Fiche de missions technologiques – Digitalisation de la

chaîne de valeurs : chaîne de valeurs

Doper la compétitivité par le numérique, développer et capter la valeur ajoutée digitale, maîtriser les mutations industrielles et faciliter l’émergence des
écosystèmes de la nouvelle économie.

1. Chaîne de valeur
1.1. Enjeux industriels
Différents enjeux industriels apparaissent à chacun des niveaux du système de production élargi :
 Au niveau de la chaîne des fournisseurs :
 Services en ligne permettant la recomposition agile du business (“Manufacturing as a Service”), et l’intimité digitale avec le client à travers des hubs
collaboratifs ;
 Optimisation globale de la logistique, comprenant la gestion de stocks (incluant le stock périssable ou démodable) ;

 Intégration facile et immédiate des PME.

 Au niveau des sites industriels :
 Modélisation et optimisation des flux matière et énergétiques et leur traçabilité ;

 Services généraux en “1 clic” (services avancés et intégrés comme la maintenance prédictive simplement accessible en “1 clic”).
 Au niveau de la ligne de fabrication :
 Optimisation des lignes de fabrication dans le monde virtuel, tant au niveau de la conception de la ligne que de l’optimisation de ses paramètres en
cours d’exécution ;
 Flexibilité des lignes de fabrication afin de satisfaire la demande globale et la demande de personnalisation (diversité des produits et entrants).
 Au niveau de la station :
 Développement et industrialisation des techniques de fabrication avancées, en particulier fabrication additive, composites, contrôle non destructif (cf.
Fiches dédiées).
 Au niveau des données et systèmes d’information :
 Systèmes intégrés de gestion des données de la chaîne de fournisseurs (distribuées amont-aval) ;

 Conception et gestion des processus de Systèmes d’Information ;

 Modes collaboratifs intégrés entre méthodes, fabrication et la production, en déployant le « Design for Manufacturing » (pouvant notamment assurer
des boucles de retour de la production vers le bureau des méthodes et le bureau d’étude).
 Au niveau des ressources :
 En ce qui concerne les machines : capacité des ressources (machines, robots, …) à s’intégrer en mode « plug & play » ;

 En ce qui concerne l’humain : mise en place de “services en ligne” pour l’opérateur “augmenté” tels que des applications de planification, de gestion
des procédés, de la qualité, outils de formation, grâce à l’usage des périphériques mobiles, réalité augmentée, … (cf. Fiches dédiées) ;
 En ce qui concerne les matériaux : développement et maîtrise numérique des nouveaux matériaux et procédés (cf. Fiches dédiées) ;

 En ce qui concerne les données : maîtrise des technologies de traitement des données massives pour l’industrie.
 Au niveau des interfaces :
 Génération et gestion de données “embarquées” dans les produits et machines en cours de fabrication et durant toute le cycle de vie (notamment par
étiquettes RFID “intelligentes”), en remplacement ou complément d’un système d’information centralisé.
1.2 Enjeux transformationnels et sociétaux
De par son caractère d’innovation de rupture, la sémantique et les modes d’organisation de nos sociétés seront impactés par la digitalisation de la chaîne de
valeur et plus précisément par :
 Mise en place d’une infrastructure numérique (et infostructure) pour les systèmes de production, de logistique et les écosystèmes de production (incluant
fournisseurs, sous-traitants, …) ;
 Amélioration de la compétitivité et de la réactivité par le numérique en optimisant les coûts de production et la chaîne des achats, en augmentant la qualité
de production et en maîtrisant les processus ;
 Déploiement de la recomposition permanente de la chaîne de valeur à travers des services de production (“Manufacturing as a Service”) ;

 Apparition de nouveaux modèles de captation de valeur s’appuyant sur le numérique (notamment au travers de la définition des « Valeurs Ajoutées Digitales
», économiques, organisationnelles, décisionnelles, cognitives, environnementales, sociales, humaines, …) ;
 Développement de nouveaux modèles relationnels (relation client, management, business, …) ;

 Mise en place de la culture et des moyens de la transformation permanente des processus organisationnels en s’appuyant sur les avancées du numérique ;

 Accompagnement, acceptation et appropriation des technologies numériques par les entreprises et les individus ;

 Rôle de l’humain au centre des systèmes de production à travers des services en lignes ;

 Respect par l’industrie de son environnement « par design », avec une gestion environnementale de l’ensemble des systèmes industriels ;

 Développement d’un fort niveau de collaboration entre services (notamment bureaux d’étude ingénierie et unités de production), qui pourront être
géographiquement dispersés tout en étant inter-connectés ;
 Déploiement d’outils numériques souverains.
1.3 Verrous technologiques
Les verrous technologiques qui freineraient le développement industriel de la digitalisation de la chaîne de valeur sont :
 Gestion du patrimoine, historique et hétérogénéité des données et des machines, archivage ;

 Modélisation, simulation, optimisation, validation des processus dans l’usine incluant leur évolution dynamique et leur intégration (dont la modélisation de
haut niveau du processus adaptatif qui pilote la qualité), prenant en compte le périmètre multi-physique et multi-échelle ;
 Internet des objets, objets connectés industriels parfois mobiles et autonomes ou optimisés en énergie, outils intelligents, capteurs (cf. Fiche dédiée) ;

 Fusion et orchestration des données industrielles, répartition de l’intelligence et du traitement des opérations (gestion de la boucle de retour et anticipation
des défauts) ;
 Protocoles de coopération et intelligence « machine-to-machine » ;

 Interfaces et interaction homme-machine sur une diversité d’objets ;

 Nouvelles architectures systèmes de systèmes et systèmes autonomiques ;

 Analyse des données (massives, archivées, hétérogènes, non structurées,…) notamment l’élaboration d’information de haut niveau (résumés des séries
temporelles), algorithmes d’apprentissage et passage à l’échelle ;
 Flexibilité et configuration à la volée des ressources de production ;

 Sécurité et sûreté de fonctionnement, détection, protection, fonctionnement en mode dégradé, évaluation des vulnérabilités (cf. Fiche dédiée) ;

 Modélisation des interfaces entre les parties prenantes de la conception d’un système de production, et applications destinées à supporter la collaboration, la
négociation, et l’optimisation de ces interfaces ;
 Modélisation des scénarii d’usage des technologies, prototypage rapide et tests.
1.4 Verrous sociétaux
L’industrie du futur et la digitalisation de la chaîne de valeur sont devenues un enjeu social majeur de par :
 Appropriation par la société, les entreprises et les personnes de l’écosystème digital de la nouvelle économie, notamment en termes de génération de
données brutes ;
 Aspects éthique (protection des données personnelles, partenaires sociaux, …) et juridiques (sécurité et responsabilité civile des objets autonomes, …) ;

 Accompagnement du changement d’activité, de métiers (compétences) et d’identités professionnelles, lié à la mutation numérique et en particulier la
désintermédiation dans la nouvelle économie ;
 Sécurité des personnes, des objets et des data face aux menaces ;

 Définition de critères de retour sur investissement interprétables par les participants aux différents niveaux de la chaîne de valeur.
Leviers
Nouveaux modèles économiques et sociétaux. Stratégies et alliances. - Relations Clients / Fournisseurs intégrés - Usines et lignes / Ilots connectés, pilotés et optimisés - Nouvelle approche
de l'homme au travail. Organisation et managemnt innovants. - Technologies de production avancées. - Objets connectés et internet industriel.

Filières
Aéronautique - Agro-insdustrie - Automobile - Biens de consommation - Biotechnologie - Bois - Chimie et Matériaux - Construction et génie civil - Déchets et recyclage - Eco-industries -
Efficacité énergétique - Électronique - Énergies renouvelables - Espace - Ferroviaire - Industries et technologies de santé - Industries extractives et de première transformation - Mécanique
- Mode et Luxe - Naval - Nucléaire
L’USINE DU FUTUR IMPLIQUE LA DIGITALISATION DE LA CHAINE DE VALEUR
Une des caractéristiques de l’Industrie 4.0 est la mise en réseau de ressources de production (les machines de production, les robots, les systèmes de convoyage et de
stockage et les systèmes de planification et de contrôle associés). Les ressources de production agissent indépendamment, assistées par capteurs et sont capables de se
contrôler, de configurer et d’échanger des informations entre elles. Les réseaux peuvent être contrôlés en temps réel afin d’assurer un bon mix produit qui optimise l’outil
industriel. De ce fait, l’usine du futur implique la digitalisation de la chaine de valeur.

CYBERSÉCURITÉ INDUSTRIE 4.0
Fonctionnant en réseau, les sites industriels sont une cible privilégiée des hackeurs. D’autant plus que les industriels sont encore peu armés face à ces nouveaux
risques. « La sécurité des industries est désormais la priorité des priorités ». En outre, ces dernières années ont en effet été marquées par une succession d’attaques
contre des complexes industriels, plus impressionnantes les unes que les autres. En 2010, le virus Stuxnet a provoqué l’arrêt d’un cinquième des centrifugeuses
atomiques en Iran. En 2015, selon un rapport de l’opérateur Verizon, des hackeurs ont manipulé la composition chimique de l’eau dans une station d’épuration. En mai
2017, le logiciel WannaCry a chiffré les données industrielles de Renault, n’acceptant de les débloquer qu’en échange du paiement d’une rançon. Finalement cela s’est
traduit par l’arrêt durable de la production, destruction des équipements, prise de contrôle de l’usine & crise sanitaire. Pour conclure, les conséquences économiques
auraient pu être dévastatrices.
Si les « opérateurs d’importance vitale », ces quelques 200 sociétés considérées comme sensibles en France, doivent mettre en œuvre des dispositifs de sécurité pour se
protéger des cyberattaques, les autres entreprises n’ont aucune obligation de le faire. Pourtant, elles sont souvent très vulnérables. « Les industries ont bien souvent
intégré le numérique au fil de l’eau et sans stratégie initiale, des systèmes hétérogènes s’interconnectant avec comme soucis majeurs la productivité, l’efficacité et la
sûreté – mais rarement la sécurité », indique un rapport de l’Anssi.

DIGITALISATION DE LA CHAINE DE VALEUR

Les enjeux de vitesse et d’agilité ne doivent pas masquer un critère majeur : en se positionnant sur des sujets aussi stratégiques que l’intelligence artificielle, la réalité
virtuelle, la blockchain ou le Big Data, l’entreprise doit construire un modèle productif, rentable et améliorant profondément l’expérience client.
Pour relever ces défis, les dirigeants sont en première ligne. Ils doivent impulser le changement. Avec la transformation digitale, de nombreuses certitudes ont sauté. Cette
redistribution des cartes d’un paysage concurrentiel en perpétuelle mutation en raison de la digitalisation de l’économie n’en est qu’à ses débuts. Les études les plus
sérieuses promettent toujours plus d’automatisation (47 % des emplois américains seront automatisables d’ici 2025, selon une étude de l’université d’Oxford, d’intelligence
artificielle (un marché estimé en 2020 à 46 milliards de dollars par IDC), d’objets connectés (50 milliards de dollars d’ici 2020, estime Cisco).
Avec l’industrie du futur, on parle désormais capteurs, machines intelligentes, connectivité, personnalisation, plateformes de services, modèles de travail
collaboratifs… Ces changements sont à l’œuvre et il est déjà possible de mesurer l’impact de la transformation digitale sur l’amélioration des capacités de production, la
transformation des business models et l’enrichissement de l’expérience client. Chez Airbus, le lancement de la plateforme digitale de partage de méga-données, va
permettre à l’écosystème de l’avionneur d’enrichir sa vision sur différents domaines : historique de perturbation opérationnelle, gestion des pièces détachées, rapports de
pilotes, documentation technique… En investissant un champ pourtant éloigné de son cœur d’activité, Airbus entend ainsi améliorer les performances opérationnelles
dans la production et l’exploitation des avions.

MAINTENANCE PRÉDICTIVE
Le digital trouve dans les usines des applications idéales en matière de maintenance. Dans une filiale de Total, cent machines tournantes ont été équipées de capteurs qui
remontent les données en temps réel et permettent (à distance) d’identifier et de gérer, voire anticiper, les pannes. Également, les ouvriers travaillent avec des outils de
mobilité et des smartphones lors de leurs interventions sur le terrain, tandis que des drones simplifient la vérification des installations.

 MODULARISATION ET FRAGMENTATION DE LA CHAINE DE VALEUR PERMETTENT DE

FAIRE DES CHOIX PARMI TOUTE UNE GAMME DE POSSIBILITES D’ACTION  ENTRE
L’INTERNE ET L’EXTERNE.

L'entreprise doit choisir, à chaque point de sa chaine de valeur, ce qu'elle souhaite conserver
ou externaliser en prenant en considération les ressources humaines, matérielles et
technologiques (savoir-faire, compétences uniques) qu'elle possède

Toutes les activités jugées stratégiques et maitrisées au plan technologique, industriel et commercial restent
internalisées, les autres, celles qui ne constituent pas le cœur de métier de l'entreprise ou celles où l'entreprise n'est
pas au niveau des meilleurs sont externalisées.

SEB, « La production de Seb s’articule autour de trois axes : des produits entièrement 
sous-traités, d’autres fabriqués dans ses usines étrangères, Chine, Colombie, Vietnam,
Russie (Il serait  illusoire de penser qu’on peut servir la Chine à partir de produits
fabriqués en France. Il faut fabriquer en Chine pour vendre en Chine) et enfin, ceux issus
de ses sites de production en France » (Source : interview de Thierry de la TOUR
D’ARTAISE, PDG du Groupe SEB, Elsa Bembaron, Le Figaro 26/08/2013 )
 Par contre, BIC, le géant mondial des stylos, briquets et rasoirs jetables fabrique en
interne jusqu’à l’outillage de ses machines. Objectif,  réduire les coûts et maîtriser ses
technologies avec une règle précise, être toujours, au minimum, au niveau des meilleurs
sur le marché,

« Nous investissons beaucoup dans notre outil de production. Nous sommes une société
intégrée et nous fabriquons nous-mêmes l’ensemble de l’outillage des machines qui
servent à la production de nos produits, ce qui améliore  la qualité et limite le recours aux
sous-traitants » explique Sébastien Chaumont, directeur des opérations industrielles
papeterie de la société BIC (Source Le Figaro 27/08/2013 Danièle Guinot)

"L'abandon de l'embouteillage s'avère payant pour COCA-COLA; En se concentrant sur

son coeur de métier de fabricant de boissons, pour confier à un tiers ses activités
d'embouteilleur moins rentables, Coca-Cola s'est donné les moyens de redorer ses
marges". (Source, Reuters, Régis Duvignau - 17/02/2018)

EXTERNALISATION: OUTSOURCING ET DELOCALISATION

 

SMOBY, ROSSIGNOL, ATOL, YAMAHA… relocalisent en France.

« Les raisons: une qualité insuffisante, délais de livraison aléatoires, coûts logistiques trop
élevés, montée en gamme des produits fabriqués en France, rapprocher la production du
bassin de consommation » (Source: Le Figaro 27/04/2013)

ADIDAS relocalise des usines en Europe: "Plus de 30 ans après avoir délocalisé ses sites
de production en Asie du Sud-Est, Adidas va à nouveau fabriquer des modèles en Europe.
L'équipementier allemand construit actuellement en Allemagne une usine nouvelle
génération, entièrement robotisée et destinée à concevoir des chaussures sans coutures.
Le modèle devrait s'exporter ensuite en France, au Royaume-Uni et aux Etats-Unis.
L'objectif est clair pour Eric Liedtke, directeur mondial d'Adidas: "Produire près de nos
marchés". Adidas souhaite réduire ses délais de production et de livraison: 45 jours d'ici à
2020, pour au moins la moitié de sa production, contre 18 mois entre la conception d'un
article en Asie et sa commercialisation. En outre, le coût de la main-d'oeuvre asiatique
augmente fortement, enfin, Adidas va réduire son empreinte carbonique" (Le Progrès
26/06/2015).

HONDA rapatrie la production de ses scooters au Japon. "C'est surtout la hausse rapide

des coûts salariaux en Chine, rognant la compétitivité prix du pays avec une productivité
faible, des contraintes logistiques de transport, des coûts énergétiques élevés et une
une sécurité juridique incertaine, qui motive la décision de Honda". (Source, Le Figaro
Eco - 15/09/2015 - Damien Durand)

"La fin des délocalisations":

"Bienvenue dans l'industrie 4.0. Grâce à la combinaison du numérique et de

l'automatisation, il est possible d'augmenter les cadences, produire à la demande, et
donc de supprimer les stocks, de raccourcir les délais de conception, et bientôt de faire
fabriquer sur mesure sa paire de chaussures grâce aux imprimantes 3D qui seront
installées dans les magasins" (Bloc-Notes de Jacques-Olivier Martin - 13/06/2016, Le
Figaro Eco.
42 – LE FONCTIONNEMENT DES RE5SEAUX
 

Afin de fonctionner de façon performante, les réseaux doivent s’appuyer sur : 

Des Valeurs
- Des relations fortes, durables et confiantes entre les différents membres du réseau, "Respecter avant d'être respecté"
- Le désir d’échange, d’interactivité, de Co-création, "Donner d'abord et recevoir ensuite"
- Le désir de transmission mutuelle des savoirs c'est-à-dire de partage des connaissances autrefois tenues secrètes afin de créer une nouvelle valeur pour leur
organisation, "Echange est le mot clé"
- Le désir de devenir ainsi un « Team Member »,"Participer pour être accepté".
(Les mots en italiques sont ceux de Zhu Mei Yi à propos des règles de fonctionnement des Diasporas Chinoises)
 

Des Règles De Fonctionnement

 
- Un Partenariat flexible capable de se reconfigurer en fonction des demandes clients
- Une organisation plate avec pouvoir au front office et « Incentive system »
- Formation et certification
- Réseau IT performant
- Dans les relations avec un sous-traitant ou un partenaire industriel, appliquer la règle « Mini-Maxi » : Pas moins de 30 % de chiffre d’affaire avec lui, sinon il
 n’est pas impliqué, pas plus de 70 % afin de lui assurer une certaine indépendance et lui permettre de se confronter aux idées nouvelles provenant d’autres
compagnies donneurs d’ordres

(Source : Traduction de « Competing in a Flat World » Li and Fung)

 
Un Hub D’Animation et de Contrôle
 

Qui assure :

- Le Contrôle des Performances

- Une grande vigilance sur le partage et la diffusion de ses technologies imposée par le risque de perte de technologies

 
Une Plateforme de Données (Big Data) et la mise en place d'un système de gestion
de données unifié et distribué
 

Qui permet :

- L'échange de données au sein de l'éco-système de l'entreprise et de son réseau par l'intermédiaire d'une plateforme et d'APIs (connecteurs de données).
C'est la naissance de l'Entreprise "as a Plateforme"

- La recherche de corrélations, permise par la mise en oeuvre d'algorithmes de plus en plus puissants et rapides, qui ouvre la voie à l'innovation et à
l'expérimentation, favorisant ainsi une culture intrapreneuriale au sein de l'entreprise et une nouvelle forme de management.

 
43 - « LA » COMPETENCE CLE DU DIRIGEANT ? LA CAPACITE DE
MUTUALISER LES TALENTS D’INDIVIDUS ET D’ENTREPRISES
DISPERSES DANS LE MONDE ENTIER
La multiplication des partenaires de l'entreprise nécessite de savoir gérer des réseaux de plus en plus complexes, d'où apparition d'une nouvelle fonction stratégique
au sein de l'entreprise le "Network Orchestration" (Source: "Competing in a Flat World", page 26 - Wharton School Publishing):

Avec la multiplication des réseaux, la capacité de mutualiser les talents d’individus et d’entreprises dispersées devient stratégique, d'où l'émergence du "savoir
faire faire" comme Compétence clé du dirigeant,

Kent Fisher, grand patron de la Supply Chain de Boeing, précise " 65% de la valeur ajoutée de nos avions sont chez les sous-traitants. Notre compétitivité dépend
donc de la leur."