Netflix en 2011

Blockbuster :
• En 1990, Blockbuster était le leader du marché de la vidéo domestique fragmentée aux États-
Unis. Ils louaient principalement des films sur cassettes VHS auprès d'un détaillant pour 3 à 4
dollars par film pendant une semaine au maximum.
• En 2006, Blockbuster comptait 5 194 points de vente aux États-Unis et 70 % de son chiffre
d'affaires provenait des nouvelles sorties. L'occupation et la masse salariale (employés à temps
partiel) représentent les coûts les plus importants, chaque point de vente employant en
moyenne 10 personnes. Les clients ont préféré louer principalement des nouveautés au cours de
la première semaine de distribution, après quoi la demande a chuté. Lorsque la demande pour
un titre particulier diminuait, Blockbuster vendait la copie usagée afin de réduire son stock et
d'acheter de nouvelles versions.
• Le retour tardif des films par le client donne lieu à des frais de retard, ce qui constitue une
opportunité de revenus supplémentaires, mais qui réduit également la satisfaction du client en
raison des ruptures de stock.
• Le modèle commercial de Blockbuster reposait sur l'optimisation du nombre de jours de sortie
d'un film. Ils stockaient surtout des films connus et peu de films moins connus, car les clients
s'intéressaient surtout aux films à succès ou connus. Blockbuster fonctionnait à la fois selon un
modèle d'achat et un modèle de partage des recettes pour la location de DVD.
• En 2003, Blockbuster a dépensé 837 millions de dollars pour l'achat de bibliothèques de location,
dont 300 000 dollars pour l'installation du magasin. Elle a réalisé un chiffre d'affaires de 900 000
dollars par an et un bénéfice d'exploitation de 162 000 dollars.
• L'adoption du lecteur DVD par les consommateurs est passée de 24 % à 37 % en un an, de 2001 à
2002. Blockbuster a réalisé un chiffre d'affaires et un bénéfice record en 2002.
• Blockbuster a ouvert son premier magasin en ligne en 2004 et a renoncé à son programme de
pénalités de retard. Toutefois, elle a dû renoncer à 600 millions de dollars de ses recettes
annuelles en raison du programme "pas de frais de retard". Les programmes de suppression des
pénalités de retard ont permis d'augmenter le volume des locations, mais n'ont pas pu
compenser les pertes de revenus. En 2009, l'US News and World Report a décrit Blockbuster
comme l'une des 15 entreprises susceptibles de ne pas survivre à l'année 2009.

Netflix :
• Netflix a été fondé en 1997 et a lancé son premier site web de location en ligne en 1998. Ils
ciblent les clients qui ont été les premiers à adopter la technologie DVD. Leur site web disposait
d'un moteur de recherche pour la sélection des films selon différents critères tels que le titre,
l'acteur, le réalisateur. Les clients pouvaient constituer une file d'attente de films à recevoir de
Netflix, sur la base de l'ordre du titre et du suivant lorsque le précédent était retourné.
• Netflix facturait 4 $ par film, 2 $ pour l'expédition et des frais de location prolongés si le film
n'était pas retourné dans les délais. L'activité principale était le service d'envoi de DVD par
courrier.
• L'activité de Netflix a commencé à être affectée par la frustration des clients qui refusaient de
payer des frais de location pour les services de Netflix.

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 prix similaires à ceux des magasins de détail, tout en offrant une livraison lente. En outre, la
constitution d'une bibliothèque de DVD pour répondre à la croissance du nombre d'abonnés
représente un coût élevé. Ils sont passés à l'abonnement gratuit.
• Netflix est passé à un service d'abonnement prépayé leur permettant de conserver trois films à
la fois et de les échanger fréquemment à leur guise.

• Netflix a mis au point un système de recommandation exclusif qui permet de recommander des
films moins connus sur la base d'une enquête menée auprès des clients, évitant ainsi de
recommander des nouveautés déjà très demandées. Les nouveautés ont représenté moins de 30
% du total des locations en 2006.
• Netflix a conclu un accord de partage des revenus avec les principaux studios, ce qui signifie que
Netflix serait facturé par les studios sur la base du nombre total de locations d'un titre plutôt que
sur la base de 15 à 18 dollars par DVD, réduisant ainsi le prix unitaire initial du DVD. Cela a
également permis à Netflix d'obtenir une plus grande satisfaction de la part de ses clients grâce à
la disponibilité élevée et opportune des nouvelles versions et à la réduction du coût d'acquisition
des nouvelles versions.
• Ouverture de nouveaux centres de distribution et de livraison dans différentes villes des États-
Unis. Sunnyvale est le premier, suivi de Sacramento et de Boston. Il s'est associé à USPS (United
States Postal Services) pour la livraison de DVD pendant la nuit. En 2009, le nombre de ses
centres de distribution s'élevait à 58.
• Netflix a continué à développer son acquisition de contenu en promouvant avec succès les films
moins connus et en acquérant les droits des nouvelles productions indépendantes, renforçant
ainsi sa réputation de source de films indépendants de la plus haute qualité.
• La vidéo sur Internet, c'est-à-dire la vidéo à la demande, est devenue populaire en 2007.
Cependant, elle présente ses propres difficultés, comme le fait que le matériel nécessaire pour
connecter l'ordinateur d'un utilisateur à sa télévision est limité. La disponibilité du contenu
constituait une autre limite. Contrairement à l'achat et à la location de DVD, l'entreprise de VOD
a dû négocier les droits de distribution avec les studios. En outre, le contenu en ligne se limitait
aux films les plus anciens ou les moins populaires.
• L'objectif de Netflix n'était pas de proposer des locations de DVD sur l'internet, mais plutôt
d'offrir les meilleurs services possibles.
les vidéos amateurs pour les clients du marché de masse, contrairement à la vidéo à la demande
pour les clients de niche. Netflix a opéré une transition vers le streaming vidéo en lançant un
service de streaming en plus de son offre principale de DVD par courrier. L'entreprise a
commencé à mettre en place sa propre infrastructure de diffusion en continu.
• En 2010, la majorité des clients de Netflix se sont tournés vers les services de streaming plutôt
que vers les DVD. L'entreprise a enregistré des succès pour son service de diffusion en continu,
notamment en ce qui concerne le contenu, l'utilisateur, la personnalisation, l'attachement à la
télévision et l'infrastructure de diffusion en continu. En 2009, Netflix a migré toutes ses
principales applications, y compris le streaming, vers Amazon Web Services (AWS), qui est alors
devenu le principal fournisseur de services d'infrastructure de Netflix pour son service de
streaming.

Analyse :
Netflix a toujours gardé une stratégie commerciale élastique et adaptable. La trajectoire positive de la

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croissance de Tt est due à l'innovation de son modèle d'entreprise basé sur les besoins et principalement
à la proposition de valeur qui a aidé les clients à résoudre leurs problèmes fondamentaux. Tout au long
de l'étude, il est évident que Netflix a modifié son modèle d'entreprise en fonction non seulement des
besoins des clients, mais aussi des perturbations, tout en se concentrant sur la proposition de valeur en
termes d'efficacité, de commodité et d'accessibilité. Conformément à la proposition de valeur, ils ont
aligné les ressources et ajusté/formulé les processus pertinents qui garantissent des marges bénéficiaires
correctes à partir de cette proposition de valeur. La bonne proposition de valeur garantit la valeur pour le
client et la bonne formule de profit/marge garantit la valeur pour Netflix elle-même. Netflix a obtenu de
bons résultats dans les deux modèles commerciaux - lorsque la proposition de valeur était liée à la
fonctionnalité et à la fiabilité du produit et lorsque la proposition de valeur était principalement liée au
coût. Ils ont également réagi avec succès à la rupture technologique de la "technologie de la vidéo en
continu" et se sont transformés en un modèle d'entreprise rentable. Netflix a lancé des innovations
cohérentes avec son propre modèle d'entreprise ainsi que des changements dans son propre modèle
d'entreprise en réponse aux perturbations causées par les services d'autres fournisseurs de services ou
même par les nouvelles technologies. Blockbuster a tenté une fois de concurrencer Netflix en intégrant
son offre en ligne à ses magasins, en lançant l'accès total et enfin en supprimant les frais de retard, mais
ce faisant, la perte de revenus de Blockbuster a été bien plus importante que l'augmentation du volume
de location qu'elle a réalisée.

Proposition de valeur liée à la fonctionnalité et à la fiabilité du produit (Netflix) :

• Netflix est passé à un service d'abonnement prépayé et a transformé l'inconvénient du long délai
de livraison en un avantage, celui d'avoir toujours plus de films à la maison pour le client.
• Ils ont mis au point un système de recommandation exclusif pour mieux équilibrer la demande
des clients. Cette fonction a permis d'éviter la frustration des clients en les satisfaisant avec les
films déjà en stock. Le site web de Netflix a trouvé un écho auprès des clients qui ont apprécié
les films moins connus. Ce logiciel a permis d'établir des relations avec les clients qui n'auraient
pas été possibles avec des employés à temps partiel.
• Le système de recommandation propriétaire a favorisé le modèle commercial qui a promu les
films moins connus.
• Les grands studios et les chaînes de location de vidéos ont signé des accords de partage des
recettes. De cette manière, Netflix a commencé à obtenir le double de copies en payant 20 % de
plus, ce qui a permis de réduire les coûts d'acquisition des nouveaux films.
• Mise en place de centres de distribution, de centres de livraison à bas prix et collaboration avec
USPS pour les livraisons de nuit. L'inventaire national a permis à Netflix de servir ses clients dans
toutes les régions sans surstockage ni sous-stockage dans aucune région.
• Les enveloppes rouges, signature de l'entreprise, pour l'acquisition de contenu.
La proposition de valeur est principalement liée au coût :

• Transition vers un modèle commercial de services de vidéo en continu à marge élevée

• Accord de diffusion en continu avec Starz Entertainment en 2008, qui a acheté 2 500 titres à
Walt Disney Studios et Sony Pictures.
• Dépenser de l'argent pour développer des contenus originaux
• Signature d'un accord d'un milliard de dollars avec Paramount, MGM et Lionsgate pour la
diffusion en continu de films.
• Elle a construit sa propre infrastructure de diffusion en continu et a finalement migré ses
applications de diffusion en continu vers les services Web d'Amazon, fiables mais coûteux.

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 • Netflix a décidé de scinder les services de DVD par courrier et les services de streaming en deux
unités commerciales distinctes.

Problème :
Compte tenu de la croissance continue et significative des activités de streaming, Reed Hasting,
fondateur et PDG de Netflix, a décidé de scinder les services de DVD par courrier et les services de
streaming en deux unités commerciales distinctes. En juillet 2011, Netflix a annoncé qu'il facturerait
séparément le service de streaming et le service de DVD, chacun coûtant 7,99 dollars par mois. Le
service de streaming était auparavant un supplément de 2 dollars à la redevance mensuelle de base de
7,99 dollars pour les DVD. Les clients qui veulent les deux devront débourser 15,98 dollars par mois. Pour
la plupart des nouveaux clients qui ne veulent que le service de diffusion en continu, la réduction de prix
sera effective. Cependant, l'augmentation de 60 % du prix de la combinaison des services a suscité de
vives critiques de la part du public, ce qui a fait chuter l'action de Netflix de 300 à 77 dollars en un
trimestre et a stoppé la croissance du nombre d'abonnés. Le service de DVD par courrier et le service de
vidéo en continu étaient deux unités commerciales différentes et le service de vidéo en continu reposait
sur des marges plus élevées. L'augmentation des prix des services de DVD est restée un défi majeur, et
non le nouveau nom ou la séparation des unités. À la mi-octobre (), l'entreprise a annulé le plan de
démantèlement.

L'illustration 5 montre la chronologie des offres de services de Netflix et de Blockbuster.

Questions :
1. Comment faire face au modèle commercial très différent de la diffusion en continu dans une
entreprise qui s'est construite sur les marges plus élevées du DVD par courrier électronique ?
2. Comment gérer la transition d'un modèle d'entreprise à un autre ?
3. Netflix avait-il les moyens de faire face à des concurrents aux moyens importants comme
Amazon, qui était le principal fournisseur d'infrastructure pour son service de streaming ?

Conclusion :
La scission de l'activité a été décidée pour inciter les clients à opter, dans le cadre d'une stratégie à long
terme, pour l'activité de diffusion en continu, qui génère des marges plus importantes, et la hausse des
prix a été nécessaire pour payer des contenus de plus en plus coûteux. Alors que les coûts
d'investissement de Netflix dans l'infrastructure de diffusion en continu et les accords visant à améliorer
les services augmentaient, ses revenus augmentaient, mais devaient croître rapidement pour compenser
les coûts d'investissement. De plus, l'activité de streaming étant celle qui connaît la croissance la plus
rapide, Netflix a voulu se concentrer sur ces deux activités qui ont des marges différentes et l'objectif
était de cannibaliser l'activité DVD à faible marge et de promouvoir l'activité de streaming. Les
ressources, les processus et le modèle de profit développés pour le service DVD par courrier sont
complètement différents de ceux développés pour le modèle de diffusion en continu, de sorte que les
deux modèles doivent être gérés séparément.

L'augmentation des prix des services de DVD est restée un défi majeur, et non le nouveau nom ou la
séparation des unités commerciales. Compte tenu du tollé général et des pertes subies par Netflix après

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l'annonce de la scission, je pense que la hausse des prix devrait être annulée tout en maintenant les deux
unités commerciales séparées. En 2011, le marché était en croissance. À court terme, Netflix pourrait
être confronté à un manque de fonds, mais à long terme, il devrait être en mesure d'y remédier en
retirant des bénéfices et des liquidités de son activité DVD pour financer le développement de son
activité de diffusion en continu, qui connaît une croissance plus rapide. Cela devrait permettre à Netflix
d'augmenter ses revenus et ses bénéfices, tout en assurant la transition du marché d'une plateforme
(DVD) à une autre (streaming). À terme, je pense que la croissance de l'activité de streaming ajoutera de
nouveaux clients qui finiront par faire baisser le nombre de clients DVD. Amazon était le principal
fournisseur d'infrastructure de Netflix pour son service de diffusion en continu, mais pas son concurrent.
Amazon était dans le commerce de détail, de sorte que la seule menace que Netflix avait de la part
d'Amazon était l'augmentation des prix de ses services et non la concurrence. La hausse des prix des
services d'infrastructure peut être compensée par la mise en place d'une infrastructure interne fiable et
la perte de revenus comparatifs actuels (annulation de la hausse des prix) peut être compensée par
l'exploration des possibilités d'expansion internationale. Le partenariat avec des fournisseurs de
télévision multicanaux peut également être une option pour croître rapidement.