LES VALEURS DE ST JUSTINE

Quête de l'excellence
Partenariat
Bienveillance
Engagement individuel et collectif

Unité d’évaluation des technologies et des modes d’intervention en santé

(UETMIS) en novembre 2004.

 Assurer un service de soutien méthodologique en évaluation des technologies et des

modes d'intervention en santé aux professionnels du CHU Sainte-Justine.

Promouvoir l'évaluation des technologies et des modes d'intervention en santé au

CHU Sainte-Justine.

Autres mandats : gestion intégrée de la qualité et de la performance

Coordination de projet .

Articuler une définition cohérente du problème

et un plan pour y faire face.
Concevoir une solution informatique de santé
pour l'aide à la décision.
Créez un plan de gestion et de déploiement
des changements pour une intervention
informatique de santé.
Répondez à un problème informatique de
santé grâce à la récupération et à l'analyse
des données.

MARDI DE 13H A 16H

JEUDI 13H A 16H
LUNDI 9H 12

HORAIRE 5h :
14 a 17

18h a 21h

4 differents directeurs immediats , denise etait la cinquieme en 2 ans

Eve : C'était une femme intelligente, rigoureuse, sinon rigide, ayant le souci du détail. Toujours
sur la défensive, elle avait, selon Denyse, d'autant plus mal accepté la scission de son service en
deux unités distinctes que personne n'avait pris la peine de lui en expliquer les véritables motifs.

Ève avait reçu cette proposition avec beaucoup de sarcasmes et d'aigreur.

Ève se montrait d'autant plus froide et colérique, pensait Denyse, qu'elle voyait dans tout cela une
machination pour la rétrograder.

Doute des capacités de denise

DENYSE : Je suis un peu rêveuse, optimiste. J'aime que les gens soient enthousiastes.

Denyse sentait bien que la gestion de conflits n'était pas sa plus grande habileté.

'ai tout essayé, disait-elle. J'ai voulu aller la chercher par la douceur, en prenant les devants, en
organisant des rencontres régulières. Rien à faire.»

Pierre :pacifiste n’intervient pas pour retablir les liens. Ri aux propositions de denyse
DENYSE :

Qualités

Traits de leaders

Comportements problématiques

QUESTION SUR LE LEADS

Intel emotionelle. Excercer sans hierarchique

Gestion participative

Mob et engagements de l’equipe

Donner plus d’automonie

La responsabilisation de chnauqe membre

Un système focalisé sur les resultats , mais ne cherche pas a preparer l’equipe a impliquer les
autres , a faire participer le monde.

VOIR PROJET DE GROUPE

Question sur le cas
Denyse :
Lead contigent elle arrive pas a adapter son style de leads a la situation
Elle etait acces sur le relationionelle , elle est devenu pragmatique elle cherche juste les
resultats . Elle compare souvent son climat de travail avec le climat familliale plutôt
bobo a fleurs de peau .
Elle a pratiquer de la hierarchie apartir de la deuxieme annee et elle oublie le cote
relationelle. Elle est habituer a un climat de confiance
Anxieté de competition mais peur d’echec

CONTEXTE ORGANISATIONELLE : - plusieurs services sans le budget approprié.

Climat de travail tendu ,
Resistances des employés à accepter les projets.
Abolutions de postes , incoherence entre les demandes et besoins ( qualité contre
restriction budgetaire).
Un autre problème de milieux et le fait que denyse avant que pierre ne prenne son
congé maladie n’avait tjrs travaillé avec gilles auparavant

Comportements et difficulté des individus :

Manque de professionnalisme
EVE : malvaillante , anxieté des status la presence de denysme , anxieté de competition
mais peur de succes ( la personne a un pouvoir mais ne peut pas le faire avec son
equipe ).
Rabaisse les autres ,.
Style de leadership negatif . ( resistance a denyse , elle influence negativement les
equipes , n’accepte pas l’autorité de denyse )

Pierre : cameleon ,
DG gilles lacroix : enthousiaste , impulsive , dramatise Il est assez juste , mais il n’excerce
pas vriament son travail comme il se doit .
 1) Leaderhsip autocratique selon blake & mouton( 1964)
2) ref
Adapté de Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1964). The managerial grid: The Key to
Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing.

2) intelligence emotiotionelle et leadership transformationelle

COUrs 4

GOLMAN
COHABITATION ET COLLBORATION
Selon Côté (2007), ce type de méfiance est une des sept formes de confiance dans le
milieu hospitalier qui ont un impact sur la collaboration. Cette forme de méfiance est
basée sur des incidents antérieurs et provoque la formation d’un contre-réseau de
collaboration pour faire face aux gestionnaires. Les incidents récents qui ont créé des
tensions entre l’administration et le personnel médical sont les morts de deux patients qui
ont été médiatisées et la réponse peut collaborative de l’administration du moment. Au
lieu de contextualiser ces morts, la direction a choisi d’accepter le blâme, puis l’équipe
médicale s’est sentie peu soutenue. Le résultat est une équipe professionnelle qui se
braque contre les changements proposés par les gestionnaires. Selon Jacob et Poitras
(2015), les composantes essentielles à la collaboration sont la gouvernance partagée,
l’intérêt supérieur commun partagé, les responsabilités partagées et une attitude propice à
la collaboration. Ces éléments sont manquants dans l’HQCM au moment de votre arrivée
au sein de l’organisation.

Analyse de pouvoir

 Le pouvoir formel est le pouvoir hiérarchique lié à l’organigramme. C’est le

pouvoir que vous détenez d’attribuer des ressources et des sanctions
(Schermerhorn, 2010).
 Le pouvoir informel est votre pouvoir d’expertise, votre accès à l’information,
votre intelligence émotionnelle et votre pouvoir d’influence (Schermerhorn,
2010). Les habiletés politiques sont la possibilité d’exploiter une opportunité
d’influence et la possibilité de créer des alliances pour l’intérêt de l’organisation.

VISION COMMUNE

Gosselin et Brunelle (2016) nomment cette fonction du leadership la “tête”. En effet, un

leader doit établir la vision d’une organisation et faire preuve d’analyse et de stratégie
dans leur réflexion. Pour avoir un plus grand impact, il faudrait que cette vision soit
inspirante. Sinek (2009) explique que pour inspirer l’action des membres d’une
organisation, il faut commencer ou finir avec “pourquoi”. Cette question doit appeler au
système limbique, soit les émotions, les valeurs ou la confiance, entre autres. Cette
recommandation sera plus facile à implanter par vous puisque vous possédez déjà des
compétences analytiques fortes et des capacités écrites excellentes.

CANDEUR

Nous recommandons d’utiliser une approche de candeur radicale en communiquant

leurs points faibles. Cette approche comprend que vous devrez à la fois être capable de
leur lancer le défi de façon directe et claire, tout en leur montrant que vous préoccupez
d’eux personnellement (Scott, 2019). Il y a donc quelques étapes à mettre en place pour
permettre la rétroaction de bien se passer :

1. Encourager la rétroaction positive et constructive entre les membres de

l’équipe. Vous pourrez encourager cet esprit en donnant l’exemple. Dans son
 livre, Scott (2019) partage que dans une des organisations pour lesquelles elle
a travaillé, elle donnait une récompense publiquement aux employés qui lui
donnaient des rétroactions constructives.
2. Garder à l’esprit la règle du 5 pour 1. Pour vous , ainsi que pour les cadres,
il ne faut pas oublier que pour chaque rétroaction constructive, il faut en
donner 5 positives.

IMPLIQUER LES PARTIES PRENANTES

Quel est l’élément clé ou gagnant d’une organisation efficace et performante ? La
réponse à cette question bien souvent posé dans tout type d’organisation est assez
simple : c’est l’entente mutuelle entre les différentes parties de l’organisation. Bien que
la réponse à cette question reste simple, sa mise en pratique au sein d’une organisation est
assez ambiguë voir même compliqué (Tremblay et al., 2005). Peu importe l'industrie dans
laquelle vous travaillez ou la position que vous occupez, votre succès et celui de la
compagnie repose sur la capacité que tout ‘leader’ à établir des relations humaines.
L’empathie est au cœur de l’établissement de relations, la capacité de se mettre à la place
de ses collègues, de comprendre leur point de vue ou, plus important encore, leurs
sentiments. L'établissement de liens avec les autres requiert de l'empathie, et l'empathie
exige que vous montriez la vulnérabilité et agissiez avec transparence. L'une des
principales tâches de tout chef d’équipe est d’apprendre à se raccorder à autrui en
utilisant les trois formes de connexion humaine : physique, mentale et émotionnelle
(Mills, 2019).
 DEFINTITION DU LEADERSHIP :
État, qualité d’une personne [placée dans une position dominante ou non] qui dans
un groupe ou une organisation, exerce une influence en raison de son rôle
professionnel, de ses idées, de ses convictions, de ses valeurs, de sa conduite, de sa
capacité d’entraînement des autres ou de son charisme. [Son action permet au groupe
d’atteindre ses objectifs de manière efficace.]
REF :
Phaneuf, M. (2006). Le leadership entre humanisme et pragmatisme. adapté par Laurent
Duchastel (2017)

-Le leadership est toujours contingent.

1. Dépend du mode de gestion dominant
2. Dépend de la situation
3. Dépend de l’organisation
4. Dépend de la personnalité
5. Dépend de son expérience

Le meilleur mode de leadership est celui qui :

§ nous ressemble le plus
§ répond aux besoins de son organisation
§ répond aux attentes de son personnel
§ permet d’atteindre les résultats
§ compose le mieux avec les contraintes du moment
§ permet de faire évoluer le système

AVANTAGES DE LEADS :
§ Facile à retenir et à utiliser intuitivement
§ Définit les attentes et les « normes » professionnelles
§ S’applique autant aux gestionnaires qu’aux professionnels du réseau de la santé
et de services sociaux
§ Communauté de pratique
L Être son propre Leader L Être son propre leader autour d’un référentiel et
d’un langage communs.
§ Fonde la gestion des
E Engager les autres E Encourager l’engagement des talents
autres et la planification de la
A Atteindre des résultats A Renforcer l’Autonomie relève
professionnelle
ROY, O. & TREMBLAY, L. (2017).
D Développer des coalitions D Développer des alliances Leadership clinique en faveur de
la santé de la population, Forum
S Transformer les Systèmes E Tabler sur une pratique Gestion des soins de santé, 30(5),
infirmière de haut niveau et sur 252-256.
l’Excellence des soin
R Atteindre des Résultats de
soins de qualité et sécuritaires
S Transformer des Systèmes
Miatriser les codes de communication :

Verbal , non verbale , language corporel , l’art d’entendre autrui

Établir l'orientation, communiquer des attentes et des résultats explicites (LEADS #09)
Orienter stratégiquement en fonction de l'avenir (LEADS #18)
Agir comme un vecteur : Ce n’est pas d’atteindre l’objectif qui importe, mais plutôt de
susciter un mouvement dans une certaine direction

Manifester un engagement à l'égard des clients et du service (LEADS #13) COURS 2

DIAPO 55

Favoriser le développement des autres (LEADS #05) cours 2 diapo 61

Se gérer (LEADS #03) cours 3 diapo 3.
Agir pour actualiser les décisions (LEADS #10) cours 3 diapo 41
Faire preuve de caractère, d'honnêteté et d'intégrité (LEADS #01) cours 3 diapo 49
Se connaître (et pratiquer l'indulgence envers les autres) (LEADS #01) cours 4 diapo 3
Se développer (LEADS #02) cours 4 diapo 51

Cours 5
• Évaluer, donc mesure par rapport à des repères (LEADS #12)
• Aligner les décisions de manière stratégique sur la vision, les valeurs et
les données probantes (LEADS #10)
• Bâtir des équipes (Collaboration, coopération) (LEADS #07)
• Encourager et appuyer l'innovation (LEADS #17)
• Mobiliser les connaissances (LEADS #14)

Cours 6 : Contribuer à la création d'organisations saines (milieux stimulants) (LEADS

#06)

Cours 7 :
§ Naviguer dans les milieux sociopolitiques (LEADS #16)
• Pouvoirs formels, pouvoirs informels
 • Réseautage
• Sociogrammes
• Jeux de pouvoir
§ Créer volontairement des partenariats et des réseaux (LEADS #13)
• Parties prenantes
• Matrice des enjeux
• 18 tactiques génériques d'influence
• Stratégies de positionnement
COURS 9 :

§ Défendre et orchestrer le changement (LEADS #20)

• Conditions et facteurs humains du changement
• Étapes et finalités du changement
§ Manifester une pensée systémique et critique (LEADS #17)
• "Think outside the box"