratégie
globale. Chaque entreprise a des choix stratégiques à réaliser à 4 niveaux :

- Économique : l’entreprise doit décider si elle exerce un seul métier (stratégie de spécialisation)
ou plusieurs métiers (stratégie de domaine).

L’entreprise doit décider si elle fait tout elle-même (intégration– croissance verticale) ou si elle
fait faire une partie de son activité à l’extérieur (stratégie d’externalisation).

- Juridique : l’entreprise doit décider si elle se développe de façon autonome (croissance interne)
ou au contraire si elle s’agrandit en rachetant des entreprises (croissance externe).

51
- Géographique : l’entreprise doit décider si elle exerce son activité au niveau national voire local
(stratégie nationale, locale) ou si elle s’internationalise (stratégie d’internationalisation).

III.3.2. Stratégie de domaines.

Toutes les entreprises n’ont pas de DAS, dans ce cas elles n’auront qu’une stratégie globale.
En revanche, celles qui ont plusieurs DAS devront, en plus de la stratégie globale, adopter une
stratégie par domaines dans le but de se différencier de la concurrence.

III.3.3. Stratégie fonctionnelles ou opérationnelles.

Elles interviennent après les 2 premières et correspondent à la mise en œuvre de la stratégie avec
des conséquences sur chacune des grandes fonctions de l’entreprise.

Dans tous les cas, la stratégie est contingente.
Une stratégie contingente est une stratégie qui correspond à l’entreprise et à son activité. Dans ce
cas, l’importance du diagnostic stratégique est cruciale. On constate qu’un certain nombre de
facteurs de proximité appelés facteurs contingents influencent le choix de la stratégie.

IV. La démarche stratégique.
Selon Michael Porter, la démarche stratégique se décline en cinq étapes :
1. Segmentation de l'organisation en Domaines d'Activité Stratégique (DAS).
2. Analyse concurrentielle de chacun des DAS au moyen du modèle SWOT, c’est à dire, Strengths
: Forces;; Weaknesses : Faiblesses;; Opportunities : Opportunités et Threats : Menaces.
(Voir chapitre 3 et TD SWOT).
3. Choix d'une stratégie pour chacun des DAS : stratégie de coût (de prix), stratégie de
différenciation (épuration ou sophistication) ou stratégie de focalisation (de niche)
4. Arbitrages d'allocation de ressources entre les différents DAS grâce à des outils du type matrices
d’analyses stratégiques et concurrentielles.
5. Évolution du périmètre d'activité vers de nouveaux DAS ce qui entraîne le choix de stratégies
de diversification, internationalisation, intégration verticale ou externalisation, fusions et
acquisitions, alliances ou partenariats.
Remarque : la stratégie adoptée est tributaire de plusieurs facteurs. Nous en retiendrons ici deux
principaux : la taille de l’entreprise et son âge.

52
IV .1. La démarche stratégique en fonction de la taille.

PME GE
Stratégie d’adaptation et d’innovation Stratégie d’innovation

Stratégie émergente Stratégie délibérée

Stratégie de spécialisation Stratégie de diversification

Stratégie de croissance interne Stratégie de croissance externe

Stratégie nationales et locales Stratégie d’internationalisation

Rarement de DAS Souvent des DAS

Stratégie de segmentation de niches Stratégie de domination par les coûts
Stratégie de différenciation

IV . 2La démarche stratégique en fonction de l’âge.

Phase de création Phase de croissance et de Phase de déclin
maturité
Stratégie d’innovation Stratégie délibérée Stratégie d’innovation
Stratégie de spécialisation Stratégie d’innovation Stratégie de retrait
Stratégie de croissance interne Stratégie de diversification Stratégie de recentrage
Stratégie nationale, locale Stratégie de croissance
Stratégie de niche externe
DAS
Domination par les coûts
Différenciation
Internationalisation

V. Le système de prise de décision.
En matière de stratégie de l’entreprise, la prise de décision constitue une tâche systématique et
déterminante. Il convient d’en cerner le sens et de bien en comprendre le processus.
V.1. Définition de la notion de décision.
Selon le groupe STRATEGOR : " la décision est un processus par lequel une entreprise modifie
sa stratégie réelle ".
" les décisions sont les processus par lesquels on effectue des choix permettant d'apporter des
changements à une stratégie entre un instant t et un t+1".
Pour HELFER, KALIKA et ORSONI : " la décision est l'acte volontaire par lequel après examen
des questions douteuses ou litigieuses on tranche, on prend parti".
Pour ces mêmes auteurs : Diriger une entreprise est par conséquent toujours décider, effectuer
des choix précédent l'action. Or, le manager ne prend pas une décision pour ensuite se consacrer
53
à l'examen d'une seconde. La décision n'est pas un acte isolé, les unes succédant aux autres,
mais il s'agit " d'un processus continu, ou l'on revient sur les choix arrêtés par de multiples retours
d'informations et de contrôle successifs.
V.2. Typologie des décisions.
Nous allons exposer succinctement trois approches permettant une classification des
décisions.
V.2.1. Approche selon l'échéance des décisions.
Décision à court terme : Décision qui engage l'avenir sur une courte période de quelques jours
à quelques mois ( pas plus d'un an en général).
Décision à moyen terme : Décision qui engage l'avenir sur une période de 1 an à quelques
années.
Décision a long terme : Décision qui engage l'avenir de l'entreprise sur une longue période (5
ans, 10 ans, voire plus). Les décisions de long terme sont souvent stratégiques.
V.2.2. Approche selon l'objet de la décision.
Cette classification est due à Igor ANSOFF :
- Décision stratégique : ce sont les décisions les plus importantes parce qu’elles déterminent
l’orientation générale de l’entreprise. Ce type de décision est du ressort de la direction générale.
- Décision tactique ou de gestion : appelées aussi décisions de pilotage. Ces décisions assurent
la réalisation des décisions stratégiques et commandent les directions opérationnelles.
- Décision opérationnelle : décision qui se prend en bas de la pyramide hiérarchique, et qui

consiste à assurer au jour le jour le fonctionnement courant et constant de l'entreprise. Une
décision opérationnelle, ou "décision de routine" ne pose pas de difficulté spéciale.
V.2.3. Approche selon la nature des variables de décision :
· Les décisions programmables : ce sont des décisions faciles à prendre qui portent sur des
variables quantitatives et peu nombreuses et faciles à formaliser.
· Les décisions non programmables : ce sont des décisions difficiles à prendre pour lesquelles
les variables sont qualitatives et nombreuses. Il est difficile de les formaliser.

54
Conclusion.
A travers les différents chapitres abordés ce semestre et les différentes notions, nous avons pu
comprendre les différentes classifications des entreprises et leur intérêt dans le cadre de l’analyse
environnementale (SWOT). Ceci nous a amené à mettre l’accent sur la nécessité de l’organisation
des entreprises à travers les structures et les fonctions. Enfin, à travers ce dernier chapitre, nous
pouvons dire que la stratégie au niveau de l'entreprise est liée à une nécessité externe en relation
avec la complexité croissante de l'environnement. Elle répond également à la nécessité interne
d'une direction dynamique des hommes et des femmes au travail basée sur la délégation des
responsabilités, la définition d’objectifs à moyen et long terme, la mobilisation de ressources
techniques, financières et humaines ainsi que la mise en place d’un système de suivi et de contrôle.
Elle permet d'assurer la cohérence des actions engagées par l'entreprise et d'organiser l'emploi
des ressources utilisées matérielles, financières humaines. C'est donc, un outil d'aide à la décision.
Ceci nous amènera, lors de notre cours de management 2, à nous intéresser aux pratiques
managériales à travers les différentes écoles de pensée ainsi qu’au rôle du manager dans ce
processus décisionnel.
55

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HASSAN II. AIN CHOCK. CASABLANCA.

1.4. Les grands objectifs de l’entreprise

1.5. Les fonctions économiques de l’entreprise

1.6. Le cadre général d’analyse de l’entreprise

4°/ BRESSY. G -­ KONKUYT. C. « Economie d’Entreprise » -­ 7 édition Dalloz. 2004.

1.4 Les grands objectifs de l’entreprise

1.5. Les fonctions économiques de l’entreprise.

1.6 Le cadre général d’analyse de l’entreprise.

1.2.1 L’optique économique :

Elle est aussi considérée comme une unité de répartition.

1.2.2 L’optique juridique.

1.3 Définition synthétique de l’entreprise

L’entreprise est une organisation avec un ensemble d’activités coordonnées, fonctionnant

Elle renferme trois grandes réalités :

Une réalité économique :

Une réalité humaine :

Une réalité publique :

• L’entreprise peut influencer et subir le pouvoir de son environnement : l’Etat, les

1.4 Les grands objectifs de l’entreprise :

1.5. Les fonctions économiques de l’entreprise.

-­ L’approvisionnement et la production.

1.6 Le cadre général d’analyse de l’entreprise.

¬ L’entreprise, système ouvert finalisé..

1. La dimension économique.

1.1. Classification selon le type d’activité.

Agriculture, Sylviculture, pêche

1.2.3. Le chiffre d’affaires.

1.2.5. Le bénéfice net.

2.4. Société anonyme (SA).

2.5. Société à responsabilité limitée (SARL).

Ci-­après, un tableau récapitulatif des principales structures juridiques.

1. Définition de l’environnement.

L’analyse PESTEL (Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Ecologique, Légal) est

Comme pour le modèle de Porter, l’environnement micro-­économique de l’entreprise influence

La notion de « management » provient de l’anglais. Elle signifie gestion ;; direction et pilotage.

§ et, d’autre part des coûts de stockage.

L’objectif majeur de la fonction sera :

-­ le service expédition ;;

-­ le service manutention ;;

-­ le service outillage ;;

3.3. Les nouveaux modes de production.

Par connaissance du marché on entend la structure du marché (monopole, oligopole, etc.),

Ø Les caractéristiques du consommateur ;;

Ø L’environnement du consommateur.

1ère catégorie : les critères décrivant le processus de décision du consommateur ou critères

-­ la nature de l’achat : 1er achat, achat régulier, non régulier…

2ème catégorie : les critères décrivant les caractéristiques du consommateur.

6. La fonction du personnel ou de G.R.H.

} Même si la recherche de la qualité a toujours existé, elle a été pendant longtemps

Les trois principaux objectifs de la qualité dans l’entreprise :

Elle comporte de ce fait deux phases :

-­ la fixation d’objectifs ;;

-­ QUOI ? : Que produire ?

1. Segmentation de l'organisation en Domaines d'Activité Stratégique (DAS).

V. Le système de prise de décision.

V.1. Définition de la notion de décision.

V.2. Typologie des décisions.

V.2.1. Approche selon l'échéance des décisions.

V.2.2. Approche selon l'objet de la décision.

Cette classification est due à Igor ANSOFF :

-­ Décision opérationnelle : décision qui se prend en bas de la pyramide hiérarchique, et qui

V.2.3. Approche selon la nature des variables de décision :

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4°/ BRESSY. G - KONKUYT. C. « Economie d’Entreprise » - 7 édition Dalloz. 2004.

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Ci-après, un tableau récapitulatif des principales structures juridiques.

Comme pour le modèle de Porter, l’environnement micro-économique de l’entreprise influence

- le service expédition ;;

- le service manutention ;;

- le service outillage ;;

- la nature de l’achat : 1er achat, achat régulier, non régulier…

- la fixation d’objectifs ;;

- QUOI ? : Que produire ?

- Décision opérationnelle : décision qui se prend en bas de la pyramide hiérarchique, et qui