A Ma Tendre Mere

Contribution à l’amélioration du système d’évaluation dans une collectivité territoriale
décentralisée : Cas de la CUD
A
MA TENDRE MERE
Rédigé et présenté par Hylarisse TCHAMBA

i
REMERCIEMENTS
Cette œuvre loin d’être un travail personnel, est le fruit d’un effort collectif car
notre entourage a contribué à diverses échelles à la réalisation de ce rapport. A cet effet,
nous ne pouvons l’entamer sans remercier toutes ces personnes pour leur implication.
Ainsi donc, nous remercions chaleureusement
 Notre encadreur académique M. TSASSE Narcisse, pour son aide

précieuse, ses conseils, ses observations et ses recommandations qui ont
été précieux pour la rédaction de ce mémoire.
 Nous exprimons également notre gratitude au Promoteur de l’Institut

Supérieur de Technologie Avancée et de Management, le Professeur qui
nous a accordé le privilège de suivre cette formation et facilité
l’acquittement des frais de scolarité.
 Nous remercions le maire de douala Docteur Roger MBASSA NDINE

qui nous a permis d’effectuer notre stage dans cette structure.
 Nous adressons nos remerciements à notre encadreur professionnel M.

MBAYIBEDEG Dieudonne pour notre suivi au sein de la CUD.
 Nous remercions tous nos enseignants, en particulier, Dr KUTCHE

Chevalier de Dieu ; Mme NOUTAMA ; Mr TSASSE ; Mr NJEMBELLE
pour leur formation et leurs conseils qui resteront à jamais gravés dans
notre mémoire.
 Nous remercions notre famille, en particulier mes parents pour leur

soutient aussi bien moral que financier, mes sœurs pour leurs présences
et leurs conseils, Mr et Mme DINDE pour leur soutien moral et
financier.

ii
 Nous n’oublions pas d’exprimer notre gratitude à tous ceux qui, de prêt
ou de loin ont agi d’une manière ou d’une autre pour le bon déroulement
de ma formation et de la rédaction de ce rapport.
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET DEROULEMENT DU

STAGE
SECTION I : CADRE DE L’ETUDE
SECTION II : DEROULEMENT DU STAGE
CHAPITRE II : ANALYSE CONCEPTUELLE
SECTION I : HISTORIAUE, TYPOLOGIES, PRATIQUES ET ENJEUX DE

L’EVALUATION
SECTION II : LES OUTILS ET LES METHODES ET CRITERS D’EVALUATION
CHAPITRE III : ANALYSE CRITIQUE
SECTION I : CONCEPTION D’UN MODELE DE SYSTEME D’EVALUATION
SECTION II : RECOMMANDATION ET APPORT DU STAGE
CONCLUSION

iii
LISTE DES TEBLEAUX

iv
RESUME
Le management des ressources humaines nécessite une politique d’évaluation pour

mesurer la contribution des individus aux activités de l’organisation et pour identifier
les facteurs explicatifs de ces performances afin d’orienter les pratiques de GRH en
matière de valorisation et de développement des RH. La politique d’évaluation vise à
piloter les résultats de l’organisation au niveau individuel pour assurer une cohérence
entre les objectifs stratégiques de l’entreprise et les comportements des salariés. Le
système d’évaluation se définit comme un système structuré et formel dont la finalité est
de mesurer, évaluer et influencer les caractéristiques, les comportements et les résultats
d’un salarié occupant un poste donné pour permettre la mise en œuvre de la politique
générale de l’entreprise. La direction des ressources humaines est responsable de la
qualité du processus d’évaluation. Son rôle consiste à traduire les orientations
stratégiques de l’entreprise dans les critères d’appréciation des individus afin de
s’assurer que ces derniers sont évalués sur leurs contributions aux objectifs de
l’entreprise. Les travaux de Kaplan et Norton ont insisté sur la nécessité de traduire les
orientations stratégiques de la firme en critères quantitatifs concernant les objectifs
financiers, la satisfaction client, la performance des processus internes et l’innovation ;
ces critères doivent ensuite se traduire dans l’évaluation des salariés pour mesurer leur
contribution réalisée et potentielle à la stratégie de l’entreprise.

v
ABSTRACT
The management of human resources requires an evaluation policy to measure

the contribution of individuals to the activities of the organization and to identify the
explanatory factors of this performance in order to guide HRM practices in terms of
valuation and development of HR. The evaluation policy aims to manage the results of
the organization at the individual level to ensure consistency between the strategic
objectives of the company and the behavior of employees. The evaluation system is
defined as a structured and formal system whose purpose is to measure, evaluate and
influence the characteristics, behaviors and results of an employee occupying a given
position to allow the implementation of the general policy of the company. The human
resources department is responsible for the quality of the appraisal process. Its role is to
translate the strategic orientations of the company into the criteria for assessing
individuals in order to ensure that they are evaluated on their contributions to the
objectives of the company. The work of Kaplan and Norton insisted on the need to
translate the strategic orientations of the firm into quantitative criteria concerning
financial objectives, customer satisfaction, the performance of internal processes and
innovation; these criteria must then be translated into the evaluation of employees to
measure their actual and potential contribution to the company's strategy.

vi
LISTE DES ABREVIATIONS
CUD : Communauté Urbaine de Douala
GRH : Gestion des Ressources Humaines

vii
AVANT PROPOS

viii
INTRODUCTION GENERALE
L’évolution de l’environnement de moins en moins prévisible exige des

entreprises une maitrise des systèmes les plus complexes. Ainsi pour continuer d’exister
et dans le souci de maintenir leurs compétitivités, ces entreprises se doivent de modifier
leurs modes de fonctionnement en passant d’une logique de gestion simple à une
logique d’adaptation permanente.
La GRH est une fonction qui fait partie de la gestion dans une entreprise des problèmes
humains et sociaux, (Sekiou et al 1992). Elle est née de la problématique de l'intégration
du facteur humain dans l'organisation. Elle est plus autonome et dispose de ses propres
outils et méthodes. Elle s'attache à définir une meilleure adéquation possible entre les
emplois (Entreprise) et les ressources (L'Homme) et s'attache donc à mobiliser les
potentiels de chaque salarié en fédérant les aspirations et les engagements individuels et
collectifs autour du fonctionnement et du développement de l'organisation.
Cette gestion des ressources humaines se révèle dans toute organisation au fil du temps
primordiale à travers certaines de ses fonctions notamment l’appréciation et la
formation ; celles-ci constituant des facteurs dits déterminants dans la réalisation des
objectifs, que ce soit au niveau de la croissance mais aussi de l'amélioration de la
performance ; ajouté à cela elles constituent un facteur de motivation des salariés ayant
une volonté d’évolution de carrières. C’est dans cette logique que plusieurs études ont
étés menées ces dernières années et les résultats ont pu démontrer le lien existant entre
l’évaluation du personnel et les performances des employés en entreprise. Cependant,
quelle est l’importance d’un système d’évaluation dans une entreprise ! Autrement dit,
est-il nécessaire pour une entreprise de mettre sur pied un système d’évaluation ! c’est
dans le souci d’apporter une réponse à ces préoccupations que nous avons opté
pour : « MISE EN PLACE D’UN SYSTEME D’EVALUATION DANS UNE
COLLECTIVITE TERRITORIALE DECENTRALISEE : CAS DE LA CUD ».
L’objectif de cette recherche est de présenter l’importance d’établir un système

d’évaluation du personnel efficace au sein d’une entreprise ; d’en ressortir les effets tant
sur la performance des salariés mais également sur le rendement de l’entreprise. Il en
ressort un double intérêt ; un intérêt économique en ce sens qu’elle permettra d’orienter

1
l’ensemble des individus vers des objectifs toujours plus ambitieux, en liaison avec des
nécessités de compétitivité, de rentabilité, de flexibilité : grands principes des
restructuration ; et un intérêt Social car elle sera l’outil d’une communication interne,
d’une gestion de carrière et accroitra les compétences développant de ce fait
l’employabilité et favorisant la mobilité du personnel, ce qui réduira les tensions
sociales de par l’absence de démotivation.
Notre développement consistera à parler tout d’abord du cadre de l’étude et du

déroulement du stage, ensuite de l’analyse conceptuelle et enfin de l’approche critique
et les recommandations.

CHAPITRE I : CADRE DE L’ETUDE 2
ET DEROULEMENT DU STAGE
L’entreprise est considérée comme un facteur de la vie économique car, elle

contribue en partie majeur au développement d’un Etat et aide également à réduire le
chômage. Il s’agira dans ce chapitre de mettre en exergue la présentation de la CUD
d’une part (section I) et d’autre part le déroulement du stage (section II).
SECTION I : CADRE DE L’ETUDE
La CUD est une collectivité territoriale décentralisée dont la mission principale est
d’améliorer le cadre de vie des populations de la ville de douala sur un plan social,
culturel, économique et politique.
I- ORGANISATION STRUCTURELLE ET CADRE D’ACCUEIL
Il s’agira de parler globalement de la Communauté Urbaine de Douala de son

historique, ses missions et l’organisation de la CUD et ensuite de la présentation de la
direction des ressources humaine et du service d’acc
A- HISTORIQUE, MISSIONS ET ORGANISATION DE LA CUD
1. Historique de la CUD
La Communauté Urbaine de Douala (CUD) est une collectivité territoriale

décentralisée créée selon le décret N0 87/1336 du 24 septembre 1987. Elle fut créée
avec la Communauté Urbaine de Yaoundé (CUY)par la loi n0 015 du juillet 1087. Elle
succède à la Commune Urbaine de Douala qui, lors de sa création en 1974, avait elle-
même succédée à la Commune de plein exercice établie en 1967.
La CUD est formé de six (06) Communes d’Arrondissements :
 La commune d’Arrondissement de Douala 1er dont le siège est à Bonanjo ;

3
 La Commune d’Arrondissement de Douala 2éme dont le siège est à New-Bell ;
 La Commune d’Arrondissement de Douala 3 éme dont le siège est à Logbaba ;
 La Commune d’Arrondissement de Douala 4 éme dont le siège est à Bonassama ;
 La Commune d’Arrondissement de Douala 5 éme

dont le siège est à
Bonamoussadi ;
 La Commune d’Arrondissement de Douala 6 éme dont le siège est à Manoka.
Le territoire de la communauté couvre une superficie de 21 000 hectares soit 210 km2
dont 70 0/0 sont déjà affectés à l’habitation, aux activités commerciales ou industrielles,
aux éléments publics aux parcs, à la voirie et aux autres infrastructures de transports.
La Communauté Urbaine de Douala est une collectivité publique décentralisée et une

personne morale de droit public. Elle est dotée de la personnalité juridique et de
l’autonomie financière,
Elle gère sous tutelle du MINATD, les affaires locales en vue du développement
économique, social et culturel de ses populations, les limites territoriales de la
Communauté Urbaine de Douala, dont le siège est fixé à Bonanjo, sont celles de l’actuel
Département du Wouri.
La Communauté Urbaine de Douala est placée sous l’autorité du Maire de la ville de

Douala commandeur de l’ordre national de la valeur et ses Adjoints vu l’Arrêté N 0
000166/A/MINDDEVEL du 05 mars 2020 constatant leurs élections à l’issue du Scrutin
Municipal du 09 Février 2020 à la Communauté Urbaine de Douala, Département du
Wouri, région du littoral.
Depuis sa création, la CUD a connu le passage de huit (8) dirigeants qui se sont tous
démarqués par leur ardeur au travail, leur dynamisme et leurs compétences, et ont
beaucoup apporté à la Communauté, voici de ce fait un tableau représentatif de tous les
administrateurs ayants dirigé la CUD de sa création à nos jours :
Tableau1 : Historique des délégués du gouvernement auprès de la CUD
Noms et prénoms Qualifications Année de fonction

4
TOKOTO Rudolph Pharmacien et Maire élu 1956 – 1967

Ingénieur des Travaux Publics et
BEBEY Jacques Délégué de la Commune de Plein 1967 – 1969
Exercice
Administrateur Civil et Délégué
EPEE André Michel de la Commune de Plein 1969 - 1982
Exercice
Administrateur Civil et Délégué
KOUOH TOBIE du Gouvernement auprès de la 1982 - 1989
Christian CUD
Pharmacien et Délégué du 1989 – 1996
POKOSSY DOUMBE Gouvernement auprès de la
DIPITA Joseph CUD
Assureur et Délégué du 1996 – 2001
TOBBO EYOUM Thomas Gouvernement auprès de la CUD
Officier Supérieur des Armées à 2001 -2006
ETONDE EKOTO la Retraite, et Délégué du
Edouard Gouvernement auprès de la CUD
Médecin et Délégué du Depuis le 22 septembre 2006
Dr NTONE NTONE Fritz Gouvernement auprès de la CUD –fevrier2020
Dr MBASSA NDINE Docteur en économie & expert 4 Mars 2020 – A nos jours
Roger en programmation économique et
financière du FMI, Maire de la
Ville de Douala
Source: archive CUD
2. Missions de la CUD
La CUD s’est vue assignée des missions et responsabilités qui sont les
suivantes :
 La création, l’entretien, la gestion des espaces verts, parcs et jardins

communautaires ;
5
 Le suivi et le contrôle de la gestion des déchets industriels ;
 Le nettoiement des voies et espaces publics ;
 La collecte, l’enlèvement et le traitement des ordures ménagères ;
 La création, l’aménagement, l’entretien, l’exploitation, et la gestion des

équipements communautaires en matière d’assainissement, eaux usées et
pluviales ;
 La lutte contre les nuisances et les pollutions, la protection des espaces

verts ;
 La création, l’entretien et la gestion des cimetières publics ;
 La création et la gestion des centres culturels d’intérêt communautaire ;
 La construction, l’équipement, la gestion, l’entretien et la maintenance des

équipements marchants d’intérêts communautaire, notamment les marchés,
gares routières et abattoirs ;
 La participation à l’organisation et la gestion des transports urbains des

voyageurs ;
 La création, l’aménagement d’espaces publics urbains ;
 Les plans de circulation et de déplacement urbain pour l’ensemble du réseau

viaire ;
 La coordination des réseaux urbains de distribution d’énergie, d’eau potable,

de télécommunication et de tous les intervenants sur le domaine public ;
 La maitrise fonctionnelle de langue du pays et mise au point de linguistique

régionale ;
 La participation à la promotion de l’édition en langues nationales ;
 La promotion de la presse parlée et écrite en langues nationales ;

6
 La promotion de la presse parlée et écrite en langue nationales, mise en place

d’infrastructures et d’équipements.
Les compétences citées ci-dessus font partie des capacités dans lesquelles la
communauté urbaine de douala doit exceller afin d’aboutir à une voie de
développement de la ville et montrer ainsi son implication en ce qui concerne les
intérêts de la ville de Douala.
Tableau 2 : Fiche signalétique de la CUD
Denomination sociale Communauté Urbaine de Douala
Forme juridique Collectivité territoriale décentralisée
Siège social Hôtel de ville de Bonanjo
Adresse postale BP: 43 Douala-Cameroun
Date de création 24 septembre 1987
Numéro de téléphone (237) 33 42 69 50
Chef de l’institution Dr ROGER MBASSA NDINE
Activité Service public local
Site web www.douala.cm
E-mail villededouala@yahoo.fr
Source: Documentation de la CUD
3. Organisation de la CUD
Depuis sa création, la CUD exerce ses différentes compétences dans le but

d’améliorer sans cesse les conditions de vie des populations de la ville de Douala.
Elle est donc organisée autour d’un conseil de la communauté présidé par le Maire de la
ville de Douala. Ce conseil est composé de 37 membres dont le Maire de la ville, les six

7
maires d’Arrondissement de Douala et 30 grands conseillers (cinq par communes

d’Arrondissement) répartis en quatre grandes commissions.
 La commission des grands travaux ;
 La commission des finances ;
 La commission environnement et développement durable :
 La commission des affaires sociales
a) Les attributions du Maire de la ville
 La préparation et exécution des délibérations du conseil de communauté ;
 L’organisation et la gestion des services de la communauté ;
 La gestion des ressources et du patrimoine de la communauté ;
 La direction des grands travaux communautaire ;
 La représentation de l’agglomération dans les cérémonies protocolaires.
b) Les attributions du conseil de communauté
 Le vote du budget ;
 L’approbation du compte administratif et du compte de gestion comptable ;
 Les autorisations spéciales de recettes et dépenses ;
 L’adoption de la dénomination des rues et places publiques ;
 L’avis sur le plan d’urbanisme et les plans de modernisation et d’équipement ;
 L’autorisation des acquisitions d’immeubles.
L’organigramme type d’une Communauté Urbaine est défini par l’arrêté n0

00136/A/MINATD/DCTD du 24/08/2009 rendant exécutoires les tableaux types
d’emplois communaux. Sur cette base, le Délégué du gouvernement à signé l’arrêté N 0
8
08/CUD/2008 du 05 Mai 2008 portant organisation des services de la Communauté

Urbaine de Douala ; ce texte a été modifié par l’arrêté N 0 15/A /CUD/CAB/DLG/2016
du 06/05/2016 complétant l’arrêté N0 18/SG/CUD/2012 du 27/12/2012 portant
réorganisation des services de la communauté urbaine de Douala ; et ses modificatifs
subséquents.
Placée sous l’autorité du Maire de la ville de Douala commandeur de l’ordre national de

la valeur et ses Adjoints vu l’Arrêté N 0 000166/A/MINDDEVEL du 05 mars 2020
constatant leurs élections à l’issue du Scrutin Municipal du 09 Février 2020 à la
Communauté Urbaine de Douala, Département du Wouri, région du littoral.
Communauté Urbaine de Douala dispose, pour l’exécution de ses missions :
 D’un cabinet ;
 D’un conseil spécial rattaché au Maire de la ville ;
 D’un secrétariat général ;
 Des directions opérationnelles ;
 De la recette Municipale ;
 D’un guichet Unique de Délivrance des Actes d’urbanisme ;
 D’un contrôle Financier spécialisé.
c) Le Cabinet
Placé sous l’autorité d’un chef de cabinet, le cabinet comprend :
 Le chef de cabinet ;
 Le secrétariat particulier du délégué du gouvernement ;
 Le service du protocole et des relations du publiques ;
 Le pool des secrétaires du cabinet ;
 Le pôle de suivi des dossiers des délégués Adjoints.

9
Le chef du cabinet est chargé de :
 Veiller à l’application des instructions et directives du délégué du

gouvernement et des adjoints et de leur rendre comptes ;
 Gérer le courrier, l’emploi du temps et les audiences du Maire de la ville et de

ses Adjoints.
 Suivre en amont et en aval les dossiers soumis à l’appréciation du Maire de la

ville de Douala et ses Adjoints ;
 De planifier et d’organiser le travail des huissiers et des agents de liaison

affectés au cabinet ;
 De veiller à la sécurité de l’institution et des personnes qui l’incarnent en

relation avec les autorités compétentes ;
 Assurer la gestion de l’ensemble du personnel du cabinet.
d) Le conseil spécial
C’est le collaborateur direct du chef de l’exécutif. Il comprend le département

de gestion de portefeuille qui est divisé en trois services :
 Le service de la gestion des dossiers
 Le bureau de la codification des dossiers
 Le bureau du classement et de l’archivage
e) Les entités rattachées au Cabinet du Maire de la ville de Douala
 L’inspection générale des services (IGS) : on y retrouve
 L’inspection générale des services
 Les conseillers techniques
 Le poste des Approvisionnements de la comptabilité-Matière
 L’inspection chargée du budget, du contrôle des audit, d’analyse comptable et

des opérations financières (IBACF) : chargé du contrôle du budget, du contrôle
10
des audit, de l’analyse comptable et des opérations financières. Il est assisté dans sa
tâche par un chargé et quatre chargés d’études assistants.
 L’inspection chargée des audits techniques, des procédures de passation des

marchés publiques et des évaluations de la consommation par bons de
commande
 L’inspection chargée des audits des études, des Infrastructures Ecologies, des
transports urbains, des Affaires Foncières, et des Emissions Des Gaz à effet de
serre (IETF)
 L’inspection chargée des Audits, des Affaires Administratives, Juridiques, et

du Contentieux (IAAJCO)
 La Division du Contrôle Générale de la Lutte contre la Corruption, du Suivi de

Déploiement du Personnel et de la Réforme Administrative et Financière
(DCG)
 Les Conseillers Techniques
 Le poste des approvisionnements et de la comptabilité-Matière
f) Le secrétariat général
Placé sous l’autorité du Secrétaire Générale assisté d’un Chargé d’Etudes et des Chargés
d’Etudes Assistants, le Secrétariat Général est notamment chargé de la coordination des
activités des Directions et des Services et de l’application de la politique générale de
l’institution, sous l’autorité du Maire de la Ville de Douala. Il comprend le secrétariat
des travaux du conseil de la communauté, de la Division des Marchés Publics, du
Service d’ordre et du Courrier, du Service d’état Civil, de la Documentation et des
Archives.
h) Les directions opérationnelles
Les services de la Communauté Urbaine de Douala comportent également neuf

directions opérationnelles :

11
 La direction de la planification du Développement Urbain, de

l’Aménagement de la Mobilité (DEPAM)
Elle se compose de:
 La Cellule de Planification Urbaine et de la Programmation du Développement ;
 La Cellule des Transports et de la Mobilité Urbaine ;
 La Sous-Direction de l’aménagement Urbain
 La Direction de l’entretien et de la Construction des Infrastructures (DECI)
Elle se compose de:
 La Sous-Direction de la Construction des Infrastructures Urbaines ;
 La Sous-Direction de l’entretien des Infrastructures Urbaines et des

Equipements Lourds
 La Direction de l’Environnement, de la Santé et du Cadre de Vie (DESCV)
Elle se compose de :
 La Sous-Direction des Etudes et de la Protection de l’Environnement ;
 La Sous-Direction de la Santé
 La Sous-Direction de l’Amélioration du Cadre de Vie.
 La Direction de la Culture et du Tourisme, des Affaires Sociales, de la

Jeunesse et des Sports (DCTAJS)
 La Sous-Direction des Arts, de la Culture, du Tourisme et des Loisir ;
 La Sous-Direction des Affaires Sociales et de la Promotion de la Femme ;
 La Sous-Direction de l’Education, de la Jeunesse et des Sports.
 La Division des Affaires Economiques et de l’Attractivité

Territoriale (DEAT)

12
Elle se compose de:
 La Cellule de la Prospective et des Statistiques Economiques ;
 La Cellule de l’Attractivité Territoriale et de la Promotion de l’Investissement

Privé ;
 La Cellule de la Coopération.
 La Direction de la Police Municipale et de la Sécurité (DIRPOMS)
Elle se compose de:
 Du Service des Amendes ;
 Du Service de la Déontologie et de la Forme Physique ;
 De la Sous-Direction de la Sécurité Interne ;
 De la Sous-Direction de Contrôle des Constructions ;
De la sous-Direction de Contrôle de la Circulation et de l’Occupation de la Voie et des

Espaces Publics.
 La Direction des Ressources Humaines (DRH)
Elle se compose de:
 La Sous-Direction de l’Administration des Ressources Humaines ;
 La Sous-Direction du Développement des Ressources Humaines.
 La Direction des Affaires Financières et du Budget (DAFIB)
Elle se compose de:
 La Sous-Direction de la Fiscalité et des Recettes ;
 La Sous-Direction du Budget et de la Comptabilité.

13
 La Direction des Services Généraux et du Patrimoine (DSGP)
 La Sous-Direction des Approvisionnements Généraux et des Affaires

Commune
 La Sous-Direction de la Passation des Marchés ;
 La Sous-Direction de la Gestion du Patrimoine.
L’article 116 sont abrogées, toutes dispositions antérieures contraires au présent arrêté,
notamment l’arrêté N0 017/A/CUD/CAB/DLG/2018 du 15 décembre 2018 portant
organisation des services de la Communauté Urbaine de Douala.
L’arrêté municipal N0 21/AM/CUD/CAB/DU 06/07/2020 portant organisation et

fonctionnement des services de ma Communauté Urbaine de Douala.
II- PRESENTATION DE LA DIRECTION DES RESSOURCES

HUMAINES ET DU SERVICE D’ACCUEILLE
A- LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINE
Placée sous l’autorité d’un directeur ; éventuellement assisté d’un adjoint, la

direction des ressources humaines est chargée :
 De l’élaboration et la mise en œuvre de la politique de gestion des

ressources humaines ;
 De l’élaboration, de la mise en œuvre de l’évaluation de la politique de

formation et de perfectionnement des ressources humaines de la
communauté urbaine ;
 De la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ;
 De l’administration et du développement des ressources humaines de la

communauté urbaine ;
 Du suivi des réunions des commissions paritaires ;

14
 De l’organisation et du suivi des élections des représentants du

personnel de la communauté urbaine ;
 De la promotion des activités culturelles, sociales et sportives au sein de

la communauté urbaine ;
 De l’élaboration et de la mise en place de la politique sanitaire au sein de

 De la gestion des contrats d’assurance relatifs à la protection des

personnes, en liaison avec la division des affaires juridiques et du
contentieux ;
 De l’instruction des dossiers disciplinaires des personnels de la

communauté urbaine.
Elle comprend:
 La sous-direction de l’administration des ressources humaines ;
 La sous-direction du développement des ressources humaines direction

d’accueil.
Placée sous l’autorité d’un sous-directeur, la sous-direction du développement des

ressources humaines est chargée de :
 De la mise en œuvre d’une politique rationnelle de gestion des

ressources humaines ;
 De la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ;
 De l’élaboration et du suivi de la mise en œuvre de la politique de

formation et de perfectionnement des ressources humaines ;
 De l’élaboration, de la mise en œuvre et de l’évaluation des plans de

formation et de perfectionnement des ressources humaines ;
 De l’élaboration, de la mise en œuvre et de l’évaluation des plans de

formation et recyclage du personnel ;

15
 De la programmation et du suivi des stages ;
 De l’établissement des rapports périodiques sur la formation continue et

le perfectionnement des ressources humaines ;
 De la participation à l’élaboration et à la mise en œuvre de la politique

sanitaire de la communauté urbaine ;
 De la promotion des activités culturelles, sociales et sportives au sein de

 De la gestion des différentes polices d’assurances relatives à la

protection des personnes.
Elle comprend :
 Le service de la gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences

(GPEC) ;
 Le service de la formation et du perfectionnent ;
 Le service de l’action sociale et solidaire.
Placé sous l’autorité d’un Chef de Service, le Service de la Gestion

Prévisionnelle des Effectifs et des Compétences (GEPEC) est charge de :
 De la participation à l’élaboration d’une politique de recrutement du

personnel de la communauté ;
 De la participation à l’élaboration d’une politique de renforcement des

capacités personnel ;
 De la participation à la gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences ;
 De la participation à la gestion harmonieuse des compétences ;
 De la mobilité du personnel ;
 De la constitution et de la tenue à jours d’une banque de données des

compétences.
16
SECTION II : DEROULEMENT DU STAGE
Notre stage s’est déroulé à la direction RH de la CUD plus précisément à la sous-

direction de développement et du perfectionnement. Ainsi, nous présenterons dans cette
partie notre accueil, les différentes tâches effectuées dans ce service durant notre séjour
à la CUD d’une part et les problèmes rencontres d’autre part.
I- ACCUEIL ET TACHES EFFECTUEES
A- ACCUEIL
Le lundi 18 Avril 2022 nous avons pris l’attache à la sous-direction de développement

de la CUD pour les modalités de mise en stage. Certains documents nous ont été remis
par le M. BAYIBEDEG chef de bureau au service de la formation : la lettre de mise en
stage académique et nos fiches de présence. Cette lettre portait une mention qui nous
admettait à effectuer notre stage pour une période de deux mois allant du 18 Avril au 17
Juin 2022. L’accueil qui est un facteur de motivation, fut chaleureuse
A- TACHES EFFECTUEES
Durant notre stage, nous avons eu à effectuer des taches en interne et en externe
de l’entreprise.
a) En interne
Tableau 3: tq
TACHES OUTILS
DATE/JOUR LIEU EFFECTUEES UTILISES
Enregistrement des
Au quotidien Service de la demandes de stage Excel
formation et du dans un tableau a 6
perfectionnement colonnes
Enregistrement des
départs en retraite en
fonction de la
17
25/04/2022 au Service de la catégorie (Cadres, Word

10/05/2022 formation et du Agent Décisionnel,
perfectionnement Agent de Maitrise)
dans un tableau a 6
colonnes
11/05/2022 au Service de la GPEC Rapport d’Intérim Excel
17/05/2022
Service de la Suivi des dossiers des Cahier de
Au quotidien formation et du stagiaires charge
perfectionnement
Classement des
Au quotidien Service de la GPEC dossiers des nouveaux
recrus dans les
parapheurs
Au quotidien Service de la Photocopier et Imprimante
formation et du imprimer les
perfectionnement documents
Source : par nos soins
b) En externe
Les taches effectuées en externe étaient de :
 Déposer les actes de naissance des enfants des employés à l’assurance chez
Mme EKONO situe à la voirie municipale.
 Déposer les parapheurs au secrétariat général pour signature.
 Déposer les documents au service courrier pour mettre des numéros
A- DIFFICULTES RENCONTREES

18
Le problème rencontre se résume au fait qu’il n’y a pas un véhicule charge de

déposer les dossiers cites plus haut dans les différentes directions. Nous étions
contraints de marcher très souvent sur un soleil ardent pour les dépôts des dossiers ce
qui provoquais parfois des petits maux de tête.
Parvenu au terme de ce premier chapitre donc il nous revenait de présenter tout d’abord
l’environnement de la Communauté Urbaine de Douala d’une part et d’autre part de dire
en quelques mots comment s’est déroulé notre stage au sein de cette dernière.
CHAPITRE II : ANALYSE

CONCEPTUELLE
L’évaluation du personnel est une étape très importante dans la vie de tout
salarie. C’est l’occasion de s’exprimer sur ces attentes, ses souhaits d’évolution à court
ou moyen terme, dans son poste actuel ou dans l’entreprise. Ainsi, dans ce chapitre,
nous présenterons tout d’abord l’historique, typologies, pratiques et enjeux de
l’évaluation (section I) ensuite ses outils, méthodes et critères (section II).
SECTION I : HISTORIQUE, TYPOLOGIES, PRATIQUES ET ENJEUX DE

L’EVALUATION
I- EVOLUTION HISTORIQUE ET DEFINITIONS

19
Dans ce premier volet, nous aborderons brièvement l’évolution historique de

l’évaluation sous ses différentes formes ainsi qu’un essai de conceptualisation.
A- EVOLUTION HISTORIQUE
Au cours des siècles, plusieurs formes d’évaluation ont été pratiquées sur des
individus pour découvrir le niveau d’excellence professionnel de chacun d’eux.
Au XIX° siècle, pour évaluer, trois critères d’évaluation ont été utilisés : la qualité
de la performance, l’œuvre et le jugement des experts. Seul un nombre limité de métiers
jugés utiles au XIX° siècle ont été concernés par l’évaluation. A ce moment-là, la
majorité des salariés effectuaient des tâches simples ce qui a permis d’évaluer
facilement la performance de ceux-ci.
Robert Owen a implanté dans les années 1840 les notions de l’évaluation des
ressources humaines dans une usine Ecossaise. Les évaluateurs utilisaient des réglettes
de diverses couleurs dans le but d’indiquer aux salariés leurs performances. La couleur
déterminait la qualité de la performance, de pauvre à excellente.
A la fin du XIX°, l’introduction des machines a nécessité de chercher d’autres

modes d’évaluation. Taylor a constaté la difficulté d’évaluer ce qu’on appelle « une
bonne journée de travail ». Ce constat l’a amené à élaborer la théorie de l’organisation
scientifique du travail et a avancé l’idée que l’évaluation des ressources humaines devait
s’avérer être un instrument rationnel capable de détecter parmi les salariés ceux qui
avait les capacités physiques et intellectuels pour occuper efficacement un poste donné
(the right man in the right place).
Au XX° siècle, certaines méthodes d’évaluation du rendement étaient pratiquées

dans l’armée pendant la première guerre mondiale et ce n’est qu’à partir de la deuxième
guerre mondiale que les psychologues ont jugé nécessaire de consacrer plus de temps à
développer des critères et des méthodes pour évaluer le travail des hommes.
Actuellement, on peut dire que la majorité des employeurs veillent à observer et à

déterminer la performance de leur salarié, bien qu’auparavant, et dans la majorité des
cas, l’évaluation s’est faite sans que les employeurs n’aient préalablement fixé ce qu’ils
attendaient comme résultats à atteindre chez leurs employés.
20
B- DEFINITIONS
1) Selon MAURICE THEVENET, C. DEJOUX, E. MARBOT 2012
L’étymologie du terme « évaluation » renvoie à la notion de valeur, au fait

d’apprécier la valeur d’une action. Evaluer, c’est se centrer sur les résultats obtenus,
séparément de celui qui les a obtenus.
2) Selon SEKIOU, BLONDIN 1993
L’évaluation des ressources humaines est un ensemble de procédures

systématiques destinés à juger les qualifications et les mérites des membres de
l’organisation. Cette définition met l’accent sur les qualifications d’un individu dans
l’organisation. L’évaluation constitue un moment important dans la vie de l’évalué car
elle permet de faire le point sur sa situation et voir les possibilités d’évolution.
3) Selon Chloé Guillot Solez
« L’évaluation est un jugement sur le comportement d’un salarié dans l’exercice de ses
fonctions. Le jugement peut être exprimé sous différente formes : par une notation, par
un inventaire des points forts et des points faibles par rapport à la fonction exercée, par
un bilan professionnel par rapport aux objectifs de la période précèdent l’entretient… »
4) Jean-Louis VIARGUES,
« L’évaluation consiste à faire le point, à repérer ce qui a bien et mal marché,

comprendre, pourquoi, identifier les voies et moyens d’amélioration possible » c’est-à-
dire que l’évaluation permet d’analyser une situation afin d’apporter des solutions
adéquates.
L’évaluation est donc un examen critique des compétences ou résultats

(performances ; rendement) en vue de leur attribuer une valeur estimable.
Un système d’évaluation est un ensemble de principes (constructions idéologiques),

d’élément (outils) et de moyens utilisés de manière organisée pour estimer la valeur des
compétences et/ou résultats obtenus par un employé sur un ou plusieurs postes de
travail.

21
II- LES TYPES D’EVALUATION
Selon l’objectif visé par l’évaluation dans une organisation/entreprise, nous

distinguons l’appréciation-contrôle de l’appréciation-développement.
A- L’APPRECIATION-CONTROLE
Les résultats de l’appréciation-contrôle ou évaluation de suivi ont un impact sur

tous les processus RH ou presque. D’où la nécessité de ressortir sa consistance (1) et les
processus (2) qui pourraient y avoir recours.
1) Consistance
L’appréciation contrôle est une évaluation qui vise à vérifier soit capacité d’un
individu à exécuter un travail (réaliser une activité, tache, …): évaluation des
compétences. Soit à s’assurer qu’il atteint les objectifs dans les temps ou encore
respecte les procédures : évaluation du rendement, de l’efficacité ou des performances.
Ceci vaut aussi bien pour un individu que pour un groupe de personnes.
Il s’agit ici d’un simple contrôle ni plus ni moins des compétences et/ou résultats dont
les conséquences négatives ou positives varient en fonction du processus qui y a recourt.
2) Processus concernes
Ce type dévaluation peut être utilisé dans plusieurs processus RH parmi lesquels :
- Le recrutement : l’évaluation-contrôle est utilisé en recrutement pour contrôler les

connaissances du candidat et vérifier sa maitrise des savoir-faire inhérents au poste
sollicité d’une part ; et d’autre part pour s’assurer que l’attitude de ce dernier est
conforme à celle que doit avoir le titulaire du poste. Pour ce faire, le recruteur se basera
sur les différents outils d’évaluation à sa disposition. Ceci concerne aussi bien le
recrutement interne qu’externe.
- La rémunération : dans ce cas, ce sont les résultats de l’appréciation-contrôle qui nous

intéressent. Lorsque l’évaluation Porte sur le contrôle des compétences et que le résultat
est positif, ceci peut aboutir à une augmentation permanente de la rémunération du
collaborateur. Si elle porte sur le rendement ou la performance, elle (l’évaluation-

22
contrôle) sert à attribuer prime équitable qui compense les efforts fournis par le
collaborateur.
B- L’APPRECIATION DEVELOPPEMENT
Prolongement de l’évaluation-contrôle ou de suivi, l’appréciation-développement

se distingue de la précédente tant au niveau de sa consistance que de ses finalités.
1) Consistance
L’appréciation-développement vise détecter les faiblesses (lacunes) et à

développer les compétences d’un individu ou d’un groupe.
Pour ce faire, elle s’intéresse tant contenu du travail, qu’à la manière de travailler ou
d’être ainsi qu’aux résultats obtenus.
Elle procède par une analyse critique de l’existant pour trouver les failles et se
complète par une réflexion
2) Processus concernés
Ce type d’évaluation est essentiellement utilisé dans les métiers du

développement RH. On la retrouve dans :
 La gestion prévisionnelle des compétences pour ressortir celles qui manquent à une
organisation et décider de comment les acquérir (recrutement ou formation) ;
 La gestion prévisionnelle des emplois pour détecter d’éventuels changements dans

les emplois comme les évolutions ou les disparitions, … et anticiper sur les besoins
qui peuvent apparaitre ou disparaitre ;
 La gestion prévisionnelle des carrières pour préparer les futurs cadres et dirigeants
par la formation (développement des compétences) ;
- La formation pour le calibrage des actions de formation (types, syllabus, durée,

outils, méthodes, …).
III- LES CRITERES DE L’EVALUATION

23
Les critères d’appréciation sont des points sur lesquels les employés ou candidats
sont évaluer en entretien. Ces derniers varient en fonction du poste visé ou occupé, des
résultats attendus ou obtenus ; tous comme du niveau académique, de l’expérience
professionnelle ou du potentiel.
A- LES SAVOIRS ET LES SAVOIRS-FAIRES
1) Les savoirs
Par savoirs, nous faisons ici référence à l’ensemble des connaissances acquises
par l’étude (université, autodidactie, …) ou la pratique (expériences). Il peut s’agir pour
un gestionnaire RH de la connaissance des différents types de contrats de travail, de la
législation relative aux sanctions disciplinaires, des principes règlementant la
rémunération ou le recrutement, …
2) Les savoir-faire
Le savoir-faire renvoie à la capacité ou l’aptitude d’un individu à réaliser une

activité ou tâche. De manière simplifiée, il s’agit d’évaluer le niveau de maitrise d’un
individu dans la réalisation des tableaux de bord sur Excel ou le calcul des heures de
travail.
B- LES SAVOIRS-ETRE ET RESULTATS
1) Les savoirs-être
Les savoirs-être encore appelés soft-skills renvoient aux qualités et

comportements le plus souvent innés d’un individu qui déterminent sa capacité à bien
réagir ou non face à une situation ou un environnement de travail. Il peut s’agir de la
persévérance, de la curiosité, de la rigueur, …
Les soft-skills sont des compétences ou qualités qui delà du savoir et du savoir-
faire permettent à un individu de bien faire son travail. Leur connaissance découle le
plus souvent de la pratique (expériences répétées). Il peut s’agir de l’intégrité nécessaire
pour faire face aux pressions lors de recrutements, ou encore de la rigueur dans le
respect des procédures et délais, …
2) Les résultats
24
Le résultat est le produit obtenu par un individu suite à la réalisation d’une

mission, activité ou tache. Pour un(e) commercial(e), il s’agit du nombre de produits ou
services vendus. Les résultats sont contenus dans des rapports d’activités quotidiens,
hebdomadaires, mensuels, …
Ces derniers doivent être contenus dans des tableaux de bord qui faciliteront les
décomptes et permettrons de déceler les écarts de production.
Pour évaluer le résultat du travail d’un collaborateur, il faut comparer les objectifs qui
lui ont été fixés avec le produit de son activité. Tout ceci en tenant compte des moyens
alloués, des difficultés rencontrées et de la période de référence pour atteindre ses
objectifs.
IV- ENJEUX DE L’EVALUATION
Pour décider de promouvoir, de réévaluer des salaires ou de former un salarié, cela

nécessite de pouvoir estimer son travail actuel, ses compétences et aussi ses difficultés.
Cette estimation donne lieu dans les entreprises, à la mise en place d’un système
d’appréciation visant à réunir l’information nécessaire pour construire les différents
programmes ressources humaines, et asseoir les décisions concernant les carrières des
membres du personnel.
 Enjeu économique
- La démarche d'entretien d'évaluation permet de définir quels salariés peuvent réussir

dans un dispositif de formation qualifiante lourd et coûteux dont la mise en place est
essentielle pour s'adapter à une évolution technologique ou organisationnelle.
 Enjeu psychologique
- Renvoie à des éléments très personnels tels que :
- L’identité professionnelle
- L’image de soi
- L’estime de soi
On ne peut s'estimer soi-même que si on est correctement estimé par les autres

25
 Enjeu stratégique
- Permet de bâtir ou valider des plans d'évolution collectifs ou individuels.
- Il n'y a pas de stratégie individuelle de carrière sans bilan ou évaluation au préalable
 Enjeu technique
- Les résultats des évaluations des compétences permettent de bâtir un dispositif de

formation sur mesure basé sur les acquis des salariés.
 Enjeu politique
- Il est difficile de définir des orientations en matière de politique de Ressources

Humaines sans disposer au préalable d'un regard sur la situation actuelle de
l'organisation ou d'une photographie des forces et faiblesses des Ressources Humaines
de la structure.
L’évaluation est un exercice qui est loin d’être facile et ne satisfait pas toujours les
deux parties : manager et collaborateur. Si le guide de l’entretien annuel d’évaluation
est largement utilisé dans les entreprises, il ne garantit pas pour autant l’efficacité de
sa mise en pratique. L’évaluation reste difficile à réaliser et les entreprises ont tenté de
se munir d’outils plus sophistiqués pour y remédier.
SECTION II : OUTILS, METHODES ET OBJECTIVES DE L’EVALUATION
I- LES OUTILS OU SUPPORT DE L’EVALUATION
Les outils ou supports d’évaluation sont des documents sur lesquels doivent
s’appuyer les gestionnaires RH et managers afin d’évaluer un candidat ou collaborateur.
1) Le référentiel des compétences
Très peu connu des gestionnaires des ressources humaines, le référentiel des
compétences est un outil d’évaluations. Sa définition et la description de son contenu
sont très importantes pour mieux l’exploiter dans différents contextes.
Le référentiel des compétences est un document recensant l’ensemble des compétences

à détenir pour exercer un métier, occuper un poste ou un emploi. Rédigé, révisé et
conservé par la Direction en charge de la Gestion des Ressources Humaines.

26
Ce référentiel permet de vérifier si un candidat ou employé possède les connaissances et

le niveau requis pour occuper un poste. De même, grâce à lui il est possible d’évaluer la
qualité de son expérience, sa polyvalence, son degré d’adaptation, sa capacité à se
développer, …
2) Les référentiels métiers et emplois
Souvent rédigé à partir du référentiel des compétences, les référentiels métiers et

emplois peuvent être considérés comme ses prolongements. Ils se distinguent dans leurs
organisations et par les informations supplémentaires qui existent dans ces derniers et
singularisent l’organisation et le fonctionnement de chaque organisation.
a) Le référentiel des métiers
Le référentiel métier est un document mis à la disposition du personnel et recensant tous

les métiers présents au sein d’une organisation.
Ce référentiel ne fait généralement pas le listing des différents postes de travail mais se
limite à ressortir chaque métier et les compétences nécessaires pour y accéder. Ainsi, le
recrutement sera un métier dans ce document mais l’on ne parlera pas des postes tels :
Responsable Recrutement, Chargé ou Spécialiste Recrutement, Assistant recrutement,
…
Il est utilisé pour évaluer la polyvalence d’un collaborateur ou candidats, sa

connaissance de son corps de métier (curiosité), son ouverture d’esprit, …
b) Le référentiel des emplois
Document dédié à la maitrise des emplois présents et avenirs dans l’entreprise, il

recense les différents emplois présents dans une organisation. Ce référentiel liste les
emplois présents dans l’entreprise tels que assistants, cadres opérationnels, assistants, …
Bien qu’utilisés dans un but prévisionnel, ces deux derniers référentiels sont utilisés au
même titre que le référentiel des compétences pour les recrutements, la formation et la
gestion des carrières. Ils permettront de mesurer le degré d’implication d’un
collaborateur en entretien d’embauche, d’évaluation ou professionnel, sa motivation, ses

27
ambitions et de savoir sur quel poste il pourra être mobilisé aux vues des compétences
qu’il développe.
1) La fiche de poste
La fiche de poste est un document contenant les missions, activités et tâches assignées à
un poste à un instant « T ».
Le contenu de la fiche de poste est variable et dépend de l’organisation ainsi que de

l’usage que l’on veut en faire. De manière générale l’on y retrouve :
 La situation hiérarchique du poste (intitulé du poste, N+1, N-1, …) dans

l’organigramme ;
 Les relations fonctionnelles du titulaire du poste ;
 La ou les missions générales attachées au poste ;
 Les activités et tâches à réaliser à ce poste ;
 Les prérequis pour occuper le poste ;
 Les compétences pour mener à bien les activités et taches du poste ;
 Les conditions de travail ;
 Le circuit de validation.
Lorsqu’elle est bien rédigée (forme et fond en fonction du contexte et des objectifs à
moyen ou long terme), elle sert de base à l’évaluation du niveau de compétence du
collaborateur durant les entretiens de recrutement, d’évaluation annuel, professionnel,
… Le collaborateur sait-il ce qui est attendu de lui ? Chaque activité est-elle ou a-t-elle
déjà été réalisée ? Les activités sont-elles bien réalisées ? Y a-t-il eu des améliorations
dans la qualité des réalisations ?
2) La fiche de fixation des objectifs
La fiche de fixation des objectifs est comme l’indique son nom un formulaire qui
permet au supérieur du titulaire d’un poste de lui assigner des objectifs à atteindre. Ces
derniers se doivent d’être SMART c’est-à-dire :
28
 S = spécifique et simple : l’objectif ne doit un aucun cas être vague (faire la

paie). De même, il ne doit pas être complexe
 M = mesurable : le degré d’atteinte de chaque objectif doit pouvoir être calculé

afin de déterminer si le collaborateur a atteint ou non son objectif ;
 A = atteignable : l’employé doit être capable d’atteindre cet objectif. L’objectif

sera fixé en fonction de son diplôme, ses expériences passées et ses résultats
précédents.
 R = réaliste et réalisable : les objectifs doivent tenir compte des réalités.
 T = temporel : les objectifs doivent être fixés pour une période bien déterminée
avec évaluation de leur atteinte à la fin de celle-ci ou à mi-parcours comme c’est
fréquemment le cas chez les commerciaux, …
3) la fiche d’évaluations
La fiche d’évaluation est un document permettant d’apprécier les compétences et

résultats d’un individu de manière objective et sous tous les aspects d’un poste de
travail.
Elle doit contenir :
- Les activités attachées au poste ; Les objectifs attendus ; Les délais de réalisation ;
Les moyens de travail ; Les résultats obtenus ; Les difficultés rencontrées ; Les actions
correctives apportées ; Les recommandations éventuelles.
Destinée à évaluer l’atteinte des objectifs par un collaborateur, cette fiche permet de
chiffrer les résultats de son travail. De comprendre pourquoi ce dernier a eu tel ou tel
résultat, de ressortir les moyens nécessaires à mettre disposition et les actions à mettre
en œuvre pour augmenter ses compétences et son rendement.
II- LES METHODES D’EVALUATION
L’adoption d’une méthode d’évaluation par une entreprise diffère en fonction du

style de management qui s’opère, de la structure de l’entreprise mais également de sa
culture ; selon Leboyer le facteur humain est un pilier de la gestion des entreprises en ce

29
sens qu’il garantit la continuité de son exploitation ; par conséquent la direction devra
opter pour la meilleure des méthodes afin de produire les résultats escomptés.
1) L’entretien individuel
Plus connu sous l’appellation Entretien Annuel d’Evaluation avec sa variante

semestrielle, l’entretien individuel est un échange entre un manager et son collaborateur
direct (N-1) autour de son activité professionnelle durant l’année écoulée.
Il peut avoir pour finalité vis-à-vis du collaborateur :
 D’évaluer son rendement : son travail permet-il à l’entreprise de faire

suffisamment de bénéfice ? Sinon, que faut-il pour le rendre plus rentable ?
 D’évaluer ses performances : est-il efficace et efficient dans son travail ? Est-il
respectueux des procédures et des moyens qui lui sont confiés ? Sommes-nous
en face d’un « high performer » ?
 D’évaluer ses compétences : quel est son niveau de compétences ? A-t-il évolué
depuis le dernier entretien ? Quels sont ses axes d’amélioration ? Comment
l’accompagner dans son évolution ?
 D’évaluer son potentiel : comment gère-t-il ses nouvelles activités ? Comment

surmonte-t-il les difficultés ? A-t-il développé son sens des relations sociales ?
est-il un meilleur manager ?
Au-delà de l’entretien d’évaluation annuelle, il existe des entretiens dit professionnels

qui sont très peu connu des gestionnaires RH et travailleurs
2) l’entretien professionnel
L’entretien professionnel est un échange organisé et méthodique au cours duquel,

le gestionnaire RH et un collaborateur de l’entreprise font le point sur les aspirations
professionnelles de ce dernier. Ils définissent ensemble ses perspectives d’évolutions et
planifient les formations nécessaires pour acquérir les nouvelles compétences requises.

30
L’objectif principal de cet exercice qui doit avoir lieu tous les deux (02) ans est de
maintenir l’employabilité des collaborateurs en organisant leur parcours professionnel
pour un(e) éventuel(le) :
 Evolution à son poste de travail (maitrise des activités qui lui sont assignées) ;
 Promotion interne (généralement une mobilité verticale ou géographique) ;
 Changement de métier (mobilité horizontale ou transversale).
Au-delà de ce qui précède, elle permet au collaborateur de savoir ce qu’il vaut et ce

qu’il faut faire pour atteindre ses objectifs professionnels. Pour l’entreprise, il s’agit de
savoir ce qu’elle a comme compétences en interne, communiquer sur sa stratégie de
développement RH, détecter les talents présents dans ses effectifs et préparer son plan
de formation (utilisation du crédit Formation).
3) L’entretien collectif
L’entretien collectif est un exercice dédié au recrutement durant lequel plusieurs

candidats sont réunis en un même lieu sur une certaine période (généralement deux à
trois heures) afin d’être évalués en situation réelle sur leurs compétences par un jury. Il
débouche très souvent sur un entretien individuel afin de confirmer les observations
faites par le jury durant les échanges entre candidats.
Bien que cet exercice permette d’évaluer une grande partie des compétences d’un
individu, il est surtout utilisé pour détecter les softs skills des candidats. L’on observera
donc les comportements afin de déterminer si un candidat possède des qualités
exceptionnelles tels que les potentiels, talents, hauts potentiels et bien sûr encadré par
un sénior ou haut cadre.
4) L’entretien 360°
Né au 20ème siècle aux USA, l’évaluation à 360° était dédiée la mesure du

leadership et du management ainsi qu’à son développement. Initialement réservé aux
hauts cadres et futurs dirigeants, il fait intervenir l’ensemble des relations fonctionnelles
internes et externes de l’évalué (cette évaluation incluant les relations fonctionnelles
externes est souvent appelée évaluation à 540° par certains auteurs). Leurs feedbacks
31
ayant pour finalité d’apprécier les compétences et par conséquent le profil du

collaborateur.
Le déroulement de l’entretien à 360° du fait de l'implication d’un nombre important

d’acteurs nécessite une bonne préparation. Cette préparation nécessite un très grand
sérieux afin d’obtenir des résultats fiables et exploitables.
Figure 1 : Figure representative de la methode 360°
Hiérarchique
Appréciation hiérarchique
Apprécié
Appréciation clients internes Auto-appréciation A Appréciation clients
internes
Appréciation du management
Source : Handy et al (1996)
 Les étapes de l’évaluation
Tableau 4 : les 7 étapes de l’évaluation
Accueillir -Accueillir la personne

-cadrer l’entretien, clarifier le but et proposer une méthode de
discussion
-vérifier l’accord de la personne
Faire le bilan de -rappeler les missions, les activités, les objectifs.

l’activité -analyser les évènements importants de l’année
-repérer tous les facteurs qui ont influés sur le résultat, la performance
(les moyens, l’organisation, le management…)

32
Analyser les écarts -Evaluer les résultats et l’atteint des différents objectifs.
entre résultats et -Analyser les actions, les écarts et écouter pour les deux partenaires
objectifs l’appréciation des causes de ces écarts et les solutions respectives.
Analyser la maitrise de -Synthétiser une appréciation commune
l’activité -Formaliser et rédiger les appréciations
Formaliser une -Envisager les évolutions, préparer l’avenir
appréciation commune -Fixer, négocier les objectifs pour l’année n+1 (définir les moyens, les
délais, le suivi)
-Ecouter les attentes, les projets et les demandes du subordonné.
Négocier des objectifs -apprécier la maitrise des compétences nécessaires en fonction du

et des moyens niveau de professionnalisme attendu.
-Mettre en évidence les points forts.
-Dégagez les axes d’amélioration de progrès. (Actions, formations
spécifiques)
-Faire le point sur le mode de management et les aides à apporter.
Conclure l’entretien -Synthétiser les informations essentielles de la rencontre, valider les
conclusions.
-Valoriser la discussion et les résultats.
Source : André GUITTET., Paris, Armand Colin 6e éd. 2000

33
III- LES OBJECTIFS ET IMPORTANCE DE L’EVALUATION
A- LES OBJECTIFS DE LEVALUATION
L’évaluation du personnel a pour objectif de mesurer et d’augmenter la performance tant

individuelle que collective des salariés, d’anticiper et de préparer leurs évolutions, de développer
les compétences, d’augmenter de nouveaux objectifs et surtout de faire un suivit de l’activité de
l’entreprise ; elle conditionne la politique de formation, de rémunération et de mobilité au travail
et par conséquent elle assure un rôle essentiel pour la performance de l’entreprise.
 Objectif organisationnel
L’évaluation ajuste la précision des missions et responsabilités des agents au sein d’une
entreprise.
 Objectif psychologique
Elle permet aux salariés de connaitre les attentes de sa hiérarchie vis-à-vis de sa production, de
faire le point sur son travail et d’exprimer son besoin en formation en cas de bilan négatif.
 Objectif de développement
Elle favorise l’adaptation du salarié au poste, à l’entreprise ; développe l’employabilité et surtout

favorise la progression de la carrière
B- L’IMPORTANCE DE L’EVALUATION
La place accordée à l’évaluation des ressources humaines au sein des organisations reste
limitée du fait de la connaissance approximative de son importance. De ce fait, il convient de
rappeler que l’évaluation permet :
 D’anticiper sur ses besoins en compétences et effectifs (Gestion des emplois, effectifs et
compétences) ;
 D’acquérir des ressources humaines compétentes et en quantité suffisante (Recrutement) ;
 De rémunérer de manière équitable et juste chaque collaborateur (Rémunération et paie) ;

34
 De choisir les formations les mieux adaptées aux besoins organisationnels et individuels
(Formation) ;
 D’effectuer des mobilités équitables et acceptées de toute l’organisation (Gestion des

carrières) ;
 De garder motiver son personnel.

35
CHAPITRE III :
MODELISATION, ANALYSE
CRITIQUE ET
RECOMMANDATIONS
Il est important pour toute entreprise de mettre en place un système d’évaluation pour
contrôler et apprécier les compétences de ses employés et suivre de près leur évolution au sein de
l’entreprise. Il nous incombera dans ce chapitre de proposer un modèle de système d’évaluation
et par la suite d’émettre des recommandations en vue de la bonne gestion de ce système
d’évaluation.
SECTION I : ANALYSE CRITIQUE
L’évaluation des performances ou des compétences est menée par des managers, des pairs ou d’autres
parties prenantes, et permet de mesurer les performances professionnelles d’un employé au fil du temps.
Bien que ce processus varie selon la période évaluée et la personne qui en a la charge, certains éléments
doivent absolument y figurer pour garantir son bon déroulement.
I- LE SYSTEME D’EVALUATION EN VIGUEUR A LA CUD
Durant notre séjour à la CUD, certains documents ont été mis à notre disposition parmi
lesquels les dossiers du personnel. Tout au long de notre lecture, nous nous sommes rendu
compte que le sous dossier évaluation ne figure pas dans les dossiers des employés ce qui est
d’ailleurs très pertinent pour une entreprise de plus de 1300 employés. Voulant en savoir plus,
nous nous sommes dirigés vers la sous directrice de la sous-direction développement qui nous
remis une fiche d’évaluation qui nous qui fait l’objet de notre analyse.

36
Document 1 : Système d’évaluation existant à la CUD
Source : Archives CUD
II. LES ASPECTS POSITIFS DU SYSTEME D’EVALUATION A LA CUD
III/ LES LIMITES DU SYSTEME D’EVALUATION A LA CUD
SECTION II : MODELISATION D’UN SYSTEME D’EVALUATION ET

RECOMMANDATIONS
Évaluer la réussite de votre équipe est essentiel si vous souhaitez la voir atteindre des sommets.
En effet, il est indispensable que chacun prenne bien conscience de ses forces, tout comme de ses
faiblesses, pour mieux développer ses capacités et en tirer parti au maximum.
L’évaluation des performances est un excellent moyen de pointer les qualités des membres de votre
équipe, mais aussi d’identifier les axes d’amélioration possibles. C’est également l’occasion
d’échanger à propos de leurs objectifs organisationnels et personnels, ainsi que des moyens qu’ils
mettent en œuvre pour les atteindre.
Évaluation par les pairs, auto-évaluation, et bien d’autres ! La réussite se mesure de bien des manières !
Déterminer le type d’évaluation qui convient le mieux à votre équipe est indispensable pour favoriser une
bonne dynamique de groupe et des relations saines.
Modèles d’évaluation des employés axée sur le temps

37
Les bonnes pratiques en matière de feedback en poche, il est désormais temps d’en apprendre davantage
sur les différentes manières de procéder. Commençons par les évaluations axées sur le temps.
1. Évaluation annuelle des performances

Fréquence : une fois par an.
Une évaluation annuelle des performances mesure les réalisations d’un membre de l’équipe sur une
période d’un an. La performance globale d’un individu est généralement déterminée selon des
compétences de base ainsi que des objectifs individuels liés à la gestion des performances.
Cette évaluation est un excellent moyen d’analyser l’historique des performances tout au long d’une
année. Veillez à la conserver à la portée des individus concernés. En effet, documenter le travail et les
progrès réalisés au sein d’une source unique de référence permet à chacun de revenir sur l’ensemble des
réalisations de l’année. Vous favorisez ainsi la transparence en ce qui concerne les attentes et
les étapes importantes passées ou à venir.
2. Évaluation semestrielle des performances

Fréquence : deux fois par an.
L’évaluation semestrielle des performances permet de mesurer les réalisations des membres de votre
équipe deux fois par an. Il s’agit d’une option de choix pour les équipes qui souhaitent apporter plus de
transparence à leurs performances.
En effet, donner aux membres de votre équipe l’occasion d’évaluer leurs performances tous les six mois
leur permet de mieux les identifier et d’entreprendre des changements si nécessaire. De plus, recevoir des
retours positifs motive votre équipe à poursuivre sur sa lancée en donnant le meilleur d’elle-même.
3. Évaluation trimestrielle des performances

Fréquence : quatre fois par an.

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Allez plus loin en matière de transparence avec une évaluation trimestrielle des performances. Cette
dernière vous aide à mesurer la réussite des membres de votre équipe quatre fois par an et offre davantage
d’occasions à vos employés de transformer leurs faiblesses en avantages.
Nous ne le dirons jamais assez. Comme pour n’importe quel autre style d’évaluation, il est essentiel de se
concentrer aussi bien sur les commentaires constructifs que sur les aspects positifs. Moteurs, ils donnent à
votre équipe l’envie de se dépasser et de gagner en performance.

39
4. Évaluation des performances de fin d’année

L’évaluation des performances de fin d’année mesure la réussite de chacun des membres de votre équipe
par rapport aux résultats de l’entreprise. Cette évaluation est généralement programmée à la même
période que celle des objectifs à long terme de l’entreprise et est fréquemment choisie pour les
équipes opérationnelles et marketing, puisque leur travail est étroitement lié aux objectifs financiers de
l’ensemble de l’organisation.
Bien que chaque entreprise débute et termine son exercice financier selon des calendriers différents, cette
évaluation a généralement lieu à la fin de l’année civile.
5. Évaluation des performances à 30–60–90 jours

Fréquence : une fois par mois pendant les trois premiers mois en poste.
L’évaluation des performances à 30–60–90 jours permet de mesurer les progrès d’un nouveau membre de
l’équipe et d’analyser son évolution au sein de l’équipe. Souvent associée à un plan à 30–60–
90 jours, cette méthode permet d’évaluer les compétences du nouveau venu par rapport aux exigences
de son poste au cours des trois premiers mois suivant son arrivée.
Cette évaluation est un excellent moyen de donner aux nouveaux membres de l’équipe un premier aperçu
des compétences à acquérir pour répondre aux besoins de l’entreprise. Elle favorise également une
certaine transparence en désignant les points sur lesquels concentrer ses efforts pour gagner en
performance et en efficacité. L’intégration d’un nouvel employé est une étape délicate, au cours de
laquelle il doit ajuster ses attentes, ses objectifs et ses priorités avant de cerner une bonne fois pour toutes
son rôle au sein l’équipe. En l’absence d’une évaluation à 30–60–90 jours, il est possible qu’un nouveau
venu ne reçoive aucun retour sur ses performances au cours de ses six premiers mois de travail, le privant
ainsi de tout progrès favorable à l’entreprise.
En tant que manager, vous jouez un rôle décisif auprès des nouveaux membres de votre équipe. En effet,
il est de votre devoir de leur faire autant de retours que nécessaire, afin de non seulement leur donner

40
confiance, mais également leur montrer à quel point vous vous souciez de leur épanouissement au sein de
l’équipe.
Modèles d’évaluation des employés axée sur l’équipe

En tant que manager, vous seul avez le recul nécessaire pour évaluer les progrès des membres de votre
équipe et comprendre de quelle manière chacun d’entre eux évolue dans son propre rôle. Vous n’avez
cependant pas d’yeux derrière la tête et certains éléments vous échappent forcément ! C’est là tout
l’intérêt d’une évaluation des performances centrée autour des objectifs de l’équipe : vous recueillez les
commentaires de chacun de ses membres et pouvez les combiner aux vôtres pour vous faire une idée plus
globale des performances d’un employé.
6. Auto-évaluation
Fréquence : une à quatre fois par an.
L’auto-évaluation permet à un membre de l’équipe d’évaluer lui-même ses performances ; l’idéal pour
mieux connaître la façon dont il perçoit ses propres compétences. Une auto-évaluation n’est en aucun cas
une manière de vous décharger de vos responsabilités et présente au contraire de multiples avantages,
comme celui de donner aux membres de votre équipe l’occasion d’exprimer librement leur point de vue.
Vous donnerez ensuite à votre employé un retour sur son auto-évaluation, sous forme physique ou
numérique. Les points de vue du manager et de l’employé sont alors confrontés lors d’un entretien
individuel pour finalement parvenir à une évaluation globale des performances et mettre tout le monde sur
la même longueur d’onde.
7. Évaluation par les pairs

Fréquence : une à deux fois par an.
La plupart du temps, les évaluations annuelles ou semestrielles comportent également une évaluation par
les pairs. Cela donne à ces derniers l’occasion de répondre à des questions et d’évaluer leurs collègues,

41
généralement à l’écrit. Pour procéder de la sorte, recueillez les retours des pairs, les vôtres ainsi que
l’éventuelle auto-évaluation de la personne concernée une à deux fois par an.
Le principal intérêt d’une évaluation par les pairs est de donner aux membres de l’équipe l’occasion de
prendre du recul sur leurs propres compétences et opportunités en les percevant sous un angle différent.
En fonction de la taille de votre équipe et de votre relation avec ses membres, certains éléments peuvent
échapper à votre contrôle. Ces évaluations permettent alors à vos collègues de partager leur point de vue
et diverses remarques qui vous serviront à évaluer plus globalement les performances d’un employé en
particulier.
8. Évaluation des performances d’équipe

Cette évaluation permet à un groupe de personnes de mesurer les performances de l’équipe dans son
ensemble. Recueillir l’opinion de plusieurs individus vous aide à mieux comprendre les besoins du
groupe, ainsi qu’à identifier les opportunités de développement. Ce type d’évaluation s’avère donc
particulièrement utile pour les managers.
Pour ce faire, demandez à chacun des membres de votre équipe de s’auto-évaluer et de répondre à des
questions sur l’équipe et ses objectifs. Prenons quelques exemples :
 Dans quelle mesure l’équipe a-t-elle atteint ses objectifs en équipe ?
 L’équipe a-t-elle collaboré efficacement au cours de la période concernée ? Si oui, citez un

exemple.
 L’équipe a-t-elle rencontré des difficultés à collaborer ces derniers temps ? Si oui, citez un
exemple.
 Vous sentez-vous suffisamment à l’aise pour faire des retours à vos pairs ? Qu’en est-il de votre
manager ?
 Quels moyens pourraient être mis en œuvre pour favoriser la collaboration au sein de l’équipe ?

42
Modèles d’évaluation générale des performances

Pas un seul des modèles d’évaluation des performances énumérés ci-dessus ne vous tente ? Pas de
panique ! Jetez un coup d’œil aux modèles suivants, ces derniers s’adaptent facilement à tout type de
situation et d’équipe.
9. Évaluation standard des performances

Fréquence : une à quatre fois par an.
Une évaluation standard des performances se concentre sur des observations plutôt que sur des notes. Elle
repose sur l’idée selon laquelle il est essentiel de contextualiser les performances des membres de votre
équipe pour favoriser leur compréhension des retours que vous leur faites. En effet, attribuer une
appréciation et ne fournir aucun contexte peut perturber les membres de votre équipe et entraver leur
développement professionnel.
Cette évaluation permet de clarifier les attentes autant que possible et de guider vos employés. Simple
comme bonjour, il s’agit d’un des moyens les plus répandus pour évaluer rapidement mais efficacement
des performances.
Centrez l’évaluation des performances sur des objectifs à atteindre et n’hésitez pas à prendre des
exemples pour étayer les données que vous énoncez. Sans cela, il peut s’avérer difficile pour les membres
de l’équipe de savoir par où commencer pour progresser efficacement et répondre à vos attentes.

43
10. Évaluation axée objectifs


44
Ce type d’évaluation concerne essentiellement des objectifs à atteindre par un membre de l’équipe. Ces
objectifs d’ordre professionnel doivent absolument s’aligner sur la stratégie à long terme de l’entreprise.
Par exemple, en tant que chef d’équipe, votre objectif à atteindre avant la fin du prochain trimestre
pourrait être de fluidifier la communication interfonctionnelle, ce qui correspondrait parfaitement à la
volonté de l’entreprise de favoriser une certaine transparence entre les différents services.
Les objectifs définis lors de cette évaluation doivent impérativement répondre à la méthode
SMART pour garantir un certain degré de spécificité et de mesurabilité permettant leur évaluation.
Comme cet acronyme l’indique, ces objectifs sont spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes, mais
aussi temporellement définis.
11. Évaluation des performances 360

Une évaluation des performances 360 mesure le niveau de compétence d’un employé à travers le regard
de l’ensemble des membres de l’équipe en position d’émettre des commentaires. Elle inclut donc les
retours de l’employé évalué, ceux de ses pairs et de son manager. Des retours sur les performances du
manager chargé de l’évaluation peuvent également y être ajoutés.
Ce type d’évaluation s’avère particulièrement utile pour les managers qui souhaitent obtenir un retour de
la part de leurs subordonnés directs. En effet, ce modèle d’évaluation vous permet de connaître les
différents points de vue des personnes avec lesquelles vous travaillez en étroite collaboration, et ce, quels
que soient vos rapports hiérarchiques.
12. Évaluation du développement professionnel

Une évaluation de développement professionnel consiste à mesurer les objectifs personnels d’un des
membres de votre équipe et s’avère très utile pour déterminer l’orientation professionnelle vers laquelle il
tend. Cette évaluation permet de s’assurer que l’individu en question répond efficacement aux exigences
de son poste et ne néglige pas ses objectifs personnels, par exemple le développement de ses compétences
en matière de leadership.

45
C’est en reliant objectifs professionnels et personnels que l’employé est en mesure de comprendre en quoi
son rôle au sein de l’entreprise favorise le développement de sa carrière. Imaginez par exemple que votre
employé vous dise qu’il souhaite évoluer vers un poste à responsabilités. Une partie de son plan de
développement professionnel reposera donc sur l’identification des domaines dans lesquels développer
davantage ses compétences stratégiques. Profitez alors de votre entretien pour passer en revue l’ensemble
des mesures concrètes qu’il a prises pour atteindre cet objectif et discutez ensemble des prochaines étapes
de son parcours.
13. Évaluation de l’amélioration des performances

Fréquence : seulement en cas de mauvaises performances d'un employé.
Avant de recourir à une évaluation d’amélioration des performances, assurez-vous d’avoir tout d’abord
mis en place un plan d’amélioration. Il est important de communiquer à l’avance les objectifs de
performance attendus afin que votre employé puisse avoir une chance de les atteindre. Une fois les
objectifs clairement établis, une évaluation d’amélioration des performances vous permettra de constater
dans quelle mesure l’individu en question a réussi à répondre aux attentes précédemment définies.
Cette évaluation mesure la réussite d’un employé à atteindre des objectifs préalablement établis dans un
plan de performance. Elle vous permet de définir clairement les attentes sur la manière de travailler et de
répondre aux besoins d’un poste particulier. Un des membres de votre équipe ne parvient pas à atteindre
les objectifs que vous lui fixez ? Établissez un plan de performance selon la description de son poste et
encouragez-le ainsi à remonter la pente.
14. Évaluation de la rémunération

Il s’agit dans ce cas d’évaluer dans quelle mesure votre employé mérite une augmentation. Loin de
garantir une promotion, cette évaluation favorise néanmoins une certaine transparence quant aux attentes
concernant une augmentation annuelle.

46
Pour ce faire, il est indispensable d’avoir en tête quelques exemples bien concrets de situations dans
lesquelles votre employé a su briller en dépassant largement les exigences de son poste. Instaurez ainsi un
climat de confiance pour discuter en toute transparence de ses performances et d’une éventuelle
promotion.
15. Évaluation d’excellence en matière de performances

Fréquence : seulement en cas d’ultraperformance d’un employé.
Une évaluation d’excellence vous donne quant à elle l’occasion de mesurer et d’examiner les exploits
réalisés par un membre de votre équipe. Ce modèle d’évaluation permet à l’employé de se rendre compte
concrètement des effets positifs de l’excellence de son travail sur l’équipe, voire l’entreprise. Ce type
d’évaluation va généralement de pair avec une évaluation de la rémunération.
Revenir sur les temps forts d’un de vos employés et prendre le temps de reconnaître le travail bien fait
renforce son moral et l’encourage d’autant plus à donner le meilleur de lui-même.
Exemple d’évaluation des performances

Nom de l’employé : Daniela Vargas
Période d’évaluation : T4
Date de l’évaluation : 01/01
Appréciation : dépasse souvent les attentes
Forces : les performances de Daniela ce trimestre ont été brillantes. Elle a excellé dans l’art de collaborer
en aidant par exemple les membres de son équipe à trouver des solutions afin de respecter les échéances
imposées. Daniela s’investit réellement dans son travail et cela se voit ! Toujours présente pour soutenir
ses collègues, elle incarne à merveille les valeurs fondamentales d’Apollo Enterprises.
Opportunité : bien que Daniela excelle dans l’art de collaborer, ses compétences en matière de
leadership éclairé mériteraient encore quelques efforts. De nombreuses opportunités s’offrent à elle
comme participer à des ateliers de développement professionnel ou encore s’informer sur les dernières
tendances du secteur pour en faire profiter son équipe.
Objectifs :

47
 Développer une nouvelle compétence professionnelle par mois au cours du premier trimestre.
 Diriger deux réunions d’équipe pour faire preuve de leadership d’ici la fin du deuxième
trimestre.
III. RECOMMANDATIONS
1. Des clés pour un système d’évaluation efficace
 Les forces de l’employé : ne soyez pas avare de commentaires positifs à l’égard du membre de
l’équipe que vous évaluez. Il peut s’agir de souligner l’efficacité dont il fait preuve quant à la

48
résolution des problèmes ou encore ses compétences en matière de communication. Rendez à

César ce qui est à César et reconnaissez le travail bien fait !
 Les faiblesses de l’employé : il s’avère également crucial de discuter de ses faiblesses ainsi que
des opportunités qui s’offrent à lui pour les surmonter. Il peut par exemple s’agir de sa capacité à
travailler en équipe ou tout simplement d’exprimer plus efficacement ses idées. C’est en lui
indiquant sur quoi concentrer ses efforts que vous l’encouragerez à donner le meilleur de lui-
même.
 Le système d’appréciation : pour identifier les éventuels axes d’amélioration sur lesquels se

concentrer, votre système d’évaluation doit permettre de mesurer le niveau de compétence de
chaque membre de votre équipe selon des catégories prédéfinies. Il s’agit par exemple de les
évaluer comme suit : dépasse constamment les attentes, dépasse souvent les attentes, répond
constamment aux attentes, doit encore s’améliorer. Ces appréciations vous aident à vous faire une
idée du niveau de compétence de vos employés dans plusieurs domaines, comme la vision
stratégique, la communication ou encore le travail d’équipe.
 La période d’évaluation : ce processus d’évaluation vous permet de mesurer les performances

de votre équipe au cours d’une période donnée. À chaque entreprise sa manière de faire !
Généralement réalisé une à deux fois par an, il peut aussi avoir lieu une fois par trimestre pour les
plus assidus.
 La définition d’objectifs : des objectifs SMART clairement définis permettent à vos

employés de savoir quelles sont les compétences à développer et sur quoi concentrer leurs efforts
à l’avenir. Comme cet acronyme l’indique, ces objectifs doivent être spécifiques, mesurables,
atteignables, réalistes, mais aussi temporellement définis, afin de fixer des attentes claires en
matière de performance.
2. Des garantis pour des résultats pertinents

Pour garantir de bons résultats, chaque évaluation des performances doit donc impérativement
comprendre les éléments énoncés précédemment. Mais pas seulement ! Les compétences individuelles
sont également à prendre en compte, même si celles-ci sont parfois difficilement mesurables. Il peut par

49
exemple s’agir de votre capacité à exprimer vos idées lors de séances de brainstorming en groupe ou tout
simplement de faire preuve d’un esprit d’équipe à toute épreuve pour le bien de l’entreprise.
 Faire des retours constructifs

Avant de structurer l’évaluation des performances de vos employés et d’en percer les moindres secrets, il
est indispensable de maîtriser l’art de la critique constructive. Cette dernière consiste à faire des
retours utiles à l’aide d’exemples précis. Les membres de votre équipe disposent alors de tout le contexte
dont ils ont besoin pour mieux comprendre et analyser le pourquoi du comment.
Pour des retours efficaces, assurez-vous de :
 Prévenir pour mieux guérir

Si vous n’avez que peu d’expérience en matière de feedback, vous souhaitez probablement en finir au
plus vite. Cependant, plus vous donnerez le temps à vos collègues de s’y préparer, plus le processus
portera ses fruits. En effet, prévenue à l’avance, votre équipe aura le temps de se mettre dans les
meilleures conditions possibles pour accueillir vos remarques avec souplesse et faire preuve de l’attention
nécessaire pour prendre part efficacement à la discussion.
Veillez ainsi à annoncer en amont l’entretien à venir et le sujet sur lequel il portera. Informez par exemple
l’individu en question comme suit : « En vue de l’évaluation trimestrielle des performances qui aura lieu
la semaine prochaine, je souhaiterais que vous réfléchissiez à trois de vos plus belles réalisations ces
derniers mois, ainsi qu’à trois objectifs à atteindre dans ceux qui suivront. Nous en discuterons ensemble
afin de déterminer sur quoi concentrer vos efforts dans les mois à venir. » Vous donnez ainsi le temps à
vos employés de se creuser les méninges et de se préparer activement aux questions de l’entretien qui les
attend.
 Privilégier un environnement à l’abri des regards

Faire et recevoir des retours en public peut vite devenir anxiogène et donner une impression de
vulnérabilité à la personne alors sous les feux de la rampe. Quel que soit le type ou le style d’évaluation

50
menée, assurez-vous de faire vos retours à l’abri des regards, lors d’un entretien en tête-à-tête. Rien ne
sert de mettre vos collègues dans l’embarras ou dans une situation inconfortable dans laquelle vous ne
souhaiteriez pas non plus vous retrouver !
Si la manière dont vous procédez s’accompagne de commentaires émanant de plusieurs personnes,

notamment lors d’une évaluation par les pairs, il est de votre devoir en tant que chef d’équipe d’en faire la
synthèse et de la présenter en privé à l’individu concerné. Ce dernier peut alors prendre le temps
nécessaire pour assimiler les remarques qui lui sont faites et les digérer dans un environnement de
confiance.
 Donner des clés pour faire progresser

Pour vous assurer que vos retours restent constructifs, appuyez-vous autant que possible sur des données
et des actions concrètes. En faisant ainsi preuve de transparence, votre employé est alors en mesure de
mieux comprendre les retours faits sur son travail. Faites des commentaires détaillés en insistant sur les
aspects positifs, les pistes d’amélioration et les moyens à mettre en œuvre pour gagner en performance.
Imaginez par exemple qu’un membre de votre équipe n’ait pas respecté les échéances d’un projet
important pour l’entreprise. Il est donc indispensable de lui faire part de certaines remarques afin d’éviter
qu’il ne reproduise cette erreur à l’avenir. Dans ce type de situation, s’appuyer sur des exemples bien
précis d’échéances non respectées est ce qu’il y a de plus efficace. Vous, ainsi que les membres de votre
équipe, pouvez ainsi vous référer à certains exemples en particulier, chercher à comprendre les causes de
ce retard et proposer des actions et processus concrets à mettre en œuvre pour y remédier.
 Gardez une trace écrite de tous les commentaires

Veillez à conserver bien précieusement l’ensemble des remarques constructives faites aux membres de
votre équipe. Plusieurs manières de procéder existent, à vous de choisir celle qui vous convient le mieux !

51
Vous et les membres de votre équipe pourrez ainsi revenir sur les performances passées et définir
ensemble de nouveaux objectifs à atteindre.
Cela s’applique bien évidemment à tous les types de retours, des commentaires positifs aux remarques
plus constructives. Malheureusement, il est fréquent que les retours positifs se perdent en chemin et ne
déchaînent que très peu les foules. Et c’est bien dommage ! En effet, garder une trace des victoires dont
peut se targuer votre équipe est un excellent moyen de garder son moral au beau fixe et d’éviter
les syndromes de l’imposteur et du burnout.
3. Au-delà de la notation administrative, une évaluation pertinente des compétences et

des performances à la CUD
a) Un modèle de fiche d’évaluation mieux élaboré
Pour pallier aux limites du modèle d’évaluation en vigueur à la CUD, et au regard des modèles
éprouvé que nous avons mis en évidence dans la première section de ce chapitre, nous proposons
la fiche d’évaluation suivante qui se différencie de celle de la CUD sur les aspects suivants

52

53

54
Identification de l’agent

Nom et prénom de l’agent Date d’entrée en fonction : * définitif
* contractuel
* temporaire

Grade de l’agent Institution/ Service

Nom du N+1 / Fonction Nom de N+2 / Fonction

Date de la dernière évaluation
Descriptif des activités de l’agent en référence avec le profil de fonction (à joindre en
annexe)
Critères de l’évaluation
- Un nombre de points supérieur à 90 ou 121 pour les agents exerçant des fonctions
d’encadrement : Excellente (E)
- Un nombre de points compris entre 80 et 89 ou entre 108 et 120 pour les agents exerçant des
fonctions d’encadrement : Très positive (TP)
- Un nombre de points compris entre 70 ou 79 ou entre 95 et 107 pour les agents exerçant des
fonctions d’encadrement : Positive (P)
fonctions d’encadrement : Satisfaisante (S)
fonctions d’encadrement : A améliorer (A)
- Un nombre de points inférieur à 50 ou inférieur à 67 pour les agents exerçant des fonctions
d’encadrement : Insuffisante (I)
Critère n°1. Qualité du travail accompli

55
Critères généraux : Appréciation chiffrée
Minutie et soin apporté au travail
• Précision, rigueur et fiabilité du /6

travail fourni
• Gestion et suivi d’un travail de

/6
qualité (travail précis, complet et
compréhensible)
Méthode
• Ordre et organisation dans le /6

travail : capacité à procéder de
façon ordonnée, de manière
logique, par étapes, permettant de
parvenir à un résultat
Quantité/Qualité de travail
• Capacité à accomplir ses tâches de /6

manière efficace, rapide et
productive
/6
• Qualité du travail accompli par
rapport aux exigences de la
fonction
Appréciation globale:
/12
Remarque(s) éventuelle(s):

Préciser les améliorations à apporter ?


56
Critère n°2. Compétences
Possède les compétences pour

accomplir son travail
• Degré de maitrise des connaissances

/6
théoriques et pratiques à l’exercice de
sa fonction
• Connaissance et compréhension des

différentes facettes de son travail
/6
Faculté d’adaptation
• Disponibilité /6
• Polyvalence : capacité à assimiler de

nouvelles connaissances correspondant
/6
à l’évolution de sa spécialité
• Se tient au courant des changements,

suit les évolutions techniques /6
• Esprit critique : réflexion et remise en
cause
/6
/12



57
Critère n°3. Efficacité
Autonomie
• Capacité à fonctionner adéquatement à

partir de directives générales et à utiliser
/6
d’abord ses ressources avant de
demander de l’aide
Motivation
• Capacité à utiliser avec détermination son

énergie et ses ressources personnelles
/6
dans le but d’accroitre sa satisfaction au
travail
Respect des délais
• Volume et rythme (ou rapidité /6

d’exécution) du travail quotidien, respect
de délais fixés
Gestion des priorités
• Habileté à choisir les tâches à accomplir /6

par ordre d’importance, selon l’urgence
du moment
/12



58
Critère n°4. Civilité
Relations interpersonnelles
• Utilise un langage adapté,

respectueux, courtois dans ses
relations en interne avec ses
collègues et en externe avec les /6
bénéficiaires du service
• fait preuve d’empathie et de

considération /6
Présence au travail
• Ponctualité, respect de l’horaire /6

de travail
• Assiduité, présence régulière et

/6
absences occasionnelles motivées
/12



59
Critère n°5. Déontologie
Droiture
• Capacité à faire preuve de /6

droiture, de réserve et de respect
des règlementations et de loyauté
dans l’exercice de sa fonction
Respect
• de la ligne hiérarchique et de
l’Institution provinciale
/6
• du code d’éthique, des règles de
sécurité et procédures internes
Attitude positive
• Dynamisme, gestion positive des

problèmes, volonté d’avancer et
/6
d’évoluer
/12



60
Critère n°6. Initiative
Prise de décisions / d’initiatives
• Dans la limite de ses prérogatives,

fait preuve d’initiatives en
/6
améliorant la qualité de son travail
• Capacité à faire face à une

situation imprévue /6
Appréciation globale :
/10



61
Critère n°7. Investissement professionnel
Capacité à s’investir
• Capacité à s’investir dans sa /6

fonction et à maintenir son niveau
de performance
/6
• Capacité à mettre à niveau ses
compétences et à faire preuve de
créativité
/10



62
Critère n° 8. Communication
Capacité à s’exprimer
• Expression orale : capacité à s’exprimer

clairement et de manière à être compris
dans des situations interpersonnelles ou
d’équipe par ses collègues et/ou
subalternes et/ ou supérieurs
hiérarchiques /6
• Expression écrite : capacité de

communiquer par écrit de façon
correcte, des idées et des
renseignements de manière à être /6
clairement compris
Capacité à communiquer
• Aptitude à échanger des idées, tact et

diplomatie
/6
• Capacité à agir avec discernement pour
conserver l’information à caractère
confidentiel /6
/10



63
Critère n° 9. Collaboration
Capacité à partager et organiser des

tâches pour un projet commun
• Propose des projets communs

/6
pertinents
• Prend en compte le travail, l’avis,

l’intérêt des autres membres de
l’équipe pour contribuer au maintien
d’un environnement de travail /6
agréable
Disponibilité vis-à-vis des autres

membres du service
• Capacité et disposition à travailler

/6
avec les autres pour l’atteinte de buts
fixés pour l’équipe
/10



64
10. Gestion d’équipe*
Critères généraux : Appréciation de l’agent :
Planification
• Capacité à entreprendre une activité en fixant des étapes /6

appropriées
Organisation
• Capacité à fixer des priorités, à définir des composantes /6

logiques et pratiques
• Capacité à coordonner des moyens humains et matériels en vue

/6
d’un but précis
Direction
• Capacité à conduire ses collaborateurs en chef responsable /6
Pédagogie
• Capacité à exploiter et faire émerger les compétences et /6
ressources de l’équipe de manière productive et créative.
• Capacité à partager le savoir /6
Evaluation
• Capacité à évaluer justement /6
Encadrement
• Capacité à soutenir ses collaborateurs /6
Stimulation
• Capacité à faire adhérer ses collaborateurs à un projet commun /6
Sécurité
• Capacité à faire appliquer les mesures de sécurité au travail /6
Appréciation globale : /35
* critère uniquement applicable aux agents exerçant des fonctions d’encadrement.
Evaluation globale

65
Appréciation d’ensemble pour la fonction actuelle de l’agent :
Critère d’évaluation Points attribués par critères
1. Qualité du travail accompli / 12
2. Compétences / 12
3. Efficacité / 12
4. Civilité / 12
5. Déontologie / 12
6. Initiative / 10
7. Investissement professionnel / 10

66
8. Communication / 10
9. Collaboration / 10
10. Gestion d’équipe* / 35*
Total des points pour l’ensemble des dix critères d’évaluations :
*Attention, ce dernier critère est uniquement applicable aux agents exerçant des fonctions d’encadrement.
Evaluation Finale de l’agent :
Excellente Très positive Positive
Satisfaisante A améliorer Insuffisante
Plan d’actions
Objectifs à atteindre (SMART)

67

Mesures à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs

Délais

Perspective de formation(s)

_________________________ __________________________
Signature de l’Agent Date
__________________________ __________________________
Signature du premier évaluateur Date
__________________________ __________________________
Signature du second évaluateur Date
PARTIE RESERVEE AU SERVICE COMPETENT DE L’ADMINISTRATION
Notification du projet d’évaluation à l’agent en date du………………
L’agent (Employé) évalué :

68
- ne fait aucune remarque et le projet est transmis à la Direction
- conteste l’évaluation et introduit une procédure de médiation auprès de la DRH
 confirme l’évaluation globale donnée par les évaluateurs ;

 formule une autre proposition d’évaluation
- conteste l’évaluation et introduit une réclamation auprès de la Direction
Mention finale :
……………………
Signature de l’employé Signature de la Direction

69

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Contribution à l’amélioration du système d’évaluation dans une collectivité territoriale

décentralisée : Cas de la CUD

Rédigé et présenté par Hylarisse TCHAMBA

Ainsi donc, nous remercions chaleureusement

 Notre encadreur académique M. TSASSE Narcisse, pour son aide

 Nous exprimons également notre gratitude au Promoteur de l’Institut

 Nous remercions le maire de douala Docteur Roger MBASSA NDINE

 Nous adressons nos remerciements à notre encadreur professionnel M.

 Nous remercions tous nos enseignants, en particulier, Dr KUTCHE

 Nous remercions notre famille, en particulier mes parents pour leur

Rédigé et présenté par Hylarisse TCHAMBA

CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET DEROULEMENT DU

SECTION I : CADRE DE L’ETUDE

SECTION II : DEROULEMENT DU STAGE

CHAPITRE II : ANALYSE CONCEPTUELLE

SECTION I : HISTORIAUE, TYPOLOGIES, PRATIQUES ET ENJEUX DE

SECTION II : LES OUTILS ET LES METHODES ET CRITERS D’EVALUATION

CHAPITRE III : ANALYSE CRITIQUE

SECTION I : CONCEPTION D’UN MODELE DE SYSTEME D’EVALUATION

SECTION II : RECOMMANDATION ET APPORT DU STAGE

Rédigé et présenté par Hylarisse TCHAMBA

LISTE DES TEBLEAUX

Rédigé et présenté par Hylarisse TCHAMBA

Le management des ressources humaines nécessite une politique d’évaluation pour

Rédigé et présenté par Hylarisse TCHAMBA

The management of human resources requires an evaluation policy to measure

Rédigé et présenté par Hylarisse TCHAMBA

LISTE DES ABREVIATIONS

CUD : Communauté Urbaine de Douala

GRH : Gestion des Ressources Humaines

Rédigé et présenté par Hylarisse TCHAMBA

Rédigé et présenté par Hylarisse TCHAMBA

L’évolution de l’environnement de moins en moins prévisible exige des

L’objectif de cette recherche est de présenter l’importance d’établir un système

Rédigé et présenté par Hylarisse TCHAMBA

Notre développement consistera à parler tout d’abord du cadre de l’étude et du

Rédigé et présenté par Hylarisse TCHAMBA

L’entreprise est considérée comme un facteur de la vie économique car, elle

SECTION I : CADRE DE L’ETUDE

I- ORGANISATION STRUCTURELLE ET CADRE D’ACCUEIL

Il s’agira de parler globalement de la Communauté Urbaine de Douala de son

A- HISTORIQUE, MISSIONS ET ORGANISATION DE LA CUD

La Communauté Urbaine de Douala (CUD) est une collectivité territoriale

La CUD est formé de six (06) Communes d’Arrondissements :

 La commune d’Arrondissement de Douala 1er dont le siège est à Bonanjo ;

Rédigé et présenté par Hylarisse TCHAMBA

 La Commune d’Arrondissement de Douala 2éme dont le siège est à New-Bell ;

 La Commune d’Arrondissement de Douala 3 éme dont le siège est à Logbaba ;

 La Commune d’Arrondissement de Douala 4 éme dont le siège est à Bonassama ;

 La Commune d’Arrondissement de Douala 5 éme

 La Commune d’Arrondissement de Douala 6 éme dont le siège est à Manoka.

La Communauté Urbaine de Douala est une collectivité publique décentralisée et une

La Communauté Urbaine de Douala est placée sous l’autorité du Maire de la ville de

Tableau1 : Historique des délégués du gouvernement auprès de la CUD

Noms et prénoms Qualifications Année de fonction

Rédigé et présenté par Hylarisse TCHAMBA

TOKOTO Rudolph Pharmacien et Maire élu 1956 – 1967

 La création, l’entretien, la gestion des espaces verts, parcs et jardins

 Le suivi et le contrôle de la gestion des déchets industriels ;

 Le nettoiement des voies et espaces publics ;

 La collecte, l’enlèvement et le traitement des ordures ménagères ;

 La création, l’aménagement, l’entretien, l’exploitation, et la gestion des

 La lutte contre les nuisances et les pollutions, la protection des espaces