Théorie des organisations

Chapitre 1: Le travail et son management

La tendance consisterai à vouloir libérer le travail. Qui apparait comme une forme
d’obstacle, Car c’est un contrôle, c’est une injonction. Réduit à des taches qui n’ont pas de sens. Le
travail doit être manager, management au service du travail.

Dualité du travail : central mais souvent invisible :

Les chefs, directeurs, les managers ne savent rien de la réalité sur le terrain. Représentation très
abstraites, de la réalité sur le terrain.
Silence organisationnelle: incapacité des directions, qui décrive la réalité du travail. Dans le sens
ou les problèmes du travail ne remonte pas dans l’organisation (par exemple ce qui remonte sont les
chiffres, les ratios, mais pas les commentaires sur les difficultés du travail, ce que penses les
salariés, etc…)
RPS: risque psyco sociaux, (burn out, dépression au travail)
Qualité de vie au travail, élément qui participe à l’élément de vie au travail, à la réussite…
L’invisibilité du travail, vrai problème dans une organisation.

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• Vidéo n°1 : les hypothèse de la recherche Renault

Incidents, MP pas comme elles devraient être, alors. Enjeux 1, la production ne sort que
quand on y met du sien. Enjeux 2, la qualité du travail, on est impliqué dans le travail, de la volonté.
Si on veut manager le travail il faut regarder ce qui doit être décrit, ce que les gens font en plus.
Quand on veut faire un bon boulot, il faut travailler, il faut s’appliquer.

Travailler c’est trier. Si personne ne nous aides, on prend chacun un risque à faire les choix,
si on répète ça tout le temps c’est épuisant, à un moment on veut qu’on nous dise comment
hiérarchiser ? On va s’épuiser avec le sentiment de ne jamais réussir à tout faire. Tout nous tombe
dessus avec des injonctions de nouvelles directions. Il va falloir faire des tries, des arbitrages, Sinon
on sera dans l’incapacité de faire du bon boulot. Manager dont le rôle est de remettre du sens, de
nous aider à faire le tri, qu’est-ce qu’on doit privilégier. Aider les gens.

Manager au service de son équipe, donne les ressources à son équipes pour faire du bon
boulot. Lorsque le manager n’est pas là, responsabilité, la pression repose sur le salarié.

• Vidéo n°2 : Témoignage d’élus du Mans

responsable d’un secteur de techniciens chez Renault

Il ne connaît rien des gens qui sont à côté de lui. On travail dans le même service chez
Renault tous les jours il devrait savoir ce que les gens ont besoins, or la, ça ne correspond pas à
l’image qu’il s’est fait. Silence organisationnel, car on ne parle pas de ce qui se passe au travail, on
ne sait pas ce qui se passe sur le terrain. Tout ne se voit pas, c’est à eux d’en parler.
L’idée des objectifs qui ne tiennes pas ensemble.

On peut avoir dans le monde du travail des injonctions contradictoires. Une injonction
paradoxale, quand on nous demande de faire 2 choses à la fois. c’est un ordre, une sorte de piège
psychologique. Le fait de faire une partie nous empêche de faire l’autre. On les reçoit en même
temps il est impossible pour nous de les mettre en oeuvre. Arbitrage à faire entre la qualité et le flux
de la production. Donc c’est ce que doit arbitrer un responsable qualité. Donc crée une tension très
forte, donc comment il arbitre entre tout ça ?

Si le management est à distance, ne fait pas parler les gens sur le travail, il va dire que les
salariés ne font pas le boulot par rapport aux fiches construites. Il va donc avoir tendance à donner
raison à « la fiche construite ». Donc quand le manager est là les salariés vont faire semblant de
suivre la fiche, mais lorsque le manager n’est plus la, les salariés vont se remettre a bien travailler,
et quand il est là vont faire semblant de suivre la fiche ? On fait semblant que quand le chef est la la
fiche elle marche, on ne remonte pas les informations, il faut casser ça, manager en soutien aux
salarié pour qu’ils fassent du bon boulot.
La CGT contre les dominants
La CFDT prône la co-gestion, demande a participer à l’organisation du travail
(CGT et CFDT ennemis )
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La tension entre le « travail prescrit » et le « travail réel »:

- Travail prescrit = tâche (ergonomie)

- Règles formelles, procédures, gammes opératoires
- Caractère général de la règle (non adaptée aux spécificités de la situation de travail de chacun).

- Travail réel = activité située

- Ce que fait réellement la personne en « situation de travail »
- Adaptations et ajustements constants des règles et de leurs applications
- Production de règles locales et temporaires=Régulation « chaude » (dans le cours de l’activité)

- Enjeux d’articulation des deux par le travailleur et par le management

- Régulation chaude
- Régulation froide = traiter les problèmes de la régulation chaude et la soutenir
Évolution des règles générales.
- Mise en discussion du travail et de ses problèmes

Différents rapports au travail :

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Le travail fait partie de la condition humaine

Gérer des cas en permanence entre le prescrit et le réel

Quand on parle du travail on parle à la fois du travail lui même comme on peut le voir, donc le
travail objectif, qui le rapport qu’on entretien au travail. D’un point de vu des valeurs, de la société
le point de vu n’est pas toujours le même. Quand on manage le travail il faut tenir compte du
rapport que l’on a du travail.
Si on considère le rapport au travail, historiquement, le travail fait partit de la condition
humaine, Karl max dénonce le travail, les travailleurs salariés sont dépossédé du produit du travail
d’organiser leur travail, ils sont aliénés. Le travail fait parti de la condition humaine.
Arendt dit, il y a deux natures d’homme au travail, celle qui est problématique, le travail est
une composante qui va perte dédié aux esclaves, dépourvu de liberté
Et l’homo faber, l’homme produit des choses industrielles, l’homme transforme la nature, ce
n’est pas naturel, l’homo faber rapproche de l’artisanat, produire quelque chose pour un individu
qui a de la valeur. On distingue le travail de nos corps, contre l’oeuvre de nos mains.
Le travail peut être considéré, en tant que tel.

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Le travail comme valeur en lui-même

Les ordres religieux on aussi favoriser le travail, étant comme l’expression des dons, une
volonté divine, non ne pas travailler c’est comme refuser les dons qu’on a reçu, donc ce n’est pas
bien. C’est s’accomplir dans son statut d’homme et de femme.
Au travail on tire une dignité, quand on manage le travail, cette dignité s’attache à un statut,
dignité du travailleur, le fait de ne pas travailler est donc problématique.
Adam Smith et David Ricardo, quand on produit quelque chose la valeur ne dépend pas de
ce que le client est prêt a payer mais dépend du temps passé dessus, la main d’oeuvre mis dessus, la
compétence, => théorie de la valeur incorporé
Si je jette cet object, est ce que je respecte la personne qui a mis du temps à le créer? Donc l’object
à une certaine valeur
Débat politique, quelle est la place que l’on doit accorder au travail dans la société, arbitrage entre
travail et loisir. Débat évolue dans le sens du développement de la sécurité social et des aides, qui
fait que ce qui ne travail pas son soutenu par la collectivité. Social on vient en aide au personne qui
ont des difficulté dans la vie. Sursolicitation de la république française donc débat.

La vision que la société se fait du travail est ambigüe

le travail constitue une aide et un soutien dans la société. Promotion sociale.tension forte
entre les tendances à vouloir réduire le temps de travail (sous entendu ça use) et la place que le
travail confère dans la société (travail positif). Le manager doit tenir compte du rapport au travail
dans la société.

Impact des évolutions

(Braverman) Impacte des évolutions technologique , accélération des innovations

technologiques utilisé au travail (informatisation en particulier) progrès technique impact positif ou
négatif sur les compétences des salariés ? Up-skilling=> positivité et de-skilling => négativité
Développement des outils numériques changent le rapport au travail.

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Travail = contrainte/Souffrance/Torture (Trepalium)

- Moyen de subsistance non choisi

- Taches d’exécution
- Aliénation => dépossession et déresponsabilisation

Travail = Effort pour la réalisation de soi = « Oeuvre »

- Fierté du « travail bien fait » (Y.Clot), pouvoir « se contempler » dans son travail (S.Weil)
- Créativité de l’agir (H.Joas) / production d’objets durables (H.Arendt), résolution de problèmes
face à des évènements imprévus (Ph.Zarifian), logique d’enquête (J.Dewey): révéler son
potentiel et l’actualiser
- Théorie X/Y : Individu X, fuit le travail, toujours opportuniste, et l’individu Y, qui serait
altruiste, qui veut prendre des responsabilités, qui s’engage. (Taylor) (MacGregor)

MacGregor, dit qu’il n’y a aucune raison pour ne pas considérer qu’il y ait pas des Y. Il
propose une hypothèse, considérant un management du travail qui s’oppose au maniement de
Taylor, tout le monde serait Y, tout le monde veut faire du bon boulot, comme dirait Y.Clot. les gens
souhaitent faire du bon travail.
- Développement du « pouvoir d’agir » fierté du « travail bien fait » (Y.Clot)
• Le travail c’est ce qui va permettre de transformer notre potentielle, en compétence réel.
• Le travail me donne un pouvoir d’agir, j’ai besoin de pouvoir m’organiser par moi même.
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- Développement de l’identité pro et perso : « style personnel » (Y.Clot)

• Le travail est aussi source de son identité personnelle et aussi professionnelle.
Au travail on suit un genre professionnel, donc notre collectif, permet de développer notre identité.
Manager le travail c’est s’interroger sur le sens que les gens donnent au travail.
- Espace de socialisation (collectifs de travail, classe sociale…): « genre » professionnel (Y.Clot)
- Lieu de production de règles (JD. Reynaud)

Pose la question du contenu et du sens du travail

Le management doit tenir compte de ces différents rapports au travail et de ses évolutions
socio-historiques (baisse du temps de travail, équilibre vie privé/Vie)

Les gens sont mal au travail, burn out, ont va leur proposer un psy, mais il ne va pas
résoudre les problème de management du travail, mais voir les points négatifs. Mais le bien-être se
joue d’abord dans le contenu du travail.

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Le travail toujours un sens multiple et de tensions

Rapport subjectif, qu’est ce que moi je ressens ? Rapport au travail non problématique, par
exemple si j’aime mon taff. Deux personnes qui travaillent à coté de l’autre n’auront pas le même
rapport.

Les équilibres se créent en fonction du contenu du travail

Forme de travail qui touche les milieux intellectuels qui deviennent insupportable.
=> Fait de ne plus trouver aucun sens au travail, quand on est en « Bullshit jobs» et « Brown-out ».

Conflit de valeur au travail qui devient insupportable, dans ces conditions je préfère ne pas aller au
travail.

=> Eloge du carburateur : « Je trouve beaucoup plus de satisfaction à réparer mes motos, parce
que quand je fais de la mécanique j’ai pleins de problèmes à résoudre, et quand je le répare, la moto
redémarre, je suis hyper content d’avoir résolu le problème, et de voir mon client satisfait. ».

Le travail entre prescrit et réel

Le travail réel intègre et déborde la tâche (=I=Taylor)

- Dépasse l’incomplétude des règles
- Intègre les contraintes de la situation singulière
- Faire face aux évènements imprévus

Pour faire un « bon travail », il faut y mettre de « soi »

- Intelligence
- Engagement personnel. Responsabilité, estime de soi…

Le prescrit peut « empêcher » de faire du bon travail

- Les choix d’organisation, le style de leadership, les règles prescrites
- Les sources multiples prescrit ne sont pas coordonnées: injonctions contradictoires, « trier »,
quels critères de tri ?
- Discuter des empêchements = espaces de discussion sur le travail
- Rôles des managers dans la discussion: garants des actions déclenchées par la discussion

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Problème du prescrit il est ambigu, on trouvera toujours des situations qui échappent au prescrit.
Quand l’alarme se déclenche tu appuis sur le bouton (c’est prescrit)
Quand elle se déclenche, s’arrête, reprend qu’est-ce que je fais ? Ce n’est pas écrit, j’appuie en cas
de doute ? Je trouve le problème ? Quelque que soit les règles les plus basiques, seront prises en
défaut par le réel, toujours un écart entre le prescrit et le réel

Régulation chaude: production des règles qui se fait dans le temps réel
Régulation froide :traiter, production de règle qui se fait après

Le prescrit peut dans certaine condition empêcher les salarié de faire du bon travail.
Les règles prescrites ont plusieurs sources, contradictoire donc il faut trier. Comment je trie ? Pris
en charge par le management comment les salarié peuvent trier correctement

Enjeu ? Que les discutions débouchent sur des actions, donc rôle important des managers

Au delà du prescrit : Travail d’organisation et compétences (Terssac)

Travail d’organisation (de Terssac) = invention de nouvelles solutions, « bricolage » local

pour résoudre un problème
- 3 phases : expérimentation / généralisation / différenciation

=> travail d’organisation. Transformer ces bricolages locaux, pour résoudre les problèmes.
Chacun approprie cette nouvelle règle, cette solution on la généralise et on en fait une bonne
pratique, suppose une généralisation.

Compétence = savoir agir =

- Savoir mobiliser
- Savoir intégrer
- Savoir transférer
Des ressources (connaissances, capacités…) dans es situations de travail et des contextes
professionnels
La compétence dans le travail des gens c’est la capacité des gens à atteindre les résultats, à
l’aide du prescrit et sans l’aide du prescrit donc le réel du travail. Ça veut dire savoir combiner des
ressources, les connaître, et savoir transférer à d’autre son savoir et ses capacités d’actions.

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Conclusion le travail doit être managé

=> évolution de l’organisation et du management : faire remonter les problèmes et rompre le silence
organisationnel
=> Absence de connexion verticale des différents espaces de discussion

Conclusion

Le travail doit être manager, ne doit pas seulement être contrôler. Quand on dit manager
c’est créer les conditions pour conduire le travail. Si le résultat n’est pas atteint c’est aussi à cause
de l’organisation
Le manager va devoir se mettre au service du salarié, il est en soutien des équipes, principes de
subsidiarité .
Pour que ça se passe il faut être capable de remonter le travail. Technique possible que les
gens se filmes au travail pour montrer les difficultés qu’ils ont, pour que le manager le voit.
Technique de l’auto-confrontations croisées. On le montre aux salariés, puis ils commentent, auto-
confrontation.
Parfois les managers ne peuvent pas faire leur propre travaille. Car ils sont de plus en plus
éloigné de la réalité du terrain, on crée donc un manque de capacité et de décision des managers.
Absence de connexion verticale entre les différents espace de discutions.

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Vidéos n°3 : Les défenses des agents

Quand une situation est difficile à supporter et qu’on ne peut pas la modifier, l’inconscient va
modifier la perception de la situation pour la rendre supportable
Par exemple « ce n’est pas si dangereux »
Contribution fréquente au déni du risque
Relation entre les pratiques et les croyances

Si les problèmes ne remontent pas, active mécanisme de défense. Comportement des managers qui
eux aussi actives des processus de défense, ne remonte pas les problèmes à la hiérarchie par peur
d’être sanctionné, problème de silence. Peur du changement en ayant aucune connaissance concrète.

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