Remerciements

On dit souvent que le trajet est aussi important que la destination, cette année m’a permis de
bien comprendre la signification de cette phrase aussi simple ; ce parcours en effet, ne s’est pas
réalisé sans soulever des défis qui ont nécessité de longues heures de travail. Je tiens à la fin de ce
travail à remercier Mme. El bakri Saida, mon encadrante de stage dont la disponibilité, le savoir
et le soutien ne m’ont jamais fait défaut.

Lors de ce stage, j’ai rencontré des personnes formidables, qui m’ont beaucoup apporté et qui
ont fait de ce stage une expérience incroyable. Tout d’abord je tiens à remercier Mr. Bouhnif
Yassine qui chercha toujours à me faire progresser le plus possible, je lui remercie pour sa
disponibilité et pour m'avoir fourni toutes les informations dont j'avais besoin pendant mon stage.
Et Mr. El oubadi Hicham, toujours d’une grande gentillesse et humilité. Je tiens aussi à le
remercier pour son aide tout au long de cette période.

Mes remerciements vont également à l’ensemble du personnel de l’entité Achat et l’entité

OIA/K. Pour leurs explications, leurs disponibilités et pour tout ce qu’ils ont fait pour me faire
profiter de leurs expériences.

Je tiens à remercier également Mr. Aissaoui Yahya qui m’a prêté de son temps pour répondre à
toutes mes questions.

Enfin, j’aimerais remercier également toutes personnes, qui d’une manière ou d’une autre a
contribué de façon positive à mon expérience au sein du groupe OCP. Merci également à tous
ceux avec qui j’ai pu échanger au cours de ce stage, et que j’ai malheureusement oubliés ici.
 Table des matières
• Introduction……………………………………………………………………………4
Partie I : Présentation générale du groupe OCP et du service achats Khouribga

• Chapitre I Présentation du groupe OCP

Historique ………………………………………………………………………………………7
Fiche technique…………………………………………………………………………………9
Organisation du groupe…………………………………………………………………………11
Organigramme du groupe………………………………………………………………………13

• Chapitre II Présentation du département achat

Historique………………………………………………………………………………………15
Supplier portal………………………………………………………………………………….16
Objectifs ……………………………………………………………………………………….18
La constitution de la fonction Achats …………………………………………………………19
Organigramme OIA/K…………………………………………………………………………20

Partie II : Gestion de la relation fournisseurs

• Chapitre I choix de fournisseurs et conditions générales d’Achats
Processus d’achat par appel d’offre ouvert :

Les différents acteurs opérant avec le groupe OCP …………………………………………25

Étape de la formalisation du besoin………………………………………………………….26
Étape de gestion de l’appel à manifestation d’internet………………………………………27
Etape de consultation ………………………………………………………………………..28
Étape d’adjudication…………………………………………………………………………29

• Chapitre II Choix du mode de paiement et son adaptabilité avec les exigences du

groupe OCP

Digitalisation du processus de demande de financement des factures des Fournisseurs………31

Présentation de la P2P - Purchase to Payement………………………………………………….32
Les modes de paiement………………………………………………………………………35
Les Systèmes de paiement …………………………………………………………………..38
Traitements manuels des factures fournisseurs………………………………………………39

• Conclusion……………………………………………………………………………41
• Webographie…………………………………………………………………………42
 Introduction

« Premier employeur du Maroc et acteur majeur dans le développement de l’éducation et

l’innovation ». Du premier juillet au 02 août j’ai eu la chance de rejoindre l’office chérifien des
phosphates pour faire un stage d’un mois, sous la gouvernance de Mme. El Bakri Saida.

OCP SA est le premier exportateur de phosphate brut, d’acide phosphorique et d’engrais

phosphatés dans le monde avec plus de 20000 collaborateurs implantés principalement au Maroc,
sur quatre sites miniers et deux complexes chimiques, ainsi que d’autres sites internationaux.

Intégrée au département des achats de Khouribga, j’ai ainsi pu connaître comment ce service
participe à l’amélioration continue des résultats financiers de l’entreprise, entretenir et enrichir les
relations fournisseurs, et anticiper les problématiques de l’entreprise telles que les ruptures
d’approvisionnement ou les litiges. Pour atteindre ces objectifs, le service achats doit réaliser
différentes missions telles que le sourcing, l’entretien de la relation fournisseur, la rédaction du
cahier des charges destinés aux fournisseurs et autres partenaires commerciaux, la négociation, la
mise en œuvre de contact, et la mise en œuvre d’une politique achat.

Ce stage a été également l’occasion pour moi de découvrir le monde professionnel, en

rejoignant les rangs du département OIA/K, je me suis tout d’abord familiarisée avec le
fonctionnement interne du groupe OCP. Rapidement mise à l’aise par les membres de mon
équipe, j’estime avoir beaucoup appris au cours de ce mois et ai désormais la certitude d’avoir
fait le bon choix d’orientation.

Afin de refléter au mieux ces quelques semaines et le contexte dans lequel s’est déroulé mon
arrivée, il semble approprié de se pencher, en premier lieu, sur la place du groupe OCP dans le
secteur d’extraction minière, de production d’engrais et de recherche et innovation au Maroc
mais également sur ses aspirations à l’international.
Le rapport présent se décompose en deux parties :
La première partie sera consacrée à une présentation générale du groupe OCP et du service achats
Khouribga.
Dans la seconde partie on va décortiquer comment le groupe OCP choisit les fournisseurs les plus
adaptés en termes de qualité, de prix et de durabilité

4
 PARTIE I
Présentation de l’entreprise et du service achats OCP

5
6
 I. Historique

OCP a démarré sa production en mars 1921 à Khouribga et exporté ses premiers produits
depuis le port de Casablanca plus tard la même année. Une deuxième mine a été ouverte à
Youssoufia en 1931 ainsi qu’une troisième plus tard en 1976 à Ben guérir. Le Groupe OCP s’est
ensuite diversifié en investissant dans la transformation des phosphates et en implantant des sites
chimiques à Safi (1965) et Jorf Lasfar (1984). En 2008, l’Office Chérifien des Phosphates est
devenu OCP Group S.A., propriété de l’État marocain et du Groupe Banque Populaire.

« Notre plus grand atout n'est pas le phosphate, mais l’Humain ».

Dr. Mostafa Terrab,

Ses ressources humaines et les forces vives de son communauté ont été le catalyseur de la
croissance connue par le groupe OCP, ce dernier a œuvré pour l’accompagnement des talents
extraordinaires. Ladite entreprise a construit des universités, des villes vertes, créé de l’emploi,
soutenu l’agriculture et lancé des programmes innovants partout au Maroc. Ces programmes l’ont
permis de renforcer les capacités des communautés avec lesquelles le groupe OCP vit et travaille.

7
 Le groupe OCP est inscrit au registre de commerce, et est soumis sur le plan fiscal aux mêmes
obligations que n’importe quelle entreprise privée (impôt sur les salaires, sur les bénéfices, taxes
sur l’exportation…), et chaque année, le groupe OCP participe au budget de l’État par versement
de ses dividendes.

Le phosphate, l’un des trois éléments de la trilogie NPK (azote, phosphore, potassium),
éléments fondamentaux et non substituables de la vie. OCP est donc, à la fois, une entreprise
minière, qui extrait une ressource minérale, et une entreprise chimique, qui transforme cette
ressource en engrais. Ainsi que le groupe OCP est crédité, par les organismes internationaux, de
50 % des réserves mondiales de phosphates. Le caractère unique de l’entreprise, qui fait
également sa force stratégique, est d’être complètement intégrée. Elle est en effet présente sur les
trois éléments de la chaîne de valeur : roche, acide phosphorique et engrais. On attaque la roche
par l’acide sulfurique pour produire de l’acide phosphorique. Ensuite, la roche attaquée par
l’acide phosphorique donne le tri sodium phosphate (TSP) alors que l’ammoniac attaqué par
l’acide phosphorique donne l’engrais le plus commercialisé, le diammonium phosphate (DAP).
Sa part du marché mondial est de 40 % pour la roche et l’acide phosphorique et de 15 %
seulement pour les engrais. OCP opère avec les clients dans de grands pays agricoles notamment
l’Inde, l’Amérique Latine et les États Unis dont les mines s’épuisent.

Aujourd’hui ce sont des milliers d’agriculteurs africains qui ont été formés, tandis que les
engrais OCP sont utilisés sur des milliers d’hectares à travers le continent . Ce sont aussi des
milliards de dirhams qui ont été investis dans le but de concrétiser sur le terrain la vision d’une
croissance africaine verte.

8
 II. Fiche technique
Raison sociale Office chérifien des phosphates OCP
N° du registre de commerce Casablanca 40.327
Date de création Dahir du 07/08/1920
Mise en place de la structure d’un groupe Juillet 1975
Siège social Angle Route d’El Jadida et BD de la Grande
Ceinture, B.P 5196 Casa Maarif, Casablanca
Tél. : 02-23-(00-01-20) -25
Directeur général M. Mostafa TERRAB
Produits commercialisés Phosphate, Acide Phosphorique, et Engrais.
Activités L’OCP occupe une place de leader que ce soit
à l’échelle nationale qu’internationale. Il joue
un rôle primordial sur le plan économique et
social par la source des revenus qu’il présente
et par le nombre d’agents qu’il emploie.
Il faut marquer que le Groupe OCP et ses filiales bénéficient
de trois principaux privilèges qui sont comme suit :

• Principal exportateur mondial de

phosphates
• Principal exportateur mondial de
l’acide phosphorique
• Principal exportateur de phosphates
sous toutes formes.
L’OCP contribue aussi pour une large part
dans le chiffre d’affaires de plusieurs
établissements publics par le biais des achats
de divers services et prestations tel que :
• L’Office National des Chemins de Fer
• L’Office National de l’Électricité
• L’Office National d’Eau Potable

9
 • L’Office d’Exploitation des Ports
Sur le plan de l’économie interne, l’OCP est
également un grand acheteur de fournitures et
de matériels nécessaires à son
fonctionnement. La plupart des achats sont
effectués auprès des fournisseurs nationaux
pour encourager la fabrication au Maroc d’une
grande partie des biens d’équipements.

10
 III. Organisation du groupe OCP
« Intégrité, éthique et transparence. Leadership stratégique et bonne gouvernance sont essentiels
pour la réalisation de notre vision. »
1. Conseil d’administration
Le Conseil d’administration supervise les actions menées par le Groupe OCP afin d’atteindre les
objectifs fixés. Le Conseil s’assure que les décisions prises par le Management du Groupe OCP
sont en conformité avec les intérêts des actionnaires. En tant qu’entreprise à capitaux publics, le
Conseil d’administration du Groupe OCP est composé de :
o Mostafa Terrab : Président-Directeur Général du Groupe OCP
o Mohammed Sadiki : Ministre de l'Agriculture, de la Pêche maritime, du
Développement rural et des Eaux et Forêts
o Abdelouafi Laftit : Ministre de l’Intérieur
o Nadia Fettah : Ministre de l’Economie et des Finances
o Leila Benali : Ministre de la Transition énergétique et du Développement durable
o Nasser Bourita : Ministre des Affaires étrangères, de la coopération africaine et des
Marocains résidant à l’étranger
o Ryad Mezzour : Ministre de l'Industrie et du Commerce
o Banque Centrale Populaire : représentée par son Président-Directeur-Général
Mohamed Karim Mounir
o Mustapha Ouhadi : Secrétaire du conseil d’administration

2. Senior management
Le Senior Management est composé du Président-Directeur Général ainsi que de cinq Managing
Directors.
• Mostafa Terrab : Chairman & Chief Executive Officer
• Abdelaziz El Mallah : Industrial Executive Director & Sponsor SBU Roche
• Soufiyane El Kassi : Chief Growth Officer & Sponsor SBU Fertilizers and Farmer Solutions
• Nadia Fassi Fehri : Chief Transformation Officer
• LOTFI SENHADJI Karim : Chief Financial Officer
• Faris Derrij : Chief Human Capital & Services Officer

Ils pilotent ensemble la stratégie à long-terme du Groupe OCP et assurent que toutes les forces
vives du Groupe OCP partagent la même vision.

11
 3. Comités de gouvernance
Comités adossés au conseil d’administration

• Comité Audit et Risques

• Comité Rémunération
• Comité Stratégie et Investissement

Comités exécutifs
Le Strategic Committee : Le Strategic Committee, ou comité stratégique, prend en charge les
décisions sur le moyen et long terme. Il statue sur les questions relatives au business planning,
à l’encadrement budgétaire, aux initiatives et stratégies long-terme, aux fusions-acquisitions et
partenariats ainsi que sur d’autres questions d’ordre stratégique.
Le Management Committee : Le Management Committee prend des décisions structurelles
permettant d’implémenter les recommandations du Strategic Committee. Cela inclut les
questions en lien avec le budget, les CAPEX et les Ressources Humaines.

L’Operational Committee : L’Operational Committee prend en charge les opérations de

coordination. Cela inclut les ventes, les plans de production, les nouveaux produits, et le
monitoring des performances.

12
IV. Organigramme du groupe OCP

13
14
 I. Historique
Au départ, OCP groupe avait pour principales missions l’extraction et la commercialisation des
phosphates, mais avec les changements dont le marché mondial fait l’objet, et plus
particulièrement la concurrence qui devient de plus en plus rude dans un contexte de
mondialisation et de globalisation imprégnant les cultures et les économies mondiales, face à de
tels enjeux, OCP groupe se voyait donc obligé d’étendre et de perfectionner son activité pour
mieux satisfaire ses clients.
Ainsi il s’est orienté vers la valorisation des phosphates. C’est dans ce sens-là que les entités
spécialisées ont vu le jour, elles ont pour mission la transformation et le transport des dérivés des
phosphates.
Il s’agit des Industries Chimiques de Safi et de JORF-LASFER, opérant pour la valorisation des
phosphates d’une part, et de MARPHOCEAN pour le transport maritime des exportations de
l'O.C.P d’autre part.
Aussi durant ces vingt dernières années, OCP groupe a fait preuve d’une volonté de faire
évoluer ses capacités de gestion en faisant du management par la qualité totale, et ce en
développant des activités dans des cercles de qualité et des groupes d’amélioration qualité, cela
s’inscrit dans le cadre de la démarche qualité que l’entreprise s’est engagée à instaurer.
Qu’est-ce qu’un département Achats ?
Les entreprises ne peuvent pas tout produire. Elles doivent donc se procurer des biens et
services nécessaires à la production. Or la façon de se procurer ces biens ou services joue un rôle
déterminant dans la compétitivité de la firme.
Il faut donc s’intéresser d’un peu plus près au fonctionnement et aux enjeux de la fonction
Achats.
La fonction Achats est chargée de procurer les matières premières et composants nécessaires à
la production. Ces composants doivent être livrés dans les délais, tout en étant conformes en
qualité et en quantité au cahier des charges (c’est à dire aux besoins) de l’entreprise.
En définitive, le service achat englobe plusieurs métiers différents. De l’analyse des besoins, à
l’optimisation des coûts et des marges, il faut dire que la fonction achats a de nombreuses
spécificités.

15
 II. OCP E-SUPPLIER PORTAL

Dans le cadre de la stratégie de digitalisation de ses processus et de ses flux d’informations.

OCP SA met à la disposition de ses fournisseurs une nouvelle plateforme de digitalisation
avancée du processus « source to pay ». Le processus Source-to-Pay (S2P) commence par la
recherche, la négociation et la conclusion de contrats avec le fournisseur de marchandises, et se
termine par le paiement final de ces marchandises.
Le groupe OCP est engagé à renforcer ses relations avec ses fournisseurs dans un esprit de
codéveloppement durable. Pour atteindre cet objectif, le digital constitue un des leviers majeurs
qui a permis de fluidifier le processus achats, de renforcer la collaboration entre les équipes et de
soutenir le développement de son écosystème.
Dans ce cadre, plusieurs efforts ont été entrepris depuis 2018 ayant permis la mise à disposition
de différentes solutions digitales afin d’améliorer significativement les délais de traitement, de
regrouper l’ensemble des opportunités et rendre ainsi les marchés OCP plus accessibles. Cela
permet également à ses partenaires d’effectuer toutes les démarches en profitant d’une visibilité
totale en temps réel tout en réduisant la charge transactionnelle des fournisseurs avec OCP. Le «
Supplier Portal » constitue aujourd’hui un point d’entrée unique à l’ensemble de ces services
apportant une simplification des échanges pour l’exécution des marchés et permettant un
dialogue continu sur les opportunités d’innovation ou de développement des fournisseurs.
Le groupe fait ainsi de la création de valeur partagée le socle d’une relation toujours plus
durable et équilibrée avec son écosystème.
En plus des valeurs d’OCP, ses collaborateurs des achats sont guidés par 3 principes
fondamentaux dans leurs opérations et leurs interactions avec les fournisseurs, notamment :
o La création de valeur totale (best total value)
o Des valeurs d’éthique, d’honnêteté et équité
o Le respect des règles de concurrence et de collaboration

16
 Création de valeur totale
OCP SA base ses décisions d’achat sur la notion de création de valeur totale. Cette notion est
guidée par les besoins de performance de ses opérations et inclut non seulement les indicateurs de
coûts et de qualité habituels, mais également la proximité des fournisseurs de ses bases
d’opération, la diversité, l’impact sur l’écosystème local et l’amélioration de la performance
fournisseurs.

Modes opératoires honnêtes, éthiques et équitables

OCP SA traite tous ses fournisseurs avec respect et interagissons avec eux de manière honnête,
éthique et équitable. Il opère dans le respect des lois et réglementations. Ce dernier est convaincu
que les acheteurs et fournisseurs optimisent leurs business quand ils établissent une relation de
confiance.

Concurrence et la collaboration
OCP est convaincu que la concurrence encourage l’innovation et l’efficience et finalement
délivre la valeur optimale à nos opérations, et ce, sur le long terme. OCP est également convaincu
qu’il doit collaborer avec ses prestataires pour leur permettre d’améliorer leurs compétences et
ressources. C’est un mix de concurrence et de collaboration qui permet d’atteindre la meilleure
création de valeur.

17
 III. Objectifs de la fonction Achats

La fonction achats joue donc un rôle primordial. Chargée de fournir les composants essentiels à
la production, tout en veillant à la réduction des coûts et à la bonne gestion des stocks, elle
participe activement à la rentabilité de l’entreprise. Elle opère sur le plan financier, commercial et
stratégique.
La fonction Achats remplit trois objectifs :
• Recherche d’un meilleur fournisseur
« Le Groupe OCP est constamment à la recherche de nouveaux fournisseurs qui partagent ses
valeurs et son modèle de croissance partagée ». Supplier Portal
Dans sa stratégie, la direction des achats veille à trouver le fournisseur qui répondra au mieux
aux besoins de l’entreprise. Grâce à une analyse de leurs offres et de leurs services, elle obtient
une idée précise du fournisseur idéal. La connaissance des besoins de l’entreprise lui permet de
travailler harmonieusement avec eux. La fonction achat minimise les pressions de livraison et la
rupture de stock dans la relation fournisseurs-entreprise.
• Le développement des achats
« sans une bonne politique d’achats, il est pratiquement impossible de contrôler tous ces
aspects ».
Le but d’une fonction d’achat est de favoriser la croissance de l’entreprise. Grâce à un processus
d’achat efficace, l’entreprise peut profiter de toutes les nouveautés qui concernent son domaine.
La fonction d’achat cherche même quand l’entreprise dispose du meilleur fournisseur possible.
Le groupe OCP invite tous les fournisseurs, prestataires, soumissionnaires, sous-traitants,
consultants, partenaires, collaborant avec lui à appliquer un code de conduite et à en suivre les
termes et le contenu, en étant guidé par la loi et l’éthique.
• Accompagner l’entreprise dans son développement
Pour assurer la croissance de l’entreprise, tous les services doivent être en phase. La politique de
la direction d’achat sert justement à accompagner l’entreprise dans son développement.

18
 IV. La constitution de la fonction Achats OCP
En définitive, le service achat englobe plusieurs métiers différents. De l’analyse des besoins, à
l’optimisation des coûts et des marges, il faut dire que la fonction Achats a de nombreuses
spécificités.
• Directeur et responsable des achats
Premièrement, le directeur et le responsable des achats sont à la tête du service achat. Ils doivent
donc définir la politique achats d’une entreprise, attribuer les tâches ou encore trouver et négocier
avec des fournisseurs. Ils doivent également prendre en compte des aspects organisationnels et
financiers afin d’atteindre les objectifs économiques de l’entreprise. En outre, le directeur et le
responsable des achats doivent gérer les risques liés au processus d’achat : aspects juridiques,
relation fournisseurs, qualité des commandes, manager les équipes…etc.
• Acheteurs
Ensuite, l’acheteur a quant à lui des missions davantage axées sur la logistique et l’administratif.
De plus, il doit assurer l’aspect commercial du service. Il est entre autres en charge de l’analyse
des besoins afin de répondre au mieux aux appels d’offres. Il contribue également aux choix des
fournisseurs. Parfois, il est même désigné pour négocier les tarifs et gérer les contrats d’achats.
En parallèle, son rôle est d’entretenir la relation avec les fournisseurs et leurs commerciaux.
• Responsable famille d’Achat (RFA)
Responsable de la famille d'achat concernée par le besoin, il négocie et conclut les achats de
tout produit ou service, nécessaire à la production de l'entreprise et à son bon fonctionnement,
aux meilleures conditions de qualité, prix et délais.
• Chef de projet
Il est le chef du projet achat à réaliser (chef de projet métier nommé pour les équipements et les
prestations, approvisionneur pour les consommables).
• Support technique
Responsable de challenger le besoin avec le chef de projet et de valider le cahier des charges et
les grilles de sélection.
• Entité en charge du Contrôle de Gestion (CDG)
Entité en charge de valider la couverture budgétaire du besoin au niveau du Contrôle de
Gestion.
• Responsable de l’engagement
Signataire du contrat d'achat
• Fournisseurs

19
 V. Organigramme OIA/K

Achat Extraction et Traitement

OIA-K

Secrétariat administrative et
technique

Engins BTP Electricité et prestation de service Proximité et sotreg

Equipements convoyeurs et produit généraux OIA/PK
OIA/B OIA/C OIA/G

chef de section chef de section chef de section chef de section

les agens les agens

les agens d'achat d'achat d'achat les agens d'achat

20
 PARTIE II
Gestion de la relation fournisseurs

21
22
Processus d’achat par appel d’offre ouvert

23
Appel d’offre ouvert
On parle d’un appel d’offre ouvert lorsque tout opérateur économique intéressé peut
soumissionner
Sous sections :
Article R2161-2 [Délai minimal de réception des candidatures et des offres AOO-Appel d’offres
ouvert].
Le délai minimal de réception des candidatures et des offres est de trente-cinq jours à compter de
la date de l’envoi de l’avis de marché, et on distingue, les avis de marché des procédures
formalisées (Article R2131-16 du code de la commande publique), les avis de marché des
procédures adaptées (Article R2131-13 du code de la commande publique, Article R2131-12 du
code de la commande publique, Article R2131-18 du code de la commande publique), et les avis
de marché des procédures adaptées de services sociaux (Article R2131-7 du code de la
commande publique, Article R2131-8 du code de la commande publique, Article R2131-9 du
code de la commande publique, Article R2131-14 du code de la commande publique, Article
R2131-15 du code de la commande publique, Article R2131-18 du code de la commande
publique).
Article R2161-3 [Réduction du délai minimal de réception des candidatures et des offres AOO -
Appel d’offres ouvert].
Le délai minimal fixé à l'article R2161-2 peut être ramené à :
• Quinze jours si l’acheteur a publié un avis de pré information ou un avis périodique
indicatif qui n’a pas été utilisé comme avis d’appel à la concurrence
• Trente jours si les candidatures et les offres sont ou peuvent être transmises par voie
électronique
• Quinze jours lorsqu’une situation d’urgence, dûment justifiée, rend le délai minimal
impossible à respecter
Article R2161-4 [Possibilité d’examiner les offres avant les candidatures AOO - Appel d’offres
ouvert].
L’acheteur peut décider d’examiner les offres avant les candidatures. Lorsqu’il fait usage de cette
faculté, il examine les candidatures de manière impartiale et transparente. Il veille notamment à
ce que sa connaissance des offres n’influe en rien sur l’appréciation des motifs d’exclusion ou des
critères de sélection.
Article R2161-5 [Interdiction de négocier avec les soumissionnaires AOO - Appel d’offres
ouvert].

24
L’acheteur ne peut négocier avec les soumissionnaires. Il lui est seulement possible de leur
demander de préciser la teneur de leur offre.

I. Les principaux acteurs du marché

Les appels d’offres sont devenus une pratique courante de tous les processus d’achat pour des
ventes B to B dès lors que leur montant est devenu significatif. Ils traduisent le poids des
directions des achats et l’intensité de la concurrence, dont les principaux acteurs sont :

• Acheteurs : Acheteur en charge du dossier d'achat

• Responsable Famille d'Achat (RFA) : Responsable de la famille d'achat
concernée par le besoin
• Chef de projet : Chef du projet achat à réaliser (chef de projet métier
nommé pour les équipements et les prestations, approvisionneur pour les
consommables)
• Support Technique : Responsable de challenger le besoin avec le chef de
projet et de valider le cahier des charges et les grilles de sélection
• Entité en charge du Contrôle de Gestion (CDG) : Entité en charge de valider
la couverture budgétaire du besoin au niveau du Contrôle de Gestion
• Responsable de l’engagement : Signataire du contrat d'achat
• Fournisseur

25
 II. Les étapes d’un appel d’offre ouvert
Etape de formalisation du besoin
Pour chaque opération d'achat, le Chef de projet doit être clairement défini. Pour les achats
consommables, le Chef de projet est l'approvisionneur. Pour les autres typologies d'achats, le
Chef de projet est un Chef de projet Métier qui doit être nommé. Le Chef de projet exprime son
besoin et le formalise dans un cahier des charges détaillé. Il réalise également les grilles de choix
techniques et financières pour la sélection des fournisseurs lors de l'appel d'offres, puis il réalise
une estimation financière du budget nécessaire pour la réalisation de son opération d'achat. Le
Support Technique valide et signe le dossier technique (cahier des charges et grille de choix
technique) transmis par le Chef de projet, ce dernier s'assure de la couverture budgétaire du
besoin auprès de l'entité en charge du Contrôle de Gestion en transmettant une demande de
couverture budgétaire avec le numéro de la DIB (Demande d'Inscription Budgétaire) et le cahier
des charges du besoin d'achats. En cas d’avis.
En cas d'avis défavorable, le Chef de projet étudie, en collaboration avec l'entité en charge du
Contrôle de Gestion, l'opportunité d'effectuer une demande de transfert, de complément ou
d'imprévu budgétaire, conformément aux règles en vigueur. La validation du lancement de l'AMI
(Go / No Go) est sous la responsabilité du métier, en collaboration avec le Support Technique et
l'Acheteur concernés. Cette validation a lieu dans le cadre d'une instance de la Commission de
Gestion de l'Appel d'offres, pour les achats dont le montant est supérieur aux seuils définis dans
les règles de délégation en vigueur. L'Acheteur est en charge de sa planification, le Chef de projet
quant à lui est chargé de préparer et de présenter son dossier en commission.
Tout achat de mission de conseil doit faire l'objet d'un accord préalable du PDG avant la
publication de l'AMI. Le Chef de projet saisit la Demande d'Achat dans le système (le nom du
Chef de projet doit figurer sur la Demande d'Achat). L'Acheteur publie via les canaux adéquats
(portail AD du Groupe OCP, ...) le scope of work et la grille de présélection des fournisseurs. Il
indique pour les fournisseurs la date limite de dépôt des dossiers. Aucun dossier ne sera accepté
si sa date de dépôt ne respecte pas la date limite de dépôt fixée. La durée d'affichage de l'AMI est

26
de trois semaines. Les fournisseurs doivent déposer leur dossier avant la fin de ce délai. Les
entités Métiers et Achats peuvent convenir d'un commun accord de réduire la durée d'affichage,
sans toutefois aller au-dessous d'une semaine. Les fournisseurs désirant participer à l'AMI se
connectent sur la plateforme dédiée à cet effet où ils peuvent accéder à l'ensemble des AMI en
cours.
Etape de gestion de l'appel à manifestation d’intérêt
L’appel à manifestation d’intérêt est un mode de présélection des candidats qui seront invités à
soumissionner lors de futures procédures de passation de marchés publics (appels d’offres
restreints ou procédure concurrentielle avec négociation).
Les fournisseurs répondent à l'AMI et chargent tous les documents demandés en suivant les
instructions fournies, puis une présélection automatique des fournisseurs est effectuée par le
système d'information à partir des données fournies. Le RFA étudie les dossiers des fournisseurs
présélectionnés automatiquement avec le support de l'Acheteur et du Chef de projet, en utilisant
la grille de présélection des fournisseurs et en :
• Vérifiant la conformité des documents
• Vérifiant la conformité des fournisseurs par rapport aux exigences de la grille de
présélection des fournisseurs
• Analysant les risques fournisseurs (financiers, juridiques, HSE, etc.) à l'aide des données
disponibles (données fournisseurs, organisation externe) et en sollicitant si nécessaire
toute entité OCP (Métiers, Finance, Juridique, HSE, etc…)
Le projet d'achat est soumis à la Commission de Gestion de l'Appel d'Offres (CGAO)
• L'Acheteur convoque une session de la CGAO
• Le RFA prépare et présente l'ensemble des éléments du dossier
• La Commission valide la liste des fournisseurs présélectionnés pour lancer la consultation
de l'AD
Une notification du refus argumenté est envoyée par le RFA via la plateforme d'achats à tous les
fournisseurs non retenus pour la phase d'appel d'offres. Le RFA informe les fournisseurs retenus
pour la phase de consultation à travers la plateforme. Il créé et active les comptes des nouveaux
fournisseurs dans le système pour finaliser le lancement de la consultation dans le portail OCP.
La consultation peut être lancée si au moins un fournisseur conforme à la grille de présélection
des fournisseurs est sélectionné. Dans ce cas, la Commission de Gestion de l'Appel d'offres doit
valider la poursuite de la consultation avec un seul fournisseur ou lancer un 2ème tour d'AMI.

27
Etape de la consultation
L'Acheteur adresse le dossier de consultation aux fournisseurs présélectionnés en publiant la
consultation dans le portail OCP. Ensuite les fournisseurs peuvent solliciter l'Acheteur pour des
demandes de clarification. Si nécessaire, l'Acheteur peut solliciter le Chef de projet pour répondre
à ces demandes de clarification. Les réponses doivent être communiquées à tous les fournisseurs
sélectionnés pour la consultation via le portail OCP. Les fournisseurs envoient par la suite les
offres selon les modalités et délais décrits dans la consultation.
• L’ouverture des offres peut être organisée selon deux modes : L'ouverture des offres
techniques et financières est réalisée simultanément. Dans ce cas les analyses
techniques et financières sont réalisées au même moment.
L'ouverture des offres techniques et financières est réalisée en deux temps : c’est-à-
dire ouverture des offres techniques puis ouverture des offres financières. Dans ce cas,
les étapes suivantes sont respectées :
Le Chef de projet et l'Acheteur procèdent à l'ouverture des offres techniques.
Le Chef de projet et le Support Technique analysent les offres techniques sur la base de la grille
de choix définie au préalable.
Le Chef de projet a la possibilité d'échanger avec les fournisseurs via la plateforme pour clarifier
des éléments techniques. Si ses clarifications remettent en cause l'offre financière, les
fournisseurs peuvent mettre à jour l'offre financière sur le portail OCP.
Le Chef de projet et l'Acheteur procèdent à l'ouverture des offres financières et évaluent les offres
financières sur la base de la grille définie.

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Etape d’adjudication
Avant la tenue de la Commission d'Adjudication (CAD), le Chef de projet transmet le montant
estimatif qui sera adjugé à l'entité Contrôle de Gestion. L'entité Contrôle de Gestion confirme la
couverture budgétaire de l'appel d'offre. L'Acheteur organise la CAD, ensuite cette dernière
adjuge selon les seuils définis, et elle peut déclarer la consultation infructueuse (par exemple si
aucune offre n'est conforme, ...). Dans ce cas, la CAD peut décider d'annuler l'appel d'offres ou de
lancer une consultation restreinte. Sur la base du PV de la CAD, le Contrôle de Gestion édite
l'avis d'engagement.
Ensuite l'Acheteur approuve la commande dans le système et transmet au Contrôle de Gestion
une copie de la commande mentionnant le numéro de la commande validée, le montant et le nom
du fournisseur. Une fois le contrat est signé conformément aux délégations en vigueur, l’Acheteur
doit archiver le contrat signé dans le système.

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30
Digitalisation du processus de demande de financement des
factures des Fournisseurs
Digitaliser ses factures fournisseurs, c'est gagner en efficacité. Il faut souligner que le géant
marocain traite avec 3.000 fournisseurs pour un total de 100.000 factures par an. Un énorme
travail qui a nécessité la mise en place d’outils de digitalisation et de dématérialisation. Parmi
lesquels, la plateforme d’échanges et de collaboration entre le fournisseur et les acteurs OCP,
appelée E-Supply. Celle-ci permet un accès aux opportunités business publiées par OCP
notamment les appels à manifestions d’intérêt, aux consultations d’appels d’offres et évaluation
et adjudication des appels d’offres.
L’autre innovation majeure est la mise à la disposition des fournisseurs de la plateforme E-
Invoice pour la fluidification et la simplification du processus de traitement à travers une
plateforme intelligente et un suivi en temps réel du statut de chaque facture et détection puis
correction des points de blocage, et ce via un simple mobile. Cela n’est que la première phase
d’un vaste programme de développement industriel visant le doublement de la capacité minière et
le triplement de la capacité de production d’engrais, lancé en 2008 et qui devrait engloutir une
enveloppe de 100 MMDH. La deuxième phase de ce programme dans laquelle OCP ambitionne
de construire un nouveau modèle de collaboration industriel appelé le Pacte de progrès
écosystème dont la finalité est d’améliorer la compétitivité industrielle de ses fournisseurs au
niveau national et régional s’annonce encore plus ambitieux.
OCP E-SUPPLY est un programme global qui s’articule autour de trois projets majeurs
couvrant l’ensemble des processus de la gestion transactionnelle des achats du Groupe :
• Dématérialisation de l’ensemble des échanges depuis la phase de consultation et gestion
de la relation fournisseurs
• Dématérialisation des échanges de bons de commande, bons de réception et factures
avec les fournisseurs
• Dématérialisation du processus de traitement des factures au sein du groupe.
OCP E-SUPPLY facilitera les échanges à travers un processus efficace et performant.
Le premier jalon de déploiement de ce programme sera marqué par le lancement imminent de
la plateforme OCP E-SUPPLY Purchase. Elle concerne l’ensemble des acteurs du processus «
Achat » et s’appuie sur les meilleures pratiques achats actuelles. Renforçant le travail collaboratif
à partir d’une plateforme unique, ce portail apporte une solution à même de garantir une
meilleure fluidité des échanges avec les différentes équipes et de les optimiser.

31
Présentation de la P2P - Purchase to Payment

32
 1. Besoin
Purchase to Payement (ou P2P) est un processus nouvellement crée par l’O.C.P. qui vise à faciliter le
traitement des factures, toute en jouent le rôle d’intermédiaire entre les différents acteurs intervenant
dans le processus de l’achat au paiement.

L’équipe P2P a pour objet d’enlever tous les motifs de blocage pour faciliter la validation de la facture et
garantir le bon traitement de la facture. Les objectifs principaux de cette équipe sont :

• Réduire les délais de traitement des factures

• Faciliter le traitement des factures et enlever les motifs de blocage
• Garantir la transformation du message entre les différents Acteurs
• Assurer la validation de la facture avant l’échéance

2. Missions
Le pilotage hebdomadaire pour le suivi de paiement des factures et l’analyse des factures échues non
réglées, le pilotage mensuelle niveau OIK, OIA & FIC pour le suivi de la performance et pour traiter les
arbitrages éventuels et la mise en place d’un reporting automatisé (BI) pour le suivi du processus et des
indicateurs de performance.

3. Les phases clefs du processus P2P

Le processus P2P s’articule autour de quatre phases principales :

a. Lancement du contrat

Le lancement du contrat est une tâche qui rentre dans le domaine d’activité de l’entité Achat, mais
l’équipe P2P devrait être au courant des contrats pour faciliter le déblocage des factures.

b. Réception de la commande

La réception de la commande est l’une des fonctions du magasinier, le service utilisateur et sous la
responsabilité du chef de service. Le rôle du P2P dans la phase de réception est de débloquer les factures
dont le motif de blocage est le manque de réception.

c. Validation de la facture

La validation de la facture se fait au niveau de la comptabilité dans le Centre d’Excellence Comptable

(CEC) à Casablanca. Mais pour valider la facture il faut enlever tous les blocages, et c’est le rôle du P2P.

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 d. Paiement du fournisseur

Le paiement du fournisseur se fait au niveau de la trésorerie, il constitue la dernière phase pour clôturer
l’opération d’achat, dont le rôle du P2P est de garantir le bon déroulement du processus et assurer le
paiement du fournisseur dans les délais prévus (60 jours fin du mois).

4. Les catégories d’achat traité par l’équipe P2P

L’équipe P2P est répartie en fonction des trois catégories d’achat qu’il traite à savoir : les marchés et
prestations, les articles stockés et les équipements. Chaque marché a un traitement spécial en fonction
de ces spécificités.

a. Marchés et prestations

Les marchés et prestations sont l’ensemble des services réalisés en faveur de l’entreprise en fonction du
besoin exprimé par le demandeur, conclus pour la totalité du marché. Les marchés sont des services qui
s’exécutent sur le long terme dont la durée peut dépasser une année, et dont les modalités de paiement
diffèrent en fonction des clauses et exigences du contrat. Par conséquent, pour les marchés dont la durée
dépasse une année le fournisseur présente un attachement – établies par le chef de projet – qui contient
l’ensemble des tâches réalisées accompagner de la facture.

b. Articles stockés et équipement

Les articles stockés fait référence à l’ensemble des achats qui appartient à la classe 3 du PCM. Ces articles
peuvent être achetés auprès d’un fournisseur national ou étranger en fonction du besoin. Alors que, les
Équipements sont l'ensemble des immobilisations qui font partie de la classe 2 du PCM.

En effet, que ce soit pour les équipements ou les articles stockés le fournisseur ne doit déposer la facture
d’après la livraison du matériel avec toutes les autres pièces demandées au niveau de service
comptabilité (CEC à Casablanca) pour éviter son rejet.

34
Les modes de paiement
1. Le virement bancaire
La procédure d’achat d’une marchandise achetée à un fournisseur étranger et payer par un
virement bancaire ou « Normal » dans la mesure où dès la passation de la commande le
fournisseur expédie avec le transporteur de la marchandise les documents par cartable bord
facture commerciale, titre de transport, liste de colisage, bordereau d’expédition et l’EUR1 s’il
s’agit d’une marchandise d’origine Européenne. Ensuite l’étape de régularisation de l’affaire qui
se déclenche la réception de la facture commerciale (originale) qui en effectué par la Direction
Financière Service Comptabilité.

2. Le crédit documentaire
Il s’agit de paiement entre un client appelé donneur d’ordre et son fournisseur dit bénéficiaire.
Par ce mode de paiement, le fournisseur bénéficie une garantie dans la mesure où les fonds sont
bloqués à sa faveur dans la banque du client dite Banque Émettrice. Les parties qui rentrent en
jeu dans ce contrat sont :

• Le donneur d’ordre
• La Banque Émettrice
• La banque Nidificatrice
Le crédit documentaire est une technique connue mondialement et existant depuis très
longtemps qui permet de satisfaire ces deux exigences. Il ne faut pas omettre que le crédit
documentaire laisse sous-entendre un manque de confiance entre la société anonyme et son
fournisseur mais il reste le moyen le plus sûr que ça soit pour le fournisseur ou pour le groupe. La
procédure de paiement par crédit documentaire se fait en 7 étapes où la monnaie d’échanges et
quelques documents qui accompagnent la marchandise.

3. Un accréditif
C’est un document légal négociable délivré par une banque à la demande de l’acheteur. Il assure
la solvabilité de l’OCP SA à payer les marchandises, en remplaçant le crédit de l’importateur par
le crédit d’une banque.
- L’acheteur envoie la commande au fournisseur : La commande est une promesse d’achat
des marchandises spécifiées sous certaines conditions.
- Une fois la commande reçue, le fournisseur délivre un accusé de réception : L’accusé de
réception est une promesse de vente et de livraison des marchandises selon les conditions
conclues, y compris les conditions de paiement.
- Le groupe, conformément aux conditions de paiement exigées par l’exportateur, ouvre un
accréditif à la banque de son choix. Cette banque est appelée banque d’ouverture ou
banque d’émission : L’accusé de réception est la commande constituent la base d’un

35
 accréditif. Les termes et conditions stipulés entre la banque et l’importateur reposent sur
le degré de solvabilité de l’importateur.
- Apres avoir approuvé la demande d’accréditif, la banque d’ouverture peut se mettre en
contact avec l’une de ces filiales de pays de l’exportateur afin d’établir et confirmer
l’accréditif au nom de l’exportateur : L’accréditif lui-même est généralement envoyer par
Télex avec un ensemble de code d’identification qui confirment son authenticité.
- La banque authentifie l’accréditif et l’envoie à l’exportateur par courrier recommandé :
L’accréditif à été formellement établi, confirmant ainsi la solvabilité de l’OCP SA à payer
les marchandises. L’exportateur expédie alors les marchandises.
- Le fournisseur envoie les marchandises au Groupe tel que sella est stipulé dans les termes
de l’accréditif : En règle générale l’accréditif spécifie le détail expédition, à savoir le
mode de transport, les ports de chargement et de déchargement, l’emballage des
marchandises et l’assurance.
- Apres avoir expédié les marchandises, l’exportateur remet l’accréditif valide et les
documents d’expédition requis à la banque de négociation : Le fournisseur du Groupe
peut sélectionner une banque de négociation ou utilisé la banque conseillère comme
banque de négociation.
- La banque de négociation examine la validité des documents d’expédition afin de déceler
toute anomalie éventuelle (Si les documents comportent des anomalies, la banque de
négociation a le droit de refuser les documents pour négociation. L’exportateur peut alors
demander une modification de l’accréditif pour accepter les anomalies ou soumettre une
lettre de garantie à la banque de négociation. La lettre de garantie fait état de la
solvabilité de l’exportateur si l’importateur refuse d’accepter les documents en raison
d’anomalie. Si les documents ne comportent aucune anomalie, la banque de négociation
accepte les documents et règle-le montant contracter pour les marchandises à
l’exportateur)
Les frais engager par la banque peuvent être déduit de ce paiement, si cela à été stipuler dans
les termes de l’accréditif.
- La banque d’ouverture rembourse la banque de négociation du montant qu’elle a payé à
l’exportateur. En échange, elle reçoit les documents d’expédition de la banque de négociation : La
banque de négociation peut être habilitée à recouvrer les encaissements de la banque d’ouverture,
selon les stipulations de l’accréditif.
- La banque d’ouverture négocie avec l’importateur le paiement en échange des documents
d’expédition : Le paiement effectuer entre l’importateur et la banque d’ouverture dépond des
stipulations de leur accord.
- Apres avoir reçue les documents d’expédition valides de la banque d’ouverture, l’importateur
présente le document de transport à la société d’expédition pour obtenir les marchandises :
L’importateur utilise d’autres documents d’expéditions, tels que les factures commerciales, les
listes des colis et les certificats d’origines lors du dédouanement.
Ces documents sont :

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• La facture commerciale : Comme toute la facture du genre, elle comprend une description
des marchandises, le montant à réglé et la devise
• Les lettres de transport : Elles attestent l’expédition de la marchandise. Elle différent
selon le mode de transport utilisé. Quand il s’agit d’un transport par voie maritime il est
lieu de parler d’un connaissement maritime. Lorsqu’il est question de lettre de transport
aérien LTA, c’est que l’expédition s’est faite par avion. Et enfin on trouve la lettre de
voiture qui est établies lors de la charge de la marchandise uniquement en cas de transport
routier

• Liste de poids ou colisage : Elle recense les identifications du colis (son poids, sa
dimension, sa marque…)

• Certificat d’origine : Elle est la preuve formelle de l’origine de la marchandise pour la

marchandise de fabrication USA

• EUR1 : Pour la marchandise d’origine européenne

37
Les systèmes de paiement utilisés par le groupe OCP
Le Groupe OCP utilise les systèmes suivants : E-INVOICE (Voir le sous chapitre 6.2), E- Achat et
Oracle. Les systèmes d’informatique ont connu, au cours des dernières années, une longue suite
d’innovations concernant tant les infrastructures que les outils.

1. E-Achat
L’Office Chérifien a opté pour l’acquisition et la mise en place du progiciel E-Achat, qui remplacera
toutes les applications actuelles pour améliorer son système d’informatique actuel. L’OCP a appliqué cette
application à partir du 15/12/2014. Ce nouveau progiciel a été développé au sein du groupe pour des
traitement spécifique prévus pour gérer des bases de données et pour la saisie des offres.

2. Oracle
Oracle progiciel est pour passer des commandes, disponibilité en ligne des informations relatives aux
principaux éléments de gestion (clients, fournisseur, entités, etc.). Les Principaux modules Finance : Le
système d’information ORACLE se compose de plusieurs modules qui couvrent toute l’activité Financière
du groupe OCP ;
-GL (General Ledger) : Permet de centraliser les écritures comptables, analytiques et budgétaires. Il
constitue le réceptacle qui reçoit des écritures synthétiques des autres modules dits auxiliaires, qui eux
contiennent le détail des opérations.
-AR (Account Receivable) : Permet de gérer les clients, comptabiliser les opérations de ventes ainsi que
les encaissements.
-AP (Account Payables) : Permet de gérer les fournisseurs, comptabiliser les opérations d’achat et de
règlements.
-FA (Fixed Assets) : Permet de gérer les immobilisations du groupe, et de centraliser sur GL

--PA (Project Accounting) : Permet de gérer les projets d’investissement et des gros travaux avec leur
budget. - Inv (inventory) : Permet d’enregistrer les réceptions (stockables et équipements).

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Traitements manuels des factures fournisseurs
1. Concept de base
La gestion des factures fournisseurs nécessite une organisation et un traitement manuel
important. De la réception d’une facture jusqu’à son règlement, les services concernés passent un
temps conséquent à extraire les données et à les saisir dans leurs systèmes d’information, à
transporter et à faire circuler la facture dans l’organisation, à la copier et la classer dans des
classeurs, et souvent à déplacer toutes les années les classeurs des anciennes années à d’autres
endroits pour enfin détruire les documents après 10 ans. Tous ces traitements et toutes ces tâches
ont un coût.

2. Défaillance du traitement manuel des factures fournisseurs

Outre que le coût et le temps à perdre, il reste le retard de paiement des factures fournisseurs le grand
problème résultant du traitement manuel des factures. Baisse de la compétitivité, freins à l’investissement,
blocage de l’innovation, de la croissance et de l’export, basculement vers l’informel… Tels sont les
dommages collatéraux résultant des retards de paiements dont souffrent les PME et les TPE. En effet, les
retards de paiement ont un impact direct sur le quotidien des PME, et le temps et les ressources dédiés au
recouvrement des impayés augmentent le poids des tâches non productives de valeur. Les PME comptent
sur ces rentrées d’argent pour mener à bien leurs opérations quotidiennes, payer leurs salariés et se
développer. Le rallongement des délais de paiement affaiblit nettement le tissu économique et par ricochet
la compétitivité du Maroc qui veut attaquer les marchés internationaux et surtout africains (Cedeao,
Zlec...).

40% des défaillances des entreprises résultent des retards de paiement, faute d’assises
financières solides. Ce sont surtout les PME et les TPE qui en souffrent le plus. Et pour cause, les
retards peuvent durer entre 3,3 mois pour une grande entreprise jusqu’à 9,5 mois pour une TPE.
Pire encore, les donneurs d’ordres font de la discrimination envers les jeunes pousses, ce qui
mine l’entrepreneuriat et surtout l’auto-entrepreneuriat qui est censé absorber le chômage des
jeunes.

39
D’après une étude présentée par Attijariwafa Bank, près de 50% des entreprises enregistrent des
délais de paiement supérieurs à 90 jours. Seules 20% des entreprises présentent un délai de
paiement inférieur à 60 jours

E-Invoice : une solution électronique pour le traitement des

factures :
Afin de régler les factures fournisseurs dans le délai précis, et avant même leur échéance, l’OCP
a mis en disposition une plateforme électronique nommée E-INVOICE. Ce nouvel outil digital
permet d’améliorer le processus de traitement des factures d’achat fournisseurs, et d’assurer le
suivi de la validation de la facture jusqu’au paiement
L’E-INVOICE contient l’ensemble des factures d’achat réceptionnées par CEC à Casablanca. La
plateforme est accessible à tous les acteurs intervenant pour valider la facture dans tous les niveaux. Le
traitement sur E-INVOICE se fait sur plusieurs étapes à savoir :

• La réception des factures : Il s’agit de la récupération des factures du fournisseur par le service
comptabilité (CEC) avec tous les documents complémentaires. Et les faire passer dans le scanner
sur E-INVOICE pour débuter le traitement.
• Le traitement de la facture : Le premier traitement de la facture se fait au niveau de la
comptabilité, ou le comptable vérifie la conformité de la facture. La vérification consiste à
rapprocher la facture avec le mouvement de réception, la situation de la commande, les modalités
de paiement, et tous les papiers nécessaires pour valider la facture.
• Facture validée par la comptabilité : Lorsque la facture est validée par la comptabilité, il passe
aux autres niveaux pour l’approbation et le paiement.
• Facture non validée par la comptabilité : Le cas échéant, lorsque le comptable enlève des
manques, il ne valide pas la facture et il la transmet à l’entité P2P -avec un commentaire
contenant les l’ensemble des blocages – pour traitement. L’équipe P2P ne reçois que les factures
dont il y’a un blocage, Le rôle donc de l’équipe P2P est de procéder au traitement des éléments
de blocage dès la réception de la facture dans le panier, afin de débloquer les factures.

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Conclusion

« Je crois qu’on ne peut vivre mieux qu’en cherchant à devenir meilleur, ni plus
agréablement qu’en ayant pleine conscience de son amélioration. » Socrate

Symbole de rapprochement entre le monde de travail et l’élément concret qui rassure après les
études théoriques, le stage est une sorte de garantie d’insertion et d’intégration sociale.

Ainsi, le mois de stage que j’ai effectué au sein du Groupe OCP, a été d’une grande utilité, je
tiens à témoigner l’importance de ce stage qui m’a donné l’occasion de mettre en pratique des
concepts et des principes de base appris durant mes études universitaires, d’améliorer mes
connaissances techniques et d’analyse ainsi de voir de plus près le fonctionnement d’une boite
multinationale, et ce en ayant travaillé dans un cadre purement professionnel.
La réalisation des objectifs recherchés doit être mesurée et ce, en fonction des moyens mis en
place. Après définition de la problématique de cette recherche pour le contexte l’OCP, l’espérance
capitale était de démontrer que le choix des fournisseurs joue un rôle crucial dans la réalisation
d’objectifs de l’entreprise. Pour maintenir une relation saine avec les fournisseurs, il est important
de communiquer de manière ouverte et transparente et d'établir des normes claires en matière de
qualité et de modes de paiement afin d’éviter tout conflit ou litige.
Pour conclure, entretenir une relation fournisseur efficace repose sur une collaboration étroite
basée sur la confiance et le respect mutuel du contrat établi.

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Webographie

OCP, 100 ans au service de l’Humain - Jeune Afrique

Service achat : les métiers et les missions - iSyBuy

Supplier - OCP Procurement

conditions-generales.pdf

marché public

Conditions_d’utilisation_de_la_plateforme_SCF_par_les_fournisseurs.pdf

Projet e-achat

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