UNIVERSITE QUISQUEYA

Faculté des Sciences Economiques et Administratives

(FSEA)

Travail de sortie pour l’obtention du grade de licence en Gestion des PME.

PLAN D’AFFAIRES

Implantation d’une entreprise de financement dans la commune de

Carrefour

COOPERATIVE D’EPARGNE ET DE CREDIT

Ce document est préparé par Peterson PRESUME

Directeur de Projet : Etzer S. EMILE
Email : presumepeterson@yahoo.fr
Tel : 509-3760-9533

Page
TABLES DES MATIERES

Remerciements .. Page 4
Sigles . Page 5
Tableaux et figures Page 6
Sommaire .. Page 7
Introduction .. Page 8

1 PRESENTATION DU PROJET
1.1 Description du projet Page 10
1.2 Mission . Page 10
1.3 Vision .. Page 10
1.4 Objectifs ... Page 10
1.5 Justification .. Page 11
1.6 Apports en Innovation . Page 12
1.7 Facteurs clés du succès Page 12
1.8 Les risque du projet .. Page 13
1.9 Calendrier de réalisations .. Page 14

2 PRESENTATION DU PROMOTEUR . Page 15

2.1 profile du promoteur .... Page 15

3 PRESENTATION DU MARCHE . Page 16

3.1 Présentation du secteur . Page 16-19
3.2 Le Marché Potentiel . Page 20
3.3 Le Marché cible . Page 21
3.4 Analyse de l’offre et de la concurrence . Page 24

4 PLAN MARKETING Page 26

4.1 Produit Page 26-27
4.2 Prix . Page 28-29
4.3 Promotion ............................ Page 30
4.4 Place Page 30

5 PLAN D’OPERATIONS .. Page 31-32

5.1 Processus d’opérations pour l’obtention d’un prêt Page 32-33
5.1.1 La proposition du crédit et sa documentation Page 32-33
5.1.2 Formations initiales et continues Page 33
5.2 Approbation du crédit .. . Page 34-35
5.2.1Approbation . Page 34-35
5.3 Refus d’un prêt Page 35
5.4 Remboursement du crédit Page 35-36
5.5 Suivi du crédit . Page 36
5.6.1 Baisse significative du fond de roulement . Page 36
5.6.2 Faible rotation de Stock Page 36
5.6.3 Comportement de remboursement inadéquat ... Page 37
5.6.4 Manque de discipline Page 37
5.7 Garanties offertes Page 37-38
5.8 Critères et qualité du service ... Page 38
5.8.1 Conditions préliminaires Page 38
5.8.2 Critères appliqués aux clients . Page 38
5.8.3 Conditions Requises . Page 38

6 PLAN DES RESSOURCES HUMAINES .. Page 39

2
6.1 Organisation Page 39
6.2 Structure organisationnelle Page 39
6.3 Responsabilités et taches . Page 42
6.3.1 Responsabilité du directeur .. Page 42
6.3.2 Responsabilité du comité de crédit Page 42
6.4 Plan de recrutement . Page 43
6.4.1 Processus de recrutement Page 43
6.4.2 Sources des candidatures Page 43
6.4.3 Choix des candidatures ... Page 43
6.5 L’entretien de la sélection Page 44
6.5.1 Le dossier de la candidature Page 44
6.5.2 L’entretien .. Page 44
6.5.3 Nombre d’entretiens Page 44
6.6 Prise de décision finale Page 44
6.7 Suivi de l’intégration .. Page 45
6.8 Politiques et procédures . Page 46
6.9 Avantages Sociaux .. Page 46
6.10 Gestion des risques de crédit ... Page 46

7 PLAN FINANCIER .. Page 47

7.1. Besoins et sources de financement ... Page 47
7.2 Prévisions financières Page 50
7.3 Le seuil de rentabilité Page 52
7.4 Chiffres d’affaires prévisionnels .. Page 54
7.5 Valeur actualisée nette . Page54
7.7 Conclusion Page 55
Annexe 1 . Page 56
Annexe 2… . Page 56
Bibliographie .. . Page 56

3
REMERCIEMENTS

Aucun travail ne s'accomplit dans la solitude, aussi il serait moins sérieux de ne pas témoigner
ma profonde gratitude à tous ceux qui m'ont aidé dans l'accomplissement de ce travail
périlleux et exaltant.

Je tiens particulièrement gré :

A mon encadreur académique M. ETZER S. EMILE pour sa disponibilité et ses conseils

pour l'élaboration de ce rapport ;

A mon encadreur professionnel M. JUSTINVILLE SEBASTIEN pour tout ce que j'ai

appris de lui durant la préparation de son projet ;

A ma grand-mère Mme Isana Abraham Frenel pour son affection, sa tendresse et son
amour inlassablement renouvelé ;

Je tiens à remercier sincèrement : M. Emmanuel Arretus et Mlle Valery Arretus, pour

leurs soutiens divers et leurs encouragements grâce à eux je me suis retrouvé toujours dans les
bonnes conditions de travail. Je pense aussi à mon ami Legagneur Marcguerson pour son
soutient logistique et intellectuel. Et à toute la grande famille Abraham je vous dis merci.

J'adresse mes remerciements :

A mes enseignants et tout le personnel de l’UniQ pour les connaissances que j'ai reçues
durant ma formation;

A ma petite amie René Olgine pour son affection et son assistance ;

A tous mes amis proches Ralph Dougé, Nestor Ralph, Millsah Belotte, Carl Evens Pierre,
Jordon Martine, Gaëlle Pierre Jacques, Djenny Benoit etc.

A tous étudiants de la FSEA.

A tous ceux qui ont contribué, d'une façon ou d'une autre, de près ou de loin à la réalisation de
ce projet dont je ne peux citer car la liste est très longue, et certainement ils se reconnaitront, à
vous tous mille fois merci.

4
Sigles

1) CBS : Crédit Bon Sol

2) IMF : Institution de la Micro Finance
3) Cc : Crédit a la Consommation
4) MCI : Ministère du Commerce et de l’industrie
5) MAST : Ministère des Affaires sociales et du travail
6) CS : Crédit Sol
7) BS : Bon Sol
8) MCF : Ministère du commerce et des finances
9) ONG : Organisation non Gouvernementale
10) MPME : Micro Petite et Moyenne entreprise
11) PME : Petite et Moyenne Entreprise
12) CNC : Conseil National des Coopératives
13) DIGCP : Direction de l’Inspection Générale des Caisses Populaires
14) CEC : Coopérative d’Épargne et de Crédit
15) MCN : Micro Crédit Nationale
16) SOGESOL : Société Générale de Solidarité S.A
17) ACME : Association pour la Coopération avec la Micro Finance
18) FONKOZE : Fondasyon Kole Zepol
19) CI : Contrôle Interne
20) USAID : United States Agency For International Developpement
21) ANIMH : Association nationale des institutions de la micro finance
22) ANACAPH : Association des Caisses Populaires
23) KNFP : Conseil National de Financement
24) BID : Banque Interaméricaine pour le Développement
25) SFI : Société Financière Internationale
26) FCEC : Fédération de Caisses d’Épargne et de Crédit
27) BRH : Banque de la République d’Haïti
28) DINEPA : Direction Nationale d’Eau Potable et de l’Assainissement
25) EDH : Électricité D’Haïti
26) IDA : Association Internationale de Developpement
27) BM : Banque Mondiale

5
 A) Liste des tableaux

1) Tableau 1 : Fiche d’entreprise Page : 9

2) Tableau 2 : évaluation des risques Page : 12
3) Tableau 3 : calendrier de réalisation Page : 14
4) Tableau 4a : Structure du Secteur Page : 18
5) Tableau 4b : Structure du Secteur page : 18
6) Tableau A : Population totale de la commune de Carrefour Page : 21
7) Tableau B : Nombre de ménages de la commune de carrefour Page : 21
8) Tableau 5 : Clientèle cible Page : 22
9) Tableau 6 : Concurrents directs Page : 23
10) Tableau 7 : Concurrents indirects Page : 24
11) Tableau 8 : Analyse FFMO de la CBS Page : 25
12) Tableau 9 : Les fournisseurs page : 27
13) Tableau 10 : Modalités de services de la CBS Page : 28
14) Tableau 11 : Caractéristiques des Produits Page : 29
15) Tableau 12 : Marketing Page : 30
16) Tableau 13 : Fiche de synthèse Page : 45
17) Tableau 14 : Besoins et Ressources Page : 47
18) Tableau 15 : Financement Page : 48
19) Tableau 16 : Financement Page : 48
20) Tableau 17a : Amortissement des Equipements Page : 49
21) Tableau 17b : Amortissement Annuels Page : 49
22) Tableau 18 : Etats des résultats Page : 50
23) Tableau 19 : Bilan Prévisionnel Page : 51
24) Tableau 20 : Frais Fixe hors amortissements Page : 52
25) Tableau 21 : Frais Variables Page : 52
26) Tableau 22 : Seuil de Rentabilité Page : 52
27) Tableau 23 : Plan de trésorerie Page : 53
28) Tableau 24 : Chiffre d’affaires prévisionnelles Page : 54
29) Tableau 25 : analyses états financiers Page : 56

B) Les Figures

1) Figure 2 : L’Organigramme Page : 41

6
SOMMAIRE

CBS, société anonyme ayant pour nom commercial CREDIT BON SOL, est une coopérative
d’épargne et de crédit (CEC) à but lucratif qui fonctionnera sous la permission du ministère
de commerce et de l’industrie (MCI).

Elle offrira des services financiers dans la commune de carrefour, en desservant un groupe
spécifique comme : les commerçants, les salariés et autres afin de leur permettre de
développer des activités génératrices de revenus et d ’améliorer leurs conditions de vie. La
Société vise à proposer ces trois (3) différents services financiers: Le Bon Sol (BS), Le crédit
sol (CS) et le crédit à la consommation (CC).

Avec ces trois (3) différents services, la CBS, étant une « coopérative d’épargne et de crédit
(CEC)» exploitera le marché à un taux de pénétration de 9.45 % , tout en générant des flux de
trésorerie qui nous permettrons de gagner des retours sur investissement suffisants afin de
diversifier notre gamme de produits dans le moyen terme.

L’institution utilisera un Slogan promotionnel « Le Début de la richesse c’est Ici » pour créer
l’image d’une richesse aux yeux de tous. Elle détient sa force dans sa capacité d’analyser et
d’approuver le dossier d’un client sur une courte durée mais sa faiblesse retient dans sa faible
capacité de couverture financière. Sa politique de prix sera adaptée avec ses différents
produits pour une clientèle cible qui aura la possibilité d ’octroyer des prêts remboursable sur
un horizon de 3 à 12 mois.

A la CBS, les avantages sociaux seront à l ’œuvre pour les salariés ainsi qu ’une politique de
gestion des risques sera définie. Elle sera sur la gestion de deux entités connexes :
l’Assemblée générale et le conseil administratif.

Pour un portefeuille de crédit allant d’un montant de 1, 700,000 gourdes, on aura un bénéfice
net de 3, 674,179 HTG dès la première année et 5, 864,157 HTG des la seconde année
d’exploitation pour un portefeuille de 1, 900,000 gourdes. Pour la troisième année, on espère
d’avoir un portefeuille de crédit égal à la deuxième année avec un chiffre d ’affaires de 5% de
plus de la deuxième année.

La CBS se positionnera sur la route de Carrefour, tout en répondant aux critères de rendement
et de qualité requise par le conseil national des coopératives (CNC), la direction de
l’inspection générale des caisses populaires (DIGCP) et de la Banque de la République d ’Haïti
(BRH).

7
INTRODUCTION

Avant l’arrivée de la micro finance, le secteur informel était presque exclu du système
financier. De nos jours, la pauvreté est avant tout un phénomène monétaire. C'est pourquoi il
est difficile pour un micro entrepreneur qui se présente aux guichets des banques
commerciales, de réunir les conditions indispensables à l'octroi d'un prêt. C'est dans ce
contexte d'exclusion des micros entrepreneurs du système bancaire que le microcrédit a fait
son apparition au début des années 70 au Bangladesh avec la création de la Grameen Bank par
le professeur Muhammad Yunus prix Nobel de la paix 2006. En offrant aux exclus des prêts à
des taux d'intérêt extrêmement souples, les institutions de microfinance (IMF) financent leurs
activités génératrices de revenus et ce faisant, les font sortir de la misère noire. C ’est un
secteur très prometteur pour d’éventuels investisseurs en raison de la multitude de micro
entreprise qui œuvre dans l’informel et d’une forte demande d ’octroi de crédit pour une
insuffisance d’offre de services financiers. Selon le ministère du Commerce et des
finances(MCF) en 2010 on a évalué le secteur à 240 000 micro et petits entrepreneurs qui ont
accès à des services financiers grâce à 220 caisses d ’épargne et de crédit du secteur coopératif
et à plus d’une vingtaine d’ONG, d’associations et de banques de la branche non coopérative.
Le portefeuille de crédit s’élève à 3,8 milliards de gourdes pour des bénéficiaires représentant
plus de 70% de la clientèle du secteur financier et offrent une forte opportunité pour le marché
Financier.
Le secteur de la micro finance contient un ensemble de service tels que : l’assurance, le
change, micro crédit et autres. Dans le cadre de cette recherche, l ’emphase sera mise sur le
volet du micro crédit.
Enfin, si les coopératives et les ONGs de financement sont considérées comme des outils
permettant d'offrir de très petits crédits ou « micro crédit » à des familles très pauvres pour
les aider à conduire des activités productives ou génératrices de revenus leur permettant ainsi
de se développer leurs très petites entreprises ; notons aussi qu'elles ont inclus une gamme de
services plus large (crédit, épargne, assurance, transfert d'argent etc.) et une clientèle plus
étendue également.

Que fera le Crédit Bon Sol dans la commune de carrefour ?

Il convient de souligner que la CBS offrira une gamme de services financiers (Bon sol, crédit
sol et Crédit à la consommation) appropriée à une clientèle expérimentée et à ceux qui sont
exclus du système financier classique ou formel.

Sur ce, il conviendra d’étaler le plan du projet qui se résume avec la présentation du
promoteur qui définit l’image et la compétence de celui-ci ; la présentation du projet qui
englobe toute la structure du projet ; la présentation du marché et du secteur font l’objet des
éléments caractéristiques de l’ensemble du secteur. Ensuite on a les différents plans comme: le
plan marketing, le plan d’opérations, le plan des ressources humaines, le plan de recrutement
et le plan de financement qui contribuent à l’évolution et à la prévision sur le long terme du
projet. Enfin la conclusion qui est la partie finale du projet.

Tous ces éléments serviront pour l'élaboration du projet, et qui franchira la possibilité de
réduire la pauvreté dans la commune de carrefour en mettant en œuvre un ensemble de
services qui consentiront aux populations vulnérables de mieux résister aux aléas de la vie et
de développer leurs micro-entreprises.

8
FICHE D’IDENTITE DE L’ENTREPRISE

Tableau 1. Fiche d’identite de l’entreprise

Nom de L’entreprise Micro Crédit Bon Sol
Titre du Projet Entreprise de Financement dans la commune de Carrefour
Adresse 33, route de Carrefour
Carrefour
Commune
Ouest
Département Coopérative
Forme Juridique Février 2014
Date de Création presumepeterson@yahoo.fr
Email 509-3760-9533
Téléphone

9
 1 PRESENTATION DU PROJET

1.1 Description du projet

Il s’agit d’une institution dédiée prioritairement aux micros, petites et moyennes entreprises
(MPME), les ménages, employés de toutes institutions. L’application de certains principes de
bases adaptés permettra à cette dite institution d ’atteindre son objectif primordial qui est de
devenir une institution prestigieuse à couverture nationale dans les cinq (5) prochaines années, en
créant des partenariats avec d’autres institutions de microfinance (IMF).

1.2 Mission

Crédit bon sol (CBS) est une institution coopérative qui a pour mission de fournir des services
d’épargne et de crédit aux petits commerçants, salariés et autres.

1.3 Vision

Être une institution prestigieuse qui favorise la participation des clients, des entreprises et de ses
partenaires au développement et à la prospérité de la communauté Carrefouroise en fournissant
une réponse rapide, une expertise éclairée, et des solutions de qualité élevée et constante.

1.4 Objectifs

Crédit Bon Sol a pour objectifs de :

I. Contribuer au développement du secteur de la microfinance avec une croissance annuelle de

10% pendant les 5 premières années.
II. Créer, diffuser des services et solutions de la meilleure qualité possible et fournir une plus
grande valeur à nos clients afin de gagner leur respect et leur fidélité.
III. Considérer toute évolution du marché comme une opportunité de croissance ; utiliser nos
bénéfices et notre capacité à créer et développer des produits, services et solutions novateurs
qui répondent aux besoins émergents des clients.
IV. Accroitre notre portefeuille de crédit de 3% des la deuxième année pour un nombre de 360
clients afin d’atteindre un bénéfice net de 5, 864,157 HTG.

1.5 Justification

10
Vue la problématique du financement du secteur commercial en Haïti d ’un bon nombre de la
population active qui n’a pas accès au secteur traditionnel a suscité au près du promoteur l ’idée de
créer une institution financière qui trouve son origine suite au déficit de la création des services
financiers et d’innovations confrontés par l’ensemble du secteur.

L’affluence du secteur de la coopérative d’épargne et de crédit à travers le pays depuis quelques

années et l’ensemble des activités génératrices de revenu constituent une raison supplémentaire
d’intéresser davantage au secteur de la microfinance.

Le secteur commercial de la commune de Carrefour est incontestablement marqué maintenant

par la présence des institutions de la microfinance. Ceci est d'autant plus justifié que cette
présence s'opère dans un contexte marqué par les conditions exigées par le secteur bancaire pour
l’obtention d’un prêt et les difficultés d’accès au financement pour un bon nombre de MPME.

Alors, l'impact d'un tel secteur sur la satisfaction des besoins des populations non-financées par
le secteur bancaire provoque beaucoup d’intérêt ; car il permet d’opérer avec une analyse plus
appropriée sur les besoins des consommateurs pour les offrir un service plus efficace. Or, en
partant du principe que l'initiative privée demeure à l'heure actuelle un levier privilégié pour
réduire la pauvreté, le financement de ces initiatives demeure la clé de la réussite de tout élan de
promotion de développement endogène.

En effet, pour le travailleur social la relation d'aide trouve sa justification dans la volonté pour le
client de se rendre autonome car la pensée développée par le fondateur de la Grameen Bank est
plus que valable chez le travailleur social : l'aide ne doit pas servir à soulager la conscience du
donneur en décourageant le demandeur de toute initiative; mais bien, à opérer des changements
structurants réels pour que riches et pauvres puissent avoir les mêmes chances d'accéder au
marché. De ce point de vue, la microfinance constitue alors un sujet de recherche intéressant.

Espérant enfin, que ce projet contribuera au développement de la commune de Carrefour en

levant un coin de voile sur une question aussi préoccupante que la création d ’une institution de
financement dans cette dite commune comme outils sur la prise en charge des besoins réels de
ses cibles. Telles sont, les principales raisons qui ont amené à porter un choix sur la création du
Crédit Bon Sol (CBS) par rapport aux besoins individuels et collectifs de ses membres.

1.6 Apports en Innovation

Crédit Bon Sol est une entreprise qui tient beaucoup sur l ’aspect innovateur en offrant aux petits
commerçants un service financier axé sur la méthodologie Mix à savoir le crédit individuel et le
crédit solidaire, ainsi qu’un service de financement destiné à créditer des produits de
consommation ou de premières nécessités équivaut à la liquidité. En retour le client remboursera
cette somme à un taux d’intérêt mensuel pour une durée de 3 à 12 mois dépendamment du
secteur auquel évolue le client. La CBS compte de créer un site web permettant de garder une
certaine liaison entre les clients et les fournisseurs ainsi qu ’il servira d ’une opportunité pour la
demande de l’octroi de crédit à distance par les consommateurs et ceci facilitera les clients dotés
d’une carte de crédit de payer sur internet durant les jours fériés.

11
 1.7 Facteurs clés du Succès

L’entreprise Crédit Bon Sol est très prometteuse en segmentant le marché avec la création de
services financiers innovants et de qualités.
Les facteurs clés du succès de la CBS se résument sur 3 points :

1. La maitrise du risque de crédit : Elle permettra à la CBS donc de réduire au maximum le risque
de crédit et a pour but de définir les pratiques que doivent respecter les membres et les
employés de l’entreprise en matière de gestion du crédit.

2. Avoir de bonnes politique de ressources humaines : Les politiques Ressources Humaines

peuvent s’avérer de précieux outils afin de :
•Garantir que tous les salariés sont traités équitablement,
•Gagner du temps pour rechercher des précédents et prendre des décisions au cas par cas,
•Communiquer aux salariés ce que l’on attend d’eux, ce que la CBS apporte, et les procédures à
suivre,
• Gérer des litiges avec des salariés,
• Renforcer la culture institutionnelle en traitant le personnel équitablement et en leur offrant
des avantages sociaux qui renforcent les valeurs de la CBS.

3. Avantages sociaux pour les salariés : Ils peuvent aider à créer une ambiance de travail
gratifiante, stimulante et agréable. En complément des salaires, les avantages sociaux
constituent une rémunération non-monétaire de grande valeur pour les salariés. Les avantages
sociaux peuvent encourager les salariés à rester dans l ’institution et constituent un excellent
moyen d’établir et transmettre la culture institutionnelle de la CBS.

1.8 Les Risques du Projet

L’environnement externe devra prendre en charge comme facteurs qui peuvent influencer le
projet sur son intégralité. Parmi lesquels on énumère les plus importants.

Tableau 2. Evaluation des Risques

RISQUES MESURES PREVENTIVES MESURES CORRECTIVES

FINANCIER  Accorder de petits prêts  Assurer l’entreprise par
 Risque de Faillite aux nouveaux clients. une compagnie pouvant

12
  Risque de liquidité  Mettre de côté des
 Risque de taux réserves financières
d’intérêt afin de faciliter les
problèmes de liquidité.
 Éviter d’être trop
dépendante d’un groupe
de membre.
OPERATIONNELS  Définir la responsabilité
 Recrutement de chaque membre.
 Réglementation  Bonnes connaissances
 Systèmes TI des normes liées aux
activités de l’entreprise.
 Sauvegarder les
informations
importantes de
l’entreprise.
RISQUE DE CREDIT  Limiter les prêts
CONCURRENTIEL  Disposer d’un
portefeuille de crédit
élevé.
couvrir les créances
douteuses
 Régulariser toutes les
transactions financières
en fonction du marché
financier
 Recruter des personnels
qualifiés.
 Légaliser l’entreprise
selon les lois en vigueur.
 Garantir une sauvegarde
informatique efficace et
des procédures de
soutien des TI pour
traiter une panne des
systèmes.
 Éviter d’accorder des
prêts à des membres ou
clients sans prendre en
charge la garantie
matérielle.
 Diversifier une gamme
de services pour les
membres.

Ainsi que d’autres risques n’ont identifié dans le tableau d’évaluations des risques.
Les situations suivantes pourraient entraver la faisabilité du projet :
 Guerres commerciales ou imposition de droit d’entrée des imfs.
 Perte des principaux fournisseurs des produits alimentaires de grande consommation
peuvent entrainer la hausse des prix des produits.
 Un changement de réglementation concernant les coopératives haïtiennes pourrait
entrainer une modification du conditionnement de crédit.

Pour éviter ces problèmes, nous :

13
  Utiliserons un prêt bancaire pour fiancer notre exploitation courante et assurer un
portefeuille ainsi qu’un stock pour honorer les contrats ;
 Chercherons des partenaires dans d’autres marchés

1.9 Calendrier de Réalisation (2014-2015)

Tableau 3. Calendrier de Réalisation

ACTIVITES Oct.-Dec. Jan-Avril Mai-Juil. Juil.-Aout Sept-Oct Oct-Dec.

1 Rédiger le plan d’affaires
2 Choisir l’emplacement de
l’entreprise
3 Trouver le financement du
projet
4 Enregistrer ou incorporer
l’entreprise
5 Obtenir les permis
d’exploitation et autres
6 Construire et/ou aménager le
local
7 Acheter les équipements et la
machinerie
8 S’approvisionner en matières
premières et fournitures
9 Engager la main-d’œuvre
10 Effectuer la publicité
11 Procéder à l’ouverture de
l’entreprise

2 PRESENTATION DU PROMOTEUR DE PROJET

2.1 Profile du Promoteur

Peterson Présumé, jeune promoteur, étudiant finissant à l’université Quisqueya en Gestion des
petites et moyennes entreprises, a reçu plusieurs formations sur la création d ’entreprise. La raison
qui lui oblige à se lancer dans cette affaire c ’est qu ’il a de solides connaissances du secteur et
une excellente compétence dans la gestion et les finances. Son expérience à QUIXTAR en tant
que démarcheur lui a donné le sens de la solidarité et de la prospection.

Le promoteur du projet a contribué à l’organisation de quatre conférences orchestrées par

l’organisation internationale Partners WorldWide, en Mars 2011, Janvier 2012, Septembre 2012
et Janvier 2014 autour du thème <ACHETER LOCAL, CONSTRUIRE HAITI>> pour la
reconstruction d’Haïti après le tremblement de terre. Ces quatre conférences avaient pour but de
créer un pont entre les organisations locales et internationales œuvrant en Haïti et entre les
investisseurs locaux haïtiens et internationaux.

14
En tant que promoteur, il a l’habitude d’offrir des services financiers comme l ’échange des
devises et le consortium pour les commerçants, employés; ceux qui lui avaient donné une
visibilité et une crédibilité auprès de certains gens dans la commune de carrefour. Tous ces
antécédents lui ont motivé d’exploiter le secteur de la Microfinance en créant cette dite institution
Crédit Bon Sol qui apportera une certaine innovation dans l’offre actuelle de services financiers
dans la commune de carrefour.

3 PRESENTATION DU MARCHE

La micro finance est l’outil utilisé par les pays en voie de développement pour réduire le taux de
la pauvreté mais en Haïti ce secteur confronte de majeurs problèmes sur l ’indice du cadre légal
et des pratiques réglementaires qui ont toujours été faibles et caractérisés par la mauvaise
application et de l’incertitude. Une situation qui empêche le processus de développement de
certaines institutions de la micro finance haïtienne.

Pour cela, la CBS, s’engagera dans la lutte avec les autres réseaux de la micro finance haïtienne
pour insister l’état haïtien à apporter un renforcement significatif dans le cadre d ’un effort plus
large visant à améliorer le climat d’investissement. Ce qui permettrait à la CBS de jouir de
certaines opportunités financières.

3.1 Présentation du secteur

Suivant les lois haïtiennes en vigueur, les institutions de microfinance sont de deux catégories :
les institutions de type coopératif et celles non-coopératives. Elles forment également des

15
associations : l’Association nationale des caisses populaires haïtiennes (ANACAPH) regroupant
42 caisses, le Conseil national de financement populaire (KNFP) qui regroupe 9 institutions non-
coopératives et enfin l’Association nationale des institutions de micro finance haïtiennes
(ANIMH) qui regroupe 17 IMF non coopératives.

Malgré une telle répartition l’absence de données statistiques fiables et actualisées reste et
demeure l’une des difficultés majeures des études menées en Haïti. Pour pallier à cette carence de
données statistiques, nous avons utilisé la méthodologie hypothético déductive en combinant
l’analyse des données de l’offre et de la demande, à travers une étude documentaire extensive et
des entretiens individuels réalisés par l’USAID en 2012.

La première analyse porte sur la collecte et l’analyse exhaustive de documents et d ’études auprès
des sources clés du secteur de la Micro Finance pour tirer les informations nécessaires à une
première connaissance dudit secteur. Ces informations de base ont été confrontées aux avis d ’un
groupe restreint de personnes et organismes clés de la Capital, sur base d’un guide d’entretien.

Enfin, pour saisir la taille, la structure et la distribution des nombreuses micros petites et
moyennes entreprises (MPME) réparties dans les différentes zones de la commune de Carrefour,
une analyse quantitative sous forme d’enquête de marché a été conduite auprès d ’un échantillon
de 86 institutions de la Micro finance et 210 micros petites et moyennes entreprises (MPME)
concernées par les caisses populaires.

Les institutions de l’enquête sont reparties ainsi :

1. 70 coopératives d’épargne et de crédit (81.4%)
2. 3 banques commerciales (3.94%)
3. 8 organisations non gouvernementales (9.3%)
4. 5 autres institutions (5.81%)
Les informations ont été recueillies auprès de l’USAID rapport 2010-2011 sur le recensement de
l’industrie de la micro finance.

De toutes les opportunités que présente le secteur de la microfinance, il existe certaines choses
qui peuvent entraver la création du crédit bon sol (CBS).

La CBS aura des difficultés concurrentielles pour émerger dans le secteur de la microfinance,
vue l’ensemble d’institutions existantes, bon nombre d’entr’elles sont protégées par des
partenaires internationaux. Le choix de nos partenaires et fournisseurs seront aussi des obstacles
majeurs pour la création de l’entreprise. Considérons les données chiffrées de cette étude de
marché pour comprendre les défis qu’attendra la CBS.

Les coopératives d’épargnes et de crédit (CEC) contrôlent 54% de dépôts et 55% de déposants
soit 2.4 milliards de gourdes pour 642,292 déposants. Ainsi la moyenne des dépôts par déposant
est de 3,750 gourdes, et représente environ 10.7% du prêt moyen par emprunteur pour ce type
d’IMF. En d’autres termes, un total de 642,292 déposants financent 56,570 emprunteurs dans ce
sous-secteur des IMF. 54.78% du nombre et 88.55% de l’encours de crédits des IMF sont

16
octroyés selon la méthodologie de crédit individuel. Ce type de crédit domine toutes les
catégories d’institutions.
La taille moyenne d’une IMF, en Haïti, en 2011 est de 55 millions de gourdes en termes d ’actif et
35 millions en termes de portefeuille brut. Cette moyenne varie grandement d ’un type
d’institution à un autre. Elle est, respectivement en termes d ’actif total et de portefeuille brut, de
495.5 et 445.7 millions de gourdes pour les IMF liées aux banques commerciales et de seulement
9.2 et 6.8 millions de gourdes pour les caisses populaires de taille intermédiaire.

Du 30 septembre 2012 à nos jours, le secteur de la Microfinance est estimé à deux cents (200)
institutions pour l’ensemble du secteur avec un actif total formel de 10.8 milliards de gourdes.
Les IMF affiliées aux banques qui sont actuellement au nombre de 4, contrôlent 18.39% de l’actif
total du secteur. Le portefeuille brut du secteur est estimé à 6.9 milliards de gourdes (contre 4.8
milliards en 2010), pour 310,064 emprunteurs environ dont 56,570 d ’emprunteurs des caisses
populaires. En ce qui concerne l’épargne, au 30 septembre 2011, le secteur a collecté 4.44
milliards de gourdes auprès de 1, 169,273 déposants environ. Le nombre de familles en termes
de salaires des IMF est estimé à 4,733 6.

Comme le montre le tableau 4a, le portefeuille et l’épargne n’ont pas forcément la même structure
par type d’institution. Les quatre (4) IMF liées aux banques, contrôlent 26% du portefeuille
contre 30.42% en 2010. Les fondations, associations, ONG et autres sont les grands bénéficiaires
de cette augmentation de 47% du portefeuille brut, en contrôlant dorénavant 45.13% de ce
dernier . La CBS sera dans la ligne des coopératives d ’épargnes et de crédit (CEC) qui sont au
nombre de 175 contrôlent 28.80% du portefeuille et 54.18% des dépôts en occupant une part de
marché de 9.45% sur l’ensemble du secteur.

D’un autre coté, Il paraît que si les CEC sont responsables du niveau élevé des déposants, la
responsabilité du grand nombre des emprunteurs est attribuable aux IMF classées dans la
catégorie ONG et « Autres » (ONG, Fondations, Associations, Autres), lesquelles comptent
69.22% de l’effectif des emprunteurs du secteur.

Tableau 4a. Structure du secteur

STRUCTURE DU SECTEUR EN 2011 Volume (en HTG) Source :
USAID/HAITI MSME 2011

Instistitutions Portefeuille % Dépôts %

CEC 1, 976, 28.80% 2, 408, 777,980 54.18%

341,836
Banques 1, 788, 26.06% 14, 150,281 0.32%
218,174
ONG 246, 389,895 3.59% 40, 384,396 0.91%
Autres 2, 850, 41.54% 1, 982, 241,354 44.59%
231,531
Total 6, 861, 100.00% 4, 445, 554,011 100.00%

17
 181,437

Tableau 4b. Structure du secteur

Institutions Nbre d’emprunteurs % Nbre de déposants %

CEC 5 18.24% 642, 54.93%

6,570 292
Banques 38, 12.56% 8, 0.70%
945 180
ONG 31, 10.26% 29, 2.52%
819 510
Autres 182, 58.93% 489, 41.85%
730 291
Total 310, 100.00% 1,169 100.00%
064 ,273
Source : USAID/HAITI MSME 2011

En ce qui a trait à l’économie, la microfinance occupe une place importante dans l ’emploi urbain
et produit une part importante des revenus des ménages. Selon l’exercice 2010-2011, les revenus
bruts annuels générés par le secteur atteignent 2.80 milliards de gourdes, soit une augmentation
de 0.18 millions de gourdes par rapport à l’exercice 2009-2010. Le profit réalisé avant impôt
s’élève à 422.4 millions de gourdes, soit une hausse de 50% par rapport à l’exercice précédent

D’après une étude, les estimations indiquent que le secteur de la microfinance (composante
formelle) génère pour 2011 une valeur ajoutée directe de 2.6 milliards de gourdes, soit environ
1% du PIB. Il emploie directement 4,733 personnes. Ainsi, lorsqu’on compte les 310,064
emprunteurs, on peut évaluer le nombre d’emplois créés à 314,796.

Elle soutient à 78% le secteur commercial qui est l ’une des branches la plus contribuée à la
croissance de l’économie haïtienne en 2012 avec une progression de 3,7% dans la PIB ainsi que
le logement, les services, la consommation, la production et l ’éducation à 12%. Le secteur de la
Micro finance joue un rôle fondamental dans l’économie haïtienne.

Ces dix (10) dernières années le secteur, de la microfinance a beaucoup évolué en Haïti, en dépit
de l’absence de cadre légal pour le secteur non coopératif et d ’une politique nationale de
développement du secteur, sans oublier le désastre du 12 janvier 2010, qui a eu un impact sur
l’ensemble du secteur avec une radiation de onze millions de dollars ( $11,000,000 us) et une
perte en matériels, évaluée à cinquante million de dollars américains ($50,000us).

18
Les institutions de la microfinance n’ont reçu aucune aide de la part des autorités haïtiennes pour
faire face à ces difficultés sur le plan des ressources matérielles, financières et humaines mais
grâce à certains partenaires et bailleurs de fonds internationaux, notamment la banque
interaméricaine pour le développement (BID), le SFI et l ’USAID le secteur a pu se rétablir après
le séisme du 12 Janvier 2010 signalons le président du conseil de l’ANIMH.

Ainsi que le FMI qui a approuvé l’annulation totale de la dette d ’Haïti, soit l ’équivalent de 268
millions de dollars EU et a permis aux institutions financières également d ’avoir un nouveau
prêt pour la reconstruction, sans intérêts pour un an et d’une échéance de 5 ans (FMI, 2010). Pour
sa part, la BID a totalement annulé sa dette de 176 millions de dollars envers Haïti et a fait un
don s’élevant à plus de 286 millions de dollars en 2010 (BID, 2011a). En parallèle, la banque
mondiale BM a également annulé le solde de 36 millions de dollars de la dette d’Haïti envers
l’Association internationale de développement (IDA), qui représente le guichet du Groupe de la
Banque mondiale destiné aux pays les plus pauvres. L ’institution multilatérale a également
engagé 479 millions de dollars de dons pour appuyer le redressement et le développement du
pays (BM, 2010). En 2011, Haïti ne devrait donc plus d’argent à la banque mondiale (BM) ni à
la BID, mais doit une somme nouvelle au FMI.

3.2 Le Marché Potentiel

La demande potentielle des produits financiers est estimée à dix (10) fois l’offre actuelle soit trois
millions (3, 000,000) de personnes. Cette estimation est faite sur la base de la population active
(4.1millions) avec un taux de pauvreté de 76% et du nombre de clients actuels de la
microfinance. De plus l’offre est concentrée en milieu urbain avec une gamme de produits
financiers limités, marqués par une prépondérance des prêts à court terme, finançant vers le petit
commerce en délaissant une fraction importante de la population active sans accès au
financement.

Le taux d’intérêt octroyé par les coopératives d’épargne et de crédit varie de 2% à 5% mensuel
sur le marché de la microfinance avec un taux de 2% mensuel par jour de retard et 4% pour les
frais du dossier. Tout ceci revient à dire que ce secteur contient un potentiel d ’affaires pour la
création d’une Coopérative d’Epargne et de Crédit dans la ville de Carrefour

La CBS, une société de la microfinance offre un service de qualité basé sur des avantages
compétitifs et qui répondra aux besoins d’une population très spécifique : deux (2) produits (bon
sol, crédit sol) semblable aux services desservis par l’ensemble du secteur et un produit exclusif
(crédit à la consommation) destiné a des fins de commercialisation, aux commerçants de toutes
sortes (détaillants ou grossistes) contrairement aux concurrents qui financent en monnaie le
secteur commercial. Crédit à la consommation service de la CBS concentre dans le financement
des produits de premières nécessités ou de consommation à un taux compétitif pour une
clientèle cible, qui évolue dans le secteur commercial et dans la communauté Carrefouroise avec
un pourcentage de 70% des femmes, ce qui assure un créneau important dans le secteur de la
microfinance. Comme la concurrence directe est peu nombreuse dans la commune, nous
bénéficierons aussi une part signifiante du marché local, estimée entre 200-300 clients pour les
deux(2) premières années.

19
3.3 Le Marché Cible

Crédit Bon Sol touchera près de (200-300) personnes pour ses deux(2) premières années
d’exploitations particulièrement en affaires telle que : les ménages, les micros petites et
moyennes entreprises, les professionnels et celles qui disposent d ’un revenu équitable, d’un
emploi stable.
La commune de carrefour compte une population de plus de 500.000 (cinq cent mille) habitants
Cependant, Il demeure extrêmement difficile d’avoir des statiques plus ou moins fiables sur la
population de Carrefour. En se basant sur 4.24, le taux de croissance annuelle de sa population,
aujourd’hui, Carrefour aurait une population de 460 251 habitants pour une superficie de
16 516 ha = 165,16 km2. Elle relie le département du sud avec l’ouest et d ’autres zones
avoisinantes, elle compte aussi 13 sections communales.
Cette commune est dotée de plusieurs activités commerciales comme : les Banques et les micros
crédits ; la Natcom et la Digicel etc...), deux (2) lycées et deux (2) universités (Lumière et
Adventiste de Diquini). Elle compte deux (2) voies terrestres (le boulevard Toussaint Louverture
et la route des rails), un tribunal de paix, diverses Market, un commissariat, un centre sportif, la
DGI etc.

Tableau A. Population totale de la commune de Carrefour de 18 ans et plus par sexe estimées en
2012
Commune de Milieu Population Masculin Féminin 18 ans et
Carrefour plus
Ville de Urbain 467909 223 354 244 555 259 035
carrefour
Section rurale Rural 20071 8 510 11 561 16 920
487 980 231 864 256 116 275 955
DIRECTION DES STATISTIQUES DÉMOGRAPHIQUES ET SOCIALES/ INSTITUT HAÏTIEN DE STATISTIQUE ET
D’INFORMATIQUE

20
Tableau B. Ménages, Superficie et densité de la commune
de Carrefour estimés en 2012
Commune de Milieu Population Nombre de Superficie Densité
Carrefour ménages Km2
Ville de Urbain 467909 96 006 21.85 21 415
carrefour
Section rurale Rural 20071 5 031 143.31 140
487 980 101 037 165.16 2955
DIRECTION DES STATISTIQUES DÉMOGRAPHIQUES ET SOCIALES/ INSTITUT HAÏTIEN DE STATISTIQUE ET
D’INFORMATIQUE

Tableau 5. Clientèle cible

CLIENTELE No 1 : Les commerçants avec 70% de femmes âgés de 19-60 ans
 Ils aiment participer dans des activités de tontines (sabotages) ou sol souvent et
fréquentent des institutions financières en moyenne une fois par mois.
 Ils sont prêts à payer entre 2% et 4% mensuel sur un prêt.
 Ils portent plus d’intérêt envers les micros crédits qu’aux banques commerciales.
 ils doivent être des résidents de la commune de Carrefour.
 Cette clientèle représentera 40 %

CLIENTELE No2 : les ménages âgés de 22-40 ans

 Ils vivent en couple.

 Ils préfèrent magasiner dans un marché où il y a des services financiers répondant à leurs
besoins.
 Ils fréquentent généralement ces marchés pour faire des encaissements.
 Ils économisent en moyenne 50 dollars par semaine dans ce type de marché.
 Ils doivent être des résidents de la commune de Carrefour.
 Ils représenteront notre clientèle à 25%

CLIENTELE No3 : Les employés, les professionnels âgés de 22-55 ans

 Ils aiment les services de qualité.

 Ils sont prêts à payer jusqu’à 5% d’intérêt mensuel pour un prêt.
 Ils préfèrent fréquenter les micros crédits que les grandes institutions financières.
 Ils travaillent en plus grand nombre dans les institutions publiques de la capitale et

21
 doivent être résidents de la commune de Carrefour.
 Ils représenteront les autres 35% de nos clients.

Concurrents Directs
Concurr Produits/services Force Faiblesse Remarques
ents
Fonkoze Peu de La CBS ne sera pas
 Epargne,  Couverture géographique couverture sur en mesure de la
 Micro assurance, de l’institution les prêts a concurrencer
 Transferts,  Bonne relation avec risques élevés. géographiquement
 Opérations de d’autres organismes de la mais en ce qui a trait
change diaspora comme le Zafen aux avantages
 Capacité de liquidité sociaux, elle prendra
additionnelle pour une avance.
développer le crédit.

Acmé  Prêt traditionnel,  Compte 29 points de Peu de Un créneau bien

 Gros prêt, services dans 5 couverture sur défini pour une
 Prêt grossiste, départements du pays les prêts a clientèle spécifique.
 Prêt bouquiniste,  Offre une multitude de risques élevés La CBS pourra
 Prêt MAG produits financiers contrôler assez facile
 Prêt maraîcher/test  Fonctionnement en mode ses personnels. Le
réseau portefeuille à risque
est limité.
MCN  Epargne  Capacité d’offrir des Gestion La CBS aura un
 Prêt Crédits allant de 2000- administrative personnel qualifié et
5, 000,000 gourdes. insuffisante une structure bien
 Bonne gestion financière adaptée pour assurer
 Offre des produits de la gestion de
crédits adaptes aux besoins l’institution.
des consommateurs.
Sogesol  fonds de roulement  Accompagnement de ses La qualité Aucune
aux micros et petits partenaires. du
entrepreneurs du  Proximité des caisses aux processus
secteur informel sociétaires avec 17 de crédit «
Agences. Crédit
 prêt à la Process est
consommation  Un produit d’épargne a
sa clientèle et 4 autres. négligeable
destiné à une
clientèle d’ouvriers
d’usine et du
commerce,

 prêt pour
l’amélioration de
l’habitat des micros
et petits

22
 entrepreneurs
Tableau 6. Les concurrents directs

3.4 Analyse de l’offre et de la concurrence

Étant qu’une Société nouvellement créée, CBS aura très peu de concurrents directs dans le
secteur, parce qu’il n’y a pas d’autres qui offrent exclusivement des services de ventes des
produits de consommation à crédit. Les autres institutions financières ne sont pas directes parce
qu’elles pratiquent plus les services de transferts; de change, mais elles organisent les tontines
(sabotages) ou sol pour desservir la même clientèle cible que Crédit Bon Sol. L'étude de marché
relève que le secteur commercial représente actuellement 90% du secteur de la Microfinance.
L’ensemble des IMFs utilisent la méthodologie de crédit individuel à 88.55%.

Tableau.7 Concurrents indirects

Concurrents Indirects
Concurrents Services Forces Faiblesses
Max info Transfert Bonne qualité de Incapacité de courir les
Change l’information; risques;
Sabotages Bonne notoriété Mauvaise gestion
(tontines) financière.
Jwi lavi Tontines Bonne qualité de Peu de couverture des
Escompte l’information ; risques;
Bonne notoriété; Pas une administration
Proximité des managériale.
clients

Tout y est Transfert Proximité des Faible notoriété.

Entreprise Change clients.
Escompte
Mad Barber Tontines Bonne qualité de Risques financières
l’information. élevés ;
Faible notoriété.

23
Tableau 8. Analyse FFMO de l’Entreprise
Forces
 Capacité d’analyser et d’approuver le
dossier d’un membre sur une courte
durée.
 Liste de client défini.
 Des modalités de crédit très compétitives.
 Personnel bien formé
Opportunités
 Developpement de nouveaux services
 Multiplicité de bailleurs permettant de
financer son développement.
 - Offre des produits de crédit adaptés
aux besoins du secteur
24
Faiblesses
 Besoin de plus d’officier de crédit
qualifié.
 Budget limité
 Gestion de la couverture financière
insuffisante
 Salaires élevés des Administrateurs
Menaces
 Vulnérable aux attaques réactives de
ses principaux concurrents.
 Faible croissance des revenus
 Instabilité politique et les catastrophes
naturelles
4 PLAN DE MARKETING

La CBS reflète l’image de la curiosité des gens honnêtes, sérieux, solvables et courageux. Qui dit
crédit dit : CREDIT BON SOL, ayant comme Slogan promotionnel : « Début de la richesse c’est
Ici ».
La solvabilité est l’une des préoccupations absolues de la CBS dans l ’exercice de ses activités.
Par ses produits, elle encouragera les consommateurs à accomplir jour après jour, de petites
actions qui pourront leur permettre de faire une réelle différence en affaires.

Tel est le chemin qu’a décidé la CBS de suivre en direction d ’une croissance durable et rentable,
ainsi qu’une plus-value à long terme, pour ses actionnaires, ses collaborateurs et ses partenaires
commerciaux.

Le Crédit Bon Sol est fixé comme objectif global de proposer à sa clientèle cible une offre de
qualité, permettant de se démarquer de l'offre de la concurrence et de satisfaire les attentes des
clients, tout en générant la rentabilité nécessaire pour la survie et la croissance du commerce.

La CBS tend à se diversifier à la faveur des nouvelles technologies d ’informations et de

communications. Elle offre les services innovateurs comme : Le Bon Sol, Le Crédit Sol, Le
Crédit à la consommation.

4.1 Produit

La CBS étant une institution financière, les produits qu'elle propose sont de nature diverses.
On peut néanmoins les ranger comme suit :

a) Les comptes de dépôt à échéance :

1) Le Bon Sol: c’est un service d’épargne qui regroupe les systèmes de tontines appelés
Sabotage (tour quotidien) mais ceci est différent, parce qu ’il se fera sur une période de
13 mois avec un montant additionnel de 5% sur la somme collectée par le membre
sur une période de douze (12) mois que l'on s'est fixée volontairement pour réaliser
dans un futur plus ou moins lointain des investissements.
Ce service sert de cellule d'appui pour le financement des autres activités de la CBS.

b) Les prêts :
2) Crédit Sol : C’est un service qui consiste à accorder le crédit à un groupe de personne
solidaires, généralement des femmes, qui se portent garantes l'une de l'autre pour le
remboursement. Le groupe peut contenir 5 à 10 personnes. Les conditions de crédit
seront fixées à un taux linéaire de 3% mensuel pour une durée limitée de 6 à 12 Mois.
Un mois de grâce sera accordé avec le groupe. L’accès au crédit est subordonné à
l’appartenance d’un groupe solidaire, dans lequel, tous les membres sont solidairement
responsables en cas de non remboursement d’un membre du groupe. Les systèmes de
crédit solidaire, on accorde à eux des prêts de petite taille (2 500 Gdes en moyenne).
Ils gèrent 25% de l’encours de crédit de la CBS. Le fond de roulement ne sera donc
pas le critère principal au premier prêt. Le montant à octroyer dépendra de
l’évaluation de la capacité de gestion des membres, de son expérience dans une

25
 activité commerciale ou de production. Ces membres seront organisés par un groupe
et suivront une formation de deux jours après l’étude de leurs dossiers et l ’octroi de
crédit.

3) Le Crédit à la consommation : c’est un service innovant accordé à une personne

physique ou morale destiné aux achats des produits de consommations où elle aura
une fiche de Crédit Bon Sol présentant en détail l’ensemble de produits désireux par
le client, ainsi que le nom d’un de nos différents fournisseurs, permettant de créditer
des produits de premières nécessités, à un prix dérisoire équivaut à la liquidité. En
retour, le client remboursera cette somme à un taux d ’intérêt mensuel pour une durée
de 3 à 12 mois, dépendamment du secteur dans lequel évolue le client. Ce service
sera disponible chez tous nos fournisseurs pour mieux élargir le secteur. Chaque
année, les fournisseurs donneront à l’institution 1% sur l’ensemble de ventes consenti
par la CBS.

 Montant
Le montant de la première commande souscrite ne peut pas excéder 10.000 Gourdes. La seconde
commande souscrite ne peut excéder 20.000 Gourdes. Tandis que, la troisième commande
souscrite ne peut excéder 50.000 Gourdes.

 Durée
La durée minimale du crédit à la consommation est, comme l ’ensemble des crédits de la CBS, de
3 mois. La durée maximale est quand à elle de 6 mois pour le premier et de 12 mois pour les
seconds et troisièmes Crédit a la consommation.

 Conditions :
 Muni d’une carte membre
 Muni d’un livret de la CBS
 Frais de dossiers plus 500 gourdes de base.

 Fournisseur
Tableau 9. Fournisseur
Maalie Dépôt Rue Midi, Mahotiere 83 #34 Provision alimentaire et boissons
Sonson Dépôt Rte de carrefour, en face mon Provisions alimentaires, transfert
repos 36 d’argent et change
Le silence Dépôt Rte de carrefour, Côte plage Dépôts alimentaires et boissons
18 gazeuses
Aux bas prix Rue milice midi, Mahotière 83 Boissons Gazeuses

26
Lakay dépôt Charpentier Dépôts alimentaires

On a choisit ces fournisseurs parce qu’ils sont dans les voisinages de la CBS et accessible à tous.
Ils ont aussi une grande capacité de desservir un nombre élevé de consommateur par jour.

4.2 Prix

Vue l’analyse du secteur de la micro finance qui contient une potentialité économique
importante pour les micros entrepreneurs soit ceux du secteur informel et formel à travers une
demande sur élevée par rapport à l’offre. La CBS envisage davantage d ’offrir un service qui sera
favorable pour ses membres avec un portefeuille de crédit très signifiant qui sera dominé par le
commerce pour sa première année de fonctionnement.

Le taux d’intérêt offert par la CBS varie entre 3% et 4% mensuel et très allégé pour maintenir
une concurrence sur le marché local mais de manière fondamentale le taux nominal du crédit à la
consommation est de 4% mensuel, la maturité des prêts est de 3 à 12 mois et le frais de dossiers
est varié selon le type de services désireux par le membre.

Cette politique de positionnement de tarification cherche à hausser la valeur perçue des produits
par les membres et à valoriser par le fait même, les caractéristiques distinctives des produits du
crédit bon sol. En outre, cette décision d'appliquer une tarification compétitive est supportée par
les résultats de l'étude de marché qui révèlent, entre autres, que la majorité des personnes
Interrogées sont prêtes à changer d’institutions pour un service de qualité.

Tableau 10
Modalités de services de la CBS

Produits/Services Tarification Frais de dossier Pénalité Durée

Bon Sol 0% 100 gourdes 0% 13 Mois
Crédit Sol 3% 125 gourdes 30 gourdes 6-12 Mois
Crédit a la 3 et 4% 125 gourdes 35 gourdes 3-12 Mois
Consommation

Tous membres adhérents pour les services Bon Sol et Crédit Sol ne paieront aucun frais de
dossier pour les différents services. Ce choix est motivé d’abord par notre volonté pour avoir plus
de participants a l’assemblée générale.

27
Tableau 11. Caractéristiques des services de la CBS

Crédit à la Crédit Sol Bon Sol

consommation (crédit Solidaire) (crédit a taux nul)
(crédit individuel)
Taux d’intérêt fixe 4% par mois sur le 3% par mois sur le 0%
capital initial capital initial
Frais de dossier 125 gourdes sur le 100 gourdes sur le 125 gourdes
montant octroyé. montant octroyé.
Montants octroyés De 2500 à 10 000 Max 5 000 gourdes 2500 à 10,000
gourdes pour un Pour premier crédit gourdes versements
premier crédit Rarement plus de mensuels.
De 10,000 à 50,000 10 000 gourdes par

28
 gourdes pour les personne du groupe.
crédits suivants
Durée 3 à 12 mois De 6 a 12 mois 13 mois
Dépôt de garantie 10% du capital 10% du capital Aucune garantie
initial à partir d’un initial à partir d’un
crédit de 2.500 crédit de 2.500
gourdes gourdes
15% à partir de 15% à partir de
10 000 gourdes ou 10 000 gourdes ou
plus. plus.
Autre garantie Signature d’une Solidarité financière Signature d’un
personne garante du groupe. membre de la CBS
ayant une profession
dans le secteur
formel (employé de
bureau,
fonctionnaire, etc.)
Fréquence de Chaque mois Chaque mois. Chaque mois
remboursement
Pénalités 35 gourdes par 30 gourdes par Aucun
semaine de retard semaine de retard
(1 jour de retard = 1 (1jours de retard = 1
semaine de retard) semaine de retard)
Formalités Pièce identité Pièce identité Pièce identité
administratives 2 photos 2 photos 2 photos
Copie de pièce Copie de pièce Copie de pièce
Identité. Identité. Identité.

4.3 Place
Les produits de la CBS (crédit sol, bon sol et crédit à la consommation) seront à la disposition
d’une clientèle cible dans son local situé sur la route de carrefour et aurons amples avantages
d’opérer dans des différents réseaux de distribution dans le long terme comme :(Marché Bizoton,
Diquini à coté de Delimart, Marché Florvil Hyppolite de Lamentin, Truitier dans un entrepôt)
La sélection de ces emplacements est maintenue pour son accessibilité, sa visibilité, son image et
l’affluence de sa clientèle. L’entreprise jouira une opportunité pour l ’obtention de son permis de
fonctionnement auprès du ministère du commerce et de l’industrie (MIC) et le ministère des
affaires sociales(MAST).

4.4 Promotion

29
Les efforts de communication qui vont être entrepris par le crédit bon sol ont comme objectif
Ultime de fidéliser un bon nombre de clients potentiels afin d'assurer la pérennité et le
Développement de nos champs d’activités. Nous prévoyons d’entreprendre les actions suivantes :
Au démarrage : Des annonces promotionnelles seront distribuées dans les machines publicitaires
et chez des différents clients (entreprises, commerces, magasins, foyers, etc.) situés à proximité
du Crédit Bon Sol. Ces annonces attrayantes informent les clients potentiels de l ’originalité de
l'offre du Crédit Bon Sol ainsi que la date d'ouverture.

Les 50 premiers dossiers ne paieront rien pour les frais de dossier de nos services et seront
privilégiés pour tous les autres services, afin de les inciter à pousser la porte de la CBS.
Des affiches publicitaires seront placées sur des supports divers (espaces publicitaires réservés)
partout dans le périmètre avoisinant de la CBS. Une insertion publicitaire (deux premières
semaines de démarrage) dans des brochures complètera la publicité de démarrage.

Des cartes de fidélité seront distribuées aux clients. Ces cartes permettront à leurs Détenteurs de
bénéficier d'une offre d’investissement après un an de participation, s ’ils souhaitent nous
rejoindre.

Tout ceci se fera de façon à mieux vendre l ’image de la CBS et aussi des produits qui vont être
lancés sur le marché.
On signale enfin que, le budget global consacré à cet effort publicitaire pour la première année
S’élèvera à 85,000HTG.

Tableau 12. Marketing

Publicité Couts estimés

Logo affiche externe 45,000

Autres supports publicitaires 40,000

Total 85,000

5 PLAN D’OPERATIONS

 Horaire de fonctionnement
La CBS fonctionnera du Lundi au vendredi de 8h00 A.M à 4h00P.M et Samedi de 8h00 A.M à
14 h00 p.m.
 Cadre institutionnel

30
Selon la loi du 26 Juin 2002, la CBS sera, sous la tutelle du conseil national des coopératives
(CNC), doté d’une mission comportant trois axes prioritaires, à savoir : la promotion des
coopératives, la formation à tous les niveaux, et la supervision.
C’est en vertu de cette même priorité et pour remplir la mission du troisième axe que la banque
centrale (BRH) a créé la direction de l’inspection générale des caisses populaires (DIGCP).
Théoriquement, la Mission de la DIGCP consiste à :
1) Superviser et contrôler les Caisses d’Épargne et de Crédit et les fédérations de
caisses d’épargne et de crédit (FCEC) régulièrement constituées aux termes de la loi
du 10 Juillet 2002 ;
2) Émettre des normes devant être respectées par les caisses populaires ;
3) Veiller au respect de la loi régissant le secteur des caisses d’épargne et de crédit.

En tant qu’une institution de la CEC, nous serons sous les tutelles du Conseil National des
Coopératives (CNC) après l’avis d’autorisation de fonctionnement de la BRH. Cet avis sera
accordé dans les soixante (60) jours à compter de la réception de la demande, à moins que des
documents ou renseignements supplémentaires ne soient requis. Un budget de cinquante mille
gourdes (50,000HTG) sera alloué pour l’enregistrement de l’institution auprès de la mairie de
carrefour, du ministère des affaires sociales et du conseil nation des coopératives (CNC)
comme preuve de la constitution d’un capital social minimum auprès d ’une banque de la
Capital.

 Le local et Aménagement
Comme nous l’avons déjà mentionné, La CBS sera située sur la route de carrefour . Un bail
commercial de 5 ans sera signé avec le propriétaire pour un coût de 125,000 HTG annuel. La
salle à une capacité d'accueil de 5 clients avec un espace supplémentaire pour le stockage des
ressources matérielles. La décoration et le choix de l'ameublement, reflèteront l'atmosphère et
l'ambiance que nous voulons créer au sein de la CBS.

L’entreprise requerra une utilisation substantielle et constante d ’eau et d ’énergie. L ’eau potable
sera fournie par la DINEPA et stockée dans des citernes situées sur le toit du bâtiment pour
l’utilisation personnelle de nos employés ainsi que pour maintenir la propreté du local.

L’alimentation en électricité se fera par l ’EDH, des génératrices à moteur diesel seront installées
avec des Switch automatique également, en cas de panne ou de coupure par l’EDH.
En ce qui a trait aux normes de sécurité, CBS disposera d’un service de sécurité repartit ainsi :
 Systèmes intégrés de surveillance (cameras)
 Extincteurs
 Sécurités compétentes pour assurer la surveillance de la société.

La CBS, coopérative d’épargne et de crédit, sera assurée par une main d ’œuvre compétente,
recrutée pour l’approbation des services de crédit et qui aura à sa disposition, toutes les
fournitures nécessaires pour faire l’étude de dossiers dans un bref délai.

31
Le processus d’octroi de prêt à la CBS sera sous la direction de la finance, accompagné des
officiers chargés des dossiers des demandeurs tout en basant sur des méthodes différentes.

La méthode de crédit individuel sera accordée au Crédit a la Consommation, qui consiste à

vendre des produits de consommation sur le marché de la micro finance à un taux compétitif.

La méthode de crédit solidaire est pratiquée pour le Crédit Sol, qui sera commercialisé par de
petit groupe de dix (10), à un cout très concurrentiel sur le marché de la micro finance.

5.1 Processus d’ opérations pour l’ octroi d’ un prêt

La CBS mettra en place une structure facilitant le processus d ’opérations qui envisagera de
définir les étapes nécessaires pour l’octroi de crédit dans un bref délai avec des conditions de
remboursement favorable. Cette structure sera favorable ni pour les membres et les non-
membres a des conditions différentes lors de l’étude des dossiers.
Toutes les opérations liées à la vie du crédit peuvent être résumées comme suit :
 La proposition du crédit et sa documentation
 Les formations initiales et continues
 L’approbation du crédit
 Le remboursement du crédit
 Le suivi du crédit
 Le renouvellement du crédit

5.1.1- La proposition du crédit et sa documentation

Cette étape consiste à déterminer si la demande répond aux critères généralement établis par la
CBS, et à établir l’attitude d’un membre à recevoir un crédit à travers l ’étude détaillée de la
situation générale de son entreprise à un moment donné.

Lors de ce processus, on étudie d’abord la situation générale du membre ou du client. Son

environnement familial : la composition familiale, le type de famille (uni-parentale ou
biparentale) et les sources de revenus. On étudie également sa situation socioéconomique : lieu,
type et niveau d’activité.

Les informations recueillies lors de cette première étape, sont inscrites sur le « Dossier Membre
ou Partenaire ». L’étude de sa capacité à générer des revenus, est ensuite faite en détail. Un
inventaire du stock et du cash sera réalisé à chaque nouvelle demande.

L’analyse devra également permettre d’identifier les autres sources de revenus de l ’entrepreneur,
ce qui pourrait permettre à l’entrepreneur de faire face à ses échéanciers, si l ’entreprise connaît
des difficultés.

A noter que le remboursement mensuel du partenaire ne doit pas dépasser 50% de ses revenus
nets mensuels.

A chaque prêt, sont évalués :

32
  Le niveau des ventes et achats,
 Le bénéfice net,
 Les charges liées à l’activité (frais de transport, autres salaires ),
 Les charges de nourriture du foyer,
 Certaines charges personnelles importantes (loyer, écolage des enfants, ),
 Autres obligations ou dettes (le sol, par exemple )
 Autres revenus (location d’un appartement, taxi, revenus apportés au foyer )

Le résultat final donne une capacité brute de remboursement. C ’est ce chiffre que nous prenons
en compte pour évaluer quelle charge mensuelle de remboursement la personne peut assumer.

Les informations recueillies lors de cette étape seront inscrites sur la « Fiche d’Évaluation».

Certains éléments qui restent impalpables devront être étudiés en parallèle aux évaluations
physiques. Ainsi le caractère, l’intégrité morale, l’honnêteté du membre ou du partenaire devront
être pris en compte dans l’analyse du dossier. Ceci demande que l ’agent de crédit ait une bonne
capacité d’observation et de bonnes connaissances du milieu.

La documentation proprement dite, consiste dans les éléments suivants : la fiche d ’inscription du
partenaire (dossier partenaire), la demande de crédit (fiche d ’évaluation) et tous autres documents
susceptibles d’établir l’éligibilité de l’emprunteur potentiel.

Le financement n’étant pas le seul élément dont l ’entrepreneur à besoin pour l ’évolution de son
activité, il faudra déterminer également sa capacité de gestion. Cela permet de s ’assurer de la
pérennité de l’activité, et par conséquent d’une certaine garantie sur les remboursements.

Ces éléments sont ceux à partir desquels, le Comité de Crédit de chaque agence statuera sur la
capacité de l’emprunteur à absorber le prêt.

Un dossier de demande de prêt ne peut être présenté en Comité de Crédit, que s ’il y a un montage
complet du dossier qui comprend les étapes suivantes :
 étude détaillée du cas,
 dossier partenaire,
 fiche d’évaluation,
 séances de formation
 analyses poussées des informations reçues
 propositions et recommandations de l’agent de crédit

5.1.2-- Les formations initiales et continues

Les formations initiales sont obligatoires, et préalables à l ’octroi des prêts. Réalisées de la
manière la plus participative possible, il s’agit de donner aux membres la compréhension la plus

33
fine possible de leurs droits, devoirs, des opportunités et responsabilités qui accompagnent un
prêt. Elles visent également à les conseiller sur les bonnes pratiques dans la gestion de tous les
Jours de leurs activités.

5.2- Approbation du crédit

5.2.1 – L’approbation
L’approbation est la phase qui suit la proposition du crédit. Elle fera par le biais du comité de
crédit, qui sera tenu au niveau des agences, et réunira les agents de crédit avec leur Directeur
d’Agence. Chaque agent présentera et argumentera ses dossiers de demande de crédits, et la
décision d’approuver ou non le crédit sera prise par le comité de crédit, à l ’issue d ’un court débat.
Étant donnée la dimension des entreprises financées (micro et petites), leur caractère précaire et
leur fragilité, l’agent de crédit devra avoir conscience que la situation qu ’il présentera au comité
de crédit sera limitée dans le temps. En effet, les données sur l ’entreprise pourront changer
rapidement, et c’est pourquoi un dossier, même s’il a été approuvé par le comité de crédit, doit
être retravaillé si le crédit n’a pu être octroyé durant un (1) mois maximum.

Tout dossier de prêt aux partenaires devra être sanctionné par le comité de crédit ; il en va de
même pour des refinancements ou rééchelonnements.

Toute demande de crédit dépassant 50.000 HTG devra faire l’objet d’une contre-évaluation par
le directeur financier et des opérations.

Le comité de crédit sera le premier garant de la qualité des dossiers approuvés et par là, assumera
un rôle décisif dans la qualité de portefeuille de la CBS.

L’approbation du dossier en comité de crédit sera signifiée par le Directeur d ’agence, qui signera
chaque fiche d’Évaluation dans la partie prévue à cet effet.

Après une courte analyse, permettant de mesurer le respect de la politique de crédit, des normes
de prudence et de tout autre élément pertinent, si certains dossiers de prêt présentent des
faiblesses évidentes, ils seront refusés, modifiés ou reportés en dernière analyse.

Après cette analyse, l’officier de crédit émet son avis et transmettra le dossier à son supérieur
hiérarchique (directeur de l’agence) qui, après analyse, rédigera un rapport et remettra le dossier
pour approbation.

Après approbation d'un dossier, le partenaire sera informé. Aussitôt, ce dernier va entrer en
contact avec le directeur afin qu'il prenne ses dispositions, en vue de la réalisation des conditions
de crédit, de la signature du contrat et du déblocage des fonds. Après une dernière vérification
des dossiers, le directeur de l’agence profite les conseils au partenaire en question, en insistant
sur le bon usage des fonds. Le respect des engagements pris, la notion de solidarité du groupe, la
responsabilité des avaliseurs. C'est à la suite de cette étape qu'à lieu la signature du contrat entre
les emprunteurs et les avaliseurs d'une part, à la CBS d'autre part. A cet effet, une autorisation de
remboursement sera délivrée à l’emprunteur. Ce dernier sera accompagné à la caisse par le
comptable pour les modalités de déblocage des fonds.

34
Après avoir mis le crédit en place, il faut procéder à la prise des garanties, c'est-à-dire, le dépôt
des signatures et des lettres d'engagements, légalisés pour les avalistes et cautions.

5.3 - Refus d’un prêt

Une demande de prêt peut être refusée à n’importe quelle étape du processus de la demande,
inscription, évaluation, comité de crédit, etc. La confiance de l ’institution au partenaire doit être
suffisamment forte pour assumer le prêt.

Cela doit se faire en toute transparence. Ce refus doit être documenté et accessible à tous les
concernés, y compris le candidat qui doit savoir les motifs du refus de son dossier s’il le requiert.

Les motifs de refus peuvent être variés :

 La demande ne répond pas aux différents critères de l’institution;
 Les informations données par le demandeur sont insuffisantes, fausses ou incohérentes
Entre elles;
 Les retards accumulés lors de crédit(s) précédent(s) ou le comportement du partenaire
ne justifient pas la confiance qu’il demande;
 Une évolution de l’activité qui ne justifie pas un prêt (faible rotation de stock sans
projet de diversification, une demande sans relation claire avec l’activité en cours, );
 La personne figure sur la liste des mauvais payeurs;
 L’agent de crédit est incapable de défendre le dossier du partenaire.

5.4- Le remboursement du crédit

Le remboursement sera fait par les partenaires directement dans les agences de la CBS. Au
moment de l’octroi (à l’agence ou sur le terrain), on leur remet des fiches de remboursement (une
fiche par échéance) pré-remplies avec leurs nom et prénom, le numéro de contrat et le montant à
verser. Les partenaires se rendent à l’agence au plus tard le jour de chaque échéance pour
effectuer leurs remboursements.

Les montants remboursés seront imputés dans l’ordre suivant : pénalité, intérêt, capital. La
priorité sera donnée aux montants en retard, puis aux montants dus, et enfin aux montants
anticipés, le cas échéant.

N.B. Dans certains cas difficiles, avec des retards importants ou des dossiers douteux, les
personnes peuvent être amenées à se présenter directement au bureau central ou à l ’agence pour
effectuer leur remboursement.

A noter que l’agent de crédit doit rester en contact constant avec le partenaire pour s ’assurer de sa
régularité dans les versements. Ainsi, pourra-t-il prévenir des problèmes éventuels, sinon les
adresser à temps de concert avec son Directeur, le cas échéant les autres services existants, tel le
contentieux.

5.5.- Le suivi du crédit

35
Le cycle du prêt ne s’arrête qu’à son remboursement intégral. C ’est pourquoi le suivi joue un rôle
fondamental dans la vie du prêt. En principe, un agent de crédit devrait voir son partenaire au
moins une fois avant chaque échéance afin de lui rappeler ses engagements et d ’assurer un taux
de remboursement optimal. Il est recommandé au minimum de :

 Voir systématiquement un partenaire dans la semaine qui suit l ’octroi pour s ’assurer que
le prêt est effectivement utilisé dans le financement de l ’activité. Dans le cas contraire, le
partenaire aura violé son engagement vis-à-vis a la CBS. L ’agent de crédit, pour prévenir
le pire, suivra de près cette activité jusqu’à son dernier échéancier.

 Voir le partenaire en retard de remboursement dès son premier jour de retard pour
prévenir la détérioration du portefeuille.

5.6.- Le renouvellement du crédit

A priori, le strict respect des échéances et conditions de prêts constituent les motivations les plus
sûres à un refinancement. Toutefois, certains indicateurs doivent interpeller un agent de crédit au
cours de l’étude d’un dossier dans la perspective d’un refinancement :

5.6.1.- La baisse significative du Fonds de Roulement

L’agent de Crédit doit s’informer des motifs d’une telle situation qui peut servir de justificatif de
refus de refinancement ou non. Il est un indicateur important dans la mesure où il alerte l ’agent
de crédit sur les capacités de remboursement actuelles ou à venir du partenaire.

Cette baisse peut être expliquée par plusieurs facteurs dont :

 Un manque de capacité de gestion de ce dernier,
 Un surendettement qui le pousse à décapitaliser pour répondre à ses obligations, des
problèmes de santé, familiaux, etc.
 Des problèmes d’insécurité qui occasionnent des baisses d’activités et des difficultés de
Gestion.
Dans l’un ou l’autre des cas, il faudra à l’agent de crédit le discernement et une distance
nécessaires pour prendre la décision pertinente pour le partenaire et pour l’institution.

5.6.2. - Une faible rotation de stock

Elle peut indiquer à l’agent de crédit qu’il n’y a pas de nécessité de financement ou de
renouvellement du crédit. Un financement pour favoriser la diversification de l ’activité peut aider
à faire décoller les ventes.

5.6.3.- Un comportement de remboursement inadéquat

Toute personne peut avoir des problèmes de toutes sortes. Une obligation évidente du partenaire
est d’avertir l’institution des problèmes rencontrés, et proposer des solutions à ces problèmes et
au remboursement.

36
Il ne faut donc pas attendre pour informer l’institution. Tout autre comportement est un manque
au devoir d’information et entraîne une érosion de la confiance qui est la base d ’une relation saine
entre un partenaire et la CBS.

5.6.4.- Un manque de discipline

 Des retards réguliers et injustifiés dans le remboursement des crédits
 Des retards réguliers et injustifiés dans le versement de l’épargne
 Le non respect en général, des règles de fonctionnement de la CBS.

Sont des éléments caractérisant l’indiscipline d’un partenaire et devant conduire à envisager son
exclusion du programme.

5.7 Les garanties offertes

Afin de mieux finaliser son dossier de crédit, deux types de garanties seront prise en
considération : la garantie morale et la garantie matérielle.

1. La garantie morale
Il s'agira pour l’officier de crédit de juger de :
 La moralité du débiteur, on appréciera son honnêteté, son attachement à l'affaire, sa
réputation ;
 La qualité de gestion des clients. On évaluera leur expérience, leur facilité d'adaptation
face aux problèmes conjoncturels et de ses concurrents;
 La valeur marchande de ses marchandises : elle dépend de la nature des produits de leur
qualité des débouchées existants et futurs.

Les garanties prises à la CBS seront :

 La caution solitaire ;
 L'aval d'une tierce personne
 La caution individuelle ;
 Les lettres d'engagement et de caution

L’officier de crédit devra également juger l'aptitude de remboursement dans les délais permis. La
première condition de sécurité est l'existence d'un fond de roulement suffisant soit 10% du
capital initial à partir d’un crédit de 5 000 gourdes 15% à partir de 10 000 gourdes.

2. Garanties Matérielles
Elles dépendent de la structure financière de l'entreprise et en particulier du rapport de l'actif net
de la part des immobilisations et du fond de roulement.

5.8 Critères et qualité du service

37
La qualité de ce service tient sur la quantité de produits que le client peut commander à crédit en
fonction d’un ensemble de critères établie par la CBS.

Les crédits seront alloués aux différents opérateurs économiques haïtiens exerçant dans la ville
de Carrefour et d’autres zones avoisinantes.

Pour accéder aux services de la CBS, les clients devront satisfaire les conditions préliminaires et
certains critères :

5.8.1) Conditions préliminaires :

 L’emprunteur doit être de nationalité haïtienne.
 L’emprunteur doit avoir un emploi ou une activité commerciale déjà existée (au moins 6
mois)
 La micro petite et moyenne entreprise (MPME) doit se situer dans la commune de
carrefour (avec le dossier fiscal à jour).
 L’emprunteur ne doit pas être impliqué dans activités illicites.

5.8.2) Critères appliqués aux membres

Être :
 De bonne moralité
 Un salarié ou un commerçant et justifier d'une expérience dans le secteur d'activité.
 Disponible, sérieux, et respectueux des engagements.

5.8.3) conditions requises :

Ces conditions viseront deux buts :
 Satisfaire le membre dans les meilleures conditions ;
 Limiter au maximum les risques.

38
6 PLAN DE RESSOURCES HUMAINES

6.1 Organisation
La CBS sera dirigée par trois (3) organes :

 L'assemblée générale :
Elle est adaptée à la prise de décision se rapportant à l'ensemble de la CBS et qui exige l'exercice
des droits et obligations de chaque membre de l’institution. Les décisions sur la modification des
statuts, par exemple, ne se prennent pas régulièrement au cours d'un exercice et sont
subordonnées à la présence d'un nombre important des membres de la coopérative réunie en
assemblée générale. Elle sera convoquée deux (2) fois par an.
L'assemblée générale est l'organe suprême, la plus haute autorité de l ’institution ayant pouvoir
de décider sur toutes les questions concernant la CBS.

 Le conseil d'administration :
C’est le deuxième organe de la CBS, constitué d'un groupe plus réduit de membres, qui se réunit
plus souvent, devient alors indispensable pour les affaires courantes: le comité directeur ou le
conseil d'administration. Ils assurent le bon fonctionnement de l ’institution en prenant des
décisions diverses qui ne sont pas de la compétence des assemblées générales. Le conseil
d'administration aura à sa tête un président, qui a les compétences de représenter la coopérative
auprès des tiers. Un gérant chargé de la gestion quotidienne de la CBS est nommé par le conseil
d'administration.
Le conseil d'administration est l’organe exécutif de la CBS lié par les décisions et directives de
l'assemblée générale.

 Le conseil de surveillance
L'assemblée générale doit nommer pour une certaine durée un conseil de surveillance ou des
commissaires aux comptes. Comme organe de contrôle interne le conseil de surveillance aura
accès à toutes les informations concernant le fonctionnement de la coopérative et il aura le droit
de demander aux administrateurs, au gérant et aux employés de la CBS tout renseignement qu'il
juge opportune. Le rapport des administrateurs lui sera soumis un certain temps avant
l'assemblée annuelle, et il fera part aux membres des résultats de sa vérification.

39
6.2 Structure Organisationnelle

La CBS sera gérée par son comité de direction chargé de prendre toutes les décisions qu ’il juge
importantes pour l’autonomie et le fonctionnement de l’institution.
D’autre part, le comité de crédit sera là pour veiller aussi à la bonne marche de l ’institution et à
l’application de la politique générale. Elle définira les stratégies et planifiera le budget et les
prévisions financières et aussi occupera les postes clés au sein de l ’institution et les membres du
personnel comme les officiers de crédit, qui seront chargés de faire des prospections, étudié le
dossier des clients, visité et recouvrir les créances douteuses et celles radiées. Ils doivent avoir un
bon sens de leadership, bonne capacité d'analyse et de gestion, autonomie et sens de
l'organisation, intégrité et discrétion, habileté à effectuer des tâches multiples, sens innovateur et
de prospection.

L’organigramme de la CBS se réparti par type d’activités et se présente comme suit :

40
 ASSEMBLEE
GENERALE

CONSEIL
D’ADMINISTR
ATION

Directeur General

Commerciales Finance Marketing

CHARGE DE COMITE DE
CREDIT CREDIT

Le schéma d’organisation

Figure 1 : Organigramme

41
6.3 Responsabilités et Taches du directeur général

6. 3.1 Responsabilités du directeur

Le directeur a la responsabilité :
 D’appliquer et de faire appliquer la politique de crédit en matière d’analyse, de suivi et de
recouvrement des crédits.
 D’étudier et d’approuver des crédits dans les limites qui lui sont déléguées et d’en faire
régulièrement rapport au comité de crédit.

6.3.2 Responsabilités du comité de crédit

Le comité de crédit sous la direction du finance est responsable de l ’application de la politique de
crédit, des normes et des procédures de la CBS en matière de crédit. Il doit s ’assurer de la bonne
utilisation des fonds accordés sous forme de crédit. Il reçoit les demandes recueillies par les
agents de crédit et les analyse. Il prend des décisions sur le principe de l ’unanimité. Les membres
du comité de crédit s’engagent par écrit à :(annexe à produire formulaire de déclaration
d’engagement)

 Respecter et faire respecter la politique de crédit.

 Être impartiaux et respecter la confidentialité du crédit.
 Travailler dans l’intérêt des membres de la CEC.

Les décisions du comité de crédit sont définitives, toutefois si des événements importants
surviennent avant le décaissement du crédit, le comité de crédit doit évaluer leur impact sur sa
décision d’octroyer ou non le crédit et le membre en est informé par l ’agent de crédit qui a
analysé sa demande.

42
6.4 PLAN DE RECRUTEMENT

L’institution recrutera des agents de crédit avec un niveau élevé (professionnels et universitaires)
parce que cela constitue une garantie de compétence pour la CBS.La formation initiale pourrait
être plus courte. Ils disposent plus de capacités à occuper des postes à responsabilité en tant
qu’agent.

6.4.1 Processus de recrutement

A la CBS, on tiendra de mettre noir sur blanc les caractéristiques du poste à pourvoir et du
profil du candidat que l’on cherche.

C’est une étape évidente parce qu’elle présente de nombreux intérêts :

 On fera le point sur le poste et son évolution
 On facilitera la sélection future des candidats grâce à des critères précis et « réfléchis »
 On favorisera l’échange et la réflexion commune d’une équipe quand plusieurs personnes
seront concernées par un même poste.

On définira une fiche de fonction qui va regrouper les informations concernant le contexte du
poste, ses caractéristiques, et le profil recherché.

Ensuite la description du poste en question en déterminant : son titre, ses missions, ses relations
hiérarchiques, ses relations fonctionnelles, sa localisation, ses horaires de travail, ses éléments de
rémunérations, son évolution, ses avantages et ses inconvénients.

6.4.2 Sources des candidatures

La CBS recherche ses profiles à traves des annonces dans les journaux, sur les sites web engagés
dans le recrutement ainsi que dans les universités très reconnues en matière d ’administration et
de gestion.

6.4.3 Choix des Candidatures

La sélection des candidats se fera de deux façons soient par :
 Pré –sélection c’est-a-dire : le tri des lettres de motivations et des CV
 Questionnaire de présélection : En fonction du nombre de candidatures reçues et en
fonction de la difficulté à pourvoir le poste, on peut aussi décider d ’envoyer le
questionnaire aux candidats classés plus ou moins pour la sélection.

43
6.5 L’entretien de la sélection

6.5.1 Préalable : le dossier de candidature

Avant de commencer l’entretien, il est très utile de faire remplir au candidat un dossier de
candidature. Ceci sera fait sur place, juste avant l’entretien.

Cette étape permet :

 d’avoir un certain nombre d’informations complémentaires (exemple : demander aux

candidats de faire un petit portrait d’eux-mêmes, leur demander les coordonnées de leurs
références professionnelles...)
 d’avoir des informations homogènes pour tous les candidats.

Dans le cas d’un recrutement précis (un poste est à pourvoir), la double question qui se posera et
qui devra guider l’entretien sera : « Ce candidat est-il adapté au poste ? Le poste est-il fait pour le
candidat ? ». Les collaborations réussies seront celles qui profitent aux deux parties.

6.5.2 L’entretien
L’entretien se fera en trois temps :

 On parle le candidat sur l’institution et la description du poste,

 Le candidat parle de lui-même,
 On lui pose des questions sur l’institution et sur la nature du poste.

Cet « ensemble » d’informations permettra de voir la cohérence d ’un parcours, la détermination,

la capacité d’évolution et les motivations du candidat.

6.5.3 Nombre d’entretiens

Le candidat aura au moins deux entretiens (idéalement avec deux personnes différentes).
Le candidat, a toujours du mal à donner une bonne impression lors de son premier entretien et
c’est pour cela qu’on fera deux entretiens complémentaires. Le premier portera sur des aspects
assez généraux (parcours professionnel, motivation, personnalité) ; le second pourra être plus axé
sur la technique, le détail du programme...

C’est aussi au cours de ce second entretien que l’on pourra mieux appréhender la manière dont le
candidat a compris le poste, notamment en fonction des questions qu’il pose.

6.6 Prise de Décision finale

Quand on aura plusieurs candidats en entretien pour un ou deux postes, on utilisera des outils
complémentaires pour mieux les connaître et faire une présélection finale.
Il s’agira de choisir un candidat parmi les finalistes.
Pour faciliter la tache, on utilisera un document de synthèse afin de comparer plus aisément les
candidats (document également intéressant quand il s’agit de décider à plusieurs).
On mettra au point une fiche de synthèse pour chaque recrutement résumée ainsi :

44
 Tableau 13. Fiche de Synthèse

CRITERES TRES BON BON AMELIORER INSUFFISANT

Compétences
-
-
Personnalité
-Qualités relationnelles,
-Diplomatie / capacité de
négociation,
-Capacité d’analyse et de
recul,
-Qualités d’animation
Motivation
- pour l’association
- pour le projet
- pour le Developpement

6.7 Suivi de l’intégration

Le suivi de l’intégration est donc essentiel pour « maximiser » les chances de succès des
candidats. Il permettra d’établir régulièrement une communication sur ce qui va bien ou ce qui va
moins bien, d’éviter que des malentendus s’installeront, de favoriser la continuité dans le poste.
Le travail qui est fait au moment du recrutement (compréhension et évaluation du candidat)
devra permettre non seulement de faire un choix entre plusieurs candidats mais également de
mieux intégrer le candidat recruté et donc de faciliter sa réussite dans le poste.

On envisagera à titre indicatif un entretien au bout d’un mois, puis de 3 mois.

En posant les questions suivantes :
- Qu’est-ce qui vous satisfait dans votre fonction ?
- Quelles sont les difficultés que vous avez rencontrées ?
- Quelles sont les difficultés que vous avez déjà surmontées ?
- Comment pensez-vous surmonter les autres ?
- Quelles sont les aides que vous attendez de votre responsable ?

45
6.8 Politiques et procédures

Pour le fonctionnement, la CBS dépendra du comité de direction et du comité de crédit qui

rédigeront et distribueront à chaque employé un règlement interne qui tiendra compte des
prescrits du Code de travail haïtien. Chaque salarié aura droit à un congé annuel de deux (2)
semaines. Tout le personnel sera assujetti à un code vestimentaire strict et le port de l ’uniforme
sera exigé tous les jours dans les heures de travail. Les heures supplémentaires seront
rémunérées, et des sanctions seront prévues en cas de non-respect du règlement.

La formation des salariés sera effectuée dans un premier temps à l ’interne. Chaque employé sera
évalué en fonction de sa productivité et de sa compétence deux fois par an.

6.9 Avantages sociaux

La CBS tient à ce que son personnel soit actif et en bonne santé, en proposant à ses salariés
Certains avantages sociaux comme :
• Une assurance médicale
• Des congés payés
• Des prêts et avances sur salaires pour les salariés
• Des congés maladie

Tous ceux-ci permettront à la CBS d’accroitre un nombre de personnel qualifié, à l ’instar du

salaire et des primes. Les avantages sociaux peuvent également encourager la bonne
performance et accroître aussi les sentiments de loyauté et sécurité des salariés envers
l’institution.

6.10 Gestion des Risque de crédit

La méthodologie de prêt est conçue pour réduire au maximum le niveau de risque associé à
chaque prêt individuel. Les responsables des crédits effectuent une analyse rigoureuse des
activités professionnelles et privées de chaque candidat afin d ’établir ses capacités d ’endettement.
Ils n’utilisent pas de systèmes automatisés d’évaluation de la solvabilité.

Tout octroi de prêt doit être approuvé par des comités de crédit sur base de critères établis. La
direction efforcera d’établir avec leurs clients, des relations à long terme et les responsables des
crédits restent en contact étroit avec les emprunteurs, afin de vérifier leurs activités et leurs
procédures de remboursement sur toute la durée du prêt.

7 PLAN FINANCIER

7.1 Besoins et Sources de Financement

46
Comme il a été indiqué lors du sommaire exécutif, le coût total de notre projet s'élèvera à 4 ,550,
000 HTG qui seront utilisé pour les besoins et les ressources que la CBS nécessitera pour la
réalisation du projet. Pour les Besoins, il va y avoir des investissements pour aménager l ’espace
et mettre des fournitures pour que la CBS soit opérationnelle.

Le fond de roulement sera mis de côté pour financer le besoin en fonds de roulement. Pour que
tout ceci se fasse, avant tout, il faut avoir des ressources disponibles pour faire les transactions.
Les ressources vont être composées des parts sociales des membres du Projet et des Emprunts
faits auprès de la banque.

Le tableau 14 montre les besoins et les ressources qui auront utilisés pour la réalisation du
projet.

Les prix sont en (GDES)

Tableau 14 : Besoins et Ressources

BESOINS RESSOURCES

47
 Investissements Fonds propres

Local et Capital 118,000

Aménagements 125,000
Matériel
d'exploitation 400,000
Mobilier et
matériel 300,000
Matériel roulant 600,000

Total 1, 425,000 Total 118,000

Emprunts
Fonds de roulement 575,000 Emprunts bancaires 1, 882,000

Total emplois 2, 000,000 Total ressources 2, 000,000

Tableau 15. Financement

Fondde Roulement
Loca let 575,000
aménagement 125,000
Assurances 400,000

48
Sécurité 350,000
Publicité 85,000
Électricité 200,000
Téléphone 150,000
Eau
115,000
Total
2, 000,000
Immobilisations
Frais
d'établissement 50,000
Matériel
d'exploitation 400,000
Mobilier et
matériel 300,000
Matériel roulant
Équipements et 600,000
outillage :
Système 800,000
informatique :
Logiciels 250,000
informatiques
Total 155,000
2, 555,000
Totaux 4, 555,000

Pour le démarrage du projet, l’institution aura besoin une somme de 4, 555,000 HTG.

Tableau 16. Financement

SECTION 2 : Subvention Emprunt Fond Propre Total
FINANCEMENT
Capital . 2,733,000 (60%)
Emprunt CT 728,800 ..
Emprunt LT 1, 093,200 ..
Total 1, 822,000 (40%) 2, 733,000 (60%) 4, 555,000

Emprunt bancaire de 1, 882,000 HTG sur 5 ans a 12% d’intérêt par année.

Tableau 17a. Amortissement des équipements

Equipements Coût d’origine Durée de Taux 1e Année

vie
Frais

49
 d'établissement 50,000 10 ans 20% 10,000
Matériel
d'exploitation 400,000 5 ans 10% 40,000
Mobilier et
Matériel 300,000 10 ans 10% 30,000
Matériel roulant
Équipements et 600,000 5 ans 10% 60,000
outillage :
Système 800,000 10 ans 10% 80,000
informatique :
Logiciels 250,000 3 ans 10% 25,000
informatiques
155,000 5 ans 10% 15,500
Total
2,555,000 260,500

Tableau 17b. Amortissement annuel de l’emprunt

Capital Capital
Année Intérêts (gdes) Annuités (gdes)
amorti (gdes) restant dû (gdes)
1 292.256,24 210.112,37 1.589.743,76 502.368,61
2 329.321,65 173.046,96 1.260.422,11 502.368,61
3 371.087,87 131.280,73 889.334,24 502.368,61
4 418.151,11 84.217,50 471.183,13 502.368,61
5 471.183,13 31.185,47 0,00 502.368,61

Total 1.882.000,00 629.843,03 - 2.511.843,03

7.2 Prévisions Financières

A- État des résultats prévisionnel

L'état prévisionnel des résultats fait état d'un bénéfice net de 3, 674,179 HTG pour la première année.
Ce bénéfice augmentera pour atteindre 5, 864,157 HTG la deuxième année.

Tableau 18. Etat des resultats

50
 B- BILAN

PREVISIONNEL

51
A la clôture des exercices, la société Crédit Bon Sol (CBS) aura une situation financière solide. Nous
gérerons un portefeuille de crédit significatif pour assurer que nous puissions répondre aux attentes
des clients tout en réduisant les prêts à risques.

Tableau 19. Bilan

Tableau 20. Frais fixes

Frais fixe (hors amortissement et intérêt) 2014 2015

52
annuel
 Location  125,000  125,000
 Assurances  1, 800,000  1, 800,00
 salaires et avantages sociaux  1, 360,000  2, 880,000
 Sécurité  1, 065,000  1, 065,000
 Amortissement des immobilisations  1, 085,000  1, 085,000
 Frais d’établissement  50,000  .

Total 5, 485,000 6, 955,000

Tableau 21. Frais Variables

7.3 SEUIL DE RENTABILITE

Seuil de rentabilité = TOTAL DES FRAIS FIXE

1-(FRAIS VARIABLES /Ventes)

Tableau 22. Calcul du seuil de rentabilité

Année 2014 Année 2015

 Couts variables = 2, 400,000 HTG  Couts variables = 2, 883,000 HTG
 Couts Fixes = 5, 485,000 HTG  Couts Fixes = 6, 955,000 HTG
 Ventes = 2, 811,000 HTG  ventes = 4, 621,000 HTG
Seuil de rentabilité : 5, 484,999.15 HTG Seuil de rentabilité : 6, 954,999.4HTG

NB : La CBS n’atteint aucun point mort pour les deux(2) premières années de fonctionnement.

Tableau 23. Plan de Tresorerie

Budget de Trésorerie de la 1ere Année

53
Rentrées 1er Trim. 2e Trim. 3e Trim. 4e Trim. Total
de Fonds
Revenu 3, 568,500 3, 568,500 3, 568,500 3, 568,500 14, 274,000
Sorties de
Fonds
Portefeuille 595,000 340,000 340,000 425,000 1, 700,000
Intérêts 90,000 90,000 90,000 90,000 360,000
créditeurs
Provisions 9,116.75 9,116.75 9,116.75 9,116.75 36,467
pour perte
Frais Fixe 1, 371,250 1, 371,250 1, 371,250 1, 371,250 5, 485,000
Frais 840,000 480,000 480,000 600,000 2, 400,000
Variable
Total (2,905,366.75) (2,290,366.75) (2,290,366.75) (2,495,366.75) (9,981,467)
Solde 663,133.25 1,275,133.25 1,275,133.25 1,073,133.25 4,292,533

Budget de Trésorerie de la 2ere Année

Rentrées 1er Trim. 2e Trim. 3e Trim. 4e Trim. Total

de Fonds (jan./Fev./Mars Avr/Mai/ Juil/Aout/Sep Oct/Nov/Dec.
Juin
Revenu 4, 495,625 4, 495,625 4, 495,625 4, 495,625 17, 982,500
Sorties de
Fonds

54
Portefeuill 665,000 380,000 380,000 475,000 1,900,000
e
Intérêts 189,000 108,000 108,000 135,000 540,000
créditeurs
Provisions 94,069.5 53,754 53,754 67,192.5 268,770
pour perte
Frais Fixe 2,434,250 1,391,000 1,391,000 1,738,750 6,955,000
Frais 1,009,050 576,600 576,600 720,750 2,883,000
Variable
Total (4391369.50) (2,059,354) (2,059,354) (3,136,692.50) (12,546,770)
Solde 104,255.50 1,986,271 1,986,271 1,358,932.5 5,435,730

NB : pour ces deux(2) premières années, l’entreprise a des excédents de trésorerie, ce qui va lui
permettre de faire a ses obligations financières sur le court terme.

7.4 CHIFFRES D’AFFAIRES PREVISIONNELS

 Le Chiffre d’Affaires pour les trois premières années

Le chiffre d'affaires de la CBS pour les autres exercices sera en constante évolution sur le marché
de la Microfinance (MF).

Tableau 24 Chiffre d’affaires annuel des trois (3) premières années

Année 1 Année 2 Année 3 (.16%)

Chiffred’Affaires en 3, 674,179 5, 864,157 5, 957,983.5
Gourdes

7.5 VALEUR ACTUALISEE NETTE

VAN = ƩVA-INV
VAN =12, 196,161.99-4, 555,000
VAN = 7, 641,162

Avec une VAN positive, on a plus de gains que ce qu'on a dépensé alors dans ce cas le projet est
rentable.

55
7.6 Conclusion

En tant qu’institution de la micro finance spécialisée dans l ’offre des services financiers oriente à
60 % dans le secteur du commerce, l’objectif de la CBS est de maintenir un solde de trésorerie
capable de répondre a ces obligations à court, moyen et long termes 3 prochaines années qui
suivent. Comme l’entreprise se trouve dans la commune de carrefour, on pense avoir les
meilleures chances de succès pour les raisons suivantes :

56
  Les résultats de l’étude de 2011 montrent que le secteur de micro finance s ’est
définitivement repris de la crise post-séisme, et qui affiche annuellement des taux de
croissance, dans la plupart des cas, plus élevés que ceux enregistrés par le système
financier traditionnel, notamment au niveau du nombre de déposants (21.39% de
croissance en 2011 contre 1.5% pour le secteur bancaire), du nombre d ’emprunteurs
(42.32% de croissance contre 9.9% pour le secteur bancaire) de la taille du bilan (22.62%
de croissance contre 9.78% pour le secteur bancaire) et du portefeuille de crédit (42.32%
d’augmentation en 2011 contre 13%pour le secteur bancaire). Par ailleurs, le secteur de la
micro finance a pu maintenir sa performance en 2011 en affichant un ROI et un ROE de
3.25 et 14.30% respectivement.
 Le secteur commercial augmente de plus en plus dans la Commune de Carrefour grâce
aux inaugurations de deux différents marchés et l’expansion des différents dépôts qui
spécialisent dans la vente des produits alimentaires et des boissons gazeuses.
 La concurrence directe dans la l’offre des services financiers dans la commune est encore
équilibrée avec un faible nombre de micro crédit pour une multitude de commerçants.
 L’approvisionnement de produits pour le service CREDIT à LA CONSOMMATION
(CC) dépendra du transport terrestre. Cependant pour minimiser le risque, on entame à
faire une enquête sur les produits les plus vendus sur le territoire national.
 La première d’année d’exploitation sera couronnée de succès.

Pour continuer à atteindre les objectifs commerciaux, on devra avoir une marge d ’exploitation de
14, 274,000 gourdes pour la première année et on disposera l’actif de la société en garantie en
plus d’une garantie personnelle.

ANNEXE 1

Tableau 25. Analyse des Etats Financiers

Ratio de Rentabilité Economique (ROA) et financière ROE

Année 1 Année 2
 ROA=RESULTAT NET/ 0.4ou 0.40% .49 ou 0.0049%
ACTIF TOTAL

57
  ROE= RESULTAT 0.0182% 3 ou 0.03%
NET/FONDS PROPRES

Calcul du ROA pour les 2 premières années

ROI1 : 0.004% et 0.0049
C’est-à -dire en terme d’actif on a un rendement de 0.004% des capitaux investis pour la
première année et 0.0049% des capitaux investis pour la deuxième année.

Annexe 2 : Formulaire d’enquête.

Formulaire administré aux acteurs impliqués dans le secteur de la micro finance (Institutions
publiques et privées)
□ Type d’entreprise □ Propriétaire ou Titulaire de l’entreprise
□ Fonction de la personne interrogée dans l’entreprise □ Mission
□ Vision □ Quels sont vos concurrents ? □ Comment se situe
votre entreprise par rapport à vos concurrents ? □ Quelles sont les barrières a l’entrée dans ce
secteur ? □ Localisation de vos fournisseurs
□ Explications de l’octroi de crédit individuel □ Canaux de distribution
□ Combien d’emplois créent par le secteur ?
□ Ce secteur offre-t-il des opportunités?
□ En quoi consiste la mission d’un agent de crédit ?
□ Combien d’institution de la microfinance existe-t-il en Haïti ?
□ Combien de catégories de microfinance qu’il y a en Haïti ?
□ De tous les types de crédit, pourquoi on accorde plus d’importance au crédit individuel?
□ Est ce que les clients sont vraiment solvables?
□ Quel est le taux d’intérêt mensuel employé par le secteur pour un prêt ?
□ Quelle est la durée moyenne d’un prêt?

Bibliographie
1) Dorlus Jackson, MBA, comptable, consultant en micro finance « renforcement du réseau
de l’ANACAPH dans l’accompagnement du crédit oriente vers les MPE »
2) Anacaph 2011
3) Animh- rapport annuel 2011
4) Le recensement de l’industrie de la micro finance en Haïti 2010-2011
5) Actes du colloque sur la micro finance

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