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COURS DE GESTION D’UNE EQUIPE DE VENTE

La vente a toujours occupé une grande place dans les entreprises

commerciales. La vente est science humaine, mettant en relation le
vendeur et le client. Ce sont les vendeurs qui facilitent les échanges
avec les clients et les prospects. Mais force est de constater que les
compagnies d’assurances ne parviennent pas à recruter des vendeurs
tant en qualité qu’en quantité pour répondre à leurs besoins. A cela, il
faut ajouter aussi que très souvent dans les entreprises d’assurances, de
de nombreuses personnes occupent les fonctions de vendeurs ou de
managers de commerciaux sans une formation véritable adaptée à leurs
missions ou responsabilités.

La force de vente est essentielle dans l’obtention et l’accroissement du

chiffre d’affaires de l’entreprise. Les appellations sont variables, on
trouve parfois les termes d’équipe de vente, force de vente ou de réseau
de vente. La force de vente ou équipe de vente c’est l’ensemble du
personnel commercial chargé de vendre les produits et les services de
l’entreprise et de stimuler la demande par des contacts interpersonnels
avec les clients (ce sont les personnes qui ont déjà acheté les produits
de l’entreprise) ou les prospects (clients potentiels qui ont manifesté un
intérêt pour l’offre).

Aujourd’hui avec l’internet, la fonction commerciale est en pleine

mutation. L’internet occupe une place importante aujourd’hui dans notre
vie quotidienne et perturbe sérieusement notre vie. La politique
Multicanal qui consiste à combiner au moins deux modes de distribution
est appliquée dans de nombreuses entreprises. Le vendeur n’a donc
plus le monopole de la gestion de la relation avec le client, il devient l’un
des points de contact entre l’entreprise et le client, conduisant de ce fait
à une adaptation totale de la gestion de la force de vente. Les nouvelles
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technologies de l’information et de la communication dédiées au

marketing et à la vente, notamment le Customer Relationship
Management est un outil important pour optimiser le travail du vendeur à
condition de l’utiliser de manière efficiente.

Le contexte de la force de vente est aussi en constante mutation. Un

certain nombre de facteurs affectent le contexte des affaires actuel et
futur. Ces facteurs nécessitent une attention permanente pour adapter
au mieux les systèmes de ventes et les profils des vendeurs.

-l’environnement économique : l’épuisement des ressources

naturelles, l’inflation engendrée par la guerre en Ukraine, la crise de
covid-19 entraînent un surenchérissement du coût de la vie et la rareté
des affaires. La conséquence : besoin de fidélisation du client pour se
prémunir contre les risques du futur.

-l’environnement concurrentiel : le nombre grandissant des

compagnies d’assurances, les actions de sous-tarification pour accroître
le chiffre d’affaires crée une obligation de disposer d’une force de vente
pour résister à la concurrence.

-les intermédiaires : la multiplication des intermédiaires d’assurances

(agents généraux) par les compagnies d’assurances, la montée en
puissance des courtiers internationaux et la naissance importante des
courtiers nationaux amènent les entreprises d’assurances à repenser
leurs canaux de distribution.

-les clients : plus exigeants et professionnels, les clients exigent des

produits de qualité supérieure adaptés leurs besoins et attentes
contraignant les entreprises et les vendeurs à placer les placer au centre
de leurs préoccupations.
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Il se pose dès lors la question de savoir quelles compétences apporter

aux commerciaux pour permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs
face aux facteurs ci-dessus développés et face aux attentes des
consommateurs.
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CHAPITRE I- GENERALITES SUR LA FORCE DE VENTE

Généralement une équipe de vente assure trois types de tâches :la

prospection-la vente-le service après-vente. La vente c’est le processus
qui va de la prospection au suivi de la vente en passant par la vente
proprement dite ou l’entretien de vente.

I- Le rôle de la force de vente

1-La préparation de la vente

La vente est un accord entre deux parties sur un échange de

prestations ou de biens. Quand on parle de vente, on évoque
uniquement l’entretien de vente mettant aux prises l’acheteur et le
vendeur. Mais pour que l’entretien de vente soit un succès, il importe de
le préparer : prospection, qualification et prise de rendez-vous.

Voici le résumé des différentes étapes du processus de vente :

Prospection

Qualification

Prise de rendez-vous

Entretien de vente

Service après-vente

1.1- La prospection

La vente commence par la prospection et peut être considérée comme

achevée lorsque le client satisfait achète le bien ou le service. La
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prospection c’est la phase qui consiste pour le commercial à rechercher

des contacts et des adresses de clients potentiels. C’est une tâche
difficile et les vendeurs doivent avoir de grandes compétences en la
matière. En plus des compétences techniques (connaissance des
produits), les vendeurs doivent disposer de compétences commerciales.
Il existe de multiples techniques de prospection allant de plus simples
aux plus sophistiquées.

Les techniques de prospection simples : porte à porte, consultation

d’annuaires téléphoniques ou professionnels.

Les techniques de prospection sophistiquées : location de fichiers

clients, organisation de jeux/loteries, marketing direct au travers de
mailings.

La prospection est une phase importante de la vente car elle procure aux
commerciaux la matière première de la vente, à savoir des adresses et
contacts des prospects. Même si l’entreprise et le vendeur disposent
déjà d’un portefeuille de clients, il est toujours nécessaire de prospecter
afin de se prémunir de l’attrition commerciale et d’accroitre toujours le
chiffre d’affaires, donc augmenter le nombre de clients du vendeur et/ou
de l’entreprise. L’attrition commerciale, c’est la perte d’une partie de
ses clients pour des raisons diverses sur une période donnée. Le taux
d’attrition est : Nombre de clients perdus/Nombre de clients total.

Une entreprise possède 5000 clients en portefeuille. Elle en perd

1000. Le taux d’attrition est de 1000/5000=20%.

Se procurer de nombreux contacts est une opération relativement simple

même si parfois elle peut être fastidieuse, mais reste à savoir si tous les
contacts sont potentiellement intéressés par les produits offerts par
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l’entreprise. C’est pourquoi il est recommandé de procéder à une

qualification des adresses collectées.

1.2-La qualification

En raison des coûts d’une visite, il est judicieux avant de programmer

une visite de commercial, de qualifier les adresses collectées pour
s’assurer que le prospect est potentiellement intéressé par l’offre. Après
avoir collecté les adresses, il n’est nécessaire de téléphoner à chacune
de ces adresses pour rassembler quelques informations clés pour la
suite du processus et s’assurer que le client que poursuit le vendeur est
potentiellement intéressant et qu’une prise de rendez-vous commercial
peut être envisagée.

1.3- La prise de rendez-vous

C’est une étape difficile car il commercial va devoir passer des filtres que
constituent les assistantes et secrétaires des acheteurs notamment les
responsables ou décideurs. Le téléphone constitue le moyen privilégié
de prise de rendez-vous et aussi une nouvelle chance de collecter des
informations complémentaires pour faciliter le travail de préparation du
commercial de terrain et simplifier les premières minutes de l’entretien de
vente, c’est-à-dire la prise de contact.

2- L’entretien de vente

L’entretien de vente ou visite commerciale consiste en un face à face

entre un vendeur et un acheteur potentiel ou prospect. L’entretien de
vente est composé de différentes étapes allant de la prise de contact à la
prise de congé. L’objectif de l’entretien de vente est d’aboutir à la
transaction. Le vendeur va tenter de convaincre l’acheteur que son offre
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répond à ses attentes, ses besoins. Les principales étapes du processus

de vente :

 Prise de contact
 Découverte des besoins
 Présentations-démonstration
 Réponse aux objections
 Conclusion de la vente
 Prise de congé

2.1-La prise de contact

La prise de contact est la phase primordiale pour la suite de l’entretien

de vente. Il est d’usage de considérer que les vingt premières
secondes sont déterminantes. C’est durant cette courte période que
se forgent les premières impressions, l’entretien pouvant prendre fin à
ce stade. Si la visite a lieu suite à une prise de rendez-vous, le
commercial a un motif de contact, des informations sont disponibles,
ce qui va faciliter les échanges et permet de développer de l’empathie
au cours de l’entretien. L’empathie permet au vendeur de se mettre à
la place du client ou du prospect pour lui proposer le produit le plus
adapté à ses besoins et attentes. La prise de contact donne
l’occasion au commercial de rappeler les liens passés entre
l’entreprise et le client, dans le cas contraire de présenter l’entreprise
et son histoire afin de créer un climat de confiance. Le vendeur va
aussi aborder le savoir-faire de l’entreprise, les principaux produits
qu’elle offre et rappeler aussi l’objectif de l’entretien.

2.2-La découverte des besoins

Les besoins constituent la matière première d’un entretien de vente, il

donc indispensable pour le commercial d’arriver à les faire émerger
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du client. Le commercial doit identifier clairement le besoin du client

ou du prospect et de pouvoir formuler une offre adaptée. Le
commercial doit s’atteler à faire clairement émerger les besoins de
nature technique, (par exemple le dysfonctionnement, nouvelle
version d’un produit plus efficace) ou plus personnelle (attentes liées
à un statut social). Pour connaitre les besoins d’un client il faut lui
poser des questions allant des plus larges aux plus ciblées pour
mieux cerner les attentes. Il est conseillé d’écouter attentivement les
informations que le client fournit au cours de l’entretien afin d’en tirer
profit. Le vendeur doit rester concentré sur le client ou prospect à
chaque moment de son échange. On parle d’écoute active ou de
rebond commercial. Le rebond commercial en assurance est une
technique qui consiste à proposer un ou plusieurs produits
supplémentaires au client. Chaque moment passé avec un client ou
un prospect est une occasion en or de rebond commercial. Il suffit
pour le commercial de connaître son client pour savoir de quoi il aura
besoin compte tenu de ses capacités financières.

Pour réussir le rebond commercial, voici certaines actions à mettre en

pratique avec le prospect:

 Écouter
 Poser des questions
 Reformuler
 Emettre des objections

Si vous suivez ces étapes, vous saurez exactement ce dont votre

prospect à besoin. Le rebond commercial est une technique qui vise à
motiver votre prospect à souscrire à des contrats d’assurance
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additionnelle en lui prouvant que la souscription à des contrats

supplémentaires sera bénéfique pour lui.

Il est important de suivre certaines étapes avant de tenter de mettre en

place une stratégie de rebond commercial :

 Répondre correctement à la demande initiale du client ;

 Instaurer une relation de confiance ;
 Connaitre votre client (motivation, budget,…) ;
 Attendre le moment opportun pour lui parler des offres
additionnelles ;
 Mettre en avant l’offre et les avantages qu’elle propose.

Il existe différents types de rebonds commerciaux :

 Vente croisée ou cross selling : vous proposez un produit en lien

direct avec celui que votre client a souscrit. Une entreprise souscrit
une assurance TRC, le commercial lui propose aussi à l’occasion
une assurance flotte auto.
 Vente par opportunité : Vous profitez de l’achat de votre client
pour lui proposer un produit, par exemple un client souscrit à une
assurance multirisque bureaux, vous lui proposez en plus une
assurance multirisque habitation.

2.3- La présentation-démonstration

Cette étape prend la forme d’un dialogue entre le commercial et le

client/prospect. Le vendeur va présenter les principales caractéristiques
du produit et de montrer l’adéquation de celui-celui avec les attentes du
client potentiel. Il est nécessaire d’attirer l’attention du prospect et de
stimuler son intérêt pour l’offre qui est présentée. Le vendeur pourra
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utiliser à cet effet l’approche CABP (Caractéristiques-Avantages-

Bénéfices-Preuve) qui permet de présenter les qualités du produit et de
montrer clairement au client qu’il peut tirer profit de l’achat du produit.
Les nouvelles technologies de l’information, notamment les tablettes
peuvent permettre d’étayer certaines présentations en apportant la
preuve des propos tenus lors de la présentation de l’offre.

2.4- Les réponses aux objections

Au cours de l’entretien de vente, le prospect va émettre des réserves,

poser des questions qui sont autant d’objections pour ne pas acheter le
produit, pour ne pas montrer son intérêt tout de suite. Dans certains cas,
c’est aussi une tentative d’amorcer les négociations pour obtenir un plus,
par exemple une remise commerciale, une baisse de franchise. Il
convient de repérer rapidement la nature de l’objection afin de pouvoir la
traiter. Il existe plusieurs façons de traiter les objections. Selon
l’objection, il peut être nécessaire d’y répondre ou de la traiter en
argumentant afin de lever le frein mis en évidence. Dans certains cas, il
est conseillé de ne pas répondre directement ou de l’ignorer purement et
simplement.

2.5- La conclusion de la vente

C’est une phase importante en ce sens qu’elle parachève un entretien

de vente réussi. C’est la phase de finalisation de la commande et de
concrétisation de la vente. On détermine les conditions et le délai d’achat
afin d’obtenir la signature de l’acte de vente et de poser les jalons la
relation client, c’est-à-dire vous commencez à servir et suivre le client.
Diverses tactiques existent pour passer à cette phase de conclusion de
la vente (poignée de main) ou des approches indirectes (vous pouvez
signer ici ou je vous transmets le contrat final dans tel délai).
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2.6-La prise de congé

La prise de congé marque la fin de l’entretien de vente. C’est le

commercial qui met fin verbalement à l’entretien. Le vendeur résume
l’entretien de vente et évoque éventuellement un nouveau motif de de
contact pour un rendez-vous ultérieur.

3- L’après entretien de vente

La fin de l’entretien de vente ne signifie pas que tout est terminé. A

l’issue de l’entretien de vente, le vendeur doit accomplir des tâches
permettant d’enrichir la base de données commerciales de l’entreprise, il
doit notamment saisir un certain nombre d’informations collectées durant
l’entretien de vente afin de permettre au service marketing d’utiliser de
telles information pour segmenter la clientèle, effectuer des opérations
ciblées et individualisées. L’après-vente est consacrée donc aux
opérations visant la fidélisation de la clientèle (visites clientèle).

II- La composition de la force de vente

Vendeur, VRP, attaché commercial, technico-commercial, télévendeur,

directeur commercial/directeur, chef des ventes sont autant
d’appellations des commerciaux.

Dans la pratique, le mot vendeur est peu utilisé par les entreprises pour
une question d’image et de valorisation du métier du commercial. Les
entreprises préfèrent recourir à d’autres termes pour désigner ceux qui
leur apportent du chiffre d’affaires. C’est ainsi qu’on retrouve un peu
partout les termes suivants : commerciaux, conseillers commerciaux,
attachés commerciaux.
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Le recours au terme de Directeur commercial ou Chef des ventes permet

de qualifier le niveau hiérarchique supérieur par opposition au vocable
de vendeur à un niveau hiérarchique inférieur.

Parfois, le vocable utilisé permet simplement de décrire explicitement les

missions assignées pour le poste, par exemple le télévendeur pour
décrire les missions proposées à ce poste, de délégué médical qui
correspond au secteur d’activité donné et une activité spécifique. Dans
certains cas, l’intitulé permet de parler d’un statut juridique, par exemple
agent général d’assurance, courtier d’assurance, agent commercial régi
par le code CIMA et qui recouvrent des statuts juridiques différents.

III-Les acteurs affectés à la gestion des ressources humaines

commerciales

Ici nous allons nous intéresser à un personnage clé dans le

management de la force de vente : le directeur des ventes ou directeur
commercial.

1-Le directeur des ventes ou directeur commercial

C’est le personnage central de la gestion de la force de vente. Il a une

double mission :

Membre de la direction générale, il doit proposer les orientations de

l’entreprise en matière de vente dans le cadre de la politique générale de
l’entreprise.

Responsable du management de la force de vente directe, il doit

maximiser les revenus de l’entreprise tout en minimisant les coûts liés à
l’effort de vente. Il a en charge de concevoir et mettre en application un
système de vente, c’est-à-dire une combinaison de choix de canaux de
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distribution et de choix de méthode de vente en conformité avec la

politique et les objectifs de l’entreprise.

1.1- Le rôle du Directeur des ventes

Le directeur des ventes remplit cinq fonctions : la planification,

l’organisation, le recrutement, la gestion et le contrôle.

a) Le rôle de gestionnaire du directeur des ventes comporte de

nombreux aspects :
 La connaissance des produits de l’entreprise que les vendeurs
vendent.
 L’assignation des objectifs aux commerciaux de terrain, la
détermination des zones géographiques de ventes, l’affectation
des produits à vendre.
 Il s’intéresse aux compétences techniques des vendeurs, aux
méthodes de vente, par exemple l’approche client, l’argumentation,
le traitement des objections, la conclusion de la vente, le suivi de
l’après-vente…en organisant des formations à cet effet.
 Il s’assure de la mise à disposition et de la mise à jour des outils de
vente, des catalogues de produits, tarifs, conditions générales,
conventions spéciales, conditions particulières des contrats.
 Il met à la disposition des commerciaux un soutien logistique, par
exemple l’organisation des déplacements, des réservations
d’hôtels, des tickets de voyage.

Le Directeur des ventes ou Directeur commercial doit dégager souvent

du temps aller lui-même en clientèle pour des raisons de crédibilité et
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pour rencontrer certains grands comptes ou gérer certains contrats

complexes.

b) Le directeur des ventes est aussi un animateur de la force de

vente. A ce titre, il met en place une communication bi-
directionnelle :
 Descendante : de la direction générale vers la force de vente
à qui il va communiquer diverses informations sur le marché,
sur les ventes globales et aussi les instructions de travail.
 Ascendante : de la force de vente vers la direction générale
à qui il transmet les remontées de la clientèle, les demandes
d’aide pour négociation difficile, les préoccupations diverses
des vendeurs.

c) Le directeur ventes joue aussi le rôle de conseil et d’écoute à

travers des entretiens particuliers avec les vendeurs eux-mêmes
(agents généraux et agents commerciaux) et les autres centres de
production de l’entreprise (bureaux directs). Le but des entretiens
est d’encourager, de stimuler, de prendre connaissance de l’état
d’esprit et du moral des équipes.

Le directeur des ventes doit concevoir et mettre en application un

système de vente pour assurer le développement de l’entreprise. Il s’agit
pour lui d’étudier les canaux de distribution les plus performants eu
égard aux particularités des produits commercialisés.
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CHAPITRE II- L’ORGANISATION DE L’EQUIPE DE VENTE

L’organisation de l’équipe de vente est importante dans le processus de

gestion des commerciaux dans la mesure où ceux-ci sont des
professionnels indépendants qui s’organisent comme ils veulent. Afin de
s’assurer que les commerciaux utilisent bien leur temps, respectent les
consignes de vente et vont réellement sur le terrain et qu’ils ne se
disputent pas les mêmes clients, il est important de les organiser et de
les structurer. La structuration de l’effort de vente consiste en la fixation
d’objectifs de vente aux commerciaux appelés aussi quotas. Pour
accroître les chances d’atteindre les objectifs commerciaux, la mise en
place d’une force de vente s’avère nécessaire. Il faut donc recruter des
commerciaux en nombre suffisant pour atteindre les quotas. Dans la vue
d’optimiser l’efficacité commerciale, il importe de structurer l’équipe de
vente, c’est-à-dire organiser le travail du commercial.

I- Fixation des objectifs commerciaux de vente ou quotas

Le directeur des ventes est le rouage essentiel entre la direction

générale et la force de vente. Il a entre autres missions de fixer les
objectifs des vendeurs. Les objectifs occupent une place importante
dans la gestion d’une équipe de vente afin de mettre en cohérence les
objectifs individuels des vendeurs (quotas) et les objectifs de l’entreprise.
La direction générale de l’entreprise définit la politique générale de
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l’entreprise en de croissance, de rentabilité, de sécurité…Une politique

de croissance va déterminer un objectif de croissance, une politique de
rentabilité va déterminer un objectif de rentabilité et ainsi de suite.
L’objectif de l’entreprise est global dans le cadre de la politique choisie,
puis réparti entre tous les participants à l’action de l’entreprise et
logiquement toutes les fonctions qui vont concourir ensemble à la
performance globale de l’entreprise. Autrement dit, les objectifs globaux
vont être décomposés par direction, service, centre de production de
sorte que chacun reçoive sa part d’objectifs.

Partie essentielle de la fonction commerciale, le vendeur est guidé par

son objectif. Le responsable commercial assigne un objectif de vente à
chaque vendeur. La somme des objectifs individuels correspond à
l’objectif de l’équipe. On utilise le terme quota lorsqu’on parle d’objectif
individuel du vendeur. L’objectif individuel de vente ou quota fait
l’objet d’attention de la part du vendeur car les bonus de performance
sont basés sur l’atteinte des objectifs individuels.

Comment sont fixés les quotas ? Quel est leur rôle ? Quels sont les
différents quotas ?

1- Définition de quota

Les quotas sont des objectifs attribués pour une période de temps
donnée à une unité de vente spécifique et considérés comme un
standard de performance à atteindre. Un quota, c’est un résultat
effectivement enregistré qui va être comparé à un objectif quantitatif à
atteindre. Deux méthodes sont généralement utilisées pour fixer les
quotas :
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 La méthode de la répartition consiste à répartir le volume ou

valeur des ventes entre les vendeurs selon un pourcentage
déterminé à partir des résultats antérieurs de ventes.
 La méthode des points consiste à attribuer à chaque produit un
certain nombre de points et à déterminer un quota de points à
atteindre pour chaque vendeur.

Calcul de quota : un quota se calcule en divisant le montant des ventes

effectivement réalisé par l’objectif à atteindre.

1 2 3 (3)/(2)
Commercial Quota (objectif) Vente (réalisée) % de quota atteint
Commercial A 80 90 113%
Commercial B 90 30 33%
Commercial C 80 80 100%

Le quota est considéré comme une norme ou un standard de

performance que le commercial doit atteindre. Pour beaucoup de
managers, un vendeur est performant s’il atteint ses quotas.

Un quota fixé sur une durée annuelle est souvent morcelé en durées
plus courtes, par mois, trimestre, par semestre.

Le quota calculé à partir des prévisions de ventes de l’entreprise est

affecté ensuite à une ou plusieurs unités de vente et permet de
structurer l’effort de vente à travers des objectifs fixés d’une part et
d’autre part d’analyser les performances enregistrées au niveau de ces
centres de production.

Direction Commerciale =950/1000=95%

Région A=450/500=90% Région B=500/500

100%
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Secteur1=100% Secteur2=80%

250/250 200/250

NB : Il faut noter que dans le secteur des assurances, on observe

fréquemment la fixation des objectifs chez les agents généraux et les

agents commerciaux. Dans le courtage, lorsque les objectifs sont fixés
entre une compagnie d’assurance et un courtier, ils résultent souvent
d’un partenariat spécifique. Dans l’assurance, les objectifs généralement
retenus mesurent le taux de progression des encaissements par
branche, le nombre d’affaires nouvelles et de résiliations, le rapport S/P,
le taux de saturation du portefeuille, le taux de fidélisation du portefeuille
(ancienneté des clients), taux d’attrition (il mesure la perte des clients),
qualité de service aux clients (nombre de visites effectuées par an).

2- Le rôle des quotas

Le quota est d’abord un élément de mesure de la performance aux

différents niveaux de la structure commerciale. Les quotas peuvent être
soit atteints, soit non atteints ou dépassés et cela permet d’analyser
entité par entité, niveau par niveau, individu par individu la performance
réalisée.

Le quota est ensuite un élément de motivation, un moyen de contrôle et

de la rémunération des vendeurs. Demander au commercial de vendre
plus ou d’accroître ses efforts ne suffit pas. C’est pourquoi le directeur
des ventes va asseoir le paiement des primes de performance (bonus) à
l’atteinte des objectifs. De surcroît, plus le commercial vend, plus il
engrange des commissions puisque l’assiette de calcul des commissions
est constitué du chiffre d’affaires qu’il a réalisé. Les quotas de vente sont
des objectifs précis à atteindre par vendeur. L’atteinte de ces quotas
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permet généralement à un bon vendeur d’obtenir un bonus, mensuel,

trimestriel, semestriel ou annuel.

Enfin le quota permet de contrôler et d’orienter les efforts des

commerciaux sur les produits prioritaires pour l’entreprise, sur des
tâches clés pour l’action commerciale.

3- Les modes de fixation des quotas

A l’intérieur d’une équipe, chaque membre a ses propres objectifs. La

détermination et l’affectation des objectifs individuels incombe aux
responsables commerciaux : directeur des ventes, chef d’équipe…On
distingue trois modes de fixation des objectifs :

 Le mode autoritaire : il est dépassé même s’il survit encore dans

certaines entreprises.
 Le mode négocié : le responsable des ventes fixe unilatéralement
l’objectif à atteindre et négocie avec le commercial en vue de
parvenir à un accord.
 Le mode participatif : le vendeur est associé à la définition de ses
propres objectifs. Ceux-ci sont révisés en cours de période dans la
recherche partagée de performance.

Quel que soit le mode fixation des objectifs, leur détermination et leur
répartition doivent tenir compte de :

 Le profil du vendeur
 Les caractéristiques de son secteur de vente
 Les caractéristiques des produits.
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4-Les différents types de quotas

Les objectifs peuvent être quantitatifs ou qualitatifs.

Les objectifs quantitatifs : ils sont chiffrés et s’expriment en volume, en

valeur, en pourcentage des ventes, en contribution nette (c’est le
bénéfice), en points….

Les objectifs qualitatifs : ils ne sont pas chiffrables, donc difficiles à

analyser et relèvent plutôt de l’appréciation. Ils concernent la notoriété et
l’image de marque de l’entreprise, la qualité des services au client et du
service après-vente.

Dans la littérature relative au marketing, on distingue trois grandes

familles de quotas : les quotas de volume, les quotas d’activités et les
quotas financiers.

Les quotas de volume sont exprimés en unités physiques de produits à

vendre mais peuvent aussi être fixés en valeur, le volume étant traduit
en valeur monétaire.

Les quotas d’activités : on demande ici aux commerciaux de réaliser

différentes actions et tâches considérées comme cruciales pour la
performance commerciale de l’entreprise. Ces activités sont
généralement liées au rôle du commercial ou au processus de vente.

Exemple de quotas liés au processus de vente (Tableau de C.

FOURNIER,2015)

Processus de vente Exemples

Identifier les prospects Opérations engagées pour collecter des
adresses
Qualification -Qualification des adresses collectées
-Envoi de lettres aux prospects
Préparer la vente -Organisation
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-Prise de contact
Vente -Nombre de visites réalisées
-Nombre de propositions déposées
Service après-vente -Visites de suivi
-Visites après-vente

La fixation des quotas d’activités présente un avantage pour l’entreprise :

ils permettent de reconnaitre et de motiver les vendeurs sur leur
investissement en prenant en considération les tâches et les missions
cruciales pour l’entreprise à condition de mettre l’accent sur les tâches
directement contrôlables par le vendeur. Mais l’inconvénient des quotas
d’activités est que la qualité peut faire défaut. Par exemple, fixer un
nombre de visites à réaliser, mais rien ne garantit cette activité sera
réalisée avec perfection. En plus, les vendeurs peuvent mentir, ils
peuvent mentionner un nombre de visites qu’ils n’ont pas réalisées.

Les quotas financiers peuvent être proposés. Le commercial peut

vendre certes, mais pas à n’importe quel prix. Par conséquent, le
directeur des ventes va lui fixer un pourcentage de marge minimale à
atteindre. On incite ici les commerciaux qui ne parviennent plus à
vendre, à vendre mieux en termes financiers. Les quotas financiers
présentent quelques limites : le calcul de la marge est complexe, ensuite
il peut s’écouler un certain temps entre le moment où la vente est
conclue et celui où la marge est connue du vendeur. En outre, il faut
éviter de réduire l’effort de vente à la seule performance financière.

5- Les critères d’un bon quota

Un bon objectif commercial ou un bon quota doit être précis, réaliste,

accessible, stimulant et équitable.
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Un quota précis : il est bien défini : par exemple réaliser un chiffre

d’affaires de 50 millions au 31 décembre 2023.

Un quota accessible : le commercial n’éprouve aucune difficulté à le

réaliser. Un quota trop difficile à réaliser décourage le commercial au lieu
de le motiver.

Un quota stimulant est celui excite le vendeur à l’action, il est facile à

réaliser, il est assorti de récompenses…

Un quota équitable tient compte de la particularité de chaque vendeur,

de sa situation professionnelle (nouveau vendeur ou vendeur confirmé,
complexité du produit à vendre).

II- La fixation de la taille de la force de vente

La taille de la force de vente c’est le nombre de vendeurs nécessaires

pour une entreprise pour atteindre ses objectifs commerciaux. C’est une
tâche qui revient encore au directeur des ventes ou directeur commercial
car la performance de l’entreprise dépend du nombre de ses vendeurs.

1-Taille de la force de vente

Deux méthodes principales sont utilisées pour déterminer la taille d’une

force de vente: la méthode de la division et la méthode de la charge de
travail.

1.1- Méthode de la division

Cette méthode est très simple, deux informations sont nécessaires pour
son application : les prévisions de chiffre d’affaires ou de ventes de
l’entreprise et le montant des ventes réalisable par chaque vendeur. La
taille de la force de vente s’obtient ainsi :

Prévisions de ventes
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Ventes possibles d’un vendeur

Exemple : Imaginons un objectif de ventes 10 000 000 F CFA. Chaque

commercial est censé réaliser 500 000 F CFA de chiffre d’affaires. Le
nombre de commerciaux requis sera de 10 000 000/500 000=20
commerciaux.

1.2- Méthode de la charge de travail

Le directeur des ventes détermine d’abord la charge de travail requise

pour travailler correctement dans le territoire alloué (nombre de clients à
visiter, nombre de fois par an…), ensuite estime le potentiel de travail de
chaque commercial (nombre de semaines travaillées, temps de
déplacement, de visite…).

La taille de la force de vente s’obtient comme suit :

Charge travail totale
Potentiel de travail d’un vendeur
Le calcul de la taille de la force de vente nécessite en réalité de passer par les
étapes suivantes :

Identifier et classer les clients

Déterminer la fréquence de la
visite

Calculer la charge de travail

Etablir le temps de travail du

vendeur
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L’entreprise va segmenter d’abord son fichier clients selon le ou les

critères qu’elle juge pertinents : le canal de distribution (grande
distribution, distribution sélective), la nature du client (professionnel ou
particulier), importance et taille du client (petit, moyen, grand client).

Une fois la segmentation opérée, l’entreprise va estimer le nombre de

visites qu’elle souhaite consacrer pour chaque catégorie de client.

Après avoir estimé le nombre de visites à consacrer au client,

l’entreprise va calculer la charge de travail à laquelle la force de vente
est tenue.

Ainsi la Charge de Travail s’obtient de la manière suivante :

Charge de travail= Nombre de clients par catégories x Nombre de visites pour

chacune des catégories

Exemple : On vous donne les catégories de clients suivantes avec le nombre et le

temps de visites. On demande de calculer la charge de travail puis le nombre de
vendeurs à recruter.

Calcul Charge de travail

Temps
moyen de
Nombre de visite par Charge de
Type de client Nombre de clients visites client travail

Commerces 200 12 1 2 400

Fonctionnaires 1 300 6 1 7 800

Professions libérales 5 000 2 1 10 000

Total 6 500 20 200

On considère qu’il y a 52 semaines dans l’année, 05 semaines sont consacrées aux

congés et 03 semaines aux activités telles que les séminaires et les formations. Une
semaine de travail compte 05 jours. On compte 8 heures de travail par jour. Donc, il
reste 44 semaines de travail par an (52-8=44).
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Sur 40 heures de travail hebdomadaire (8*5=40), on considère que le commercial

ne consacre que 50% à la vente,

 d’où 40h*50%=20h par semaine

 20h*44=880 heures de travail par commercial et par an (c’est le potentiel
de travail d’un commercial)

Par conséquent, le nombre de vendeurs nécessaires s’obtient par l’application de la

formule suivante :

Charge de travail totale (20200)

Potentiel de travail des commerciaux (880)

= 22,95, soit 23
Donc 23 commerciaux sont nécessaires pour atteindre les objectifs de
vente.

2- Structure de la force de vente

Définir une structure de la force de vente, c’est d’une part diviser le

travail qui doit être effectué entre différentes tâches et missions et
d’assurer la coordination de ces différentes tâches et missions entre
elles. La structuration de la force de vente permet d’avoir un bon
fonctionnement de l’organisation, de la performance commerciale et de
l’effort commercial pour pouvoir atteindre les objectifs fixés par
l’entreprise. Trois critères sont généralement utilisés pour découper et
structurer le travail des commerciaux : la zone géographique, les
produits et les marchés/clients. Lorsqu’un seul de ces critères est utilisé,
on parlera de structure simple, la combinaison d’au moins deux de ces
structures donne une structure mixte.

a) Découpage par zones géographiques ou territoires

La zone globale où sont commercialisés les produits de l’entreprise est

divisée en sous-zones appelées territoires avec pour idée : à chaque
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territoire est affecté un vendeur et un seul. Le vendeur est obligé de

commercialiser tous les produits de l’entreprise à tous les clients de
l’entreprise situés dans ce territoire. C’est le cas lorsque l’entreprise vend
un seul produit ou une catégorie de produit à une clientèle homogène.

Avantages : c’est une structure facile à comprendre et à organiser. Il est

aussi aisé de contrôler le travail du vendeur et de mesurer ses
performances. Cette structure entraine aussi une bonne couverture du
territoire par le commercial et favorise un bon relationnel avec les clients
du fait d’une fréquence de visites élevée auprès des clients si le territoire
n'est pas trop vaste.
Inconvénients : Le vendeur risque de se concentrer sur les produits les
plus faciles et de visiter les clients les plus intéressants (faciles à
rencontrer). La principale difficulté pour mettre en œuvre une telle
structure c’est de parvenir à un découpage équitable et homogène du
territoire.

b) Découpage par produits

Ce découpage s’applique lorsqu’une entreprise commercialise des

produits très différents. Chaque vendeur devra vendre un seul type de
produit à tous les clients de l’entreprise. Une telle structure est
nécessaire lorsque des compétences spécifiques sont exigées pour
chacune des familles de produits commercialisés par l’entreprise. Un
commercial= un produit.

Avantage : Les commerciaux ont une excellente connaissance des

produits et de leurs caractéristiques, de leurs avantages, leur utilisation,
leur technologie. Chaque produit ou famille de produits bénéficie du
même effort de vente, le vendeur n’a pas la possibilité de privilégier
d’autres produits puisqu’il n’est chargé de vendre qu’un et un seul
produit.
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Inconvénient : un même client ayant des besoins couverts par deux

familles de produits sera en relation avec deux commerciaux différents
de la même entreprise, ce qui n’est optimum pour la qualité de la relation
client.
c) Découpage par clients

Lorsqu’une entreprise s’adresse à des clients très hétérogènes

(professionnels, particuliers), le découpage se fait par clients, ce qui veut
dire que chaque vendeur ne vendra qu’une gamme de produits de
l’entreprise qu’à un seul type de clients. On aura un vendeur en charge
des clients professionnels et un autre en charge des clients particuliers.

Avantage : Cette structure permet une excellente connaissance des

clients et de leurs besoins et donc d’anticiper les attentes et d’y répondre
avec des produits ou services à l’avance.

Inconvénients : certains clients peuvent relever de deux marchés à la

fois. Par exemple, une profession libérale qui relève à la fois du marché
des professionnels et du celui des particuliers.
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CHAPITRE III- LE RECRUTEMENT DES COMMERCIAUX

La force de vente est incontournable dans une entreprise commerciale,

elle est en contact avec la clientèle et approche aussi les concurrents.
Par conséquent, elle doit être de la meilleure qualité possible, d’où
l’importance du recrutement et de la formation. Les entreprises
éprouvent de nombreuses raisons de recruter : démission, mutation,
promotion et il faut donc recruter pour remplacer. On recrute pour des
raisons économiques ou commerciales : un nouveau contrat est signé,
un nouveau client apporte un développement important, une expansion
géographique. On peut procéder alors à un recrutement ponctuel ou
définitif. L’entreprise recrute aussi lorsqu’elle reçoit une candidature
spontanée intéressante pour un certain poste, elle effectue alors un
renforcement d’opportunité. Dans le cadre de la gestion prévisionnelle
des effectifs (GPEC), on peut recruter pour prendre en compte les
démissions et les départs à la retraite. Les étapes du recrutement
sont :la description du poste, dresser le profil du candidat-vendeur ou
commercial, rechercher les candidats.

I- Les phases du recrutement

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Un recrutement s’apparente à un processus comportant trois grandes

phases : la préparation du recrutement, la campagne de recrutement et
l’après-recrutement.

1- La préparation du recrutement

L’objectif c’est de permettre à l’entreprise de recruter la bonne personne,

c’est-à-dire susciter de bonnes candidatures pour éviter de perdre du
temps à trier des curriculums vitae qui ne répondent pas aux attentes de
l’entreprise. La préparation du recrutement comprend à son tour les
étapes suivantes : la définition des besoins, la description du poste, la
rédaction de l’offre.

1.1- La définition des besoins

C’est une phase cruciale dans le processus de recrutement en ce sens

qu’elle permet de bien comprendre le contexte dans lequel a lieu le
recrutement. Elle permet d’avoir une bonne connaissance de l’entreprise,
(son histoire, sa culture, ses produits, ses marchés…(et de bien
comprendre le poste à pourvoir (type de vente, offre à commercialiser,
catégories de clients, nature de la vente….), et le contexte
(remplacement d’un départ et le motif ou croissance d’activité). Il faudra
aussi analyser comment doit s’organiser et fonctionner la nouvelle recrue
afin qu’elle soit performante dans la réalisation de sa mission et ses
tâches. Cela passe par une analyse de l’environnement de travail et des
relations avec d’autres entreprises, le degré de coopération requis avec
les collègues aussi bien au niveau commercial (équipe de vente) qu’avec
d’autres services (techniques, informatique, comptable…).

Le process global de recrutement se présente comme suit :

Préparation du recrutement

Définition des
besoins
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Description du
poste

Rédaction de
l’offre

La campagne de recrutement

Diffusion de
l’offre

Tri des candidatures

et sélection des
candidats

Entretiens

L’après-recrutement

Intégration des
nouvelles recrues

1.2- Description du poste

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Il n’existe pas de structure type d’un tel document, toutefois on y

retrouve fréquemment les rubriques suivantes :

 L’entreprise qui recrute avec des informations sur le contexte, les

marchés, les produits… ;
 Le poste à pourvoir avec le titre, les objectifs et les missions qui
devront être accomplies ;
 Le profil du candidat recherché avec bien entendu un profil idéal
avec mention des qualités et compétences requises ;
 D’autres informations qui peuvent être mentionnées comme par
exemple les relations avec les autres services de l’entreprise, la
localisation géographique du poste, les relations hiérarchiques.
Résumé des points dans la description du poste :

Titre du poste

Fourchette salariale

Date de début attendue

Objectifs du poste

Organigramme de l’entreprise avec le poste à pourvoir

Tâches et responsabilités

Relations avec les autres

Formation à prévoir

Défis ou difficultés liés au poste

1.3- La rédaction de l’offre d’emploi

La rédaction de l’offre est un exercice difficile parce qu’il s’agit

d’optimiser l’espace limité et souvent coûteux de ce document tout en
donnant au maximum d’informations et d’envi aux candidats. Le but visé
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c’est de susciter les bonnes candidatures. Les éléments retenus pour

rédiger la fiche de poste vont servir de base à la rédaction de l’offre
d’emploi. D’autres informations peuvent mentionnées telles que le type
et le niveau de rémunération proposé. Il faut bien préciser les modes de
communication disponibles entre les candidats et le recruteur, les pièces
à joindre (curriculum vitae, lettre de motivation). Avec le boom de
l’internet, il est de plus en plus demandé aux candidats de transmettre
leur candidature via une plateforme internet.

2- La campagne du recrutement

La campagne de recrutement comprend les phases suivantes :

2-1- La diffusion de l’offre d’emploi

Avant de diffuser l’offre d’emploi, il faut vérifier en interne s’il n’y a pas de
candidat dont le profil convient au poste. Cette démarche a un double
avantage, elle permet de minimiser le coût de recrutement de candidats
à l’extérieur et le candidat interne connaît déjà l’entreprise, ses produits,
ses procédures, sa culture….En pareil cas, la diffusion de l’offre d’emploi
se fait dans le journal interne de l’entreprise ou via intranet ou par voie
d’affiche. Le recrutement peut se faire aussi par l’exploitation des
candidatures spontanées que l’entreprise reçoit régulièrement. S’il n’est
pas possible de recruter en interne, il convient alors de de diffuser l’offre
au public via les médias.

2.2- Les médias

Certains médias sont gratuits, d’autres sont payants par contre. Les
entreprises peuvent mobiliser les réseaux d’anciens d’écoles, les
associations, les universités, la presse papier, la presse digitale
(Lefasonet), les réseaux sociaux (Facebook, LinkedIn). Il appartient au
 Page 33 sur 52

responsable commercial chargé du recrutement de trouver le média le

meilleur lui permettant de diffuser l’offre d’emploi. Il existe un ensemble
de critères pour le choix du média : le coût de la diffusion du message,
l’audience, c’est-dire le nombre de personnes qui lisent ou s’intéressent
à ce média, la durée de vie du support de communication (illimitée pour
l’internet) et limitée pour la presse papier.

2.3- Le tri des candidatures reçues et la sélection des candidats

Une fois l’offre d’emploi diffusée, les candidats ont transmis leurs
dossiers, il reste à faire le tri des candidatures et la sélection des
candidats. Un processus en deux étapes est retenu : une présélection et
un entretien.

La présélection a pour but d’éliminer les dossiers qui ne répondent pas

aux conditions exigées par l’offre d’emploi. On a recours au curriculum
vitae, aux diplômes, à l’expérience professionnelle des candidats, la
lettre de motivation. Les candidats retenus à l’issue de la phase de
présélection sont convoqués pour un entretien.

L’entretien a lieu face à face ou en ligne aujourd’hui avec Google Team.

Des questions orales sont posées au candidat afin d’apprécier ses
compétences, son savoir-faire, son savoir être, sa motivation à exercer le
métier de commercial. Deux grands types d’entretien émergent
généralement. Certains recruteurs vont chercher à mettre le candidat en
situation, même parfois à le stresser afin d’apprécier ses réactions face
aux situations difficiles. Le second type d’entretien va mettre le candidat
en confiance voire adopter un ton presqu’amical. L’inconvénient de ce
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type d’entretien est que le candidat tellement décontracté peut risquer de

tenir des propos qu’il ne souhaitait pas dévoiler.

II-L ’après-recrutement

C’est la phase de mise en route du vendeur. Le vendeur va être inséré

dans l’équipe de vente de l’entreprise. Dans les entreprises
d’assurances, des formations sont organisées au profit des commerciaux
nouvellement recrutés afin de leur permettre de connaitre l’entreprise, les
produits, les méthodes de vente. Les formations durent une à deux
semaines selon les entreprises. A l’issue de la formation, certaines
entreprises répartissent les commerciaux en groupes afin de faciliter leur
socialisation. Ainsi des responsables d’équipes sont nommés et sont
choisis parmi les anciens vendeurs les plus expérimentés. Ce sont des
tuteurs ou parrains qui guident le nouveau vendeur pendant les
premières semaines ou premiers mois dans l’entreprise. Si l’entreprise
échoue dans l’insertion et la socialisation du vendeur, elle court le risque
de voir le vendeur abandonner son poste.

III- La rémunération des commerciaux

La rémunération et la fixation des objectifs sont les deux leviers

principaux de l’animation de la force de vente

La rémunération est un élément majeur de la gestion d’une équipe de

vente. La rémunération n’est pas seulement monétaire, des concours et
jeux permettent de gagner des voyages, des cadeaux divers tels que
matériels de travail (tablette, imprimante, ordinateurs portables,
motos…). Une bonne partie des gains du vendeur dépend fortement de
sa performance commerciale.
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Sur le plan monétaire, la rémunération peut prendre trois formes :

rémunération fixe, la commission, le système mixte (par exemple fixe+
commission).

1- Le fixe

La rémunération sur une base fixe consiste à verser au vendeur une

somme d’argent d’un montant fixe, déterminée à intervalles réguliers, à
l’avance et généralement le mois. La somme versée est indépendante
des résultats engrangés. C’est un salaire en réalité. Cette forme de
rémunération présente l’avantage de simplicité de calcul et ne suscite
pas de contestation. Elle apporte une sécurité financière au vendeur.
Cette forme de rémunération n’a aucun lien avec le chiffre d’affaires et le
vendeur l’accepte aisément. Il ne tient donc pas compte des efforts du
vendeur et de ses résultats et n’incite pas à la compétition. Pour
l’entreprise, la rémunération fixe permet de faire évoluer les
commerciaux en même temps que l’ensemble du personnel de
l’entreprise. Elle facilite l’exécution des tâches non directement
productives de chiffre d’affaires telles que le suivi régulier de la clientèle,
l’exécution de tâches administratives, la collecte d’information et de toute
une série d’entretiens pour réaliser une vente longue. L’inconvénient
pour l’entreprise c’est qu’elle crée un risque de perdre les meilleurs
vendeurs et de se retrouver avec des vendeurs moins accrocheurs. En
effet, le salaire peut se révéler démotivant pour les grands vendeurs qui
souhaitent obtenir une forte rémunération en contrepartie de grosse
performance réalisée.

2- La commission

C’est l’application d’un pourcentage fixe ou variable au montant des

ventes réalisé par le vendeur. Ce chiffre d’affaires est un montant hors
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taxes. Plusieurs possibilités existent : proposer un taux unique pour

toutes les ventes ou utiliser différents taux. L’existence d’un taux unique
est très simple à gérer aussi bien pour l’entreprise que pour le
commercial. Pour l’entreprise, avec le taux unique, elle peut orienter
l’action du vendeur sur une offre jugée prioritaire. C’est le cas par
exemple d’un nouveau produit d’assurance lancé par l’entreprise
d’assurance qui veut rapidement des parts de marché. Des taux
différents de commission peuvent être proposés en fonction du chiffre
d’affaires obtenu ou par branche d’assurance comme c’est le cas du
marché burkinabè des assurances où on a des taux minima et des taux
maxima (plafond). Il est aussi possible de proposer des taux progressifs
pour inciter les vendeurs à atteindre certains seuils de vente- ou des
taux dégressifs en cas de capacités de production limitées. On ne
souhaite pas que les commerciaux dépassent trop les prévisions des
ventes parce que l’entreprise risque de ne pas pouvoir respecter les
délais de livraison par exemple.

Taux progressif : le taux de commissionnement augmente si le chiffre

d’affaires augmente.

Taux dégressif : le taux de commissions diminue lorsque le chiffre

d’affaires augmente.

Taux progressif Tranche chiffre d’affaires Taux dégressif

2% 0 à 500 00 7%
5% 500 001 à 1 000 000 5%
7% 1 000 001 et plus 2%

3-Le système mixte

Dans la littérature relative à la science de gestion, c’est le système le

plus utilisé. C’est une combinaison du fixe et de la commission pour
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obtenir une rémunération dite hybride ou mixte. Ainsi le vendeur jouit

d’une certaine sécurité liée à la partie fixe tout en étant motivé par la
commission assise sur ses efforts commerciaux.

Certaines entreprises proposent aux commerciaux une prime. La prime

est une somme d’argent versée aux commerciaux pour récompenser les
efforts qu’ils ont fournis pour aboutir à un résultat assigné.

4-Les avantages annexes des forces de vente

Les vendeurs bénéficient parfois de certains avantages en nature :

 Le véhicule de service : c’est un véhicule mis à la disposition du

vendeur pendant son temps de travail et qu’il doit ramener à
l’entreprise le soir ou au plus tard en fin de semaine. Ces sont des
véhicules de société identifiables par les logos et inscriptions
commerciales (nom de l’entreprise, produits commercialisés,
slogans, couleurs…).
 Le véhicule de fonction : il est lié à la fonction exercée par le
commercial. Il peut être identifié par la publicité ou non. Le véhicule
peut être utilisé pour un usage personnel. C’est un véhicule qui
appartient à la société, mais il peut faire l’objet aussi d’une
location-vente et devenir la propriété du vendeur au bout d’un
certain nombre d’années.
 Le véhicule personnel : le vendeur peut utiliser son véhicule
personnel pour la prospection. Dans ce cas de figure, l’entreprise
pourvoit aux frais d’entretien du véhicule, au carburant.
 Les frais de déplacement : les frais de déplacement sont
remboursés soit sur une base forfaitaire, soit sur justificatifs.
 Les frais de repas et d’hébergement : ils sont remboursés au
forfait ou au réel. Les commerciaux doivent alors en fournir les
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justificatifs : factures, reçus de paiement, tickets de péage, de

parking.
 Pour les invitations des clients : chaque entreprise a sa pratique
en la matière.

III- Les concours de vente ou challenges

Les concours de vente occupent une place importante dans l’ensemble

des outils utilisés pour les responsables commerciaux pour motiver les
équipes commerciales.

1- Qu’est-ce qu’un concours de vente ?

C’est une opération ponctuelle de courte durée qui permet aux

commerciaux d’obtenir une récompense généralement non monétaire en
échange de l’atteinte d’une performance exceptionnelle sur un objectif
donné.

Le concours de vente ou challenge s’ajoute à la rémunération du

vendeur. Il est exceptionnel et ponctuel et ne figure pas dans le contrat
du vendeur, ce qui laisse une latitude à l’entreprise d’en fixer
unilatéralement les conditions. Pour éviter la lassitude et conserver un
niveau important de motivation, le concours est une opération de court
terme. Les récompenses proposées sont dans la plupart du temps non
monétaires. Les lots sont souvent imposés aux lauréats ou l’entreprise
donne la possibilité aux lauréats de choisir des lots dans des catalogues
spécialisés en tenant compte du niveau prix du concours. Les gagnants
sont désignés selon le niveau de performance exceptionnel sur un
objectif donné. L’objectif peut être absolu : on retient par exemple les 05
meilleurs vendeurs. On parle alors ici de concours. L’objectif peut être
aussi relatif : les gagnants sont ceux qui obtiennent un tel niveau sur tel
indicateur, on parle alors de challenge. Avec le challenge, le vendeur
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doit se situer au-dessus d’un certain seuil de résultat pour pouvoir

bénéficier d’un avantage particulier. Le niveau de performance doit être
exceptionnel dans la mesure où une telle opération est destinée à
obtenir un effort significatif des commerciaux pour atteindre des objectifs
importants pour l’entreprise. Un concours peut porter sur l’augmentation
du chiffre d’affaires, soit en affaires nouvelles, soit les renouvellements
d’affaires existantes. Dans le cas des renouvellements, le concours va
porter sur l’augmentation des taux de renouvellement.

2- La mise en œuvre du concours ou challenge

L’organisation des challenges comporte trois phases : le choix de

l’architecture du concours, la mise en œuvre et l’évaluation des
performances.

2.1-Le choix de l’architecture du concours

Concevoir un concours consiste à prendre des décisions concernant

certaines caractéristiques telles que :

Caractéristiques Modalités
Objectif Quantitatif/qualitatif
Format Individuel/équipe
Budget Ouvert/fermé
Nombre de gagnants Faible/fort
Type de récompense Monétaire/non monétaire
Durée Courte/longue

 L’objectif

La plupart des concours repose sur des objectifs quantitatifs tels le

montant du chiffre d’affaires en volume ou valeur. Dans la pratique, on
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assiste aussi à des tentatives d’objectifs qualitatifs : satisfaction ou

fidélisation de la clientèle).

 Le format

Le concours met-il en jeu la compétition entre vendeurs individuellement

ou en groupes ? Un format individuel permet de mieux motiver les
individus même si ce type de concours risque de se faire au détriment de
la cohésion de l’équipe et peut démotiver les commerciaux qui se
considèrent moyens et se donnent très peu de chance de gagner. Pour
pallier cet inconvénient, il convient d’organiser des concours par équipe
de vente afin de renforcer la cohésion entre les différents membres de
l’équipe de vente. Il convient pour ce faire de voir la nature de la vente, si
elle est individuelle, on organise des concours individuels, si par contre
la vente est en équipe, prévoir un concours entre équipes. Il est possible
d’organiser des concours comprenant à la fois des objectifs individuels et
des objectifs par équipe. La formule de concours mixte vise à gommer
les limites de compétition individuelle afin de favoriser l’esprit d’équipe.
Dans la formule mixte, deux niveaux se présentent : un premier niveau
propose un concours individuel et un second un concours par équipe.
Ainsi les commerciaux qui ne comptent pas parmi les meilleurs auront la
chance de gagner à travers leur équipe et les plus performants ne seront
pas aussi frustrés puisqu’ils recevront un lot au titre de l’opération
individuelle.

 Le budget

C’est la détermination du nombre de gagnants. Le budget peut être

ouvert : tous les commerciaux qui dépassent un seuil sont gagnants. Le
budget est fermé par contre lorsque seul un nombre de vendeurs fixé à
l’avance sont lauréats du concours. Par exemple, le meilleur vendeur ou
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encore les 5 ou 3 meilleurs vendeurs sont primés. Les concours ouverts

permettent de maximiser les chances de gagner tandis que les concours
fermés avec un nombre limité de gagnants a pour avantage de stimuler
davantage les vendeurs.

 Le type de récompense

La récompense doit-elle être monétaire ou non monétaire ? Si la

récompense est monétaire, on se trouve dans un système de prime et de
quota. L’accent sera mis ici sur la récompense non monétaire qui doit
être suffisamment attractive et originale pour motiver les commerciaux.
Les agences et conseils spécialisés dans le domaine de l’incentive
rivalisent de créativité et d’innovation pour offrir des cadeaux attractifs et
susciter donc une participation maximale des commerciaux. Il est
important de prendre en compte en matière de concours, la valence pour
la récompense et la théorie de des attentes vroom. La valence pour la
récompense c’est la volonté d’un individu d’obtenir une certaine
récompense. La théorie des attentes vroom (1964) postule que, pour
que le commercial soit motivé il est nécessaire qu’il ait envie d’atteindre
les récompenses proposées par son entreprise qu’elles soient
financières ou non.

 La durée

Le challenge de vente est une opération de courte durée, trois mois

étant considéré comme la durée maximum même s’il existe des
opérations de plus longue durée.

2.2- Mettre en œuvre le concours

La communication demeure l’un des facteurs clés de succès du

concours. Les compétitions sportives sont généralement occasions à
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saisir par les responsables commerciaux pour lancer les concours et

communiquer autour. La communication va porter sur les éléments
suivants : les produits faisant l’objet du concours, le format retenu, le
nombre de gagnants, les lots mis en jeu. La communication doit se
poursuivre une fois le concours lancé afin d’informer les participants,
d’établir les classements intermédiaires et renforcer et conserver ainsi la
motivation des commerciaux.

Vient après la diffusion des résultats. Il est impératif que l’ensemble

des vendeurs soient réunis pour la diffusion des résultats et la remise
des prix. Il faut faire de la diffusion des résultats et de la remise des
résultats, un événement unique, en un mot il faut fêter ces moments.

2.3- L’évaluation des performances

L’impact des concours de vente ou challenge sur la performance est

abordé sous trois points de vue : l’entreprise, le commercial et le client.

Du point de vue de l’entreprise, les concours ou challenge augmentent

la performance de l’entreprise pendant toute la période du concours.
L’effort commercial s’accentue en ce moment. Mais c’est une
performance temporaire puisqu’après le concours, le rythme commercial
repend son cours normal entrainant de ce fait une baisse des ventes.

Du point de vue des commerciaux, ceux-ci sont motivés à bloc car il y

a des gains à la fin. Le commercial qui aura été performant à l’issue du
concours peut en plus d’obtenir un prix, obtenir une promotion, par
exemple être agréé par l’entreprise comme agent général, être
responsable d’une équipe de vente ou intégrer l’équipe des salariés de
l’entreprise. Mais les concours ont cette limite, ils peuvent détériorer
l’esprit d’équipe. C’est pourquoi, il est conseillé des formules
intermédiaires consistant à prévoir un niveau collectif en plus du niveau
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individuel dans l’opération afin de pouvoir compenser les efforts

individuels et les efforts collectifs.

Du point de vue des clients, on note des impacts plutôt négatifs dans
la relation client : la pression commerciale pour susciter l’achat du
produit sans se soucier toujours que le produit proposé répond aux
besoins du client. Le vendeur est plus centré sur son propre besoin que
celui du client.

CHAPITRE IV- LA PERFORMANCE ET LE CONTROLE DES

COMMERCIAUX

La question de la performance est omniprésente dans la gestion des

commerciaux. La performance est une notion qui regorge de
nombreuses significations. Pour le manager commercial, elle renvoie à la
réalisation effective d’une tâche ou l’atteinte d’un objectif fixé. C’est aussi
un jugement de valeur sur la qualité des résultats obtenus.

I-Définition de la performance

Deux visions principales de la performance coexistent : une première

conception de la performance prend en compte l’atteinte des objectifs
fixés et consiste à comparer les la réalisation des résultats à des
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objectifs fixés. Dans cette première conception, on est très proche de la

notion de quotas. Une deuxième conception porte sur les
comportements du commercial, comportements dans lesquels il est
censé s’engager au cours de son activité professionnelle afin d’être
performant. Ce sont des comportements qui doivent être mis en œuvre
en vue de parvenir à la conclusion d’une transaction commerciale. Il
existe deux grandes visions pour la performance du commercial lorsqu’il
est considéré dans son rôle de commercial : l’atteinte des résultats
souvent comparés à un objectif et la mise en œuvre de comportements
durant le processus de vente et le service après-vente.

Généralement, la performance de l’entreprise dépend de la somme des

performances individuelles des vendeurs. Le vendeur et l’ensemble des
unités de vente jouent un rôle déterminant dans l’atteinte des objectifs
finaux de l’entreprise. Donc mesurer, définir et analyser la performance
commerciale est capital pour comprendre l’origine et la constitution du
résultat commercial et même l’efficacité et l’efficience de tout le
personnel commercial.

Quatre grandes variables influencent la performance :

1) La motivation

C’est la force psychologique qui pousse les individus à agir, à suivre

certains comportements afin d’atteindre des buts ou objectifs donnés. La
théorie des attentes Vroom (1964) permet de de mieux appréhender la
notion de motivation du vendeur. Cette théorie propose les dimensions
suivantes qui constituent la motivation :

 L’instrumentalité : c’est la probabilité estimée par le vendeur

selon laquelle l’atteinte d’un niveau donné de performance sur une
tâche sera accompagnée d’une augmentation de la récompense.
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 La valence pour la récompense traduit la volonté du vendeur de

percevoir plus d’une récompense.
 La valence pour la performance c’est la volonté ou le désir
d’atteindre un niveau donné de performance.
 Les attentes traduisent le lien perçu entre l’effort engagé pour
réaliser une tâche et la performance enregistrée.

En somme, pour que le commercial soit motivé, il faut qu’il ait envie de
gagner les récompenses (financières ou non) proposées par son
entreprise : c’est la valence pour la récompense. En outre, il faut aussi
que le commercial perçoive le lien positif entre les performances
réalisées et les récompenses obtenues : c’est l’instrumentalité.

2-Les aptitudes

Elles regroupent un ensemble de caractéristiques qui incluent les

qualités mentales, aptitude mathématique ou verbale, mais aussi les
traits de personnalité comme l’empathie, la sociabilité du vendeur.

3-Les compétences

Ce sont les connaissances, les savoirs et savoir-faire mobilisables

pour réaliser les tâches et missions confiées. Les compétences sont
rarement innées et sont acquises lors des formations ou des phases
d’encadrement ou de coaching.

4-Définition des rôles et des missions

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On distingue ici trois dimensions : la précision du rôle, l’ambiguïté et

le conflit de rôle.

 La précision de rôle : la précision avec laquelle un rôle est décrit

impacte directement et positivement la performance du
collaborateur. Chaque individu dans une organisation occupe un
poste auquel est attaché un rôle indépendant de la personne qui
l’occupe. Mais des dysfonctionnements peuvent surgir et on les
appelle des tensions de rôles. On en compte deux, l’ambiguïté de
rôle et le conflit de rôle.
 L’ambiguïté de rôle survient lorsque le vendeur pense ne pas
avoir toute l’information nécessaire pour conduire certaines
missions ou exécuter certaines tâches, soit l’information est
inexistante, soit indisponible, soit parce qu’il ne sait pas où la
trouver.
 Le conflit de rôle apparait lorsque le vendeur doit faire face à
deux demandes incompatibles. L’incompatibilité peut provenir
d’une même personne de l’entreprise ou de personnes différentes
de l’entreprise, d’une personne extérieure, par exemple le client

II-Le contrôle de la performance de la force de vente

La gestion d’une équipe commerciale est principalement centrée autour

de la performance commerciale. La mise en place d’une force de vente
est un investissement pour l’entreprise. C’est pourquoi les commerciaux
doivent être les plus performants possibles pour permettre à l’entreprise
de croître, d’acquérir ou d’accroître ses parts de marché. L’une des
problématiques principales de la gestion d’une force de vente est de
s’assurer que les intérêts de l’entreprise et ceux des commerciaux
convergent dans la mesure où ces derniers sont des agents très
indépendants. Comment faire pour que les objectifs fixés par l’entreprise
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soient partagés et acceptés par les commerciaux ? La réponse consiste

à mettre en place un système de contrôle, c’est-à-dire un ensemble de
procédures destinées à surveiller, diriger, évaluer et rémunérer les
commerciaux.

1-Le contrôle de la force de vente

Il s’agit de faire en sorte que les résultats soient atteints et de combler

les écarts. Analyser les résultats atteints par les commerciaux est
pertinent, mais un contrôle des comportements est plus que nécessaire.

1.1- Le contrôle orienté résultats

Un contrôle orienté résultat considère le commercial comme un agent

totalement libre ou quasi libre qui ne rend pratiquement compte de rien à
quiconque sauf ses résultats commerciaux. Le responsable commercial
se concentre sur les résultats commerciaux obtenus (performance) qui
peuvent être le volume des ventes, la valeur des ventes ou la marge
réalisée. Le commercial est rémunéré ici que s’il a vendu. Aucun contrôle
n’est nécessaire ici puisque le commercial est obligé de vendre s’il veut
percevoir une rémunération. Néanmoins, il est facile et possible pour
l’entreprise d’orienter le travail du vendeur sur les résultats obtenus car
ils ont un lien avec sa rémunération. Par exemple, si une entreprise veut
plus développer un produit d’assurance donné, elle versera un taux de
commission plus élevé pour ledit produit afin d’inciter le vendeur à mettre
l’accent sur celui-ci. Les inconvénients de ce contrôle : le commercial va
abandonner la vente des autres produits, il n’optimise plus son temps, il
exerce une pression commerciale sur les clients censés acheter son
produit.

1.2-Le contrôle orienté comportements

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L’entreprise tente de contrôler ou d’influencer le comportement du

commercial pour l’amener à réaliser certaines tâches et adopter des
comportements considérés comme importants pour la performance. Ces
comportements se rapportent au processus de vente : le nombre de
visites de prospection réalisées, la qualité des réponses aux objections,
la satisfaction des clients. Ces comportements sont considérés comme
importants pour atteindre les objectifs commerciaux S’il est facile de
contrôler les indicateurs quantitatifs comme le nombre de visites, il est
par contre difficile de vérifier les indicateurs qualitatifs comme la
satisfaction des clients. Il appartient au responsable commercial
d’évaluer les indicateurs qualitatifs, dans ce cas il se pose le problème
de subjectivité et des conflits peuvent naitre entre le vendeur et son
supérieur hiérarchique.

III- Mesurer la performance commerciale

La plupart des auteurs considèrent la performance du commercial

lorsqu’il est dans son rôle commercial, c’est-à-dire la raison pour laquelle
il a été recruté : la vente. C’est la performance intra-rôle qui peut être
complétée par la performance extra-rôle, c’est-à-dire la performance non
orientée directement vers la vente, mais celle qui porte sur le
comportement du vendeur qui pose un certain nombre d’actes qui
concourent à l’atteinte des objectifs.

1-La performance commerciale intra-rôle

On distingue ici entre les mesures objectives et les mesures subjectives

de la performance.
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1.1-Les mesures objectives

Ce sont des mesures de nature quantitative. Elles se décomposent en

trois niveaux : les résultats atteints, les coûts engagés et les indicateurs
de comportement.

D’abord, l’indicateur de résultat le plus utilisé est lié aux ventes réalisées
et exprimées en volumes et valeurs. En plus des ventes, d’autres
indicateurs de résultats peuvent être mobilisés comme le nombre de
commandes obtenues, le nombre de clients en portefeuille, le nombre de
nouveaux clients. Ces indicateurs peuvent être combinés et permettre de
calculer les ratios suivants :

 Le montant moyen d’une commande=Montant des

ventes/Nombre de commandes enregistrées

Ensuite, on a des indicateurs de performance objective d’ordre financier

relatifs aux coûts. Ici, il s’agit de prendre en compte le montant des
capitaux engagés pour conduire à bon terme une activité commerciale.
Le vendeur doit comprendre qu’il ne doit pas vendre à n’importe quel
prix, par exemple accorder des réductions commerciales indues.

Les ratios à calculer sont :

 Ratio de marge= vente-coûts

 Ratio de rentabilité= profit/vente

Enfin, on peut considérer aussi les comportements objectifs, c’est-à-dire

ceux liés aux efforts déployés par les commerciaux pour mener à bien un
travail commercial, par exemple le nombre de jours travaillés ou de
visites effectuées, le temps passé en prospection ou les moyens
engagés pour réaliser un travail commercial, par exemple le nombre
d’appels ou d’emails envoyés aux prospects. En combinant les différents
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indicateurs résultats, coûts, comportements, on obtient les ratios

suivants :

 Ratio de productivité= nombre de commandes/nombre de

visites
Ou coûts/nombre de visites

1.2-Les mesures subjectives

Encore appelées mesures qualitatives, les mesures subjectives sont

liées au comportement du vendeur pendant le processus de vente ou
après la vente. Des indicateurs divers de comportements portant sur les
différentes étapes du processus de vente sont souvent pris en
considération pour évaluer la performance du commercial :

 La préparation de la visite commerciale : l’aptitude à mener une

prospection, qualité de la qualification des prospects,
professionnalisme dans la préparation d’une visite client par le
commercial.
 La visite commerciale proprement dite : évaluation de l’entretien de
vente, la connaissance des produits de l’entreprise par le vendeur
de même que les produits des concurrents, l’aptitude du vendeur à
conclure une vente, à répondre aux objections.
 Le suivi de la visite commerciale : qualité de suivi de la relation,
visites après la conclusion de la vente.
D’autres comportements du vendeur liés à des actions
périphériques au processus de vente peuvent être aussi évalués.
C’est par exemple le cas de la gestion et de l’organisation de son
territoire de vente par le commercial, l’actualisation de la base de
données clients, la transmission ou la remontée des informations
du terrain.
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2-La performance extra-rôle ou le comportement citoyen au travail

(CCT)

De nos jours, des approches visent à prendre en compte des

comportements du vendeur qui n’ont rien à voir avec son rôle de
commercial proprement dit. En évaluant le vendeur, le responsable
commercial prend en considération en plus des résultats commerciaux,
ses comportements qui contribuent au bon fonctionnement de
l’entreprise. Ce sont les comportements citoyens au travail (CCT) du
vendeur. Ces comportements n’impactent pas directement la productivité
ou l’atteinte des objectifs du vendeur. Exemples de CCT, faire des
suggestions pour mieux organiser le travail du service commercial, aider
un commercial en difficultés ou ayant une surcharge de travail, courir
remettre un contrat à un client dans un besoin urgent d’assurance. C’est
le civisme d’entreprise du vendeur qui est considéré, il n’est plus vu
comme un vendeur, mais plutôt un individu, un citoyen de son
entreprise. Le CCT ne figure pas dans la fiche de poste du vendeur,
mais a des impacts positifs et bénéfiques sur le fonctionnement global
de l’entreprise.

Les bénéficiaires du CCT sont :

 L’entreprise elle-même ou la fonction commerciale : la suggestion

des pistes d’amélioration de l’efficience commerciale
 Les collègues du travail : aider une nouvelle recrue à s’intégrer ou
en retard dans l’atteinte de ses objectifs.
 Les clients : aider un client à s’orienter dans l’entreprise ou à
installer une application digitale.
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Au regard des impacts positifs de ces comportements, il est normal que

les responsables commerciaux les prennent en compte au moment de
l’évaluation des vendeurs.

MERCI POUR VOTRE AIMABLE ATTENTION