PRÉPARÉ PAR

STÉPHANIE ABDELADIM RH3

CHLOÉ MOUANGA RH3 PRÉSENTÉ LE
AMEL BENHAMOU RH3 16 DÉCEMBRE 2022
YACINE-LOUISE DIOHKANE
RH3
MITALI BHAVSAR FA

RAPPORT
SOLIHA

SAÉ 3.GPRH.03 -
CONTRIBUER À LA MISE EN ŒUVRE
DES OUTILS RH

IUT DE SCEAUX
 01. Dossier I
-Question 1B: Comparaison des primes
d'ancienneté
SOMMAIRE
Dossier II
-Question 2A: Estimation du nombre
02.
d'emplois en ETP sorti DES EFFECTIF
POUR 2015 (prévision)

-Question 2B: Maintenir Les compétences

03. Dossier III

-Question 3A: Processus d'appel à candidatures
-Question 3B: Plan de formation
DOSSIER I
Q1B-COMPARAISON DES PRIMES
D'ANCIENNETÉ

Remarque sur les trois primes d'ancienneté

Comme nous avons pu le voir dans les différentes conventions (bureaux d’études, immobilier
et PACT/ARIM) nous pensons que la prime d’ancienneté n’est pas le système le plus efficace.
En effet, cette dernière met certains salariés de côté (le plus souvent, les nouveaux arrivants,),
car elle ne reflète pas les compétences du salarié.

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 DOSSIER I
Q1B-ÉVENTUELS SYSTÈMES ALTERNATIFS
PLUS EFFICIENT

1ère solution :

Nous avons donc imaginé un système plus efficient que celui de la prime d’ancienneté afin de
stimuler la performance individuelle de chaque salarié : la prime d’avancement.
L’idée serait de fixer deux entretiens annuels : un entretien initial qui permettrait de fixer les
objectifs à réaliser ainsi qu’un entretien final avec le supérieur hiérarchique dans lequel le
manager évaluerait l'atteinte des objectifs. Cet entretien serait semblable à l’entretien
annuel sauf que celui-ci serait gratifié.
L'objectif de cette prime serait de récompenser le travail en tenant compte du taux
d’achèvement des objectifs fixés.
Cette prime permettrait d’adopter un management beaucoup plus positif que la prime
d’ancienneté tout en laissant de l’autonomie au salarié

Par exemple : si lors de l’entretien initial, l’objectif est fixé à 140 dossiers et que lors de
l’entretien final, le manager constate que l’objectif est complétement réalisé ( 😀), la prime
sera calculée à 100% donc 150 euros

QUELS AVANTAGES ?
Ce nouveau système de prime
serait faisable dans le sens ou le
supérieur hiérarchique aurait
seulement deux entretiens à
réaliser par salarié dans l’année et il
favoriserait la motivation
extrinsèque des salariés et leur
fidélité en les récompensant pour
MODE D'ÉVALUATION: leur travail. Etant donné que cette
prime serait proportionnelle au
taux d’achèvement du travail, les
salariés recevraient une prime en
fonction du taux d’achèvement
des objectifs préalablement fixés.

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DOSSIER I
Q1B-ÉVENTUELS SYSTÈMES ALTERNATIFS
PLUS EFFICIENTS

2ème solution :

Du fait du nombre important d’absences (arrêt maladie) dans

l’entreprise H&D RO en 2015, nous avons décidé d’opter pour une
prime nommée Assi’bien-être. En effet, cette prime consiste à
récompenser les salariés en fonction de leur assiduité. Les salariés
les plus présents au cours de l'année pourront bénéficier d’un
coupon d’entrée leur permettant d'avoir accès à une séance
consacrée au confort tel que : un spa, un cours de yoga ou de
l’aquagym.
Cela permettra de réduire considérablement les absences pour
congés maladies notamment celles liées à l'épuisement
professionnel de vos salariés.
Étant donné que cette prime serait offerte une fois dans l’année,
elle aurait un faible impact financier. De plus, cela permettrait,
d’une part d’attirer de potentiels collaborateurs et de fidéliser ceux
déjà présents.

3ème solution:

Pour finir, nous songeons à instaurer un système de

rémunération collective calculé grâce à la performance et
les résultats de l’entreprise: la prime d’intéressement. Ce
nouveau système permettrait de récompenser le travail et
ainsi l'investissement de chacun sans qu’un salarié soit mis
de côté. Les salariés pourront alors se concentrer sur les
résultats de l’entreprise et seront plus investis dans la
réussite de l’entreprise. Le fait que nous ne contrôlons pas
les résultats de chacun ne désavantage aucun d’entre eux
et évite une certaine injustice. Les salariés étant libres dans
leurs missions et sans aucune surveillance individuelle, cela
accroîtra leur initiative et leur productivité.

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DOSSIER II Q2A-ESTIMATION DU NOMBRE
D'EMPLOIS EN ETP SORTI DES
EFFECTIF POUR 2015 (PRÉVISION)

ETP : Equivalent Temps Plein

>Nous conservons seulement les personnes en temps plein
et qui restent dans l’entreprise fin 2015

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DOSSIER II Q2A-ESTIMATION DU NOMBRE
D'EMPLOIS EN ETP SORTI DES
EFFECTIFS POUR 2015 (PRÉVISION)

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DOSSIER II Q2A-ESTIMATION DU NOMBRE
D'EMPLOIS EN ETP SORTI DES
EFFECTIFS POUR 2015 (PRÉVISION)
->Objectif ?

Nous cherchons les salariés qui sont présents dans chaque filiale de
l’entreprise à chaque fin d’année (2013,2014,2015). Pour cela, nous
avons comptabilisé les salariés grâce au tableau des données salariés en
regardant les dates d’entrées de chacun et la structure dont ils
dépendent. Il a fallu faire preuve de vigilance pour les CDD transformés en
CDI car il fallait les retirer des CDD et les comptabiliser en tant que CDI.

Par la suite, en prenant en compte le Cette baisse du CA n’est, par ailleurs,

tableau prévisionnel de fin mai
2015, on peut constater une baisse
du CA entre 2014 et 2015 de 160
000 euros (1 055 000€ en 2014 - 895
000€ en 2015). D’autant plus, on
considère que cette baisse de
15,17% résulterait de la potentielle
suspension d’une subvention pour
l’habitation mais également des cinq
congés maladies dans la filiale H&D.
pas couverte par l’économie due à la
baisse de la masse salariale en fin 2015.
En effet, étant donné que le directeur a
pour intention de “geler” les
recrutements, on constate qu’à partir de
fin juillet 2015, les CDD étant arrivés à
terme de leurs contrats se retrouvent à
quitter l’entreprise ce qui représente
une économie d’environ 32 000 euros
(voir tableau ci-dessous).

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DOSSIER II Q2A-ESTIMATION DU NOMBRE
D'EMPLOIS EN ETP SORTI DES
EFFECTIF POUR 2015 (PRÉVISION)

Situation 1 : Non reconduction des CDD et gèle des

recrutements :
Pour cette situation, il n’est pas possible pour l’entreprise
de décider de ne pas reconduire les CDD tout en ne
recrutant personne car en effet si l’on regarde le tableau
des effectif, on peut constater que par exemple, pour la
filiale H&D, les CDD représentent environ 39% des salariés
de la filiale, il est donc difficile de réaliser les missions de
cette filiale sans cette partie des salariés.

Situation 2 : Pour faire face aux besoins de l’entreprise sans

financer de très lourdes sommes dans le recrutement,
l’entreprise pourrait recourir à des agences d’intérim pour
disposer d’une nouvelle main d'œuvre. En effet, étant
donné que la productivité des emplois d’avenir est très
variable et qu’ils prennent beaucoup de temps aux
titulaires, il serait préférable d’utiliser les intérimaires pour
leur confier uniquement certaines missions et répondre au
besoin en main d'œuvre de l’entreprise.

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DOSSIER II Q2A-ESTIMATION DU NOMBRE
D'EMPLOIS EN ETP SORTI DES
EFFECTIF POUR 2015 (PRÉVISION)

Concernant les alternatives pour permettre l’ajustement des effectifs,

nous pensons qu’il est préférable de :

Éviter au plus possible les licenciements économiques qui sont très

coûteux pour l’entreprise (indemnités de licenciement, indemnités
compensatrices de congés payés…). De plus, cette sortie nécessite
d’être correctement justifiée pour éviter une requalification en
licenciement sans cause réelle où le salarié pourrait agir en justice
afin d'obtenir des dommages et intérêts.

Former les emplois d’avenir qui prennent beaucoup de temps à leurs

collègues titulaires, du fait de leur profil novice (manque de
compétences).

Opter pour la mobilité interne : promouvoir les plus performants afin

de les récompenser

Concernant les multiples congés maladies, il convient tout d’abord

de :

> Contrôler méticuleusement les causes de ces congés maladies et

mettre en place des contres-visites médicales patronales, si nécessaire.

>Effectuer des entretiens pour comprendre et trouver des solutions :

améliorer la communication

>Motiver et considérer les salariés car il y a sentiment de non

reconnaissance des salariés les plus impliqués (Elton Mayo)-> instaurer
un management de proximité

>Mettre en place des after work, par exemple, pour consolider la relation
entre les supérieurs hiérarchiques et les salariés

>Prendre les actes d’améliorations des salariés

Offrir des cadeaux aux salariés à l'occasion des fêtes (ex: mug, tote
bag, paniers gourmandises)

Prendre le temps de réaliser les entretiens annuels pour comprendre

les objectifs personnels de chacun des salariés

Pour conclure, il est possible de motiver ses salariés de diverses manières

sans pour autant exploser son budget. En effet, il est important de donner
de la considération à chaque salarié pour permettre d’augmenter la
productivité globale et donc potentiellement le chiffre d’affaires.

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DOSSIER II Q2B-MAINTENIR LES COMPÉTENCES

De : assistante@H&DRO.fr
A: Directeur@H&DRO.fr
Objet : Maintenir les compétences de votre personnel

Bonjour Mr le Directeur,

Après analyse de la situation de l’entreprise, je me permets de vous proposer une

démarche globale afin de maintenir les compétences de vos salariés dans votre
entreprise.

Dans un premier temps, je vous conseille de ne jamais négliger l’importance de la

formation chez H&D RO. En effet, celle-ci permet de remettre à niveau les salariés en
fonction des nouvelles attentes de l’entreprise ( techniques, managériales…).
Les compétences qui seront jugées comme acquises par le salarié pourront être
confirmées par la VAE. En effet, cette dernière permettra d’obtenir une certification
professionnelle sur les compétences reconnues et donc de se focaliser sur celles à
approfondir. De plus, la VAE permettra d'augmenter l'employabilité.

Dans un second temps, vous avez la possibilité d’instaurer des évaluations régulières afin
de faire un point réel des compétences de chaque salarié en fonction du poste qu’il
occupe. Cela permettra de réguler les compétences manquantes de chacun. Je vous
envoie ci-joint un exemple d'évaluation écrite à faire passer à votre personnel.

Dans un troisième temps, je peux vous proposer d’attirer l’attention de vos salariés en les
invitant à des conférences professionnelles afin d’obtenir le retour d’expérience d’autres
professionnels. Cela permettra d'approfondir les compétences, connaissances et
d'obtenir une nouvelle expertise.

Étant donné que vos Emplois d’Avenirs dépendent énormément de vos salariés
impliqués. Je vous suggère d’avoir recours au tutorat et au parrainage pour permettre la
transmission des savoirs et donc de fluidifier le travail global. L'apprentissage des
emplois d'avenirs sera guidé et encadré par un de vos salariés pendant 1 mois. A la suite
de cela, l'emploi d'avenir pourra se référer à son parrain en cas de difficultés.

Par la suite, vous pourriez organiser des séminaires avec différentes thématiques
adaptées à chaque poste. Cela permettrait d’allier convivialité, bonne humeur, originalité
et développer de nouvelles compétences.

Bien cordialement,

Mme X

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DOSSIER II Q2B-MAINTENIR LES COMPÉTENCES

De : assistante@H&DRO.fr
A: Directeur@H&DRO.fr
Objet : Maintenir les compétences de votre personnel

Pièce jointe

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DOSSIER III
Q3A-PROCESSUS D'APPEL À CANDIDATURES

Pour ce poste de manager de

proximité, il serait favorable de
commencer par favoriser le
recrutement interne notamment
pour l’intégration plus facile et
pour la rapidité du processus.

Pour commencer H&D RO pourrait

recourir à la promotion en interne
notamment pour les salariés en
CDI les plus performants. Pour
comprendre ce choix voici un
tableau qui résume les avantages
et inconvénients de ce type de
recrutement en interne.

Pour ce qui est du processus, il est important de trouver la meilleure personne à

promouvoir, c’est pour cela que nous pensons à favoriser les salariés en CDI les plus
performants. Dans le cas ou il y aurait en effet des candidatures en interne,il serait
intéressant de séparer le processus en plusieurs étapes :

Choisir le candidat ayant le plus de potentiel à devenir manager de proximité ( celui

qui répond à la fiche de poste)
Vérifier sa motivation à devenir manager de proximité car en effet, comme on le
constate certains souhaitent ne plus avoir de “responsabilités relationnelles” et il
est important de voir que le collaborateur choisit pour être promu à un réel intérêt
pour le relationnel
Organiser une formation pour être manager de proximité car il y a, malgré tout, un
écart entre le fait d’être salarié et le fait d’être manager. Il devra notamment être
formé pour gérer une équipe, contrôler et répartir les missions des collaborateurs.
Accompagner le collaborateur dans sa prise de fonction, cela pourrait se répartir sur
quatre semaines afin de vérifier s’il s’est bien approprié le poste.

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DOSSIER III
Q3A-PROCESSUS D'APPEL À CANDIDATURES

Dans le cas ou aucun

collaborateur ne serait intéressé
par le recrutement en interne, il
est également possible
d’envisager le recrutement
externe notamment celui le
recrutement digital tel que le
job board Linkedin. Pour
comprendre ce choix voici les
avantages et inconvénients des
job boards tel que Linkedin

Pour ce qui est du processus sur Linkedin, il est important de faire le bon choix, dans un
premier temps car le collaborateur va refléter l’image de l’entreprise, dans un second temps
car si l’entreprise se trompe dans son choix, elle devra recommencer tout le processus. Le
processus sur Linkedin serait diviser en plusieurs étapes :

Rédaction de l’offre d'emploi ( fiche de poste et fiche de profil)

Une fois les candidatures reçues, faire un tri en fonction des compétences attendues
Choisir les meilleurs candidats (quatre candidats maximum) pour leur faire passer un
entretien
Si un candidat possède la motivation et le profil attendus, le choisir
Effectuer la période d’essai
Prendre le temps de l’intégrer à l’équipe et à l’entreprise notamment en réalisant un bilan
de fin de période d’essai

Pour finir, pour ce qui est du reclassement des titulaires qui ne souhaiteraient pas prendre
leurs nouvelles responsabilités, on pourrait leur proposer un poste semblable à leur poste
actuel notamment un poste de responsable dans le pôle administratif.
Pour rendre opérationnel ce changement il serait intéressant de réaliser une VAE (validation
des acquis de l’expérience) qui permettrait d'identifier toutes les expériences du titulaire et de
vérifier s’il est conforme au poste. Dans le cas où il lui manquerait certaines compétences, on
pourrait envisager une formation pour le préparer à son nouveau poste.

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DOSSIER III
Q3A-FICHE DE POSTE
FICHE DE POSTE
Intitulé du poste
Nature du poste
LES MISSIONS DU POSTE
Mission principale
Contenu des principales
missions managériales
Manager de proximité
Management
Animation et encadrement
d’une équipe d’au moins trois
personnes
Réalisation de missions
d'expertise non réalisables par
les collaborateurs
Piloter l'activité au quotidien
(gestion absences, contrôle,
reporting...)
Définir l'organisation et les
conditions de travail de son
équipe.
Répartir les rôles, missions et
moyens.
Démultiplier et communiquer sur
la stratégie et produire de
l'adhésion et du sens.
Déterminer les objectifs
individuels en cohérence avec
les objectifs globaux
Stimuler et évaluer les
performances individuelles et
collectives.
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 Etre à l'écoute de son personnel
et respecter les
attentes/besoins/contraintes
de chacun.
Animer des réunions et réaliser
des entretiens de management.
Régler les conflits
Contenu des principales
interpersonnels et les prévenir.
missions managériales Etre garant du règlement
interne, faire respecter les
règles du métier, garantir les
process.
Développer les compétences et
les potentiels des personnes et
de l'équipe..

COMPÉTENCES REQUISES SUR LE POSTE

Animation d’équipe
Aisance orale
Capacités relationnelles avec
les collaborateurs
Maîtrise de son temps et de ses
priorités
Compétences en management
Compétences d’équipe
Sens de l’écoute
Compétences en droit du
travail 
Maîtrise de l’anglais
Connaissances techniques
pour une meilleure gestion
d’équipe

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DOSSIER III
Q3B - PLAN FORMATION

18 500€
I/BUDGET dont 18 000€ pour Managlearn (organisme de formation en présentiel et à distance),
coûts pédagogiques: 15 200€
repas: 1 800€
transports (frais du formateur): 1500 €

II/Prestataires Organisme Managlearn agrée par l'Etat est spécialisé dans le

management d'équipe.
M. Dupont, est le formateur

Dans les locaux de l'entreprise avec le repas servi dans le restaurant de H&D RO
III/Organisation 2 équipes:
Groupe A : 2 responsables de filiales et 2 managers de proximité
Groupe B : 2 responsables de filiales, un manager de proximité et le directeur
-> permet d'éviter que les salariés soient sans manager

Journées
Journées Théoriques
Pratiques
Durée : 7 heures

-> piloter l'activité au quotidien (gestion, des absences, contrôle, reporting...) Durée : 21 heures
-> définir l'organisation et les conditions de travail de son équipe

-> répartir les rôles, missions et moyens -> Jeux de rôle

->Mise en situation dans une
-> démultiplier et communiquer sur la stratégie et produire de l'adhésion et du
entreprise
sens
-> Application outils étudiés en
->déterminer les objectifs individuels en cohérence avec les objectifs globaux journée théorique (tableaux de
-> stimuler et évaluer les performances individuelles et collectives bords...)
-> être à l'écoute de son personnel et respecter les attentes/besoins/contraintes ->Exercice d'improvisation dans
de chacun une situation managériale
-> animer des réunions et réaliser des entretiens de management donnée
-> régler les conflits interpersonnels et les prévenir -> Mise en situation d'un
-> être garant du régiment interne, faire respecter les règles du métier, garantir entretien annuel avec un vrai
salarié de l'entreprise
les process
->Mise en situation dans une
-> développer les compétences et les potentiels des personnes et de l'équipe
situation de conflits
->Comment adopter un management positif ?
->Maitriser la communication motivante
-> Initiation à la culture du feedback

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DOSSIER III
Q3B - PLAN FORMATION

-2015-
AVRIL MAI JUIN

M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S
1 2 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4

3 4 5 6 7 8 9 8 9 10 11 12 13 14 5 6 7 8 9 10 11

10 11 12 13 14 15 16 15 16 17 18 19 20 21 12 13 14 15 16 17 18

17 18 19 20 21 22 23 22 23 24 25 26 27 28 19 20 21 22 23 24 25

24 25 26 27 28 29 30 29 30 31 26 27 28 29 30

JUILLET AOÛT SEPTEMBRE

M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S
1 2 1 2 3 4 5 6 1 2 3

3 4 5 6 7 8 9 7 8 9 10 11 12 13 4 5 6 7 8 9 10

10 11 12 13 14 15 16 14 15 16 17 18 19 20 11 12 13 14 15 16 17

17 18 19 20 21 22 23 21 22 23 24 25 26 27 18 19 20 21 22 23 24

24 25 26 27 28 29 30 28 29 30 31 25 26 27 28 29 30

31

OCTOBRE NOVEMBRE DÉCEMBRE

M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S
1 1 2 3 4 5 1 2 3

2 3 4 5 6 7 8 6 7 8 9 10 11 12 4 5 6 7 8 9 10

9 10 11 12 13 14 15 13 14 15 16 17 18 19 11 12 13 14 15 16 17

16 17 18 19 20 21 22 20 21 22 23 24 25 26 18 19 20 21 22 23 24

23 24 25 26 27 28 29 27 28 29 30 25 26 27 28 29 30 31

30 31
-2016-
JANVIER FÉVRIER MARS

M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S
1 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

2 3 4 5 6 7 8 6 7 8 9 10 11 12 6 7 8 9 10 11 12

9 10 11 12 13 14 15 13 14 15 16 17 18 19 13 14 15 16 17 18 19

16 17 18 19 20 21 22 20 21 22 23 24 25 26 20 21 22 23 24 25 26

23 24 25 26 27 28 29 27 28 27 28 29 30 31

30 31
Groupe A Groupe B
Théorique Théorique

01/04/2015-31/03/2016 Pratique Pratique

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