Concept et définition de projet

 Le projet se traduit par une action spécifique nouvelle :

 qui structure méthodiquement et progressivement une réalité,
 qui trouvera pleinement sa place dans un futur proche,
 que l’on a anticipée et voulue.
 Le projet n’est ni une intention ni une ébauche, il a un
caractère et un but défini.
 Le projet s’appuie sur des données extrapolables.
 Le projet a une raison d’être, une volonté de mise en
œuvre des moyens adaptés.
 Le projet est donc défini, conçu puis réalisé.
 On parle de management de projet

“Sont conduites simultanément des activités de

direction et de management de projet.”

Le chef de projet :
 Prend en charge le management de son projet.
 Se doit de fixer les objectifs, la stratégie, les moyens et
l’organisation.
 Il assure la coordination des actions.
 Il reste maître de la situation afin d’effectuer en temps voulu les
réajustement nécessaires.
 Il s’assure de l’optimisation des ressources et moyens investis.

“ Le chemin est long du projet à la chose ” Molière
 Management de projet

Objectifs,
3M
OT
Action, SC
LE
Acteurs.
 La complexité des projets

 Complexité technique :
Présence de facteurs augmentant la complexité
(novation, technologique, maîtrise actuelle, nombre d’intervenants,
durée du projet, nombres d’étapes, masse financière, risques
encourus …)

 Complexité relationnelle :
Rapport entre le nombre d’alliés et le nombre d’opposants.
Le point zéro situent les changements ou mouvements courants,
c’est à dire ne faisant pas l’objet d’un projet ou d’une considération
particulière.

Typologie des projets selon leur complexité

 Stratégie et lancement de projet

Stratégie Directe Stratégie Indirecte

 Arbitrage entre délais, coûts et
objectifs
 Pouvoir aux organisateurs et aux
logisticiens
 La place de chacun est attribuée,
 L’enjeu est réside dans la
distribution des responsabilités. La
définition des charges et les
objectifs de chacun par un chef
identifié, reconnu, accepté. Le chef
ordonne et coordonne.
Principe que l’opposant est une
plante qui ne pousse qu’en certains
endroits.
 Dans un projet incluant des aspects
relationnels plutôt forts, l’attention
n’est pas portée sur ce qu’il faut
faire (les tâches) mais sur les
acteurs qui font ou ne font pas
lesdites taches; voire empêchent
qu’elles se fassent.

Stratégie simple :  Structure le projet en étapes successives et logiques

 Définit les moyens et alloue les ressources  Contrôle les dérapages
 Résumons ...   A chaque type de projet correspond
une stratégie de mise en place adaptée

Adopter une stratégie Adopter une stratégie de

indirecte à un projet de
complexité technique alourdit
considérablement le
processus et dégrade le
rapport coût/délai.
directe à un projet de
complexité relationnelle
équivaut à un minage de
terrain.

Il faut rester prudent cependant quant à la lecture et l’interprétation

d’une explosion sociale.
Le conflit peut n’illustrer que l’absence d’un véritable projet.
Toute la sagesse et la pertinence de la stratégie de mise en œuvre d’un projet
résident dans l’intérêt que l’on porte aux acteurs potentiels avant de
s’intéresser aux actes/taches à réaliser.
Il est inutile de définir ce qu’il faut faire si il n’y personne pour le faire ...
Résumons ...   
Les acteurs du Projet
Quelque soit la typologie du projet, celui-ci n’est en rien réduit à une
organisation formelle. Il est aussi ensemble d’acteurs plus ou moins
impliqués, concernés ou organisés.

Le champ des acteurs

L’identification du champ des acteurs correspond à une préoccupation
de maîtrise plus que de dénombrement. L’outil de base de cette maîtrise
est le quadrillage.
L’unité de quadrillage est le terrain. Ce dernier répond à deux critères; a
) il peut être géré par une seule personne, il est lisible et homogène.
 On a tendance à se laisser imposer des acteurs par habitude
ou par manque d’ouverture.

 Il faut savoir chercher de nouveaux acteurs en dehors du

champ habituel d’un projet et en ignorer d’autres qui
s’imposent apparemment.

 Il est dangereux de se limiter à une vision “ statistique ” des

acteurs.

 Il faut disposer d’un outil d’analyse qui permette de garder le

contact individuel avec chaque acteur.

 Maîtriser un champ d’acteurs passe par la mise en place

d’un quadrillage du terrain.

 Évaluer la dynamique de son champ d’acteurs passe par

l’évaluation de la qualité de son quadrillage du terrain.
 Socio-dynamique des acteurs
Les deux principaux éléments de mesure sont :
la synergie
La synergie est l’énergie développée pour et dans le sens du
projet,
l’antagonisme
L’antagonisme est l’énergie dépensée contre ou en opposition
(franche ou résistante) au projet.
Antagonisme

Syn a a

Syn b
Synergie
 La synergie
La synergie se mesure sur une échelle de 1 à 4, chaque graduation
faisant référence aux capacités d’initiative et de contrôle de ces
dernières.
(Initiative = capacité à agir sans sollicitation)
Synergie

Prend +4 ...Qu ’elle que soit notre réaction

Initiative...
...Mais s’arrête si nous le suivons pas
+3

+2 ...Mais suit nos initiatives

Ne prend pas
initiative...
+1 ...Et ne suis pas nos initiatives
Antagonisme
 L’antagonisme
L’antagonisme se mesure sur une échelle de (-1) à (-4). Chaque
graduation faisant référence aux capacités d’opposition ou de
différenciation et de contrôle de ces dernières.
L ’acteur...
Synergie
..cherche l’accord...cherche à gagner
-1 -2 -3 -4
+4 … quoi qu’il lui en coûte

… mais se soumet quand il n’est pas le plus

+3
fort
… mais fait usage de son pouvoir pour
obtenir un bon accord
+2
… et n ’a pas vraiment de passion
+1 personnelle
Antagonisme
-1 -2 -3 -4

Comment mesurer l’antagonisme d’un individu

Le responsable de projet doit adapter son attitude à celle des
acteurs, en fonction de leur appréciation socio-dynamique, ceci
afin d’obtenir un plus grande efficacité de ces choix stratégiques.
 Les 8 grands types d'attitudes
socio-dynamiques :

Synergie
Déchirés

Triangle d'or
1. Le triangle d'or Engagés
Hésitants
2. L'engagé
3. L'hésitant
4. Le passif
Révoltés
5. Le râleur
Opposants
6. L'opposant Grognons
Passifs
7. Le déchiré
8. Le révolté
Antagonisme
 SYNERGIE ET ANTAGONISME PAR RAPPORT AU PROJET

SYNERGIE ET ANTAGONISME PAR RAPPORT AU PROJET

Types de co mport ement Synergie Ant ag onisme

suffisamment pour garder

Forte et dominante, du recul par rapport au
LE TRIANGLE D'OR
elle fait avancer le projet projet et proposer des
améliorations

aucun : adhère sans

L'ENGAGE forte par rapport au projet
retenue au projet

équivalent à la synergie :
selon les circonstances, il
L'HESITANT assez impliqué soutiendra le projet ou
au contraire ne le soutiendra
pas

faible voire nul : notre projet

LE PASSIF faible voir nul n'est pas le sien pourtant
ils sont l'enjeu du projet

LE RALEUR très faible petit

faible mais il est sensible

L'OPPOSANT important
au rapport de force
très fort : paradoxe, il est
LE DECHIRE très forte
pour mais contre

très fort : préfère tout perdre

plutôt que de laisser une
LE REVOLTE fatale
quelconque chance au
projet de réussir
 STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA
RECEPTIVITE DU TRIANGLE D'OR
Pour apprécier les qualités de ce type d’acteur, il faut accepter l’idée qu’un
peu d’antagonisme ne nuit pas au projet. C'est un Allié du "premier cercle".

Attitude à adopter par rapport à lui

Il faut lui confier les responsabilités concrètes et techniques du
projet. Il n’attend que cela.
 Il est celui qui est le mieux à même de convaincre un hésitant parce
qu’il comprend les hésitations, ce qui n’est pas le cas d’un engagé.
C’est donc un triangle d’or que l’on mettra au contact d’un hésitant.
 Il est typiquement le demandeur et l’animateur des “ méthodes
participatives ”. C’est à lui qu’il faut confier ces démarches.

Difficulté : coordonner les triangles d ’or, leur dire précisément jusqu ’où ils
peuvent aller sans aller trop loin. On les fera donc participer aux comités de
coordination, ils seront le fer de lance des équipes projet.
 STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA
RECEPTIVITE DU TRIANGLE D'OR A LA RECEPTIVITE
DE l ’ENGAGE
Appelé le “ béni oui-oui ” : il est toujours d’accord avec le chef de projet,
même quand il n’a pas forcément compris pourquoi.

 L’engagé est essentiel car il remonte le moral et travaille sans qu’on ait
besoin de le lui demander mais n’a aucune capacité critique par rapport au
projet. C'est un Allié du "premier cercle".

Il est totalement hermétique aux stratégies de compromis, sa position est la

seule tenable : soit on est comme lui, soit on est contre le projet.

Attitude à adopter par rapport à lui

 L’engagé a souvent une forte capacité à faire exploser les alliances
patiemment tissées, par son côté extrémiste. Il est tellement entier qu’il
refuse les compromis. Cela peut même poser problème dans ses
relations avec les triangles d’or.

 Il est préférable d’éviter de lui confier des missions de médiation et

son indéfectible appui ne doit pas nous conduire à l’abandonner.
 STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA
RECEPTIVITE DE L'HESITANT
L’hésitant est souvent affublé de qualificatifs peu amènes,
rarement justifiés : “ faux jeton ”, “ planche pourrie ”, “ enfileur de
perles ”, “ girouette ”.
 Il a une influence considérable sur les projets. Son adhésion peut
faire basculer le projet dans le sens désiré. C'est un Allié Cible.

Attitude à adopter par rapport à lui

 Après le triangle d’or, c'est le deuxième enjeu d’une stratégie de mise
en place.
 L’hésitant fera des soutiens conditionnels lesquels sont des
manifestations de synergie de sa part, et il faut les écouter.
 Il est le roi de la négociation.
 Tout le jeu consiste à trouver des terrains sur lesquels il est d’accord
pour manœuvrer.
 Les méthodes participatives sont l’outil idéal pour “ raccrocher ” les
hésitants. Elles vont leur permettre d’exprimer leurs réserves et de
constater qu’ils sont écoutés, que l’on tient compte d’eux.
 STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA
RECEPTIVITE DU PASSIF
 Il est décourageant. Sa tête est ailleurs sans qu’elle y soit vraiment.
Appelé aussi "la majorité silencieuse", "les poids morts" mais Allié Enjeu.
 Aime : l’ordre et les choses simples, les patrons qui dirigent, sans
que cela l'embête trop, la Loi du groupe auquel il appartient, car la
transgresser demande une énergie qu’il n’a pas
 N'aime pas : l’incertitude, se poser des questions, d’être mis à
l’écart, que les choses soient faites dans son dos.
Attitude à adopter par rapport à lui
Ne le forçons pas à se positionner
La seule manière de le toucher, c’est son voisin (de bureau, de table,
etc.). Il faut donc que son voisin soit notre allié.
Par dessus tout, il faut qu’il ait l’impression qu’on lui ait demandé son
avis, sans plus d’ailleurs. Il faut donc le consulter.
Le passif est très sensible au respect des règles. Il n’aime pas qu’on
manipule les choses et les gens. Il faut donc toujours apparaître comme
“ réglo ”, même si cela peut sembler inadapté à la situation.
Le positionnement qui séduit le passif, c’est la “ force tranquille ”.
 STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA
RECEPTIVITE DU RALEUR

Le râleur est un passif qui rouspète. Il trouve toujours que ce que l’on fait
n’est pas bien.
Il a très souvent un humour corrosif et est assez iconoclaste.

Il n’a pas beaucoup d’intérêt dans notre stratégie.

Ce n’est pas un allié.

Attitude à adopter par rapport à lui

 L’ignorer.

 La seule chose intéressante, c’est qu’il dit tout haut ce que beaucoup de
gens disent tout bas. C’est une bonne sonnette d’alarme.
 STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA
RECEPTIVITE DE L'OPPOSANT
Les dirigeants en difficulté ont une tendance naturelle à croire qu’ils sont
“ tombés ” par malchance sur un ou deux opposants virulents qui ont
entraîné les autres.
Mais ce n’est pas une bonne stratégie de croire qu’en supprimant la
personne, on supprimera le problème.
 Le pouvoir de l'opposant est lié à sa capacité à utiliser des tensions
réelles.

Attitude à adopter par rapport à lui

 L’opposant a une sensibilité au rapport de force, liée au fait qu’il respecte
encore certaines choses.
 Repérer ce qu’il respecte est important puisque c’est en utilisant ces leviers
que nous obtiendrons sa soumission.

 On ne convainc pas un opposant, on le soumet.

 La règle de comportement à adopter, c’est d’éviter de s’en occuper. C’est le

comportement de "banalisation" qui le déstabilise le plus
 STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA
RECEPTIVITE DU DECHIRE ET DU REVOLTE

LE DECHIRE
 Cas assez rare dans la vie professionnelle, mais particulièrement
difficile à gérer.

On ne peut jamais prévoir à l’avance sa position sur un sujet, une fois
c’est blanc, l’autre fois, noir.

 Nous considérons qu’un déchiré est un cas pathologique.

 Notons cependant qu’il a une implication maximale dans le projet et qu’il a un

pouvoir de nuisance important.

 Seul point positif à souligner le concernant, c’est une épine dans le pied des
opposants pour lesquels il est aussi déchiré.
 STRATEGIE
STRATEGIE DE
DE MISE
MISE EN
EN PLACE
PLACE ADAPTEE
ADAPTEE A
A LA
LA
RECEPTIVITE
RECEPTIVITE DU
DU DECHIRE
DECHIRE ET
ET DU
DU REVOLTE
REVOLTE

Il n’a pas seulement un autre projet que nous, il a une autre vision de la
société que la nôtre.
Heureusement, il est extrêmement minoritaire.

Attitude à adopter par rapport à lui

 Mêmes recommandations que pour l’opposant, mais ne pas lui ménager de

porte de sortie.
 Il est dangereux pour le corps social.
LES DERAPAGES COMPORTEMENTAUX DES ACTEURS
LES SIX SYNDROMES

Le syndrome de la pie

Chacun ne voit plus que ses opposants et ignore ses alliés.
 Le syndrome d’évitement
Chacun a un comportement d’évitement physique ou intellectuel par
rapport à de supposés adversaires, c’est-à-dire pratiquement tous ceux qui
ne sont pas totalement d’accord.
 Le syndrome du catalogue
Aux prises avec des individus qu’il ne connaît pas, chacun réagit en
feuilletant le catalogue de ses préjugés, plutôt qu’en cherchant à avoir une
relation d’individu à individu.
 Le syndrome de la frénésie
Après avoir été si sûr de soi, chacun, soudain paniqué, se met à travailler
comme un amateur, sans méthode, sans précision, sans préparation.
 Le syndrome de la tétanie
Après avoir reçu deux ou trois coups bas qui portent, chacun tombe en état
de choc; on ne s’affole plus; on perd même ses capacités à penser.
 Le syndrome de la boîte à claques
En dernière extrémité, ce sont les piliers mêmes du projet qui commencent
à se critiquer entre eux, se rejetant l’un sur l’autre la responsabilité des
problèmes.