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pratiques
L’évaluation de la direction générale

L’évaluation de la direction générale est souvent

l’un des pires casse-têtes pour les membres du
conseil d’administration (CA). Les questions les
plus couramment posées sont :
▪ Que doit-on mesurer?
▪ Qui participe à l’évaluation?
▪ Y a-t-il une marche à suivre généralement
reconnue?
▪ Comment formuler des attentes claires et
les mesurer par la suite?
Voici quelques éléments de réponses qui viendront
éclairer la plupart de ces questions.

Définir un processus clair et convenu au départ

Les saines règles de gouvernance affirment souvent – et trop simplement – que « l’évaluation
de la direction générale est du ressort du CA ». Il faut cependant encadrer cette responsabilité
par des règles claires et par un processus approuvé de tous et inscrit dans les règles de
gouvernance. Ces règles doivent préciser :
▪ Qui participe au processus?
▪ Quand et à quelle fréquence seront réalisées les évaluations?
▪ Y a-t-il un mécanisme de bonification adjoint à l’évaluation?
▪ Sur quoi l’évaluation portera-t-elle?
▪ Y a-t-il un mécanisme de contestation de l’évaluation?
Les réponses à ces questions doivent faire partie de la procédure intégrée dans les règles de
gouvernances de l’organisation. Il y aurait beaucoup de bonnes réponses à ces questions. Voici
toutefois certaines pratiques gagnantes :
▪ Trois personnes devraient participer à l’évaluation. Ce nombre maximise l’objectivité et
diminue le potentiel de favoriser ou défavoriser consciemment ou inconsciemment la
personne en titre. De plus, devant les inévitables roulements sur le CA, ce nombre
permet un meilleur suivi d’une année à l’autre.
▪ Règle générale, une évaluation annuelle suffit. Dans le cas d’une nouvelle personne en
poste, il serait sage de faire une évaluation après six mois pour s’assurer de ne pas
observer trop de surprises après une année en poste.
▪ Si la personne évaluée n’est pas en accord avec certains éléments de l’évaluation, il est
bon de prévoir un mécanisme de révision impliquant 2 ou 3 autres personnes du CA –
voire parfois tout le CA – de façon à assurer un maximum de transparence dans le
processus. Ce mécanisme doit être prévu dans les règles de gouvernance et
communiqué dès l’entrée en poste.

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L’évaluation de la direction générale

Résultats reliés à la mission de l’organisation

La mission doit englober toutes les activités de production et de prestation de services de
l’organisation. Le CA doit identifier les éléments de mesure nécessaires pour pouvoir évaluer
simplement la santé opérationnelle de l’organisation. Pour ce faire, une bonne pratique consiste
à découper toutes les activités de l’organisation en processus.
Voici des éléments tangibles à mesurer en lien avec la mission :
▪ Les objectifs opérationnels reliés à chaque processus sont-ils atteints?
▪ Les objectifs financiers sont-ils respectés?
▪ La reddition de compte est-elle faite efficacement?
▪ Un sain climat de travail est-il manifesté et mesuré en respect de la confidentialité des
participants?

Le respect des normes et exigences

Beaucoup de règles font partie du quotidien de l’organisation. La mise en place des mesures
nécessaires pour que celles-ci soient respectées est une responsabilité déléguée à la direction
générale. Voici quelques exemples à évaluer :
▪ Les règles de gouvernance sont-elles respectées?
▪ Les exigences des normes du travail, de la sécurité au travail, de PRPC, d’équité, etc.
sont-elles respectées?
▪ Les valeurs de l’organisation sont-elles communiquées et respectées?
▪ Les comportements de la direction générale respectent-ils les valeurs exigées? Une
grille détaillée de ces comportements attendus doit être convenue dans le processus
d’évaluation.

Le développement de l’organisation
L’organisation évolue. Son plan stratégique ainsi que tous les efforts et projets d’amélioration de
l’organisation contribuent à son évolution. Plusieurs éléments permettent de mesure le travail
de la direction générale en regard de cet objectif d’évolution :
▪ La mission et la vision sont-elles au cœur du développement de l’organisation?
▪ Les objectifs précisés dans le plan stratégique sont-ils atteints?
▪ Les objectifs touchant les projets spéciaux sont-ils atteints?
▪ Une démarche d’amélioration continue est-elle en place?
▪ Un plan de développement des compétences des ressources humaines est-il appliqué?
▪ Une évaluation des risques organisationnels est-elle faite périodiquement?
▪ Un plan de continuité des affaires est-il documenté?

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L’évaluation de la direction générale

Quelques pièges à éviter

Évidemment, malgré ces bons conseils et l’application des meilleures pratiques, il faut faire
preuve de vigilance pour éviter les dérapages. En voici quelques exemples :
▪ Il faut éviter un trop grand nombre d’éléments d’évaluation.

La mesure du rendement ne doit pas prendre une place trop importante dans le temps
de gestion de l’organisation. En effet, les membres du conseil d’administration
responsables de cette évaluation doivent identifier un nombre raisonnable d’indicateurs
qui donneront une appréciation fiable du rendement de leur direction générale.
L’évaluation du rendement ne doit pas devenir un audit de gestion!

▪ L’implication directe du personnel est à proscrire.

Plusieurs raisons appuient cette mise en garde :

o Témoigne un manque de confiance envers la direction générale;
o N’offre qu’une version partielle et subjective de la réalité opérationnelle;
o Peut générer un conflit d’intérêts avec les ressources humaines impliquées

Pour plus d’information, consultez cet article rédigé par le Groupe Gouvernance
Stratégique.

Pour le personnel, la possibilité de contacter directement le CA doit être autorisée dans

certains cas d’exception. Un règlement administratif doit en effet prévoir un mécanisme
permettant, dans des cas exceptionnels, de passer outre à la DG : cas de harcèlement,
manquements graves à la sécurité, fautes graves, etc. Ceci doit être bien encadré et les
membres du CA doivent faire preuve de vigilance dans l’application de ces cas
particuliers.

▪ Il est essentiel de s’appuyer sur des objectifs réalisables.

En effet, nous vous référons ici à la théorie des objectifs S.M.A.R.T. Cet acronyme
propose de convenir d’objectifs de rendement spécifiques, mesurables, ambitieux,
réalistes et temporellement définis.
Ce concept de base en gestion axée sur les résultats est à appliquer à tous les niveaux
de l’organisation. Il facilite l’identification d’indicateurs tangibles qui permettront de
mesurer avec précision l’atteinte des résultats. Notons qu’il est permis également
d’identifier des indicateurs qualitatifs; dans ce cas, les critères de mesure doivent être
définis avec précision pour maximiser l’objectivité du processus.

Pour plus d’information, n’hésitez pas à nous contacter. Il nous fera plaisir de vous aider à bien
encadrer ce processus d’évaluation du rendement.
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