SAE RH

Dossier n°1:

● Comparer la prime d'ancienneté selon les conventions collectives et donner

des alternatives.

Questions:

1B / De plus, il souhaiterait que vous compariez le régime des primes

d’ancienneté dans les trois conventions collectives afin d’estimer la
pertinence de maintenir un tel système de rétribution qu’il juge « peu enclin à
stimuler la performance individuelle » et d’imaginer « un éventuel système
alternatif plus efficient ».

Tableau de comparaison des primes d’ancienneté dans les trois conventions

collectives.

Annexe 2 - Convention Annexe 3 - Convention Annexe 4 - Convention

collective PACT et ARIM Collective Syntec Collective Immobilier

- Représentant de chaque - Particularité commune à la - Verser 3 ans à compter de

organisation syndicale de plupart des professions la date d’embauche
salariés. libérales.
- versement le 1er janvier de
- Personnel ayant au moins cette période
2 ans d’ancienneté
- salaire brut global mensuel
- Gratification égale à 1
mois de salaire - majoré de 20€ pour les 4
premiers niveaux
- Reversé au 31 décembre
- majoré de 24€ pour les
- Référence de calcul : le autres niveaux
salaire du mois de
décembre - Les négociateurs
immobiliers qui sont des
- Salarié ayant travaillé à statuts spécifiques se voient
temps plein une partie de appliquer un forfait de 20€
l’année et temps partiel une
autre partie de l’année :
gratification = moyenne sur
l’année de son temps de
travail de l’année

- Interdiction de la prime
d’ancienneté :
 congé sans solde, congé
parental, sauf présence à
temps partiel durant le
congé parental

Alternatif plus efficient:

Il nous semble pertinent de maintenir la prime d’ancienneté comme système de

rétribution de nos salariés. Malgré qu'elle soit considérée comme qui ne stimule pas
réellement la performance individuelle, elle reste tout de même efficace . En effet les
salariés de H&D RO on du mal
Celle-ci constitue un enjeu important car elle nous permet de fidéliser et d’assurer la
pérennité de nos salariés en les récompensant de leurs années de collaboration . De
plus, elle permet aux salariés de bénéficier de jours de congés supplémentaires. En
termes d’ancienneté on pourrait plus prendre comme exemple la prime d'ancienneté
de la convention collective PACT en faisant en sorte que les salariés puissent y avoir
accès dès 2 ans d'ancienneté .

L’alternative la plus efficace selon nous est de mettre en place une prime de résultat
tout en gardant la prime d'ancienneté . En effet, on pourrait mettre en place une
prime qui motiverait les salariés à rester dans l’entreprise et ainsi de les fidéliser.

On pense qu' instaurer la prime de résultat en plus de la prime d’ancienneté

permettrait non seulement de garder nos collaborateurs dans le long terme et de les
motiver à être plus performant .
Dossier n° 2 :

2A/
Première partie de la réponse:

Proposer au directeur une démarche global qui permettrait de s’assurer du maintien

du niveau de compétences nécessaires pour la réussites des missions

TABLEAU BROUILLON
Imaginer d’autre manière que de licencié,

FIN 2013 FIN 2014 AVRIL 2015

CDI CDD/EA CDI CDD/EA CDI CDD/EA

H&D 12 8 avec 3 12 9 avec 3 EA 13 8 CDD avec

EA 5EA
SIRES 2 2 avec 1 EA 2 2 avec un 1 3 1 EA
EA
AIKOS 3 0 3 0 3 0
SICA 2 0 3 1 4 0
GROUPE 2 1 EA 2 2 avec un 1 2 2 avec 1EA
EA
H&D RO 21 11 avec 22 14 avec 5 EA 25 11
(total) 5EA
1ère piste : non renouvellement des CDD, impact, compensation de perte du
CA

Recensement des CDD arrivant à terme courant 2015 :

Monsieur V : 22/09/2015 Monsieur BB : 10/11/2015

Monsieur W : 31/10/2015 Madame HH : 15/10/2015

Monsieur Y : 06/10/2015 Monsieur AA : 28/07/2015

Monsieur EE : 02/12/2015’

Le paiement des salaires des employés embauchés en emplois d'avenir sont en

grande partie subventionnés par l’Etat, c’est pourquoi il ne sont pas pris en compte
dans les calculs. De surcroît, les contrats de Madame BB, Monsieur GG et Monsieur
CC seront reconduits en CDI dès la fin de leurs CDD, c’est pourquoi ils ne seront
pas non plus pris en compte.

CALCUL DES ÉCONOMIES LIÉES AU NON RENOUVELLEMENT DES CDD :

(Les personnes que l’on a enlevée sont les personnes en EA, car
subventionné par l’État)

Monsieur V : 8 jours et 3 mois

= 11,21 x 151,67 x 3 = 5100,66
= 11,21 x 7 x 8 = 627,76
=> 5 728,42

Madame W : 2 mois de salaire

= 13,74 x 151,67 X 2 = 4 167,89

Madame Y : 3 mois et 15 jours

= 10,63 x 151,67 x 3 =
= 10,63 x 7 x 15
=> 5952,90

Madame AA : 5 mois et 3 jours

= 11,21 x 151,67 x 5 = 8501,10
= 11,21 x 7 x 3 = 235,41
=> 8736,51

Monsieur EE : 29 jours
= 11,21 x 7 x 28 = 2275,63

Madame HH : 3 mois et 26 jours

= 9,76 x 151,67 x 3 = 4440,90
= 9,76 x 7 x 26 = 1776,32
= 6217,22

TOTAL ÉCONOMIE : 33 078,57 €

Première partie de la réponse :

Le premier CDD ne prendra fin qu’en fin juillet (28/07/22), d’ici cette date, l’effectif
ne pourra pas être réduit en raison de fin de CDD. Entre 2014 et 2015, le chiffre
d'affaires est censé diminuer de 160 000€ (1 055 000 - 895 000) ; c’est pourquoi, il
faut réussir à compenser cette perte.

Si l’on décide de ne renouveler aucun des CDD, on réussit à économiser 33 078€, si

on y ajoute les charges patronales que nous évalueront approximativement à 42%,
la somme économisée sera alors de 46 970,76€ (33 078 * 1,42)ce qui représente
seulement 29,56% des 160 000€ à compenser.

On constate alors que ne renouveler aucun des CDD n’est pas la solution au
problème. En effet, se séparer de 7 employés au sein d’une entreprise comprenant
21 salariés a un impact direct sur la productivité et donc la marge de cette
entreprise.
De plus, décider de maintenir son chiffre d'affaires en travaillant en sous régime est
contre productif car la somme économisée en minimisant le nombre de salaires à
verser sera reperdu en raison de l’incapacité du personnel à produire autant qu’en
effectif complet.

Renouveler aucun CDD serait une grossière erreur, mais il faut quand même
essayer de faire des économies, c’est la raison pour laquelle nous décidons de ne
pas poursuivre les CDD de Madame AA et de Madame V car nous avons déjà 3
techniciens bâtiment en CDI et 1 autre en CDD. Étant celles dont le CDD prend fin le
plus tôt, il s’agit des techniciennes qui nous permettront de faire le plus d'économie
(8736,51€ pour madame AA et 5728€ pour monsieur V contre 2276€ pour madame
EE).
Nous ne renouvellerons pas non plus le CDD de Madame Y car nous disposons de
2 technicienne ESF, et donc décidons de nous séparer de madame Y dans le but
d'économiser 5953€.

Nous faisons le choix de garder les deux assistantes administratives car elles sont
communes à tout le groupe et ne pas renouveler le contrat de l'une reviendrai à
surcharger l’autre ce qui augmenterait les risques de burn out..

Au total, ces choix nous permettront d'économiser 20 237€.

Cette somme ne représentant que 12,65% de la somme à économiser (160 000€),

d’autres initiatives doivent impérativement être prises.

Dans le but de ne pas licencier nos salariés en CDI, nous allons envisager de
baisser certains salaires.
En effet, nous pouvons observer que pour un même poste, Madame B touche un
salaire 1,26 fois plus élevé que Monsieur V (14,22€ contre 11,21€).
C’est pourquoi nous souhaitons revaloriser son taux horaire à 13, 52€, afin
d’économiser 955,52€ ((14,22 - 13,52) * 151,67 * 9) D'avril à décembre 2015, avec
les charges patronales, on économise 1356,84€.

De même, Madame D et Madame J occupent un même poste mais ont des salaires
différents, c’est pourquoi nous allons diminuer le salaire de Madame D a 12€ de
l’heure ce qui nous permettra d’économiser 723,47€ ((12,53 - 12) * 151,67 * 9) d’avril
à décembre, si on y ajoute les charges patronales on économise 1027,33€

En moyenne, une assistante de direction est rémunérée entre 13€ et 15€, la nôtre
est rémunérée 16,02€ de l’heure ; c’est pourquoi nous allons réduire son salaire à
15,5€ de sorte à ce que son salaire reste compétitif. Cela nous fera économiser
709,82€ ((16,02 - 15,5) * 151,67 * 9), si on y ajoute les charges patronales, on
économisera au total 1007,94€

Nous avons décidé de maintenir le salaire de M.Q, car le métier d’architecte est un
métier à forte employabilité et donc si on souhaite le garder dans l’entreprise, son
salaire doit être concurrentiel.
Lors du début du CDI de M.CC qui est architecte junior, nous maintiendrons son
salaire pour les mêmes raisons que M.Q mais aussi dans le but de le fidéliser. De
surcroît, nous avons décidé de maintenir les salaires des personnes ayant été
augmenté courant 2015 car réduire leur salaire juste après les avoir augmenté
pourrait les démotiver et donner une mauvaise image de l’entreprise en lui donnant
un caractère non fiable et instable.

Au total, grâce à ses diminutions de salaire, nous parvenons à économiser 3392,11€

ce qui représente 2,12% des 160 000€.
En ajoutant les sorties de salariés dû aux fins de CDD, on réussit à compenser
31,68% du déficit.

Deuxième partie de la réponse:

Proposer différentes Alternatives possibles pour permettre l’ajustement des effectifs

Tout d’abord, gérer les effectifs permet à l’entreprise d’optimiser la productivité de

nos équipes. Nous pensons qu' il est primordial d’établir un équilibre au sein de
l’entreprise entre le temps de travail et le volume des commandes.

Nous faisons le choix de ne licencier personne et de ne mettre personne en

temps partiel afin de renforcer la confiance qui règne au sein de l’organisation car
jusque-là, on peut constater qu’un manque de confiance s’est développé entre les
divers acteurs, ce qui favorise les conflits.
Notre but étant de renforcer la communication, la compréhension et l’écoute au sein
de l’entreprise afin qu’une cohésion de groupe naisse et donc que les effectifs soient
de plus en plus productifs.

Le but est de ne forcer personne, c’est pourquoi nous allons mettre en place un plan
d’incitation départ. Ce dernier nous permettra de réduire les effectifs sans avoir à
recourir au licenciement et bien évidemment sans avoir à supporter les coûts qui y
sont rattachés.
Pour cela, nous allons mettre en place des formations et des forums traitant de
l'entrepreneuriat afin d’informer et aiguiller les employés intéressés à se lancer à
leurs propre compte. Une prime leur sera proposée dans le but de les aider à créer
leurs structures ou bien simplement financer leurs projets.
De même, nous allons proposer aux salariés de se mettre à temps partiel s’ils le
souhaitent ou bien de changer d’emploi et donc leur proposer d'être mobile au sein
de l’organisation. Ainsi, les potentiels départs pourront être contrebalancés par des
mobilités car nous pourrons affecter le personnel à divers postes en fonction des
besoins ; de cette manière, les salariés seront d’autant plus productifs.

En parallèle, nous pourrions mettre en place un pôle de mobilité régionale entre

toutes les filiales de H&D RO. Le principe de pôle de mobilité régionale consiste à
“faire tourner” les salariés des diverses entreprises du groupe ayant signé l’accord
de mobilité, ainsi nous ne saurions non plus diverses filiales séparées en silo, mais
reel groupe dans lequel existerait des passerelles propice à la mobilité des salariés.
On peut proposer aux salariés de partir des différentes entreprises sur la base du
volontariat , pour qu’il aille travailler dans une autre filiales ou créer leur propre
entreprise . Cela va permettre aux entreprises de “s’échanger” les salariés , mais
rassurer les salariés en leur assurant un réembauchage en cas d’échec (échec de la
période d’essai , échec de la création d’entreprise) . En effet, cela permettrait de
conserver les compétences des salariés dans le groupe ou de les pousser l à partir
tout en gardant une certaine sécurité.

2B/

2ème : mobilité possible

Proposer au directeur une démarche global qui permettrait de s’assurer du

maintien du niveau de compétences nécessaires pour la réussites des
missions

Notre but est de renforcer la cohésion au sein de notre filiale mais aussi au sein du
groupe.
C’est la raison pour laquelle, nous souhaiterions organiser chaque mois une réunion
inter-filiale pour que chaque personne puisse expliquer les problèmes qu’elle
rencontre dans son travail, parler des idées qu’elle souhaiterait développer au sein
du groupe, de sa filiale ou n’importe quel autre sujet afin que nous en discutions
ensemble, que nous réfléchissions aux solutions pouvant être apportées au
problème, que l’on puisse développer des projets tous ensemble mais surtout que
l’on puisse s’entraider.

Par exemple, cela nous permettrait de comprendre pourquoi est ce que notre filiale
ne parvient plus à être aussi efficiente que les autres. Ces réunions permettront au
personnel de partager leurs connaissances, leurs méthodes de travail…
Par exemple, les différents chargés d’études pourront discuter de leurs visions des
choses et ainsi repenser leurs idées dans le but de les améliorer et être plus
productif.

Ces réunions auront aussi pour but de mieux intégrer le personnel qui se sentira
plus à l'écoute, plus soutenu et plus important.

Dans un second temps, nous souhaiterions mettre en place des formations

inter-personnel.
Nous proposerons aux salariés du groupe de réfléchir à des compétences ou
connaissances qu’ils trouvent essentiel au sein du groupe et donc qu’ils
souhaiteraient transmettre à leurs collègues.
Il seront alors rétribués pour dispenser une formation qu’il aurait mis en place si l’on
trouve l’idée pertinente. Une prime sera proposée à toute personne dispensant une
formation ce qui incitera les salariés à partager leurs connaissances et
compétences. Ainsi, ses dernières pourront circuler plus simplement au sein du
groupe.
Nous proposons aussi a nos anciens anciens salariés devenu retraité de dispenser
des formation ou bien donner leur point de vue sur certaines question pour avoir un
autre regard sur les décisions et les modes de fonctionnement.

Comme vous l’aurez compris, notre stratégie réside dans le fait d’augmenter la
communication au sein du groupe. En renforçant cette communication, nous
espérons créer un esprit de groupe, une cohésion et une énergie commune qui sera
propice à l'épanouissement de nos salariés.
​ Fiche de poste

Intitulé du poste : Manager de proximité

Nature du poste : Gestion locative et Management

Présentation du service

Mission principale du service : Le Groupe habitat et développement ( H&D) va

assurer la mise en location et la gestion locative de logements sociaux du parc
privé ou communal.

Effectif de la filiale : 5

Positionnement du manager dans l’organigramme du groupe :

Responsable du centre de profil SIRES sous la direction du directeur du

groupe H&D RO

- Supérieur hiérarchique direct :

Directeur Groupe H&D

- Poste concerné
Gérant SIRES

LES MISSIONS DU POSTE

Mission principale raison d’être ou finalité du poste :

· Assurer les gestions locatives adaptées développées par SIRES auprès des propriétaires
· Contribuer aux fonctionnements des équipes au quotidien
· Gérer les retours d’expérience
· Encadrement du personnel
· Organiser des entretiens avec le personnel
· Maîtriser son temps et prioriser les tâches

Contenu des principales missions en lien avec l’activité de la filiale :

Prospection et démarche commerciale :

· Développer l'activité et le relationnel client,
· Communiquer sur les prestations du SIRES auprès des partenaires et de futurs usagers,
· Élaborer des propositions et visiter les logements susceptibles de faire l'objet de mandat de
gestion,
· Négocier et engager le SIRES pour la signature du mandat de gestion,
· Répondre à des appels d'offres (en partage avec le directeur du groupe qui assure ces
missions pour les grands comptes et institutionnels).

Représentation du SIRES auprès de différentes instances :

● participer aux réunions de certains partenaires (PDLAPD...) en partage avec le directeur du
groupe qui assure ces missions pour les grands comptes et institutionnels.

Suivi des dossiers en contentieux et/ou avec des problèmes techniques majeurs :
● intervenir en médiation locative en cas d'impayés
● activer les dispositifs de garantie si nécessaire (à compléter).

Réaliser l'intermédiation locative auprès de ménages en difficulté à compléter).

Construire la politique de communication, de commercialisation et de publicité (à compléter).

Accueil - information :
● renseigner des personnes en recherche de logements, notamment des personnes démunies
d'information et de moyens (en cas d'absence de personnel au sein de l'équipe).

Visites sur le terrain :

● réaliser des visites, état des lieux et de mise en location (en soutien de l'équipe si surcharge de travail).

Contenu des principales missions managériale

Gestion du centre de profit :

● suivi budgétaire, de la trésorerie
● des achats et de la masse salariale
● dans le cadre des objectifs fixés avec le directeur
● reporting des indicateurs auprès du directeur.
Gestion de l'activité :
● répartition de la charge de travail,
● planification des principales tâches,
● allocation des ressources, définition et suivi des conditions de travail,
● organisation et animation de réunions internes,
● recueil et diffusion des informations nécessaires à l'activité,
● suivi des absences et organisation des congés sous contrainte de l'activité,
● apports d'expertises nécessaires à la conduite des activités,
● garantir les procédures et le respect des règles et normes de la profession. contrôler la
performance des membres de l'équipe.

Management des équipes :

● évaluation annuelle et fixation des objectifs individuels
● proposition d'augmentation individuelle et de formation,
● développement des compétences individuelles et collectives,
● détection des potentiels,
● régler les conflits et être garant du règlement intérieur.

Participation au comité de direction :

contributions à la définition de la stratégie,
des valeurs et des missions du groupe,
garant de la cohérence entre la stratégie de la filiale et du groupe,
porteur de projets transversaux au niveau groupe,
participation ponctuelle à des activités du réseau et de la fédération.

Champs des relations internes et externes :

⁃ avec le directeur du groupe

⁃ avec les membres de l'équipe de la filiale
⁃ avec les membres du CODIR

externes (à compléter)

Mission
● organise et planifie l'activité, et en réalise un suivi régulier.
● maintenir et de développer des collaborateurs (évaluations,
accompagnement,...)

Processus d’appel à candidature interne:

Tout d’abord,
​