Rapport Marketing (GLOVO)

Comment intégrer l'intelligence artificielle (IA)
pour améliorer l'efficacité et la précision

des opérations logistiques ?
Encadré par : Mme Soumia Elomari

Niveau d’étude: 3eme année groupe B
Année universitaire : 2023-2024

projet réalisé par :
Walid EL BANOUTI Hamza BOUNIDA Youssef EL ALAMI
Abdessamad
Adam CHADDI Abderrahmane
El Awam
BOUMANZAH
Mohssine Boughi
Sommaire
• Remerciements
• Introduction
• Partie 1 ( Théorique ) : L’inteligence artificielle au service de la logistique

commercial
1) Logistique commerciale
2) L’inteligence artificielle
• Partie 2 ( pratique ) : Analyse de l’Entreprise au particulier
3) Présentation de l’entreprise GLOVO
4) Analyse SWOT
5) Présentation du questionnaire (avec des commentaires)
6) Analyse et recommandations
• Conclusion
• Bibliographie
• Annexe

Remerciements
Nous tenons à exprimer notre sincère recon-

naissance envers notre estimée professeure,
Madame Omari Soumia. Sa dévotion à l'amélio-
ration de nos connaissances, ses explications dé-
taillées, ses encouragements constants et son
suivi a﬉entif de notre projet ont été des élé-
ments essentiels à notre parcours académique.
Sa passion pour son enseignement a grande-
ment contribué à notre compréhension appro-
fondie du sujet. Nous sommes reconnaissants
de pouvoir bénéficier de son expertise et de son
dévouement, et nous la remercions chaleureuse-
ment pour son soutien continu tout au long de
ce travail.

Introduction
À l'ère de l'innovation technologique rapide, l'intelligence artificielle (IA) émerge comme une force
transformative, offrant des possibilités sans précédent pour optimiser nos systèmes et processus. Dans
ce contexte dynamique, l'interrogation qui s'impose à une entreprise telle que Glovo est la suivante :
Comment pouvons-nous intégrer de manière efficace l'intelligence artificielle pour améliorer
substantiellement l'efficacité et la précision des opérations logistiques spécifiquement au sein de
notre structure ? Cette question constitue le cœur de notre réflexion, ouvrant la voie à une exploration
approfondie des défis, des opportunités et des implications inhérents à l'intégration de l'IA dans le
domaine complexe de la logistique moderne au sein de l'écosystème Glovo. Ainsi, plongeons-nous dans
cette quête captivante pour comprendre comment exploiter pleinement le potentiel de l'intelligence
artificielle au sein de Glovo tout en relevant les défis spécifiques à son incorporation dans nos processus
Introduction
Partie 1
Quelques définitions du logistique :
Il existe de multiples définitions de la logistique et il en est de même de la supply chain (en français
« chaîne d’approvisionnement » ou « chaîne logisti- que1 », mais les logisticiens préfèrent utiliser
l’expression américaine). Il est impossible actuellement d’en donner une définition acceptée par
tous et dans tous les pays ; aussi est-il préférable d’en examiner les divers sens.
La logistique désigne soit un domaine technique tel que celui dont on trouvera ici une analyse, soit
un certain nombre de fonctions que l’on trouve dans les entreprises, armées, administrations, etc.
Bien entendu, même s’il existe une plage commune de recouvrement, les fonctions regroupées
sous le nom de logistique changent d’une entreprise à l’autre et le domaine technique couvert par
le mot « logistique » est différent dans chaque ouvrage ou programme universitaire.
La logistique recouvre toujours des fonctions de transport, stockage et manutention et, dans les
entreprises de production, tend à étendre son domaine en amont vers l’achat et l’approvisionne-
ment, en aval vers la gestion commerciale et la distribution. On cite souvent la définition d’origine
militaire : « La logistique consiste à apporter ce qu’il faut, là où il faut et quand il faut. »
On peut cependant distinguer plusieurs logistiques différentes par leur objet et leurs méthodes :
– une logistique d’approvisionnement qui permet d’amener dans les usines les produits de base,
composants et sous-ensembles nécessaires à la production ;
– une logistique d’approvisionnement général qui permet d’apporter à des entreprises de service
ou des administrations les produits divers dont elles ont besoin pour leur activité́ (fournitures de
bureau par exemple) ;
– une logistique de production qui consiste à apporter au pied des lignes de production les maté-
riaux et composants nécessaires à la production et à planifier la production ; cette logistique tend
à absorber la gestion de production tout entière ;
– une logistique militaire qui vise à transporter sur un théâtre d’opération les forces et tout ce qui
est nécessaire à leur mise en œuvre opérationnelle et leur soutien ;
– une logistique de soutien, née chez les militaires mais étendue à d’autres secteurs, aéronautique,
énergie, industrie, etc., qui consiste à organiser tout ce qui est nécessaire pour maintenir en opéra-
tion un système complexe, y compris à travers des activités de maintenance ;
La logistique commerciale
– une activité́ dite de service après-vente assez proche de la logistique de soutien avec cette diffé-
rence qu’elle est exercée dans un cadre marchand par celui qui a vendu un bien ; on utilise assez
souvent l’expression « management de services » pour désigner le pilotage de cette activité́ 1;
Qu'est-ce que la logistique ?2
La distribution physique commence à l'usine. Il faut choisir des entrepôts où stocker les marchan-
dises et piloter des modes de transport jusqu'au client final en optimisant les coûts et les délais.
On élargit aujourd'hui la notion de distribution physique à celle de chaîne d'approvisionnement,
qui, en amont de la distribution physique, se préoccupe également d'obtenir les ressources
adéquates (matières premières, composants, biens d'équipement), de les transformer en produits
finis et de les transmettre à leurs destinataires. Une perspective encore plus large intégrerait la
façon dont les fournisseurs eux-mêmes se fournissent, en remontant jusqu'à l'extraction de la
matière première. La notion de chaîne d'approvisionnement peut aider une entreprise à amélio-
rer sa productivité à travers une optimisation des relations avec les fournisseurs. Malheureuse-
ment, cette approche ne considère le marché que comme une destination, et il serait plus judicieux
de partir des besoins du marché puis de remonter ensuite la filière.
Une telle notion est au cœur de la logistique commerciale qui considère la chaîne d'approvisionne-
ment comme une chaîne de satisfaction de la demande.
LA GRANDE RÉCRÉ. Quand on réalise 50% de son chiffre d'affaires en deux mois, il ne faut pas
rater la période critique par des défaillances d'approvisionnement : entre novembre et décembre,
La Grande Récré vend 10 millions de jouets à 23 millions de clients. « Les ruptures de stock sont
notre hantise, explique un responsable de l'enseigne. Les jouets qui manquent sont par définition
les plus demandés, et le bouche-à-oreille négatif circule très vite. » La logistique constitue donc un
élément critique et exige une planification à 18 mois.
Lors de l'été de l'année précédente, les dix responsables marketing rendent visite aux fournis-
seurs pour examiner les prototypes et suggérer des modifications. Ils examinent les produits défini-
tifs en novembre, choisissent leurs 8 500 références en janvier et passent commande des volumes
définitifs en mars pour que la production démarre, souvent en Asie. En avril, on prépare les catalo-
gues. À partir de septembre, les palettes de produits sont réceptionnées et contrôlées sur la
plate-forme de Lieusaint, avant d'être envoyées aux 125 magasins. Dans les points de vente, les
vendeurs saturent les rayons . Chaque soir, un outil informatique transmet l'état des stocks de
Chaque magasin au siège de façon à organiser les réapprovisionnements, qui ont lieu tous les trois
jours à cette période
La construction d'une chaîne d'approvisionnement intégrée repose sur quatre étapes :
(1) décider de l'offre que l'on souhaite (par exemple, le degré de ponctualité dans la livraison et
d'exactitude dans la facturation) ;
(2) choisir la meilleure stratégie de distribution pour atteindre les clients (nombre d'intermé-
diaires, nombre et localisation des entrepôts, choix des usines d'approvisionnement) ;
(3) élaborer les systèmes de prévision des ventes et de gestion des entrepôts, des stocks et des trans-
ferts de marchandises ;
(4) mettre en place le système en cherchant à optimiser les procédures employées.
En réalité, l'analyse logistique exige de déterminer la manière la plus efficace de délivrer de la
valeur aux clients. Si une entreprise de software a l'habitude de fabriquer des CD et des manuels
contenant ses logiciels, puis de les livrer aux grossistes, qui eux-mêmes les transmettront aux
détaillants qui les vendront aux clients, elle peut évoluer vers la vente en ligne avec possibilité de
téléchargement des logiciels par le client final, ce qui évite la fabrication, le stockage, la livraison
et le transport des biens physiques. Un tel choix l'incitera à revoir toute sa chaîne logistique.
Et donc La logistique commerciale rassemble toutes les activités mises en œuvre pour gérer, de
façon rentable, les flux de produits et de marchandises depuis leur point d'origine jusqu'à leur
lieu d'utilisation finale en fonction des besoins exprimés par le marché.
Un système de logistique commerciale comprend de nombreux éléments reliés entre eux. Le
rouage initial est la prévision des ventes qui permet d'établir les programmes de production et de
stockage. Le programme de production spécifie, quant à lui, les matières premières qui doivent
être achetées. Une fois commandées, celles-ci sont livrées à l'entreprise, réceptionnées et emmaga-
sinées jusqu'à utilisation. Elles sont alors transformées en produits finis. Le stock de produits finis
assure le lien entre les commandes des clients et l'activité de fabrication : les commandes font
baisser le niveau des stocks, alors que la fabrication le fait remonter. Les produits finis correspon-
dant aux commandes sont successivement emballés, stockés à l'usine, expédiés, entreposés près
des lieux d'utilisation, puis livrés au client accompagné des services qui leur sont attachés.
De plus en plus d'entreprises s'inquiètent du coût de la distribution physique qui peut atteindre
jusqu'à 30 à 40% du prix des marchandises vendues.
Les objectifs de la logistique commerciale :
De nombreuses sociétés assignent à leur logistique commerciale l'objectif d'apporter les produits
adéquats aux endroits adéquats au moment adéquat et au moindre coût.
Malheureusement, une telle définition n'est pas opérationnelle. Aucun système de distribution
physique ne peut à la fois maximiser le service offert à la clientèle et minimiser son coût. Un
service clientèle élaboré implique une politique de Stocks abondants, de transport rapide, de
points d'entreposage multiples, ce qui entraîne des frais de distribution élevés. Un coût de distribu-
tion réduit implique, à l'inverse, des modes de transport bon marché, de faibles stocks et un
nombre limité d'entrepôts.
Une entreprise ne peut gérer efficacement sa logistique si elle laisse à chaque responsable le soin
de minimiser les coûts dont il s'occupe. Les différentes composantes de la logistique commerciale
réagissent en effet les unes sur les autres, souvent avec un effet contraire :
* Le responsable des transports choisit le rail de perdant, ce au fret aérien de façon à réduire les
coûts d'acheminement. Cependant, le transport étant plus lent, le capital de l'entreprise est immo-
bilisé plus longtemps, le paie-étant des factures est retardé, et les clients peuvent s'adresser à des
concurrents qui offrent un service plus rapide.
* Le service des expéditions utilise des caisses de moindre qualité pour réduire les frais d'expédi-
tion. Mais cela augmente la proportion de marchandise détériorée en cours de transport et affecte
la confiance du client.
* Le responsable des stocks réduit les volumes entreposés afin de minimiser les coûts de stockage.
Mais cela entraîne un nombre élevé de ruptures et de commandes en retard, de la paperasserie
supplémentaire, de toutes petites séries de fabrication et des expéditions coûteuses.
À travers ces exemples, il est clair que, du fait des interrelations étroites entre les différentes activi-
tés de distribution physique, les décisions doivent être prises en tenant compte de l'ensemble du
système. Pour ce faire, il convient de déterminer en amont le niveau de service attendu par la clien-
tèle ainsi que les pratiques des concurrents.
Aux yeux du client, le service revêt au moins cinq formes :
(1) la rapidité avec laquelle les commandes sont enregistrées et exécutées ;
(2) la capacité du fournisseur à répondre à une demande urgente de marchandise ;
(3) le soin avec lequel on s'assure que la marchandise est livrée en bon état ;
(4) la facilité avec laquelle le fournisseur reprend une marchandise défectueuse et la rapidité avec
laquelle il la remplace ;
(5) la possibilité, pour le client, de faire assurer par le fournisseur la gestion de ses stocks.
Il appartient naturellement au fournisseur de déterminer l'importance relative de ces éléments,
compte tenu des marchés visés et de la stratégie des concurrents.
L'entreprise doit définir son « mix » de services.
En pratique, l'entreprise fixe un niveau de service standard à partir duquel elle conçoit son
système de distribution physique. Parfois, le respect de ce niveau devient un argument de vente.
Ainsi, lorsque La Redoute a développé le service « 24 heures chrono », tout le système logistique
a été conçu en vue de respecter ce délai lorsque le client choisit cette option.
L'entreprise doit également considérer les services offerts par la concurrence.
En général, elle préfère offrir des services au moins équivalents, mais son objectif est d'optimiser
le bénéfice plutôt que le chiffre d'affaires. Il faut donc tenir compte du coût d'un service supplé-
mentaire. Tantôt, on réduira les services afin d'offrir un prix attractif ; tantôt on se différenciera
de la concurrence par un meilleur service, quitte à pratiquer un prix plus élevé.
Une fois ces analyses effectuées, l'entreprise établit son objectif de distribution physique, par
exemple :
(1) satisfaire 95% des commandes dans un délai inférieur à une semaine ;
(2) s'assurer que la marchandise endommagée ne représente jamais plus de 1% des ventes.
Un système de logistique commerciale consiste en une série de décisions relatives au nombre, à
l'emplacement et à la dimension des entrepôts ainsi ca la politique de transport et à la politique
de stockage. Tout système se caule suivanar un coût total de distribution que l'on exprime à l'aide
de la formule suivante :
D= T + FE + VE + V
Avec :
D = Coût total logistique
T = Coût de transport
FE = Coût fixe d'entreposage
VE = Coût variable d'entreposage (y compris les coûts de stockage)
V = Coût des ventes perdues en raison des retards moyens à la livraison.
Le choix final repose sur l'analyse du coût total de la distribution associé aux différents systèmes
envisagés, le système sélectionné correspondant au coût minimal. Si V s'avère trop difficile à mesu-
rer, on peut toujours s'efforcer de minimiser T + FE + VE pour un seuil de service donné.
Les décisions de la logistique commerciale :
Nous examinons maintenant les éléments les plus importants d'un système de logistique commer-
ciale à partir de quatre questions :
Comment traiter les commandes ?
Où implanter les entrepôts ?
Comment transporter la marchandise ?
Comment gérer les stocks ?
a) Le traitement des commandes
La plupart des entreprises essaient de réduire le délai entre la commande, la livraison et le
paiement tout en garantissant la fiabilité du processus. L'approche consiste à décomposer le
processus de facturation en ses différents éléments et étudier chacun d'eux :
Comment les commandes parviennent-elles jusqu'à l'entreprise ? Combien de temps faut-il pour
vérifier la solvabilité du client ? Comment s'assure-t-on que les stocks sont disponibles ?
Quand la production est-elle alertée d'un stock insuffisant ? etc.
GENERAL ELECTRIC a un système informatique d'information qui, dès réception de la
commande, vérifie la situation du compte client et l'état des stocks. Un ordre de livraison et de
facturation est alors émis en même temps que la mise à jour du stock, la commande d'approvision-
nement et un message destiné au vendeur. Le tout prend moins de 15 secondes.
b) L'entreposage
Toute entreprise a besoin de stocker la marchandise en attente d’être vendue. Le stockage est
rendu nécessaire du fait que la production et la consommation s'harmonisent rarement dans le
temps. La production agricole dépend des conditions climatiques, alors que la consommation se
fait tout au long de l'année. L'inverse est vrai pour les glaces ou tout autre produit soumis à une
forte saisonnalité des ventes.
L'entreprise doit décider du nombre et de la localisation de ses entrepôts. Plus les points d'entrepo-
sage sont nombreux et mieux ils sont répartis, plus le service de livraison est rapide, mais plus son
coût est élevé. Le nombre d'entrepôts doit donc représenter un juste équilibre entre le niveau de
service rendu à la clientèle et son coût.
L'entreprise choisit de posséder ou bien de louer l'espace de stockage. Le degré de contrôle est
plus grand dans le premier cas, mais la flexibilité, tant logistique que financière, plus restreinte.
Les centres d'entreposage offrent davantage de souplesse tout en fournissant certains services tels
que le conditionnement, la manutention, la facturation et la réfrigération.
c) La gestion des stocks
La politique de stockage constitue un autre élément affectant la satisfaction de la demande. S'il le
pouvait, le responsable marketing promettrait à ses clients une Lemasson immédiate des
commandes. Il est, hélas, économiquement irréaliste de maintenir un niveau de stock qui élimine-
rait complètement les ruptures. En effet, le coût de stockage augmente à un rythme exponentiel à
mesure que le risque de rupture s'approche de zéro. Il faut donc choisir un niveau de stock qui
optimise le bénéfice global.
Une politique de gestion des stocks consiste à déterminer quand et combien commander en
fonction du niveau de stock existant. C'est ce qu'on appelle le seuil de commande. Le seuil de
commande inclut en général un stock de sécurité et est déterminé de façon à trouver un juste équi-
libre entre le surstockage et la rupture.
Quant à la taille de la commande, elle dépend du coût de stockage comparé au coût de passation
d'une commande ; plus ce dernier est élevé, plus il est avantageux d'espacer les commandes. La
figure 16.3 montre comment le coût unitaire de passation d'une commande décroît avec le volume
commandé, alors que le coût de stockage s'accroît du fait d'une durée d'immobilisation plus
longue. Le point d'inflexion de la courbe du coût total correspond au volume optimal de
commande (V*) que l'on appelle lot économique.
Le développement des méthodes de production juste-à-temps modifie les procédures de gestion
des stocks. Il s'agit, en fait, d'acheminer les fournitures à l'usine seulement lorsque celle-ci en a
besoin. De nombreuses entreprises fonctionnent selon ce principe. Ainsi, l'usine Fiat qui fabrique
le moteur Fire pour l'ensemble de l'Europe a été entièrement conçue à partir des exigences de la
production juste-à-temps. La tendance la plus récente consiste à fabriquer à la commande et non
en vue de stocker le produit. Sony appelle ce système SOMO : sell-one, make-one (vendre un
produit, fabriquer un produit). C'est également ainsi que procède Dell : l'entreprise enregistre la
commande du client par Internet et encaisse le prix du produit ; elle utilise cet argent pour ache-
ter les composants aux fournisseurs.
d) Le transport
Le responsable marketing doit enfin s'intéresser à la façon dont la marchandise est transportée.
Le transport a un impact sur le prix de vente, les délais de livraison et le bon état de la marchan-
dise livrée, autant de facteurs affectant la satisfaction de la clientèle. En choisissant un mode de
transport, l'entreprise tient compte des exigences de rapidité, de fréquence, de fiabilité, de disponi-
bilité et de coût.
D'une façon générale, cinq moyens de transport sont disponibles : le rail, l'eau, la route, le pipe-
line et le fret aérien. Le transport par container facilite considérablement l'utilisation successive
de plusieurs modes de transport.
Les décisions liées au transport sont en général complexes de par leur impact sur l'entreposage et
le stockage. Aussi l'entreprise doit-elle réexaminer régulièrement ses options en matière de logis-
tique.
e) L'organisation de la logistique commerciale
A ce stade de l'analyse, il devrait être clair que les décisions relatives à l'entreposage, au transport
et au niveau des stocks nécessitent une excellente coordination.
Pourtant, dans l'entreprise, les responsabilités logistiques tendent à être partagées entre plusieurs
départements (transports, stocks, ventes, etc.) qui se soucient de leurs propres objectifs et
contraintes. On peut y remédier par un échange d'information systématique entre les différentes
parties prenantes et par un système logistique structuré en fonction des objectifs généraux de
l'entreprise en termes de rapidité, de service et de coût.
Aujourd'hui, les clients exercent une pression forte sur la logistique : ils souhaitent des livraisons
fréquentes pour réduire leurs propres stocks, ils recherchent un traitement de commande rapide,
ils demandent à être livrés à proximité de leurs entrepôts, ils réclament des palettes mixtes, et ils
exigent un respect absolu des délais. Les fournisseurs ne peuvent refuser toutes ces demandes,
mais ils peuvent élaborer des systèmes logistiques associés à différents niveaux de service et de
coût.
L’Intelligence Artificielle :
Depuis le début de 2016, les progrès de l’intelligence artificielle (IA) ont été décrits et analysés
dans des publications aussi variées que The Economist, Rolling Stone, Time et Fortune sous des
titres accrocheurs comme « La révolution de l’intelligence artificielle » et « IA : la marche des
machines ». Au-delà des scénarios de science-fiction où les machines intelligentes se retournent
contre leurs créateurs, l’intelligence artificielle progresse à grands pas et permet de concevoir et
de réaliser des systèmes de plus en plus impressionnants. Certaines personnes, notamment Elon
Musk, fondateur de Tesla et de SpaceX, estiment par exemple que les voitures sans conducteur
seront au point d’ici deux ans.
Avant tout, l’intelligence artificielle est une discipline scientifique qui combine l’informatique, les
mathématiques, l’ingénierie et la statistique. C’est un domaine de recherche auquel se consacre
une communauté universitaire depuis plus de 50 ans. Cette science au goût du jour a vu ses perfor-
mances croître de manière prodigieuse en grande partie grâce au big data et à la puissance de
calcul des ordinateurs modernes.
Transformation profonde de la chaîne de valeur des entreprises, identification de milliers de types
psychologiques permettant d’élaborer des messages précis en adéquation avec les préférences des
clients, envoi de réponses automatiques aux clients via les réseaux sociaux et les mails, gestion des
stocks en temps réel permettant la réception de produits sans passer par des commandes
formelles, reconnaissance faciale pour repérer les clients frustrés ou mécontents dans les files
d’attentes dans les magasins, rédaction automatique d’articles dans les entreprises de presse,
outils d’aide à la décision voire outils de décision par les algorithmes, travail avec des collabora-
teurs (préalablement détectés) ayant des profils en correspondante précise avec ce qui est attendu,
contrôle très étroit de ces mêmes collaborateurs par des machines, etc. sont des exemples
illustrant les avancées de l’intelligence artificielle concernant les organisations. Exit ainsi l’outil
statistique classique, l’analyse des données et leur interprétation. Les machines nous permettent
de surcroît d’être de plus d’être dans la tête des clients en amont de leurs envies, de leurs besoins,
de préférences comme elles nous amènent à connaître profondément nos collaborateurs.
Histoire de l'IA :
L’Intelligence Artificielle
Du mythe grec de Pygmalion au conte victorien de Frankenstein, les humains ont longtemps été
fascinés par l'idée de créer un être artificiel capable de penser et d'agir comme une véritable
personne. Avec l'essor des ordinateurs, nous avons compris que la vision de l'intelligence artifi-
cielle n'émergerait pas sous la forme d'entités autonomes et indépendantes, mais d'un ensemble
d'outils et de technologies connectés capables d'évoluer et de s'adapter aux besoins humains.
Le terme « intelligence artificielle » a été inventé en 1956, lors d'une conférence scientifique à l'uni-
versité de Dartmouth à Hanover, dans le New Hampshire. Depuis lors, l'IA et la gestion des
données se sont développées de manière extrêmement interdépendante. Pour effectuer des
analyses solides, l'IA nécessite beaucoup de Big Data. Pour pouvoir traiter numériquement un
grand nombre de données, le système a besoin de l'IA. Ainsi, l'histoire de l'IA s'est développée
parallèlement à l'augmentation de la puissance de calcul et des technologies de base de données.
Aujourd'hui, les systèmes d'entreprise qui autrefois ne pouvaient traiter que quelques gigaoctets
de données peuvent désormais en gérer des téraoctets et utiliser l'IA pour traiter les résultats et
les insights en temps réel. Et contrairement à une création humaine inquiétante, les technologies
de l'IA sont agiles et réactives, conçues pour améliorer et faire évoluer leurs partenaires humains,
et non pour les remplacer.
L'intelligence artificielle, comment ça marche ?

L’intelligence artificielle (IA) est un domaine scientifique regroupant un ensemble de techniques
et technologies. L’IA est conçue pour être capable de penser comme des humains en identifiant les
mécanismes de l’intelligence humaine. Pour y parvenir, deux concepts ont été développés et
intégrés dans le développement de l’intelligence artificielle : le machine learning et le deep
learning.
• Le machine learning, ou apprentissage automatique, consiste à enseigner aux ordinateurs
à apprendre de la même manière que l’humain, grâce à l’interprétation des données. Cet appren-
tissage permet ensuite aux machines de réaliser une action définie sans avoir à se référer à des
instructions précises, ou résoudre les problèmes de manière autonome.
• Le deep learning, ou apprentissage profond, est une branche plus poussée du machine
learning. L’objectif est de passer outre l’intervention humaine dans le processus d’apprentissage
de l’IA, en se basant uniquement sur les données afin qu’elle développe ses compétences.
Grâce à ces concepts, l’IA est capable de percevoir, de comprendre, d’agir et d’apprendre au fil
de l’eau. Une fois implémentée aux machines, l’intelligence artificielle peut ainsi être appliquée à
de nombreuses missions, comme rendre certaines tâches plus simples et efficientes.
L'intelligence artificielle, un outil pour l'innovation et la compétitivité de votre

entreprise :
L'intelligence artificielle peut représenter une source d'innovation en matière de production. Les
entreprises, grandes ou moyennes, ainsi que les start-ups (jeunes pousses) qui sont particulière-
ment concernées par cette nouvelle technologie, peuvent grâce à elle :
• simplifier des tâches complexes et répétitives pour trouver des gains d'efficacité
• améliorer l'efficacité des process et diminuer leurs coûts
• proposer des outils pour de nouveaux services
• analyser et exploiter les données issues du Big Data (mégadonnées)
• optimiser les campagnes marketing et l’affichage ciblé
• améliorer le service clients : chatbots(dialogueurs), assistances virtuelles, etc.
Avantages de l'IA :
Il y a encore quelques dizaines d'années, seuls quelques « pionniers » utilisaient l'IA dans leurs
opérations commerciales, et son potentiel était encore quelque peu théorique. Depuis, les technolo-
gies et les applications de l'IA n'ont cessé de progresser et d'apporter de la valeur ajoutée aux
entreprises, à tel point que l'IDC prévoit une croissance annuelle de 19,6 % en 2022, pour
atteindre 432,8 milliards de dollars. Et à mesure que les technologies de l'IA s'améliorent, deve-
nant la prochaine vague d'innovations, leur potentiel de compréhension humaine et la créativité
avec laquelle elles sont appliquées augmentent également. Aujourd'hui, les entreprises bénéficient
d'une gamme toujours plus large d'avantages tangibles grâce aux systèmes alimentés par l'IA,
dont les cinq ci-dessous :
1. Résilience à l'échelle de l'entreprise : bien avant l'existence des ordinateurs, les entreprises
étaient conscientes de l'intérêt de recueillir et de comprendre des données sur leur activité, leur
marché et leurs clients. Les ensembles de données devenant de plus en plus volumineux et
complexes, la capacité à les analyser avec précision et en temps voulu est devenue de plus en plus
difficile. Les solutions optimisées par l'IA permettent non seulement de gérer le Big Data, mais
aussi d'en tirer des insights actionnables. L'IA permet d'automatiser des processus complexes,
d'utiliser plus efficacement les ressources et de mieux prévoir les disruptions (et les opportunités)
et de s'y adapter.
2. Meilleur service client : l'IA permet aux entreprises de personnaliser les offres de service et
d'interagir avec leurs clients en temps réel. Au fur et à mesure que les consommateurs passent du
statut de « prospect » à celui de « client » dans le canal de vente moderne, ils génèrent des
ensembles de données complexes et diversifiés. L'IA donne aux systèmes métier le pouvoir de tirer
parti de ces données et de mieux servir leurs clients et d'échanger avec eux.
3. Prise de décision avisée : les bons chefs d'entreprise s'efforcent toujours de prendre des
décisions rapides et éclairées. Plus la décision est importante, plus la probabilité qu'elle ait des
composantes et des interdépendances multiples et complexes est grande. L'IA contribue à faire
évoluer la sagesse et l'expérience des humains, grâce à une analyse avancée des données et à des
insights exploitables qui permettent de prendre des décisions avisées et en temps réel.
4. Produits et services pertinents : de nombreux modèles de R&D traditionnels étaient rétro-
grades. L'analyse des données relatives aux performances et aux feedbacks clients n'avait souvent
lieu que bien après l'arrivée d'un produit ou d'un service sur le marché. Il n'existait pas non plus
de systèmes permettant de repérer rapidement les lacunes et les opportunités potentielles sur le
marché. Grâce aux systèmes optimisés par l'IA, les entreprises peuvent examiner une grande
variété d'ensembles de données, simultanément et en temps réel. Cela leur permet de modifier les
produits existants et d'en introduire de nouveaux, sur la base des données les plus pertinentes et
les plus récentes concernant le marché et les clients.
5. Personnel engagé : un récent sondage Gallup montre que les entreprises dont les collabora-
teurs font état d'un haut niveau d'engagement sont jusqu'à 21 % plus rentables en moyenne. Les
technologies d'IA sur le lieu de travail peuvent réduire la charge des tâches banales et permettre
aux collaborateurs de se concentrer sur un travail plus épanouissant. Les technologies de
ressources humaines qui utilisent l'IA peuvent également aider à détecter quand les collabora-
teurs sont anxieux, fatigués ou qu'ils s'ennuient. En personnalisant les recommandations en
matière de bien-être et en aidant à hiérarchiser les tâches, l'IA peut soutenir les collaborateurs et
les aider à retrouver un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée.
Le potentiel de l’IA est sans limites :

L’intelligence artificielle présente, certes, une révolution quant à la manière de faire les choses au
sein des entreprises : Une combinaison parfaite entre l’action humaine et les capacités des
algorithmes ne peut être qu’enrichissante. En parlant de combinaison, l’accent est mis sur l’inca-
pacité de l’intelligence artificielle à remplacer celle humaine, néanmoins, le potentiel qu’offre l’IA
pour les entreprises est indéniable. L’IA donne aux entreprises les clés pour mieux comprendre et
gérer les attentes de leurs clients. Nombreuses sont les entreprises qui aujourd’hui font appel à
l’IA dans les services assistance à la clientèle pour répondre aux préoccupations ou même antici-
per les attentes de leurs clients, d’autres pour l’optimisation de leurs chaînes logistiques et ce ne
sont que des exemples parmi d’autres : rapidité, réactivité et efficacité deviennent ainsi les mots
d’ordre. L’amélioration de « l’expérience client » passe avant par l’amélioration de « l’expérience
collaborateur » qui – dispensé des tâches pouvant être automatisés – arrive à se concentrer mieux
sur les tâches à forte valeur ajoutée. Pour conclure, le potentiel de l’IA est sans limites quoiqu’il
ne remplace pas la compétence humaine. Le plus important est de combiner les deux pour progres-
ser.
Les répercussions de l’IA en entreprises :

Nombre de grandes entreprises dans le secteur technologique profitent déjà des avancées récentes
en IA. Le PDG de Google, Sundar Pichai, promet d’ailleurs d’utiliser l’apprentissage automa-
tique de manière systématique dans toute sa gamme de produits. Grâce à des acquisitions d’entre-
prises en démarrage et au recrutement ciblé, ces grandes entreprises, notamment Google, Face-
book, Amazon, Microsoft, Twitter et Nuance, développent leur potentiel de recherche et de concep-
tion d’algorithmes et de systèmes d’intelligence artificielle. Toute personne qui interagit avec les
technologies de ces sociétés bénéficie donc déjà de certains des progrès attribuables à l’intelli-
gence artificielle. De plus, le transfert d’innovation en production industrielle peut être rapide : il
a suffi de deux ans pour que les plus récents téléphones soient dotés des algorithmes de reconnais-
sance de la parole.
Les algorithmes d’intelligence artificielle ne sont pas réservés aux grandes entreprises. Un grand
nombre de petites entreprises proposent un produit phare basé sur l’intelligence artificielle. Ce
n’était pas le cas il y a encore quelques années, alors que l’IA était souvent un outil secondaire
utilisé pour améliorer un produit existant.
En général, la collecte et le stockage de données sont des tâches à la portée d’entreprises de toute
taille œuvrant dans des domaines variés. Un certain nombre d’avancées récentes en intelligence
artificielle offrent la possibilité d’appliquer des algorithmes existants à ces données volumineuses
pour en extraire des informations pertinentes. Il est aussi possible que des méthodes récentes
améliorent la performance d’algorithmes prédictifs d’une génération précédente.
L’automatisation des prises de décisions :
Les techniques d’intelligence artificielle nous permettent d’automatiser l’extraction de connais-
sances à des fins prédictives. Dans un deuxième temps, ces prédictions peuvent être utilisées pour
prendre de meilleures décisions. Par exemple, en fonction des préférences prédites de clients, on
peut déterminer la taille des commandes pour chaque article disponible et l’offre personnalisée
destinée à chaque client. Il existe aussi des algorithmes qui automatisent les prédictions et les
décisions. Les voitures sans conducteur sont un bon exemple de ce genre de système. Ce type d’au-
tomatisation est de plus en plus étudié dans le monde universitaire.
Bref, si le passé est garant de l’avenir, de multiples applications industrielles devraient voir le jour
sous peu.
Pourquoi l’intelligence artificielle devient-elle une priorité dans le développement

de l’expérience collaborateur pour améliorer l’expérience client :
Selon Pierre Volle « L’IA est une forme d’intelligence proche de celle de l’homme dont sont
capables les machines lorsqu’elles exercent les fonctions cognitives telles que la compréhension,
l’apprentissage ou la résolution de problèmes ». L’une des tendances les plus importantes
aujourd’hui semble probablement de considérer l’IA au cœur des stratégies des organisations. Si
ces considérations sont vues comme un mythe par certains, il n’en demeure pas moins que ces
techniques d’IA ne cessent de se manifester dans les robots conversationnels (chatbots) et la
plupart des spécialistes s’accordent à reconnaître que l’usage de ces techniques rendent plus
efficaces les collaborateurs en contact. La plus grande opportunité d’usage consiste sans aucun
doute à aider les collaborateurs à mieux faire leur travail. L’intérêt pour l’entreprise est l’amélio-
ration de la qualité des services rendus aux clients, l’optimisation des actions les plus structurées
et routinières, le traitement des questions les plus simples, le déploiement des compétences sur des
projets ou des processus à forte valeur ajoutée. Les robots conversationnels sont reconnus comme
des assistants virtuels intelligents et peuvent servir d’interactions avec les clients. On s’accorde de
nos jours à reconnaître que si l’intelligence artificielle est encore très souvent utilisée en amont du
parcours, dans un futur très proche, elle développera des robots permettant de mieux accompa-
gner les clients pendant la phase d’usage, après achat. A n’en pas douter, l’écosystème constitué
aujourd’hui des start-ups et des grandes entreprises en feront une priorité. L’IA offrira à l’entre-
prise de l’amont à l’aval une amélioration de l’expérience client tout au long du processus.
L’intelligence artificielle et l’intelligence humaine : concurrence ou synergie ?
Les domaines de l’utilisation de l’Intelligence artificielle (IA) sont nombreux : finances, industrie,
médecine, transport… et des exemples de gains apportés se multiplient. Pourtant, cette intelli-
gence suscite une attitude ambivalente : l’admiration et la crainte de la part des personnes qui ont
eu un contact direct avec elle ou en ont entendu parler de loin… Dans le monde de l’entreprise,
les questions se posent : l’intelligence artificielle, est-elle une menace sur les emplois ou au
contraire, un moyen de finir avec ce qui est difficile à faire par l’homme ? Comme, par exemple,
dans un entrepôt d’Amazon dans la banlieue de Londres où les petits robots déplacent les étagères
avec des produits stockés, en évitant au personnel de parcourir inutilement des kilomètres…Nous
ne sommes pas seule à penser qu’il est préférable de considérer des rapports entre l’intelligence
artificielle et l’intelligence humaine non pas en termes de concurrence mais en termes de synergie.
Suite à Tad Friend (2019), citons l’ancien champion d’échecs Garry Kasparov, selon qui « utiliser
les ordinateurs [IA, EdP] pour « les aspects les plus ingrats » du raisonnement nous libérera et
nous permettra de consacrer nos facultés intellectuelles à « la créativité, la curiosité, la beauté et
la joie ».
Éthique et défis liés à l'IA :

En 1948, le pionnier de l'informatique Alan Turing a déclaré : « Un ordinateur mériterait d'être
qualifié d'intelligent s'il pouvait duper un humain en lui faisant croire qu'il est humain ». Même
si la vitesse de traitement et la puissance analytique d'un ordinateur moderne piloté par l'IA
avaient semblé incroyables à M. Turing, il aurait néanmoins probablement compris les dilemmes
éthiques que présente ce niveau de puissance. Plus l'IA parvient à nous comprendre et à nous
imiter, plus elle semble humaine. Et comme nous générons des quantités croissantes de données
personnelles via les canaux digitaux, nous devons, de plus en plus, être en mesure de faire
confiance aux applications d'IA qui sous-tendent un si grand nombre de nos activités quoti-
diennes. Vous trouverez ci-dessous quelques exemples de défis éthiques que les chefs d'entreprise
doivent connaître et surveiller.
Partie 1 : comment intégrer l’intelligence artificielle pour améliorer l'efficacité
et la précision des opérations logistiques ?
-La transformation digitale de la chaîne logistique marque l’évolution la plus importante du

secteur et reste un enjeu crucial pour de nombreux acteurs du transport. Dans un marché hyper
concurrentiel, une chaîne logistique performante et flexible constitue un véritable atout majeur.
Les entreprises sont donc à la recherche d’outils leur permettant d’optimiser leur processus et de
les aider à prendre des décisions visant à améliorer leur efficacité opérationnelle, la satisfaction
client et à réduire les coûts économiques et environnementaux. Et c’est dans cet enjeu ambitieux
que les nouvelles technologies, et en particulier l’intelligence artificielle, jouent un rôle clé. Selon
Gartner, d’ici 2024, 50% des organisations supply chain investiront dans des technologies
prenant en charge l’intelligence artificielle (IA) et des capacités d’analyse avancées.
Quelle différence entre RPA et IA ?

Il convient tout d’abord de différencier la RPA (Robotic Process Automatisation) et l’IA (Intelli-
gence Artificielle).
La RPA est une technologie permettant d’automatiser de façon limitée certaines tâches méca-
niques et répétitives selon des instructions données. L’intelligence artificielle s’appuie sur des
technologies telles que la recherche opérationnelle pour l’optimisation des processus (tournées,
stocks, etc.) et l‘apprentissage par renforcement pour le déplacement autonome de véhicules
(robots, voitures, etc.).
L’IA est capable d’analyser et de corréler les données en essayant de reproduire le mode de pensée
et d’action d’un humain. Contrairement à la RPA, l’IA est en mesure d’améliorer ses propres
prévisions et performances en utilisant des méthodes d’apprentissage automatique tels que le
Machine Learning et le Deep Learning.
L’intelligence artificielle permet ainsi :
• d’améliorer la RPA existante en automatisant des tâches qui ne l’étaient pas auparavant,
• d’assister l’humain dans sa prise de décision.
-En quoi l’intelligence artificielle peut-elle être appliquée à la logistique et quels en
sont ses bénéfices ?
84% des Responsables Supply Chain considèrent le manque de visibilité sur leur chaîne d’appro-
visionnement comme leur principale préoccupation [1]. Ils souhaiteraient avoir une visibilité
Réponse de la problématique
claire sur toute la chaîne logistique afin de pouvoir réagir en cas d’imprévus.
La chaîne logistique comprend différentes étapes qui peuvent être complexes à gérer, notamment
la problématique du dernier kilomètre. L’utilisation d’une technologie basée sur l’intelligence
artificielle permet d’optimiser chacune de ces étapes.
1-Automatisation de l’inventaire :
Les composants au sein d’un entrepôt peuvent être très nombreux et il est facile d’en perdre la
trace. Connaitre précisément la localisation de chaque bien permet aux équipes d’être plus
rapides et efficaces. L’exactitude d’un inventaire est très courte, un état des lieux est déjà faux le
lendemain. Il est donc nécessaire d’automatiser cette tâche afin d’avoir une vision actualisée
chaque jour.
Exemple de L’Oréal qui a mis en place le système de drone Eyesee d’Hardis Group :
Comment ?
Un drone, équipé d’une caméra embarquée, passe sur les étagères de chaque rayon pour réaliser
les inventaires. Grâce au traitement vidéo par l’IA, le drone sait lire les codes-barres et recon-
naître les emplacements vides.
Quels gains ?
• Taux d’erreur plus faible
• Moins coûteux
• Plus rapide
• Plus de sécurité pour les employés qui ne travaillent plus en hauteur
• Plus besoin d’immobiliser l’entrepôt pendant des jours
• Peut être fait toutes les nuits, tous les weekends
2-Gestion intelligente des stocks

La gestion des stocks est une problématique complexe et piloter le bon stock au bon endroit au
bon moment peut se révéler être un véritable casse-tête. L’intelligence artificielle va ainsi pouvoir
assister l’humain dans la mise en place d’un meilleur management des stocks.
Comment ?
A partir de données historiques, des commandes et des stocks courants, une IA prédit les besoins
de l’ensemble du réseau et suggère des décisions (achats, transfert, etc.) optimisées. Elle va ainsi
identifier les produits qui se vendent le plus vite ou le plus lentement et modéliser en conséquence
un inventaire plus précis. Cela permet d’ajuster les stocks pour éviter les ruptures et limiter les
excédents de marchandises. L’IA va également être capable d’anticiper les intentions d’achat des
consommateurs en fonction de différents éléments tels que la météo, les événements, le moment de
la journée, etc. Cela est très utile pour prévoir les bons stocks qui seront disponibles au moment
adéquat et ainsi réduire le délai de livraison au client qui sera davantage satisfait.
Engie a fait appel à Vekia pour optimiser ses stocks :
Engie réalise environ 14 000 interven-

tions par jour (maintenance, répara-
tion chauffage/climatisation…) et
recense 1 million de références sur son
système d’information. Pour un
service parfait, le technicien devrait
toujours avoir la pièce de rechange
nécessaire dans son inventaire.
Pour atteindre cet objectif, Engie a fait appel à Vekia afin d’optimiser les stocks gérés par les 230
agences et automatiser les commandes auprès des entrepôts. L’algorithme, appliquant les
techniques de Machine Learning, reçoit les données des agences, calcule les stocks restants et fait
une proposition de commandes pour chaque point de gestion.
Quels gains ?
• Meilleure performance achat
• Meilleure disponibilité des stocks
• Baisse des coûts de transport
• Baisse de la valeur des stocks
3-Automatisation de la préparation des commandes
Afin de faciliter le travail des préparateurs de commandes voire de complétement l’automatiser,
l’intelligence artificielle permet d’énormes gains de temps et de productivité.
Comment ?
A partir des commandes, un essaim de robot se déplace dans les racks pour collecter les marchan-
dises et les acheminer vers l’opérateur. L’IA guide les robots et optimise leurs déplacements dans
l’entrepôt.
Ce discount utilise la solution d’Exotec pour la préparation de commandes :
Exotec a conçu un système robotisé

permettant d’optimiser la préparation
de commandes. Grâce à ses flottes de
plusieurs centaines de robots, capables
de se déplacer en trois dimensions,
Exotec contribue non seulement à
réorganiser les entrepôts, mais aussi à
optimiser les flux logistiques.
Ces robots sont capables de se déplacer au sol mais également en hauteur en grimpant sur les
racks de stockage, ce qui a permis à Cdiscount de multiplier sa capacité de stockage par cinq. La
productivité a été chiffrée trois à quatre fois supérieure à celle d’une opération manuelle.
Quels gains ?
• Productivité du picking améliorée
• Temps de picking amélioré
• Coût OPEX du picking amélioré
• Taux d’erreur plus faible
• Amélioration des conditions de travail des opérateurs
L’Intelligence Artificielle :
Depuis le début de 2016, les progrès de l’intelligence artificielle (IA) ont été décrits et analysés
dans des publications aussi variées que The Economist, Rolling Stone, Time et Fortune sous des
titres accrocheurs comme « La révolution de l’intelligence artificielle » et « IA : la marche des
machines ». Au-delà des scénarios de science-fiction où les machines intelligentes se retournent
contre leurs créateurs, l’intelligence artificielle progresse à grands pas et permet de concevoir et
de réaliser des systèmes de plus en plus impressionnants. Certaines personnes, notamment Elon
Musk, fondateur de Tesla et de SpaceX, estiment par exemple que les voitures sans conducteur
seront au point d’ici deux ans.
Avant tout, l’intelligence artificielle est une discipline scientifique qui combine l’informatique, les
mathématiques, l’ingénierie et la statistique. C’est un domaine de recherche auquel se consacre
une communauté universitaire depuis plus de 50 ans. Cette science au goût du jour a vu ses perfor-
mances croître de manière prodigieuse en grande partie grâce au big data et à la puissance de
calcul des ordinateurs modernes.
Transformation profonde de la chaîne de valeur des entreprises, identification de milliers de types
psychologiques permettant d’élaborer des messages précis en adéquation avec les préférences des
clients, envoi de réponses automatiques aux clients via les réseaux sociaux et les mails, gestion des
stocks en temps réel permettant la réception de produits sans passer par des commandes
formelles, reconnaissance faciale pour repérer les clients frustrés ou mécontents dans les files
d’attentes dans les magasins, rédaction automatique d’articles dans les entreprises de presse,
outils d’aide à la décision voire outils de décision par les algorithmes, travail avec des collabora-
teurs (préalablement détectés) ayant des profils en correspondante précise avec ce qui est attendu,
contrôle très étroit de ces mêmes collaborateurs par des machines, etc. sont des exemples
illustrant les avancées de l’intelligence artificielle concernant les organisations. Exit ainsi l’outil
statistique classique, l’analyse des données et leur interprétation. Les machines nous permettent
de surcroît d’être de plus d’être dans la tête des clients en amont de leurs envies, de leurs besoins,
de préférences comme elles nous amènent à connaître profondément nos collaborateurs.
Histoire de l'IA :
Partie 2
Présentatiom GLOVO :
Glovo est une entreprise espagnole de livraison de repas à domicile par application mobile fondée
en 2015. Depuis 2022, Glovo est une filiale de l'allemand Delivery Hero.
Historique
En 2014, après son retour de ses études à Georgia Tech, où Pierre avait découvert Postmates, il
décida de créer sa propre start-up suivant le modèle de la société américaine.
Pierre et sa partenaire de l'époque, Marta Ripoll, enregistrèrent la société GLOVOAPP23 SL en
septembre de la même année. Peu après, Ripoll quitta l'Espagne pour étudier. La première
réunion de la société eut lieu dans un McDonald's.
Suite à une présentation devant des investisseurs potentiels au programme d'accélération de
start-ups Catalan Conector en 2015, Pierre rencontra Sacha Michaud, un entrepreneur technolo-
gique chevronné. Lors de leur première levée de fonds, Glovo récolta avec succès 140 000 €, princi-
palement auprès de petits investisseurs privés, ce qui les aida à démarrer.
Présentation GLOVO
Initialement, la société opérait uniquement dans les villes espagnoles de Madrid, Barcelone et
Valence. À la fin de l'année 2015, Glovo réussit sa première expansion internationale en Italie
grâce à de nouvelles levées de fonds.
En 2017, Glovo signa un accord exclusif de livraison avec McDonald's dans plusieurs villes espa-
gnoles et italiennes, et mena une levée de fonds de série B de 25 millions d'euros avec le géant japo-
nais du commerce électronique Rakuten et d'autres investisseurs.
En 2019, après avoir conclu deux levées de fonds d'une valeur de 150 millions d'euros chacune,
Glovo atteignit une valorisation qui dépassa les 1 milliard de dollars, devenant ainsi une licorne
espagnole aux côtés de Cabify. À ce moment-là, la société s'était déjà étendue à 26 pays et propo-
sait ses services dans plus de 200 villes à travers le monde.
En octobre 2020, dans le but d'atteindre la rentabilité, les opérations restantes de Glovo en Amé-
rique latine furent achetées par Delivery Hero (DH), une entreprise allemande, dans une transac-
tion de 272 millions de dollars, laissant Glovo avec seulement ses opérations en Europe du Sud et
de l'Est. En septembre 2022, Glovo a été condamné à une amende de 78 millions de dollars pour
des violations du travail en Espagne.
En décembre 2021, DH signa un accord pour devenir l'actionnaire majoritaire de Glovo, acqué-
rant une participation supplémentaire de 39,4% dans la société espagnole de livraison. L'acquisi-
tion a été finalisée en juillet 2022 et depuis lors, DH détient une participation majoritaire de 94%
dans Glovo.
En janvier 2022, la société a déclaré qu'elle était neutre en carbone, affirmant être la première de
son secteur à atteindre cet objectif. Glovo a également conclu un partenariat avec la place de
marché de compensation Pachama pour acheter des crédits carbone soutenant les concessions de
noix du Brésil et les projets de préservation de la forêt de Madre de Dios au Pérou, ainsi que le
projet de conservation de la forêt de Jari Pará au Brésil. Cela a compensé l'empreinte carbone de
Glovo de 25 % d'ici la fin de 2020, soit plus de 34 000 tonnes de CO2.
Enfin, la société s'est associée au groupe de conseil en finance carbone South Pole pour étendre ses
initiatives de compensation afin de couvrir 100 % de ses émissions. Ces initiatives comprennent la
préservation des forêts, l'agriculture durable, les cuisinières écoénergétiques et les énergies renou-
velables.
Présentation GLOVO
Présentation de la logistique commerciale
La logistique commerciale comprend l’approvisionnement en matériaux, l’organisation des

processus de production et de stockage et, pour la dernière étape, la distribution des marchan-
dises.
On entend par logistique commerciale l’ensemble des opérations de la chaîne d’approvisionne-
ment d’une entreprise, c’est-à-dire toutes les actions nécessaires à la création et la distribution
du produit fini.
Chaque établissement a sa logistique commerciale, quel que soit son secteur d’activité. Ainsi,
deux entreprises horticoles a priori identiques peuvent avoir des logistiques commerciales
différentes : l’une chargée du transport des marchandises vers les grandes surfaces, l’autre
assurant l’envoi de paniers de fruits au client final, par exemple.
La plupart des entreprises partagent quelques éléments concernant la logistique commerciale :
• Transport et distribution internes. Les entreprises doivent s’approvisionner en matériaux
nécessaires à la production puis les distribuer aux départements concernés.
• Planification de la demande. Le maintien des bons niveaux de stock dans l’entrepôt permet
aux entreprises de répondre à la demande du client et d’éviter le surstock.
• Gestion des stocks. Pour être plus efficaces, les entreprises doivent contrôler en temps réel
leurs références ainsi que les emplacements de ces dernières dans l’entrepôt en fonction de la
demande et de la rotation.
• Traitement de l’information. Assurer une communication et une coordination adéquates entre
les acteurs impliqués dans la logistique commerciale contribue au fonctionnement optimal des
opérations.
• Transport et distribution commercial. Les entreprises planifient également la manière dont
elles distribuent et livrent les produits finis aux clients.
• Logistique verte. Une logistique commerciale optimisée réduit l’impact environnemental des
processus de la chaîne d’approvisionnement.
la logistique commerciale chez Glovo :

Glovo, une application de livraison née à Barcelone il y a quatre ans, a rapidement étendu son
empreinte à travers l'Europe, passant par l'Italie, la France et le Portugal. La mission princi-
pale de Glovo est de révolutionner la mobilité urbaine en offrant une livraison immédiate de
présentation de la logistique commerciale

divers produits, allant des repas de restaurant aux médicaments, en passant par les courses de
supermarché et même les fleurs.
Glovo se distingue par son engagement envers la simplification de la vie quotidienne en accomplis-
sant des missions pratiques, principalement des livraisons de produits d'un point à un autre. La
plateforme offre une variété de services, de la restauration à la livraison de médicaments, avec
une approche axée sur l'immédiateté et la transparence.
Trois grandes tendances se dégagent : une stagnation sur le marché de la livraison alimentaire,
une diversification des services au-delà des repas, incluant supermarchés et médicaments, et une
évolution vers la revalorisation du service rendu, mettant l'accent sur la qualité plutôt que sur la
baisse des tarifs.
Glovo se positionne fortement sur les courses alimentaires, les supermarchés et les restaurants,
offrant des services différenciés en termes d'offre, de tarification et de distance de livraison. L'en-
treprise observe également un succès notable dans des segments tels que l'électronique et les médi-
caments.
La discussion souligne l'engagement de Glovo envers les commerçants locaux, offrant une visibili-
té accrue et stimulant les activités dans les centres-villes. Les partenariats avec des entreprises
comme Franprix et le Groupe Casino illustrent cette stratégie, permettant aux commerçants de
prospérer tout en offrant aux consommateurs une variété de produits livrés rapidement.
Glovo cherche à éviter les pièges des levées de fonds massives, privilégiant une approche plus
saine et durable pour toutes les parties prenantes de la plateforme.
Glovo se positionne comme une force disruptive dans le domaine de la logistique commerciale,
transcendant les attentes traditionnelles en matière de livraison et de services de mobilité. Cette
plateforme, originellement associée à la livraison alimentaire, dévoile sa véritable ampleur en
explorant la perception des utilisateurs et en analysant la concurrence sur le marché.
La diversité des utilisations de Glovo émerge de la façon dont les clients la perçoivent. Alors que
40% la considèrent comme un rival direct des services de livraison alimentaire, une majorité la
voit sous des angles variés. Certains la comparent à des services de coursiers tels que Stuart, bien
que ces deux entités aient des positions distinctes, Glovo étant simultanément BtoC et BtoB. Cette
polyvalence se reflète dans les divers scénarios d'utilisation, allant de la récupération d'articles
oubliés à des missions logistiques complexes, transformant Glovo en alternative au service postal
traditionnel.

Glovo s'affirme comme bien plus qu'une simple place de marché. Bien que certains utilisateurs la
perçoivent ainsi en raison de la visualisation de tous les produits disponibles, Glovo se définit
comme une solution de coursier traitant de tous les aspects de la mobilité urbaine. Cette vision
ambitieuse se concrétise dans les projets futurs de l'entreprise, allant au-delà de la livraison
alimentaire pour englober la réservation de VTC, la prise de rendez-vous médicaux, la récupéra-
tion de places de cinéma, le retrait d'espèces, et même une future application de paiement avec un
système de points de fidélité.
Pour l'année 2019, Glovo s'est fixé des objectifs ambitieux. Outre l'aspiration à rassainir le
marché français, l'entreprise se concentre sur la diversification de son offre dans le segment des
supermarchés. L'objectif est clair : proposer une offre complète couvrant les produits surgelés, les
produits bio, et toutes les nuances de la transition alimentaire. Glovo considère chaque partenaire
comme un apporteur de valeur, favorisant la qualité sur la quantité de contenu. L'optimisation du
maillage géographique se révèle cruciale pour réduire les temps de livraison, améliorer l'expé-
rience client, et réaliser des économies opérationnelles.
En résumé, Glovo ne se contente pas de redéfinir la livraison, mais aspire à être le catalyseur
d'une expérience de mobilité complète. En anticipant et en répondant de manière innovante aux
besoins variés de ses utilisateurs, Glovo se positionne comme un acteur clé de la révolution de la
livraison en offrant une gamme diversifiée de services, une transparence totale et un engagement
envers les commerçants locaux. La société vise à maintenir un équilibre harmonieux entre la
rentabilité, la qualité du service et la valorisation de toutes les parties impliquées dans son écosys-
tème.

Les objectifs de notre étude :
Nous avons pu à travers notre étude de fixer plusieurs objectifs qui peuvent être considérés à
travers plusieurs aspects :
1. Analyse de l'entreprise :
• Comprenez l'historique de Glovo, son modèle d'affaires et sa présence géographique.
• Analysez sa structure organisationnelle, ses filiales éventuelles, et ses partenariats stratégiques
2. Environnement concurrentiel :
• Identifiez les principaux concurrents de Glovo sur le marché de la livraison à la demande.
• Étudiez les avantages concurrentiels de Glovo et les menaces potentielles du marché.
3. Performance financière :
• Analysez les états financiers de Glovo, y compris les revenus, les coûts, les bénéfices et les
tendances au fil du temps.
• Étudiez la rentabilité et la stabilité financière de l'entreprise.
4. Stratégie marketing :
• Examinez les stratégies de marketing de Glovo, y compris les campagnes publicitaires, la
fidélisation de la clientèle et la pénétration du marché.
• Évaluez l'image de marque de Glovo et sa notoriété.
5. Technologie et innovation :
• Explorez comment Glovo utilise la technologie pour améliorer ses opérations et son expérience
client.
• Analysez les investissements de l'entreprise dans la recherche et le développement.
6. Responsabilité sociale et environnementale :

• Étudiez les initiatives de Glovo en matière de responsabilité sociale et environnementale.
• Analysez l'impact social et environnemental de ses activités.
Les objectifs de notre étude

7. Défis et opportunités :
• Identifiez les défis auxquels Glovo est confronté sur le marché.
• Explorez les opportunités futures pour l'entreprise, notamment les tendances du marché et les
évolutions technologiques.
8. Perspectives futures :
• Formulez des recommandations pour aider Glovo à relever les défis identifiés et à capitaliser
sur les opportunités.
Analyse SWOT du GLOVO :
Forces de Glovo au Maroc :
1) Large gamme de partenariats : Glovo a établi des collaborations avec divers restaurants
locaux, élargissant ainsi son offre de livraison et répondant à une variété de préférences culi-
naires.
2) Plateforme conviviale : L'application mobile de Glovo offre une interface conviviale,
facilitant la navigation et la passation de commandes, ce qui contribue à une expérience utilisa-
teur positive.
3) Livraison rapide et efficace : Grâce à un réseau logistique bien développé, Glovo assure
une livraison rapide, répondant ainsi à l'exigence croissante des consommateurs pour des
services rapides.
4) Reconnaissance de la marque : Glovo bénéficie d'une forte notoriété dans le secteur de
la livraison à domicile au Maroc, renforçant la confiance des consommateurs.
5) Adaptabilité aux préférences locales : Glovo a su adapter ses services pour répondre
aux spécificités culturelles du Maroc, renforçant ainsi sa pertinence sur le marché.
Faiblesses de Glovo au Maroc :
1) Dépendance aux fluctuations des coûts de carburant : Les variations des prix du
carburant peuvent impacter les coûts d'exploitation des livreurs de Glovo.
Analyse SWOT du GLOVO

2) Concurrence intense : La compétition avec d'autres plateformes de livraison peut créer des
pressions sur les prix et les marges bénéficiaires.
3) Vulnérabilité aux problèmes de trafic et météo : Les conditions de circulation et les
intempéries peuvent entraîner des retards et des perturbations dans les opérations de livraison.
4) Besoin constant d'investissements : La nécessité continue d'investir dans la technologie
et la logistique pour rester compétitif peut exercer une pression financière.
Présentation du questionnaire :
Le questionnaire que nous avons élaboré est composé de 13 questions :
1- à quel intervalle d’âge vous vous appartenez ?
On a obtenu 109 réponses répartis comme suit :
- 8 personnes (7,3%) ont un âge moins de 18 ans.
- 92 personnes (84,4%) ont entre 18 et 24 ans.
- 6 personnes (5,5%) ont entre 25 et 34 ans.
- 1 personne (0,9%) a entre 35 et 44 ans.
- 2 personne (1,8%) a plus de 44 ans.
Présentation du questionnaire
2- le sexe ?
Pour cette question, les réponses obtenus sont reparties entre :
- 60 sont des femmes (55%)
- 49 sont des hommes (45%)
3- ou habitez-vous ?
La plupart des interrogants, sont de la ville de Casablanca, avec un pourcentage de 87,2% (95) .
Rabat vient dans la deuxième place. Ces deux villes connaissent une population très élevée, et la
demande de nos services est très importante dans ces zones. Pour cela, leurs réponses seront
notre meilleur échantillon.
4- Statut professionnel
La plupart des répondants sont des étudiants, ayant une part de 89,9% (98).
Les employés sont 9 personnes seulement.
Les personnes qui sont n’appartiennent pas à ces deux catégories sont 2.
5- Le revenu ménage
Les personnes ayant un revenu entre 2500 dh et 5000 dh, représentent presque la moitié des
répondants au questionnaire (54).
Les personnes ayant un revenu entre 5000 dh et 7500 dh, représentent 14,5% du total des
Les personnes ayant un revenu entre 7500 dh et 10000 dh, représentent 18,1% du total des
Les personnes ayant un revenu plus de 10000 dh, représentent 16,9% du total des répondants
au questionnaire (19).
Comment avez-vous entendu de GLOVO ?
Comme nous voyons, la plupart des répondants, ont connu GLOVO par les réseaux sociaux (72
personnes), et les publicités en ligne (64 personnes). Ce qui est tout à fait normal, à cause de
l’utilisation massive des téléphones par les jeunes d’aujourd’hui.
Les personnes qui ont connu GLOVO par recommandation d’ami sont 37 personnes.
Ce qui signifie que l’entreprise doit travailler de plus sur la communication de ses services dans
les réseaux sociaux, puisqu’ils représentent l’outil principal de sa notoriété, d’après les réponses
reçues.
7- Fréquence d’utilisation du GLOVO ?
D’après les réponses reçues, plus que la moitié des répondants utilisent rarement GLOVO (59
personnes).
13 personnes utilisent l’application hebdomadairement, 20 l’utilise mensuellement, et 5 l’utilise
quotidiennement.
Donc, nous pouvons constater de ceci, que GLOVO doit revoir sa stratégie marketing, sa qualité
de service, ainsi que les produits de livraison, qu’en s’occupe GLOVO.
Tout simplement, elle doit étudier les besoins et les biens souvent demandés par ses clients et les
inclure dans sa liste des biens à livrer.
8- Les choses les plus appréciées chez GLOVO :
Les choses qui sont plus appréciées chez GLOVO par ses clients sont la qualité des services, la
rapidité de la livraison, les promotions, la variabilité des choix et l’application utilisée.
Au contrepartie, GLOVO doit faire attention au service des livreurs. Ces derniers constituent la
source principale de la réussite de l’entreprise dans le marché. L’entreprise doit toujours les
motiver par tous les moyens possibles pour les pousser de bien faire leur travail.
9- Quelles sont les choses à améliorer chez GLOVO ?
D’après les réponses reçues, 69 personnes voient que les frais de la livraison, sont élevés. 46
personnes voient que la zone de la livraison doit être élargie. 18 personnes recommandent que
les options de paiement doivent être diversifiés.
26 personnes voient que l’entreprise doit améliorer la qualité de service de ses livreurs. Ce qui
prouve ce que nous avons dit dans la question précédente. Les livreurs représentent l’image de
GLOVO envers ses clients.
10- Le niveau de satisfaction
Comme nous voyons, 41,3% des répondants sont relativement satisfaits envers le service de
GLOVO. 44% sont satisfaits envers les services de l’entreprise, mais seulement 5,5% des répon-
dants sont totalement satisfaits. GLOVO doit jouer sur les variables importantes qui peuvent
améliorer l’expérience client, en répondants aux problématiques relevés.
11- Recommandation du GLOVO
13,8% (15 personnes) des répondants peuvent recommander GLOVO à leurs amis et proches.
42,2% (46 personnes) des répondants peuvent plutôt recommander GLOVO à leurs amis et
proches.
31,2% (34 personnes) des répondants ne sont pas sûrs qu’ils puissent recommander GLOVO à
leurs amis et proches.
9,2% (10 personnes) des répondants peuvent peu probablement recommander GLOVO à leurs
amis et proches.
3,7% (4 personnes) des répondants ne vont plus recommander GLOVO à leurs amis et proches.
12- Inquiétudes des clients concernant GLOVO :

Dans ce niveau, GLOVO doit travailler sur l’expérience client, en répondants à leurs inquié-
tudes annoncés comme suit :
- La livraison prend un long temps
- La qualité du produit
- Il ne couvre pas toutes les entreprises de fast food
- Service de livraison inachevé comme est cité dans l'appli (je dois sortir et attendre le livreur
alors que je dois recevoir ma livraison jusqu'à ma porte)
13- Recommandations des clients pour améliorer les services de GLOVO :
Pour répondre aux problématiques relevées, les répondants recommandent le suivant :
- Optimiser la logistique
- Assurer une communication transparente
- Formation du personnel
- Gestion des retours
- Améliorer la qualité des produits
- Travailler avec plus d'entreprises et restaurants
- Recrutement des livreurs plus finalisé
- Élargir les biens livrés
Analyse des résultats :
Les résultats complets du formulaire détaillant l'expérience des utilisateurs de Glovo dessinent
un tableau riche en nuances, révélant des tendances significatives et des insights précieux pour
l'entreprise. Le segment d'âge fortement représenté entre 18 et 24 ans souligne une adhésion
particulièrement forte de la jeune génération, ce qui suggère que Glovo a réussi à captiver un
public clé dans cette tranche démographique. En outre, la légère prédominance féminine parmi
les répondants souligne la diversité des utilisateurs de la plateforme.
L'ancrage géographique de Glovo est indiscutablement centré autour de Casablanca, où une
écrasante majorité des répondants réside. Cela souligne la nécessité pour Glovo de consolider sa
présence dans cette région tout en explorant des opportunités d'expansion stratégique dans
d'autres villes pour élargir son influence. L'importance capitale des étudiants parmi les utilisa-
teurs confirme que Glovo s'est solidement positionné comme un service privilégié au sein de
cette communauté, ce qui peut orienter les futures initiatives marketing et de fidélisation.
L'examen des revenus des ménages révèle une concentration significative dans la fourchette de
2500 à 5000 dirhams, soulignant que Glovo répond à une clientèle aux moyens financiers variés.
Cette diversité économique peut influencer les stratégies tarifaires de Glovo, nécessitant une
évaluation minutieuse des offres promotionnelles et des options budgétaires pour s'aligner sur
les attentes de ses utilisateurs.
Analyse des résultats

Les canaux de découverte de Glovo, tels que les réseaux sociaux et les publicités en ligne, confir-
ment l'importance des plateformes numériques dans la promotion de la marque. Cependant, la
présence notable de recommandations d'amis ou de famille souligne l'impact puissant du
bouche-à-oreille, suggérant que la satisfaction des utilisateurs actuels peut être un catalyseur
essentiel pour attirer de nouveaux clients.
La fréquence d'utilisation diversifiée, avec une majorité utilisant Glovo de manière sporadique,
souligne l'importance de maintenir un attrait constant pour fidéliser les clients et encourager
une utilisation plus régulière. Les aspects appréciés de Glovo, tels que la rapidité de livraison, la
variété des options et la facilité d'utilisation, offrent des opportunités pour renforcer ces points
forts et les intégrer dans la stratégie globale de l'entreprise.
Les améliorations souhaitées mettent en lumière des domaines clés où Glovo peut concentrer ses
efforts pour optimiser l'expérience utilisateur. L'expansion de la zone de livraison émerge
comme une priorité, soulignant la demande pour une couverture plus étendue. La réduction des
frais de livraison est également cruciale, avec une majorité exprimant ce souhait, ce qui néces-
site une évaluation approfondie des modèles tarifaires pour maintenir la compétitivité tout en
répondant aux attentes financières des utilisateurs.
Les niveaux de satisfaction, bien que modérés, présentent une opportunité d'approfondir l'ana-
lyse pour identifier des pistes spécifiques d'amélioration. La majorité des utilisateurs étant
ouverts à recommander Glovo à leurs proches est positif, mais l'existence d'une portion signifi-
cative d'individus neutres soulève des questions sur les éléments clés qui pourraient consolider
cette propension à la recommandation.
Enfin, les préoccupations des utilisateurs, centrées sur des aspects cruciaux tels que la couver-
ture géographique, la qualité des produits, le retard de livraison, la confidentialité des paie-
ments, et les coûts associés à la livraison, tracent une feuille de route précieuse pour les
domaines d'amélioration prioritaires. Glovo peut utiliser ces informations pour renforcer ses
opérations, renforcer la confiance des utilisateurs, et positionner la marque comme un choix
fiable et convivial sur le marché concurrentiel de la livraison de repas et de produits diversifiés.
En somme, cette analyse approfondie des résultats du formulaire offre une perspective straté-
gique complète, permettant à Glovo d'ajuster avec précision ses stratégies pour mieux servir et
fidéliser sa clientèle diversifiée.

Recommandations :
Sur la base de l'analyse approfondie des résultats du formulaire, voici plusieurs recommanda-
tions stratégiques pour l'entreprise Glovo afin d'améliorer son positionnement sur le marché et
de répondre de manière plus efficace aux attentes de sa clientèle diversifiée :
1. Expansion Géographique Ciblée : Compte tenu de la concentration importante des utilisa-

teurs aux grandes villes du Royaume, une expansion géographique ciblée vers d'autres villes
peut être envisagée. Cela élargirait la base d'utilisateurs potentiels, renforçant ainsi la présence
régionale de Glovo.
2. Optimisation des Tarifs et Réduction des Frais : Les utilisateurs expriment clairement le désir
d'une réduction des frais de livraison. Une évaluation minutieuse des modèles tarifaires, avec
une attention particulière aux promotions et aux offres spéciales, pourrait contribuer à fidéliser
les utilisateurs existants et en attirer de nouveaux.
3. Amélioration de la Communication avec les Livreurs : La satisfaction des utilisateurs peut

être significativement améliorée en renforçant la communication avec les livreurs. Des mises à
jour en temps réel sur l'état de la livraison et des canaux de communication efficaces peuvent
accroître la confiance des utilisateurs.
4. Diversification des Options de Paiement : Pour répondre aux attentes diverses des utilisateurs
en matière de paiement, Glovo pourrait envisager d'élargir ses options de paiement. L'introduc-
tion de méthodes de paiement variées garantirait une expérience utilisateur plus inclusive.
5. Élargissement de la Zone de Livraison : L'expansion de la zone de livraison est une demande

clé. En étudiant les zones à forte demande et en élargissant progressivement la couverture
géographique, Glovo peut accroître sa portée et attirer de nouveaux utilisateurs.
6. Renforcement des Initiatives de Marketing Numérique : Compte tenu de la forte influence

des réseaux sociaux et des publicités en ligne, renforcez les initiatives de marketing numérique

pour maintenir une présence forte et engageante. Les campagnes axées sur la
fidélisation et les offres spéciales peuvent être particulièrement efficaces.
7. Évaluation de la Qualité des Produits : Pour améliorer la satisfaction des utilisa-

teurs, une évaluation approfondie de la qualité des produits livrés est recomman-
dée. Des partenariats solides avec les restaurants et des normes de qualité élevées
peuvent renforcer la confiance des utilisateurs dans les services de Glovo.
8. Analyse Approfondie des Retours Neutres : Les retours neutres en termes de

recommandation nécessitent une analyse approfondie pour identifier les aspects
spécifiques qui pourraient être améliorés. Des enquêtes supplémentaires ou des
retours spécifiques des utilisateurs peuvent fournir des informations précieuses
pour ajuster les services.
En mettant en œuvre ces recommandations, Glovo peut renforcer sa position

concurrentielle, fidéliser davantage ses utilisateurs existants et attirer de nouveaux
clients. L'adaptation continue aux besoins changeants du marché et l'accent mis
sur l'expérience utilisateur seront des facteurs clés pour assurer la croissance
durable de l'entreprise dans le secteur compétitif de la livraison de repas et de
produits diversifiés.

Conclusion
La logistique commerciale occupe une place cruciale dans le fonctionnement des

entreprises, englobant l'approvisionnement, la production, le stockage et la distri-
bution des produits. Chaque entreprise, quels que soient son secteur et sa taille,
doit élaborer une stratégie logistique adaptée à ses besoins spécifiques. Les
éléments communs incluent le transport interne, la planification de la demande, la
gestion des stocks, le traitement de l'information, ainsi que la distribution com-
merciale. Une logistique commerciale bien optimisée peut également contribuer à
réduire l'impact environnemental des opérations.
En tant que plateforme de livraison née à Barcelone, Glovo a rapidement étendu
son influence à travers l'Europe, offrant une variété de services allant des repas
aux médicaments. La société se distingue par son engagement envers la simplifica-
tion de la vie quotidienne, avec une approche axée sur l'immédiateté et la transpa-
rence. Glovo s'est positionné comme une force disruptive dans le domaine de la
logistique commerciale, dépassant les attentes traditionnelles en matière de livrai-
son et de services de mobilité.
Trois tendances majeures ressortent de la discussion sur Glovo : une diversifica-
tion au-delà de la livraison alimentaire, une revalorisation du service rendu axée
sur la qualité, et un fort engagement envers les commerçants locaux. Les partena-
riats avec des entreprises telles que Franprix et le Groupe Casino illustrent cette
stratégie, stimulant l'activité locale tout en offrant aux consommateurs une variété
de produits livrés rapidement. Glovo évite les pièges des levées de fonds massives,
privilégiant une approche durable pour toutes les parties prenantes.
La diversité des utilisations de Glovo émerge de la façon dont les clients la per-
çoivent. Alors que certains la considèrent comme un rival des services de livraison
alimentaire, la majorité la voit sous des angles variés, de la récupération d'articles
oubliés à des missions logistiques complexes. Glovo se positionne comme bien plus
qu'une simple place de marché, avec des projets futurs allant au-delà de la livrai-
son alimentaire, englobant la réservation de VTC, la prisede rendez-vous médi-
caux, le retrait d'espèces, et même une future application de paiement avec un
conclusion
système de points de fidélité.
Pour l'année 2019, les objectifs de Glovo incluent la diversification de son offre
dans le segment des supermarchés, visant à proposer une gamme complète cou-
vrant les produits surgelés, les produits bio, et toutes les nuances de la transition
alimentaire. L'optimisation du maillage géographique est cruciale pour réduire les
temps de livraison, améliorer l'expérience client et réaliser des économies opéra-
tionnelles.
En résumé, Glovo ne se contente pas de redéfinir la livraison, mais aspire à être le
catalyseur d'une expérience de mobilité complète. En anticipant et en répondant
de manière innovante aux besoins variés de ses utilisateurs, Glovo se positionne
comme un acteur clé de la révolution de la livraison en offrant une gamme diversi-
fiée de services, une transparence totale et un engagement envers les commerçants
locaux. La société vise à maintenir un équilibre harmonieux entre la rentabilité, la
qualité du service et la valorisation de toutes les parties impliquées dans son éco-
système.
Dans le cadre de notre étude, plusieurs objectifs ont été fixés, couvrant l'analyse
de l'entreprise, l'environnement concurrentiel, la performance financière, la stra-
tégie marketing, la technologie et l'innovation, la responsabilité sociale et environ-
nementale, les défis et opportunités, ainsi que les perspectives futures. L'analyse
SWOT de Glovo au Maroc a révélé des forces telles que sa gamme de partenariats
et sa plateforme conviviale, des faiblesses liées à la concurrence intense et à la
dépendance aux fluctuations des coûts de carburant, des opportunités telles que
l'expansion géographique et la diversification des services, et des menaces liées à
l'évolution rapide des préférences des consommateurs et aux risques liés à la sécu-
rité des données.
Les résultats complets du formulaire détaillant l'expérience des utilisateurs de
Glovo offrent des insights précieux. La forte adhésion des jeunes, la concentration
géographique autour de Casablanca et l'importance des étudiants comme utilisa-
teurs soulignent des points clés pour la stratégie marketing. La diversité écono-
mique des utilisateurs suggère la nécessité d'ajuster les stratégies tarifaires. Les
canaux de découverte, la fréquence d'utilisation et les aspects appréciés de Glovo
conclusion
offrent des opportunités pour renforcer la notoriété de la marque et améliorer
l'expérience utilisateur.
En conclusion, Glovo peut capitaliser sur ces observations en mettant en œuvre
plusieurs recommandations stratégiques. Ces recommandations incluent une
expansion géographique ciblée, une optimisation des tarifs et une réduction des
frais, une amélioration de la communication avec les livreurs, une diversification
des options de paiement, l'élargissement de la zone de livraison, un renforcement
des initiatives de marketing numérique, une évaluation de la qualité des produits,
et une analyse approfondie des retours neutres. En suivant ces recommandations,
Glovo peut renforcer sa position sur le marché, fidéliser ses utilisateurs et saisir de
nouvelles opportunités de croissance.
conclusion
Bibliographie
3 Philip Kotler, Kevin Keller, Delphine Manceau, Bernard Dubois « Marketing

Management 13eme edition »
1 Yves Pimor, Michel Fender « Logistique : production. Distribution. Soutien »

page 3. 4. 5eme édition - 2008 -
academia.edu
2 2 Philip Kotler, Kevin Keller, Delphine Manceau, Bernard Dubois « Marketing
Management 13eme edition »
https://www.sap.com/suisse/products/artificial-intelli-
gence/what-is-artificial-intelligence.html
https://www.economie.gouv.fr/entreprises/intelligence-artificielle
https://www.cairn.info/revue-questions-de-management-2019-1-page-135.ht
https://kardinal.ai/fr/les-cas-dusage-de-lintelligence-artificielle-en-logistique/
https://www.ecommerce-nation.fr/tendances-elogistiques-glovo-podcast/
https://www.mecalux.fr/blog/planification-de-la-demande
https://eportfolio.waikato.ac.nz/artefact/file/download.php?-
file=1793893&view=225538
https://albayane.press.ma/glovo-maroc-presente-sa-strate-
gie-pour-soutenir-le-developpement-e-commerce-des-marques.html
https://sell.glovoapp.com/ma/fr/resources/tutorials-and-ti-
ps/the-fourth-factors-of-the-glovo-ranking/@
Bibliographie
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Comment intégrer l'intelligence artificielle (IA)

pour améliorer l'efficacité et la précision

Encadré par : Mme Soumia Elomari

Année universitaire : 2023-2024

Walid EL BANOUTI Hamza BOUNIDA Youssef EL ALAMI

• Partie 1 ( Théorique ) : L’inteligence artiﬁcielle au service de la logistique

• Partie 2 ( pratique ) : Analyse de l’Entreprise au particulier

3) Présentation de l’entreprise GLOVO

5) Présentation du questionnaire (avec des commentaires)

Année universitaire : 2023-2024

Nous tenons à exprimer notre sincère recon-

Année universitaire : 2023-2024

Comment pouvons-nous intégrer de manière efficace l'intelligence artificielle pour améliorer

substantiellement l'efficacité et la précision des opérations logistiques spécifiquement au sein de

Quelques définitions du logistique :

Les objectifs de la logistique commerciale :

Les décisions de la logistique commerciale :

L'intelligence artificielle, comment ça marche ?

L'intelligence artificielle, un outil pour l'innovation et la compétitivité de votre

Le potentiel de l’IA est sans limites :

Les répercussions de l’IA en entreprises :

Pourquoi l’intelligence artificielle devient-elle une priorité dans le développement

Éthique et défis liés à l'IA :

-La transformation digitale de la chaîne logistique marque l’évolution la plus importante du

Quelle différence entre RPA et IA ?

2-Gestion intelligente des stocks

Engie a fait appel à Vekia pour optimiser ses stocks :

Engie réalise environ 14 000 interven-

Ce discount utilise la solution d’Exotec pour la préparation de commandes :

Exotec a conçu un système robotisé

La logistique commerciale comprend l’approvisionnement en matériaux, l’organisation des

la logistique commerciale chez Glovo :

présentation de la logistique commerciale

présentation de la logistique commerciale

présentation de la logistique commerciale

6. Responsabilité sociale et environnementale :

Les objectifs de notre étude

Analyse SWOT du GLOVO :

Forces de Glovo au Maroc :

Faiblesses de Glovo au Maroc :

Analyse SWOT du GLOVO

Le questionnaire que nous avons élaboré est composé de 13 questions :

1- à quel intervalle d’âge vous vous appartenez ?

On a obtenu 109 réponses répartis comme suit :

- 8 personnes (7,3%) ont un âge moins de 18 ans.

- 92 personnes (84,4%) ont entre 18 et 24 ans.

- 6 personnes (5,5%) ont entre 25 et 34 ans.

- 1 personne (0,9%) a entre 35 et 44 ans.

- 2 personne (1,8%) a plus de 44 ans.

Pour cette question, les réponses obtenus sont reparties entre :

- 60 sont des femmes (55%)

- 49 sont des hommes (45%)

7- Fréquence d’utilisation du GLOVO ?

8- Les choses les plus appréciées chez GLOVO :

9- Quelles sont les choses à améliorer chez GLOVO ?

10- Le niveau de satisfaction

11- Recommandation du GLOVO

12- Inquiétudes des clients concernant GLOVO :

Analyse des résultats :

Analyse des résultats

Analyse des résultats

1. Expansion Géographique Ciblée : Compte tenu de la concentration importante des utilisa-

3. Amélioration de la Communication avec les Livreurs : La satisfaction des utilisateurs peut

5. Élargissement de la Zone de Livraison : L'expansion de la zone de livraison est une demande