Condiute Du Changement Sequence 2

Conduite du changement
Séquence 2 : Boîte à outils de la conduite du changement. Levier 1 : Diagnostiquer le changement
Dr. Malick NDIAYE
Séquence 2 : Boîte à outils de la conduite du changement. Levier 1 :
Diagnostiquer le changement
Introduction
Le diagnostic du changement a un double objectif : aider à apprécier l’ampleur du changement à accompagner et
permettre d’identifier les facteurs organisationnels et sociaux qui favorisent l’adhésion des parties prenantes. On
distingue deux grandes catégories de diagnostic :
 le diagnostic organisationnel qui permet de déterminer « ce qui va changer » et « d’apprécier l’ampleur
du changement ». Cela consiste à :
 cartographier le changement ;
 qualifier le changement ;
 étudier les risques ;
 étudier les impacts.
 le diagnostic social qui consiste à identifier les acteurs du changement, à analyser le système de valeur
de ces derniers et à décrypter leur perception du changement. Il contribue à l’élaboration des actions
d’accompagnement du changement.
Le diagnostic organisationnel et social du changement peut s’effectuer à travers 16 outils :

 Outil 1 : la qualification du changement
 Outil 2 : la cartographie du changement
 Outil 3 : la cartographie des risques
 Outil 4 : la cartographie des acteurs
 Outil 5 : les tableaux des acteurs clés
 Outil 6 : les réseaux de relais
 Outil 7 : la cartographie des alliés
 Outil 8 : la cartographie des irritants
 Outil 9 : l’évaluation des résistances
 Outil 10 : la matrice de DRAS
 Outil 11 : la marguerite sociologique
 Outil 12 : l’étude d’impacts. Le modèle en cadrans
 Outil 13 : l’étude d’impacts organisationnels
 Outil 14 : l’étude d’impacts humains
 Outil 15 : l’élaboration des stratégies de changement
 Outil 16 : le dimensionnement de l’équipe conduite du
Outil 1 : La qualification du changement
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 Objectifs ?
La qualification du changement vise à définir et à analyser le changement et ses composantes afin d’identifier
les leviers du changement les plus appropriés. Par ailleurs, le changement s’inscrit dans un contexte particulier
et peut être complexe. La qualification du changement permet, ainsi, d’intégrer le contexte du changement et
d’apprécier la complexité de celui-ci. L’un des enjeux de cet outil est de contribuer à orienter le changement.
En tant que chargé de conduite du changement, vous pouvez vous appuyer sur une grille d’analyse qui est un
questionnaire de 20 questions fermées qui permet de qualifier le changement.
Questions Réponses Score

Qualification du projet
1. Le projet de changement a-t-il une date de fin explicite ? o Oui (5 point)
o Non (5 points)
2. Le projet de changement est-il ? o Un projet technique (2 points)
o Un projet organisationnel (4 points)
o Un projet culturel (5 points)
3. Quelle est la durée prévisionnelle du projet ? o Moins de 6 mois (1 point)
o Entre 6 et 24 mois (2 points)
o Plus de 24 mois (5 points)
4. Le projet de changement concerne-t-il ? o Moins de 300 personnes (1 point)
o Entre 300 et 3000 personnes (2
points)
o Entre 3000 et 10 000 personnes (3
points)
o Plus de 10 000 personnes (5 points)
5. Combien y a-t-il de catégories différentes de populations ? o Moins de 5 (0 point)
o Entre 5 et 10 (2 points)
o Plus de 10 (3 points)
6. Quelle est la principale motivation du projet de o La survie (2 points)
changement ? o L’amélioration (2 points)
o L’attrait au changement (1 point)
o Pas de motivations particulières (5
points)
7. Y aura-t-il des réorganisations ? o Oui (5 points)
o Non (0 point)
8. Y aura-t-il des réorganisations avec des contraintes de o Oui (5 points)
mobilité ? o Non (0 point
9. Y aura-t-il des suppressions d’emploi dans le cadre du o Oui (7 points)
changement ? o Non (0 point)
10. Est-ce que le changement modifie les zones de pouvoir ? o Oui (5 points)
o Non (0 point)
Qualification du contexte
11. Les personnes concernées par le changement sont o Oui (5 points)
fortement attachées à l’existant ? o Non (0 point)
12. De quelle nature seront les résistances du projet o Par peur du changement (2 points)
o Par opposition avec la direction (3
points)
o Par principe d’opposition
idéologique (5 points)
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Questions Réponses Score

13. Quel est le niveau de résistance au changement ? o Fort et généralisé (5 points)
o Fort sur quelques groupes (3 points)
o Moyen (2 points)
o Faible (0 point)
14. Quelle est la perception du projet de changement par les o Mal bouclé (3 points)
principaux intéressés ? o Bien pensé et organisé (0 point)
o Inutile (5 points)
15. Les populations concernées ont-elles l’habitude de gérer o Oui (0 point)
des changements ? o Non (3 points)
16. Quelle est la capacité du management à gérer le o Faible (5 points)
changement et à en être relais ? o Moyenne (3 points)
o Excellente (0 point)
17. Y a-til dans l’organisation une conduite du changement o Oui (0 point)
reconnue ? o Non (5 points)
18. Quel est le niveau d’engagement des décisionnels dans le o Faible (7 points)
projet ? o Moyen (4 points)
o Fort (0 point)
19. Quel sera le rôle des managers dans le projet ? o Relais du changement (2 points)
o Constructeur du management (3
points)
o Leader du changement (4 points)
20. Quel est le niveau d’aptitude au changement des o Elevé (0 point)
principaux intéressés ? o Moyen (3 points)
o Faible (6 points)
Mini-cas à discuter en cours :
1. Travail 1 : Que remarquez-vous en observant le tableau ?

2. Travail 2 : Quelles conclusions tirez-vous ?
Constat 1 :
Le questionnaire se structure en deux grandes catégories, chacune composée de 10 questions :
 une première catégorie de questions qui permettent de qualifier le projet ;
 une deuxième catégorie de questions qui permettent d’analyser le contexte du projet.
Constat 2 :
Chaque question est associée à un nombre de points. Ces points permettent de calculer l’indice de complexité
du projet. Cet indice permet d’apprécier l’ampleur du changement ainsi que d’identifier les démarches
d’accompagnement du changement.
 Quand ?
La qualification du changement se fait au tout début du projet. Elle offre l’occasion de questionner certains
points du changement ainsi que le contexte de changement.
 Etapes ?
Nous distinguons deux grandes étapes :
 Etape 1 : Vous devez :
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 Constituer un groupe de travail restreint réunissant les principaux responsables du projet et de la

conduite du changement ;
 Adresser le questionnaire au dit groupe afin qu’il réponde aux questions.
 Etape 2 : Vous devez analyser le score. En répondant aux questions, le groupe accorde des points à
chaque réponse. Ces points sont additionnés. Le total des points obtenus donne un score qui permet de
situer le niveau de complexité du changement, en se basant sur une grille d’évaluation de 0 à 100. Si :
 le score se situe entre 71 et 100, on parle de Changement complexe jugé important et
difficile. Pourquoi d’après vous ?
 le score se situe entre 11 et 70, on parle de Changement important nécessitant un accompagnement
structurel. Pourquoi d’après vous ?
 le score se situe entre 0 et 10, on parle de Changement simple. Avec un projet bien perçu et un
contexte favorable, le changement peut être sans difficultés.
Mini-cas à traiter :
 Quels sont les éléments les plus pertinents qui conduisent à la qualification de la complexité du
changement ? Pourquoi ?
 Quelle est la pertinence du niveau de complexité dans le projet de changement ?
Le niveau de complexité oriente la stratégie de changement, les actions d’accompagnement ainsi que les
outils à mobiliser. Il joue, également, un rôle important dans le dimensionnement de l’équipe conduite
du changement
Outil 2 : La cartographie des acteurs
 Objectifs ?
La cartographie des acteurs permet d’identifier toutes les parties prenantes ou les cibles concernées par le
changement. Ces parties prenantes sont catégorisées selon leur importance pour le changement et leur position
vis-à-vis du changement : Acceptent-elles le changement ? Le refusent-elles ? Demandent-elles des
modifications ? La cartographie des acteurs permet, en ce sens, d’identifier le niveau de risque que représente
chaque partie prenante du changement selon qu’elle l’accepte ou le refuse, selon qu’elle soit importante ou pas
pour le changement.
 Quand ?
La cartographie des acteurs peut être réalisée en amont du diagnostic, lors du travail de proposition du
changement afin d’évaluer la portée du changement ainsi que les risques de rejet.
 Etapes ?
 Etape 1 : Définir les différentes catégories de populations concernées par le changement. Dans cette
étape, il faut pour chaque catégorie, prendre en compte le métier, le nombre et la location ;
 Etape 2 : Définir, pour chacun des groupes, le niveau d’importance dans le projet : Peu
importants/Importants/Indispensables ;
 Etape 3 : Définir, pour chaque catégorie, leur positionnement par rapport au projet de changement :
Acceptation/Demande de modification/Acceptation ;
 Etape 4 : Construire la carte en mentionnant les relations d’influence entre les différents groupes et
en faisant ressortir les relais et les sponsors du projet.
1. Que remarquez-vous en observant la cartographie des acteurs ?
2. Quel est l’intérêt de la cartographie des acteurs ?
Intérêt 1 :
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La cartographie des acteurs permet d’identifier la zone à risque qui se situe au croisement entre le niveau
d’importance de la partie prenante et le niveau de risque. Cette zone représente les acteurs très importants et
importants qui peuvent refuser ou demander une modification du projet.
Intérêt 2 :
La cartographie des acteurs permet d’identifier les acteurs relais et les sponsors du changement.
- Les acteurs relais sont ceux sur lesquels s’appuyer pour déployer le changement dans l’organisation. Ils
se chargent d'expliquer sur le terrain le pourquoi et le comment du changement ;
- Les sponsors du changement sont les commanditaires du projet. Ils financent et donnent de l'importance
au changement d'un point de vue politique.
Un exemple de cartographie des acteurs
Source : Autissier et al. (2019)

Outil 3 : La cartographie des changements
 Objectifs ?
La cartographie des changements permet de lister tous les changements à gérer dans le cadre d'un projet. Elle
permet d’évaluer l’ampleur du projet en termes de changement ainsi que les principaux sujets de changement.
La cartographie des changements consiste ainsi à :
- apprécier le niveau d’importance des changements (peu importants, importants, très importants) ainsi
que leur temporalité ;
- identifier les liens de causalité entre les changements ;
- identifier les changements à accompagner en priorité.
 Quand ?
La cartographie des changements doit être réalisée en début de projet en même temps que la cartographie des
acteurs. En raison de l’évolution des enjeux et des contextes, elle doit être mise à jour régulièrement en fonction
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des projets (tous les 3 ou 6 mois). La cartographie des changements est réalisée par les principaux acteurs
concernés qui sont soit réunis en petit comité ou dans le cadre d’un atelier, soit interviewés.
 Etapes ?
Pour réaliser la cartographie des changements, vous pouvez procéder en trois principales étapes :
- Etape 1 : Identifier les principaux changements. Cela consiste à lister les principaux sujets de
changement à traiter. Vous pouvez faire ce travail soit en réunissant les principaux acteurs dans le cadre
d’un atelier, soit en constituant des sous-groupes pour faire un répertoriage et statuer ensuite sur une liste
commune ;
- Etape 2 : Qualifier les changements. Cela consiste à identifier le moment de réaliser les changements
(qualification du point de vue temporel) et à apprécier le niveau d’importance des changements par
rapport à ce qu’il existe : Est-il faible, moyen ou fort ?
- Etape 3 : Positionner les changements dans la carte selon leur importance et leur temporalit
Un exemple de cartographie des changements
Source : Autissier et al. (201

Outil 4. La cartographie des risques
 Objectifs ?
Tout projet de changement est plus ou moins soumis à des risques non avérés mais estimés probables,
potentiellement dangereux, plus ou moins graves et plus ou moins prévisibles pour le projet. On peut distinguer
et classer ces types de risques pour un projet :
- Le risque social. Les salariés peuvent voir dans le projet une perte d'acquis et une dégradation des
conditions de travail pouvant justifier un refus passif ou bien un mouvement social sous la forme d'une
grève ;
- Le risque organisationnel. Les changements d'organisation dus à un projet peuvent donner lieu à des
dysfonctionnements en raison du fait que les nouvelles organisations en termes de périmètre et d'activité
ne soient pas connues de tous ;
- Le risque informatique. L'évolution des personnes et des systèmes informatiques peut conduire à ce que
des applications ne soient pas adaptées à des évolutions d'activité et que des personnes ne sachent pas
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utiliser les fonctionnalités de certaines applications. Il y a également le risque des habilitations

informatiques qui traduit le fait que certaines personnes n'aient pas accès aux applications informatiques
dont elles ont besoin dans leur nouvelle activité ;
- Le risque client. Le changement en cours entraîne des perturbations quantitatives et qualitatives pour la
réalisation et la livraison des prestations client ;
- Le risque financier. Le coût du projet risque d'être dépassé en raison de retards dus à différents éléments
qu'il est nécessaire d'identifier comme les ressources disponibles ;
- Le risque de suractivité. Le projet peut entraîner une surcharge de travail sur certaines personnes pour
lesquelles la charge de travail du projet s'additionne à celle de leur activité déjà très prenante.
Au vu de leur importance pour le projet, il convient d’identifier, d’analyser et de couvrir les risques par des
actions spécifiques.
L’objectif de la cartographie des risques est ainsi double. Elle consiste, d’une part, à identifier, à lister et à
qualifier tous les risques en termes de probabilité, de gravité et d’élasticité ; d’autre part, à identifier et à élaborer
les actions spécifiques de couverture qui peuvent concerner la communication, la formation, l’accompagnement.
 Quand ?
La cartographie des risques peut être réalisée soit dans la phase de diagnostic du changement, soit lors de l’étude
d’impacts. Les risques peuvent évoluer au fil du changement. Il convient, ainsi, d’évaluer régulièrement leur
évolution et d’ajuster les actions de couverture.
 Etapes ?
- Etape 1 : Lister tous les risques ;
- Etape 2 : Qualifier les risques et les classer selon leur probabilité (peu probable, probable, fort probable,
certaine), leur gravité (peu grave, grave, très grave, fatale) et leur élasticité ;
- Etape 3 : Réaliser la carte des risques.
Outil 5. La cartographie des alliés
 Objectifs ?
L’objectif de la cartographie des alliés est double :
- mesurer la perception (positive ou négative) que les acteurs ont du projet ainsi que leur niveau
d’implication dans celui-ci ;
- orienter, si besoin, des actions de communication, de formation et d’accompagnement de certains acteurs
clés afin de faire évoluer ou maintenir leur perception, leur engagement et/ou leur implication dans le
projet de changement.
Les acteurs, plus ou moins porteurs de changement, sont identifiés et classés selon leur perception du projet et
leur implication dans ce dernier. On distingue :
- les avocats : inconditionnels du changement, ils le défendent et en font la promotion ;
- les relais : ils feront tout pour le changement sans le défendre ouvertement ;
- les déchirés : ils ont une perception négative du projet mais sont très impliqués dans sa réalisation
souvent en raison de leur position hiérarchique. Ils ont des comportements ambigus dans le sens où ils
alternent les points de vue. Ils nécessitent un traitement particulier car ils peuvent avoir des conséquences
graves. Ils doivent être rapidement identifiés afin d’échanger avec eux.
- les non concernés : ils ne s'intéresseront jamais au projet et n'y participeront pas ;
- les opposants : ils s'opposent ouvertement au projet ;
- les détracteurs : ils correspondent à des comportements d'opposition non avoués ouvertement ;
- les passifs : ils attendent de voir les risques encourus et les gains potentiels avant de s'engager.
On peut les schématiser dans la carte suivante :
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 Quand ?
La cartographie des alliés est réalisée au début du projet par un échange avec les principaux responsables du
changement. Elle doit être mise à jour en fonction de l’évolution des personnes mentionnées.
 Etapes ?
Etape 1. Identifier qui sont les alliés.
Etape 2. Les classer selon les typologies identifiées.
Etape 3. Les placer dans la cartographie des alliés
Outil 6 : Les tableaux des acteurs clés
 Objectifs ?
Les tableaux des acteurs clés consister à repérer, lister et classés les acteurs clés, leviers du changement du fait
de leur position hiérarchique, de leur légitimité et de leurs fonctions de représentativité. Ce sont des acteurs qui
nécessitent une attention particulière en raison de leur rôle central pour la réussite du changement. En ce sens,
il peut être utile d’élaborer pour eux des dispositifs de communication et de participation individualisés.
 Quand ?
Les acteurs clés doivent être analysés dès le début du projet, notamment dans la phase de diagnostic. Les tableaux
doivent être régulièrement mis à jour au fil de l’avancement du changement.
 Etapes ?
Pour réaliser les tableaux des acteurs clés, vous pouvez procéder en deux grandes étapes :
- Etape 1 : Identifier la population des personnes clés à l’aide d’un tableau par le biais duquel vous
recensez divers points essentiels pour qualifier et analyser des acteurs :
 le nom ;
 la position hiérarchique et la fonction ;
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 le rôle dans le projet (fait-il partie du comité de pilotage du projet par exemple ?) ;
 le niveau de support au projet ; est-ce qu'il est très (+++), moyennement (++), peu (+) ou pas (-)
intéressé à la réussite du projet ? ;
 ce qu'il a fait ou peut faire pour le projet (comme par exemple participer à une réunion) ;
 ce qu'il a fait ou peut faire contre (ne pas allouer les ressources suffisantes, faire courir des rumeurs,
ne pas valider certains points du projet, etc.) ;
 avec qui aime-t-il parler et échanger ? Qui écoute-t-il ? ;
 quelles sont les réunions et les diverses rencontres auxquelles il participe ?
- Etape 2 : Pour chacun des acteurs clés, définir de manière précise les actions à mettre en place en termes
de réunions, de rendez-vous, de participation, d’interviews. Les actions doivent-êtes évaluées et ajustées
tout au long du projet afin de faire évoluer ou maintenir l’adhésion des acteurs clés.
Exemple de tableau des acteurs clés.
1. Que remarquez-vous en observant le tableau des acteurs ?
2. Quels sont les enjeux des tableaux des acteurs ?
On remarque que le tableau des acteurs clés propose un modèle de recensement des acteurs clés en analysant
quelques points clés essentiels. Il permet d’identifier également le noyau dur du projet du changement composé
des personnes les plus influentes avec qui il faut avoir un traitement spécial.
D’autres tableaux peuvent compléter le tableau des acteurs clés. On peut citer le tableau des conflits, le tableau
des tabous :
- Le tableau des conflits permet d’identifier et de traiter à un moment précis, les différends entre les
salariés et dont les conséquences peuvent être fâcheuses pour le déroulement du projet ;
- Le tableau des tabous à titre préventif afin de limiter les sources de blocages.
Les deux tableaux ci-dessous présentent un modèle de tableau de conflits et de tableau de tabous :
Tableau des conflits :
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Tableau des tabous :
Outil 7 : Les réseaux des relais
 Objectifs ?
L’objectif des réseaux de relais est d’identifier et de mobiliser les personnes situées dans les différentes strates
d’acteurs concernés par le changement et sur lesquelles s’appuie l’équipe conduite du changement. Ces
personnes ont vocation à porter une triple casquette : interlocuteurs privilégiés, pilotes et relais du changement.
En ce sens, elles :
- participent aux différents groupes de travail ;
- donnent leur avis sur la faisabilité du changement ;
- remontent les informations du terrain (notamment sur la perception du changement par les
bénéficiaires) ;
- diffusent des informations ;
- diffusent – les actions de changement de l’équipe conduite de projet.
 Quand ?
Les réseaux des relais doivent être créés le plus tôt possible, idéalement au moment de la cartographie des
acteurs. Ces réseaux peuvent évolués ou non selon l’avancement ou les phases de changement.
 Etapes ?
Pour mettre les réseaux de relais, il convient de distinguer les étapes suivantes :
- Etape 1 : Identifier le réseau en proposant à des personnes connues et/ou suggérées de faire partie d’un
groupe de travail en charge de la conduite du changement du projet ;
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- Etape 2. Faire le planning de mobilisation du réseau en identifiant et programmant dans le temps les
tâches pour lesquelles seront sollicités les membres du réseau. Ce planning permettra de donner à ces
réseaux de relais une visibilité des échanges et de la charge de travail occasionnée ;
- Etape 3 : Mobiliser le réseau afin qu’il soit un relai d’information, qu’il puisse mener des actions
d’accompagnement sur le terrain et qu’il puisse remonter des informations et le ressenti des
bénéficiaires.
- Etape 4 : Animer le réseau en donnant aux personnes du réseau un statut valorisant en contrepartie de la
participation. Ce statut leur permet également d’être clairement identifié afin d’éviter toute interprétation
ou tout soupçon par exemple. Des réunions doivent être organisées à intervalles de temps réguliers (tous
les deux mois, par exemple).
Outil 8 : La cartographie des irritants
 Objectifs ?
La cartographie ou la matrice des irritants permet de détecter rapidement les irritants et de les traiter avant qu’ils
ne deviennent de véritables arguments de résistances.
NB : Un irritant est un élément organisationnel vis-à-vis duquel les collaborateurs manifestent un

mécontentement. Il peut s’agir d’une pratique, d’un mode de rémunération, de processus de promotion,
…
Différents niveaux de mécontentement peuvent être identifiés : la gêne, le désaccord, la critique, le

conflit, la contestation. Il peut primordial de mettre en place des espaces permettant aux salariés
d’exprimer ces irritants.
 Quand ?
La cartographie des irritants doit être réalisée le plus tôt possible.
 Etapes ?
Pour réaliser la cartographie, il convient de distinguer les étapes suivantes :
- Etape 1 : Lister les irritants en prenant un petit groupe, lui demander de lister les 5 ou les 10 irritants les
plus importants dans le cadre de leur activité professionnelle. Les irritants sont ensuite affichés,
commentés et discutés ;
- Etape 2 : Organiser les irritants. Cela consiste à les classer en fonction de leur importance (entre très
désagréable, moyennement désagréable et contraignant) et de leur niveau de traitement ;
- Etape 3 : Traiter les irritants en apportant des solutions. Les irritants peuvent identifiés selon qu’ils
peuvent être traités et résolus par l’équipe qui les décrit ou selon qu’ils doivent être traités par des
décisions plus globales dans l’entreprise (service, direction, entreprise). En ce sens, il convient de
distinguer ces diverses catégories d’irritants en fonction de leur traitement :
 les irritants à traiter immédiatement (important et qui relève du niveau des participants),
 les irritants à évaluer pour savoir s’ils sont bloquants (moyennement important et qui relève du niveau
des participants),
 les irritants à lister pour éventuellement les adresser ensuite (moyennement important et relevant
d’un niveau supérieur),
 les irritants à faire remonter pour avoir un retour (important et relevant du niveau supér
Une matrice des irritants

Outil 9 : L’évaluation des résistances
 Objectifs ?
L’objectif de l’évaluation des résistances est d’apprécier le niveau de résistance.
On peut distinguer trois niveaux d’appréciation des résistances selon les trois grandes catégories d’acteurs : les
proactifs, les passifs et les opposants.
 Quand ?
L’évaluation des résistances s’effectue au début du projet et à différents stades du changement. le niveau de
résistance doit être suivi régulièrement afin d’orienter les actions d’accompagnement du changement.
 Etapes ?
Pour évaluer les résistances, il faut procéder en deux étapes :
- Etape 1 : Evaluer par questionnaire court de 5 questions à travers lesquelles, on peut évaluer le % de
proactifs, de passifs (+), de passifs (–) et d’opposants. Les 5 questions sont :
 Pour vous, le projet de changement est : très important, important ; pas d’actualité ; inutile.
 Les résultats du projet de changement seront : très utiles ; utiles ; imperceptibles ; inutiles.
 Les objectifs du projet de changement sont-ils : très clairs ; peu opérationnels ; peu compréhensibles ;
contraires aux valeurs de l’entreprise ?
 La manière dont est géré le projet de changement est : très bien organisée ; organisée ; pas organisée ;
dangereuse.
 Conseillerez-vous à des collègues de tout faire pour le projet : oui ; oui avec des réserves ; non je ne
demanderai pas ; non je déconseillerai le projet.
- Etape 2 : Evaluer en groupe d’experts. Cette évaluation soit complète, soit remplace l’évaluation par
questionnaire. Il s’agit de composer un groupe avec différentes parties prenantes et de demander à chacun
leur évaluation de proactifs, de passifs (+), de passifs (-), et d’opposants. Ils proposeront ensuite une
moyenne.

PROACTIFS PASSIFS OPPOSANTS

10% 80% 10%
•favorables au changement, •En attente de résultats •Opposés aux projets, ils
ils se prositionnent comme probants, ils veulent être avancent systématiquement
prescripteurs sécurisés des arguments contre
1. Que remarquez-vous en observant le tableau de classification des résistants ?
On observe que les acteurs passifs sont les plus représentatifs (80%) en début de projet, contre 10% d’acteurs
proactifs et 10% d’acteurs opposants. Ces acteurs passifs n’ont pas d’attente particulière par rapport au projet à
ses débuts. Ils peuvent basculer dans un sens (engagement) ou dans un autre (rejet). L’enjeu de les identifier est
de faire évoluer leur position dans le sens du projet (engagement) et d’arriver, en fin de projet, à une proportion
plus importante d’acteurs proactifs (50%) et passifs (+) (80%).
Remarquons également que les passifs sont découpés en passifs (-) et passifs (+) pour évaluer l’évolution de
leur acceptation du projet
Outil 10 : La matrice DRAS
 Objectifs
Les acteurs peuvent exprimer leur résistance au changement de manière visible ou non visible par le biais de
comportement et avec un état d’esprit qu’ils manifestent à l’égard du projet (actions visibles, discours, symboles,
routines, etc.). La matrice DRAS (Discours, Routines, Actions, Symboles) permet d’identifier des
manifestations de résistances au changement et des irritants en termes de discours, de symboles, d'actions et de
routines. En ce sens, il convient d’identifier :
- les actions visibles qui se matérialisent par des faits précis avec des conséquences très concrètes. Elles
sont généralement le fait d'acteurs opposants Il s'agit, souvent, d'actions sur les ressources, de reroutage
(mise en place d'un projet concurrent), de discrédit ou encore d'inertie ;
- les discours faciles à repérer car ils sont formalisés et communiqués. L'émetteur et le contenu sont
facilement identifiables mais il est plus difficile de remonter à la source de certaines rumeurs. Le repérage
des discours et de leurs émetteurs permet d'identifier des cibles à travailler ;
- les routines qui sont les " manières de faire " spécifiques à l'organisation et ayant tendance à perdurer et
à orienter le comportement des individus. La difficulté est qu'elles ne sont pas formalisées. On peut par
exemple caricaturer un projet en détournant son slogan ;
- Les symboles qui sont un concept très proche de celui de routine. Ils correspondent à des codes portés
par des objets, des langages, des vêtements, etc. Le fait de ne pas respecter la ponctualité pour les
réunions du projet alors qu'elle l'est dans l'entreprise est un exemple de résistance visible.

 Quand ?
La matrice DRAS doit être élaborée au fil du projet. Elle doit évoluer au fur et à mesure de l’avancement du
changement. Il est important d'associer l'équipe projet pour que l'ensemble des membres perçoivent les lieux et
manifestation de résistance.
Un exemple de matrice DRAS (à traiter avec les étudiants) issue d'un projet de changement des outils de gestion
d'une entreprise industrielle.

Outil 11 : La marguerite sociologique
 Objectifs ?
La marguerite sociologique définit le système culturel d’un groupe et ses composantes. Elle est composée de 07
éléments appelés également pétales qui permettent de comprendre la culture et le système de valeurs d’une
entreprise : les rites, les routines, les mythes, les symboles, les structures de pouvoir, les structures
organisationnelles et les systèmes de contrôle. Pour faire changer l’entreprise, il est primordial de comprendre
son système culturel qui est, d’après Johnson et Scholes (2000), « une représentation des croyances implicites
d'une organisation et des manifestations physiques de sa culture ».
 Quand ?
La marguerite sociologique doit être réalisée au début du projet afin de s’assurer du bien fondé de certaines
actions en fonction du système culturel détecté et de les orienter.
 Etape ?
Pour élaborer la marguerite sociologiqe, il faut identifier, par une observation passive ou participante, les 07
éléments du système culturel dans un environnement donné :
- Les routines définissent les manières d'agir des membres. Ce peut être la manière dont on se dit bonjour,
la manière par laquelle les acteurs se parlent, déjeunent, etc.
- Les rites sont des événements qui ponctuent la vie sociale de l'organisation pour signifier ce qui est le
plus important. Cela peut être le voyage de fin d'année, ou bien la publication des résultats ;
- Les mythes mettent en valeur certains événements, objets ou personnes synonymes d'exemples à suivre ;
- Les symboles sont des représentations codées de l'état d'esprit de l'organisation. Les symboles se
repèrent dans le vocabulaire, l'habillement, l'organisation des lieux, etc.
- Les structures de pouvoir représentent les lieux réels de pouvoir et de décision au-delà des
organigrammes officiels ;
- Les systèmes de contrôle précisent les éléments sur lesquels l'organisation se focalise pour déterminer
sa performance ;

- La structure organisationnelle décrit la manière dont l'organisation affecte des zones de responsabilités
à sa ligne hiérarchique. Cela permet également de voir le degré de liberté de chacun ;
- Le système culturel est une synthèse des composantes principale, il formalise les valeurs fortes qui
conditionnent les comportements et l'état d'esprit des acteurs.
Mini-cas à traiter : Un exemple de marguerite sociologique (Johnson, Scholes et Ferry, 2000)

Outil 12 : L’étude d’impacts en cadrans
 Objectifs ?
L’étude d’impacts en cadrans ou étude d’impacts quantitative propose d’évaluer la nature des changements et
l’importance de ceux-ci en se référant à plusieurs dimensions. Elle a plusieurs rôles :
- indiquer les axes sur lesquels il y’aura le plus de changement ;
- identifier les impacts du changement, notamment en termes de termes de fonctionnement ;
- visualiser les écarts entre l’existant connu et le futur ;
- orienter et élaborer les actions d’accompagnement les plus pertinentes en se basant sur les écarts estimés.
Elle permet, en ce sens, de déterminer les leviers à actionner pour implémenter le changement.
 Quand ?
L’étude d’impact en cadrans s’inscrit dans la continuité de la cartographie des changements. Elle la reprend et
la développe.
 Etapes ?
Les cadrans sont élaborés à partir de questionnaires types que vous pouvez adapter. Le cadran représente des
thèmes de changement (10 thèmes au maximum selon le type de projets). Pour réaliser l’étude d’impacts en
cadran, il faut remplir tout ou partie des questionnaires types proposés et de produire au moyen d'Excel des
cadrans. L'analyse peut se faire en global ou bien par population, avec la possibilité que la somme des analyses
par population produise une analyse globale. De manière plus spécifique, il convient de :
- Etape 1 : Adapter les questionnaires types au projet concerné ;
- Etape 2 : Remplir les questionnaires en répondant aux questions du questionnaire par une évaluation de
0 à 5 (0 mentionnant une absence de changement sur le sujet et 5 un changement très important). Pour
remplir les questionnaires, nous vous proposons que ceux-ci soient remplis par 3 à 5 personnes puis
ensuite que soit calculée pour chaque question une moyenne ;
- Etape 3 : Obtenir, au moyen d’une feuille d’Excel, les cadrans correspondant aux graphiques en toiles
d’araignée.

Questionnaire type pour l’étude d’impacts en cadrans.
Pour l’organisation, le score est de 2,25.
Un exemple d’étude d’impacts en cadrans
Outil 13 : L’étude d’impacts organisationnels

 Objectifs ?
L’étude d’impacts organisationnels permet de notifier, dans une fiche, les principaux impacts organisationnels :
métier, département, processus, activités, ... Elle aboutit à la réalisation d’un ensemble de fiches d’impact qui
décrivent littéralement les impacts en termes de situation actuelles (avant changement) et situation future (après
changement). L’ensemble de ces fiches contribuent à élaborer et à orienter les actions de conduite du
changement.
 Quand ?
L’étude d’impacts organisationnels peut être réalisée à la suite de l’étude d’impacts en cadrans qu’elle complète.
Elle requiert des allers-retours avec les opérationnels pour formaliser les fiches d’impacts. Par ailleurs, les
descriptions dans les fiches sur « Quoi changer ? » et « Comment les changer ? » doivent être aussi précises
possible. Ce qui nécessite un temps de réalisation suffisant pour qu’elle soit exhaustive et efficace.
 Etapes ?
Pour réaliser l’étude d’impacts organisationnels, il procéder en deux étapes :
- Etape 1 : Formaliser les fiches d’impacts. Après avoir identifié les différents processus et structures à
analyser, il est conseillé de constituer un groupe de travail avec des opérationnels. Il est conseillé de faire
trois réunions : une première de description de l'existant, une deuxième d'analyse des changements et
une troisième de validation. Le modèle de fiche préconise de formaliser la situation avant et après le
changement pour les points de changements identifiés. Il est possible de compléter cette fiche par des
commentaires, un repérage des changements par rapport aux axes des radars et l'aire du changement (le
pourcentage de personnes concernées par ce changement par rapport à l'ensemble des personnes
concernées par le projet) ;
- Etape 2 : Consolider les fiches d’impacts. Toutes les fiches d'impacts sont validées par les personnes
concernées et, à une date butoir, celles-ci sont considérées comme définitives. Une liste des changements
est alors réalisée avec leur importance et les populations concernées.
Un exemple d’étude d’impacts organisationnels
Outil 14 : L’étude d’impacts humains
 Objectifs ?
L’étude d’impacts humaines formalise les attentes des personnes pour satisfaire leur besoin d’avenir, de sécurité,
de reconnaissance et de participation.
 Etapes ?
Pour s'engager un individu est à la recherche d'indices pour satisfaire ces quatre besoins :
- Le besoin d’avenir (Qu’est ce qui va se passer après le changement ?) ;
- Le besoin de participation (Comment se faire entendre et participer à un projet de changement ?) ;
- Le besoin de sécurité (Le projet de changement ne risque-t-il pas de détruire les acquis ?) ;
- Le besoin de reconnaissance (Comment seront reconnus les efforts consentis ?).
L’équipe de conduite du changement doit apporter des éléments de réponse à chacune des questions des quatre
besoins afin de permettre l’engagement des personnes. Pour chaque besoin, il faut répondre à trois questions.
- Besoin de sécurité
 Le projet va-t-il reconfigurer les conditions de travail existantes ?
 Le projet va-t-il obliger les personnes à opérer des changements dans leur vie privée?
 L'emploi de personnes est-il menacé ?
- Besoin d'avenir
 Le projet est-il synonyme de progrès pour les personnes ?
 Le projet offre-t-il de nouvelles perspectives pour les personnes ?
 Le projet est-il vu comme une opportunité ou une contrainte par les bénéficiaires ?
- Besoin de reconnaissance
 Le projet prévoie-t-il des formes de rétributions pour les personnes ?
 Qui va reconnaître les efforts des personnes ?
 Qui seront les bénéficiaires du changement et sous quelles formes ?
- Besoin de participation
 Comment les personnes seront-elles écoutées ?
 Quels sont les dispositifs d'échanges ?
 Comment les bénéficiaires participent-ils aux différentes phases du projet ?
Les réponses obtenues sont ensuite traduites en actions d'accompagnement. Elles permettent de mieux saisir la
dimension humaine et de prendre ainsi conscience du vécu du changement par les personnes.
Schéma des besoins
Outil 15 : Les stratégies de changement
 Objectifs ?
Les stratégies de changement permettent de définir les stratégies de changement en termes participatifs. A quel
moment faut-il être dans l’ouverture, la structuration ou la fermeture. En fonction de la phase de changement,
la posture participative évolue avec l’objectif d’embarquer les parties prenantes.
Les trois notions d’ouverture, de structuration et de fermeture définissent le degré de co-construction en collectif.
L’ouverture propose aux bénéficiaires de faire remonter leurs besoins, la structuration organise les besoins en
termes de planning et d’intérêt pour le projet, et la fermeture définit ce qui doit être fait avec un objectif de
résultat.
L’objectif de ces trois notions est de permettre des temps de partage, de co-construction et de décision pour
éviter l’éparpillement et la non-décision.
 Etapes ?
L’analyse de la stratégie en termes participatifs se fait en fonction des phases du projet de changement. Quatre
phases peuvent être identifiées :
- Le lancement qui correspond aux temps de consultation et d’annonce du projet de changement. Le temps
de lancement est assez court entre 1 mois et 3 mois ;
- La réalisation du changement qui se matérialise par des temps d’information et de co-construction ; ce
temps peut durer entre 3 et 12 mois selon le périmètre et le nombre de personnes ;
- Le déploiement qui vise à mettre en œuvre de nouveaux fonctionnements, pratiques, organisations sur
des temps de 3 mois à 9 mois ;
- La stabilisation qui consiste à s’assurer que les changements sont bien ancrés dans le quotidien et ce
qu’il est nécessaire d’adapter. Ce temps est estimé à 6 mois.
Les stratégies de changement en termes participatifs varient en fonction des phases :

- Une structuration en phase de lancement : lors du lancement, il est important d’initier le processus avec
une première structuration (le quoi et le pourquoi du projet) tout en laissant le comment ouvert à
l’échange et à la co-construction ;
- Une ouverture en phase de réalisation : en phase de réalisation, il faut s’entendre sur le comment et les
modalités pour préparer le déploiement. Cela prend la forme de très nombreux ateliers avec toutes les
parties prenantes ;
- Une fermeture en phase de déploiement : en phase de déploiement, il est conseillé de ne plus s’interroger
sur le quoi et le pourquoi mais sur la mise en œuvre, l’expérimentation, le retour d’expérience et les
corrections avec un objectif de résultats ;
- Une ouverture en phase de stabilisation : en phase de stabilisation, il convient de laisser une grande
autonomie aux intéressés pour adapter leur environnement au changement et inversement de telle
manière que les nouvelles pratiques remplacent les anciennes.
Un exemple de schématisation de la stratégie de changement

Outil 16 : Le dimensionnement de l’équipe conduite du changement

 Objectifs ?
Le projet a-t-il besoin d’une équipe conduite du changement en mode soutien, déploiement ou intégration ? A
chacune de ces configurations, correspondent un nombre de personnes et un budget qui constituent les éléments
de dimensionnement d’une équipe conduite du changement. Pour dimensionner une équipe conduite du
changement, il faut calculer les deux dimensions du changement :
- La largeur du changement : il s’agit du nombre de personnes, de fonctions et de sites qu’il faut intégrer
dans le périmètre du projet de changement ;
- la profondeur : il s'agit de l'importance des changements pour les différentes cibles du périmètre
 Quand ?
Le dimensionnement de l’équipe conduite du changement doit être effectué au début du projet de changement.
 Etapes ?
Pour dimensionner l’équipe conduite du changement, il convient de :
- Mesurer la largeur du changement. La largeur du changement correspond à l'ampleur du changement
en termes de cible que nous évaluons par un questionnaire ;
- Mesurer la profondeur du changement. La profondeur du changement correspond à l'intensité des
changements pour les cibles. S'agit-il d'une profonde remise en question de leurs pratiques ou bien
simplement d'ajustements ? Pour répondre à cette question nous proposons une trame de questionnaire ;
- Définir une configuration et un dimensionnement correspondant. Après avoir identifié la largeur et
la profondeur du changement, vous êtes en mesure de déterminer une configuration de conduite du
changement en croisant ces deux axes :
 L'axe de la profondeur du changement en abscisses fait état des trois niveaux (respectivement 25, 50,
75).
 L’axe de la largeur en ordonnées donne également trois niveaux (respectivement 25, 50, 70).
Les trois repères constituent des seuils au-delà desquels les pratiques de conduite du changement nécessitent
d’être revues. Ces chiffres sont le résultat de l'expérience de multiples projets. En ce sens, ils doivent pris comme
des repères issus de l’expérience et non comme une règle absolue.

Détails des configurations
Configurations Coût de la conduite du

Equipe Conduite du changement changement en % du coût global
du projet

Soutien Pour la réalisation des actions de 2 à 5% du coût du projet

changement qui seront
essentiellement de la
communication et l’organisation
de la formation, il est préconisé
l’emploi d’une ou deux
personnes : une à temps plein, le
chef de projet à 25%, une
personne de la communication à
25% et un chargé de formation à
50%. Ces personnes, rattachées
au chef de projet en direct,
réaliseront environ 100 jours
d’intervention
Déploiement Cette configuration est mobilisée 5 à 8% du coût du projet
pour des changements jugés
moyens. L’équipe conduite du
changement constituée est
composée de 3 à 5 personnes
maximum pour la réalisation de
300 jours environ
Intégration Cette configuration est mobilisée 8 à 10% du coût du projet
pour des changements dont la
cible est très importante ou pour
des populations plus faibles avec
des changements importants. Le
principal facteur d’attribution de
cette configuration est le volume
de la cible. Du fait d’une cible
importante à couvrir, les cellules
de conduite du changement
représentent une dizaine de
personnes réparties entre une
équipe centrale et des équipes
terrain réparties dans les unités
concernées. Cela représente des
charges aux alentours de 500
jours.

Condiute Du Changement Sequence 2

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Conduite du changement

Séquence 2 : Boîte à outils de la conduite du changement. Levier 1 : Diagnostiquer le changement

Le diagnostic organisationnel et social du changement peut s’effectuer à travers 16 outils :

Dr. Malick NDIAYE 1

Questions Réponses Score

Questions Réponses Score

Mini-cas à discuter en cours :

1. Travail 1 : Que remarquez-vous en observant le tableau ?

Dr. Malick NDIAYE 3

 Constituer un groupe de travail restreint réunissant les principaux responsables du projet et de la

Outil 2 : La cartographie des acteurs

Un exemple de cartographie des acteurs

Source : Autissier et al. (2019)

Dr. Malick NDIAYE 5

Un exemple de cartographie des changements

Source : Autissier et al. (201

Dr. Malick NDIAYE 6

utiliser les fonctionnalités de certaines applications. Il y a également le risque des habilitations

Outil 5. La cartographie des alliés

Outil 6 : Les tableaux des acteurs clés

Dr. Malick NDIAYE 9

Tableau des tabous :

Outil 7 : Les réseaux des relais

Dr. Malick NDIAYE 10

Outil 8 : La cartographie des irritants

NB : Un irritant est un élément organisationnel vis-à-vis duquel les collaborateurs manifestent un

Différents niveaux de mécontentement peuvent être identifiés : la gêne, le désaccord, la critique, le

Une matrice des irritants

Dr. Malick NDIAYE 11

Outil 9 : L’évaluation des résistances

Dr. Malick NDIAYE 12

PROACTIFS PASSIFS OPPOSANTS

Outil 10 : La matrice DRAS

Dr. Malick NDIAYE 13

Dr. Malick NDIAYE 14

Outil 11 : La marguerite sociologique

Dr. Malick NDIAYE 15

Mini-cas à traiter : Un exemple de marguerite sociologique (Johnson, Scholes et Ferry, 2000)

Dr. Malick NDIAYE 16

Outil 12 : L’étude d’impacts en cadrans

Dr. Malick NDIAYE 17

Questionnaire type pour l’étude d’impacts en cadrans.

Pour l’organisation, le score est de 2,25.

Un exemple d’étude d’impacts en cadrans

Source : Autissier et al. (2019)

Outil 13 : L’étude d’impacts organisationnels

Un exemple d’étude d’impacts organisationnels

Outil 14 : L’étude d’impacts humains

Schéma des besoins

Outil 15 : Les stratégies de changement

Les stratégies de changement en termes participatifs varient en fonction des phases :

Un exemple de schématisation de la stratégie de changement

Dr. Malick NDIAYE 21

Source : Autissier et al. (2019)

Outil 16 : Le dimensionnement de l’équipe conduite du changement

Dr. Malick NDIAYE 22

Dr. Malick NDIAYE 23

Détails des configurations

Configurations Coût de la conduite du

Dr. Malick NDIAYE 24

Soutien Pour la réalisation des actions de 2 à 5% du coût du projet

Dr. Malick NDIAYE 25

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