PROJET DE FIN D’ETUDE

Sous le thème :

Réduction du PPM interne et

amélioration du processus de contrôle
du programme BOEING 787

par :

JANAH Soufiane – ZHOURI Oussama

Jury :

Année universitaire : 2019/2020

1
 Dédicace :

Nous dédions ce projet à nos très chers parents, tout

particulièrement à nos mères, qui sans elles nous n'aurons jamais
pu atteindre ce niveau d’études, à nos adorables pères qui se sont
sacrifiés pour nous tout au long de notre existence, avec amour
et abnégation et n’ont jamais cessé d’être à nos côtés.

A toute nos familles sans exception.

A tout le corps enseignant de l'EMSI, et plus particulièrement

ceux du département génie industriel.

Nous dédions aussi ce projet à tous ceux qui nous ont soutenue et
ont fait preuve de gentillesse et bienveillance, et que nous ne
remercierons jamais assez.

A tous ceux et celles qui nous ont été un soutien réel, moral et
matériel, et que si nous citions les uns, nous oublierons les autres.

2
 Remerciements :

Nous tenons à remercier notre encadrant, M. Ghassane Ayad pour son encadrement
pédagogique très consistant ainsi que pour l’intérêt avec lequel il a suivi la progression de
notre travail, pour ses conseils efficients, et ses judicieuses directives qui nous ont contribué
à la réussite de ce travail.

Nos sincères remerciements s’adressent tout autant que ces derniers à nos professeurs de
l’Ecole Marocaine des Sciences de l’ingénieur de Casablanca qui méritent tout le respect et la
haute considération pour leur soutien et les efforts qu’ils n’ont pas cessé de nous fournir
durant notre formation.

Enfin, nous remercions tous ceux et celles, qui de près ou de loin, ont contribué à la
réalisation de ce travail.

Merci encore.

3
 Résumé :

Dans le but d’améliorer la performance de ses processus de fabrication des harnais

électrique, MATIS Aerospace cherche à réduire son PPM interne pour certains programmes
qui sont critiques. Il s’agit notamment du programme Boeing 787 qui vient de connaitre une
montée en cadence en passant de 12 à 14 avions par mois, une montée qui s’est accompagné
d’innombrables non-conformités.

C’est dans cette politique que vient ce projet de fin d’études afin de dissoudre la
complexité incommensurable des processus de fabrication à laquelle s’ajoute la complexité
du facteur humain. Ainsi, le travail réalisé a porté sur deux axes principaux : La réduction de
la ppm interne dans un premier temps en attaquant les défauts de fabrication qui contribuent
à son augmentation et gonflent les coûts de non-qualité. Dans un deuxième temps, on s’est
intéressé à l’amélioration du processus de contrôle par l’optimisation du temps dédié à ce
dernier et l’introduction de nouveaux moyens de contrôle.

Pour atteindre cet objectif, nous avons choisi d’orchestrer notre travail selon la
démarche DMAIC. Dans un premier temps, un diagnostic de la situation actuelle a été établi
après la définition et le cadrage du projet. Dans un second temps, le travail s’est dirigé vers
l’étude de l’ensemble des défaillances du système de fabrication et de contrôle afin d’en tirer
les plus critiques qui feront le sujet de l’optimisation par la suite. Ensuite, comme remède
aux points faibles, plusieurs actions innovantes seront prises en considération.

Plusieurs outils qualité ont été utilisés pour réussir ce projet à savoir : DMAIC,
AMDEC et diagramme d’Ishikawa. A ces outils s’ajoute des logiciels tels que Minitab pour
l’étude statistique.

Pour clôturer, un gain très important a été remporté suite à la réalisation de ce projet.

Mots clés : PPM, AMDEC, DMAIC, diagramme d’Ishikawa, non-conformité

4
 Abstract :

In order to improve the performance of the making process of electrical harnesses. MATIS
Aerospace seeks to reduce the internal PPM for certain critical programs. Boeing 787 is one
of those programs after moving from 12 to 14 planes per month.

In the light of these changes, this project discusses the successful implementation of Six
Sigma DMAIC technique in the relationship with the internal customer.

The main purpose is to propose the solutions to improve the activity in the Boeing 787
program so that the PPM value of company will be reduced to a minimum percentage of
30% from 2600 ppm to 1300 ppm value.

To accomplish the goals of this project, we will be using a bunch of quality tools: DMAIC
approach, AMEDC and Ishikawa diagram. Adding to these tools, Minitab for statistical
studies will also be used.

The DMAIC approach has had a significant financial impact on the profitability of the
company in terms of reduction in non-conformities, person-hour saving on rework and
increased output.

An important gain was reported from this project.

Key words: PPM, DMAIC approach, AMDEC, Ishikawa diagram, non-conformities.

5
 ‫ملخص ‪:‬‬

‫أمام القدرة التنافسية التي تواجهها الشركات العالمية بالمغرب التي تزايدت بشكل ملحوظ مؤخرا‪.‬‬

‫وسعيا منها للرفع من جودة خدماتها‪ ،‬وضعت شركة ‪ Aerospace MATIS‬لصناعة األسالك الكهربائية للطائرات‬
‫هدف تخفيض ال‪ ppm‬الداخلي بالنسبة لمجموعة من وحدات اإلنتاج ونخص هنا بالذكر ‪ BOEING787‬الذي‬
‫عرف ارتفاعا في معدل اإلنتاج باالنتقال من ‪ 12‬إلى ‪ 14‬طائرة مصنعة شهريا‪ .‬هذا االنتقال رافقه مجموعة من األخطاء‬
‫أثناء التصنيع‪.‬‬

‫في هذا اإلطار يندرج هذا المشروع الذي يهدف إلى تخفيض نسبة ال ‪ ppm‬من جهة وإلى تحسين‬

‫عملية مراقبة الجودة من جهة أخرى‪.‬‬

‫لتحقيق هذا الهدف‪ ،‬اعتمدنا منهجية ‪ DMAIC‬التي تعتمد على خمس مراحل‪ :‬مرحلة التعريف الشامل للمشروع‪ ،‬ثم‬
‫مرحلة القياس‪ ،‬يليها مرحلة تحليل المعطيات ليتبعها اقتراح الحلول وتفعيلها وفي األخير دراسة نجاعة الحلول المقترحة‪.‬‬

‫من أجل الحرص على إنجاح هذا المشروع‪ ،‬تم اللجوء إلى مجموعة من الوسائل مثل ‪,Ishikawa‬‬

‫‪ DMAIC : AMDEC‬إلى جانبها تم استعمال عدة برامج ك ‪,CATIA:‬و ‪MINITAB.‬‬

‫الكلمات المفاتيح ‪DMAIC AMDEC, .Ishikawa :‬‬

‫‪6‬‬
 Liste des acronymes :

PPM : Parties par million.

DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôle. MATIS : Morocco Aero-Technical

Interconnect Systems B787 : Boeing 787.

SAS : Société à actions simplifiées.

QQOQCP : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?

SIPOC : Supplier Input Process Output Customer.

VA : Valeur ajoutée NVA : non-valeur ajoutée OTD : On time delivery.

SHARP : System for harness production.

CTQ : Critical to Quality OF : Ordre de fabrication FOD : Foreign Object Debris.

Shop-aid : document de fabrication MME : Matis Method Engineering KPI : Key Performance
Indicator.

DPMO : Defects per million opportunities.

CBN : Calcul du besoin net.

Snecma : Société nationale d'étude et de construction de moteurs d'aviation.

MHI : Mitsubishi.

FHI : Fuji Heavy Industries.

CHS : Charleston.

7
 Liste des figures :

Figure 1: Parts de contribution des actionnaires ............................................................................................... 18

Figure 2: Les clients de MATIS.......................................................................................................................... 19
Figure 3 : Plan général de l'usine MATIS Aerospace........................................................................................... 22
Figure 4: Processus de fabrication générale...................................................................................................... 23
Figure 5: La chaine de valeur à MATIS .............................................................................................................. 24
Figure 6: Cheminement du câble sur le gabarit ................................................................................................. 29
Figure 7: Dégainage des extrémités des fils électriques ..................................................................................... 30
Figure 8: Dénudage des extrémités des fils électriques ...................................................................................... 30
Figure 9: Sertissage des extrémités du câble électrique ..................................................................................... 31
Figure 10: Insertion des extrémités dans le connecteur ..................................................................................... 31
Figure 11: Installation du backshell avec le connecteur ..................................................................................... 32
Figure 12: Test de mesure de la résistance électrique ........................................................................................ 32
Figure 13: Le DPRV ......................................................................................................................................... 33
Figure 14: Emballage et expédition du câble .................................................................................................... 34
Figure 15: Procédure réclamation client ........................................................................................................... 49
Figure 16: Réclamations client par client .......................................................................................................... 50
Figure 17: Réclamations Client par mois........................................................................................................... 50
Figure 18: Silicone tape déchiré ....................................................................................................................... 51
Figure 19: Identification câble illisible .............................................................................................................. 51
Figure 20: Câble endommagé .......................................................................................................................... 51
Figure 21: Etapes du processus qui génèrent les réclamations ........................................................................... 52
Figure 22 : Evolution du PPM pour les différents programmes ........................................................................... 53
Figure 23: Evolution du PPM Boeing interne ..................................................................................................... 54
Figure 24: Evolution du PPM Snecma interne ................................................................................................... 55
Figure 25: Evolution du PPM Airbus interne ...................................................................................................... 56
Figure 26: Evolution du PPM Dassault interne .................................................................................................. 57
Figure 27: Le logiciel Minitab........................................................................................................................... 61
Figure 28: Test de normalité d'Anderson-Darling (Boeing) ................................................................................. 62
Figure 29: Test de normalité d'Anderson-Darling (Snecma) ............................................................................... 63
Figure 30: Test de normalité d'Anderson-Darling (Dassault) .............................................................................. 64
Figure 31: Test de normalité d'Anderson-Darling (Airbus).................................................................................. 65

8
Figure 32: Test de normalité d'Anderson-Darling (Boeing/Snecma/Dassault/Airbus) ........................................... 66
Figure 33 : Rapport de capabilité (Boeing)........................................................................................................ 67
Figure 34 : Rapport de capabilité (Snecma) ...................................................................................................... 68
Figure 35 : Rapport de capabilité (Dassault) ..................................................................................................... 69
Figure 36 : Rapport de capabilité (Airbus) ........................................................................................................ 70
Figure 37: Diagramme Pareto des défauts 2019 ............................................................................................... 74
Figure 38: Diagramme PARETO des défauts 2018 ............................................................................................. 75
Figure 39: Extrémités des fils électriques ......................................................................................................... 75
Figure 40: Connecteur..................................................................................................................................... 75
Figure 41: Pas d'inversion .............................................................................................................................. 76
Figure 42: Détection d'une inversion ................................................................................................................ 76
Figure 43: Diagramme d'Ishikawa ................................................................................................................... 77
Figure 44: Répartition du temps de contrôle entre actions VA & NVA ................................................................. 78
Figure 45: Connecteurs à plusieurs alvéoles...................................................................................................... 81
Figure 46: Connecteurs simples ....................................................................................................................... 82
Figure 47: Répartition des inversions par cellule ............................................................................................... 82
Figure 48: Mini-testeur ................................................................................................................................... 83
Figure 49: Formation qualité des opérateurs .................................................................................................... 85
Figure 51: Contrôle à l'aide d'une sonnette....................................................................................................... 87
Figure 52 : Contrôle anti-feu............................................................................................................................ 90
Figure 53: Vérification du diamètre externe de la cosse..................................................................................... 91
Figure 54: Vérification du diamètre interne de la cosse ..................................................................................... 91
Figure 55: Nouvelle contrepartie de la cosse..................................................................................................... 91
Figure 56: Verrouillage de l'angle à l'aide des pions .......................................................................................... 92

9
 Liste des tableaux :

Tableau 1: Historique de MATIS ....................................................................................................................... 20

Tableau 2: Fiche technique de MATIS ............................................................................................................... 21
Tableau 3: Matière première pour la fabrication des harnais ............................................................................. 28
Tableau 4: Les étapes des méthodes de résolution de problème les plus connues ................................................ 36
Tableau 5: Méthode QQOQCP appliqué au problème ........................................................................................ 40
Tableau 6: Méthode SIPOC appliquée au processus de fabrication du programme B787 ...................................... 42
Tableau 7: Les acteurs du projet ...................................................................................................................... 42
Tableau 8: Evaluation de la criticité ................................................................................................................. 43
Tableau 9: Grille de notation ........................................................................................................................... 44
Tableau 10: AMDEC Projet .............................................................................................................................. 45
Tableau 11: Niveau du PPM Boeing interne par mois ........................................................................................ 54
Tableau 12: Niveau du PPM Snecma interne par mois ....................................................................................... 55
Tableau 13: Niveau du PPM Airbus interne par mois ......................................................................................... 56
Tableau 14: Niveau du PPM Dassault interne par mois...................................................................................... 57
Tableau 15: Calcul du PPM annuel-écart-cout relatif en DH .............................................................................. 57
Tableau 16: Tableau Pareto ........................................................................................................................... 73
Tableau 17: Plan d’action pour la mise en place du Mini-Testeur ....................................................................... 85
Tableau 18: Check-List .................................................................................................................................... 89
Tableau 19: Réclamations par flux ................................................................................................................... 78

10
 Table de matières

Dédicace ...................................................................................................................................... 2

Remerciements ........................................................................................................................................... 3

Résumé........................................................................................................................................................ 4

Abstract ...................................................................................................................................................... 5

Liste des acronymes ................................................................................................................................... 7

Liste des figures ......................................................................................................................................... 8

Liste des tableaux..................................................................................................................................... 10

Introduction générale .............................................................................................................................. 16

Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil .............................................................................. 17

Introduction ............................................................................................................................................... 18

I. Présentation de Matis Aerospace .......................................................................................................... 18

1. Préambule ....................................................................................................................................... 18

2. Les actionnaires de MATIS Aerospace ............................................................................................ 19

3. Les clients de MATIS Aerospace .................................................................................................... 19

II. Activités et missions de l’entreprise ..................................................................................................... 20

1. Historique de l’entreprise ................................................................................................................. 20

2. Fiche technique de l’entreprise ........................................................................................................ 21

3. Organisation de MATIS Aerospace ................................................................................................. 21

4. Activité de l’organisme .................................................................................................................... 22

5. Le flux d’information à MATIS Aerospace ..................................................................................... 23

6. Le système de planification à MATIS Aerospace ............................................................................ 25

Conclusion ................................................................................................................................................. 26

Chapitre II : Contexte du projet et démarche adoptée ........................................................................ 27

Introduction ............................................................................................................................................... 28

11
 I. Problématique et objectif du projet ....................................................................................................... 28

II. Présentation du programme Boeing 787 ............................................................................................... 28

1. Description de la matière première .................................................................................................. 28

2. Les étapes de fabrication du produit ................................................................................................ 28

III. Indicateur de performance .................................................................................................................... 34

1. Définition………. ............................................................................................................................ 34

2. Les types d’indicateur de performance ............................................................................................ 35

3. L’indicateur de performance choisi pour le projet ........................................................................... 35

IV. Démarche du projet ................................................................................................................................... 36

1. Qu’est-ce que DMAIC ..................................................................................................................... 37

2. Les 5 étapes du DMAIC ................................................................................................................... 37

Conclusion ................................................................................................................................................. 37

Chapitre III : Définition du projet ......................................................................................................... 38

Introduction ............................................................................................................................................... 39

I. QQOQCP ................................................................................................................................................ 39

II. Le SIPOC ................................................................................................................................................ 40

III. L’équipe de travail .................................................................................................................................. 42

IV. L’objectif du projet ................................................................................................................................. 42

V. Analyse des risques ................................................................................................................................. 43

Conclusion ................................................................................................................................................. 45

Chapitre IV : Mesure de l’existant ........................................................................................................ 46

Introduction ............................................................................................................................................... 47

I. Réclamations Clients ................................................................................................................................. 48

1. Les réclamations clients ................................................................................................................... 48

2. Réclamations par client .................................................................................................................... 49

3. Evolution des réclamations .............................................................................................................. 50

4. Exemples de réclamations externes ................................................................................................. 51

12
 II. Le PPM interne ......................................................................................................................................... 52

1. Comparaison du PPM entre les différents programmes ................................................................... 52

2. Evolution du PPM interne pour le Boeing 787 ................................................................................ 54

3. Evolution du PPM interne pour le Snecma ...................................................................................... 55

4. Evolution du PPM interne pour Airbus ............................................................................................ 56

5. Evolution du PPM interne pour le Dassault ..................................................................................... 57

Conclusion ................................................................................................................................................. 58

Chapitre V : Analyse des données .......................................................................................................... 59

Introduction ............................................................................................................................................... 60

I. La maitrise statistique des processus ........................................................................................................... 60

1. Le logiciel Minitab ........................................................................................................................... 61

2. Etude de normalité ........................................................................................................................... 61

a) Boeing ................................................................................................................................ 62
b) Snecma ............................................................................................................................... 63
c) Dassault .............................................................................................................................. 64
d) Airbus ................................................................................................................................. 65
e) Comparaison entre les 4 tests ............................................................................................. 66

3. Etude de capabilité ............................................................................................................................ 66

a) Boeing ................................................................................................................................ 67
b) Snecma ............................................................................................................................... 68
c) Dassault .............................................................................................................................. 69
d) Airbus ................................................................................................................................. 70

II. Analyse du PPM interne .............................................................................................................................. 71

1. Elaboration du diagramme PARETO............................................................................................... 71

2. Analyse du diagramme ..................................................................................................................... 75

3. Diagramme d’Ishikawa .................................................................................................................... 76

III. Analyse du processus de contrôle actuel : DPRV et Mur Qualité ............................................................... 78

1. Poste DPRV ..................................................................................................................................... 78

Conclusion ................................................................................................................................................. 79

Chapitre VI : Mise en place des actions................................................................................................. 80

13
 Introduction ............................................................................................................................................... 81

I. Le problème d’inversion des câbles ............................................................................................................. 81

1. La mise en place d’un moyen de contrôle ........................................................................................ 81

2. Décortication des instructions .......................................................................................................... 86

3. La motivation des opératrices .......................................................................................................... 87

II. Amélioration du processus de contrôle ........................................................................................................ 88

1. Elaboration d’un plan de contrôle .................................................................................................... 88

2. Poste DPRV ..................................................................................................................................... 88

a) Anti-feu .............................................................................................................................. 90

b) Vérification aspect cosse.................................................................................................... 90

c) Vérification de toutes les traçabilités ................................................................................. 91

d) Vérification angle............................................................................................................... 92

e) Vérification ID extrémités et aspect contenu ..................................................................... 92

f) Mur qualité ......................................................................................................................... 92

g) Critères de lever Mur qualité ............................................................................................. 95

h) Chronologie de l’enlèvement Mur qualité ......................................................................... 93

Conclusion ................................................................................................................................................. 94

Conclusion et perspectives ........................................................................................................................ 95

Bibliographie ............................................................................................................................................ 96

Webographie ............................................................................................................................................ 96

Annexes ..................................................................................................................................................... 97

Annexe 1 : AMDEC Projet ........................................................................................................................ 98

14
 Introduction Générale

L’industrie aéronautique est un secteur strictement réglementé. Ses exigences en matière de

sécurité et de fiabilité impliquent tous les maillons d’une chaîne qui prend en compte l’importance
du critère qualité dans la conception des produits. En effet, dans l’industrie aéronautique, un produit
de qualité moindre, même s'il s'agit d'une composante mineure, peut causer des défaillances
techniques majeures ou encore des accidents désastreux : Le problème de batterie qui a cloué la flotte
complète des nouveaux de Boeing 787 Dreamliner1 durant plusieurs semaines au début de l'année
2013 en est une preuve bien tangible.

Dans un tel contexte, les fabricants doivent s'assurer de livrer un produit qui répond
pleinement aux normes de qualité du secteur aéronautique. Ils doivent également exiger les mêmes
normes de qualité auprès de leurs fournisseurs. En effet, les fabricants, les fournisseurs et les sociétés
de service qui réussissent sur le marché de la filière aéronautique, hautement concurrentiel, sont ceux
qui ont adopté l’amélioration de la performance de la qualité comme une clé de leur réussite.

Consciente de l’enjeu que représente la qualité dans le secteur aéronautique, MATIS

AEROSPACE accorde à cet effet un intérêt particulier à l’amélioration de la performance de la
qualité. Les suivis réguliers des indicateurs qualité, les réunions journalières, les standards et les
procédures internes s’inscrivent tous dans une politique qualité bien ficelée, soulignant ses efforts
perpétuels pour s’approprier une place dans ce secteur exigeant, surtout en termes de satisfaction
client.

Cependant, le rôle de la qualité dans l’aéronautique ne se cantonne pas à s’aligner aux

exigences clients. Atteindre des niveaux de qualité performants dans cette industrie tient également à
la maîtrise des processus industriels de fabrication et de contrôle, à la surveillance permanente de
leurs performances et à l’efficacité des actions mises en œuvre suite à leurs dysfonctionnements.
Assurer donc une excellente performance de la qualité reste la préoccupation majeure du service
qualité de MATIS Aerospace.

C’est donc à la lumière de cette préoccupation que ce projet prend place. Ayant pour but
l’amélioration de la performance qualité, mon travail s’est articulé autour de deux volets : La
réduction de la ppm interne et l’amélioration du processus de contrôle.

15
 Chapitre I :

Présentation de
l’organisme

16
Introduction :
Ce chapitre est consacré à une présentation de Matis Aerospace en tant qu’entreprise d’accueil,
son historique, son processus industriel ainsi que ses départements, et plus particulièrement le
département Boeing où s’inscrit ce projet de fin d’étude.

I. Présentation de Matis Aerospace :

1. Préambule :

Matis (Morocco Aero-Technical Interconnect Systems) Aerospace S.A.S (Société Anonyme

Simplifiée), crée le 3 Août 2001 et inaugurée officiellement le 14 Mai 2004 par Sa Majesté le ROI
Mohammed VI. Installée sur le technopôle de l’aéroport Mohammed V, elle a pour activité la
fabrication des câblages électriques et électromagnétiques destinés à l’industrie aéronautique.

Matis Aerospace est le fruit d’une contribution à parts égales entre l’avionneur américain
Boeing et l’équipementier français Labinal du groupe Safran d’un capital social de 90000000DH.
L’extension de l’usine de 40% a permis à la société d’augmenter sa capacité de production de 50%,
de créer de nouveaux emplois (800 à 1200) et d’accueillir de nouveaux produits, entre autres les
systèmes électriques du nouvel avion phare de Boeing, le Dreamliner.

Figure 1: Parts de contribution des actionnaires

17
 2. Les actionnaires de MATIS Aerospace :

Boeing : Boeing est l'un des plus grands constructeurs aéronautiques et aérospatiaux au monde. Cet
avionneur s'est spécialisé dans la conception d'avions civils, mais également dans l'aéronautique
militaire, les hélicoptères ainsi que dans les satellites et les fusées avec sa division Boeing Integrated
Defense Systems.

Labinal : Labinal, un équipementier aéronautique du Groupe Safran, occupe une position mondiale
de premier plan dans le domaine de la conception, de la production, de l’installation et de la
maintenance des systèmes de câblages électriques, de l’ingénierie et de la technique associées sur les
marchés aéronautiques, spatiaux et de défense.

3. Les clients de MATIS Aerospace :

Matis Aerospace a quatre clients, ils sont considérés comme les grands acteurs de l’industrie
aéronautique mondiale, Boeing, Snecma, Falcon et Airbus.

Figure 2: Les clients de MATIS

Boeing : Boeing se spécialise dans la conception d’avions 777, 737 et les câblages d’ailes
pour 737 (737 Wings). Il vient récemment d’introduire le nouveau programme 787.

Snecma : Snecma fait partie du groupe SAFRAN. C’est un motoriste aéronautique et spatial
de premier rang dont Matis Aerospace est le fournisseur en câblage pour la famille des
réacteurs CFM56 et GE90 et pour le réacteur LEAP.

DASSAULT FALCON : Falcon est le nom d’une gamme d’avions d’affaires conçue et
commercialisée par la société Dassault Aviation. Le programme Falcon à Matis Aerospace se charge
de la fabrication de câblage électrique pour les avions jet business Falcon : F900, F2000 ainsi que du
Falcon 6X (encore en phase d’implantation).

AIRBUS : Airbus est un constructeur aéronautique européen et également un acteur majeur

dans la construction aéronautique mondiale. Filiale 100% du groupe industriel EADS, il

18
 conçoit, développe, fabrique, vend en assurant la maintenance des avions du même nom. Il
est en concurrence directe avec l’américain Boeing.

II. Activités et missions de l’entreprise :

1. Historique de l’entreprise :

L’organisme est depuis sa création témoigne d’une suite d’événements présenté dans le tableau ci-
dessous :

Dates Evènements Principaux

Juillet - 2001 Signature d'une convention avec le gouvernement Marocain.

Aout - 2001 Création juridique de MATIS Aerospace SAS.

Décembre - 2001 Accord de la construction de Matis.

Janvier - 2002 Démarrage des travaux de construction de l'usine.

Aout - 2002 Inauguration de Matis Aerospace.

Octobre - 2002 Démarrage de la production pour Boeing.

Décembre - 2002 Premiers livraisons à Boeing.

Octobre - 2003 Démarrage de la production câblages moteurs.

Mai - 2003 Certification ISO 9001 version 2000 et EN/AS 9100 version 2000

Inauguration officielle par sa Majesté le Roi Mohammed VI.

Mai - 2004
Démarrage de la production Falcon

Mai - 2005 Démarrage de la production pour Airbus.

Octobre - 2006 Démarrage de la production des moteurs CFM 56-7.

Janvier - 2007 Démarrage de la production des moteurs GE 90.

Juillet - 2010 Démarrage de la production TURBOMECA.

Juin - 2013 Démarrage de la production FALCON 5X.

2014 Démarrage de la production pour Boeing 787.

Lancement de sous-programme LEAP (programme SNECMA).

2016
Arrêt de production des avions F5X.

19
 Relancement du programme FALCON avec deux sous programmes F900 et
2017
F200.
2019 Implantation d'une nouvelle ligne de production Falcon 6X.
Tableau 1: Historique de MATIS

2. Fiche technique de l’entreprise :

Société de fabrication et de vente des câblages électriques destinés à l'industrie

Raison sociale
aéronautique.

Forme juridique Société à actions simplifiées.

Capital social 90.000.000 DH

Effectif Environ 800 personnes.

Adresse Siège technopole Nouaceur BP 98 Aéroport Mohammed V, Casablanca.

ISO 9000
EN 9100
Certifications
OHSAS 18001
ISO 14001

Directeur général M. ERRAHMANI Abdelghani.

Tableau 2: Fiche technique de MATIS

3. Organisation de MATIS Aerospace :

L’implantation : Divisée en des zones bien distinctes, la majorité de l’espace de Matis Aerospace est
dédié à la fabrication des différents programmes, en plus du magasin. Matis dispose aussi d’une
infrastructure complète en termes de restauration et de moyens généraux. Elle occupe aujourd’hui
plus de 8500 m² sur la technopole de Nouaceur à Casablanca.

La figure suivante montre le plan général de l’usine MATIS Aerospace :

20
 Figure 3 : Plan général de l'usine MATIS Aerospace

4. Activités de l’organisme :

Un câblage est un groupement ou faisceau de conducteurs repérés, comportant généralement

des ramifications, liés par des éléments tels que connecteurs, traversée étanche, etc. Il est utilisé pour
connecter différentes parties dans un système électromécanique ou électronique dans le but de fournir
de l’énergie électrique et des signaux électroniques aux différents périphériques de l’avion.

Un câblage peut aussi être constitué d’un seul conducteur qui, pour des raisons de
grosseur ou de fragilité, ne peut pas être incorporé dans un faisceau.

Un harnais est généralement composé de :

• Câbles : Un fil électrique ou câble électrique est un organe constitué par des matériaux conducteurs
servant au transport de l’électricité, et entouré par un isolant qui protège l'âme par rapport à
l'environnement contre les agressions extérieurs, et d'une âme qui transporte de l'énergie électrique.

21
• Eléments d’extrémités : contacts, cosses…

• Connecteurs : Ce sont des composants où les contacts seront insérés, On distingue plusieurs types de
connecteurs à savoir : Les connecteurs rectangulaires, les connecteurs circulaires et on parle aussi de
connecteurs coaxiaux.

• Eléments de protections : gaines, tresses…

• Eléments de regroupement et de fixation : frettes et Tyrapes.

• Eléments d’identifications : plaquettes, manchons imprimables…

5. Le flux physique au seins de MATIS Aerospace :

Le processus de fabrication chez MATIS Aerospace passe par un ensemble d’étapes décrites dans la
figure suivante :

1
• Réception

2
• La coupe et le kitting

3
• Production

4
• Test électrique

5
• Mise en carton

6
• Expédition

Figure 4: Processus de fabrication générale

22
La réception : Le processus commence par la réception de la matière première dans la zone
d’approvisionnement, son contrôle et puis la mise des composants dans les rayons de stockage.

La coupe et le Kitting : Au magasin, les câbles sont coupés et identifiés par un marquage grâce à des
machines à commandes numériques. Le Kitting consiste à placer dans un bac appelé kit tous les
composants nécessaires à la réalisation d’un harnais. Une fois les kits sont prêts, ils sont placés sur
terre dans la zone « landing area », où chaque groupe leader (responsable d’une cellule de production)
vient récupérer les références dont il a besoin pour la journée.

Production : Phase où l’on fabrique les harnais. Les étapes de fabrication de ces harnais diffèrent d’un
programme à un autre.

Test électrique : Étape obligatoire avant l’expédition des câblages aux clients. Durant cette phase,
chaque câblage passe par plusieurs tests selon les types des fils, afin de valider leurs propriétés
électriques : Il s’agit de contrôler la continuité électrique, l’inversion des fils, l’isolement, le court-
circuit et le positionnement des contacts.

L’emballage et l’expédition : L’emballage consiste à protéger les extrémités du câblage et le câblage

lui-même par des sachets en plastique. Chaque sachet doit être soudé et mis dans un carton selon le
programme de production, la date d’expédition et le groupe des références des câblages auxquels il
appartient.

Le schéma suivant résume le chemin du flux physique à MATIS Aerospace :

Figure 5: La chaine de valeur à MATIS

23
 6. Le système de plannification à MATIS Aerospace :

La planification dans Matis Aerospace se fait sur trois niveaux fondamentaux :

▪ PIC (Niveau stratégique) :

Le PIC (Plan industriel et commercial) est la traduction opérationnelle des objectifs

stratégiques de l’entreprise sur une période de 18 mois. Basé sur des données commerciales et
marketing telles que l’analyse de la demande, le lancement de nouveaux programmes ou l’ouverture
de nouveaux marchés, le PIC permet d’adapter globalement l’outil de production aux objectifs
commerciaux et financiers par famille de produits.

Dès lors la ligne directrice de l’entreprise est tracée en termes d’investissements

commerciaux, d’adaptation ou d’extension des réseaux de vente, et en termes industriels notamment
en ce qui concerne le dimensionnement de l’outil de production et, plus généralement des ressources
à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés.

▪ Le PDP (Niveau tactique) :

Basé sur le PIC, le PDP transpose les prévisions globales par famille de câblages au niveau le
plus bas, la référence article du produit fini. L’horizon passe de l’année au mois sur des périodes de 3
à 6 mois glissants selon le cycle de fabrication des câblages et les délais d’approvisionnements.

Concrètement, à l’aide de la SAP (Systems, Applications and Products) outils MRP (Management
des Ressources de la Production), le PDP définit,

▪ Les besoins de production (calcul des besoins bruts) par période et par article : selon les règles de
gestion propres à Matis.

▪ L’évolution des stocks (calcul des besoins nets) et la constitution du stock de sécurité au niveau des
composants, sous-ensembles ou produits finis.

▪ Ordonnancement :

L’Ordonnancement est la phase quotidienne de la planification ou, à partir des commandes en

portefeuille, le planificateur va répartir les ordres de fabrication sur les machines.

24
Conclusion :

A travers ce premier chapitre, on a présenté un bref aperçu de l’établissement d’accueil, ses

activités, ses clients et ses programmes. Dans le chapitre qui suit, on définira le contexte général du
projet, problématique et la démarche DMAIC.

25
 Chapitre II :

Contexte du projet &

Démarche adoptée

26
Introduction :

Ce deuxième chapitre est réservé pour la définition du contexte général du projet, il met au
clair la problématique qu’on va traiter au sein de l’entreprise durant la période de stage, ainsi que la
démarche adoptée pour structurer le travail et atteindre l’objectif de ce projet de fin d’études.

I. Problématique et objectif du projet :

L’objectif de ce projet est de réduire le PPM interne de la ligne B787 d’une part et améliorer
le processus de contrôle d’autre part. Afin d’atteindre cet objectif, on va suivre la méthode DMAIC
qui va permettre d’identifier les causes des pertes, de les évaluer et de mettre en place les actions les
plus appropriées pour les limiter. La finalité du projet est de réduire les non conformités afin de
renforcer la confiance du client.

II. Présentation du programme B787 :

1. Description de la matière première :

Chaque produit est réalisé à partir d’une matière première, celle-ci est divisée en trois
catégories comme le montre le tableau suivant :

Matière noble Matière non noble Câbles électriques et gaines

Des composants électriques à cout Livraison par ordre de

Ce sont les consommables qui
d'achat élevé. fabrication.
sont caractérisés par :
Taille moyenne à grande. Approvisionnement sous forme
Cout d'achat pas trop élevé.
Mode de servitude aux bobine.
Une taille petite (quelque
postes de production se fait par La coupe pour Boeing 787 se
mm).
odore de fabrication dans des kits fait dans le magasin avec
Exemple : Contact, cosses,
de production. identification des extrémités
manchons, frettes…
Exemple : Connecteurs, boites… câbles.

Tableau 3: Matière première pour la fabrication des harnais

2. Les étapes de fabrication du produit :

Après la réception de la matière première, la coupe et le kitting qui se fait au magasin. Chaque
groupe leader récupère les kitts dont il a besoin selon la demande du client. Ce kit est un bac
qui contient l’ensemble des composants nécessaires à la fabrication de l’harnais en suivant les étapes
expliqués ci-dessous :

27
 Cheminement :

Le cheminement ou Routing (en Anglais) est la première étape dans la fabrication des harnais
électriques. Elle consiste à placer le câble électrique sur un gabarit en ayant les localisations
imprimées dans une étiquette collée sur l’extrémité des câbles, et imprimé dans le gabarit, l’opérateur
achemine chaque câble à sa position dédiée tout en respectant l’ensemble des instructions imposé par
le département méthode.

Figure 6: Cheminement du câble sur le gabarit

Préparation :

Après la phase du cheminement, le câble est récupéré par la suite dans le poste de la préparation.
Poste où l’on fait le dégainage, le dénudage et le sertissage des extrémités du câble :

Dégainage : Opération qui concerne les câbles protégés par une gaine et qui
consiste à enlever celle-ci avant de procéder au dénudage. La gaine est un fourreau souple dans lequel
sont protégés des câbles.

28
 Figure 7: Dégainage des extrémités des fils électriques

Dénudage : C’est l’opération permettant d’enlever l’isolant à l’extrémité du fil afin de dégager les
filaments conducteurs. Cette opération est réalisée grâce à des pinces manuelles ou des outils de
dénudage pneumatique.

Figure 8: Dénudage des extrémités des fils électriques

29
Sertissage : Opération consistant à fixer une cosse ou un contact sur un conducteur. Le sertissage peut
être réalisé de différentes manières : soit manuellement à l’aide d’outils adaptés (pince, pistolet …),
soit avec des procédés automatiques.

Figure 9: Sertissage des extrémités du câble électrique

Insertion :

Cette Opération consiste à insérer les fils électriques après leur préparation dans un connecteur ;
Un connecteur est un élément permettant de créer des connexions électriques de façon amovible.

30
 Figure 10: Insertion des extrémités dans le connecteur

Closing :

Le poste closing ou Assemblage a pour objectif l’installation du Backshell avec le connecteur.

Figure 11: Installation du backshell avec le connecteur

Mesure de résistance :

Poste où l’on mesure la résistance électrique des câbles réalisés afin de vérifier si on est toujours
dans les normes.

Figure 12: Test de mesure de la résistance électrique

31
 Test électrique :

Toujours dans le cadre du contrôle du câble, le test électrique sert à vérifier l’existence d’un court-
circuit ou bien encore l’inversion entre deux ou plusieurs câbles lors de la phase de l’insertion.

Cette étape est nécessaire pour tous les harnais, ça consiste respectivement en :

-Test de continuité.

-Test court-circuit.

-Test Composant.

-Test haute et basse tension.

-Test blindé (si le câble contient une tresse).

DPRV :

Après le test électrique, vient le DPRV : Delegated Product Release Verification. Ce poste occupé
par une opératrice bien formée a pour objectif de contrôler l’aspect visuel du câble et si on a existence
d’un FOD (déchets, scrap...).

Figure 13: Le DPRV

Mur qualité :

Poste que l’on vient d’ajouter après l’augmentation des réclamations des clients externes. Il a pour
objectif de contrôler l’aspect visuel du câble afin d’être à 100% sure qu’on a fait passer zéro défaut.

32
 Emballage et expédition :

Après le contrôle strict de l’harnais, il est ensuite emballé selon les critères prédéfinis par
le client avant de passer à l’expédition. Les câblages sont expédiés en deux expéditions par
semaine (Mercredi et vendredi) suivant le planning communiqué par le responsable
planification du programme de chaque client. L’emballage des câbles passe par plusieurs étapes :

-Emballage des connecteurs.

-Emballage des contacts.

-Emballage du câblage.

Figure 14: Emballage et expédition du câble

III. Indicateur de performance :

1. Définition :

Un indicateur de performance sert à évaluer la performance d'une activité, d'une pratique de

gestion, d'un processus ou d'une ressource par rapport aux objectifs fixés.

Les indicateurs clés de performance répondent au besoin de présenter des données techniques dans
un langage compréhensible par tous les interlocuteurs et parties-prenantes du projet.

Un KPI est une information ou un ensemble d'informations permettant et facilitant l'appréciation, par
un décideur, d'une situation donnée. C'est une mesure d'un aspect critique de la performance globale
du projet.

33
 2. Les types d’indicateur de performance :

On distingue généralement plusieurs types de KPI :

• Les indicateurs d'alerte : définissant un seuil critique à ne pas franchir. Ils soulignent le niveau de
normalité d'un système, d'un processus ou d'un projet.

• Les indicateurs d'équilibre : ils permettent de vérifier l'adéquation entre l'objet d'étude (système,
processus ou projet) et l'objectif attendu. Ils informent sur l'état du système et mettent en évidence les
dérives potentielles.

• Les indicateurs d'anticipation : ils permettent de mettre en exergue les éléments de prospective liés
à un système, un processus ou un projet. Ce sont des indicateurs de tendance.

3. L’indicateur de performance choisi pour le projet :

Pour notre projet , on va travailler avec le PPM.

Dans le domaine de la qualité, notamment dans les secteurs de l’automobile et de

l’aéronautique, la PPM est habituellement utilisée comme indicateur du niveau qualité. Il mesure le
nombre de pièces non-conformes par million de pièces produites, aussi appelé DPMO.

Les avions sont des machines complexes, et la défaillance d’un seul élément engendre dans la
plupart des cas la défaillance du véhicule lui-même. La seule possibilité de réduire le risque de
défaillance à niveau acceptable consiste à atteindre le niveau qualité le plus haut possible sur
chacune des pièces assemblées.

Pour atteindre ce niveau de qualité élevé, il est impératif d’atteindre également une maitrise
complète des processus de fabrication. La mesure de la qualité des pièces produites par ces processus
se fait en termes de ppm.

Le calcul de la ppm se fait selon la relation suivante :

Chaque harnais contient deux ou plusieurs extrémités. Pour le calcul de la ppm, chaque extrémité est
considérée comme un produit fini.

34
Le deuxième indicateur que l’on va utiliser et le nombre de contrôleuses afin d’évaluer l’optimisation
apportée au processus de contrôle.

IV. Démarche du projet :

Dans un environnement d’amélioration continue, il existe différentes approches de résolution

de problème, les plus connues sont : Le cycle PDCA ou la roue de Deming, la démarche DMAIC et
la démarche 8D. Le choix de l’une de ces approches dépend principalement du type de problème à
résoudre. Le tableau ci-dessous présente les différentes phases de chaque démarche de résolution de
problème et celles qui leur correspondent dans les autres démarches.

PDCA DMAIC 8D

Planifier (Plan) Définir (Define) Constituer l'équipe

Décrire le problème

Mesurer (Measure) Identifier et mettre en place des actions immédiates

Analyser (Analyze) Déterminer les causes du problème

Définir les actions correctives définitives et permanentes.

Développer (Do) Innover/Améliorer Mettre en œuvre les solutions.

(Improve)
Contrôler (Check) Contrôler (Control) Eviter la récurrence, la réapparition du problème ailleurs.

Ajuster (Act) Féliciter l’équipe.

Tableau 4: Les étapes des méthodes de résolution de problème les plus connues

La taille de notre projet ainsi que le cadre au sein duquel celui-ci s’inscrit (un cadre
d’amélioration continue) nous ont amené à adopter une démarche DMAIC pour la résolution de
notre problématique.

35
 1. Qu’est ce que DMAIC :

Cette méthode s’applique pour l’amélioration des processus stratégiques de l’entreprise, ce

n’est pas une méthode de résolution de problème type G8D, méthode 4x4 ou PDCA. Il s’agit
d’améliorer de façon drastique un processus avec des gains importants ou d’améliorer la satisfaction
des clients. La démarche est souvent utilisée là ou d’autres outils n’ont pas donné satisfaction. Le
DMAIC s’applique donc en mode projet et fait partie des méthodes d’amélioration par percée ou
rupture du type : Hoshin, Kaizen, Event. Elle vise à fournir un diagnostic approfondi des problèmes
rencontrés avant de les résoudre. C’est pourquoi le problème doit être soigneusement décrit avant
d’être quantifié, les causes profondes clairement identifiées pour que les solutions développées en
phase d’amélioration s’attaquent à la racine du problème.

2. Les 5 étapes du DMAIC :

La méthode DMAIC comporte 5 phases (Définir, Mesurer, Analyser, Innover et Contrôler) :

• Définir : définir les objectifs, le périmètre du processus à améliorer, il s’agit de savoir décrire le
problème et donc de le comprendre.

• Mesurer : mesurer l’ampleur du problème grâce à des outils de mesure et collecter les données
permettant de mesurer objectivement la performance du processus.

• Analyser : identifier les causes potentielles de disfonctionnement du processus et les sources

d’améliorations.

• Innover ou Améliorer : définir les processus cibles et à identifier les plans d’amélioration de la
performance.

• Contrôler : définir les indicateurs permettant de mesurer la performance du processus cible et donc
la pertinence des plans d’amélioration mis en œuvre.

Conclusion :

Ce chapitre a été dédié à la définition du contexte sur lequel s’articule le projet, la démarche
adopté, les raisons derrières ce choix et enfin le planning prévu pour réaliser l’objectif du projet.

36
 Chapitre III :

Définition de projet

37
Introduction :

« Définir » est la première étape de la démarche DMAIC. Cette phase consiste à réaliser un
état des lieux en se posant clairement les questions suivantes :

• Quel est l’objectif recherché ?

• Quel est le périmètre du projet ?

• Qui doit travailler sur ce projet ?

• Quel est le planning du projet ?

Cette étape doit permettre de rédiger la charte du projet (six pack) qui définit clairement les
acteurs du projet, le cadre du projet et les objectifs à atteindre. Elle peut durer entre une semaine
(lorsque le problème est évident) à un mois.

I. QQOQCP :

Afin de bien cerner le périmètre du projet, on utilisera la méthode QQQOCP. Dans la plupart
des expériences courantes, et ceci quel que soit le domaine, la recherche de solutions au problème
nécessite très souvent de répondre aux mêmes questions en général :

- Quoi ? (Objets, action, phase, opération),

- Qui ? (Est concerné, acteur, responsable),
- Où ? (Lieu, distance, étape),
- Quand ? (Moment, planning, durée, fréquence),
- Comment ? (Manières, modalités, procédures…),
- Pourquoi ? (Réaliser telle action, respecter telle procédure.),

Ce questionnement a été formalisé et a donné naissance à la méthode QQOQCP.

En résumé, le but de cette méthode est d'obtenir un ensemble d'informations pour comprendre
quelles sont les raisons ou les causes principales d’une situation, d’identifier clairement et de
manière structurée les aspects à traiter ou à améliorer, et surtout de ne rien oublier lors de la
planification des actions correctives.

Le tableau suivant présente la méthode QQOQCP appliquée à ce projet de fin d’études :

38
 Question Sous-questions Réponses

Optimisation et amélioration du
processus de contrôle afin d'éradiquer la
Que fait-on ?
NON qualité.
Quoi ? Réduction du PPM interne.

Taux important des non-conformités.

C'est quoi le problème ?
Taux élevé de PPM interne.

Le service qualité.
Qui ? Qui est concerné ? Les inspecteurs qualité.
Fabrication.

Au niveau des postes de fabrication et de

Où ? Où apparait le problème ?
contrôle.

Lors de la fabrication des harnais.

Quand ? Quand apparait le problème ?
Phase de test et de contrôle.

Comment ? Comment résoudre le problème ? En suivant la démarche DMAIC.

Réduction de 30 % du PPM interne.

Pourquoi ? Pour quelle finalité ?
Amélioration du processus de contrôle.

Tableau 5: méthode QQOQCP appliqué au problème

II. Le SIPOC :
Le SIPOC est utilisé pendant la première étape du DMAIC, définir, afin de décrire le
processus métier qu’on veut améliorer. Il est présenté sous forme d'une carte dans laquelle on va
décrire ce processus du fournisseur (entrées) au client (sorties) à travers ses activités. Le tableau
suivant décrit la connexion de la ligne aux systèmes annexes à travers le diagramme SIPOC :
fournisseurs, entrées, processus, sorties, et clients.

Le terme SIPOC signifie :

• Supplier : tous les fournisseurs internes et externes du processus

• Input : tous les inputs du processus.

• Process : un bloc représentant le processus au complet et décrit de manière substantielle par

4 à 8 étapes maximum à titre d’information.

39
 • Output : toutes les sorties du processus qu’elles soient pour les clients internes ou externes

• Customer : tous les clients internes ou externes du processus.

Les étapes de construction d’un diagramme SIPOC :

1. Identifier le processus P et lui donner un nom descriptif,

2. Identifier les étapes principales qui le définissent (cartographie),

3. Identifier les sorties O du processus,

4. Identifier les clients C qui reçoivent les sorties du processus,

5. Identifier les entrées I qui sont requises par le processus,

6. Identifier les fournisseurs S requis par les entrées du processus,

7. Valider toutes les informations précédentes par les intervenants impliqués dans le

8. Processus.

Le tableau suivant représente la méthode de SIPOC appliquée au programme de fabrication du

Boeing 787 :

Suppliers Input Process Output Customers

Contrôle réception Stock 1 Magasin Matières premières

Picking

Câbles rassemblés
Matières premières
Magasin 2 Cheminement selon la morphologie Opérateur d'insertion
séparés
indiqué sur le gabarit

Câbles, cosses, Cosses, contact,

Contrôleuse
contact, 3 Préparation autosoudeurs, splice Opérateur d'insertion
cheminement
autosoudeurs, splice installés

câbles enfichés dans

Contrôleuse de Connecteurs, insert, connecteur ou insert + Opérateur
4 Insertion
préparation conducteurs préparés schéma d'insertion d'assemblage
respecté

Connecteur séparé backshell et

Contrôleuse closing 5 Closing Test électrique
avec backshell connecteur assemblé

Performance
Mesure de résistance Harnais non tester 6 Test électrique électrique du harnais DPRV
contrôlé

40
 Rapport de test bon +
Test électrique 7 DPRV Harnais conforme Mur qualité
Harnais non contrôlé

Harnais contrôlé en Harnais contrôlé en

DPRV 8 Mur qualité Agent expédition
DPRV mur qualité

9 Packaging Harnais prêt à

Mur qualité Harnais sur kit MHI ou FHI ou CHS
expédier

Tableau 6: méthode SIPOC appliquée au processus de fabrication du programme B787

III. L’équipe du travail :

La réussite de chaque projet est conditionnée par l’engagement des différents membres de
l’équipe de travail, le tableau suivant représente l’ensemble des acteurs du projet avec le rôle de
chacun :

JANAH Soufiane Elève ingénieur à l’EMSI Pilote du projet

ZHOURI Oussama Elève ingénieur à l’EMSI Pilote du projet

Ghassan AYAD Professeur à l’EMSI Parrain académique

Tableau 7: Les acteurs du projet

IV. L’objectif du projet :

Avant de passer aux contraintes du projet, nous devons reformuler l’objectif final et les sous
objectifs de notre projet d’une façon qui respecte les caractéristiques SMART d’un objectif bien
défini.

L’objectif de notre projet est de réduire le PPM interne et améliorer le processus de contrôle
du Boeing 787. C’est un objectif qui est :

Spécifique :

• Réduire le PPM interne en travaillant sur l’ensemble de défauts détectés lors de la

fabrication des harnais.

• Améliorer le processus de fabrication et de contrôle.

41
Mesurable :

• Réduire le PPM interne de 30% : De 2300 ppm (2018) à 1600 ppm(2019).

• Diminuer le nombre des contrôleuses.

Relevant/Pertinent :

• L’objectif correspond aux orientations stratégiques de l’entreprise, en vue d’assurer la

montée en cadence : le passage d’une cadence de 12 avions à 14 avions par mois depuis
Novembre 2018.

Temporel :

• Atteindre l’objectif en respectant les délais.

V. Analyse des risques :

Avant le commencement du projet, la réalisation d’une étude de risque est indispensable.

Pour cette raison nous avons appliqué la méthode AMDEC projet dans le but d’évaluer les risques
selon leur niveau de criticité. Par la suite, nous avons proposé des actions préventives, afin
d’éliminer les risques qui peuvent influencer négativement l’avancement du projet.

Criticité

Valeur de la criticité Niveau de risque Couleur

C ≥ 30 Risque important

16 < C < 30 Risque moyen

C ≤ 16 Risque faible
Tableau 8: Evaluation de la criticité

Nous avons donné une estimation de l’indice de criticité de chaque risque selon trois critères :

- La gravité de l’effet, notée G.

- La fréquence d’apparition, notée F.

42
 - La détectabilité, notée D.

Nous avons attribué trois notes, chacune sur une échelle de 1 à 4.

1 2 3 4

Gravité Négligeable Peu grave Peu grave Grave

Détection Non-détectable Peu détectable Peu détectable Détectable

Occurrence Presque absent Rare Rare Fréquent

Tableau 9: Grille de notation

La criticité est calculée par la formule : C = F*G*D.

Evaluation Résultats des actions

Description du
Occurrence

Occurrence
Type de risque Effets potentiels Causes possibles Actions
Détection

Détection
Criticité

Criticité
Gravité

Gravité
risque

Mise à jour
Mauvaise continue du
estimation de la planning en
durée du projet fonction de l'état
d'avancement
Projet inachevé, Rendement du
Risque de
plan d'action non projet non 3 4 4 64 1 2 2 4
planification
concrétisé souhaitable
l'exécution de
plusieurs tâches en
Spécifications
parallèle pour ne
trop ambitieuses
pas décaler la date
de fin du projet

Chercher autre
Risque Partage des idées
Refus des actions méthode Solution trop
acceptation des 4 2 4 32 avec les 2 2 1 4
proposés d'amélioration et ambitieuse
solutions collaborateurs
refaire l'analyse

43
 Manque de
Se renseigner sur
formation
une éventuelle
Choix de décisions suffisante sur
formation de la
non optimales. quelques aspects
Risque de Manque des part du maître
techniques du
manque du connaissances et 2 4 3 24 d'ouvrage 1 2 2 4
projet
savoir-faire du savoir-faire

Précipitation dans Volonté de

le choix des vouloir avancer Autoformation
solutions rapidement

Enregistrer des
La perte de copies sur un
Le support sur
toutes les serveur (GOOGLE
Risque de perte Perte des lequel étaient
informations DRIVE)
des données du documents du stockées les 4 3 4 48 1 2 2 2
peut retarder
projet projet données est
gravement les Conserver des
endommagé.
délais du projet copies sur une clé
USB

Tableau 10: AMDEC Projet

Conclusion :

Le présent chapitre a été consacré à la définition de la problématique et la description

détaillée de ce projet de fin d’études : Objectifs, ainsi que l’analyse des risques potentiels.

Le chapitre suivant présentera les mesures des paramètres influençant le projet ainsi que leur
analyse en guise de cerner les causes racines des anomalies observées.

44
 Chapitre IV :

Mesure de l’existant

45
Introduction :

Suite à l’étape définir de la démarche DMAIC permettant de mieux cerner le problème au

niveau des processus, il est maintenant nécessaire de se pencher davantage sur la quantification de
ces problèmes et être en mesure de collecter des données afin d’obtenir ensuite des chiffres, des
statistiques, des tendances et d’orienter le projet vers des causes racines probables.

Il est donc essentiel de rassembler des informations sur la situation actuelle du programme
Boeing 787 d’une part afin de déterminer le degré d’éloignement par rapport aux objectives
souhaités, mais également afin d’obtenir une base de référence qui pourra être utilisée tout au long de
la démarche.

Le plan de mesures à effectuer concernera les trois indicateurs à savoir : Nombre de

réclamations par mois, niveau de ppm interne et le nombre d’heures de contrôle mur qualité et
DPRV :

Réclamation Client : - Evolution de réclamations.

- Réclamations par client.

- Réclamations par étape de générations.

- Réclamations par lieu de détection.

Plan de mesures : Niveau PPM interne : - Comparaison avec les autres

programmes
- Evolution du PPM en 2018.

Optimisation contrôle : - Etat actuel du contrôle.

- Chronométrage des

opérations élémentaires

en DPRV et Mur

Qualité.

46
 I. Réclamations clients :
1. Les réclamations clients :

Une réclamation client peut être définie comme l’expression d’une insatisfaction qui
comprend de manière explicite ou implicite une demande d’action de la part de l’organisation
concernée. Cette action réclamée de manière plus ou moins explicite peut être une réparation du
préjudice ressenti (remboursement, geste commercial, bon de réduction, etc.) et /ou

une action correctrice faite au niveau de l’offre de produit ou service (modification produit,
amélioration des procédures,…).

La réclamation est le premier indicateur qualité d’une entreprise : il indique en fait deux écarts :

• la présence d’une non-conformité ou un décalage entre qualité attendue et qualité perçue ;

• L’absence de contrôle qualité ou en tout cas la non-détection de cette anomalie par le

prestataire.

Afin de créer des relations durables avec ses clients, de les fidéliser et de s’inscrire dans
l’amélioration continue des performances de l’entreprise, le traitement des réclamations pour le
programme Boeing 787 se fait en respectant les exigences de la norme ISO 9001 en matière des
réclamations :

• Communication avec les clients : « L’organisme doit déterminer et mettre en œuvre des
dispositions efficaces pour communiquer avec les clients à propos (…) des retours d’information des
clients, y compris leurs réclamations ».

• Actions correctives : « L’organisme doit (…) établir une procédure documentée afin de
définir les exigences pour procéder à la revue des non-conformités (y compris les réclamations du
client) ».

La figure suivante montre la procédure suivie pour le traitement des réclamations :

47
 Non-conformité externe

Recherche des causes de

non-conformités

Mise en place d'actions correctives et/ou

préventives et enregistrement de la réclamation

Réponse au réclamant

Non

Le client accepte-t-il la

décision

Oui

Clôture de la réclamation

Figure 15: Procédure réclamation client

2. Réclamations par client :

Le programme B787 expédie ses produits à trois clients : CHS, FHI et MHI dont la plupart
des réclamations viennent comme le montre le graphique suivant :

48
 Réclamation par client

Figure 16: Réclamations client par client

3. Evolution des réclamations :

Parmi les objectifs de ce projet, il y a la réduction du nombre de réclamations client en passant de 5 à

une réclamation par mois comme nouveau objectif de l’année 2019.

La figure ci-dessous, montre l’évolution des réclamations par mois pour l’année 2018 :

Figure 17: Réclamations Client par mois

49
 4. Exemples de réclamations client :

Les figures suivantes montrent des exemples de composants objet de

réclamations pendant le mois de Mars :

Figure 18: Silicone tape déchiré

Figure 19: Identification câble illisible

Figure 20: Câble endommagé

50
La figure suivante montre les étapes du processus de fabrication qui génère le plus des réclamations :

Etapes du processus qui génèrent des réclamations

35

29
27

25

20
12
11
10 8
7 7
6
5
2

Figure 21: Etapes du processus qui génèrent les réclamations

II. Le PPM interne :

1. Comparaison du PPM entre les différents programmes :

Le PPM est indicateur important qui reflète à quel point le processus de fabrication est respecté
en prenant en considération le nombre de défauts lors du processus de la fabrication des harnais.
Afin de montrer le taux élevé du PPM interne, on a fait une comparaison entre les différents
programmes à MATIS : Snecma, Airbus, Dassault et Boeing dont le Boeing 787 est l’un de
ses sous-programmes principaux.

51
 7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

BOEING SNECMA AIRBUS DASSAULT

Figure 22 : Evolution du PPM pour les différents programmes

Etant donné le nombre de défauts et le nombre d’extrémités fabriqués, on utilise la relation

suivant pour remplir le tableau ci-dessous :

52
 2. Evolution du PPM interne pour le Boeing787 :

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

Nombre de
244 276 183 202 146 222 528 518 364 485 369 147
défauts

Nombre
104264 95700 111374 94796 102418 110614 89902 90760 96684 123582 116632 81712
d'extrémités

PPM 2340 2884 1643 2131 1426 2007 5873 5707 3765 3925 3164 1799

Seuil 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300

Tableau 11: Niveau du PPM Boeing interne par mois

Le graphique suivant montre la fluctuation du PPM autour de la valeur cible :

Evolution du PPM du BOEING

7000

6000 5873
5707

5000

4000 3925
3765
3000 3164
2884

2000 2340 2131 2007

1643
1426 1799
1000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Figure 23: Evolution du PPM Boeing interne

53
 3. Evolution du PPM interne pour SNECMA :

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembr Octobre Novemb Décembre
e re

Nombre de
165 204 148 214 137 145 170 124 172 145 129 193
défauts

Nombre
90650 88600 82000 11420 96350 82033 75420 96250 86200 92000 100542 113500
d'extrémités 0

PPM 1822 2300 1800 1870 1420 1770 2260 1290 1990 1580 1280 1700

Seuil 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300

Tableau 12: Niveau du PPM SNECMA interne par mois

Le graphique suivant montre la fluctuation du PPM autour de la valeur cible :

Evolution du PPM du SNECMA

2500

2300 2260
2000 1990
1822 1870
1770
1800 1700
1580
1500
1420
1290 1280

1000

500

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Figure 24: Evolution du PPM SNECMA interne

54
 4. Evolution du PPM interne pour AIRBUS :

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

Nombre de
47 56 40 58 32 56 138 56 74 69 39 104
défauts

Nombre
98520 112400 85300 96420 86900 85420 10240 11203 86530 86350 98502 115400
d'extrémités 0 0

PPM 481 495 473 601 370 650 1350 500 850 800 400 900

Seuil 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300

Tableau 13: Niveau du PPM AIRBUS interne par mois

Le graphique suivant montre la fluctuation du PPM autour de la valeur cible :

Evolution du PPM du AIRBUS

2500

2000

1500
1350

1000
850 900
800
601 650
500 500
481 495 473 370 400

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Figure 25: Evolution du PPM AIRBUS interne

55
 5. Evolution du PPM interne pour DASSAULT :

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

Nombre de
140 162 139 166 141 158 145 111 142 156 143 174
défauts

Nombre
100200 94200 85300 87520 99600 114500 96840 86422 85240 98752 102543 97562
d'extrémités

PPM 1400 1720 1630 1900 1420 1380 1500 1290 1670 1580 1395 1788

Seuil 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300

Tableau 14: Niveau du PPM DASSAULT interne par mois

Le graphique suivant montre la fluctuation du PPM autour de la valeur cible :

Evolution du PPM de DASSAULT

2500

2000
1900
1788
1720 1670
1630 1580
1500 1420 1500
1400 1380 1395
1290

1000

500

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Figure 26: Evolution du PPM DASSAULT interne

56
 Après cette comparaison, on constate que le niveau du PPM Boeing est le plus élevé, alors on
a calculé l’écart et le cout relatif en considérant 50000dh/1% de l’écart.

Client PPM (an) Ecart Relatif Cout relatif ( DHS)

Boeing 3951 71,79% 3948385

Snecma 0 0% 0

Airbus 0 0% 0

Dassault 0 0% 0

Tableau 15: Calcul du PPM annuel – écart – cout relatif en DH

Conclusion :

Dans ce chapitre, on a fait toutes les mesures en relation avec les indicateurs de performances
en commençant par le nombre de réclamations par mois, puis le niveau du PPM interne.

Le chapitre qui suit, sera dédié à l’analyse de ces données afin d’en extraire les problèmes les
plus critiques dont la résolution va permettre d’atteindre les objectifs prédéfinis de ce projet.

57
 Chapitre V :

Analyse des données

58
Introduction :

Après avoir accompli les étapes « Définir » et « Mesurer », on dispose d’assez de données
permettant une analyse rigoureuse. L’étape « Analyser » a pour objectif d’augmenter notre
connaissance du processus en utilisant les outils statistiques et les outils de visualisation des données.
Ceci va permettre par la suite l’identification des causes de disfonctionnement et les sources
d’améliorations possibles.

A la fin de cette étape, on doit avoir une idée claire et très précise des sources d’insatisfaction
et des paramètres qui devront être modifiés pour atteindre la performance attendue.

I. La maitrise statistique des processus :

La maitrise statistique des processus MSP est une méthode de surveillance d’un processus
afin d’identifier des causes spécifiques de variation et signaler le besoin de prendre des actions
correctives, quand c’est approprié. Son objectif est de maitriser un processus mesurable par suivi
graphique temporel basé sur des fondements statistiques.

Les avantages de la MSP sont :

Maitrise du procédé :

La MSP permet une connaissance approfondie des procédés utilisés. Elle peut être d’une
grande utilité pour la compréhension et la maitrise de procédés spéciaux et permet un meilleur
pilotage des procédés traditionnels.

Optimisation des contrôles :

La MSP permet de définir des fréquences de contrôle en fonction des indices de capabilité,
donc en fonction de la capacité à tenir la tolérance demandée. Cette
fréquence de contrôle sera déterminée en fonction du procédé ou du moyen concerné.

Image vis-à-vis des clients :

La MSP nous permet d’avoir une meilleure image, une meilleure crédibilité vis-à-vis de nos
clients. Elle permet de justifier objectivement une demande d’optimisation du contrôle.

L’étude statistique de notre indicateur de performance sera mené à l’aide du logiciel « Minitab ».

59
 1. Le logiciel Minitab :

Minitab est un logiciel de statistiques développé à l’Université d’état de Pennsylvanie, par les
chercheurs Barbara F. Ryan, Thomas A. Ryan, Jr et Brian L. Joiner en 1972. Quelques
fonctionnalités de Minitab sont : Les tests de normalités, l’étude de capabilité, statistiques
descriptives, régression, analyse de variance…etc.

Minitab dessine également les cartes de contrôle et fait les transformations normalisantes
pour les échantillons dont les données ne suivent pas la loi normale.

Figure 27: Le logiciel Minitab

2. Etude de normalité :

Afin de mieux connaitre le comportement de notre indicateur, on commence par le test de

normalité. Ce test nous permet de vérifier si le processus que l’on étudie a bien une distribution
statistique normale. En effet, les calculs des indices de capabilité sont basés sur l’hypothèse que le
processus obéisse à une loi normale, s’il en est différemment, les calculs et les interprétations qui en
découlent risquent de n’avoir aucun sens.

60
 a) Pour Boeing :

La figure suivante montre le résultat du test de normalité d’Anderson-Darling, par le biais du

logiciel Minitab :

Figure 28: Test de normalité d'Anderson-Darling (Boeing)

Commentaire :

Ce test nous donne une valeur de P qui est l’indicateur de normalité. Si cette valeur est
inférieure à 0.05, le processus que l’on étudie ne suit pas la loi normale. Pour
notre cas, le test a donné une valeur de P qui égale à 0.109. On conclut
alors qu’on est dans la normalité et on a droit à passer à l’étude de capabilité.

61
 b) Pour Snecma :

La figure suivante montre le résultat du test de normalité d’Anderson-Darling, par le biais du

logiciel Minitab :

Figure 29: Test de normalité d'Anderson-Darling (Snecma)

Commentaire :

Ce test nous donne une valeur de P qui est l’indicateur de normalité. Si cette valeur est
inférieure à 0.05, le processus que l’on étudie ne suit pas la loi normale. Pour
notre cas, le test a donné une valeur de P qui égale à 0.692. On conclut
alors qu’on est dans la normalité et on a droit à passer à l’étude de capabilité.

62
 c) Pour Dassault :

La figure suivante montre le résultat du test de normalité d’Anderson-Darling, par le biais du

logiciel Minitab :

Figure 30: Test de normalité d'Anderson-Darling (Dassault)

Commentaire :

Ce test nous donne une valeur de P qui est l’indicateur de normalité. Si cette valeur est
inférieure à 0.05, le processus que l’on étudie ne suit pas la loi normale. Pour
notre cas, le test a donné une valeur de P qui égale à 0.565. On conclut
alors qu’on est dans la normalité et on a droit à passer à l’étude de capabilité.

63
 d) Pour Airbus :

La figure suivante montre le résultat du test de normalité d’Anderson-Darling, par le biais du

logiciel Minitab :

Figure 31: Test de normalité d'Anderson-Darling (Airbus)

Commentaire :

Ce test nous donne une valeur de P qui est l’indicateur de normalité. Si cette valeur est
inférieure à 0.05, le processus que l’on étudie ne suit pas la loi normale. Pour
notre cas, le test a donné une valeur de P qui égale à 0.065. On conclut
alors qu’on est dans la normalité et on a droit à passer à l’étude de capabilité.

64
 e) Comparaison entre les 4 tests :

Figure 32: Test de normalité d'Anderson-Darling

(Boeing/Snecma/Dassault/Airbus)

3. Etude de capabilité :

La capabilité est la mesure traduisant le rapport entre la performance réelle d’une

machine ou d’un procédé et la performance cible. Une capabilité s’exprime par un chiffre.
Elle permet de mesure l’aptitude à réaliser des pièces conformes aux spécifications imposées par le
cahier de charge.

65
 a) Pour Boeing :

La figure suivante montre le résultat obtenue toujours à l’aide du logiciel Minitab :

Figure 33 : Rapport de capabilité (Boeing)

Commentaire :

Les valeurs de Pps et Ppk sont inférieures à la valeur de référence qui est 1.33, ce qui indique
que le procédé n’est pas capable.

66
 b) Pour Snecma :

La figure suivante montre le résultat obtenue toujours à l’aide du logiciel Minitab :

Figure 34 : Rapport de capabilité (Snecma)

Commentaire :

Les valeurs de Pps et Ppk sont inférieures à la valeur de référence qui est 1.33, ce qui indique
que le procédé n’est pas capable.

67
 c) Pour Dassault :

La figure suivante montre le résultat obtenue toujours à l’aide du logiciel Minitab :

Figure 35 : Rapport de capabilité (Dassault)

Commentaire :

Les valeurs de Pps et Ppk sont inférieures à la valeur de référence qui est 1.33, ce qui indique
que le procédé n’est pas capable.

68
 d) Pour Airbus :

La figure suivante montre le résultat obtenue toujours à l’aide du logiciel Minitab :

Figure 36 : Rapport de capabilité (Airbus)

Commentaire :

Les valeurs de Pps et Ppk sont supérieures à la valeur de référence qui est 1.33, ce qui indique
que le procédé est capable.

69
II. Analyse du PPM interne :
1. Elaboration de diagramme Pareto :

Le diagramme PARETO montre, généralement, que 20% des causes sont à l’origine de 80%
des effets. C’est un outil essentiel pour connaitre sur quels problèmes l’effort de l’équipe
d’amélioration de la qualité doit être concentré. Il facilite l’identification des problèmes à attaquer en
priorité en permettant ainsi un gain de temps considérable puisque seuls les problèmes majeurs sont
résolus en premier.

Afin d’analyser le taux élevé du PPM interne, il s’avère nécessaire de commencer par
l’examination de près de l’ensemble des non-conformités détectées lors du processus de fabrication
en se basant sur les registres de suivi des défauts étalés sur une année pour balayer tout manque de
qualité possible.

Le tableau des défauts détectés sur lequel on s’est basé pour l’élaboration du diagramme, leur
fréquence et la fréquence cumulé :

Fréqunce
Description défaut Fréquence Cummulée % Cumulée
Inversion entre deux cables 60 60 17,05%
BandIt non conforme ( présence de jeu ) 25 85 24,15%
Probleme de valeur de mesure (hors de tolérance) 25 110 31,25%
Cable endommagé 20 130 36,93%
Connecteur endommagé 11 141 40,06%
La tête du bandit n'est pas plaquée 10 151 42,90%
Tape type 2 pliée 10 161 45,74%
ID harnais non conforme 5 166 47,16%
Manque traçabilité sur dossier 5 171 48,58%
Manque traçabilité sur checklist 5 176 50,00%
Monchon endommagé 5 181 51,42%
Présence de pousssiére sur cablage 5 186 52,84%
Présence de bavure sur bandit 5 191 54,26%
Arc électrique 4 195 55,40%
Court circuit 4 199 56,53%
Défaut de continuité 4 203 57,67%
ID SO non conforme 4 207 58,81%
ID équipement non conforme 4 211 59,94%
Monchon des cosse déchiré 4 215 61,08%
Présence de fissure sur connecteur 4 219 62,22%
Présence de FOD 4 223 63,35%
Tape type 2 endomagée 4 227 64,49%
Tape type 1 pincée 4 231 65,63%

70
Tresse backshel reculée 4 235 66,76%
Alvéole endomagée 3 238 67,61%
Cable abime 3 241 68,47%
Chevauchement des cables 3 244 69,32%
Date de validité de gabarit expirée 3 247 70,17%
Gabarit non conforme 3 250 71,02%
Manque obturateur 3 253 71,88%
Passage l'harnais avec dossier coloré 3 256 72,73%
Présence de jeu enntre les bride backshel 3 259 73,58%
Adhésif non conforme 2 261 74,15%
Backshell cassé 2 263 74,72%
Bandit marquee 2 265 75,28%
Bandit endomagée 2 267 75,85%
Bandit non conforme (tête du colier abimée) 2 269 76,42%
Connecteur non torque 2 271 76,99%
Connecteur erroné 2 273 77,56%
Cosse erronée 2 275 78,13%
Gromet endomagée 2 277 78,69%
Inversion entre deux équipements 2 279 79,26%
Inversion des ID 2 281 79,83%
Manque torquage de connecteur/backshel 2 283 80,40%
Manque flag 2 285 80,97%
Manque frette de derivation 2 287 81,53%
Manque frette sur la gaine 2 289 82,10%
Présence de cuivre sur cosse 2 291 82,67%
Présence de jeu sur bandit 2 293 83,24%
Révisiojn gabarit erronée 2 295 83,81%
Tape non conforme (tours depasse 2,5) 2 297 84,38%
TAPE TYpe 1 endomagée 2 299 84,94%
Tresse backshel endommagé (plus que 6 brins cassée) 2 301 85,51%
Tape type 1 déchirée 2 303 86,08%
Angle erronée 1 304 86,36%
Autosodure endommagé 1 305 86,65%
Backshel non torque 1 306 86,93%
Brins des contacts cassés 1 307 87,22%
Cable mal cheminés(cheminer 5 cables au lieu de 3 ) 1 308 87,50%
Cablage non controlé+angle erronée 1 309 87,78%
Cable non imprimé 1 310 88,07%
Clips de connecteur cassée 1 311 88,35%
Cable torsade 1 312 88,64%
Cable court parraport au gabarit 1 313 88,92%
Cloking erronée 1 314 89,20%
Coupe d'étiquette non conforme 1 315 89,49%
Flag inverse 1 316 89,77%
FOD sur harnais (poussiére) 1 317 90,06%

71
Deux flags erronées 1 318 90,34%
Gamme de mésure et rapport de test sont erronées 1 319 90,63%
Frette non conforme hors tolérence 1 320 90,91%
ID cable endomagée 1 321 91,19%
Inversion des flague 1 322 91,48%
Mal insertion alvéole G 1 323 91,76%
L'ergot de fenwell est endommagé 1 324 92,05%
Manque date d'xpiration gabarit 1 325 92,33%
Les dents de backshel sont pas complétement fermés 1 326 92,61%
Manque bouchon 1 327 92,90%
Les brins des contacts cassés 1 328 93,18%
Manque ID harnais+ SO 1 329 93,47%
Manque ID 'quipement 1 330 93,75%
Manque scotch pour repérer l'antifeu 1 331 94,03%
Manque retrain des monchons 1 332 94,32%
Manque étiquette de validité de gabarit 1 333 94,60%
Manque portection d'antifeu et le protection de
connecteur par bouchon 1 334 94,89%
Manque traçabilité sur shop aid 1 335 95,17%
Mauvaise orientation des cales quadrax 1 336 95,45%
Mauvaise instalation flague (ecriture cashée) 1 337 95,74%
Monchon non conforme 1 338 96,02%
Monchon SO et ID harnais effacée 1 339 96,31%
Presence chevauchement au niveau de splice 1 340 96,59%
Non respet de tolérence entre ID harnais et flag rose 1 341 96,88%
Non respet de tolérence pour le monchon d'habillage et
Cosse 1 342 97,16%
Nonrespet de tolérence de frette sur extrimité 1 343 97,44%
Présence de jeu au niveau des vis 1 344 97,73%
Probleme montabilitée de connecteur 1 345 98,01%
Réf connecteur erronée 1 346 98,30%
Sertissage de cosse non conforme (brins non alignés) 1 347 98,58%
SO illisible 1 348 98,86%
Surface connecteur endommagé 1 349 99,15%
Tolérence entre tresse et split-ring non respectée 1 350 99,43%
Tape type 1 pliée 1 351 99,72%
TResse cable endommagé (plus que 3 brins cassée) 1 352 100,00%
Tableau 16 : Tableau Pareto

72
Ci-dessous, le diagramme PARETO obtenu :

Figure 37: Diagramme Pareto des défauts

Remarque :

On présente dans la figure ci-dessous le diagramme de PARETO réalisé pour l’ensemble des
non-conformités détectées à l’année 2018.

Ce diagramme a été réalisé dans le but de donner une vision plus générale sur les défauts que
connait le processus de fabrication tout au long d’une année de production.

Entre l’année 2018 et 2019, le problème de l’inversion des câbles semble le plus persévérant.

73
 Figure 38: Diagramme Pareto des défauts

2. Analyse du diagramme :

D’après le diagramme présenté dans la figure 53, le problème le plus critique est celui de
l’inversion entre deux câbles. Pour une étude ciblé et minutieuse toute en prenant en considération la
contrainte du temps, on va se focaliser sur ce problème qui prend place lors de l’étape de l’insertion
où l’opératrice confond entre deux ou plusieurs fils électriques lors de l’insertion dans le connecteur.

Figure 39 : Extrémités des fils électriques Figure 40: Connecteur

74
 La détection de ce problème ne se fait qu’à la fin de fabrication d’harnais, plus précisément à
la phase du contrôle : Test électrique.

Ce test se déroule à l’aide d’une grande interface électrique et des bretelles. Ces derniers sont
des conducteurs destinés à effectuer une connexion électrique entre l’interface et l’harnais.
L’inversion est détectée à l’aide d’une signalisation visuelle, ci-dessus une démonstration de cette
détection :

Figure 41: Pas d'inversion Figure 42: Détection d'une inversion

3. Diagramme d’Ishikawa :

Le diagramme d’Ishikawa appelé aussi diagramme cause-effet ou diagramme en arêtes de

poisson est un outil de résolution qui consiste à classer par famille les causes susceptibles d’être à
l’origine du problème afin d’en trouver des solutions pertinentes. Sur chaque
ramification du diagramme, on classe les causes suivant les 5 M :

Matière : Les matières et matériaux utilisés et entrant en jeu. Plus généralement, ce sont les
entrées du processus.
Matériel : L’équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels et les
technologies.
Méthode : Le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et développement.
Main-d’œuvre : Les interventions humaines.
Milieu : L’environnement, le positionnement et le contexte.

75
Figure 43: Diagramme d’Ishikawa

76
III. Analyse du processus de contrôle actuel : DPRV et Mur qualité :
1. Poste DPRV :

Pour l’analyse du processus de contrôle actuel, on va se baser sur le tableau de chronométrage

établi dans la phase de mesure. On commence par la division des actions de contrôle entre actions à
valeur ajoutée et actions sans valeur ajoutée.

Figure 44 : Répartition du temps de contrôle entre actions VA & NVA

Commentaire :

On est dans le cas de 5 opérations de contrôle à NVA devant 9 opérations de contrôle à VA. Ce
qui représente un pourcentage de 36%, un pourcentage que l’on peut toujours réduire en ne
gardant que les opérations qui sont indispensables.
Actuellement, on contrôle 120 harnais durant la journée dans le poste DPRV. Sachant que le
contrôle de chaque harnais nécessite un total de 11.13 min : 7.95 pour les actions à VA et 3.18
min pour les actions à NVA.

77
 A présent, on dispose de 4 contrôleuses dans le poste DPRV travaillant 9 heures par jour ce qui
fait un total de 36 heures qui est beaucoup supérieure devant le contrôle de tous les harnais qui
nécessite 22 heures.
On calcule le taux de disponibilité des contrôleuses qui s’écrit :

𝑇𝑜 − 𝑇𝑎
𝑇𝑑 =
𝑇𝑜

Avec :

To : Temps d’ouverture qui est égale à 9 heures avec un total de 4 contrôleuses :

To = 9*4=36 heures.

Ta : temps d’arrêt. Dans notre cas c’est le temps réel de travail des contrôleuses :

To-Ta = 11.13*120 = 22 heures.

Alors :

22ℎ
𝑇𝑑 = = 61%
36ℎ

La valeur du taux de disponibilité trouvée est loin de la valeur d’excellence définie dans la
littérature par 90%.

Conclusion :

En clôturant ce chapitre, on a parcouru jusqu’à présent plus que la moitié de la démarche

DMAIC. A la lumière de l’analyse menée dans ce chapitre, on a pu comprendre en profondeur note
processus, et ainsi ressortir les principales causes pénalisant la performance de fabrication et de
contrôle.

Maintenant que l’on sait les causes de défaillance, il est temps de mettre en place des actions
pour les y remédier. Le chapitre suivant nous permettra de donner une vue sur ces différentes solutions
proposées et mises en place sur le terrain.

78
 Chapitre VI :

Mise en place des

actions

79
Introduction :

Connaissant de près l’ensemble des problèmes qui contribuent à un taux de PPM élevé. Ainsi
que les anomalies du processus de contrôle actuel. Le temps est venu d’apporter des modifications en
profondeur au processus et mettre en place les actions d’améliorations auxquelles nous avons réfléchis
tout au long des phases précédentes.

On commencera par poser les jalons permettant de résoudre le problème d’inversion des câbles
avant de passer à l’optimisation du processus de contrôle.

I. Le problème d’inversion des câbles :

1. La mise en place d’un moyen de contrôle :

Après la phase d’analyse, l’accord s’est met sur le manque d’un moyen de contrôle comme une
cause majeure pour le problème d’inversion des câbles. En effet la contrôleuse qui valide si
l’enfilement est correctement effectué ne contrôle principalement que l’aspect de l’harnais et si les
câbles sont bien enfilés. Pour cette raison-là, c’est au niveau du test électrique que se fait la détection
du problème. Dans le cas où il y a une inversion, le câble est retourné dans le poste « insertion » pour
faire les corrections nécessaires avant de passer encore une autre fois par le test électrique.

Avant de passer au déploiement des innovations apportées, on distingue entre des cellules qui
fabriquent des harnais compliqués et d’autres moins compliqués. Les deux figures qui
suivent en montrent la différence entre les deux :

Figure 45: Connecteurs à plusieurs alvéoles

80
 Figure 46: Connecteurs simples

Effectivement, le pourcentage des inversions varie selon la complexité de ces derniers comme le
montre la figure suivante :

Figure 47: Répartition des inversions par cellule

La solution adoptée va dépendre alors du type d’harnais fabriqué :

81
 Pour les harnais compliqués qui génèrent la majorité des défauts :

En s’inspirant du processus de contrôle effectué lors du test électrique, et en collaboration avec

l’équipe de la méthode test électrique. La solution était d’équiper chaque poste d’insertion par un
moyen de contrôle, ce qui va permettre à l’opératrice de valider son propre travail. Il s’agit d’un
mini-testeur de petite taille, le principe de cette solution a été utilisé la première fois par le programme
LEAP duquel on s’est inspiré. La figure ci-dessous représente le premier mini-testeur pour le
programme B787 :

Figure 48: Mini-testeur

Principe de fonctionnement :

On branche la partie de l’harnais qui a une seule extrémité avec la bretelle qui est à gauche comme
indiqué sur la figure 63. Lors de l’enfilage des fils dans les connecteurs de l’autre côté du câble, si une
inversion est commise, elle va être affiché sur l’écran du mini- testeur ce qui va permettre à
l’opératrice de rectifier l’erreur immédiatement.

82
 Etapes d’implantation du Mini-testeur :

Vu les efforts que requiert cette solution et la contrainte du temps, on a choisi de l’implanter dans
la cellule 53A où se produisent la plupart des inversions. Les étapes suivies pour
l’implantation du mini-testeur sont :

• Conception et fabrication des bretelles :

La conception et la fabrication des bretelles ou contreparties est prise en charge par le bureau de
méthode test électrique dans le poste ci-dessous :

• Contrôle des bretelles :

Après leur fabrication, les bretelles sont par la suite testées et validées par le département «
Maintenance et Calibration ».

• Essaies et validation :

Cette étape consiste à tester les harnais par le mini-testeur et refaire le test au poste test électrique
et comparer les deux résultats afin d’être sûr du bon fonctionnement du mini-testeur.

• Formation des opératrices :

La dernière étape est de former les opératrices à utiliser le mini-testeur et contrôler elles-mêmes
l’insertion des contacts dans les alvéoles du connecteur.

Cette action est prise en charge par le centre de formation. Celle-ci a duré trois jours et une
certification a été donnée à ces opératrices.

A côté de cette formation, j’ai fait une autre au profit des opérateurs occupant le poste d’insertion
qui a duré une heure pour les introduire aux bases de la qualité.

83
 Figure 49: Formation qualité des opérateurs

Le tableau suivant regroupe chacune de ces actions suivies pour l’implémentation de ce mini
testeur avec le responsable et la durée de chacune d’entre elles.

Statut Durée Action Responsable

Responsable Méthode Fabrication

5 jours Conception et fabrication des bretelles
M.ASSAD

2 jours Contrôle des bretelles Responsable Maintenance et calibration

7 jours Essais et Validation Equipe Méthode Test Electrique

Formation des opérateurs :

2 jours - Formation Qualité. -Responsable Méthode Test Electrique
- Manipulation du mini testeur. Adnane RAHIM.
Tableau 17: Plan d'action pour la mise en place du Mini-Testeur

84
 Pour les harnais simples :

Pour les harnais moins compliqués qui n’ont pas autant d’alvéoles pour l’insertion des contacts, les
opératrices devront utiliser « une sonnette », un moyen de contrôle des inversions qui consiste à
vérifier le bon enfilage en émettant un son. Pour veiller à ce que toute opératrice l’utilise, elle doit
remplir une check liste et la valider avant de passer l’harnais au poste suivant. La figure suivante en
montre un exemple :

Figure 50: Contrôle à l'aide d'une sonnette

2. Décortication des instructions :

Cette action vise à détailler l’ensemble des instructions suivies lors de l’enfilage afin de les
rendre plus claires et faciles à suivre.

La décortication va concerner les cellules dont les harnais sont compliqués ; c’est-à-dire des
connecteurs avec plusieurs cavités à remplir.

Pour veiller à ce que cette amélioration ait de bon résultat, on a respecté les points suivant lors de
la réalisation de cette action :

✓ Pour éviter l’encombrement des fils, l’enfilage doit se faire du centre aux extrémités du
connecteur.
✓ Chacune des alvéoles appartenant au même niveau sera numéroté selon le nombre des cavités
par cercle.

85
 Les figures suivantes montrent la décortication des instructions qui a été réalisé pour le connecteur
de référence 8D021W41SN835. Les câbles seront enfilés dans les alvéoles numérotés, pour les
alvéoles représentés par un cercle noir, ce sont des faux contacts où l’on va placer des obturateurs. On
note bien que cet exemple a été réalisé en le vérifiant à fur et à mesure avec l’une des opératrices du
poste insertion et avec la validation du bureau méthodes.

Figure 51: Instructions pour l'enfilement du connecteur 8D021W41SN835

Remarque :

En communicant les objectifs de cette amélioration au bureau méthodes. Ce dernier va se

charger d’appliquer la même logique pour les autres harnais.

3. Motivation des opératrices :

Parmi les causes majeures du problème de l’inversion des câbles, c’est le manque de
concentration. Une cause qui a une relation directe avec le facteur humain dont l’industrie
aéronautique dépend largement.

Alors, et après avoir mettre en place des actions d’améliorations au niveau technique et
méthodique. Dans le cadre d’encourager et de motiver les opératrices, chaque mois est sélectionnée la
meilleure entre elles qui a commet le moins de défauts. Celle-ci va être récompensée afin de créer une
atmosphère de concurrence poussant à mettre plus d’efforts pour livrer un produit conforme aux
exigences.

86
II. Amélioration du processus de contrôle :

Pour améliorer le processus de contrôle, l’ensemble des actions établies par la suite va viser
principalement à :

✓ Introduire des moyens optimisant le contrôle.

✓ Diminuer le temps de contrôle.
✓ Réduire le nombre de contrôleuses.

1. Elaboration d’un plan de contrôle :

Dans le but d’assurer la fabrication d’un produit conforme, on a commencé par l’élaboration
d’un plan de contrôle pour les phases de fabrication : Cheminement, préparation, insertion et closing. Il
s’agit d’un document dans lequel on a essayé d’inclure l’ensemble de défauts qui se répètent et les
points de contrôle qui nécessitent plus d’attention. Pour chaque critère à respecter est donné un
plan d’action à adopter dans le cas d’une anomalie. Ce manuel est donné à chaque groupe leader pour
assurer l’accompagnement des harnais tout au long de leur fabrication. Le plan de contrôle est présenté
en détail dans l’ANNEXE 1.

2. Poste DPRV :

Après l’analyse de proche de l’ensemble des éléments vérifiés dans ce poste, le défi est d’éliminer les
contrôles redondants et les pertes de temps. Pour ce faire, on va agir sur l’optimisation des points de
contrôle prenant le plus de temps.

Pour le choix de ces points, on s’est basé sur le tableau établi lors de la phase

« Mesurer » pour reformuler la check-list sous forme d’éléments à contrôler en ajoutant devant chaque
élément les critères suivants :

➢ Le pourcentage de temps de contrôle par rapport au temps global.

➢ Les phases pendant lesquelles cet élément a été déjà mis en contrôle.
➢ Les moyens de contrôle utilisés.

Tous ces critères vont mener vers la fin à l’une de ces deux décisions : Contrôle à maintenir ou bien
contrôle à optimiser.

Le tableau suivant résume le résultat :

87
88
 Tableau 18: Check-List

Maintenant que l’on sait les points à optimiser, il est temps de les détailler un par un en
introduisant les améliorations adaptées :

a) Anti-Feux :

Après la fabrication du câble et avant de le faire passer aux tests électriques, le contrôle anti-
feux s’effectue en enlevant la protection par les contrôleuses avant de le remettre par la suite. Le
schéma suivant montre le processus du contrôle actuel :

Figure 52 : Contrôle anti-feu

En se référant à la partie « Mesurer » concernant les insatisfactions clients, on trouve que la

protection anti-feux ne figure parmi les réclamations reçus. Ainsi, on est dans le cas
d’un harnais protégé complètement depuis la fabrication avec un historique de zéro défaut détecté en
DPRV et en Mur Qualité et par la suite 0 défaut détecté chez le client. Alors, on se limite au contrôle
des extrémités sans enlever la totalité de la protection.

b) Vérification aspect cosse :

En ce qui concerne le contrôle de l’aspect de la cosse, on vérifie dans un premier temps le

diamètre externe après le cheminement de l’harnais. Quant au diamètre interne, il n’est vérifié qu’en
poste DPRV.

Les deux figures ci-dessous montrent les moyens de vérification utilisés lors de ce contrôle :

89
 Figure 53: Vérification du diamètre externe de la cosse

Figure 54: Vérification du diamètre interne de la cosse

Toujours dans le cadre de l’optimisation du processus de contrôle, on propose de

contrôler les deux diamètres interne et externe après le cheminement du câble et ne
plus avoir à refaire ce contrôle en DPRV. Ceci est réalisé par l’ajout
d’un système Go/No GO à la contrepartie de la cosse. Les deux figures suivantes illustrent
cette amélioration avec la conception qui a été réalisée à l’aide du logiciel CATIA V5.

Figure 55: Nouvelle contrepartie de la cosse

c) Vérification de toutes les traçabilités :

Une fois le harnais est arrivé en poste DPRV, la contrôleuse commence par la vérification de
toutes les traçabilités ; une action qui prend largement de temps en feuilletant une dizaine de pages à
savoir : Fiche OK démarrage cheminement B787, Check list de contrôle B787, le contrôle
cheminement, le contrôle extrémités, le rapport test électrique et le shop aid avec toutes les
extrémités de l’harnais. On mentionne que la première page du shop aid contient une case «
DOCUMENTS RÉVISÉS PAR LE GROUPE LEADER ET PRÊTS POUR LE CONTRÔLE FINAL
». Alors, pour éliminer les actions sans valeur ajoutée : la contrôleuse n’as qu’à vérifier si le poinçon
du groupe leader existe. Ce poinçon signifie que c’est le groupe leader qui s’est chargé de la
vérification de toutes les traçabilités avant d’arriver au contrôle final et ce n’est pas la peine de refaire
cette vérification.

90
 d) Vérification angle :

On distingue entre trois angles : angle de 90°, angle de 45° et angle droite. La
contrôleuse vérifie ces angles visuellement vu l’absence d’un outil permettant la réalisation de ce
contrôle. Pour gagner du temps et être certain des résultats, l’angle du backshell va être vérifié à la
phase du cheminement en ajoutant des pions permettant le verrouillage de l’angle comme montré ci-
dessous :

Figure 56 : Verrouillage de l'angle à l'aide des pions

e) Vérification ID extrémités et aspect contenu :

Dans le cas où le nombre des extrémités est supérieur à deux, et vu que l’identification des
extrémités a été vérifié tout au long le processus de fabrication. On ne contrôle plus le contenu et on
se contente du contrôle de l’aspect des manchons qui est exposé au risque d’effacement et
d’endommagement à force de le contrôler à chaque étape.

f) Mur qualité :

On rappelle que le Mur qualité est un poste qui a été ajoutée dans une période qui a
connait la réception de plusieurs réclamations. Il contient les mêmes points de contrôle
que le poste DPRV. La phase « Mesurer » dédiée aux réclamations clients montrent que ces
derniers sont de plus en plus satisfaits vu la diminution du nombre d’insatisfactions reçus avec
l’existence de clients à 100% satisfaits. Puisque la raison principale pour laquelle le mur qualité a
été établit ne semble plus avoir lieu. La décision est prise d’enlever le mur qualité. Cet
enlèvement ne vas pas être tout d’un coup mais selon des critères et par étapes. Avant

91
d’entamer ces derniers, on présente ci-dessous les réclamations reçus par flux pour les trois
clients de B787 :

Nombre
Client Flux
Réclamations

A 3
B 15
MHI D 13
Power feeder 4
C2 2
FHI C1 3
53A 0
BCA
53B 0
Tableau 19: Réclamations par flux

g) Critères de lever Mur qualité :

Pour lever le Mur qualité, les conditions suivantes doivent être remplies :

1. Contrôle de 10 harnais successifs sans détection d’une non-conformité.

2. Aucune réclamation client.

Ces critères doivent être vérifiés tout au long d’une semaine de production.

h) Chronologie de l’enlèvement Mur qualité :

Cet enlèvement va dépendre principalement des réclamations clients reçus par chaque flux de
production. Ainsi, on commence par les flux générant moins de réclamations et ainsi de suite :

Phase 1: BCA Charleston (Flow 53A & 53B).

Phase 2 : FHI (C1& C2).

Phase 3 : MHI (A & PF).

Phase 4 : MHI (B & D).

92
Conclusion :

Ce chapitre a été dédié aux déploiements des actions visant dans un premier lieu à traiter le
problème des inversions comme cause principale gonflant le niveau de la ppm interne. Et dans un
deuxième lieu à optimiser le processus de contrôle final des harnais. La mise en place de toutes ces
actions était un grand défi pour toute l’équipe qui s’est donné à fond pour les réussir.

93
 Conclusion et perspective :

Le présent mémoire représente l’implémentation réussite de l’approche Lean Six Sigma

afin de réduire le niveau de la ppm interne et améliorer le processus du contrôle pour le
programme Boeing 787.

Pour bien structurer le travail, on a donné à chacune des étapes de la démarche DMAIC le
soin du bien analyser et la bien présenter : La première étape du travail a été consacré à une
définition détaillée du contexte du projet, cette phase est d’une importance cruciale puisqu’elle est
la base du projet.

Par la suite, on a passé à la phase des mesures que l’on a commencé par l’ensemble des
réclamations clients reçus afin de pouvoir identifier le ou les phases processus de fabrication qui
génèrent le plus des défauts ainsi que les composants faisant objet de ces réclamations. Après
savoir le positionnement de la société par rapport aux réclamations, les mesures que l’on a
effectuées durant ce projet ont porté principalement sur deux axes : La réduction du niveau de la
ppm interne en parcourant la base de données des non-conformités enregistrées d’une part et
l’amélioration du processus de contrôle en réalisant un chronométrage.

Ces données collectées ont été bien analysés et le résultat de ces analyses a indiqué
qu’attaquer le problème des inversions des câbles ; dont la quasi-totalité des sociétés de câblage en
souffrent ; aura une influence remarquable sur le niveau de la ppm. De l’autre côté, l’analyse du
processus de contrôle a montré qu’il nécessite beaucoup d’améliorations afin d’éliminer les
contrôles redondants et optimiser le processus en introduisant de nouveaux moyens de contrôle.

Une fois, les causes de défaillance ont été bel et bien claires. On a déployé des solutions qui
s’inscrivent dans le plan technique par l’introduction du mini-testeur, le plan des méthodes par la
décortication des instructions sans oublier ressources humaines par le moyen de la motivation.

94
 Bibliographie :
[1] Documentation Matis Aerospace.
[2] CIPE (Centre International de la Pédagogie d’Entreprise), PPM : le jeu du zéro défaut.

Webographie :
[1] PILLET, Maurice. Six Sigma comment l'appliquer, éditions d'organisation. Disponible sur :
< http://www.eyrolles.com/Chapitres/9782708130296/chap1_Pillet.pdf >

[2] PILLET, Maurice .Appliquer la maîtrise statistique des processus (MSP/SPC), éditions
d’organisation.
Disponible sur : < http://www.eyrolles.com/Chapitres/9782708130297/chap2_Pillet.pdf >

[3] https://www.qualiblog.fr/principes-generaux-de-la-qualite/traitement-des-
réclamations-clients/

[4] CLEMENT, Bernard. Ingénierie de la qualité. 2006. Disponible sur :

<http://www.groupes.polymtl.ca/ind2501/NotesCours/TQM-2006.pdf>

95
Annexes

96
Annexe I :

97
98