STRATEGOR Corriges 0

STRATEGOR 7 édition
Corrigés des mini-cas d’entreprise
Coordonné par :
Laurence LEHMANN-ORTEGA
Frédéric LEROY
Bernard GARRETTE
Pierre DUSSAUGE
© Dunod, Paris 2016 – STRATEGOR 7e édition – Corrigés des mini-cas d’entreprise
Rodolphe DURAND
Sommaire
Introduction Qu’est-ce que la stratégie d’entreprise ? 6
Missions et valeurs d’entreprises (p. 5) 7
Partie
1 Business strategy
Chapitre 1 Analyser l’environnement, l’industrie et la concurrence 8
La vidéo à la demande, un exemple de filière d’activité (p. 44) 9
LinkedIn (p. 54) 9
Chapitre 2 Les stratégies de coût et de volume 10
La conversion d’Apple aux microprocesseurs Intel (p. 81) 11
Chapitre 3 Les stratégies de différenciation et de recomposition de l’offre 12
Le revenue management d’Air France (p. 107) 13
Les automobiles low cost : la Logan et le Duster de

Renault/Dacia (p. 111) 14
Ne pas dégrader sa différenciation (p. 124) 15
Starbucks Coffee Company (p. 126) 16

Chapitre 4 Rupture et innovation stratégiques : la création de nouveaux
business models 17
Michelin Fleet Solutions (p. 140) 18
Free Mobile (p. 144) 19
Blablacar (p. 150) 20
Après les GAFA, les NATU… (p. 156) 21
Chapitre 5 Les ressources stratégiques de l’entreprise,

source de l’avantage concurrentiel 22
Toyota et son activité de conseil (p. 183) 23
General Electric (p. 185) 24
2
Chapitre 6 Intégration verticale et externalisation 25

Le rôle stratégique de l’intégration verticale dans
l’industrie pétrolière (p. 197) 26
L’intégration verticale profilée chez Nouvelles Frontières (p. 200) 26
L’externalisation chez 7-Eleven (p. 211) 27
Le cycle de l’intégration verticale et de l’externalisation

chez JP Morgan (p. 212) 28
Disney-Pixar : externalisation ou intégration ? (p. 216) 29
La gestion par la confiance chez Marks & Spencer (p. 222) 30
Une opération d’externalisation de l’informatique (p. 224) 30
Chapitre 7 La dynamique concurrentielle 31
Boeing, Airbus et le projet d’un Super Jumbo (p. 234) 32
a guerre du standard DVD haute définition : Blu-ray versus

L
HD-DVD (p. 246) 33
L’écosystème Apple (p. 248) 34
La stratégie d’Apple (p. 251) 35
Chapitre 8 Organiser l’entreprise pour mettre en œuvre

la business strategy 36
Indian Railways (p. 271) 37
Tigre développe une solution client intégrée (p. 276) 38
Partie
2 Corporate strategy
Chapitre 9 Croissance, création de valeur et gouvernance 39
Amazon (p. 294) 40
Enron (p. 299) 41
Recentrage du groupe Accor (p. 311) 42
Chapitre 10 Stratégie et développement durable 43
Le partenariat d’Unilever, Lipton et Rainforest Alliance (p. 323) 44
La survie des constructeurs automobiles européens

passera-t-elle par l’économie circulaire ? (p. 334) 45
3
es ESCO : financer les investissements d’efficacité
L
énergétique par les économies d’énergie (p. 338) 46
Alter Eco : le business model du commerce équitable (p. 342) 46
Grameen Bank (p. 347) 47
Grameen Danone Foods Limited (p. 349) 48
Chapitre 11 L’innovation, moteur de la croissance interne 49
al-Mart : la croissance interne, moteur d’une

W
expansion ininterrompue (p. 358) 50
oogle : une croissance organique fulgurante,

G
vite complétée par des acquisitions (p. 363) 51
Apple : croissance interne et innovation protéiforme (p. 364) 52
Vente-privée.com, leader de l’e-commerce en France (p. 368) 52
Le développement chaotique de la voiture électrique (p. 380) 53
Chapitre 12 Globalisation et stratégies internationales 54
L’émergence des multinationales chinoises (p. 396) 55
La stratégie internationale de McDonald’s (p. 408) 56
Chapitre 13 Diversification, recentrage et management

du portefeuille d’activités 57
Lea & Perrins (p. 429) 58
Amora-Maille (p. 441) 59

Mickey et Donald, sources de synergies chez Disney (p. 445) 60
Le recentrage de Saint-Gobain (p. 447) 61
Chapitre 14 La croissance externe : les fusions-acquisitions 62
Hanson Trust (p. 459) 63
Acquéreurs en série et fièvre des fusions-acquisitions (p. 461) 63
La fusion Daimler-Chrysler, autopsie d’un échec (p. 469) 64
Procter-Gillette, ou comment réussir la combinaison

de deux géants de la grande consommation (p. 481) 65
Chapitre 15 Les alliances stratégiques 66
Cereal Partners Worldwide : une alliance

Nestlé-General Mills (p. 487) 67
CFM International : une alliance General

Electric-Snecma (p. 490) 68
4
Atos Euronext Market Solutions (p. 493) 69
Danone-Wahaha, alliance ou compétition ? (p. 503) 70
L’avion de transport militaire A400M : un projet complexe

difficile à porter (p. 508) 70
L’alliance Sony-Panasonic (p. 515) 71
Chapitre 16 Corporate strategy et structure : organiser la diversité 72
Le groupe Virgin (p. 525) 73
Embraer (p. 543) 73
Chapitre 17 Matrices, projets et réseaux :

construire des organisations plus stratégiques 74
Structures matricielles dans une université (p. 555) 75
Organisation d’un groupe de presse (p. 570) 76
Embraer, Li & Fung et Cisco (p. 572) 77
Procter & Gamble (p. 575) 78
Partie
3
Management et changement stratégique
Chapitre 18 La formulation de la stratégie et le changement stratégique 79
Netflix : une stratégie évolutive (p. 596) 80

Polaroid (p. 604) 80
Comment Intel a perdu ses mémoires (p. 607) 81
Chapitre 19 Le changement organisationnel et le change management 82
Changements organisationnel et culturel (p. 629) 83
Chapitre 20 Le changement de la culture et de l’identité de l’entreprise 84
Lehman Brothers en crise (p. 646) 85
Kodak et le paradoxe technologique (p. 658) 86
Bernard Loiseau : identité d’un restaurant,

identité d’un cuisinier (p. 664) 88
Air France-KLM : du « rapprochement » à la fusion (p. 675) 89
Chapitre 21 Leadership et identité narrative 90
Carlos Ghosn et Nissan (1999-2004) (p. 690) 91
5
Qu’est-ce que
Introduction
la stratégie
d’entreprise ?
Sommaire
■■ Missions et valeurs d’entreprises (p. 5) 7
6
Qu’est-ce que la stratégie d’entreprise ? Introduction
Missions et valeurs d’entreprises

(p. 5)
1) Ces missions et valeurs orientent-elles réellement la 2) Quels sont les thèmes qui vous semblent indispen-
stratégie des entreprises concernées ? sables dans ce genre de déclarations ?
Il convient de bien dissocier discours et stratégie. Sont indispensables les thèmes liés à la croissance,
Les missions et les valeurs visent à rendre la stratégie la longévité et la pérennité de l’entreprise, qui situent
de l’entreprise légitime et acceptable par ses diverses le projet de l’entreprise dans le long terme et en af-
parties prenantes. Elles n’ont pas pour but de « révéler » firment l’ambition. Les missions et les valeurs sont
la stratégie. Bien souvent, le discours sur les missions et généralement très enracinées dans le passé, mais elles
les valeurs ne précède pas la stratégie mais se construit sont censées dessiner l’avenir. Certains sujets, tels que
a posteriori. Il peut en outre s’adapter et évoluer au gré le développement durable et la responsabilité sociétale
des thèmes porteurs du moment (création de valeur de l’entreprise, sont devenus incontournables de nos
pour l’actionnaire à la fin des années 1990, dévelop- jours. Ils sont apparus récemment, mais il est frappant
pement durable à la fin des années 2000, etc.). Les de constater qu’ils sont traités comme s’ils étaient
missions et les valeurs n’orientent donc pas réellement éternels et comme s’ils avaient toujours préoccupé
la stratégie des entreprises concernées. Il s’agit plutôt les dirigeants des entreprises. n
d’un discours idéologique qui sert à accompagner et à
légitimer la stratégie.
7
Chapitre Analyser
1 l’environnement,
l’industrie et
la concurrence
Sommaire
■■ La vidéo à la demande,
un exemple de filière d’activité (p. 44) 9
■■ LinkedIn (p. 54) 9
8
Analyser l’environnement, l’industrie et la concurrence Chapitre
1
La vidéo à la demande, un exemple

de filière d’activité (p. 44)
1) À quel(s) acteur(s) de la filière ce marché profite-t-il streaming tout en facilitant du même coup le piratage.
le plus ? La filière est en effet menacée par le téléchargement
illégal, techniquement simple, facile d’accès et popu-
Il est nécessaire de repérer les différents stades de laire. La gratuité tend à s’imposer pour beaucoup d’in-
la filière tels qu’ils sont proposés dans le mini-cas. Ce- ternautes. Cela pose la question de la réglementation
lui-ci montre que l’aval de la filière réunit les stades les et celle de la place du législateur dans la répression du
plus intéressants économiquement (avec des acteurs téléchargement illégal, avec les multiples versions de
comme l’iTunes Store, les fournisseurs d’accès Internet, la loi Hadopi. Internet est devenu un immense lieu de
les TVIP, fournisseurs de télévision sur Internet, ou les stockage, un disque dur où il est possible de trouver
agrégateurs), dans la mesure où ils peuvent toucher gratuitement presque tous les contenus payants.
un nombre élevé de clients alors que les éditeurs de
VoD seraient plutôt en position de faiblesse sauf s’ils La filière peut aussi souffrir de l’apparition de nou-
réussissent à atteindre une taille critique en termes de veaux acteurs et de nouveaux concurrents comme
catalogue et de volume de ventes, ce qui leur permet- YouTube ou Dailymotion qui proposent des contenus
trait d’amortir leurs coûts et de renforcer leur pouvoir inédits ainsi que l’accès à des contenus déposés par
de négociation. Le contrôle de la distribution et de les internautes (qui peuvent faire concurrence aux
l’accès au marché est donc essentiel pour tout acteur catalogues de VoD). L’arrivée d’acteurs comme Netflix
de la filière. vient également compliquer la donne puisqu’il menace
la chronologie des médias (Netflix produit ses propres
2) Quels changements pourraient venir bouleverser contenus et les met directement en ligne en accès
l’agencement de la filière (technologie, nouveaux concur- payant, alors qu’un délai entre ces deux étapes est
rents, réglementation…) ? imposé aux autres acteurs par la législation).
La filière connaît de nombreux bouleversements. Le La filière est donc impactée par des données tech-
premier est sans doute de nature technologique, avec nologiques et sociales avec le développement croissant
l’arrivée de l’Internet à haut débit, accessible à un grand de la TV sur Internet, de plus en plus de foyers ayant
nombre de personnes. L’Internet à haut débit facilite accès à la télévision via des différentes box présentes
la VoD et constitue un accélérateur de croissance du sur le marché. n
LinkedIn
(p. 54)
1) Le secteur du recrutement est-il concentré ou 2) LinkedIn est-il un nouvel entrant ou un produit de
fragmenté ? substitution ?
Le secteur du recrutement est fragmenté avec de La réponse n’est pas si simple. On peut cependant
très nombreux acteurs et des groupes d’acteurs qui dire que LinkedIn est un acteur d’un nouveau genre
ont des profils différents et dont la taille varie (géné- qui remplit les mêmes fonctions que les acteurs exis-
ralistes ou spécialistes, agences d’intérim ou cabinets tants, qui en propose de nouvelles mais qui a un profil
de recrutement, etc.). différent, en se définissant comme un réseau social.
C’est donc un produit de substitution qui, en tant que
plateforme, sert à des usages multiples et qui peut
mettre en relation des employeurs et des chercheurs
d’emploi. La substitution repose ainsi sur une nouvelle
technologie et un nouveau business model. n
9
Chapitre Les stratégies de
2 coût et de volume
Sommaire
■■ La conversion d’Apple aux microprocesseurs Intel (p. 81) 11
10
Les stratégies de coût et de volume Chapitre
2
La conversion d’Apple
aux microprocesseurs Intel (p. 81)
1) Dans cet exemple, on applique à « Power PC » la 2) La décision d’Apple était-elle inéluctable ? Quels
pente de la courbe d’expérience observée sur les chiffres inconvénients présente-t-elle ? Y avait-il d’autres
d’Intel. Le résultat obtenu est-il juste ou entaché d’erreur ? solutions ?
Appliquer à Motorola la courbe d’expérience d’Intel La décision d’Apple n’était pas inéluctable mais dé-
revient à procéder par approximation. On fait l’hypo- pendait du surcroît de prix qu’Apple était en mesure de
thèse implicite que les tâches requises pour la produc- faire payer à ses clients au titre de la différenciation liée
tion des microprocesseurs Intel, d’une part, et IBM/ au processeur Power PC. Tant que cette technologie
Motorola, d’autre part, sont suffisamment similaires permettait de produire un PC considéré comme très
pour que la relation coût/expérience soit mathéma- supérieur par les clients, Apple pouvait accepter un
tiquement identique. L’estimation est d’autant plus surcoût car celui-ci était compensé par un prix de vente
approximative que les puces Power PC sont produites plus élevé. La conversion d’Apple en 2006 est le signe
conjointement par IBM et Motorola, deux sociétés que cette équation n’était plus tenable. Elle n’était
distinctes avec des niveaux d’expérience divers. Le toutefois pas sans créer un inconvénient majeur : la
calcul proposé ne peut donc donner qu’un ordre de différenciation liée au processeur employé par Apple
grandeur, qu’il convient de considérer avec prudence. disparaissait. À l’opposé de la stratégie choisie, Apple
aurait pu choisir d’accentuer la différenciation liée au
processeur. À en juger par la progression des parts de
marché d’Apple depuis la conversion, on peut constater
que la stratégie d’Apple a en fait réussi, ce qui suggère
que l’entreprise disposait d’autres vecteurs de diffé-
renciation (qualité du système d’exploitation et des
logiciels spécifiques à la plateforme, quasi-absence
de virus, design différenciant) reconnus et valorisés
par ses clients. n
11
Chapitre Les stratégies de
3 différenciation et
de recomposition
de l’offre
Sommaire
■■ Le revenue management d’Air France (p. 107) 13
■■ Les automobiles low cost : la Logan et le Duster de
Renault/Dacia (p. 111) 14
■■ Ne pas dégrader sa différenciation (p. 124) 15
■■ Starbucks Coffee Company (p. 126) 16
12
Les stratégies de différenciation et de recomposition de l’offre Chapitre
3
Le revenue management d’Air France

(p. 107)
1) En quoi le revenue management d’Air France est-il 2) Quelles sont les difficultés d’application d’un tel
différent d’un système low cost ? système ?
Le revenue management d’Air France vise essen- Parmi les principales difficultés d’une telle approche,
tiellement à maximiser la recette totale de chaque il existe un risque de contamination d’une catégo-
avion, par un compromis entre taux de remplissage et rie tarifaire par une autre. Le système de tarification
recette unitaire. En partant du principe que le volume complexe peut, dans certains cas, permettre à des
de l’offre est fixe (la capacité d’un avion est connue et clients de bénéficier de tarifs inférieurs au prix qu’ils
ne varie pas), le service de revenue management est auraient été prêts à payer. Il convient donc de trouver
en charge de définir de manière optimale la politique des critères de segmentation qui rendent les catégories
tarifaire (pricing) et de gérer la demande (gestion des suffisamment étanches. Par exemple, l’obtention de
vols). Bien qu’Air France ait choisi d’appeler cette ac- certains tarifs réduits est liée à l’obligation de passer
tivité revenue management, les tâches et objectifs la nuit du samedi à destination avant de prendre le vol
qui lui sont assignés sont conformes à une approche retour. Les compagnies espèrent ainsi décourager les
classique de yield management. Tout au plus, cette hommes d’affaires d’opter pour ces tarifs, au détriment
désignation met-elle l’accent, à l’usage des employés des offres plus onéreuses dédiées à la clientèle d’affaire.
de la compagnie, sur la maximisation des recettes plus Autre difficulté : il faut pouvoir prédire avec le plus de
que sur d’autres critères. précision possible les ventes attendues dans chaque
classe de réservation de manière à bloquer le plus tôt
possible les classes à bas prix, sans compromettre le
remplissage de l’avion. Cela requiert à la fois des bases
de données historiques détaillées et le savoir-faire pour
les exploiter. Il faut non seulement prévoir la cyclicité de
la demande mais aussi tenir compte des événements
exceptionnels susceptibles de l’affecter. n
13
Chapitre Les stratégies de différenciation et de recomposition de l’offre
3
Les automobiles low cost :

la Logan et le Duster de Renault/Dacia (p. 111)
1) En quoi peut-on dire que le lancement de la Logan 3) Pourquoi les concurrents directs de Renault n’ont-ils
correspondait pour Renault à la mise en œuvre d’une pas copié rapidement cette stratégie ?
stratégie d’épuration ?
Même si cette stratégie est une stratégie low cost,
Dès son origine, la Logan a été conçue comme une elle nécessite des investissements non négligeables et
offre « épurée » : en contrepartie d’une réduction si- des actifs spécifiques, ainsi qu’un savoir-faire. Par ail-
gnificative du prix de vente, le véhicule proposé est leurs, beaucoup de constructeurs classiques ont agencé
dépourvu de certaines des caractéristiques de l’offre et organisé leurs outils de conception et de production
de référence (direction assistée, climatisation, airbags, pour satisfaire le marché traditionnel. Or le passage au
etc.). Le couple valeur-prix est ainsi dégradé pour offrir low cost exige de repenser la conception, la production
un produit low cost (voir la figure 3.2, p. 113). À noter que, et l’ensemble de la chaîne de valeur (achats, matériaux,
dans sa conception initiale, l’offre ne s’adressait pas distribution, etc.). Il est difficile pour un constructeur
à un segment particulier (segmentation a priori) qui classique de gérer les deux business models simultané-
aurait déterminé son caractère spécifique mais visait ment : Renault a pu le faire parce qu’il a acquis Dacia
plus généralement le marché des pays émergents. En et que l’organisation entière du constructeur roumain
pratique, le segment de clients intéressés se sera fina- a été dédiée à la gamme low cost.
lement révélé plus large que prévu, le véhicule étant
également vendu aux automobilistes très sensibles au 4) Comment le Duster poursuit-il cette stratégie en
prix des pays développés. l’amplifiant ?
2) Quels étaient les principaux éléments de succès de Le Duster est le résultat d’une systématisation de
cette stratégie ? la stratégie initiée avec la Logan : recours à une main-
d’œuvre peu coûteuse, partage de la plateforme avec
Cette stratégie reposait sur deux principaux fac- de nombreux autres modèles, partage maximal de
teurs clés de succès. D’une part, le coût de production composants avec d’autres véhicules de la marque Dacia,
devait être suffisamment faible pour que la réduction de la gamme Renault et même avec le Nissan Murano
du prix de vente excède la diminution de la valeur qui n’est pas un modèle d’entrée de gamme. Cela signi-
perçue par le client. D’autre part, il fallait qu’une part fie que non seulement le Duster épure l’offre, réduit
suffisante du marché accepte ce nouveau rapport les coûts mais introduit aussi dans sa proposition de
valeur-prix, de manière à ce que le volume produit valeur des attributs de fiabilité et des équipements
permette au constructeur de réaliser les économies qui rendent ce produit très attractif pour les consom-

d’échelle escomptées. mateurs. Par ailleurs le Duster bénéficie de l’effet d’ex-
périence des autres constructeurs (Renault, Nissan) et
des autres modèles en utilisant des composants déjà
testés et dont les coûts ont été amortis sur ces voitures
produites en masse. n
14
Les stratégies de différenciation et de recomposition de l’offre Chapitre
3
Ne pas dégrader sa différenciation

(p. 124)
1) Par quoi peut être menacée une stratégie de 2) Comment redresser la situation ? Quel est le risque
différenciation ? de cette manœuvre ?
Une stratégie de différenciation peut être menacée, Il est difficile de rendre sa valeur à une différen-
paradoxalement, par son succès. L’entreprise pourrait ciation dégradée : d’une part l’image de marque a
alors dévier de son équation stratégique fondamentale. été dévaluée et cela prend du temps de la restaurer.
En voulant toucher une zone de marché plus impor- Ensuite, revenir à l’équation initiale implique des res-
tante, la proposition de valeur risque d’être diluée. tructurations qui peuvent entraîner une baisse signifi-
L’entreprise peut certes gagner des clients mais elle cative du chiffre d’affaires sans pour autant retrouver
doit prendre garde à ne pas tomber entre deux stra- immédiatement la rentabilité perdue. Ainsi LVMH n’a
tégies (et être dans un positionnement « stuck in the pas arrêté la production de son sac en toile qui affiche
middle », comme dirait Porter) et se retrouver entre des marges très élevées. En revanche l’entreprise s’est
différenciation et coût-volume. L’enjeu est donc de positionnée sur le segment du luxe en commercialisant
concilier une proposition de valeur différenciante tout de nouveaux modèles. La situation est plus complexe
en élargissant son marché. Mais il faut veiller à ce que pour des entreprises qui ne bénéficient pas de l’image
l’élargissement du marché ne se fasse pas au détri- de LVMH ni de la force de sa marque comme c’est le
ment de la qualité (en recourant à la sous-traitance, cas pour Michael Kors. Se repositionner sur le haut de
en relâchant les critères de qualité, etc.). gamme prend du temps alors que la perte de chiffre
d’affaires peut être rapide. D’ailleurs Michael Kors
continue à faire des promotions sur certains de ses
articles, stratégie assez surprenante dans l’univers de
la haute qualité. n
15
Chapitre Les stratégies de différenciation et de recomposition de l’offre
3
Starbucks Coffee Company

(p. 126)
1) Sur quels critères se fonde la stratégie suivie initia- déjeuner, ce qui nuisait à l’atmosphère et à l’image de
lement par Starbucks ? marque : Starbucks tendait à se transformer en « fast
food ». Enfin, Starbucks s’est diversifié, ce qui a certes
La stratégie initiale de Starbucks est clairement accru ses revenus, mais a aussi dispersé ses ressources
une stratégie de différenciation ; celle-ci porte sur de et nui à sa rentabilité : la marque a renversé et dévalo-
nombreux attributs correspondant aux principales risé sa formule. Au lieu de vendre un café de qualité avec
fonctions de la chaîne de valeur : un café de bonne un service de qualité, l’entreprise a décidé de vendre
qualité, des procédures de fabrication des produits très du service, du divertissement, le café n’étant plus un
précises visant à délivrer le meilleur produit possible, un attribut central de sa proposition de valeur. En se di-
service assuré par des personnes qualifiées et formées, versifiant, Starbucks a donc aussi brouillé son image.
un temps d’attente limité et un service personnalisé, Certains clients fidèles à la marque ont même délaissé
une image « italienne » avec des noms italiens pour les l’enseigne. Par ailleurs, ses concurrents, tels que Dunkin
différents cafés proposés, un cadre de dégustation cosy, Donuts ou même McDonald’s, qui avec ses McCafé
confortable, calme, équipé en wifi, etc. Cette stratégie propose une offre plus simple, plus lisible, moins chère
de différenciation permet de justifier des prix élevés. et de qualité comparable (des tests ont montré que le
café de McDonald’s pouvait être meilleur), ont réagi.
2) Pourquoi les résultats se dégradent-ils alors que pa-
radoxalement la notoriété, le volume et la fréquentation 3) Quel diagnostic faites-vous de la situation de Star-
augmentent ? bucks et quelles recommandations préconisez-vous pour
retrouver de bons résultats ?
Starbucks est en quelque sorte victime de son suc-
cès : sa formule plaît et l’entreprise décide de croître, Starbucks a dégradé sa proposition de valeur et
ce qui va se faire au détriment de sa rentabilité, de sa sa différenciation et, insensiblement, l’enseigne s’est
qualité et de son image. D’une part, Starbucks, porté par rapprochée de l’offre de référence ou alors a proposé
sa réussite et par un marché encore très fragmenté et un produit et service trop coûteux, ne générant pas une
offrant un fort potentiel de croissance, a décidé de mul- willingness to pay suffisante. Starbucks était alors dans
tiplier ses magasins : or de nombreux magasins étant une position stratégiquement inconfortable, « stuck in
détenus en propre, les coûts ont augmenté considéra- the middle ». La marque s’est retrouvée prise entre des
blement (immobilier, aménagement, personnel, etc.). chaînes ou des indépendants de meilleure qualité et
Par ailleurs, la multiplication des magasins a contribué l’offre de référence qui s’est améliorée.
à banaliser l’image de la marque. De plus, le succès de

l’enseigne a entraîné une hausse de fréquentation, si Les recommandations ne sont pas simples : d’une
bien que les magasins sont devenus moins calmes part Starbucks doit se restructurer et rétablir sa pro-
et surtout il était plus difficile de respecter à la fois fitabilité. De plus, il doit rehausser sa proposition de
les procédures de qualité du produit et de réduction valeur, retrouver la qualité de ses produits et de son
de l’attente des clients. Finalement les clients atten- service. Cette restructuration et ce retour aux « fon-
daient un peu plus longtemps un café dont la qualité damentaux » (back to basics) passent par la fermeture
était moindre. Et Starbucks, soucieux de rentabiliser de points de vente, ce qui fera baisser le chiffre d’af-
les heures creuses, est sorti de son équation initiale faires. La réaction des marchés financiers peut être
en proposant des sandwichs ou des salades pour le redoutable. n
16
Rupture et Chapitre
innovation
stratégiques : 4
la création de
nouveaux business
models
Sommaire
■■ Michelin Fleet Solutions (p. 140)
18
■■ Free Mobile (p. 144) 19
■■ Blablacar (p. 150) 20
■■ Après les GAFA, les NATU… (p. 156) 21
17
Chapitre Rupture et innovation stratégiques : la création de nouveaux business models
4
Michelin Fleet Solutions

(p. 140)
1) En quoi Michelin Fleet Solutions constitue un nouveau ses coûts, car il faut payer les distributeurs pour la
business model ? réalisation de leur prestation. Par ailleurs, les pneus
restent la propriété de Michelin, ce qui se traduit par
Michelin Fleet Solutions constitue un nouveau bu- une augmentation des capitaux engagés par rapport
siness model car les trois composantes de ce dernier à la simple vente de pneus.
(proposition de valeur, architecture de valeur et équation
de profit) sont radicalement modifiées. 2) Quels sont les avantages de ce business model pour
• La proposition de valeur : l’offre de Michelin simplifie les clients ?
considérablement la gestion du parc de pneus, puisque Les avantages pour les clients ont été décrits dans
le client externalise cette gestion. Le coût associé de- la proposition de valeur (voir la réponse à la question 1).
vient variable et s’ajuste à l’activité de transport du
client, qui de ce fait maîtrise mieux son budget. De
plus, le client n’est plus contraint d’engager un inves- 3) Quels sont les avantages et les inconvénients pour
tissement initial car il paye au fur et à mesure (ce qui Michelin ?
lui permet de réduire ses immobilisations). Cette offre
Michelin tire plusieurs avantages de cette offre. Si le
lui permet également d’économiser d’une part sur les
fabricant arrive à faire durer plus longtemps les pneus
dépenses de carburant, grâce à un choix approprié
de ses clients dans les conditions de sécurité requises,
des pneus et un contrôle du gonflage, et d’autre part
il a aussi ajouté un service qui lui permet d’améliorer
sur les coûts de personnel, les équipes dédiées à la
sa marge. C’est également un moyen pour Michelin
maintenance des pneus n’étant plus requises. La seule
de faire face à l’arrivée des pneus low cost et d’offrir à
contrainte pour le client, contrainte inhérente à cette
ses clients une alternative à la fois plus durable et plus
offre, est de s’engager sur plusieurs années avec Miche-
performante. Plus fondamentalement peut-être, cette
lin. Mais au final, la valeur perçue est à la fois meilleure
offre crée un lien direct entre Michelin et ses clients :
et moins chère et cela constitue donc une rupture. (La
l’entreprise accède à une information de première
représentation graphique de ces différents attributs
main sur les conditions d’utilisation des camions et des
peut se faire à travers une courbe de valeur, comme le
pneus. Grâce à ces données, elle peut optimiser pour ses
montre par exemple la figure 4.6, p. 150.)
clients le budget des pneus et de leur entretien. Dans
• L’architecture de valeur : pour proposer cette offre ce nouveau business model, l’entreprise a fortement
de vente par kilomètre, Michelin doit réaliser la main- intérêt à innover pour réduire le poids et améliorer
tenance des pneumatiques, ce qui est totalement nou- l’efficience énergétique des trains de pneumatiques, et

veau pour cette entreprise. En effet, jusque-là elle se à accroître leur durée de vie. La connaissance poussée
contentait de vendre les pneus. Son architecture de des conditions d’utilisation des pneus permet de mettre
valeur se transforme donc radicalement : Michelin a au point des produits moins coûteux à fabriquer, plus
par conséquent décidé d’externaliser cette activité et durables et performants. En aiguillonnant la R&D de
de la confier à des distributeurs tels qu’Euromaster l’entreprise, les bases de données recueillies via l’offre
(qui est une de ses filiales). Michelin Fleet Solutions deviennent ainsi une ressource
stratégique. En revanche, cette offre contraint Michelin
• L’équation de profit est également foncièrement à s’investir davantage dans la maintenance ; le nou-
différente. Comme Michelin facture désormais la main- veau business model est plus complexe sur le plan des
tenance, son chiffre d’affaires augmente, tout comme opérations et nécessite plus de capitaux engagés. n
18
Rupture et innovation stratégiques : la création de nouveaux business models Chapitre
4
Free Mobile (p. 144)
1) Décrivez le business model de Free : en quoi est-il 2) Comment expliquer que ce nouveau business model
différent de celui de ses concurrents ? soit lancé par un nouvel entrant ?
Le business model de Free est différent de celui de La maîtrise des infrastructures était l’un des dogmes
ses concurrents sur l’ensemble de ses composantes. de l’industrie de la téléphonie mobile. Tous les acteurs
en place investissaient lourdement dans les réseaux. Ils
• La proposition de valeur : sur un marché saturé ne voyaient pas l’intérêt d’offrir de l’illimité puisqu’ils
d’offres très différentes mais régi par des règles com- se rémunéraient sur les minutes de communication.
munes, Free propose deux offres très simples à com- Il était donc plus facile pour un nouvel entrant de re-
prendre : une offre de communication illimitée et une mettre en cause ces règles du jeu et de mettre en place
offre basique (1 heure de communication), sans prise un business model radicalement différent.
en charge du mobile, sans engagement et à un prix
très bas.
3) Pourquoi les opérateurs historiques ont-ils copié le
• L’architecture de valeur : lorsque la concurrence dis- business model de Free ?
pose de boutiques et met l’accent sur la qualité du
service dans les points de vente, Free propose une vente Parce qu’ils n’ont pas eu le choix ! Les opérateurs
directe par Internet et par téléphone et externalise historiques ont imité la proposition de valeur de Free,
ses infrastructures, alors que la concurrence investit en proposant des offres à prix bas, afin de pouvoir lutter
massivement dans ce domaine. contre ce nouvel entrant qui avait capté 13% du marché.
• L’équation de profit : le chiffre d’affaires unitaire de 4) Free a-t-il créé un nouveau marché ?
Free est faible mais l’opérateur génère de gros volumes
et les coûts d’exploitation et les capitaux engagés Grâce à son offre à bas coût, Free a attiré sur le
sont peu élevés car Free ne possède pas de réseaux marché des nouveaux clients qui n’avaient pas d’abon-
de boutiques ni d’infrastructures. nement téléphonique jusque-là, car ils le considéraient
comme trop cher. À ce titre, on peut donc dire que Free
a créé un nouveau marché en volume. Cependant,
l’introduction de l’offre à bas prix de Free a obligé tous
les acteurs à baisser leurs prix. Au total, en valeur, le
marché de la téléphonie en France a chuté (33% de
baisse du revenu moyen par abonné), et en ce sens,
il est difficile de dire que Free a contribué à créer un

nouveau marché. n
19
Chapitre Rupture et innovation stratégiques : la création de nouveaux business models
4
Blablacar (p. 150)
1) Décrire le business model de Blablacar en termes de 2) De qui Blablacar est-il le concurrent ?

proposition de valeur, architecture de valeur et équation
de profit. Blablacar est un concurrent du train, de l’avion et
des lignes de bus grande distance. En extrapolant, on
• La proposition de valeur : la courbe de valeur de Bla- pourrait même dire que Blablacar est un substitut de
blacar (voir la figure 4.6, p. 150) est une bonne manière la voiture (le client sachant qu’il peut trouver un trajet
de décrire la proposition de valeur, notamment par renonce à en acheter une), et en ce sens, même un
rapport à un voyage en train. Blablacar est souvent concurrent de l’industrie automobile.
moins cher, plus convivial et offre des destinations plus
flexibles que le train (de ville à ville en province, etc.) 3) Comment les caractéristiques de l’offre de Blablacar
avec des horaires plus souples. Cependant, ceci se fait diffèrent-elles de celles de ses concurrents ?
souvent au détriment de la rapidité (notamment par
rapport au TGV), du confort de voyage et de la sécurité. La courbe de valeur proposée en figure 4.6 résume
bien les différences entre Blablacar et son concurrent
• L’architecture de valeur : Blablacar est une plateforme ferroviaire. Des courbes de valeur très similaires peuvent
de mise en relation entre personnes ayant une voiture être dessinées pour ses autres concurrents (avions et
et personnes souhaitant voyager. Son architecture de lignes de bus notamment). n
valeur se résume à son site Internet !
• L’équation de profit : Blablacar est un tiers de

confiance qui prélève une commission sur le prix payé
par le covoituré. Ses coûts tout comme ses capitaux
engagés sont faibles, puisqu’ils consistent en la gestion
du site Internet.
20
Rupture et innovation stratégiques : la création de nouveaux business models Chapitre
4
Après les GAFA, les NATU… (p. 156)
1) Décrivez le business model (proposition de valeur, est facilité et souvent à un prix inférieur à celui d’un
architecture de valeur et équation de profit) de chacune taxi. Les chauffeurs ont quant à eux un accès facilité
des NATU. Qu’est-ce qui les différencie ? Les rassemble ? à des clients potentiels.
Netflix • L’architecture de valeur : une plateforme de mise en

relation entre les clients et les chauffeurs.
• La proposition de valeur : un abonnement permettant
un accès illimité et sur demande à des films et des séries • L’équation de profit : le chiffre d’affaires est consti-
de très bonne qualité, avec des recommandations en tué d’une commission sur la course. Les coûts et les
fonction des visionnages précédents. capitaux engagés sont faibles et liés à l’exploitation
de la plateforme.
• L’architecture de valeur : une plateforme de mise à
disposition de films. Depuis peu, Netflix exploite les Les NATU opèrent donc dans des secteurs d’acti-
données provenant des clients, ce qui lui permet de vité très différents, mais les nouvelles technologies
comprendre leurs préférences et de développer des constituent le cœur de leur architecture de valeur et
séries correspondant à ces préférences. cela les rassemble. L’effet de réseau, leur exploitation
géographique, leur forme facilement duplicable, la
• L’équation de profit : le chiffre d’affaires est consti-
flexibilité des modèles commerciaux et sociaux sont
tué des abonnements, des coûts liés au paiement des
également des éléments qui rassemblent les NATU.
droits des films et des séries. Les capitaux engagés sont
Airbnb et Uber sont cependant des business models
relativement faibles et liés à la plateforme.
dits « bi-face », c’est à dire de mise en relation.
Airbnb
• La proposition de valeur : pour les clients, il s’agit 2) Comment expliquer que les NATU soient toutes de
de l’accès à des chambres ou à des logements dans le nouvelles entreprises ?
monde entier, pour une nuit ou plus, à des prix souvent
Les NATU ont toutes réinventé leur industrie en
inférieurs à ceux des hôtels à proximité. Les hôtes qui
remettant en cause les règles du jeu existantes. Netflix
louent leur bien bénéficient d’un accès facilité à des
a introduit l’abonnement en illimité sur Internet dans
clients potentiels.
un secteur où la location de vidéos prévalait et était
• L’architecture de valeur : une plateforme permettant limitée ; Tesla a créé la voiture électrique de sport ;
la mise en relation entre les hôtes et les particuliers. Airbnb et Uber exploitent quant à elles des plateformes
de mise en relation entre des particuliers. Les NATU re-
• L’équation de profit : le chiffre d’affaires provient de posent donc sur une exploitation originale de l’Internet.
la commission prélevée sur la mise en relation entre
les personnes. Les coûts et les capitaux engagés sont 3) Pourquoi est-il difficile pour une entreprise existante
faibles et liés à l’exploitation de la plateforme. d’imaginer un business model de type NATU ?
Tesla Les entreprises existantes concurrentes des NATU
• La proposition de valeur : une voiture électrique de- ont un business model totalement différent qui n’a pas
sign et connectée. intégré les possibilités offertes par l’Internet. Ainsi,
des plateformes de mise en relation existaient avant
• L’architecture de valeur : la conception, la construction Airbnb ou Uber, mais elles étaient beaucoup moins
et la vente de la voiture, mais aussi l’exploitation des performantes. De même, les constructeurs automo-
données provenant des voitures lorsqu’elles roulent, biles n’avaient pas utilisé l’Internet pour améliorer
ce qui vise à améliorer les défauts de la voiture et sa leurs véhicules. Enfin, les offres de VOD existantes
maintenance. avant Netflix reposaient sur un prix à la location. Il
• L’équation de profit : le chiffre d’affaires provient des est difficile pour une entreprise existante de remettre
ventes de véhicules. Les coûts sont liés à la production en cause les bases de son business model, qui a assuré
des véhicules et à l’exploitation des données. Les usines son succès jusque-là. C’est pour cette raison que les
génèrent des capitaux engagés élevés. innovations stratégiques sont souvent introduites par
de nouveaux entrants. n
Uber
• La proposition de valeur : les clients sont mis en rela-
tion avec un chauffeur privé et géolocalisé, le paiement
21
Chapitre Les ressources
5 stratégiques de
l’entreprise, source
de l’avantage
concurrentiel
Sommaire
■■ Toyota et son activité de conseil (p. 183) 23
■■ General Electric (p. 185) 24
22
Les ressources stratégiques de l’entreprise, source de l’avantage concurrentiel Chapitre
5
Toyota et son activité de conseil (p. 183)
1) Quelles ressources tangibles et intangibles est-il fournisseurs. Si l’étanchéité du réseau venait à être
nécessaire de mettre en œuvre pour construire et main- compromise et qu’un concurrent direct accédait aux
tenir une compétence stratégique telle que le partage des informations, l’avantage compétitif associé serait im-
connaissances dans un réseau de fournisseurs ? médiatement menacé. À ce titre, il est essentiel de bien
dimensionner le réseau. Pour que le réseau soit efficace
Pour bâtir une compétence stratégique telle que le et que les bénéfices du dispositif excèdent ses coûts
partage de la connaissance dans un réseau de four- fixes, un nombre minimal de partenaires est néces-
nisseurs, il est nécessaire de se doter de ressources saire. Mais si le réseau devient trop vaste, les risques
tangibles, tels que des systèmes efficients d’échange et de fuite, de conflits et de perte d’intérêt stratégique
de stockage des connaissances. Mais cette compétence augmentent avec la complexité induite par le nombre,
repose avant tout sur des capacités organisationnelles générant des coûts excessifs d’animation et de contrôle
pour définir et mettre en œuvre les règles d’échange, des transactions au sein du réseau.
prévenir les fuites technologiques et les comporte-
ments opportunistes. Il faut, par exemple, pouvoir 3) Quelles parades envisagez-vous pour prévenir ces
intervenir rapidement pour régler d’éventuels conflits dangers ?
ou désaccords. Plus généralement, le fonctionnement
et l’efficacité du système de partage requièrent une Les risques de fuite peuvent être prévenus par la
confiance et une compréhension mutuelle, qui ne mise en œuvre de règles de conduite récompensant les
peuvent se construire que dans le temps, par appren- comportements conformes au bon fonctionnement du
tissage. À cet égard, l’échange d’employés entre Toyota réseau et prévoyant des sanctions en cas d’infraction.
et ses fournisseurs, qui contribue à l’élaboration d’une Les droits d’accès à la base de connaissances doivent
culture et d’une identité communes, constitue une des être proportionnés à la contribution de chaque partici-
pierres angulaires du dispositif. pant, selon le principe de réciprocité défini par Toyota.
Si les obligations et les droits d’accès à l’information
2) Quels sont les dangers qui menacent de ruiner le sont équitablement définis, chacun des membres a le
potentiel de rente d’une telle compétence ? même intérêt à préserver l’étanchéité de la base de
connaissances et à faire respecter le code de conduite
Cette compétence n’offre de potentiel de rente qui en régit le fonctionnement. n
qu’à la condition que les connaissances accumulées
ne puissent être accessibles qu’à Toyota et à ses
23
Chapitre Les ressources stratégiques de l’entreprise, source de l’avantage concurrentiel
5
General Electric (p. 185)
1) La compétence que GE a développée passe-t-elle avec 2) Que devrait faire GE pour renforcer la durabilité de
succès le filtre VRIST ? l’avantage concurrentiel construit sur la base de cette
compétence ?
La compétence développée par GE est pertinente
et valorisable dans la mesure où l’offre de service Pour renforcer la durabilité de l’avantage concurren-
développée permet de servir des clients qui, sans tiel associé à cette compétence, GE pourrait étendre
cela, ne disposeraient pas des ressources pour ache- la compétence à l’ensemble de ses activités, pour en
ter ses équipements. Elle est rare et difficilement faire une méta-compétence au service de toutes les
imitable, car elle requiert une solide capacité finan- divisions du groupe répondant aux critères requis (pro-
cière et un savoir-faire organisationnel poussé. De duits coûteux, clientèle limitée, etc.) On peut noter que
fait, GE a été le premier à avoir été en capacité de GE a même tenté de développer une offre de service
développer de telles offres. Cette compétence est équivalente (financement, garanties, maintenance, ré-
non transférable car son exploitation requiert une parations, etc.) mais appliquée aux produits de marques
connaissance approfondie des produits. Enfin, elle concurrentes. De cette manière, un client de l’offre de
est difficilement substituable car c’est une com- service GE peut faire financer et maintenir d’autres ma-
pétence qui s’est bâtie au fil du temps et dont la tériels que ceux fournis par le conglomérat industriel.
constitution est sujette à des « déséconomies de Une telle offre permet à GE de fidéliser ses clients, qui
compression de temps » (cf. p. 179). C’est donc bien accroissent ainsi leur dépendance à ses services, et donc
une compétence stratégique. de rendre son avantage concurrentiel plus durable. n
24
Intégration Chapitre
verticale et
externalisation 6
Sommaire
■■ Le rôle stratégique de l’intégration verticale
dans l’industrie pétrolière (p. 197) 26
■■ L’intégration verticale profilée
chez Nouvelles Frontières (p. 200) 26
■■ L’externalisation chez 7-Eleven (p. 211) 27
■■ Le cycle de l’intégration verticale et
de l’externalisation chez JP Morgan (p. 212) 28
■■ Disney-Pixar : externalisation ou intégration ? (p. 216) 29

■■ La gestion par la confiance chez Marks & Spencer (p. 222) 30
■■ Une opération d’externalisation de l’informatique (p. 224) 30
25
Chapitre Intégration verticale et externalisation
6
Le rôle stratégique de l’intégration verticale

dans l’industrie pétrolière (p. 197)
1) Comment analyser l’écart entre le taux d’intégration distribution du pétrole et de contrôler un maillon
verticale de certains acteurs et la réalité de l’intégration technologique clé de la filière. Il s’agit donc d’une ac-
d’une filière ? Quel est l’impact des choix stratégiques ? tivité essentielle pour les majors, mais qui requiert
de lourds investissements en capitaux. Sa rentabilité
Les entreprises présentes au sein de la filière pé- est donc fortement dépendante des volumes traités
trolière n‘ont pas toutes le même degré d’intégration et des taux d’utilisation des capacités de production
verticale. Les compagnies nationales (Petrobras, Saudi qui en découlent.
Aramco, etc.) maîtrisent les sources d’approvisionne-
ment, mais elles ne sont pas ou peu présentes dans 3) L’intégration verticale permet de mieux contrôler les
les activités de transformation et de distribution. Ainsi, ressources et de lisser les risques financiers. Ces avan-
bien qu’elles contrôlent des ressources rares, une part tages sont-ils réellement stratégiques ? Améliorent-ils
élevée de la valeur ajoutée de la filière leur échappe. durablement la performance de l’entreprise ? Sont-ils
Par contraste, les majors sont présentes à tous les
pertinents pour les actionnaires ?
stades de la chaîne, de la prospection à la distribution,
en passant par l’extraction – quand elles ont accès Dans l’industrie pétrolière, l’intégration verticale
aux champs pétrolifères. Les choix stratégiques des permet de lisser les résultats : l’entreprise peut ainsi
entreprises façonnent le degré d’intégration verti- présenter des bénéfices équivalents d’une période sur
cale de la filière en introduisant une certaine diversité. l’autre sans être pénalisée par des effets saisonniers ou
Toutefois, certains choix sont moins performants que cycliques. L’intégration permet également de réduire la
d’autres, voire impossibles. Ils se heurtent en effet aux dépendance des majors vis-à-vis des sources d’approvi-
réalités géostratégiques et sont limités par l’accès à la sionnement. Stratégiquement toutefois, un avantage
ressource naturelle. n’est créé que si l’entreprise intégrée crée plus de valeur
que chacun des maillons pris séparément. À défaut,
2) Pourquoi les majors intègrent-elles l’activité du strict point de vue de l’actionnaire, l’intégration
raffinage ? verticale ne présente pas d’intérêt particulier. Elle peut
même constituer un inconvénient pour l’actionnaire
Bien localisés, les centres de raffinage permettent qui pourrait, à moindre coût, diversifier son portefeuille
de couvrir les meilleures zones géographiques de d’investissements. n

L’intégration verticale profilée
chez Nouvelles Frontières (p. 200)
1) Si l’intégration verticale adoptée par une entreprise 2) Pourquoi mettre en concurrence des formes d’organi-
couvre des activités différentes, comment tenir compte des sation différentes (intégration et franchise par exemple)
règles du jeu et du business model propre à chaque activité ? pour des activités identiques ? Quels en sont les avantages
et les inconvénients ?
L’intégration verticale conduit l’entreprise à couvrir
des activités différentes, dans des industries diffé- La concurrence entre différentes formes d’orga-
rentes, gouvernées par des business models différents nisation (intégration et franchise) permet de profiler
(par exemple, la vente de voyages, le transport aérien l’intégration verticale. Cela offre ainsi la possibilité de
et l’hôtellerie). Ceci n’est pas sans difficulté. L’entreprise faire évoluer le profilage progressivement vers plus
pluri-activités doit en effet respecter les règles du ou moins d’intégration, plutôt que d’opérer un chan-
jeu concurrentiel de chaque industrie dans laquelle gement radical qui peut s’avérer risqué. En outre, la
elle est présente, et optimiser en conséquence son concurrence avec des franchises permet de « bench-
business model dans chaque secteur : disposer d’une marker » la performance économique des unités in-
offre attractive de voyages, maximiser le revenu de ternes, les franchises offrant une base de référence.
ses avions (yield management) et implanter ses hôtels Il existe toutefois un inconvénient majeur à cette ap-
dans des zones géographiques attractives. De fait, proche : si un des modes d’organisation (interne ou
l’intégration verticale conduit l’entreprise à avoir non externe) est optimal, la performance obtenue ne sera
pas un business model mais plusieurs, ce qui accroît la pas maximisée. n
complexité au sein de l’organisation.
26
Intégration verticale et externalisation Chapitre
6
L’externalisation chez 7-Eleven

(p. 211)
1) Pourquoi 7-Eleven a-t-il décidé de recourir aussi 2) Pourquoi a-t-il conservé le merchandising en
massivement à l’externalisation ? interne ?
Les résultats de 7-Eleven étaient mauvais et le re- La réduction des coûts et l’externalisation ne doivent
dressement de l’enseigne passait par une réduction cependant pas se faire au détriment de la proposition
des coûts. Or 7-Eleven souffrait d’une dispersion des de valeur. Or, dans le métier de 7-Eleven, le merchandi-
ressources. L’intégration verticale en amont peut sing et l’optimisation du linéaire sont essentiels pour
permettre de sécuriser les approvisionnements ou tirer les revenus par le haut et conforter son avantage
la qualité des fournisseurs, mais il serait exagéré de concurrentiel. Le merchandising est donc une compé-
dire que l’intégration en amont est stratégique pour tence clé qu’il faut conserver en interne. Il permet de
une chaîne de supérettes. L’intégration verticale peut maximiser les revenus, de redresser les résultats et de
permettre aussi de réduire certains coûts en suppri- regagner des parts de marché. Ici, 7-Eleven profite de
mant des intermédiaires ou en possédant ses propres l’externalisation de certaines fonctions pour concentrer
marques (c’est le cas avec Intermarché qui possède par ses ressources sur une fonction stratégique. 7-Eleven
exemple ses pêcheries). Mais ici l’intégration verticale peut ainsi, en étant bon en merchandising, maximiser
signifie une dispersion des ressources qui se fait au les ventes d’un de ses importants fournisseurs, Fri-
détriment de la distribution elle-même. Il faut donc se to-Lay. Ce dernier gère l’approvisionnement et s’assure
désintégrer verticalement et chercher à bien négocier de pouvoir réaliser un bon chiffre d’affaires tandis que
avec les fournisseurs. 7-Eleven ne subit pas de coûts de stockage et optimise
son chiffre d’affaires tout en améliorant ses relations
Par ailleurs, la réduction des coûts passe aussi par avec les fournisseurs. n
l’externalisation de certaines fonctions de la chaîne de
valeur. Dans cette opération, la filiale japonaise sert de
référence. Elle a externalisé de nombreuses fonctions
de support. Ces tiers peuvent fournir des prestations
moins coûteuses car c’est leur activité principale pour
laquelle ils bénéficient d’économies d’échelle et donc
de coûts inférieurs à 7-Eleven. Réduire les coûts passe
alors par l’externalisation de certaines fonctions jugées
non stratégiques.
27
6
Le cycle de l’intégration verticale

et de l’externalisation chez JP Morgan (p. 212)
1) Pourquoi la banque JP Morgan a-t-elle pris la déci- qui avait un impact sur les coûts mais aussi sur les
sion d’externaliser son informatique en 1992 ? termes du contrat. Cela explique le conflit entre JP
Morgan, CSC et Accenture. Au final, les bénéfices de
L’entreprise a décidé d’externaliser son informa- l’externalisation se réduisaient fortement.
tique et la télécommunication en raison des coûts
importants générés par ces activités. La banque voulait Le cas est plus étonnant avec IBM dans la mesure
réduire sa structure de coûts et faire appel à un pres- où la relation était plus claire et moins complexe
tataire externe lui permettait de réduire ses dépenses. puisqu’elle ne passait pas par un consortium. Par ail-
Le prestataire bénéficiait en effet de son savoir-faire, leurs, IBM, de par son expertise et sa capacité à bé-
de l’expérience acquise ainsi que de sa spécialisation néficier d’économies d’échelle, était un partenaire
dans ces secteurs, ce qui lui permettait de proposer des intéressant financièrement. Dès lors, on peut estimer
coûts plus faibles qu’un acteur non spécialisé. C’est en que la réintégration de l’informatique répondait moins
particulier le cas pour IBM mais cela l’était aussi pour à une question de coûts qu’à un raisonnement stra-
le consortium. tégique. En effet, l’informatique est cruciale pour une
banque, à la fois pour son bon fonctionnement opéra-
tionnel et son accès à l’information, mais aussi pour sa
2) Pourquoi est-elle revenue sur cette décision en 2004 ?
position concurrentielle. De plus, JP Morgan, banque
La banque est revenue sur sa décision pour plu- d’affaires, avait fusionné avec Chase Manhattan Bank
sieurs raisons. D’une part, l’avantage de coûts n’était qui était aussi une banque de détail et qui disposait
plus aussi évident à partir du moment où Accenture, d’un réseau d’agences. Il était donc crucial, pour bien
faisant face à une hausse de ses coûts salariaux, les gérer ce réseau, de disposer et de contrôler le système
a répercutés sur ses prix. Le contrat devenait moins d’information et l’information en direct. Cela permet-
avantageux. D’autre part, négocier avec le consortium tait d’améliorer les performances des agences et de
CSC, qui se chargeait ensuite de contractualiser avec renforcer la position concurrentielle de la banque. n
les divers prestataires, complexifiait la démarche, ce
28
Intégration verticale et externalisation Chapitre
6
Disney-Pixar : externalisation ou intégration ?

(p. 216)
1) Pourquoi Disney a-t-il décidé d’externaliser la pro- négociation accru à chaque nouveau blockbuster, la
duction des films d’animation en 3D auprès de Pixar ? position de Pixar s’accroît vis-à-vis d’un Disney d’autant
plus affaibli que ses propres productions animées par
Disney a décidé d’externaliser la production des ordinateur peinent à convaincre le public. Bien que
films d’animation en 3D car il ne disposait pas des légitime économiquement, cette évolution des termes
compétences en interne, compétences techniques de l’alliance ne s’est néanmoins pas faite sans heurts.
dans ce domaine. Certes Disney aurait pu acheter les Après l’échec des négociations de 2003-2004, Pixar
logiciels d’animation vendus par Pixar mais en acquérir claque la porte et met les grands studios d’Hollywood
la maîtrise aurait pris du temps sans pour autant que en compétition pour l’obtention d’un contrat exclusif.
cela donne un résultat parfait. D’autre part Pixar dispo- Il faudra un changement de direction chez Disney,
sait non seulement de compétences techniques mais et l’arrivée de Bob Iger, pour que les négociations re-
aussi de compétences créatives dans la confection de prennent entre les deux anciens partenaires et soient
scénarios et d’histoires pouvant plaire à la fois à des finalement conclues en janvier 2006.
enfants, des adolescents et des adultes. Or Disney avait
des difficultés à renouveler ses créations et à toucher Par ailleurs, pour que Disney tire le meilleur parti de
son public traditionnel plus enclin à se tourner vers cette alliance, il aurait fallu que le studio parvienne à
les jeux vidéo. apprendre de son partenaire comment réaliser des films
animés par ordinateur qui puissent rivaliser avec ceux
de Pixar. L’échec de Disney dans ce domaine (Chicken
2) Pourquoi Disney a-t-il fini par racheter son parte-
Little son premier film entièrement animé en 3D ayant
naire en 2006 ? connu un succès limité) montre que Disney n’a pas su
La question est complexe et renvoie à l’alternative acquérir cette compétence dans le cadre de son alliance
entre une acquisition et un partenariat. Plusieurs points avec Pixar. Le studio disposait pourtant d’un savoir-faire
sont à prendre en compte, notamment le succès de sans équivalent dans le dessin animé traditionnel. En
Pixar qui contribuait de plus en plus aux résultats du dépit de sa longue expérience de l’animation, ou peut-
groupe Disney. Le risque était que Pixar impose des être à cause d’elle, la vénérable maison Disney n’a pas
conditions financières trop dures à Disney ou qu’il se su mettre en œuvre les capacités organisationnelles
tourne vers un autre partenaire. C’est ce qui s’est passé (recruter les meilleurs graphistes, favoriser la créativité
puisque Pixar a rompu le contrat qui le liait à Disney. Il des développeurs, développer de nouvelles formes
y avait donc un conflit sur la répartition des bénéfices narratives adaptées à la 3D, etc.) lui permettant de
et le danger qu’une source de profit disparaisse pour reproduire ce qui a fait le succès des films Pixar.
Disney. Racheter Pixar était une façon de simplifier le

On aurait pu imaginer comme solution alternative
problème et d’aligner les intérêts des deux entreprises,
que Disney débauche des créatifs, des animateurs
à condition bien sûr que l’acquisition ne soit pas hostile
et des producteurs de Pixar. Mais cela n’aurait sans
et que les actionnaires de Pixar ainsi que les managers
doute pas eu les mêmes résultats : d’une part la mise
et producteurs y trouvent leur compte. C’est d’ailleurs
à niveau de Disney dans la 3D aurait pris du temps,
ce qui s’est produit puisque, à l’issue de l’acquisition,
ensuite les personnes recrutées auraient peut-être été
c’est Pixar qui a pris en charge l’animation chez Disney.
« dissoutes » dans la culture de Disney. Et surtout, la
L’acquisition permet aussi de ne plus avoir à renégo- force de Pixar, la source de son avantage concurren-
cier les termes de l’alliance qui évoluent en fonction des tiel reposent sur sa créativité collective et sa culture.
rapports de force. Les termes de l’alliance ont d’ailleurs Acheter l’entreprise avait donc beaucoup plus de sens
été renégociés plusieurs fois pour tenir compte de l’évo- que débaucher des animateurs. Enfin il faut prendre en
lution des positions respectives des deux partenaires. compte l’attitude de Pixar : Disney a racheté l’entreprise
Au départ simple sous-traitant de Disney, Pixar s’impose parce que cette dernière a considéré que l’acquisition
graduellement comme un véritable studio au gré des lui était profitable puisqu’elle allait bénéficier des ca-
succès au box-office de ses productions, menaçant de pacités de distribution de Disney, de ses parcs, de son
reléguer Disney au rang de simple distributeur. Sous savoir-faire dans les produits dérivés et de sa branche
la direction de Steve Jobs, qui dispose d’un pouvoir de vidéo. n
29
6
La gestion par la confiance chez Marks & Spencer

(p. 222)
1) Pourquoi Marks & Spencer a-t-il pris la décision de auraient rendu les transactions moins intéressantes
réduire le nombre de fournisseurs ? financièrement pour Coats Viyella. Mais plus sûrement,
on peut imaginer que le fournisseur a estimé qu’il pou-
Marks & Spencer a réduit le nombre de ses four- vait subir le même sort que Baird. En congédiant Baird,
nisseurs pour résoudre une partie de ses difficultés Marks & Spencer a détruit les relations de confiance
financières. En effet, s’adresser à moins de fournisseurs avec les autres fournisseurs et leur a envoyé un signal
lui permettait de bénéficier de conditions d’achats plus négatif. Le risque pour eux était d’être délaissés sans
favorables tout en simplifiant les opérations (et donc préavis, ce qui pouvait nuire à leurs résultats. Pour
en diminuant les coûts). La confiance a alors été mise réduire cette incertitude, que les entreprises détestent
de côté au profit des réductions de coûts. tant, Coats Viyella a donc préféré rester maître de son
destin, subir une perte du chiffre d’affaires mais limiter
2) Pourquoi Coats Viyella a-t-il décidé de ne plus tra- l’incertitude. L’entreprise s’était certainement préparée
vailler pour Marks & Spencer ? à cet abandon dès que Marks & Spencer avait rompu
avec Baird. n
On peut émettre deux hypothèses : les exigences de
baisse des prix de Marks & Spencer à ses fournisseurs
Une opération d’externalisation de l’informatique

(p. 224)
1) Pourquoi la première opération d’externalisation des procédures qui a pu faire perdre de vue les objectifs
a-t-elle échoué ? et l’intérêt de l’opération d’externalisation. La rigidité du
contrat excluait toute marge de confiance. Le contrat
La première opération d’externalisation a échoué était vécu par les deux parties comme un rapport de
parce qu’elle était mal préparée et que le contrat n’était force plutôt que comme une coopération. Victime

pas assez précis, ce qui s’est traduit par une hausse de d’une première externalisation ratée, l’entreprise a
coûts considérable pour l’entreprise qui avait externa- tellement voulu se prémunir d’un nouvel échec qu’elle
lisé sa fonction informatique. Outre le dérapage des a gâché ses relations avec le second prestataire, qui
coûts, l’entreprise a été aussi perturbée dans son fonc- de son côté s’est sans doute limité au minimum de ce
tionnement. L’externalisation n’a donc atteint aucun qui lui était demandé. Il est par ailleurs intéressant de
de ses objectifs : ni baisse des coûts ni amélioration de regarder la durée du contrat : si l’entreprise a voulu
la position concurrentielle de l’entreprise ! passer de 10 ans à 4 ou 5 ans, pour ne pas se trouver
liée à un prestataire insatisfaisant, elle a envoyé au
2) Pourquoi la seconde opération d’externalisation n’a- nouveau prestataire un signal de méfiance qui a sans
t-elle pas entièrement été couronnée de succès ? doute conduit celui-ci à limiter au minimum son enga-
gement. La crainte pour le nouveau prestataire était
Si le premier contrat était trop bref et trop stan- en effet d’être remplacé à la fin du contrat. Il ne s’est
dard, le second a sans doute pâti des désagréments donc sans doute pas beaucoup investi pour satisfaire
inverses ; trop de clauses en ont rendu l’application un client qui pouvait l’abandonner à la fin du contrat. n
difficile et longue, avec une attention portée au respect
30
La dynamique Chapitre
concurrentielle
7
Sommaire
■■ Boeing, Airbus et le projet d’un Super Jumbo (p. 234) 32
■■ La guerre du standard DVD haute définition :
Blu-ray versus HD-DVD (p. 246) 33
■■ L’écosystème Apple (p. 248) 34
■■ La stratégie d’Apple (p. 251) 35
31
Chapitre La dynamique concurrentielle
7
Boeing, Airbus et le projet

d’un Super Jumbo (p. 234)
1) Comment expliquer l’attitude de Boeing ? 2) Selon vous Boeing aurait-il dû s’associer à Airbus ?
Boeing s’estime menacé par le projet de Super Jumbo Il est possible d’aborder cette question en termes
qui viendra concurrencer à la fois son B747 et son nou- de coûts et de risques. Il est en effet risqué pour un
veau projet de Dreamliner 787. Le constructeur souhaite constructeur d’avions de s’engager seul sur un tel projet.
conserver son monopole sur le marché des avions de Un projet comme le Super Jumbo nécessite d’engager
400 places et plus (le B747 pouvant accueillir 420 pas- beaucoup de ressources pour un avion qui ne trouvera
sagers alors que l’Airbus A330 ne peut en accueillir que peut-être pas un marché suffisant pour amortir les
330). Le B747 est par ailleurs très rentable, les coûts de coûts. L’alliance est donc un bon moyen de réduire les
développement ont été amortis et il profite à plein investissements et les risques. À l’inverse, si chacun des
de l’effet d’expérience : les profits réalisés sur les gros deux constructeurs lance son propre projet alors que
porteurs permettent à Boeing de financer le dévelop- le marché n’est peut-être pas assez large, la rentabilité
pement d’avions plus petits (dont le Dreamliner). Ceci ne sera au rendez-vous pour aucun des deux ! Or les
explique qu’une multitude de mesures aient été prises premières projections de taille du marché prévoyaient
pour retarder le projet. moins de 2000 appareils. Il s’avère aujourd’hui que le
modèle A380 d’Airbus voit plafonner ses commandes.
Boeing tente donc plusieurs stratégies pour dissua-
der Airbus de se lancer dans le projet, en estimant tout La mutualisation des investissements et des res-
d’abord que le marché est trop étroit et les coûts trop sources permet par ailleurs de réduire le risque. La
importants. Il envisage aussi une alliance avec Airbus coopération permet d’être rentable plus vite et en
mais cette annonce ne correspond pas à l’intention cas d’échec, ce dernier pèse sur les deux partenaires.
réelle de Boeing, qui ne souhaite pas se lancer dans le L’enjeu est cependant de bien manager l’alliance afin
projet. En revanche Airbus, pour qui le projet est straté- de ne pas donner trop de pouvoir au partenaire et de
gique, se lancera dans des investissements irréversibles préserver ses compétences.
qui mettront à mal sa rentabilité. Boeing annonce alors
qu’il se lancera seul dans un projet de gros porteur ; or, En revanche, si Boeing ne s’est pas lancé dans l’al-
comme le marché est étroit, cette annonce pourrait liance, c’est parce que celle-ci signifiait d’une part l’ac-
aussi dissuader Airbus de mener à bien son projet. célération de la fin de vie de son ancien B747, modèle
Boeing bluffe toujours lorsqu’il annonce qu’il pourrait qui a connu beaucoup de succès et dont la rentabilité
réaliser le projet avec des investissements plus faibles sert à financer les autres projets de Boeing. D’autre
que ceux d’Airbus. Là encore, l’objectif est de dissuader part se lancer dans l’alliance signifie aussi que Boeing
le constructeur européen en lui signifiant qu’il sera éparpillera ses ressources et ses compétences entre le

moins compétitif et moins rentable que Boeing. Super Jumbo et le Dreamliner 787. Et à plus long terme,
le succès de l’alliance pourrait signifier une limitation
Il y a donc un avantage pour Boeing à ne pas se lancer des ventes du Dreamliner, projet jugé stratégique pour
dans le projet (tout en faisant croire qu’il pourrait s’y Boeing et pour lequel beaucoup de ressources ont
investir). Dissuader Airbus est crucial pour préserver le été engagées. Il y aurait donc contradiction entre les
monopole du B747 et assurer le succès du Dreamliner. deux projets.
Mais la stratégie de Boeing échoue puisque Airbus
décide de se lancer seul dans le projet. Tous ces éléments expliquent l’attitude de Boeing.
Par ailleurs, n’oublions pas qu’une alliance est difficile
à manager et que Airbus connaît des difficultés pour
mettre en phase les différents avionneurs participant
au projet. L’A380 a d’ailleurs connu des retards pour
cette raison. n
32
La dynamique concurrentielle Chapitre
7
La guerre du standard DVD haute définition :

Blu-ray versus HD-DVD (p. 246)
1) Les différences techniques entre les deux formats 2) Quel est le facteur le plus important expliquant le
ont-elles joué un rôle dans le succès de l’un ou l’autre ? succès du Blu-ray ?
La bataille de la haute définition (HD) s’est princi- Le format HD-DVD, bien que lancé plus tôt, était
palement jouée sur le terrain du contenu. Plus que soutenu par Universal, Paramount, Dreamworks et
les qualités techniques des formats en compétition, Warner Bros., mais sans exclusive. Il avait pris dès 2007
c’est la capacité des consortiums menés par Toshiba un retard sur le format Blu-Ray. Mi-2007, certaines
et Sony à rassembler des offres de vidéos et de jeux études attribuaient au Blu-Ray près des deux tiers des
qui a déterminé l’issue du combat. Pour mieux com- ventes de disques HD. À la fin de l’année pourtant, la
prendre ce constat, il faut se placer du point de vue 20th Century Fox s’apprêtait, selon un de ses dirigeants,
du client décidé à adopter l’innovation proposée. Les à déserter le camp Blu-Ray pour céder aux avances
qualités propres du nouveau format (précision de la (sonnantes et trébuchantes) des partisans du HD-DVD.
définition, volume de stockage, etc.) ne sont rien sans La volte-face du studio, qui confirma finalement son
un catalogue de contenus attractif (films, séries TV, soutien au format Blu-Ray de Sony, entraîna le retour-
jeux vidéo, etc.). Face à une innovation telle que la HD, nement de Warner Bros., annoncé lors du Consumer
le client potentiel se trouve face à un arbitrage qui se Electronic Show le 4 janvier 2008. Au prix de coûteux
résume à une question simple : l’avantage apporté arrangements avec les studios hollywoodiens (120 M$
par la nouvelle technologie, comparativement aux pour Fox et 400 à 500 M$ pour Warner, selon la presse
offres alternatives, excède-t-il les coûts de transfert économique), Sony mettait fin aux hostilités et em-
engendrés par l’innovation ? Dans ce cas, les coûts de portait la mise. Le 19 février 2008, Toshiba concédait la
transfert sont lourds. Outre l’acquisition d’un nouveau défaite en mettant fin à la promotion et la production
lecteur de disque, le client doit disposer d’un téléviseur du HD-DVD. Le facteur le plus important expliquant
ou d’un système de home cinema compatible avec la le succès du format est donc le ralliement des studios
norme HD. Surtout, même si le nouveau lecteur peut à un format unique.
lire les DVD classiques (rétrocompatibilité), l’utilisateur
ne peut bénéficier de la qualité d’image et de son de On peut toutefois se demander si, tout à leur bataille
la HD qu’au prix d’un renouvellement complet de sa de format, les géants de l’électronique et les studios
vidéothèque. Quant à l’accroissement de la valeur per- ne se sont pas trompés de guerre. Ainsi, à l’heure du
çue, sa pertinence pour le grand public est loin d’être téléchargement en ligne rapide et peu coûteux de
évidente. Quand on sait qu’un film en HD, encodé de vidéos, l’équation coût/valeur perçue du disque HD,
manière appropriée, peut tenir sur un DVD classique, quel que soit le format, pourrait peiner à satisfaire
suffisamment de clients. Ainsi Steve Jobs, partisan
l’utilité apportée par la grande capacité des disques

HD est discutable. du format Blu-Ray, déclarait dès le 15 janvier 2008 :
« Clearly Blu-Ray won, but in the new world order of ins-
tant online movie rentals, in HD, no one will care about
what format is where » (CNBC). Fin 2008, les ventes de
Blu-Ray étaient inférieures de moitié à l’objectif et ne
représentaient que 4 % du marché de la vidéo, selon
une étude de Home Media Research. Si la tendance
devait se confirmer, le Blu-Ray pourrait – comme le
Laserdisc en son temps – ne jamais dépasser le cercle
des technophiles avertis. n
33
Chapitre La dynamique concurrentielle
7
L’écosystème Apple (p. 248)
1) Faut-il considérer l’écosystème comme un es- son attractivité : ainsi les fabricants de docks Hi-fi déve-
pace concurrentiel ou comme un milieu favorisant la loppent des matériels pouvant accueillir des appareils
coopération ? Apple et versent en retour des commissions à Apple ; de
même, les opérateurs de téléphonie mobile ont tenté
L’écosystème est un espace qui encourage la coopé- d’avoir l’exclusivité de la distribution de l’iPhone lors
ration entre les différents membres de l’écosystème, la de sa sortie (Orange, qui avait remporté l’exclusivité,
compétition se faisant plutôt entre deux écosystèmes a dû, suite à une décision de justice, laisser aussi la
en rivalité. Cependant, à l’intérieur de l’écosystème il distribution de l’iPhone à SFR et Bouygues). Pour ga-
existe plusieurs cas de figure : Apple a construit un gner des clients, les opérateurs mettent en avant les
écosystème en proposant à ses clients une série d’appli- matériels Apple et offrent à ce dernier une publicité
cations et de produits reliés entre eux (iPhone, iTunes, gratuite. Apple a aussi conclu des partenariats avec
iPod, App Store). Apple exploite la position dominante Nike ou avec certaines marques de vêtements. Apple
de ces différents produits pour enrichir son écosys- bénéficie donc d’effets de réseaux et de partenariats
tème au travers de divers partenariats : les partenaires qui lui rapportent des revenus supplémentaires… et
profitent de façon directe ou indirecte de la notoriété dans la signature de ces partenariats, il est toujours
d’Apple. Apple peut par exemple enrichir son catalogue en position de force.
de musiques et de vidéos grâce à la convivialité de son
système d’exploitation et le succès du smartphone. 2) Comment l’écosystème permet-il de renforcer la po-
De même, Apple attire de nombreux développeurs : sition concurrentielle des principaux acteurs ?
ce système lui permet de démultiplier ses revenus.
Les développeurs achètent un kit de développement Si l’écosystème est organisé autour d’Apple et en
à Apple puis reversent 30% des revenus générés par sa faveur et si les partenariats sont conclus à l’avan-
ces applications. L’écosystème d’Apple est ainsi en tage d’Apple, les principaux acteurs de l’écosystème
concurrence avec celui d’Android : mais s’il existe plus bénéficient de la position dominante d’Apple et ren-
d’applications disponibles sous Android et si les parts forcent ainsi leur position concurrentielle face aux
de marché sont supérieures à celles d’Apple, la firme à firmes n’appartenant pas à l’écosystème ou ayant
la pomme bénéficie d’un plus grand nombre d’applica- conclu des partenariats avec des concurrents d’Apple.
tions payantes (et profite aussi de clients qui achètent Là encore il est significatif qu’un opérateur comme
plus d’applications que les clients d’Android). Orange ait souhaité bénéficier de la distribution ex-
clusive de l’iPhone. L’écosystème est donc favorable
Par ailleurs, l’écosystème d’Apple est suffisamment à tous les acteurs qui en font partie même s’il existe
fort pour attirer de nouveaux acteurs qui vont renforcer

entre eux des rapports de force. n
34
La dynamique concurrentielle Chapitre
7
La stratégie d’Apple (p. 251)
1) À quelles conditions Samsung peut-il déstabiliser pour que Samsung le dépasse. Ou encore qu’Apple ait à
Apple ? souffrir de sa politique d’optimisation fiscale ou de sa
stratégie d’externalisation en Chine et de l’exploitation
Samsung est clairement un imitateur d’Apple avec d’ouvriers chinois peu payés et mal traités.
des produits performants et un design attractif. L’en-
treprise met également l’accent sur le marketing en 2) Qu’est-ce qui pourrait faire échouer la stratégie de
réalisant de très lourds investissements publicitaires. Samsung ?
Samsung a d’ailleurs dépassé Apple en parts de marché
et dispose désormais d’un réservoir d’applications plus La stratégie de Samsung pourrait échouer en raison
développé grâce à Android. Il ne semble pourtant pas de la résistance d’Apple et de la capacité de la firme
que les prix plus faibles pratiqués par Samsung pour californienne à lancer éventuellement des équipements
des performances comparables à celles d’Apple lui à des prix un peu moins élevés qui viendraient directe-
permettent de combler son retard. Mais l’on peut dire ment concurrencer Samsung. Par ailleurs Samsung est
qu’Apple est déstabilisé. Pourtant Apple continue à menacé par des concurrents chinois comme Xiaomi,
être plus rentable que Samsung et peut s’appuyer sur Huawei, HTC ou encore Acer qui peuvent monter en
une marque plus forte ainsi que sur son écosystème gamme et lancer des équipements très performants
(iTunes, Apple Music, App Stores…). Pour que Samsung mais beaucoup moins chers que Samsung. L’entre-
détrône Apple, il lui faudrait construire un écosystème prise coréenne serait donc prise entre un concurrent
aussi puissant que celui d’Apple (Samsung a envisagé de premium s’appuyant sur une marque indétrônable
lancer son propre système d’exploitation, sans succès) et des concurrents moins haut de gamme mais très
et disposer d’une marque plus forte… ou alors Samsung compétitifs, avec un très bon rapport qualité prix et
doit réaliser une stratégie de rupture et lancer un pro- pouvant offrir grâce à Android autant d’applications
duit très innovant. Le marché devrait être lassé des prix que Samsung. Samsung ne pourrait donc faire valoir
pratiqués par Apple ou de l’hégémonie de la marque ni sa différenciation ni des prix compétitifs. n
35
Chapitre Organiser
8 l’entreprise pour
mettre en œuvre la
business strategy
Sommaire
■■ Indian Railways (p. 271) 37
■■ Tigre développe une solution client intégrée (p. 276) 38
36
Organiser l’entreprise pour mettre en œuvre la business strategy Chapitre
8
Indian Railways (p. 271)
1) Quels progrès peuvent amener ces réformes ? 2) Quels obstacles risquent-elles de rencontrer ?
La première réforme envisagée vise à créer, au sein Si elles sont mises en œuvre, ces réformes vont être
du board, deux directions orientées produit, qui s’ajou- confrontées à de sérieux obstacles organisationnels.
teraient aux directions fonctionnelles existantes. En Sous peine de rester sans effet, les modifications in-
nommant des directeurs dédiés respectivement au troduites dans la composition du board devront être
fret et au transport des voyageurs, ce changement déclinées à tous les échelons de l’organisation. Dans
organisationnel permettrait à Indian Railways de déve- une entreprise historiquement découpée en silos fonc-
lopper et d’affiner la réflexion stratégique sur chacun tionnels, l’introduction d’une logique produit (pre-
de ses domaines d’activité (analyse du positionnement, mière réforme) va se heurter aux féodalités locales.
définition des moyens, suivi de la qualité de service, Les responsables produit auront à négocier avec les
etc.). La seconde réforme porte sur la durée du man- responsables fonctionnels, qu’il faudra convaincre
dat des General Managers et Divisional Managers, qui de la pertinence de cette nouvelle organisation et de
passerait de deux à quatre ans. Leurs missions sont l’intérêt qu’ils ont à y adhérer. Quant à l’allongement
aujourd’hui inscrites dans un temps trop court pour de la durée du mandat des General Managers et Fonc-
être considérées autrement que transitoires par les tional Managers (seconde réforme), cela va réduire
managers intéressés. Sur quatre ans, en revanche, les mécaniquement le nombre de managers concernés.
managers seraient en mesure de mettre en place des Ces postes offrent une opportunité d’apprentissage
plans d’actions à plus long terme et surtout d’en voir unique et rapide à des spécialistes fonctionnels qui,
les résultats. L’étendue et l’efficacité de leur action en sans cela, resteraient cantonnés dans leur domaine. Il
seraient considérablement renforcées. faudra donc compenser cette réforme par un effort
de formation ciblée. À cette difficulté s’ajoute un obs-
tacle de nature juridique : les agents d’Indian Railways
sont des fonctionnaires publics. Une modification de
leur statut pourrait se révéler fort compliquée à faire
accepter et à appliquer. n
37
Chapitre Organiser l’entreprise pour mettre en œuvre la business strategy
8
Tigre développe une solution client

intégrée (p. 276)
1) Comment implanter et maintenir une structure spé- qui permettent de concilier les contraintes du projet
cialisée parallèlement à la structure principale, sachant avec celles des activités fonctionnelles.
que cette nouvelle structure ne deviendra profitable
que peu à peu, mais qu’elle doit « cross-fertiliser » le 2) L’entreprise sera-t-elle capable d’incorporer un tel
reste de l’entreprise ? changement et de le soutenir avec succès sur le long
terme ? Quelles actions entreprendre pour soutenir le
Dans la nouvelle approche organisationnelle rete- changement ?
nue (cf. figure 8.10), la structure par solution intégrée
(« modèle nouveau ») vient se superposer à la struc- Plusieurs mesures peuvent être envisagées pour
ture fonctionnelle (« modèle initial »). L’entreprise doit orchestrer un changement de l’organisation et faire
donc identifier en interne et former, ou recruter, des en sorte qu’il soit durable. La formation et le recrute-
responsables capables de mener des projets spécialisés, ment doivent être au cœur du dispositif. De nouvelles
impliquant des tiers (clients et partenaires). Pour mener recrues, notamment des chefs de projets, avec des
à bien leurs missions, les chefs de projet coordonnent profils plus polyvalents, permettent d’insuffler le
l’action de nombreux opérateurs de l’entreprise, dé- changement. En parallèle, les équipes de Tigre doivent
tachés de leurs responsabilités fonctionnelles, mais développer les compétences requises par la gestion
uniquement pour une part limitée de leur temps. Ce de projets plus longs et plus complexes que leurs
dispositif permet d’exploiter les synergies existantes tâches habituelles. Elles doivent apprendre à travailler
entre les projets là où des structures totalement indé- en collaboration avec des clients et des partenaires
pendantes ne pourraient bénéficier de la même « fer- de l’entreprise. Le changement doit donc être très
tilisation croisée ». Une des difficultés consiste donc à accompagné, notamment par un profond question-
trouver et à maintenir des modalités opérationnelles nement sur la motivation et le leadership. n
38
Croissance, Chapitre
création de valeur
et gouvernance 9
Sommaire
■■ Amazon (p. 294) 40
■■ Enron (p. 299) 41
■■ Recentrage du groupe Accor (p. 311) 42
39
Chapitre Croissance, création de valeur et gouvernance
9
Amazon (p. 294)
1) Que penser de la stratégie d’Amazon fondée sur la Soit ils décident de vendre leurs actions (« vote avec
croissance au détriment des profits ? les pieds ») : s’ils sont nombreux à le faire, le cours de
l’action baisserait, ce qui conduirait à une baisse du TSR
Jeff Bezos raisonne comme le ferait un patron de (constitué des dividendes et de la variation du cours de
start-up : il vaut mieux privilégier la croissance que les l’action), ce qui pousserait vraisemblablement encore
profits. Aussi longtemps que les actionnaires adhèrent plus d’actionnaires à vendre leurs actions, entraînant
à cette stratégie, le patron a intérêt à la suivre, car elle une chute drastique du cours de l’action. Deuxième
lui permet d’assurer un développement plus rapide de solution pour les actionnaires : ils peuvent chercher à
son entreprise. Cette stratégie est d’ailleurs très difficile remplacer Jeff Bezos à la tête de l’entreprise s’ils sont
à suivre pour des concurrents qui cherchent à optimiser suffisamment nombreux à décider en ce sens.
la profitabilité à court terme, car ils sont obligés de
céder des parts de marché à Amazon. Ils redoutent que, 3) Est-il habituel pour des dirigeants de se positionner
sur le long terme, Amazon réussisse à faire disparaître ainsi sur le long terme ?
tous ses concurrents et se retrouve dans une situation
de monopole qui lui permettrait d’augmenter les prix, Si cette attitude privilégiant le long terme est ca-
assurant ainsi une rentabilité optimale. C’est peut-être ractéristique des start-up, qui doivent croître pour at-
aussi ce qu’attendent avec impatience les actionnaires teindre la rentabilité, elle est beaucoup moins répandue
d’Amazon… Si la stratégie d’Amazon est favorable au chez les grands groupes, surtout cotés, qui subissent en
client à court terme, le sera-t-elle toujours si l’entreprise général la pression de leurs actionnaires pour créer de la
se retrouve en situation de monopole ? valeur à court terme. Si Amazon réussit à se distinguer
de la sorte, cela est principalement dû à l’attitude de
2) Que pourrait-il se passer si les actionnaires perdaient Jeff Bezos et à son intransigeance par rapport à cette
confiance en la stratégie ? stratégie qui, pour l’instant, réussit à convaincre ses
actionnaires ! n
Les actionnaires qui perdraient confiance en la stra-
tégie d’Amazon auraient le choix entre deux décisions.
40
Croissance, création de valeur et gouvernance Chapitre
9
Enron (p. 299)
1) En quoi les conditions de la faillite d’Enron sont-elles une culture individualiste forte, orientée vers la re-
dues à une défaillance de la gouvernance de l’entreprise ? cherche de performance individuelle à court terme,
cette politique de rémunération était de nature à
La faillite d’Enron illustre l’imbrication des méca- encourager des comportements, sinon déviants,
nismes de gouvernance visant à garantir les intérêts au moins extrêmes, poussant chacun à embellir
des actionnaires. Elle permet notamment de souligner les performances réalisées.
le rôle essentiel – et en creux, les défaillances – du
conseil d’administration, à l’interface des mécanismes b. Hors de l’entreprise, l’affaire Enron a révélé les négli-
de contrôle internes et externes à l’entreprise. De ma- gences du cabinet d’audit Arthur Andersen, auditeur
nière formelle, le conseil d’administration d’Enron était de la société depuis 1986, et a permis de remettre en
composé de 15 à 19 membres se réunissant régulière- cause l’exercice simultané, par un même cabinet, de
ment et organisé en cinq comités spécialisés. Or, les missions légales d’audit des comptes et d’activités
enquêtes postérieures à la faillite d’Enron ont révélé contractuelles de conseil. En effet, dans une telle
les liens d’affaire unissant la société Enron et certains situation, comment garantir la fiabilité d’un audit
administrateurs, et par suite, les conflits d’intérêt portant sur des recommandations éventuellement
susceptibles d’entraver le jugement et l’action de ces formulées par le même cabinet, et pouvant remettre
derniers. Ainsi, l’indépendance réelle du conseil d’ad- en cause des missions rémunératrices de conseil ?
ministration par rapport aux dirigeants d’Enron peut
La faillite d’Enron révèle donc les défaillances de
être mise en doute. Mais au-delà de la composition et
multiples mécanismes de gouvernement d’entreprise.
l’organisation formelle du conseil d’administration, c’est
Elle révèle leur complémentarité dans une chaîne d’in-
la question de la « dynamique » du conseil dans l’exer-
formation qui relie l’entreprise au marché. Elle révèle
cice de ses missions qui est posée. Il est établi que les
également leur imbrication dans un système plus large
administrateurs d’Enron étaient informés des pratiques
de valeurs dont l’influence, bien qu’indirecte, est essen-
comptables discutables et fortement risquées mises en
tielle. Le contexte généralisé de libéralisation des mar-
œuvre par la société. Collusion avec les dirigeants, négli-
chés, la culture particulière de l’entreprise influencée
gence ou myopie ? Le conseil d’administration d’Enron
par ses succès passés mais également la personnalité
n’a pas exercé l’autorité, la volonté ou la compétence
de ses dirigeants, les systèmes de management privi-
nécessaires pour « tirer le signal d’alarme » : dénoncer
légiés par ces derniers constituent et traduisent des
des pratiques financières et comptables discutables ;
systèmes de valeurs dont il faut tenir compte pour
alerter les parties prenantes de l’entreprise des risques
analyser les causes de la faillite d’Enron.
encourus, ou engager toutes les investigations néces-
saires pour mesurer ces risques ; imposer les mesures

correctrices pertinentes ; et de manière plus générale, 3) Pourquoi le cabinet d’audit Arthur Andersen a-t-il
exercer, auprès de la direction, son droit de regard sur été entraîné dans la chute d’Enron ?
la stratégie engagée par cette dernière au lieu de se
contenter d’entériner la politique de l’entreprise sans L’enquête a révélé que le cabinet d’audit Arthur
questionner les pratiques établies. Andersen, alors très prestigieux, avait négligé sa mis-
sion d’auditeur pour protéger ses intérêts de société
de conseil auprès d’Enron. Accusé d’avoir détruit des
2) Quels mécanismes de gouvernance ont plus parti- documents comptables ainsi que des fichiers infor-
culièrement failli ? matiques et des courriers électroniques, le cabinet
a vu sa réputation d’indépendance et de qualité très
Pour autant, dans le cas d’Enron, ce n’est pas uni-
rapidement ternie. Aucune entreprise ne voulant de
quement le conseil d’administration qui a failli. Selon
comptes certifiés par un cabinet d’audit contesté, tous
une approche de la gouvernance dominée par la trans-
les gros comptes d’Arthur Andersen avaient changé
parence de l’information, et selon laquelle le marché
d’auditeur en moins d’un an. Bien que sa condamnation
financier joue un rôle de régulateur ultime, le conseil
pour entrave à la justice ait été finalement invalidée
d’administration ne constitue que l’un des éléments de
par la cour suprême des États-Unis en 2005, le cabinet
la chaîne d’information allant de l’entreprise au marché.
ne devait pas se relever de ce scandale. n
Or d’autres éléments de cette chaîne d’information
ont été corrompus.
a. En interne, une politique de rémunération agressive

des cadres et dirigeants, en grande partie com-
posée de stock-options, était menée. Traduisant
41
Chapitre Croissance, création de valeur et gouvernance
9
Recentrage du groupe Accor (p. 311)
1) La cession des différentes activités du groupe Accor dirigeants, qui connaissent le détail des activités. De
est-elle stratégiquement pertinente ? Le portefeuille plus, sur des marchés financiers efficients (ce qui est le
d’activités détruisait-il de la valeur ? cas en France), une entreprise dont le projet est créateur
de valeur devrait pouvoir se financer facilement : les
Les deux activités (hôtellerie d’une part et tickets-res- actionnaires n’admettent donc pas l’argument d’Accor
taurant de l’autre) présentaient un intérêt aux yeux qui consiste à équilibrer les flux financiers entre les
des dirigeants d’Accor. En effet, les tickets-restaurant deux activités. Aux yeux des actionnaires, ces deux
étaient fortement générateurs de cash, tandis que arguments conduisent à un inévitable recentrage.
l’hôtellerie exigeait du cash. En mettant en commun
ces deux activités, le groupe se finançait facilement. En 3) Le nouveau groupe Edenred possède-t-il une bonne
tant que tel, le portefeuille ne détruisait donc pas de position concurrentielle face à la Sodexo ?
valeur. Sur le plan purement stratégique, on pourrait
dire que ce portefeuille présentait un véritable intérêt. Le groupe Edenred dispose d’atouts non négli-
geables dans son industrie. Il est vrai que son princi-
2) Selon vous, à quelles motivations la scission entre pal concurrent en France, Sodexo, dispose également
l’hôtellerie et les titres de services répond-elle ? d’une autre activité, la restauration collective, qui lui
permet de proposer une offre plus large à ses clients
Cette scission a clairement été réalisée sous la pres- entreprises. Cependant, la position d’Edenred sur les
sion des actionnaires. En effet, les actionnaires n’aiment seuls tickets-restaurant n’est pas pour autant remise
pas faire face à un groupe diversifié, dans deux indus- en cause. De plus, sa nouvelle autonomie lui permet
tries très différentes, car ils n’ont pas accès à toutes les d’affecter sa génération de cash à sa croissance, ce qui
informations. Il y a asymétrie d’information avec les constitue certainement une vraie force. n
42
Stratégie et Chapitre
développement
durable 10
Sommaire
■■ Le partenariat d’Unilever, Lipton
et Rainforest Alliance (p. 323) 44
■■ La survie des constructeurs automobiles européens
passera-t-elle par l’économie circulaire ? (p. 334) 45
■■ Les ESCO : financer les investissements d’efficacité
énergétique par les économies d’énergie (p. 338) 46
■■ Alter Eco : le business model
du commerce équitable (p. 342) 46

■■ Grameen Bank (p. 347) 47
■■ Grameen Danone Foods Limited (p. 349) 48
43
Chapitre Stratégie et développement durable
10
Le partenariat d’Unilever, Lipton

et Rainforest Alliance (p. 323)
1) Quels sont les avantages et les risques d’appliquer 2) Quelles sont les principales difficultés de mise en
cette démarche de certification et de commerce équitable œuvre qu’Unilever et Rainforest ont pu rencontrer ?
à une aussi grande échelle ?
Au-delà des questions économiques, différents obs-
En s’engageant sur la voie de la certification, Unile- tacles peuvent survenir sur la voie de ce partenariat.
ver cherche à gagner un avantage stratégique sur L’ambition du groupe était de certifier l’ensemble de
ses concurrents. En jouant le rôle de pionnier dans ce sa production sous la marque Lipton en 2015 ; les deux
domaine, le groupe Unilever s’assure un avantage du- partenaires, Unilever et Rainforest, ont d’abord dû trou-
rable sur d’éventuels « suiveurs » et donne un contenu ver des sources d’approvisionnement suffisantes au
concret et « perceptible » aux valeurs de responsabilité regard du volume requis. Cela implique de convertir
sociétale qu’il professe. Pour autant, l’existence d’un un grand nombre d’exploitants agricoles à un mode
avantage compétitif repose sur un pari : il présuppose de culture socialement responsable et respectueux
que les consommateurs vont accorder une valeur suf- de la nature. Cette conversion requiert un travail sur
fisante à la certification « agriculture responsable » le terrain qui peut s’avérer long et compliqué car allant
lors de l’achat de leur sachet de thé. Si les coûts de la à l’encontre de l’intérêt de certains grands acteurs
certification et le différentiel du prix d’approvision- en place. Par ailleurs, si des concurrents d’Unilever
nement en thé (de 10 à 15 %) ne se traduisent pas, en venaient à suivre la même démarche, la demande en
retour, par un accroissement de la valeur perçue par thé « responsable » pourrait excéder l’offre disponible
les consommateurs, l’innovation pourrait tourner au sur le marché, conduisant à une hausse des coûts d’ap-
désavantage d’Unilever. Heureusement, dans le cas du provisionnement. Enfin, la démarche de certification
thé, la matière première représente un pourcentage repose sur un strict contrôle des engagements pris
très faible dans la structure de coût, ce qui permet d’en et de la qualité des produits, qu’il convient donc de
augmenter le coût sans affecter significativement le contrôler de manière régulière et indépendante, sous
prix de vente. Le packaging (sachets, ficelle, boîte), le peine de décrédibiliser la certification même. n
transport, la distribution et le marketing ont un poids
bien plus important que la matière première. Ainsi, pour
un paquet payé 2,50 euros TTC, le thé lui-même n’a
coûté que 3 à 5 centimes, alors que la distribution et le
marketing représentent plus d’un euro. Cette stratégie
serait beaucoup plus risquée avec des produits ayant
une structure de coût différente.
44
Stratégie et développement durable Chapitre
10
La survie des constructeurs automobiles européens

passera-t-elle par l’économie circulaire ? (p. 334)
1) Pour reprendre des termes familiers de l’industrie convaincue que lorsque l’on a conduit une BMW, on
automobile, quels seront les potentiels moteurs et freins ne rêve plus que d’en acheter une. Drive Now est donc
d’un tel changement de modèle économique ? vu en partie par les équipes marketing de la marque
comme un prétexte pour mettre une BMW entre les
Les moteurs tout comme les freins sont de plu- mains de consommateurs qui ne peuvent ou ne veulent
sieurs ordres. D’abord, la faible rentabilité des modèles peut-être pas tout de suite s’en offrir une. Ensuite, dans
de moyenne gamme peut inciter les constructeurs à sa flotte de véhicules, Drive Now propose sa i-BMW,
chercher une alternative, ce qui pourrait les pousser sa voiture électrique, lui permettant ainsi de faire dé-
vers la location complétée d’une économie circulaire. couvrir cette gamme particulière. Enfin, il semble que
De plus, la montée des cours des matières premières Drive Now affiche la conviction de BMW que l’avenir
peut également constituer un bon moteur, car si de des constructeurs passe par des offres de service de
nombreuses pièces parviennent à être recyclées grâce mobilité. Mais il reste à mettre en place une vraie chaîne
à l’économie circulaire, le coût global des matières peut de valeur circulaire !
baisser pour le constructeur. Les changements de la
part des consommateurs, pour qui l’image « statu- 3) Quels sont les facteurs de succès historiques de l’in-
taire » de la voiture est de moins en moins importante, dustrie automobile qui pourraient être utilisés en tant que
constituent également un élément favorable. force pour garantir le succès de la transition circulaire
En revanche, l’économie circulaire remet totale- de l’industrie ?
ment en cause la chaîne de valeur du constructeur, Les constructeurs pourraient s’appuyer sur leurs
qui doit comprendre qu’il peut réaliser plus de profits concessions et leurs garages pour assurer la commer-
avec moins de véhicules. Cela peut freiner le change- cialisation et la maintenance des voitures en partage.
ment du modèle économique. Le design doit donc Leur marque pourrait également constituer un atout,
être pensé pour un véhicule qui conviendrait au plus comme on le voit dans le cas de Drive Now, de BMW.
grande nombre (robuste, facile à entretenir et aisé-
ment recyclable), alors qu’aujourd’hui, style et look
sont les plus importants. Le marketing lui aussi serait 4) Quels types d’alliances stratégiques permettraient de
totalement différent, puisqu’il ne s’agirait plus tant de réduire les risques d’une telle transition ?
faire rêver le consommateur que de lui expliquer les
Une alliance avec un loueur professionnel permet-
vertus de la consommation collaborative. L’ensemble
trait d’obtenir des compétences complémentaires :
de l’orthodoxie du secteur devra donc être remise en
c’est d’ailleurs ce qu’a fait BMW en s’associant à Sixt
cause, ce qui est généralement difficile à obtenir d’un
pour créer Drive Now. Les constructeurs pourraient

acteur en place.
également s’associer à des entreprises gérant d’autres
formes de consommation collaborative telles que JC
2) Pourquoi BMW s’engage-t-il sur le partage de Decaux pour les Vélib’ (performance du système d’in-
voiture ? formation, de la géolocalisation et des relations avec
les collectivités) ou Airbnb (gestion de la réputation
BMW s’est engagé dans le programme Drive des hôtes par exemple). n
Now pour plusieurs raisons. D’abord, l’entreprise est
45
10
Les ESCO : financer les investissements d’efficacité

énergétique par les économies d’énergie (p. 338)
1) Pour quelles raisons un vendeur d’énergie tel qu’EDF 2) Quels sont les freins et les avantages pour le client
a-t-il intérêt à devenir une ESCO ? d’une ESCO d’avoir recours à un CPE ?
A priori, un énergéticien tel qu’EDF aurait intérêt Le contrat de performance énergétique représente
à vendre toujours plus d’énergie, car c’est sa source de nombreux avantages pour le client de l’ESCO. Tout
principale de revenus. Cependant, les énergéticiens ont d’abord, le risque est intégralement pris en charge
vu entrer sur le marché au cours des dernières années par l’ESCO : si le matériel mis en place ne génère pas
des acteurs tels que les ESCO pure players (spécialistes d’économies, c’est l’ESCO qui en pâtit, et non son client.
du service autour de l’énergie), qui ont poussé leurs De plus, il revient aussi à l’ESCO de s’assurer que son
clients à réduire leur facture d’énergie, et à peser ainsi client n’a pas un comportement déviant : comme il ne
sur le chiffre d’affaires des énergéticiens. Ces derniers bénéfice plus directement des économies, il pourrait
ont donc une alternative : laisser ces acteurs agir contre décider de laisser la fenêtre ouverte en hiver, sans avoir
leur chiffre d’affaires, ou bien entrer eux aussi sur ce à en subir les conséquences. Enfin, le client n’a pas
secteur pour offrir des services à leurs clients. C’est besoin de réaliser tout ou partie de l’investissement
donc ce qu’ils ont choisi de faire. initial pour acheter les équipements. Quant aux freins,
ils résident essentiellement dans la lourdeur du contrat
qui doit être mis en place entre l’ESCO et son client : il
faut notamment s’accorder sur la manière de mesurer
les économies, ce qui n’est pas toujours simple. n
Alter Eco : le business model

du commerce équitable (p. 342)
1) La stratégie d’Alter Eco est-elle celle d’une entreprise 2) Comment ce modèle se compare-t-il avec celui de Lip-
ou d’une ONG ? ton et Rainforest, présenté dans le mini-cas précédent ?

La stratégie d’Alter Eco est celle d’une entreprise dont Si le partenariat Lipton-Rainforest vise à conférer
l’objectif n’est pas uniquement de générer du profit une certification « commerce équitable » aux thés de
financier, nécessaire à la survie de l’organisation, mais la marque, cette démarche n’est pas au cœur du projet
également de servir une ambition sociale : la juste rému- du groupe Unilever. Elle consiste seulement à appliquer
nération des producteurs. La composante économique, la norme qui permet d’obtenir le label. Sans remettre
au cœur du dispositif, distingue cette démarche de celle en cause la sincérité de l’engagement des deux parte-
d’une ONG. Cette fonction d’objectifs bien comprise, naires, cette alliance sert avant tout le positionnement
Alter Eco a bâti un véritable business model. Ce modèle stratégique de la marque Lipton. La démarche d’Alter
repose d’une part sur des filières d’approvisionnement Eco est à l’inverse. Alter Eco cherche à maximiser le
uniques auprès de coopératives de producteurs installés revenu des fournisseurs et non pas simplement à ap-
dans des pays pauvres et d’autre part sur un système pliquer la norme du commerce équitable. La vente de
d’audit et de certification qui permet de crédibiliser l’en- produits en grande surface n’est que l’instrument de
gagement responsable de la marque Alter Eco. Le modèle cette stratégie. Ce faisant, Alter Eco limite forcément
n’est tenable que dans la mesure où le consommateur son potentiel de croissance. Quel que soit l’objectif
final intègre la dimension équitable dans son choix de principal recherché, néanmoins, le volume induit par un
produit et accepte de payer un excédent de prix qui produit mass market comme le thé Lipton est suscep-
compense, a minima, le surcoût dû à l’achat des matières tible d’apporter aux producteurs des pays pauvres une
premières. Même si le potentiel d’un tel modèle est en- contribution sans équivalent avec celle tirée du projet
core limité (17 millions d’euros de CA en 2013), le bénéfice ambitieux, mais modeste par ses moyens, d’Alter Eco.
pour les populations concernées est réel et pourrait se En effet, Alter Eco maximise probablement les marges
révéler non négligeable. C’est certainement pour cette des fournisseurs pauvres mais pas leur volume. Alors
raison que Alter Eco a rejoint le réseau Distriborg, afin que Lipton est dans la logique inverse. n
d’améliorer encore son impact social.
46
Stratégie et développement durable Chapitre
10
Grameen Bank (p. 347)
1) Pourquoi demande-t-on aux emprunteuses de s’en- 2) Comment expliquer que cette banque qui prête aux
gager sur des principes moraux et des règles de vie ? pauvres ait un des meilleurs taux de remboursement
du monde ?
L’action de la Grameen Bank a pour objectif de rompre
le cercle vicieux qui condamne les familles du Bangladesh Même si la maximisation du profit n’est pas au
à la pauvreté. Le microcrédit est un outil de cette straté- centre du projet, la banque doit, pour perpétuer son
gie. En formant des groupes d’emprunteuses, la banque action, tenir des objectifs économiques. Comme tout
crée de nouvelles solidarités, cimentées par l’adhésion à établissement de prêt, elle se doit de maintenir un
des principes moraux et à des règles de vie différentes. taux de recouvrement le plus élevé possible (96,7 %).
Tout en leur offrant l’opportunité d’accroître le revenu Elle obtient de bons remboursements car le groupe et
de leurs familles, la banque cherche ainsi à affranchir la pression sociale sont au cœur de son dispositif. Les
les emprunteuses de certaines coutumes (les dots, par femmes savent que si le projet d’une de leurs co-em-
exemple) qui perpétuent la misère dans la société du prunteuses n’est pas viable, elles devront rembourser
Bangladesh. Par cette approche, la Grameen Bank ren- l’emprunt pour elle. En prêtant à un groupe de femmes
verse les pratiques bancaires traditionnelles en éliminant du même village, de manière solidaire, Grameen s’as-
le besoin de garanties (nantissement ou hypothèque). sure que ces femmes vérifient la qualité de leurs projets
Le système de microcrédit ainsi institué substitue à ces respectifs. Les projets retenus doivent en effet générer
garanties financières des garanties morales collectives un revenu, condition sine qua non de la réussite du
reposant sur la confiance mutuelle, la responsabilité, la modèle (par exemple, l’achat d’une vache génère un
participation et la créativité des emprunteurs. Mais la nouveau revenu grâce à la vente de lait, ces ventes
stratégie de la Grameen Bank s’inscrit avant tout dans permettant à la fois d’assurer un meilleur niveau de
une démarche de progrès socio-écononomique selon vie et de rembourser le crédit). Si le projet échoue, les
laquelle le développement économique n’est rien s’il ne autres membres du groupe remboursent le prêt. Ce
s’accompagne pas de progrès dans le domaine de la nu- dispositif de vérification et de caution solidaire assure
trition, de la santé et de l’éducation de la population. La un très haut niveau de remboursement pour Grameen,
lutte contre la pauvreté est au cœur de son action. Pour alors que les femmes ne peuvent offrir aucune garantie
son fondateur, le professeur Muhammad Yunus, cette classique (hypothèque, etc.). n
lutte passe par le développement de l’initiative écono-
mique au sein des classes défavorisées : « These millions
of small people with their millions of small pursuits can
add up to create the biggest development wonder 1. »
1 Source : gramen-info.org
47
10
Grameen Danone Foods Limited (p. 349)
1) Quel est l’intérêt de cette opération pour Danone ? 2) Que penser des perspectives de croissance et de ren-
tabilité de GDFL ?
Comme le traduit l’expression « social business », Da-
none entend, par cette opération, poursuivre un objec- À l’évidence, un projet aussi novateur ne peut être
tif social par le déploiement d’une activité économique. gagné d’avance. Bien que la population ciblée soit
Cette approche s’inscrit parfaitement dans la démarche immense, son pouvoir d’achat est très modeste. Le
de la Grameen Bank (voir le mini-cas précédent). Pour potentiel de croissance ne dépend donc pas de l’éten-
Danone, ce projet donne de la substance à la mission due du marché, mais de la capacité des partenaires à
que le groupe s’est donnée et sur laquelle se fondent convaincre la population d’adopter cet aliment nou-
à la fois son projet d’entreprise et sa communication veau. Dans cet objectif, la granularité du réseau de
institutionnelle : « Apporter la santé par l’alimentation distribution est essentielle : outre le prix du produit, la
au plus grand nombre. » Il s’agit d’une stratégie de type distance entre les lieux d’habitation et les lieux de vente
« Base de la Pyramide » (ou BOP, voir la Controverse peut représenter un obstacle susceptible de décourager
p. 345), qui repose sur la création et la mise en œuvre les acheteurs potentiels. Le déploiement d’un réseau
d’une offre de produits à destination des populations de petites échoppes et la vente au porte-à-porte par
les plus défavorisées économiquement d’un des pays les « Grameen Danone ladies » sont des réponses à
les plus pauvres de la planète, le Bangladesh. Outre ce problème. Mais tout l’enjeu est de rentabiliser ce
les bénéfices d’image que le groupe peut en retirer, ce réseau commercial. Dans les faits, Danone a rencontré
projet permet à Danone de développer, en s’appuyant beaucoup de difficultés en la matière : les vendeuses
sur l’expertise de la Grameen Bank dans ce domaine, n’arrivant pas à gagner leur vie, elles ont pour la plu-
une compétence dans les activités BOP : installation part démissionné, ce qui a obligé Danone à recruter de
de petites unités de production à faible impact éco- nouveau et à changer les politiques de rémunération.
logique, développement d’une filière de producteurs Quant à la rentabilité du projet, elle repose notamment
de lait locaux, déploiement d’un réseau de distribution sur le taux d’utilisation des capacités de production
granulaire, etc. déployées, qui ne sont pas encore atteintes. La dura-
bilité de ce modèle reste donc aujourd’hui encore à
démontrer. Cependant, les effets en termes d’image,
de présence sur de nouveaux marchés et surtout d’in-
novation sont largement favorables pour Danone. n
48
L’innovation, Chapitre
moteur de la
croissance interne 11
Sommaire
■■ Wal-Mart : la croissance interne, moteur d’une
expansion ininterrompue (p. 358) 50
■■ Google : une croissance organique fulgurante,
vite complétée par des acquisitions (p. 363) 51
■■ Apple : croissance interne
et innovation protéiforme (p. 364) 52
■■ Vente-privée.com, leader de l’e-commerce
en France (p. 368) 52

■■ Le développement chaotique
de la voiture électrique (p. 380) 53
49
Chapitre L’innovation, moteur de la croissance interne
11
Wal-Mart : la croissance interne,

moteur d’une expansion ininterrompue (p. 358)
1) Quel type de business strategy et quel type d’avantage 3) Quels étaient les risques de la stratégie de croissance
concurrentiel Wal-Mart a-t-il développés ? interne originelle de Wal-Mart dans les villes moyennes ?
Le modèle de Wal-Mart est fondé sur une stratégie En ciblant les villes moyennes, Wal-Mart prenait
de coût : grâce à son organisation optimisée, notam- le risque d’investir sur des marchés jusqu’alors jugés
ment des processus logistiques très performants, et des non rentables. L’enseigne engageait des investisse-
économies d’échelle liées à de forts volumes, l’enseigne ments lourds, qui ne pouvaient être rentabilisés qu’à
est capable de proposer à ses clients des prix très at- la condition de maîtriser des processus logistiques
tractifs. De plus, l’entreprise se trouve en situation de novateurs et d’atteindre les volumes suffisants pour
quasi-monopole local, aux États-Unis, sur la plupart des garantir les économies d’échelle prévues. Le risque
villes de taille moyenne où elle est implantée. était qu’un concurrent se mette à imiter le modèle Wal-
Mart avant que celui-ci n’ait réussi à mailler assez vite
2) Comment expliquer un tel succès ? Pourquoi Kmart, le territoire pour saturer les meilleurs emplacements
qui était leader au départ, s’est-il laissé dépasser ? avec ses propres magasins. La rapidité d’exécution de
la stratégie était donc un facteur clef de succès.
À l’origine, le succès du modèle reposait sur une
innovation : la mise en place de plateformes logistiques Il est d’ailleurs intéressant de noter que la croissance
permettant de desservir jusqu’à 175 magasins chacune. à l’international n’a pas pu suivre le même schéma. En
Par ce biais, Wal-Mart a cassé une des règles d’or de effet, le succès de Wal-Mart sur son marché domes-
la profession qui voulait que les grandes surfaces im- tique est tel que l’enseigne est arrivée à saturation
plantées dans des villes de moins de 100 000 habitants et s’est trouvée contrainte d’aller chercher des relais
ne soient pas rentables. En effet, en concentrant les de croissance sur d’autres marchés. Or, si le distribu-
volumes de plusieurs dizaines de magasins sur une teur a crû par croissance organique aux États-Unis,
même plateforme, Wal-Mart changeait significati- en imposant son modèle, il n’a pu en faire de même
vement l’équation économique de l’activité : chaque sur des marchés déjà mûrs comme l’Allemagne ou le
magasin devenait une simple vitrine rattachée à une Royaume-Uni. Dérogeant à son modèle de croissance,
grande plateforme qui devenait l’actif essentiel à renta- Wal-Mart a dû procéder par acquisitions. La duplica-
biliser. Kmart, qui occupait de longue date une position tion du modèle originel (croissance rapide, baisse des
de leader, n’a pas su remettre en cause suffisamment coûts, etc.) devenait impossible. L’enseigne s’est donc
vite son business model classique. Celui-ci consistait à retrouvée, sur des marchés qu’elle connaissait mal,
rentabiliser chaque magasin pris individuellement, ce dépourvue de l’essentiel de son avantage concurren-
tiel. Pour trouver la croissance, l’entreprise a ainsi pris

qui interdisait de s’implanter dans les villes de moins de
100 000 habitants. Accoutumés à leurs représentations le risque de s’éloigner du modèle qui a fait son succès.
traditionnelles du marché, les concurrents de Wal-Mart La transition peut s’avérer difficile à gérer. n
n’ont pas vu que son approche innovante, en rupture
avec le modèle dominant, modifiait significativement
la donne concurrentielle.
50
L’innovation, moteur de la croissance interne Chapitre
11
Google : une croissance organique fulgurante,

vite complétée par des acquisitions (p. 363)
1) Sur quels facteurs et quelles ressources reposent ressources pour être développées en interne. Les ac-
l’avantage concurrentiel et la croissance organique de quisitions plus récentes, comme celle de YouTube, sont
Google ? de nature différente : dans ce cas, l’acquisition vise à
pallier l’échec de l’offre équivalente développée en
Le modèle de Google repose initialement sur une res- interne (Google Video). En l’espèce, le coût d’achat
source technologique (le fameux algorithme d’indexa- (1,65 milliard de dollars pour YouTube) rend l’opération
tion « Page Rank ») qui satisfait tous les critères VRIST beaucoup plus difficile à rentabiliser que si le dévelop-
(voir le chapitre 5). Forte de sa culture de l’innovation pement interne avait réussi à s’imposer. Avec de telles
et d’une politique de ressources humaines innovante, acquisitions, Google s’éloigne du modèle, fondé sur
Google a réussi à attirer des talents et accumuler du l’innovation interne, qui a fait son succès.
capital humain. Très vite, la jeune entreprise a su tirer
parti de l’énorme avantage créé par sa position do- Le remarquable modèle initial de Google, fondé sur
minante dans le domaine des moteurs de recherche, la croissance interne et l’innovation, a donc atteint une
pour valoriser d’autres produits développés en interne limite. Sur son marché originel, Google dispose d’un po-
(Gmail) ou acquis auprès d’autres sociétés innovantes tentiel de croissance limité du fait de sa part de marché
(Picasa, Google Earth ou YouTube). Les services ainsi dominante et de la concurrence de gros acteurs, comme
proposés, gratuitement, sont popularisés par le moteur Microsoft ou Yahoo, déterminés à ne pas lui laisser le
de recherche et viennent ensuite accroître le trafic des champ libre. Dans un secteur à forte composante tech-
internautes sur la plateforme de Google – financée par nologique où l’innovation est principalement le fait de
la publicité par mots clés. nouvelles sociétés innovantes (Facebook, Twitter, etc.),
sur le modèle décrit par Schumpeter (voir le chapitre
4), les tentatives de diversification de l’entreprise n’ont
2) Comment interpréter le fait que Google s’éloigne de pas toujours réussi, comme le montrent les exemples
son modèle initial, essentiellement fondé sur la croissance de Google Video ou des Google Glasses. Néanmoins,
interne et l’innovation ? l’entreprise dispose, en plus d’une position de marché
Les acquisitions de Google sont ciblées sur des pro- très favorable (quasi-monopole), de ressources finan-
duits précis. Les premières acquisitions – par exemple cières et humaines colossales qui lui permettent de
Keyhole, qui avait développé ce qui est devenu Google continuer à innover comme le montrent ses dévelop-
Earth ou encore la plateforme de blog Blogger – étaient pements récents dans la téléphonie mobile (Android)
modestes et visaient à proposer des services nou- ou la voiture autonome. n
veaux qui auraient demandé du temps et de nouvelles
51
Chapitre L’innovation, moteur de la croissance interne
11
Apple : croissance interne

et innovation protéiforme (p. 364)
1) Quels sont les avantages, les risques et les incon- 2) Quel avantage concurrentiel Apple exploite-t-il dans
vénients de la stratégie de croissance interne d’Apple ? cette stratégie de croissance interne très diversifiée ?
La stratégie de croissance interne d’Apple repose Outre sa capacité d’innovation reconnue, l’entre-
essentiellement sur la différenciation, qu’elle porte sur prise peut s’appuyer sur une image de marque forte
des aspects techniques (Mac OS), design (iMac, iPod, et déclinable sur différents types de produits, symbo-
iPhone) ou marketing (les campagnes « Think diffe- lisée par le logo en forme de pomme. Apple exploite
rent » ou « Get a Mac »). Parmi les avantages qu’elle aussi les externalités de réseaux en interconnectant
procure, cette approche permet à l’entreprise de ne pas ses différents produits, de manière fermée. Le succès
être cantonnée sur un seul marché, mais de pouvoir du logiciel et du disquaire en ligne iTunes est ainsi
créer ses propres marchés sur lesquels elle essaie de fortement lié à la base installée de millions d’iPod et
créer un avantage durable. Elle n’est toutefois pas sans d’iPhones qui sont connectés à iTunes, outil sans lequel
risques : Apple est contraint de maintenir le cap de l’in- ils ne peuvent fonctionner. Cette approche permet à
novation, quitte parfois à se tromper (le PDA Newton, Apple de verrouiller les consommateurs (lock in) au
par exemple, ou l’Apple Watch, dont le succès n’est sein d’un écosystème propriétaire, le succès de chaque
pas avéré en 2016). Pour ce faire, il lui faut garder les ligne de produits bénéficiant aux autres activités de
compétences en interne pour maintenir un niveau de l’entreprise. Dans le même temps, l’entreprise a montré
créativité élevé, et ce malgré la taille de l’organisation. qu’elle savait, quand cela était nécessaire, entrouvrir la
porte de ses systèmes pour les rendre compatibles avec
les standards du marché, par exemple en adoptant des
puces Intel sur ses ordinateurs (voir le mini-cas p. 81 sur
la conversion d’Apple aux microprocesseurs Intel). n
Vente-privée.com, leader de l’e-commerce

en France (p. 368)

1) En quoi Vente-privée.com est-il un nouveau business 2) Quelles sont les ressources qui ont permis l’expansion
model ? A-t-il créé un nouveau marché ? de Vente-Privée.com ?
Vente-privée.com est bien un nouveau business Vente-privée.com a bénéficié des ressources clés
model, car en vendant des produits de fin de série sur détenues par son fondateur grâce à sa précédente
Internet, l’entreprise en a radicalement modifié la pro- activité : la relation avec les marques. Celle-ci est en
position de valeur : ces produits étaient accessibles à effet primordiale dans ce business model : si les produits
tous, où qu’ils se trouvent, à condition de faire partie proposés sont de bonne qualité, il est facile de trouver
des premiers acheteurs. L’architecture de valeur a elle des acheteurs. Jacques Antoine Granjon appelle d’ail-
aussi été radicalement modifiée, puisque les achats leurs souvent les marques « ses clients » (alors qu’elles
se font sur Internet. Enfin, il en résulte une équation sont des fournisseurs), car il considère qu’elles doivent
de profit différente, puisque les produits sont vendus être choyées pour que son site puisse bénéficier des
sans être stockés (ils n’arrivent chez Vente-privée.com meilleures affaires.
que lorsqu’ils sont tous vendus), assurant un besoin en
fonds de roulement négatif. En basculant son modèle 3) Quels peuvent être les axes de croissance après plus
vers l’Internet, Venteprivée.com a rendu beaucoup plus de quinze ans d’existence ?
facile pour les marques la vente de produits d’anciennes
collections et en ce sens a bien créé un nouveau marché. L’entreprise s’est largement diversifiée au cours des
années, tant dans les types de produits offerts (des
spectacles, des voitures, des voyages, etc.) que dans
les modalités (enchères, vente ponctuelle, permanente,
etc.). Le déploiement à l’international reste plus difficile,
car chaque pays a son leader établi. n
52
L’innovation, moteur de la croissance interne Chapitre
11
Le développement chaotique
de la voiture électrique (p. 380)
1) Comment expliquer l’existence de trois stratégies développement des stations service pour permettre le
différentes sur le marché ? déplacement en voiture. Les pouvoirs publics cherchent
donc à inciter l’installation de bornes, notamment
La voiture électrique en est encore à la première en prenant en charge une partie des coûts d’instal-
phase du cycle décrit par G. Moore (voir la figure 11.3, lation. Cependant, la recharge (et donc la batterie)
p. 378). Elle reste cantonnée à quelques clients « tech- reste pour le moment le problème crucial des voitures
nophiles » ou « visionnaires » qui survalorisent les bé- électriques ! C’est donc pour ces raisons que Renault et
néfices (écologiques notamment) de cette technologie Tesla mettent l’accent sur l’amélioration des batteries
encore non stabilisée. À ce jour, les performances tech- et du stockage de l’électricité.
niques du véhicule électrique (puissance, autonomie,
fiabilité, etc.) ne sont pas à la hauteur de celles offertes 3) Comment expliquer qu’Autolib’ ait été lancé par un
par l’offre de référence. En outre, compte tenu des nouvel entrant sur le marché ?
difficultés liées à la fabrication, au rechargement et
au recyclage des batteries, le bénéfice écologique est Autolib’ a été lancé par le groupe Bolloré, nouvel
contesté. Quant au prix, il est encore aujourd’hui dissua- entrant du marché. Il s’agit d’un système d’autopar-
sif pour une très grande majorité des consommateurs. tage, avec des voitures spécifiquement développées
Avant d’être largement diffusée, la voiture électrique pour ce système (à l’inverse de Drive Now, développé
doit donc « traverser l’abîme ». C’est pour l’ensemble par BMW – voir le mini-cas p. 334). Elles ne peuvent
de ces raisons que les acteurs déploient des stratégies être garées que sur des places dédiées, où elles sont
différentes : hybride, tout électrique ou auto-partage. rechargées. Il est difficile pour un constructeur existant
de comprendre l’intérêt d’un tel business model, qui
2) En quoi les batteries conditionnent-elles la réussite nécessite une remise en cause complète des règles
de Renault et Tesla ? du jeu. En effet, la voiture doit être robuste et facile à
entretenir, avant d’être esthétique. Elle doit aussi être
Les voitures 100% électriques fonctionnent avec des facilement recyclable, de manière à pouvoir réutiliser
batteries, qui constituent un des points critiques de la des matières premières (économie circulaire) et de
voiture. En effet, les batteries doivent être rechargées baisser ainsi le coût global des voitures produites. Il est
(ce qui prend du temps, rendant ainsi difficiles les longs donc plus facile pour un nouvel entrant de comprendre
trajets) ou encore échangées (mais il manque à ce et d’imaginer ces nouvelles règles du jeu, en partant
jour un maillage du territoire pour assurer la disponi- de zéro, alors qu’un acteur existant doit bousculer ses
bilité des batteries). Mais le problème était similaire manières de faire habituelles. n
lors de l’arrivée de l’automobile : il a fallu attendre le
53
Chapitre Globalisation
12 et stratégies
internationales
Sommaire
■■ L’émergence des multinationales chinoises (p. 396) 55
■■ La stratégie internationale de McDonald’s (p. 408) 56
54
Globalisation et stratégies internationales Chapitre
12
L’émergence des multinationales chinoises

(p. 396)
1) Quel est l’objectif principal que poursuit chacune 2) Quels sont les différents modes d’entrée dans les
des entreprises décrites, au travers de sa stratégie marchés étrangers utilisés par ces entreprises ?
internationale ?
L’expansion internationale de ces entreprises com-
Bien que ces entreprises se développent toutes for- bine différents modes d’entrée :
tement à l’international, elles poursuivent des objectifs
différents : - CNPC procède essentiellement par acquisition soit
d’entreprises (par exemple au Kazakhstan) soit de
- L’expansion de CNPC vise avant tout à assurer permis d’exploration pétrolière.
l’approvisionnement de l’économie du pays en - Haier établit des têtes de pont dans les zones où
hydrocarbures. Les prises de positions de l’entre- l’entreprise souhaite asseoir son développement
prise, contrôlée par l’État chinois, se concentrent commercial. Selon les opportunités qui se pré-
dans les pays producteurs de pétrole ou de gaz sentent, le groupe opte pour la création de filiales
(Soudan, Kazakhstan, etc.). (par exemple aux États-Unis, où il a installé une
- Haier cherche à devenir un des leaders mondiaux de usine) ou pour l’acquisition d’entreprises locales
l’électronique grand public, porté par une marque (comme en Italie). Pour se rapprocher des marchés
mondiale. Sa stratégie repose sur la conquête de visés, l’entreprise a notamment installé des usines
positions fortes dans les pays émergents comme de montage et des réseaux de distribution en Asie
dans les pays développés. émergente (Vietnam, Indonésie, etc.).
- Le développement international de Huawei Tech- - Huawei Technologies crée des filiales de vente et de
nologies est avant tout à visée commerciale : il service sur les marchés où l’entreprise se développe.
s’agit de gagner des parts de marché auprès des Ses activités de recherche restent majoritairement
opérateurs de télécommunication du monde en- localisées en Chine et, secondairement, à Banga-
tier. Certains de ses développements sont motivés lore en Inde.
par l’acquisition de savoir-faire (notamment aux - Lenovo a conduit une seule très grande opération
États-Unis) ou l’accès à des ressources technolo- d’acquisition : la prise de contrôle de l’activité PC
giques (en Inde). d’IBM.
- L’achat de la division PC d’IBM a permis à Lenovo - Essentiellement focalisé sur le marché intérieur
de se hisser, en une seule opération, parmi les chinois, en pleine croissance, le groupe SAIC a ra-
trois leaders mondiaux du secteur. Son principal cheté le constructeur coréen SsangYong, alors en
actionnaire étant contrôlé par l’État, cet objectif difficulté. Il conduit une politique d’acquisition
comportait une composante symbolique forte. d’usines et de réseaux de distribution étrangers.

- SAIC, enfin, ambitionne de dépasser son statut Quelles que soient les modalités retenues, le déve-
de géant chinois de l’automobile pour entrer dans loppement international de ces entreprises est surtout
le club des 15 plus gros constructeurs mondiaux. remarquable par la vitesse à laquelle il a été exécuté. Les
multinationales chinoises, privées comme publiques,
ont agi de concert, accompagnant en cela le plan de
développement national orchestré par le gouverne-
ment de Pékin. n
55
Chapitre Globalisation et stratégies internationales
12
La stratégie internationale de McDonald’s

(p. 408)
1) De quel côté de l’axe global-multidomestique est po- 2) Comment la stratégie de McDonald’s tient-elle compte
sitionnée l’activité du fast-food ? de cette caractéristique de son secteur d’activité ?
Par essence, la restauration est un métier local. Le La stratégie de McDonald’s consiste à reproduire
choix, critique dans ce secteur, de l’emplacement des au niveau local la plus grande partie de la chaîne de
restaurants ne peut s’effectuer qu’avec une connais- valeur, tout en centralisant ce qui peut l’être. Avant
sance intime du marché. La main-d’œuvre est recrutée tout, l’entreprise veille à ce qu’un standard de qualité
sur place et les approvisionnements en produits ali- homogène soit respecté dans l’ensemble de ses res-
mentaires se font essentiellement sur le marché local. Il taurants. Cela passe par la mise en œuvre de forma-
s’agit donc d’une activité par nature multidomestique, tions et de procédures opérationnelles communes à
comme en témoignent les multiples aménagements tous les restaurants portant l’enseigne McDonald’s.
opérés par les restaurants McDonald’s pour s’adapter Dans la mesure du possible, les achats sont également
à leur marché. Pour autant, quelques groupes par- centralisés pour réduire les coûts. Cette approche ne
viennent à adopter une approche globale. C’est le cas fonctionne que si l’offre ainsi proposée surpasse ce
de McDonald’s qui se fonde sur des standards de qualité que pourrait offrir une entreprise locale. Pour cela,
établis à l’échelle mondiale pour proposer une offre McDonald’s doit a) recruter localement de très bons
partiellement localisée. managers (les franchisés) et, b) les convaincre qu’ils
feront mieux sous la marque McDonald’s qu’en étant
indépendants. n
56
Diversification, Chapitre
recentrage et
management 13
du portefeuille
d’activités
Sommaire
■■ Lea & Perrins (p. 429) 58
■■ Amora-Maille (p. 441) 59
■■ Mickey et Donald, sources de synergies
chez Disney (p. 445) 60
■■ Le recentrage de Saint-Gobain (p. 447) 61
57
Chapitre Diversification, recentrage et management du portefeuille d’activité
13
Lea & Perrins (p. 429)
1) Quelle est la part de marché relative de Lea & opposée de la matrice du BCG, celle des « dilemmes ».
Perrins ? Ce cas illustre le fait que les résultats, et donc les pré-
conisations, que l’on peut tirer de l’analyse de la ma-
La part de marché relative s’obtient en faisant le trice du BCG sont très dépendants de la segmentation
ratio de la part de marché de l’entreprise sur la part stratégique choisie.
de marché du principal concurrent (voir le chapitre
13, p. 426). En appliquant cette formule, on obtient 3) Quelle recommandation stratégique peut-on en
une part de marché relative de Lea & Perrins (L&P) de déduire ?
90 % / 5% = 18.
Si l’on s’en tient à un segment limité à la Worces-
2) Quelle position occupe cette activité dans le porte- tershire Sauce, la recommandation principale consiste
feuille d’activités de HP Foods ? à traire la vache à lait et à réinvestir le cash flow généré
dans d’autres activités. Si, en revanche, on considère
Compte tenu de la faible croissance du segment, le segment plus large des sauces conditionnées, HP
cette très forte part de marché relative (18) situe L&P Foods se retrouve face à un dilemme. Que faire de ce
dans la case « vaches à lait » de la matrice du BCG. produit marginal sur un marché en forte croissance ?
Cette analyse toutefois présuppose que le marché de Une approche pourrait consister à essayer de sortir ce
la Worcestershire Sauce constitue un segment straté- produit de son apathie en lui trouvant de nouvelles
gique, ce qui est une hypothèse très discutable. Si l’on applications. Ainsi, pour relancer la croissance de la
élargit la focale pour considérer le marché des sauces consommation de sa sauce Lea & Perrins, HP Foods a
conditionnées, la position de L&P apparaît sous un tout décidé de réutiliser au Royaume-Uni une campagne
autre jour. Le segment étant dominé par Heinz, qui initialement développée en Nouvelle Zélande qui préco-
détient entre 1/4 et 1/3 du marché, la part de marché nisait d’utiliser la sauce pour faire des marinades, c’est-
relative de L&P est probablement très inférieure à 1. à-dire de vider un flacon entier à chaque utilisation, au
Sachant que ce segment connaît une forte croissance, lieu d’assaisonner un plat de quelques gouttes. Ce fut
l’activité Worcestershire Sauce se retrouve dans la case un succès immédiat ! n
58
Diversification, recentrage et management du portefeuille d’activité Chapitre
13
Amora-Maille (p. 441)
1) Les fonds d’investissements étaient-ils de meilleurs alimentaire. On peut estimer que, sur le papier, Unilever
parents que Danone pour cette activité ? est un meilleur parent que Danone puisqu’il connaît
mieux les différents segments d’activité et qu’il peut
Au vu des chiffres, les fonds d’investissements se exploiter plus de synergies.
sont en effet révélés être de meilleurs parents pour
Amora-Maille que l’industriel Danone. Revendu 715 3) L’acquisition passe-t-elle les trois tests de Porter ?
millions d’euros en 2000 à Unilever, l’entreprise avait
été acquise trois ans plus tôt pour une somme très Pour autant, il convient de se demander si l’acqui-
inférieure (l’ensemble Amora-Maille, Panzani et William sition passe les trois tests de Porter (cf. p. 437). Le test
Saurin valait 600 millions en 1997). Activité considérée de l’attractivité se révèle peu pertinent car Unilever
comme périphérique chez Danone, la société s’est ré- connaît bien ce secteur sur lequel le groupe est déjà
vélée être une pépite aux mains de financiers qui ont présent. Le second test, celui du coût d’entrée, est dif-
su lui accorder une plus grande autonomie stratégique ficile à évaluer sans connaître les chiffres précis (cash
et lui donner les moyens de se développer, notam- flows estimés, coût du capital, etc.), mais on peut relever
ment à l’export. Dans le même temps, la forte pression que l’acquisition s’est faite à un prix très élevé, ce qui
mise sur les résultats a conduit le management de la incite à être prudent sur le second test. Quant au test
société à en optimiser l’organisation pour en extraire du surcroît de valeur, son résultat dépend de la capa-
une meilleure rentabilité. cité d’Unilever à créer des synergies entre les activités
d’Amora-Maille et celles de ses autres divisions pour
2) Unilever est-il un meilleur parent que Danone ? faire mieux que la société Amora-Maille indépendante.
La restructuration des activités de production d’Amo-
En rachetant Amora-Maille, Unilever a fait un pari : ra-Maille en France, fin 2008, pourrait laisser suggérer
restructurée par les fonds d’investissements, la société que le coût d’entrée a été effectivement excessif et
pourrait retrouver un potentiel de croissance grâce aux que les synergies n’ont pas été suffisantes pour le
synergies créées au sein d’un grand groupe industriel compenser. n
59
Chapitre Diversification, recentrage et management du portefeuille d’activité
13
Mickey et Donald, sources de synergies

chez Disney (p. 445)
1) Pourquoi les personnages sont-ils des ressources trop large ou incontrôlée, le potentiel d’attraction de la
stratégiques pour Disney ? property. Enfin, la composante juridique est essentielle
puisque le caractère stratégique de la ressource repose
Les personnages de Disney sont des actifs protégés sur son contrôle exclusif, garanti par la loi. De fait, les
par le droit de la propriété intellectuelle. Leur usage est avocats de groupe veillent à poursuivre tout piratage
donc entièrement contrôlé par le groupe Disney, qui ou usage non autorisé d’un personnage.
peut les utiliser au profit de ses différentes activités.
Ce sont des ressources stratégiques, car ils sont valo- 2) Si on compare Disney à Warner, qui des deux valorise
risables (déclinés en films, jeux, produits dérivés, etc.), le mieux les synergies ?
rares, inimitables, non-substituables et difficilement
transférables (voir la figure 5.4, p. 177). Leur performance Contrairement à Warner Bros., Disney a fait de la
sur ces critères est particulièrement élevée, notamment valorisation des personnages son cœur de métier. Le
par rapport à des acteurs en chair et en os : ils sont groupe a dépassé son statut originel de studio de ci-
éternels, ils ne perçoivent aucun salaire, ils ne peuvent néma pour devenir une société intégrée de divertisse-
pas passer à la concurrence et ils sont parfaitement ment composée notamment de chaînes de télévision,
irréprochables quant à leur vie privée ! de parcs d’attraction, de boutiques et d’une division
jeux vidéo. En outre, Disney dispose d’une activité
D’un point de vue stratégique et organisationnel, « consumer products », à fortes marges, dont l’objectif
Disney doit valoriser au mieux les synergies créées par est de vendre des franchises portant sur ses properties à
ses personnages. Pour ce faire, Disney doit chercher à des entreprises désireuses d’utiliser ses personnages. Le
les décliner de manière cohérente dans toutes ses acti- rachat en 2009 de l’éditeur de comics Marvel confirme
vités. Non seulement le studio utilise les personnages cette orientation de Disney : le groupe dispose de la
de ses dessins animés pour créer des attractions dans compétence pour décliner et valoriser au mieux les
ses parcs, des jeux vidéo ou des produits dérivés, mais prestigieuses licences de Marvel (Spider Man, Captain
il cherche à valoriser les « (intellectual) properties » America, X-Men, etc.) dans une large palette d’activités.
générées dans chacune de ses activités. Par exemple, Par contraste, bien que Warner dispose également
la série de films Pirates des Caraïbes est adaptée d’une d’un vaste portefeuille de properties (notamment les
attraction des parcs Disney, mise en histoire et ensuite personnages de Tex Avery, d’Hanna-Barbera ou de DC
déclinée en films, jeux, etc. En termes d’organisation, Comics), la société a poussé moins loin la logique de
cela requiert une très forte coordination et une dis- valorisation systématique et tous azimuts des per-
cipline de fer afin de maintenir un strict contrôle de sonnages. Le studio a décliné avec succès certains de
l’usage des properties. Il est par exemple impensable ses personnages à l’écran (Batman, Harry Potter, etc.)

d’autoriser l’utilisation d’un personnage Disney pour mais les tentatives de Warner de développer des parcs
décorer une boisson alcoolisée. Plus généralement, il d’attraction ou des boutiques se sont, à quelques rares
faut veiller à ne pas « user », en la déclinant de manière exceptions près, toutes soldées par des échecs. n
60
Diversification, recentrage et management du portefeuille d’activité Chapitre
13
Le recentrage de Saint-Gobain (p. 447)
1) Comment expliquer historiquement l’existence de la rentabilité sera de plus en plus faible en raison de la
branche conditionnement dans le groupe Saint-Gobain ? pression sur les prix. En revanche d’autres activités
affichent de meilleures perspectives de croissance et
L’existence de la branche conditionnement s’ex- une bonne rentabilité.
plique par l’histoire même du groupe qui a fondé son
activité sur le verre plat et sur l’emballage en verre. 3) D’après vous, dans quel type d’activité Saint-Gobain
Les compétences initiales de Saint-Gobain expliquent va-t-il investir avec le produit de la vente ?
donc l’existence de cette branche. Cette activité était
par ailleurs en phase avec les besoins du marché et Le groupe va probablement se recentrer sur des
l’absence de produits de substitution. activités à plus forte valeur ajoutée où il pourra échap-
per à la guerre des prix : verres spécialisés, isolants et
2) Pourquoi le groupe a-t-il décidé de se désengager solutions pour la maison. L’entreprise va donc vendre
de cette activité ? à la fois des produits et des services, c’est-à-dire des
solutions pour la maison et les entreprises. C’est ce qui
Le groupe a décidé de se désengager de l’activité est désigné sous les termes assez génériques et assez
en cédant progressivement ses différentes filiales car peu clairs de « la conception, la production et la distri-
cette dernière ne représentait qu’une faible partie du bution de solutions innovantes et de haute performance
chiffre d’affaires et qu’elle n’était plus très rentable (2,4 pour l’habitat et l’industrie, où le groupe poursuit son
milliards d’euros en 2014 et un résultat d’exploitation de développement ». Ces solutions sont en phase avec
230 millions d’euros contre plus de 41 milliards d’euros la croissance du marché et la demande d’économie
de ventes pour Saint-Gobain et près de 2,8 milliards d’énergie et de préservation de l’environnement.
d’euros de résultat d’exploitation en 2014). De plus, On peut imaginer que la position concurrentielle de
cette activité est aussi soumise à la pression de produits Saint-Gobain sera meilleure sur ces segments et que
de substitution (emballages en carton, en plastique, l’entreprise n’aura pas à contrer des concurrents low
etc.). Ses perspectives de croissance sont faibles et la cost en faisant pression sur les prix. n
61
Chapitre La croissance
14 externe : les
fusions-acquisitions
Sommaire
■■ Hanson Trust (p. 459) 63
■■ Acquéreurs en série et fièvre des
fusions-acquisitions (p. 461) 63
■■ La fusion Daimler-Chrysler, autopsie d’un échec (p. 469) 64
■■ Procter-Gillette, ou comment réussir la combinaison
de deux géants de la grande consommation (p. 481) 65
62
La croissance externe : les fusions-acquisitions Chapitre
14
Hanson Trust (p. 459)
1) À quel(s) type(s) de fusions-acquisitions appar- le serait par une sévère restructuration, des licencie-
tiennent les acquisitions de Hanson Trust ? ments et une recherche d’une plus grande producti-
vité. Hanson se conduirait alors comme une entreprise
Hanson Trust réalise des acquisitions conglomé- réalisant un LBO.
rales en rachetant des entreprises appartenant à des
secteurs différents, sans qu’il soit possible d’exploi- Pourtant Hanson en tant que groupe dispose aussi
ter des synergies entre les différentes entreprises d’un avantage corporate, non pas en cherchant à ex-
rachetées. Les cibles appartiennent à des secteurs ploiter des synergies, mais dans sa capacité à identifier
distincts (l’extraction minière, le tabac, les matériaux des cibles qui présentent un fort potentiel d’extraction
de construction, etc.) et n’ont pas d’autre point com- de valeur et à les restructurer. Ces cibles peuvent être
mun que d’opérer dans des industries à maturité. Ces redressées sans trop de difficultés (marché mature
opérations de fusion-acquisition suivent donc une sans l’incertitude d’une technologie nouvelle, marque
logique d’extraction de valeur financière reposant sur forte, potentiel d’amélioration, etc.). Hanson Trust sait
la restructuration des cibles et leur rationalisation pour donc établir un diagnostic précis des « vices cachés »,
en accroître la rentabilité. prendre les mesures nécessaires au redressement de la
rentabilité (rationalisation et réorganisation) et aligner
les intérêts du management des entreprises acquises
2) Peut-on dire que Hanson dispose d’un avantage
avec les siens.
concurrentiel ? Si oui, quel est-il ? D’où provient-il ?
Ainsi, bien qu’étant un conglomérat, Hanson ne
On pourrait considérer que Hanson, en ne recher-
subit pas de décote de conglomérat, justement parce
chant pas les synergies entre les entreprises acquises,
qu’il évite de rechercher des synergies entre les mé-
ne crée pas un surcroît de valeur et donc n’améliore
tiers, parce qu’il choisit bien ses cibles et parce qu’il les
pas sa position concurrentielle. La seule valeur créée
redresse significativement. n
Acquéreurs en série et fièvre

des fusions-acquisitions (p. 461)
Quels sont les avantages et les inconvénients à réaliser réalisation d’acquisitions nombreuses ; or les acquisi-
des acquisitions en série ? tions sont au service de la stratégie et non l’inverse.
De plus, comme le cas d’entreprise l’illustre, réaliser
Réaliser des acquisitions en série permet de forger des acquisitions en série peut certes constituer une
un savoir-faire dans la détection, l’évaluation des cibles compétence mais cela parfois au détriment de com-
et leur intégration. Il existe donc un effet d’expérience pétences existantes : l’entreprise peut par exemple
qui profite aux firmes réalisant de nombreuses opé- perdre sa capacité d’innovation en se reposant trop
rations alors que les firmes qui ne réalisent que peu sur l’acquisition de compétences par croissance ex-
d’acquisitions ne peuvent accumuler suffisamment terne. Par ailleurs, réaliser de nombreuses acquisitions
d’expérience pour formaliser leur savoir-faire et édic- pose la question de l’intégration et du profil de l’entité
ter des règles d’intégration pertinentes. Ce sont donc acquéreuse : celle-ci risque de devenir un patchwork
plutôt les grandes entreprises qui bénéficient de cet de différents business models, pas nécessairement en
avantage parce qu’elles ont les moyens de réaliser phase, de cultures difficilement conciliables. Enfin, à
beaucoup d’opérations et de formuler des procédures trop réaliser d’acquisitions, on risque d’être dans une
ou des guides d’acquisitions. trop grande recherche de formalisation et une standar-
disation telle du process d’acquisition qu’on en arrive à
En revanche, il existe aussi des risques à réaliser négliger la singularité de la cible. L’effet d’expérience
des acquisitions en série. Le premier est de perdre se retourne alors contre lui-même. n
sa stratégie ou plutôt de ramener sa stratégie à la
63
Chapitre La croissance externe : les fusions-acquisitions
14
La fusion Daimler-Chrysler,
autopsie d’un échec (p. 469)
1) À quel type de fusion-acquisition appartient la frustration des équipes de Chrysler face à la main-
l’opération Daimler-Chrysler ? Quelles en étaient les mise de Daimler sur l’organisation. La « fusion entre
motivations ? égaux » s’est révélée être un mythe, provoquant la fuite
des ressources clés de Chrysler. À bien des égards, les
La fusion de Daimler-Chrysler s’inscrivait à la fois décideurs de la fusion ont été sujets à une « illusion
dans une démarche de consolidation géographique et de contrôle », en surestimant leur degré de contrôle
d’assainissement. Il s’agissait de marier un champion sur la mise en œuvre de cette opération complexe et
européen (Daimler) à une belle Américaine (Chrysler) délicate (voir le tableau 19.1, p. 619).
pour former un géant mondial. L’opération visait à
rationaliser les capacités de production et à accroître 3) Comment se fait-il que les entreprises n’aient pas
l’efficience opérationnelle des deux mariés. Elle était anticipé les difficultés de mise en œuvre ?
motivée par la génération d’économies d’échelle dans
les achats, la R&D, la production et la distribution, Cette fusion a été mal préparée. Les entreprises ne
ainsi que par l’accroissement du pouvoir de marché se connaissaient pas suffisamment pour que soient
de l’ensemble ainsi constitué. anticipées les difficultés que la fusion a fait naître. Les
anticipations de synergies ont été faites au sommet
2) En termes de stratégie, de structure et d’identité, de l’organisation, sans que le détail en soit élaboré
quelles sont les principales raisons de cet échec ? et discuté par les équipes opérationnelles, et se sont
finalement révélées en grande partie chimériques.
A posteriori, il apparaît que les synergies envisagées L’exemple du projet de plateforme commune entre
avaient été surestimées et les difficultés, notamment les deux constructeurs est à ce titre révélateur : les
en matière de culture et d’identité, sous-estimées. Les différences de conception (traction vs. propulsion) entre
différences entre les modèles américain et européen, Allemands et Américains rendaient un tel projet très
la difficulté à créer des ponts entre des organisations complexe et peu réaliste. De fait, non seulement le prix
opérant sur deux continents différents ont rendu la payé pour acquérir Chrysler s’est avéré très élevé, mais
réalisation des synergies plus incertaine que prévu. la fusion, loin de créer de la valeur, en a massivement
Quant aux différences culturelles, elles ont accentué détruit. n
64
La croissance externe : les fusions-acquisitions Chapitre
14
Procter-Gillette, ou comment réussir la combinaison

de deux géants de la grande consommation (p. 481)
1) À quel type de fusion-acquisition appartient l’opéra- avaient été anticipés et les synergies étudiées en détail.
tion Procter-Gillette ? Quels en étaient les motivations et De ce fait, leur mise en œuvre ne posa pas de problème
les risques ? majeur, conduisant le nouveau groupe à dépasser les
prévisions des analystes. Gillette était une entreprise
L’opération Procter-Gillette est une « acquisition en bonne santé et dotée d’une culture forte. C’était
d’extension produit ou marché ». Elle visait à donner un actif solide, qui présentait de nombreuses complé-
à Procter & Gamble, qui opère sur des marchés à ma- mentarités, à la fois industrielles et culturelles, avec
turité, des relais de croissance. La fusion avait pour Procter & Gamble, qui a su l’intégrer avec intelligence.
objectif de créer de la valeur par des synergies de coût
(économies d’échelle et accroissement du pouvoir de 3) Quelles leçons peut-on en tirer en matière de straté-
négociation) et des synergies de revenu (pouvoir de gies de croissance externe et de management de l’inté-
marché, innovation par fertilisation croisée, etc.) – voir gration post-fusion ?
la figure 14.1, p. 463. Lors de l’opération, la principale
interrogation tenait à la capacité de Procter & Gamble, Une fusion de cette ampleur doit être anticipée
entreprise entièrement construite par croissance orga- avec précaution. La cible doit être étudiée en détail
nique, à intégrer Gillette et à en extraire les compé- de manière à s’assurer que les cultures sont compa-
tences, sans casser son propre modèle de ressources tibles et les organisations complémentaires. Il est très
humaines, exclusivement fondé sur la promotion important d’évaluer avec précision les synergies de
interne. coûts et de revenus, de manière à la fois à payer un
prix correct et à s’assurer que ces synergies seront
2) Pourquoi le succès de cette fusion a-t-il dépassé les effectivement réalisées. Comme l’illustre l’exemple de
espérances des analystes ? Daimler-Chrysler (p. 469), les estimations élaborées par
les dirigeants ou les banquiers d’affaires peuvent se
La fusion, perçue comme risquée car en rupture avec révéler irréalistes, conduisant à de graves échecs. Enfin,
le modèle historique de croissance interne de Procter l’intégration doit être pilotée avec tact et intelligence,
& Gamble, avait été accueillie avec prudence par les de manière à ménager les transferts de compétences
analystes. Pourtant, Procter & Gamble connaissait bien entre les entités sans provoquer la fuite des hommes
la cible, suivie de longue date. Les écueils potentiels et la perte des ressources stratégiques associées. n
65
Chapitre Les alliances
15 stratégiques
Sommaire
■■ Cereal Partners Worldwide : une alliance
Nestlé-General Mills (p. 487) 67
■■ CFM International : une alliance
General Electric-Snecma (p. 490) 68
■■ Atos Euronext Market Solutions (p. 493) 69
■■ Danone-Wahaha, alliance ou compétition ? (p. 503) 70

■■ L’avion de transport militaire A400M : un projet
complexe difficile à porter (p. 508) 70
■■ L’alliance Sony-Panasonic (p. 515) 71
66
Les alliances stratégiques Chapitre
15
Cereal Partners Worldwide :

une alliance Nestlé-General Mills (p. 487)
1) Pourquoi Nestlé et General Mills n’ont-ils pas fusionné l’opportunité de rattraper son retard sur Kellogg’s à
au lieu de faire cette alliance ? l’international. Une alliance de complémentarité repose
sur l’intérêt que chaque partenaire trouve à collaborer.
General Mills (GMi) et Nestlé sont tous deux des Si un des groupes parvient à faire tout seul ce que
groupes agroalimentaires diversifiés. Une fusion aurait l’alliance est destinée à produire, cette dernière perd
entraîné la mise en commun de toutes leurs activités sa raison d’être. La rupture peut donc se produire si
là où seule une collaboration dans le domaine des Nestlé estime qu’il dispose désormais du savoir-faire
céréales avait du sens. Dans ce cas de figure, l’alliance et du business model pour pouvoir se lancer seul dans
apparaît comme un véhicule particulièrement adapté : les céréales de petit-déjeuner, sans les marques de
elle permet de mettre en commun une activité bien GMi, ou si GMi considère qu’il est en position de se
circonscrite, dans laquelle des synergies identifiées lancer seul à l’international. Or, comme l’essentiel de
existent entre les partenaires. Ici, Nestlé n’avait pas la l’activité opérationnelle de l’alliance est assuré par les
volonté de se développer aux États-Unis, mais souhai- filiales de Nestlé, on peut estimer que la rupture serait
tait rattraper son retard sur le marché des céréales pour plus difficile pour GMi. Nestlé, qui maîtrise désormais
petit-déjeuner, un domaine dans lequel GMi possédait le business model, pourrait se développer seul sur ce
une expertise et des marques fortes. Le groupe améri- marché à condition d’investir suffisamment. GMi, en
cain, quant à lui, désirait se développer à l’international, revanche, devrait pour se lancer seul disposer des com-
sans pour autant avoir les moyens d’acquérir Nestlé. pétences (marketing, logistique, etc.) et ressources
L’alliance offrait aux deux partenaires l’opportunité requises dans chacun des pays couverts, ce qui semble
de réaliser un objectif stratégique, sans entrer dans plus difficile à acquérir. La continuation de l’alliance
un processus complexe, délicat et coûteux de fusion. semble toutefois indiquer que les deux partenaires
s’en trouvent toujours satisfaits.
2) Les contributions, les positions et les gains des deux
partenaires vous semblent-ils équilibrés ? 3) À terme, qu’est-ce qui pourrait conduire à une rup-
ture ? Quelle autre issue serait envisageable ?
Cereal Partners Worldwide est une alliance de com-
plémentarité (link alliance). Comme illustré par la figure Si l’on met de côté la continuation de l’alliance, tou-
15.3 (p. 513), les positions et contributions de chaque jours d’actualité, on pourrait esquisser plusieurs hypo-
partenaire sont différentes. En position de l’allié A, GMi thèses. Le joint-venture pourrait prendre son autonomie
apporte sa compétence dans le domaine des céréales en étant introduite en Bourse ou vendue à un fond
à Nestlé, l’allié B, qui détient l’accès au marché. Sur le d’investissement. Ou alors, un des deux partenaires
plan financier, nul doute que le contrat signé entre les pourrait décider de racheter l’activité de l’autre pour
partenaires tient compte de ces déséquilibres. D’un l’intégrer. GMi pourrait, par exemple, faire de Nestlé
point de vue stratégique, chaque groupe y trouve son sa filiale internationale. On peut enfin imaginer qu’un
compte. Nestlé, groupe très orienté produit, n’avait des deux groupes finisse par racheter l’autre ; Nestlé
pas trouvé le bon business model dans les céréales, pourrait ainsi acquérir GMi. À noter que les partenaires
produits simples à concevoir et à produire mais dont se sont interdit, par contrat, cette dernière hypothèse
le succès repose essentiellement sur une approche (un rachat de l’un par l’autre). n
marketing appropriée. Quant à GMi, l’alliance lui offrait
67
Chapitre Les alliances stratégiques
15
CFM International : une alliance

General E
lectric-Snecma (p. 490)
1) Pourquoi une entreprise aussi puissante que GE est- joint-venture car c’est une manière de se faire subven-
elle entrée dans cette alliance ? tionner par le partenaire. De plus, dans la configuration
CFM, chaque allié reste maître de ses investissements
Pour Snecma, la formation de cette alliance répond puisqu’il n’y a pas d’actifs en joint-venture. C’est ce qui
à un objectif clair : entrer sur le marché de l’aviation a permis notamment à Snecma d’utiliser l’alliance pour
civile avec l’aide d’un puissant allié. De prime abord, la développer un réseau commercial en propre. Principal
décision de GE semble moins évidente à comprendre. inconvénient : personne n’assume la responsabilité glo-
GE est un grand groupe industriel, qui disposait de bale du projet, dont la réussite repose, paradoxalement,
la technologie nécessaire pour construire un moteur sur une forte entente entre les partenaires. Bien que
d’avion civil. Bien que principalement présente dans l’alliance prévoie une séparation totale des activités,
l’aviation militaire, la branche moteur de GE avait déjà sa réussite dépend d’une collaboration étroite entre
développé une offre dans le domaine civil (le moteur les deux entreprises.
CF6). Il faut en fait aller chercher ailleurs les raisons de
cette alliance : en collaborant avec un acteur européen, 3) Quel est l’avenir de Snecma dans et hors de cette
GE se positionnait pour accéder aux marchés d’Airbus, alliance ?
alors en plein développement. Dans le même temps,
comme le groupe américain apportait un réacteur à Dans le cadre de l’alliance, Snecma se voit interdire
haute pression (F101) déjà développé, l’alliance ne lui l’accès au premier marché du monde, le marché amé-
coûtait rien. C’était donc un projet peu coûteux qui ricain (environ les 2/3 du marché mondial) puisque
permettait éventuellement de conquérir de nouveaux celui-ci reste la chasse gardée de GE. Snecma doit
marchés. Évidemment, rien ne laissait alors présager donc, pour exister en dehors de GE et être considérée
le succès qu’allaient connaître les moteurs CFM. Si GE comme un constructeur de moteur à part entière,
l’avait su, peut-être le groupe américain se serait-il développer d’autres produits que l’entreprise française
lancé tout seul. pourra commercialiser de manière autonome dans le
monde entier, y compris aux États-Unis. C’est ce qui a
2) Quels sont les avantages et les inconvénients de l’orga- motivé le projet S146, développé en coopération avec
nisation adoptée par Snecma et GE pour gérer l’alliance ? NPO-Saturn.
Les partenaires ont choisi une organisation singu- 4) Quelle issue peut-on prévoir à terme ? GE va-t-il
lière : ils ne font rien ensemble. GE apporte la partie prendre le contrôle de Snecma ?
haute pression du moteur qu’il distribue en Amérique

du Nord et du Sud ainsi qu’en Asie. Snecma ajoute la Du point de vue stratégique, Snecma chemine sur
partie basse pression et commercialise le moteur en une voie étroite. Une part significative de son activité
Europe et en Afrique. Les alliés se partagent, à part provient de l’alliance CFM, qui la lie industriellement à
égale, non pas les profits mais le chiffre d’affaires GE et lui ferme commercialement les portes du marché
réalisé sur la vente de chaque moteur, en s’étant ré- américain. Si l’entreprise ne parvient pas à s’émanciper
parti équitablement au préalable la fabrication. Dans et à s’imposer sur le marché comme motoriste d’avion
cette configuration, chacun des partenaires est incité reconnu, l’activité pourrait finir par être absorbée par
à accroître sa productivité pour réduire ses coûts de GE. La probabilité de cette issue dépend évidemment de
production, puisque toute économie réalisée lui revient la stratégie de Safran, conglomérat formé par la fusion
intégralement, alors qu’en cas de partage des profits, de Snecma et de Sagem sous le regard bienveillant de
chacun a intérêt à charger un maximum de coûts sur le son actionnaire principal, l’État. n
68
15
Atos Euronext Market Solutions (p. 493)
1) Pourquoi Atos et Euronext avaient-ils créé un bénéficiant de la commercialisation de son service

joint-venture au lieu de faire un contrat d’outsourcing auprès d’autres places boursières. Cette solution per-
classique ? mettait à l’opérateur de bourse d’améliorer son service
et de se rapprocher des autres bourses européennes,
Dans le cas d’Euronext et d’Atos, l’alliance formée tout en en restant pleinement maître. L’histoire a mon-
est une alternative à un contrat client-fournisseur. tré qu’Euronext pouvait réintégrer cette activité en son
Euronext considérait l’informatique boursière comme sein, tirant ainsi son épingle du jeu.
faisant partie de son core business et ne souhaitait pas
s’en séparer par un contrat d’outsourcing classique. 3) NYSE a-t-il eu raison de réintégrer AEMS ? Pourquoi
Pour autant, la société voulait rendre cette activité ne pas garder un joint-venture avec Atos Origin ?
plus performante en la soumettant à des impératifs
de marché. L’alliance constituait donc une alternative La réintégration n’était pas nécessairement la bonne
attractive. Du point de vue d’Atos, l’alliance permettait décision. Une alliance NYSE-Euronext-Atos aurait per-
d’accéder à un marché en forte croissance où l’outsour- mis de constituer un spécialiste mondial de l’informa-
cing n’était pas envisageable. En contrepartie d’une re- tique boursière. En intégrant cette activité, le nouveau
prise du personnel d’Euronext au sein du joint-venture, groupe y perdait en efficacité, les incitations de marché
Atos pouvait également participer aux profits de cette disparaissant une fois les équipes revenues en interne.
activité à forte marge. Pour les salariés concernés, la Les dirigeants de NYSE-Euronext ont probablement
mise en œuvre d’un joint-venture permettait égale- jugé que cette activité était trop au cœur du métier
ment d’assurer une continuité identitaire et juridique de bourse aujourd’hui pour ne pas en avoir le contrôle
qu’un contrat d’outsourcing classique aurait rompue. intégral.
Le joint-venture jouait donc le rôle d’un « amortisseur
social » qui rendait le projet plus acceptable par les 4) La nouvelle organisation bride-t-elle le développe-
employés qu’un contrat d’outsourcing classique. ment de l’ex-AEMS ?
2) Était-ce une alliance « gagnant-gagnant » ? Qui y Il est probable que l’activité de l’ex-AEMS va désor-
gagnait le plus ? mais se concentrer sur les systèmes informatiques de la
Bourse de New York. Cette nouvelle orientation bridera
Chacun des partenaires a gagné à former cette al- très probablement le développement de cette activité. n
liance. Atos y a trouvé une opportunité de croissance
qui lui permettait, dans le même temps, d’acquérir
une compétence et une crédibilité sur l’informatique

boursière. Euronext y gagnait en efficacité, tout en
69
Chapitre Les alliances stratégiques
15
Danone-Wahaha, alliance ou compétition ? (p. 503)
1) Comment Danone aurait-il pu éviter ce conflit ? développe son propre réseau de production et de distri-
bution en parallèle. Dans une alliance complémentaire
En alliance comme en mariage, l’exemplarité des comme celle de Danone et Wahaha, chaque partenaire
comportements et la franchise sont gages de stabilité a un intérêt stratégique à avoir des activités séparées
et de réussite. En considérant Wahaha comme une pour appliquer chez soi les apprentissages faits dans
simple filiale, Danone n’a pas montré à son partenaire l’alliance et ainsi encoder dans ses propres routines les
qu’elle distinguait clairement l’activité du joint-venture capacités organisationnelles acquises.
de ses activités propres, donnant ainsi un exemple
fâcheux à son partenaire. La multinationale aurait dû 3) Les alliances complémentaires de ce genre sont-elles
dès le départ reconnaître l’agenda stratégique de son inéluctablement instables ? Si oui, pourquoi les nouer ?
partenaire chinois – l’acquisition des savoir-faire et
compétences nécessaires pour se lancer sur le marché – Il est généralement sage de considérer les alliances
et clarifier sa position en conséquence. Les partenaires complémentaires comme temporaires. Dans le cadre
auraient ainsi pu, en toute transparence, s’accorder sur de l’alliance, les partenaires apprennent l’un de l’autre,
les zones d’exclusivité et le paiement d’éventuelles réduisant de fait les complémentarités. Pour autant,
royalties. Si les intérêts et les objectifs de chacun dans l’alliance Danone-Wahaha était stratégiquement utile
l’alliance avaient été mieux compris et connus de tous, aux deux partenaires, y compris pour Danone qui, dans
les risques de conflit auraient été nettement atténués. le contexte réglementaire chinois, avait besoin d’un
partenaire local pour installer son activité. L’instabilité
2) Du point de vue de Wahaha, est-il pertinent de dé- étant inhérente à ce type d’alliance, il vaut mieux la
velopper des activités en propre, parallèlement à celles prévoir et en anticiper les conséquences dès la rédac-
de l’alliance ? tion du contrat. Notons qu’à l’automne 2009, après
une bataille juridico-médiatique homérique, les deux
Pour Wahaha, l’alliance avec Danone était un véhi- partenaires ont finalement annoncé un règlement à
cule d’apprentissage pour, in fine, pouvoir développer l’amiable de leur conflit : Danone a cédé sa part dans
son activité propre. Il était donc tout à fait cohérent le joint-venture à Wahaha. n
avec son agenda stratégique que la société chinoise

L’avion de transport militaire A400M :
un projet complexe difficile à porter (p. 508)
Quelles différences existe-t-il entre le projet A400M et d’un avion hybride aux spécifications peu claires. Alors
les avions civils produits par Airbus (voir l’exemple de que les objectifs étaient clairs pour les avions civils (ce
la page 52) ? qui n’a pas empêché d’âpres discussions sur la répartition
des tâches), dans le cas de l’A400M, ni les motivations
La différence principale repose dans les attentes ou objectifs, ni les agendas n’étaient alignés. Par ailleurs,
diverses des multiples partenaires, chacun étant sou- les défis technologiques ont ajouté de la complexité au
cieux d’avoir un appareil répondant à ses besoins ou projet. Enfin, la réalisation du projet a été confiée à la
sa stratégie. Les demandes différentes de chacun des Casa qui ne disposait sans doute pas des compétences
partenaires ont conduit à d’importants dépassements pour réaliser un tel projet à la différence des deux prin-
de coûts, à des problèmes de fiabilité et à la réalisation cipaux partenaires, français et allemand. n
70
15
L’alliance Sony-Panasonic (p. 515)

1) Quel est le type d’alliance conclue entre Sony et japonaises, ont rencontré des entreprises coréennes
Panasonic ? plus compétitives sur les coûts et sur les prix. Ce sont
elles qui ont raflé le marché. Plus radicalement, on peut
L’alliance conclue entre Sony et Panasonic est une constater qu’il y a sur le marché plusieurs technologies
alliance d’intégration conjointe et vise à la mutualisa- en concurrence sans que l’une d’elles devienne encore
tion des actifs des deux entreprises. un véritable standard.
2) Quels étaient les objectifs de l’alliance et des deux 4) Quel est l’objectif de la nouvelle alliance ?
partenaires ?
L’objectif de la nouvelle alliance est donc de produire
Cette alliance visait essentiellement à mutualiser des un nouveau standard qui s’imposerait à l’industrie.
actifs afin de réduire les coûts, atteindre les nécessaires C’est pourquoi les partenaires participant à l’alliance
économies d’échelle et être compétitif sur les prix. Un sont de nature différente. On y retrouve des fabricants
autre objectif était aussi d’échanger et d’améliorer les comme Sharp, Panasonic mais aussi Samsung ainsi que
technologies et les savoir-faire, afin de produire plus des studios ou des producteurs de contenus. Il s’agit
efficacement un matériel plus performant. en quelque sorte de reproduire une alliance semblable
à celle qui a conduit au succès du DVD Blu–Ray (voir
3) Quels problèmes le rapprochement a rencontrés ? le mini-cas correspondant p. 246) en visant à la fois
une mutualisation des coûts pour les équipementiers
Le problème principal repose dans la croissance mais aussi une convergence d’intérêt pour tous les
du marché. Celle-ci n’a pas répondu aux attentes : la partenaires, par le biais d’externalités positives avec
demande était trop faible face au marché des écrans des contenus adaptés à la technologie UHD. Ces par-
LCD et les volumes produits, même avec une mutua- tenaires profiteraient de son essor, celui-ci étant lui-
lisation des composants et de la production, étaient même favorisé par l’existence de contenus attractifs. n
trop faibles. Par ailleurs, Sony et Panasonic, entreprises
71
Chapitre Corporate strategy
16 et structure :
organiser la
diversité
Sommaire
■■ Le groupe Virgin (p. 525) 73
■■ Embraer (p. 543) 73
72
Corporate strategy et structure : organiser la diversité Chapitre
16
Le groupe Virgin (p. 525)
Pourquoi n’existe-t-il pas de département ressources distribution de soda n’ont aucun rapport entre elles et
humaines, marketing ou informatique au niveau du requièrent chacune des équipes fonctionnelles dédiées
groupe Virgin ? aux ressources humaines, au marketing ou à l’informa-
tique. Dans cette configuration organisationnelle, seule
Le groupe Virgin est un conglomérat très diversifié. la finance a vocation à être centralisée pour l’ensemble
Les business models des différentes unités du groupe du groupe, de manière à optimiser les flux de trésorerie
sont radicalement distincts : des activités telles que et les placements financiers. n
le transport aérien, l’édition musicale ou encore la
Embraer (p. 543)
Quelles mesures l’entreprise doit-elle prendre en termes clients (le design), la capacité à travailler en collabora-
de structures, systèmes et procédures, comportements et tion étroite avec les sous-traitants et la capacité à suivre
culture, pour préserver son avantage concurrentiel tout opérationnellement les projets jusqu’au montage final
en visant des marchés très différents ? de l’avion. Cela passe par un découpage de la structure
en business units autonomes afin que chaque activité
Embraer était à l’origine une entreprise centrée sur puisse se focaliser sur son business model propre. En
un seul marché : les avions de transport régional. Cela parallèle, la création d’unités transversales à la structure
lui conférait une grande force : à un instant donné, divisionnelle est nécessaire pour maintenir les syner-
l’essentiel des équipes de l’entreprise était focalisé gies entre les business units et favoriser la fertilisation
sur un unique projet. Sa diversification dans l’aviation croisée des différentes activités. La diversification re-
militaire et dans les jets d’affaires, qui se traduit par la quiert également un travail sur la culture d’entreprise,
création de trois divisions autonomes, menace de lui autrefois très unitaire et allant de soi. Il va ainsi falloir
faire perdre l’avantage lié à cette unité d’action. Il lui veiller à maintenir l’unicité et la cohérence de l’iden-
faut donc se concentrer sur ses compétences cœur et tité malgré les configurations et exigences propres à
les décliner dans chacun de ses trois métiers : la capa- chaque activité. n
cité à concevoir des avions répondant aux besoins des
73
Chapitre Matrices, projets et
17 réseaux : construire
des organisations
plus stratégiques
Sommaire
■■ Structures matricielles dans une université (p. 555) 75
■■ Organisation d’un groupe de presse (p. 570) 76
■■ Embraer, Li & Fung et Cisco (p. 572) 77
■■ Procter & Gamble (p. 575) 78
74
Matrices, projets et réseaux : construire des organisations plus stratégiques Chapitre
17
Structures matricielles dans une université (p. 555)
1) En vous appuyant sur votre vécu d’étudiant, comment Mais l’équilibre entre ces deux dimensions varie
décririez-vous la structure de votre institution d’ensei- d’une institution à l’autre, une dimension dominant
gnement supérieur ? Quels étaient ou quels en sont les généralement l’autre. Si les départements dominent,
avantages et les inconvénients ? les activités de recherche sont considérées comme
prééminentes, au détriment parfois des programmes
d’enseignement proposés aux étudiants – à l’exception
2) Si vous êtes passé par deux institutions différentes, de ceux qui sont circonscrits à une seule discipline. En
comparez leurs structures et faites un bilan des consé- revanche, si la priorité est donnée aux programmes
quences stratégiques et opérationnelles des choix orga- d’enseignement, la recherche peut se trouver reléguée
nisationnels qui ont été faits. au second plan, au risque de limiter les opportunités
Dans le cadre de ce mini-cas, les étudiants sont offertes aux enseignants-chercheurs. En grossissant
amenés à porter un regard sur la structure de l’insti- le trait, on peut estimer que l’université tend tradi-
tution à laquelle ils appartiennent et à s’interroger sur tionnellement à se situer plutôt dans le premier cas
sa pertinence au regard de la stratégie choisie. Une de figure (priorité aux départements) et les écoles de
institution d’enseignement supérieur ne peut échap- commerce dans le second cas (priorité aux programmes
per au caractère multidimensionnel lié à sa double d’enseignement). L’équilibre entre ces deux dimensions
mission d’enseignement d’une part, matérialisée par n’est toutefois pas figé et peut être amené à évoluer
différents cursus et diplômes, et de recherche d’autre dans le temps, avec des conséquences opérationnelles
part, conduite au sein des différentes disciplines scien- et stratégiques pour les institutions. À cet égard, on
tifiques. Cette dualité se traduit par une structure peut s’interroger sur l’impact des classements tels que
matricielle, les membres de l’organisation se voyant ceux produits par le Financial Times ou par l’Université
confier, dans le même temps, des missions liées aux de Shanghai (Academic Ranking of World Universities)
programmes d’enseignement (par exemple : master, sur la structure et la stratégie des institutions d’ensei-
MBA, etc.) et des responsabilités attachées à leurs gnement supérieur. n
domaines de spécialisation (par exemple : stratégie,
marketing, finance, etc.).
75
Chapitre Matrices, projets et réseaux : construire des organisations plus stratégiques
17
Organisation d’un groupe de presse (p. 570)

1) Qu’est-ce qui différencie cette structure d’une struc- 2) Comment organiser en interne et manager les bases
ture divisionnelle classique ? Quelles sont les difficultés de d’expérience ? Quel rôle faire jouer aux journalistes sa-
fonctionnement qu’elle risque de rencontrer et comment lariés, d’une part, et aux pigistes, d’autre part ?
les surmonter ?
Ce dispositif accorde aux journalistes salariés un rôle
Dans la configuration présentée, les divisions (les et une liberté accrus. Ce sont eux, et non les éditeurs
titres de presse) sont réduites à leur expression mi- de titres, qui sélectionnent les pigistes et font les choix
nimale : un éditeur et quelques collaborateurs main- de contenu. Spécialisés sur un domaine, les journalistes
tiennent l’esprit de la publication, mais l’essentiel du et les pigistes peuvent développer une expertise qu’ils
contenu est acheté à des fournisseurs internes (les mettent au service de l’ensemble des titres du groupe
équipes de journalistes spécialisés). Contrairement de presse. Très adaptée aux journaux généralistes, qui
à l’organisation traditionnelle de la presse, l’éditeur bénéficient à la fois de contenus de qualité et d’écono-
du titre ne maîtrise pas directement la production du mies d’échelle, cette approche peut être plus difficile
contenu. Il doit donc développer dans le temps des à mettre en œuvre pour des publications spécialisées.
relations informelles avec les journalistes pour s’assurer Dans ce cas, l’éditeur et l’équipe de journalistes se
que le contenu rédactionnel auquel il aura accès sera partagent le même domaine d’expertise (par exemple,
conforme à la politique éditoriale de son titre. Dans ce le sport ou l’économie), ce qui peut engendrer des
cadre, la négociation se substitue à la relation d’autorité conflits sur les choix éditoriaux qui peuvent se révéler
classique entre un rédacteur en chef et ses journalistes. difficiles à résoudre.
Ce mode de fonctionnement convient donc mieux à des
titres publiés de manière hebdomadaire ou mensuelle 3) Comment s’organiser pour que les avantages apportés
qu’à des quotidiens dont le rythme éditorial est par par les synergies permettent de résister à l’entrée de pure
essence beaucoup plus rapide. En outre, si l’éditeur ne players qui distribuent de l’information en ligne (par
parvient pas à suffisamment orienter la production de exemple Mediapart) ?
contenu, l’esprit même de la publication, sa personna-
lité, son style peuvent se perdre. C’est la différenciation L’intérêt de ce type d’organisation est de permettre
des titres au sein du groupe de presse qui peut s’en des économies d’échelle : un même journaliste spécia-
trouver mise à mal. Il s’agit donc d’une configuration lisé écrit pour plusieurs magazines ou journaux. Les
délicate à mettre en œuvre, qui repose sur un équilibre coûts des journalistes sont ainsi répartis sur plusieurs
difficile à trouver entre le maintien des spécificités titres, ce qui ne peut être reproduit par un pure player
éditoriales de chaque titre et le développement de ne publiant qu’un titre. n
bases d’expériences communes au groupe.
76
Matrices, projets et réseaux : construire des organisations plus stratégiques Chapitre
17
Embraer, Li & Fung et Cisco (p. 572)
1) Comparez les trois exemples : qu’est-ce qui les fine, de limiter les risques de conflit : les relations sont
rapproche et qu’est-ce qui les différencie en termes de plus transparentes et les problèmes sont débattus et
réseau ? traités rapidement. La confiance crée donc de la valeur
en contribuant au capital social du réseau. Cette forme
On retrouve au sein des trois entreprises décrites particulière de capital, qui réside dans les relations
une forte dimension réseau. Mais ces réseaux se dé- entre partenaires, n’appartient à aucun des membres
ploient de manières très différentes. Embraer s’appuie du réseau en particulier mais bénéficie à tous.
sur un maillage de grandes entreprises (Bombardier,
Honeywell, GE, etc.), qui disposent de technologies 3) Dans quelles conditions les trois entreprises peuvent-
sophistiquées. De fait, les technologies assemblées via elles être amenées à substituer à certains partenariats
le réseau vont souvent au-delà de celles que maîtrise un contrôle direct, et vice versa ?
l’avionneur. Ce dernier maîtrise le produit final mais ne
contrôle pas toutes les composantes technologiques Les entreprises peuvent être amenées à prendre le
de la chaîne de production. Par contraste, Li & Fung contrôle de partenaires quand ceux-ci sont défaillants.
domine entièrement la chaîne : l’entreprise est beau- Li & Fung, par exemple, rachète certains fournisseurs
coup plus sophistiquée que les fournisseurs composant qui se trouvent en difficulté. L’entreprise a développé
son réseau et à qui elle transfère du savoir-faire. Cisco, la capacité de réorganiser les partenaires défaillants
enfin, est une entreprise très décentralisée : son réseau pour ensuite les revendre. Ces derniers rejoignent alors
est essentiellement composé de filiales, auxquelles le réseau de fournisseurs et contribuent à le renfor-
s’ajoutent des partenaires extérieurs avec lesquels le cer. Cisco, qui a démontré son savoir-faire en matière
groupe a formé des alliances. d’intégration des activités acquises, peut également
prendre le contrôle d’un partenaire stratégique défail-
2) En quoi la confiance constitue-t-elle un élément es- lant. Dans ce cas, l’entreprise acquise vient s’ajouter au
sentiel du capital social et, en définitive, du surcroît de réseau interne de Cisco. Le cas d’Embraer est différent.
valeur créé par le réseau ? Ses fournisseurs étant de grandes multinationales, le
groupe ne peut envisager d’en faire l’acquisition : si elle
Les contrats de partenariat sont par nature incom- en avait les moyens (ce qu’elle n’a pas), cela n’aurait
plets : tous les cas de figure ne peuvent être prévus à pas de sens d’un point de vue stratégique. À défaut,
leur signature. Se posent donc au sein de chaque réseau l’avionneur est capable, dans une certaine mesure, de
les questions du contrôle et de la résolution des conflits. pallier les défaillances de ses fournisseurs en mettant
La confiance qui se construit au fur et à mesure que en place des équipes dédiées en interne. Dans ce cas, les
les relations entre partenaires se développent permet « contrats de risque » mis en place avec les partenaires
de réduire les coûts de transaction au sein du réseau de l’entreprise contraignent ces derniers à de fortes
en allégeant les procédures de contrôle. Elle permet, in pénalités financières. n
77
Chapitre Matrices, projets et réseaux : construire des organisations plus stratégiques
17
Procter & Gamble (p. 575)
1) Quels sont les risques et les limites de ce mode de projets qui lui sont soumis. En maintenant un équilibre
fonctionnement ? entre innovation interne et externe (comme le prévoit
l’objectif de 50 % de nouveaux produits apportés par
Flexible et favorable à la créativité, ce mode de le réseau), l’entreprise combine la maîtrise de sa propre
fonctionnement par partenariats externes présente chaîne d’innovation avec la créativité apportée par des
toutefois des limites. Procter & Gamble ne peut exercer partenaires provenant d’horizons divers.
un contrôle sur tous les éléments de la chaîne d’inno-
vation. Si elle s’appuyait trop sur ce réseau, l’entreprise L’efficacité du réseau repose sur l’existence d’incita-
pourrait se trouver en situation de pénurie de nouveaux tions appropriées offertes aux partenaires. Ces derniers
produits, chaque partenaire ayant des contraintes et doivent avoir un intérêt à apporter leurs meilleures
des objectifs propres qui peuvent ne pas coïncider idées à Procter & Gamble, plutôt que de les conserver
avec les siens. À l’inverse, le flot d’innovations pourrait ou de les proposer à un concurrent. Pour que les par-
excéder les capacités organisationnelles ou industrielles tenariats se prolongent, l’entreprise doit également
du groupe, qui se trouverait alors dans l’impossibilité veiller à accompagner étroitement ses partenaires et
de commercialiser certains des nouveaux produits à s’assurer qu’ils disposent des moyens nécessaires à
conçus par les partenaires, au risque de mécontenter leur développement. Il s’agit donc d’un effort à long
et de démobiliser ces derniers. terme, qui exige une certaine confiance mutuelle. Si
Procter & Gamble venait à se comporter de manière
opportuniste avec un partenaire (en accaparant une
2) Comment les contrôler ? Quels systèmes d’accompa-
idée prometteuse, par exemple), l’esprit collaboratif
gnement mettre en place ? du partenariat pourrait s’éroder, compromettant de
Pour contrôler ce dispositif, Procter & Gamble doit fait la cohésion de tout le réseau. n
conserver une part de l’innovation en interne. Ce fai-
sant, le groupe garde et continue à développer les
compétences pour orchestrer le fonctionnement de
son réseau de partenaires et évaluer la qualité des
78
La formulation Chapitre
de la stratégie et
le changement 18
stratégique
Sommaire
■■ Netflix : une stratégie évolutive (p. 596) 80
■■ Polaroid (p. 604) 80
■■ Comment Intel a perdu ses mémoires (p. 607) 81
79
Chapitre La formulation de la stratégie et le changement stratégique
18
Netflix : une stratégie évolutive (p. 596)
Pourquoi peut-on qualifier la stratégie de Netflix d’évo- regard des investissements engagés et de l’incertitude
lutive plutôt que de stratégie de rupture ? propre à la création de contenus. Cette évolution se fait
donc en fonction des évolutions de l’environnement,
La stratégie de Netflix peut être comprise comme des technologies, du marché et des concurrents.
une évolution dans la mesure où elle se fonde sur des
compétences développées depuis sa création mais En revanche la stratégie de Netflix est bien une
déployées et mises en œuvre dans des cadres stra- rupture : d’une part avec la location de DVD, en ne
tégiques différents. Netflix a en effet développé une faisant pas payer de pénalités ou en créant des abon-
expertise forte dans l’analyse de données en très grand nements, à la différence de ses concurrents ; d’autre
nombre sur les comportements et les préférences des part cette stratégie est en rupture par rapport à son
consommateurs. Cette compétence s’est développée propre business model (lorsque Netflix a abandonné
dès la création de l’entreprise et l’activité de location la location de DVD pour se concentrer sur la VOD). La
de DVD. Elle a ensuite été perfectionnée avec la VOD rupture la plus forte se manifeste par la production de
et le développement d’un algorithme permettant une contenus qui exige des compétences nouvelles et qui,
analyse très fine des consommateurs et de leurs usages. avec la sortie des films directement sur Internet, vient
Cette compétence est aussi utilisée dans la création de bouleverser le système traditionnel de distribution des
contenus (séries, films) afin de minimiser les risques au films et la chronologie des médias. n
Polaroid (p. 604)
1) Quelles sont les croyances qui empêchent Polaroid Jugées impropres à séduire un public avant tout attentif
de réussir le tournant du numérique ? à la qualité de l’image, les technologies de jet d’encre
et de sublimation thermique sont négligées. Pourtant,
Les croyances partagées au sein de Polaroid se sont certaines des croyances de l’entreprise évoluent. À
constituées au cours de la longue histoire de l’entreprise partir des années 1990, la primauté accordée à la tech-
et se sont consolidées au fur et à mesure des succès qu’elle nologie cède le pas tandis que la priorité est donnée au

a remportés. À l’orée des années 1980, ces croyances sont marché. Mais ces idées, qui sont avant tout portées par
essentiellement les suivantes : la technologie prime, le de nouvelles équipes, se heurtent à l’incompréhension
succès de l’entreprise se bâtit par de grandes inventions, de la direction générale. Les nouveaux projets misent
le consommateur valorise l’instantanéité et la qualité de sur la vente de matériels techniques, une hérésie au
la photo, et la rentabilité se fait sur les consommables regard du business model traditionnel de Polaroid, axé
et non sur le matériel. Les premiers pas de Polaroid dans sur la vente de films et fondé sur un savoir-faire unique
l’imagerie numérique s’inscrivent dans cette lignée : le en imagerie chimique. Insuffisamment soutenus par
projet Printer in the Field mise sur l’instantanéité, le projet la direction ou mal conduits, ces projets échouent. La
Helios parie sur la qualité. Dans les deux cas, l’innovation prolifération de nouveaux produits (notamment les
technologique est au cœur du projet. À l’heure d’un bou- appareils-jouets), lancés suite à l’arrivée d’un nouveau
leversement technologique majeur, les croyances accu- dirigeant en 1996, écorne la croyance dans les grands
mulées à l’ère de la photographie argentique se révèlent projets technologiques, mais cette nouvelle stratégie
inadaptées à l’ère numérique, empêchant l’entreprise reste en dissonance avec les croyances relatives au
d’amorcer ce tournant. modèle économique. En dépit de compétences réelles,
notamment technologiques, l’entreprise Polaroid s’est
2) Comment ces croyances provoquent-elles l’échec révélée incapable de penser le nouveau paradigme
des deux nouveaux projets (appareil numérique à haute concurrentiel imposé par la technologie numérique
définition et à usage professionnel ; système destiné aux et n’a pas su retrouver un business model rentable. n
radiologues et se substituant aux rayons X) ?
Bien que disposant des capacités requises, Polaroid
ignore les opportunités qui lui auraient permis de se
développer sur le marché des imprimantes numériques.
80
La formulation de la stratégie et le changement stratégique Chapitre
18
Comment Intel a perdu ses mémoires (p. 607)

1) Pourquoi Intel a-t-il vu sa position dans les mémoires les dirigeants de l’entreprise persistent à y voir une
DRAM se détériorer à la fin des années 1970 ? activité d’avenir. C’est que cette activité a fait le succès
originel d’Intel et constitue donc le cœur de son iden-
À la fin des années 1970, les concurrents affluent tité : l’abandonner semble impensable, « comme si Ford
sur le secteur des mémoires DRAM, attirés par la très décidait d’arrêter de faire des voitures ». Les compétences
forte croissance du segment. À mesure que ce marché de l’entreprise ayant été accumulées en développant
s’accroît, l’avantage initial d’Intel perd progressivement des dispositifs de fabrication pour les DRAM, c’est un
de sa pertinence. Cet avantage était fondé sur une domaine où l’entreprise se sent en confiance. Quant
compétence forte dans la conception des processus aux succès passés d’Intel, qui avait réussi à régulière-
industriels : comment fabriquer des DRAM. Tandis ment imposer de nouvelles générations de produits,
que s’opère une transition d’un marché d’innovation ils lui font ignorer que la technologie est désormais
à un marché de volume, la nature de la compétition stabilisée. Enfin, la coalition politique au pouvoir dans
change. Sur un marché de produits standards, où la l’organisation, constituée au fil des succès d’Intel dans
compétition est gouvernée par les prix, la compétence les DRAM, associe son destin à celui de cette activité
clé devient de nature industrielle : comment fabriquer qu’elle cherche à maintenir coûte que coûte.
à bas coûts. L’avantage d’Intel reste toutefois perti-
nent pour les nouvelles générations de produits, qui 3) Qu’est-ce qui permet à l’entreprise d’évoluer et
impliquent une reconception de la production. Mais d’abandonner l’activité DRAM ?
ceux-ci ne représentent qu’une fraction de plus en plus
réduite du marché. En 1985, un événement sort Intel de la routine straté-
gique : les responsables des activités DRAM réclament
2) Pourquoi l’entreprise continue-t-elle à investir mas- des investissements accrus et entrent en conflit avec les
sivement dans un domaine qui ne représente plus qu’une dirigeants des autres business units. La direction géné-
part marginale de son activité ? rale se penche alors sur le problème et « découvre » la
réalité, c’est-à-dire interprète différemment une réalité
Intel est conduit à l’inertie stratégique par sa logique pourtant connue. La « vérité d’évidence » (Intel est
dominante : bien que les DRAM deviennent marginales un producteur de mémoire) se trouve ainsi infirmée.
dans son activité, Intel persiste à investir massivement L’anecdote finale, mettant en scène Andy Grove et
dans ce segment. Cette logique dominante se mani- Gordon Moore, illustre bien ce changement : il leur
feste de plusieurs manières (voir le tableau 18.1, p. 603). fallait se mettre dans la peau d’une nouvelle équipe
Le système de représentations en place conduit à des dirigeante pour s’extraire de la logique dominante et
erreurs de jugement : en dépit d’une part de marché adopter un nouveau point de vue. n
en chute (82,9 % en 1974, 5,8 % en 1979, 1,3 % en 1984),
81
Chapitre Le changement
19 organisationnel
et le change
management
Sommaire
■■ Changements organisationnel et culturel (p. 629) 83
82
Le changement organisationnel et le change management Chapitre
19
Changements organisationnel et culturel (p. 629)
1) À quelles conditions le changement mis en œuvre 2) Quels sont les risques de ce changement radical ?
par Oticon peut-il réussir ?
Les risques sont importants : d’une part, les employés
Le changement mis en œuvre par Oticon est radical. peuvent être désorientés et perdre leurs repères. Cela
Il consiste à déstructurer l’organisation. Il faut donc peut nuire au fonctionnement de l’organisation. Certains
trouver des moyens indirects pour la restructurer et cadres trop désorientés par la suppression des fonctions
réguler les comportements. Pour remédier à la perte et des missions traditionnelles peuvent aussi quitter
de repères, il importe de préserver certaines structures, l’entreprise qui perd alors des compétences. Par ailleurs,
en particulier une structure RH qui permette l’évolu- en supprimant les niveaux hiérarchiques, la nouvelle
tion de carrière des employés et l’enrichissement de organisation transversale favorise la compétition entre
leurs compétences. Par ailleurs, il importe, dans une les cadres (que ce soit pour participer à un projet ou
organisation « darwinienne » qui peut favoriser la com- dans la progression de carrière). D’où l’importance d’une
pétition interne, de renforcer la cohésion du collectif structure RH pour gérer les carrières et la progression des
grâce à des valeurs fortes, explicites et dont les salariés compétences. Outre la désorientation sur les missions,
doivent s’emparer. La culture partagée constitue donc les employés aussi peuvent s’interroger sur l’évolution de
un élément fédérateur indispensable à la cohésion et leur carrière : comment progresser dans une organisation
à la réussite de ce type de changement. C’est d’ailleurs transversale ? Comment évaluer les performances des
pour cette raison que des changement aussi radicaux individus lorsqu’on travaille en groupes de projet ? Un
réussissent mieux dans des entreprises de petite taille autre risque est que, dans une organisation aussi infor-
où il est plus facile de cultiver une culture forte ou melle où les règles de fonctionnement sont peu précises
alors dans des entreprises jeunes, organisées comme et où il existe une compétition forte entre les cadres, ces
des start-up, avec une forte adhésion des employés au derniers s’imposent de fortes contraintes et alourdissent
projet de l’entreprise, à ses contraintes et à ses modes leur charge de travail, au-delà du raisonnable. Il existe
de fonctionnement transversaux. alors un risque de burn out pour les employés. n
83
Chapitre Le changement
20 de la culture et
de l’identité de
l’entreprise
Sommaire
■■ Lehman Brothers en crise (p. 646) 85
■■ Kodak et le paradoxe technologique (p. 658) 86
■■ Bernard Loiseau : identité d’un restaurant, identité d’un
cuisinier (p. 664) 88
■■ Air France-KLM : du « rapprochement »
à la fusion (p. 675) 89
84
Le changement de la culture et de l’identité de l’entreprise Chapitre
20
Lehman Brothers en crise (p. 646)
1) Quels éléments de la culture de Lehman transpa- erreurs de jugement commises sur le marché immo-
raissent dans ce récit ? bilier. La combativité a tourné à l’entêtement, Fuld et
son équipe refusant de concéder que la situation leur
Le récit laisse transparaître plusieurs traits mar- avait échappé, puis à la paranoïa quand les premières
quants de la culture de la banque Lehman Brothers : rumeurs de faillite sont apparues. Quant à la fidélité
la combativité, la fidélité à l’institution et à son leader, des employés, une dimension forte de l’identité Leh-
ainsi qu’un fort sentiment d’appartenance, teinté d’ar- man, son assise fut sérieusement ébranlée lorsque M.
rogance. Cette culture est inscrite dans les pratiques Gelband quitta la direction de la branche immobilière
managériales de la banque. On en retrouve les traits en désaccord avec Fuld, ouvrant la porte à d’autres
distinctifs dans les choix de recrutement, l’incitation cadres historiques de la banque. Dans la tourmente, la
à la prise de risque, les pratiques de rémunération, etc. direction de la banque n’a pas su ou voulu mener à bien
Elle apparaît tout aussi lisiblement dans les mythes et les négociations avec les acheteurs potentiels qui se
légendes construits autour de la personne de Richard S. sont présentés (Korean National Bank, Bank of America
Fuld. Le patron de Lehman Brothers y apparaît comme et Barclays), ni satisfaire aux exigences requises pour
un « gorille » grossier et vindicatif, dont l’activité fré- obtenir une aide du gouvernement américain (comme
nétique ne se mesure qu’à son appétit d’ogre. L’inspi- Bear Stearns auparavant, ou AIG et Merrill Lynch par
ration de son discours est largement puisée dans un la suite). Sans autre recours, Lehman Brothers était
registre guerrier des plus crus : l’arène concurrentielle acculée à la faillite.
est pour lui un champ de « bataille » où ses « troupes
de combat » sont engagées pour débusquer l’« en- 3) Quelles mesures auraient pu pallier les problèmes
nemi » et le « tuer ». Quant aux traîtres, il se chargera accentués par la culture de Lehman ?
lui-même de leur enfoncer les mains dans la gorge
et de leur arracher le cœur. En interne, cette culture La culture de Lehman avait évolué depuis les années
forte cimentait l’identité de la banque, dont le taux 1980, avec l’ascension de L. Glucksman puis de R. Fuld,
de turnover était remarquablement faible. Mais on qui la personnifiait au plus haut point. Si l’organisation
peut sans peine imaginer que, dans l’univers feutré des dans son intégralité s’est révélée, comme d’autres éta-
banques d’affaires, ces valeurs ouvertement agressives blissements financiers, avoir fait preuve d’imprudence
et rustres détonaient singulièrement. dans ses activités d’investissements, l’aveuglement
et l’arrogance de Fuld ont, semble-t-il, joué un rôle
2) Quelles conséquences ont-ils eues lorsque la banque aggravant dans la série d’événements qui a conduit la
déclarait ses premières pertes ? banque à sa chute. Leader incontesté du fait même de
son statut central dans la mythologie de l’entreprise,

En période de croissance, la culture combative Fuld ne souffrait aucune critique de ses collaborateurs,
de la banque s’était révélée être un atout pour l’en- ce qui le coupait des réalités. Un meilleur contrôle du
treprise, favorisant l’esprit de conquête et la fidélité conseil d’administration sur les niveaux de risque de la
des équipes. Alors que la situation de la banque se banque et une gouvernance plus stricte auraient peut-
dégradait, l’arrogance est devenue aveuglement, la être permis de mieux évaluer la gravité de la situation
direction de la banque refusant de reconnaître les et de prendre des mesures correctives. n
85
Chapitre Le changement de la culture et de l’identité de l’entreprise
20
Kodak et le paradoxe technologique (p. 658)
1) Comment expliquer le déclin de Kodak malgré ses des films de qualité à des prix compétitifs. Kodak a
compétences et ses innovations technologiques ? donc focalisé son attention stratégique sur Fuji. Il a
par ailleurs sous-estimé la vitesse d’expansion du nu-
Le déclin de Kodak est surprenant dans la mesure mérique et la baisse des prix afférente. Kodak a en
où l’entreprise investissait beaucoup en R&D et est effet cru pouvoir compter sur les pays émergents pour
une des pionnières de la photographie numérique, qui continuer à vendre des films et des appareils peu chers :
s’impose ensuite au secteur. Kodak a en effet développé or la transition du chimique au numérique s’est faite
de nombreux appareils et accessoires fondés sur les très rapidement dans ces pays.
technologies numériques. Cependant, l’entreprise a
été incapable de comprendre que le numérique allait 2) Selon vous, qu’aurait dû faire Kodak ? Quels obstacles
devenir la technologie dominante, et cela pour plu- aurait-il fallu surmonter ?
sieurs raisons.
Le cas de Kodak illustre la difficulté d’une entreprise
D’une part, Kodak a une culture et une identité de à modifier son portefeuille de compétences et à se
chimiste : toute l’entreprise s’est développée sur le détourner des technologies qui ont fait son succès
film et le tirage argentiques, avec des améliorations et qui assurent revenus et rentabilité. Les obstacles à
et des innovations constantes. Kodak a donc accumulé franchir sont nombreux : poids de l’histoire, légitimité
un savoir-faire incomparable et une culture forte. Ce des technologies existantes (succès), structures de
poids de la culture de chimiste s’est traduit dans la pouvoirs, systèmes de croyances et de valeurs, cadres
structure de pouvoir de l’entreprise : les chimistes cognitifs, etc. Pour surmonter ces barrières, il est pos-
détenaient les postes clés dans la définition de la sible de s’appuyer sur plusieurs leviers.
stratégie tandis que les partisans du numérique de-
meuraient marginaux. La décision de rester centré Le premier est de nature organisationnelle : il
sur le chimique a été renforcée non seulement par les consiste à promouvoir des « internal corporate venture »
traits culturels, par l’accumulation des compétences, et à donner un budget à une équipe autonome, tra-
par le pouvoir donné aux chimistes mais aussi par des vaillant à part du reste de l’organisation et chargée de
arguments financiers : Kodak tirait la majeure partie promouvoir une nouvelle technologie. En cas de succès,
de ses revenus des films et cette activité était très le projet peut ensuite être généralisé, à condition qu’il
rentable. Pourquoi la délaisser pour une technologie y ait un support net et massif de la part de la direction
incertaine et non établie ? La stratégie de Kodak a donc générale. Le rapatriement dans l’organisation peut
été renforcée par son succès et par sa rentabilité. Tout cependant rencontrer de fortes résistances.
cela a contribué au fait que la marque a considéré le

numérique comme accessoire ou périphérique et l’a Un autre levier est de tenter de surmonter l’inertie
réservé par exemple au stockage de photos argen- du paradigme et du portefeuille de compétences en
tiques. Pour Kodak, la photo de qualité passait par essayant de promouvoir l’innovation dans l’organisa-
des films de qualité alors qu’avec le numérique, la tion même et non plus dans un projet périphérique.
qualité de la photo repose sur le « hard » et l’appareil Mais la difficulté est alors de concilier deux cultures,
photo lui-même. Désormais, la valeur de la photo ne deux technologies différentes et parfois contradic-
vient plus du film puisqu’il n’y a plus besoin de film. toires au sein même de l’organisation, ce qui se tra-
Certes, au début, la définition des technologies nu- duit par des conflits sur les investissements, sur les
mériques était plus faible que dans l’argentique mais priorités stratégiques et par des luttes de pouvoir.
la technologie numérique s’est améliorée et même L’idéal est d’introduire une culture plus favorable au
les photographes professionnels ont délaissé l’argen- changement, plus souple, et de promouvoir la veille
tique. Il y a donc eu aussi une barrière cognitive qui stratégique et les projets innovants. Il s’agit donc
a empêché Kodak de saisir le changement sectoriel. d’assouplir le paradigme, de l’empêcher de s’ossifier.
Les compétences de Kodak, ses « core competences » Mais ces projets, visant à combiner exploitation de
ont donc favorisé son développement mais ont aussi la base de connaissances et exploration de nouvelles
généré une inertie et un obstacle au changement. pistes technologiques et stratégiques (on parle d’am-
bidextrie organisationnelle) sont difficiles à mettre
Par ailleurs, d’un point de vue concurrentiel, Kodak en œuvre.
a vu émerger Fuji, un concurrent sérieux, produisant
86
20
Une autre possibilité est de restructurer l’entre- En résumé, les stratèges ont failli dans la trans-
prise et de lui faire prendre un virage radical, quitte formation de l’entreprise : il aurait fallu soutenir de
à s’aliéner une partie de l’organisation. Mais il faut nouveaux projets, à la fois dans leur élaboration (et
pour cela des dirigeants qui sentent la nécessité de Kodak a effectivement investi beaucoup dans la R&D)
changer (or eux aussi sont « prisonniers » du para- mais aussi dans leur production et dans la distribution.
digme) et qui sont prêts à lancer des changements Le succès de certains projets ou de certains appareils
organisationnels massifs. Il est significatif, à cet égard, sur le marché aurait pu enclencher un changement
qu’au sein de Kodak les dirigeants issus des nouvelles plus massif et rallier une partie du personnel de
technologies (Motorola, HP) n’aient pas réussi à faire l’entreprise. n
pivoter radicalement la stratégie de l’entreprise. On
peut aussi se souvenir de Nokia, incapable de prendre
le virage du smartphone.
87
Chapitre Le changement de la culture et de l’identité de l’entreprise
20
Bernard Loiseau : identité d’un restaurant,

identité d’un cuisinier (p. 664)
1) Sur quoi se construit l’identité de l’établissement ? 2) Selon quels processus s’est faite l’évolution de l’iden-
tité du groupe ?
L’identité du restaurant ne s’est pas uniquement
construite sur l’identité de son fondateur, Bernard Loi- L’évolution de l’identité était difficile pour deux rai-
seau. L’essentiel est de comprendre que cette identité sons principales. D’une part, le fondement de l’identité,
est multiple et construite par plusieurs intervenants. autour duquel celle-ci s’était construite, avait disparu.
D’autre part, l’identité culinaire, la grammaire gas-
L’identité est bien sûr d’abord celle du chef cuisinier, tronomique de Bernard Loiseau étaient très précises,
créateur mais aussi entrepreneur et manager de la articulées autour de quelques grands principes diffi-
Côte d’Or. L’identité est issue des créations de Bernard ciles à faire évoluer. L’évolution de l’identité a donc été
Loiseau, de son style de cuisine, fondé sur des matières progressive : la carte a d’abord gardé les classiques de
premières d’excellente qualité, sur la force du goût, sur Bernard Loiseau et les nouveautés ont été introduites
le principe de trilogie (pas plus de trois ingrédients) progressivement. Celles-ci respectaient les principes
pour préserver le goût et le refus d’utiliser certains culinaires du chef puisqu’elles étaient créées par son
ingrédients ou techniques. Le style repose aussi sur ancien second, qui avait travaillé très longtemps à
l’attachement au terroir mais est revu selon la logique ses côtés. Les innovations sont ensuite devenues plus
épurée de la nouvelle cuisine. Outre l’identité culinaire, nombreuses et audacieuses, respectant à la fois cer-
l’identité de l’établissement repose aussi sur Bernard tains traits du style Loiseau mais pouvant introduire
Loiseau en tant que manager. Le chef fonctionne selon des nouveautés, voire transgresser certaines règles. La
un management informel pouvant laisser beaucoup définition du style Loiseau s’est donc assouplie pour
d’autonomie à certains mais tout en étant omniprésent. mettre en avant l’innovation et la qualité des pro-
duits. Cela était nécessaire, comme l’a précisé Patrick
Cette identité est également celle du restaurant
Bertron. Il fallait éviter de transformer l’établissement
à laquelle se superpose l’identité de l’hôtel ajouté et
en musée. Parallèlement, la référence à Bernard Loi-
embelli sous l’impulsion de Dominique Loiseau. Celle-ci
seau a été renforcée avec le changement de nom de
vient troubler un peu l’image du restaurant et a néces-
l’établissement et le double message contenu dans le
sité de coûteux investissements. En revanche, on peut
nouveau nom, Relais (altérité) Bernard Loiseau (identité).
considérer qu’elle jouerait un rôle d’identité de repli au
Ne pouvant plus reposer sur la personne de Bernard
cas où le restaurant perdrait l’une de ses trois étoiles.
Loiseau, l’identité s’est articulée sur une nouvelle carte
Mais le personnel définit en premier lieu l’identité
mais aussi sur un changement managérial, avec une
comme étant celle du restaurant, et les qualités idéales
organisation plus formalisée et des processus encadrés
sont celles d’un bon collaborateur en cuisine et en salle.

(prise de décision, répartition des rôles, contrôle des
L’identité est aussi de nature institutionnelle, forgée coûts, communication, etc.). Par ailleurs, ce sont à la
par les différents guides. C’est l’identité affichée (par fois le restaurant et l’hôtel qui ont été mis en avant.
l’établissement dans son discours marketing ou par le
Cette évolution en douceur a été prise en compte et
guide Michelin). On pourrait parler d’image de marque.
validée par les guides, si bien que le restaurant a gardé
S’il y a parfois un décalage entre l’image de l’organisa-
ses trois étoiles pendant longtemps (perte de la troi-
tion en interne et l’image projetée à l’extérieur, il est
sième étoile en 2016) et que la fréquentation de l’éta-
essentiel ici, pour un établissement de haute gastro-
blissement a été maintenue ou a même augmenté. n
nomie, de réduire cet écart afin de ne pas décevoir les
clients. Par ailleurs l’identité diffusée par les guides
gastronomiques est une confirmation institutionnelle
de l’identité culinaire du restaurant qui vient rassurer
les clients mais aussi l’établissement, la fréquentation
étant fortement dépendante des évaluations données
par les guides.
88
20
Air France-KLM :
du « rapprochement » à la fusion (p. 675)
1) Concernant la phase de « rapprochement », pour 2) Quels principes appliquer pour réussir la deuxième
quelles raisons une telle stratégie de gestion de l’identité phase de l’intégration ?
a-t-elle été adoptée ?
La nouvelle phase d’intégration nécessite de
Le rapprochement a été géré en juxtaposant les deux fusionner certaines parties de l’organisation dans
identités et en laissant les organisations se rapprocher des entités communes placées sous une hiérarchie
progressivement. Cette approche collaborative était unique (achats par exemple). Il convient donc de
facilitée par le contexte économique. Le marché étant prendre des décisions de structure beaucoup plus
porteur, il n’y avait pas d’urgence à réduire les coûts drastiques. Le processus « bottom-up » qui s’est dé-
par l’intégration. De plus, la réglementation obligeait roulé jusque-là doit laisser la place à une approche
à conserver deux compagnies nationales, ce qui inci- « top-down » nettement plus directive. Certaines
tait à la juxtaposition. Ainsi, le choc identitaire de la redondances doivent au passage être éliminées. Alors
fusion a été évité. Ce contexte est exceptionnel. Dans que l’approche précédente ressemblait davantage
la plupart des fusions, la pression pour l’intégration à la mise en œuvre d’une alliance, Air France – KLM
est beaucoup plus forte. doit véritablement mettre en œuvre une fusion, avec
tous les problèmes que cela comporte. n
89
Chapitre Leadership et
21 identité narrative
Sommaire
■■ Carlos Ghosn et Nissan (1999-2004) (p. 690) 91
90
Leadership et identité narrative Chapitre
21
Carlos Ghosn et Nissan (1999-2004)

(p. 690)
1) Quelle forme prennent les trois types de travail du 3) En quoi les caractéristiques du cas Nissan et le résul-
leader effectués par Ghosn dans son récit du redresse- tat d’alors ne garantissent pas le succès futur de Ghosn
ment de Nissan (travail sur le collectif, sur l’histoire et à la tête de Renault ?
sur le rôle) ?
En dépit du succès rencontré grâce au travail de
Le récit du redressement de Nissan laisse apparaître Carlos Ghosn chez Nissan, rien ne garantit que son
le travail de leadership de Carlos Ghosn. En fixant des action produise des résultats comparables chez Re-
buts précis à l’organisation en crise (le retour à la pro- nault. En premier lieu, comme l’ont notamment montré
fitabilité) ainsi qu’à ses membres (reprendre en main les travaux de Lawrence et Lorsch (voir le chapitre 8,
leur destin), tout en soulignant les valeurs qu’il souhaite p. 258), l’action de l’organisation est contingente à son
développer (la culture du client, la transversalité, la environnement. À bien des égards, les situations de
réactivité, etc.), il entreprend un travail de fond sur Nissan et de Renault sont distinctes : les hommes sont
le collectif. Ce faisant, il affirme son rôle de leader de différents, les situations de pouvoir sont distinctes, les
l’organisation, personnellement engagé dans l’aven- cultures nationales sont très éloignées, etc. De fait, il n’y
ture, qu’il fait sienne par la promesse, dramatique, de a pas une bonne solution qui puisse être appliquée dans
démissionner en cas d’insuccès. Dans le même temps, il tous les cas, mais la réponse ne peut que dépendre du
inscrit son travail dans l’histoire de Nissan, organisation contexte. Ceci étant dit, et bien qu’il reconnaisse cette
blessée à qui il offre une opportunité de renaître et de contingence et l’intègre dans ses actes et discours, le
renouer avec un passé dont les membres de l’entreprise dirigeant – comme tout homme – ne peut échapper à
peuvent être fiers. certains biais induits par ses croyances profondes, qui
viennent teinter son objectivité. Ainsi, Carlos Ghosn
2) Selon vous, répond-il aux caractéristiques de l’identité a-t-il fait de la « transversalité » des activités une qua-
narrative que nous avons proposées comme grille de si-religion sur laquelle s’appuie son action chez Renault
lecture intégrative du leadership ? Pourquoi ? comme chez Nissan. À cette contingence contextuelle,
on pourrait également ajouter une contingence tem-
Ce récit montre comment, en opérant un travail sur porelle. En s’engageant, au côté de son comité exé-
le discours, Carlos Ghosn a joué le rôle de narrateur de cutif, à démissionner en cas d’échec de son plan de
l’identité collective, propre au leader. Dans ce cadre, redressement, Carlos Ghosn a fait ce que Paul Ricœur
la parole du dirigeant reformule sans cesse l’identité appelle une « promesse avant la promesse ». Le pari
du groupe et confère à l’action collective engagée à la gagné, cette promesse lui a conféré une extraordinaire
fois cohérence et légitimité. Ce discours permet aux légitimité, sur laquelle ses actions futures ont pu s’ap-
membres de l’organisation de s’identifier à l’action puyer. Dans l’histoire d’un dirigeant et d’une entreprise,
collective engagée pour redresser Nissan. L’identité il y a des moments privilégiés : une telle promesse ne
narrative ainsi développée est au cœur de l’action du peut être faite qu’une fois et Carlos Ghosn s’est bien
dirigeant et en offre une grille de lecture éclairante. gardé de la réitérer une fois de retour chez Renault. Ses
succès futurs au sein du constructeur français passent
par d’autres actions et actes symboliques, mais il ne
peut, en aucun cas, calquer ce qui a fait le succès de
son aventure japonaise. n
91

STRATEGOR Corriges 0

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STRATEGOR 7 édition

Corrigés des mini-cas d’entreprise

Missions et valeurs d’entreprises (p. 5)  7

Chapitre 1 Analyser l’environnement, l’industrie et la concurrence  8

La vidéo à la demande, un exemple de filière d’activité (p. 44) 9

LinkedIn (p. 54) 9

Chapitre 2 Les stratégies de coût et de volume  10

La conversion d’Apple aux microprocesseurs Intel (p. 81) 11

Chapitre 3 Les stratégies de différenciation et de recomposition de l’offre  12

Le revenue management d’Air France (p. 107) 13

Les automobiles low cost : la Logan et le Duster de

Ne pas dégrader sa différenciation (p. 124) 15

Starbucks Coffee Company (p. 126)  16

© Dunod, Paris 2016 – STRATEGOR 7e édition – Corrigés des mini-cas d’entreprise

Michelin Fleet Solutions (p. 140)  18

Free Mobile (p. 144) 19

Blablacar (p. 150) 20

Après les GAFA, les NATU… (p. 156)  21

Chapitre 5 Les ressources stratégiques de l’entreprise,

Toyota et son activité de conseil (p. 183)  23

General Electric (p. 185) 24

L’intégration verticale profilée chez Nouvelles Frontières (p. 200)  26

L’externalisation chez 7-Eleven (p. 211)  27

Le cycle de l’intégration verticale et de l’externalisation

Disney-Pixar : externalisation ou intégration ? (p. 216)  29

La gestion par la confiance chez Marks & Spencer (p. 222)  30

Une opération d’externalisation de l’informatique (p. 224)  30

Chapitre 7 La dynamique concurrentielle  31

Boeing, Airbus et le projet d’un Super Jumbo (p. 234)  32

 a guerre du standard DVD haute définition : Blu-ray versus

L’écosystème Apple (p. 248)  34

La stratégie d’Apple (p. 251)  35

Chapitre 8 Organiser l’entreprise pour mettre en œuvre

Indian Railways (p. 271)  37

Tigre développe une solution client intégrée (p. 276)  38

Chapitre 9 Croissance, création de valeur et gouvernance  39

Amazon (p. 294) 40

Enron (p. 299)  41

Recentrage du groupe Accor (p. 311) 42

Chapitre 10 Stratégie et développement durable 43

Le partenariat d’Unilever, Lipton et Rainforest Alliance (p. 323) 44

La survie des constructeurs automobiles européens

Alter Eco : le business model du commerce équitable (p. 342) 46

Grameen Bank (p. 347) 47

Grameen Danone Foods Limited (p. 349) 48

Chapitre 11 L’innovation, moteur de la croissance interne 49

 al-Mart : la croissance interne, moteur d’une

 oogle : une croissance organique fulgurante,

Apple : croissance interne et innovation protéiforme (p. 364) 52

Vente-privée.com, leader de l’e-commerce en France (p. 368)  52

Le développement chaotique de la voiture électrique (p. 380) 53

Chapitre 12 Globalisation et stratégies internationales 54

L’émergence des multinationales chinoises (p. 396) 55

La stratégie internationale de McDonald’s (p. 408) 56

Chapitre 13 Diversification, recentrage et management

Lea & Perrins (p. 429) 58

Amora-Maille (p. 441) 59

© Dunod, Paris 2016 – STRATEGOR 7e édition – Corrigés des mini-cas d’entreprise

Le recentrage de Saint-Gobain (p. 447) 61

Chapitre 14 La croissance externe : les fusions-acquisitions 62

Hanson Trust (p. 459) 63

Acquéreurs en série et fièvre des fusions-acquisitions (p. 461) 63

La fusion Daimler-Chrysler, autopsie d’un échec (p. 469) 64

Missions et valeurs d’entreprises (p. 5) 7

Chapitre 1 Analyser l’environnement, l’industrie et la concurrence 8

La vidéo à la demande, un exemple de filière d’activité (p. 44) 9

LinkedIn (p. 54) 9

Chapitre 2 Les stratégies de coût et de volume 10

La conversion d’Apple aux microprocesseurs Intel (p. 81) 11

Chapitre 3 Les stratégies de différenciation et de recomposition de l’offre 12

Le revenue management d’Air France (p. 107) 13

Ne pas dégrader sa différenciation (p. 124) 15

Starbucks Coffee Company (p. 126) 16

Michelin Fleet Solutions (p. 140) 18

Free Mobile (p. 144) 19

Blablacar (p. 150) 20

Après les GAFA, les NATU… (p. 156) 21

Chapitre 5 Les ressources stratégiques de l’entreprise,

Toyota et son activité de conseil (p. 183) 23

General Electric (p. 185) 24

L’intégration verticale profilée chez Nouvelles Frontières (p. 200) 26

L’externalisation chez 7-Eleven (p. 211) 27

Le cycle de l’intégration verticale et de l’externalisation

Disney-Pixar : externalisation ou intégration ? (p. 216) 29

La gestion par la confiance chez Marks & Spencer (p. 222) 30

Une opération d’externalisation de l’informatique (p. 224) 30

Chapitre 7 La dynamique concurrentielle 31

Boeing, Airbus et le projet d’un Super Jumbo (p. 234) 32

a guerre du standard DVD haute définition : Blu-ray versus

L’écosystème Apple (p. 248) 34

La stratégie d’Apple (p. 251) 35

Chapitre 8 Organiser l’entreprise pour mettre en œuvre

Indian Railways (p. 271) 37

Tigre développe une solution client intégrée (p. 276) 38

Chapitre 9 Croissance, création de valeur et gouvernance 39

Amazon (p. 294) 40

Enron (p. 299) 41

Recentrage du groupe Accor (p. 311) 42

Chapitre 10 Stratégie et développement durable 43

Le partenariat d’Unilever, Lipton et Rainforest Alliance (p. 323) 44

La survie des constructeurs automobiles européens

Alter Eco : le business model du commerce équitable (p. 342) 46

Grameen Bank (p. 347) 47

Grameen Danone Foods Limited (p. 349) 48

Chapitre 11 L’innovation, moteur de la croissance interne 49

al-Mart : la croissance interne, moteur d’une

oogle : une croissance organique fulgurante,

Apple : croissance interne et innovation protéiforme (p. 364) 52

Vente-privée.com, leader de l’e-commerce en France (p. 368) 52

Le développement chaotique de la voiture électrique (p. 380) 53

Chapitre 12 Globalisation et stratégies internationales 54

L’émergence des multinationales chinoises (p. 396) 55

La stratégie internationale de McDonald’s (p. 408) 56

Chapitre 13 Diversification, recentrage et management

Lea & Perrins (p. 429) 58

Amora-Maille (p. 441) 59

Le recentrage de Saint-Gobain (p. 447) 61

Chapitre 14 La croissance externe : les fusions-acquisitions 62

Hanson Trust (p. 459) 63

Acquéreurs en série et fièvre des fusions-acquisitions (p. 461) 63

La fusion Daimler-Chrysler, autopsie d’un échec (p. 469) 64

Procter-Gillette, ou comment réussir la combinaison

Chapitre 15 Les alliances stratégiques 66

Cereal Partners Worldwide : une alliance

CFM International : une alliance General

Danone-Wahaha, alliance ou compétition ? (p. 503) 70

L’avion de transport militaire A400M : un projet complexe

L’alliance Sony-Panasonic (p. 515) 71

Chapitre 16 Corporate strategy et structure : organiser la diversité 72

Le groupe Virgin (p. 525) 73

Embraer (p. 543) 73

Chapitre 17 Matrices, projets et réseaux :

Structures matricielles dans une université (p. 555) 75

Organisation d’un groupe de presse (p. 570) 76

Embraer, Li & Fung et Cisco (p. 572) 77

Procter & Gamble (p. 575) 78

Chapitre 18 La formulation de la stratégie et le changement stratégique 79

Netflix : une stratégie évolutive (p. 596) 80

Polaroid (p. 604) 80

Comment Intel a perdu ses mémoires (p. 607) 81

Chapitre 19 Le changement organisationnel et le change management 82

Changements organisationnel et culturel (p. 629) 83

Chapitre 20 Le changement de la culture et de l’identité de l’entreprise 84