MARKETING DES SERVICES

CHAPITRE 1: LA DIMENTION
ORGANISATIONNELLE DU
MARKETING DE SERVICES

CIBLES : LICENCE PROFESSIONNELLES

OBJECTIFS : A la fin de cette unité d’enseignement, l’apprenant doit être capable de

maitriser les enjeux stratégiques des entreprises de services.

I- La production et conception du service

Un service est le résultat d’un processus de production, qui a été appelé « servuction ».

1- Le processus servuction

Ce concept est la contraction entre deux mots : << service >> et << production>>,
donc c’est la production d’un service. Elle est définit comme l’organisation des
moyens matériels et humains nécessaires à la prestation de service. Elle résulte de cinq
grandes interactions représentées dans le schéma suivant.

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a- L’interaction entre le client et le personnel en contact

Une première interaction est celle qui existe entre le client et le personnel en contact.
Sans client, il n’y a pas de service, et comme on l’a indiqué précédemment, le
personnel en contact joue généralement un rôle très important dans la production de
service. On doit distinguer les services à fort contact (par exemple coiffeur, formateur,
etc.) des services à faible contact (assurance, Internet) qui ont chacun leur
problématique (voir plus loin).

b- L’interaction entre le client, le personnel en contact

et l’environnement matériel

Client et personnel sont généralement en interaction avec un environnement matériel

qui est celui du point de vente : agencement, décor, localisation, etc. Le « support
physique » du service c’est à dire tous les objets et équipements qui sont mis à la
disposition du salarié ou du client pour permettre la réalisation du service est
particulièrement importante. On peut penser ici à la billetterie automatique de l’agence
bancaire, à l’équipement informatique qui permet à l’agent de voyage de réserver un
billet d’avion, au service automatique d’enregistrement au guichet CAMERCO dans
les aéroports, etc.

c- Le rôle de l’organisation interne

L’interaction entre ces trois éléments du service n’est cependant généralement possible
que grâce à un système d’organisation interne. Il faut entendre par là la partie de
l’organisation cachée au client : la stratégie d’entreprise, le management, la structure
organisationnelle et ses différents départements fonctionnels (finance, marketing,
gestion des ressources humaines, etc.), les procédures, etc.
Si le client est uniquement en contact avec la partie visible de l’entreprise (le personnel
en contact, l’environnement et le support physique), toute la partie immergée de
l’organisation est décisive dans le processus de production de service et sa qualité
finale. La formation et l’encadrement du personnel en contact, les procédures qu’il
doit suivre, les moyens matériels qu’il a à sa disposition, l’agencement du lieu de
vente, les produits qu’il vend sont déterminés par cette partie cachée de l’organisation,
qui a donc une influence indirecte, mais déterminante, sur les clients.

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Le niveau opérationnel du système d’organisation interne a été appelé back-office
pour le distinguer du niveau opérationnel visible par les clients, le front-office où a
lieu l’interaction entre le personnel en contact et les clients. Ainsi, on distinguera
dans un restaurant fastfood le personnel qui cuisine et le personnel d’accueil à la
caisse ; de même, dans une agence bancaire, le personnel qui gère les tâches
administratives et le personnel commercial.

d- Les interactions entre clients

Un dernier élément est celui de l’interaction des clients entre eux : c’est un élément
de la prestation de service qui influence le comportement ou l’attitude des clients
et qui peut, dans une certaine mesure, être contrôlé par l’entreprise. L’exemple du
responsable d’un séminaire de formation donné précédemment permet d’illustrer
qu’il est possible de s’appuyer sur les relations entre clients pour délivrer le service.
La gestion des files d’attente dans les parcs d’attraction est une autre façon de gérer
cette interaction. L’organisation séparée de guichets lors de l’enregistrement des
bagages à l’aéroport, entre les clients « charter », « classe affaires » et « première
classe », est une autre illustration de cette gestion des interactions.
Certaines entreprises peuvent faire des interactions entre clients un aspect clé de
leur politique marketing. Les stratégies visant à créer et développer de véritables
communautés de clients en sont une illustration. Dans certains cas, des interactions
entre clients, loin d’être contrôlées, peuvent avoir un effet négatif sur la perception
du service (voir le chapitre 11 sur les réseaux sociaux).
Cette analyse des interactions qui définissent une production de service doit
conduire à bien penser la structure d’interaction (concept de service), à adapter le
processus aux segments de clientèle définis, à adapter la capacité de production aux
besoins, à définir où et comment il sera délivré et avec quel soutien
technologique.

2- Une méthode de conception du service autour du parcours du client

: le blueprinting

Une prestation de service est d’autant plus difficile à assurer que les entreprises
sont généralement organisées en « silos ». Chacun s’y occupe d’un domaine d’activité
spécifique : par exemple le marketing conçoit le produit, la direction informatique le
système d’information de support, la direction des ventes délivre le produit
auprès des clients, le service après vente traite des problèmes d’installation ou de

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réclamations, etc. Il est extrêmement rare de trouver des entreprises ayant un «
responsable de l’expérience du client » par ligne de produit, qui, comme un chef de
produit dans les entreprises de biens de grande consommation, assurerait la
coordination des différentes parties de l’organisation.
Or le client vit pour sa part une expérience d’ensemble, de l’information qu’il reçoit
sur un produit jusqu’au service après-vente : ce qu’il achète, c’est l’ensemble des
actions et réactions de l’entreprise qui constituent la prestation de service.
Un outil particulièrement utile pour aider à surmonter cette difficulté organisationnelle
est le schéma directeur d’un service, plus communément appelé par son
terme anglais service blueprint. Blueprinting désigne la mise en œuvre de l’outil.

a- Le principe du blueprinting

La technique du blueprinting a été conçue et promue par le chercheur américain

G. Lynn Shostack afn d’aider les entreprises à améliorer un service existant ou à
concevoir de façon opérationnelle un nouveau service1.
Son principe directeur est d’analyser ou de concevoir le service en partant du parcours
du client (customer journey) et non des modes de fonctionnement internes à
l’organisation.
Le travail de blueprinting passe par quelques étapes clés. La figure 16.5 donne un
exemple de blueprint, réalisé ici pour une nuit d’hôtel.

 Identifier le service et les clients

Plus la prestation étudiée est large, plus le schéma sera étendu et complexe. On
peut commencer par un schéma général, qui sera séquencé ensuite en cas de
besoin, mais si la prestation de service est très différente en fonction des types
de client, il vaut mieux réaliser plusieurs fois l’exercice, par segment de client.
 Reconstituer le parcours type du client et identifier ses actions clés
Il est indispensable de commencer la démarche d’analyse par les actions du
client pour dessiner le blueprint, car c’est à partir de l’expérience du client qu’il
faut évaluer ou concevoir l’ensemble de la prestation.
 Indiquer les éléments tangibles perçus par le client à chaque étape
La tangibilisation du service, on l’a déjà souligné, est très importante dans la
formation de la perception du client. Relever l’ensemble de ces éléments permet
de les prendre en compte dans le travail de réflexion.
 Identifier à chaque étape les interactions entre le client et le personnel en
contact ou les interfaces technologiques
Ce sont autant de moments cruciaux dans l’expérience que le client a du

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service. Pour une compagnie aérienne, cela peut être par exemple le personnel
ou le kiosque d’enregistrement à l’aéroport quand le client vient se faire
enregistrer.
 Identifier les interactions non visibles entre le client et le personnel en
contact ou les interfaces
On a franchi ici la ligne de visibilité : l’interaction se produit par la voix ou
l’écrit. Ce sera par exemple un centre d’appels, un envoi de fax ou d’email. Il
est utile de distinguer les étapes 4 et 5 car un aspect important de l’étape 4 a
trait à l’expérience physique et visuelle du client : attitude du personnel en
contact ou design et ergonomie d’un site Web par exemple, alors que l’étape 5,
si elle porte toujours sur des interactions, est plus simple et fonctionnelle.
 En déduire les processus internes de support qui permettent au personnel
ou aux interfaces en contact d’interagir efficacement avec les clients et de
réaliser la prestation
Il est important, pour l’étude des services existants, d’analyser le parcours du
client et les interactions tels qu’ils se produisent en réalité et non tels qu’ils
devraient se produire en théorie. On remarquera que les interactions entre
clients ne sont pas intégrées dans cet outil d’analyse qui se concentre sur
l’interaction entre les clients et l’entreprise.
b- utilisation du blueprinting

En se focalisant sur le parcours du client, cet exercice aide à renverser la perspective

habituelle des entreprises, qui part des processus internes pour définir l’offre. Le
blueprint permet de voir le service avec les yeux du client dans une démarche «
orientée vers le client ».
Ce schéma directeur souligne l’interdépendance des différents départements de
l’entreprise et l’importance d’une bonne coordination pour délivrer un service de
qualité. À ce titre, l’exercice prend vraiment son sens quand il est réalisé en équipe
avec des représentants de chacune des fonctions de l’entreprise concernées par le
parcours du client. C’est autant un outil de réflexion que de pédagogie.
Le travail de blueprinting prend tout son intérêt quand on cherche à identifier ce
que les Anglo-Saxons appellent de façon imagée les OTSU (Opportunities To Screw
Up) qu’on pourrait traduire en français par les OUPS (Opportunités Uniques de
Plantage Sévère). On se demandera à quelle étape et pour quelle interaction, la
probabilité est la plus forte qu’un problème survienne. Peut-il être corrigé par
anticipation ou peut-on prévoir une procédure efficace de traitement a posteriori de
l’incident s’il se produit ?

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Une approche complémentaire consiste à rechercher des « opportunités
d’émerveillement ». Il s’agit de se demander si, à une ou plusieurs étapes du parcours
du client, on peut le surprendre en lui offrant plus qu’il n’attend, en délivrant plus
que la promesse qu’on a faite. Ce sont ces moments qui marquent un client et qui
donnent au service une image d’excellence.
Le blueprint permet d’analyser pour agir. L’exercice doit donc non seulement
conduire à mieux comprendre, mais également à dégager des idées et des qu’il s’agira
ensuite de mettre en œuvre. Il faut donc relever les idées,
suggestions, commentaires instructifs qui ne manquent pas de jaillir des discussions
lors des travaux collectifs.
Un autre asp ct important du blueprint est son pouvoir de communication. La plupart
des collaborateurs d’une entreprise n’ont pas toujours une vision d’ensemble
des interactions internes et externes qui concourent à délivrer la prestation de service
et leur importance pour l’expérience du client. Le schéma directif, une fois
élaboré, pourra être présenté et discuté avec tous les membres des départements
concernés afin que chacun comprenne son rôle et sa contribution dans l’ensemble.
Enfin, le responsable marketing d’une entreprise de service, même s’il n’a pas la
responsabilité de coordonner l’action des départements internes, peut prendre
l’initiative de cet exercice collectif pour enclencher une dynamique de collaboration.
Cette démarche peut être particulièrement utile pour améliorer la qualité d’un service
ou pour préparer le lancement d’une offre.

II- La dimension organisationnelle du service

1- L’importance du personnel en contact : distinguer les services à fort

et faible contact (high touch/low touch)

Certains services requièrent des interactions directes et fortes entre le personnel en

contact et les clients (high touch), alors que d’autres fonctionnent selon le principe
du self-service ou de l’interaction entre les clients et une interface électronique,
comme les services par Internet (low touch). Il peut également arriver que des services
commencent par des interactions fortes avec le personnel en contact lors de la vente,
d’une inscription ou de la mise en place d’une prestation et se poursuivent par des
interactions low touch (par exemple l’abonnement à un fournisseur d’accès à Internet).
Chacun de ces deux grands types de service, high touch et low touch, a des
problématiques propres.

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a- Les services à forte interaction avec le personnel en contact

Un courant de recherche important s’est développé pour étudier les entreprises de

service où le personnel en contact joue un rôle important1. Quelques uns des
résultats de ces recherches sont les suivants :

- Les frontières de l’entreprise de service avec l’extérieur sont

poreuses

Dans les services, la frontière entre l’organisation et son environnement est

particulièrement perméable, ce qui se traduit par le fait que des processus et des
phénomènes internes à l’organisation sont perceptibles par les clients, ce qui
influence leur évaluation du service.
Exemple
Le client d’une agence bancaire perçoit l’atmosphère qui y règne. Un
changement dans le management des équipes – par l’arrivée par exemple d’un
nouveau directeur lui sera indiqué par de multiples signes, même si le client
n’a pas de contact direct avec ce directeur.

- Le personnel en contact, qui a un rôle frontière entre l’organisation

et la clientèle va être le principal vecteur de diffusion de ce climat
interne à l’égard des clients

C’est généralement à travers le comportement du personnel que le client perçoit

les changements ou l’ambiance sur le lieu de travail.

- Un personnel en contact démotivé, stressé ou insatisfait aura

une influence négative sur la perception du service par le client
Soit parce que le personnel en contact n’aura pas un comportement adapté
pour servir au mieux le client, soit parce que le client percevra de façon
explicite ou implicite les tensions à l’intérieur de l’unité de service.

- La satisfaction des salariés dans leur travail est la résultante de

beaucoup de facteurs qui sont liés à leur personnalité, à leur passé, mais
également à ce qui se passe sur leur lieu de travail

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La gestion du personnel a une forte influence sur la satisfaction et la motivation
des salariés. Le marketing des services est ainsi étroitement lié à la gestion des
ressources humaines.

b- Les services numériques et les services à faible interaction avec le

personnel en contact

Dans ce type de services, les interactions avec le personnel en contact sont

quasiment inexistantes ou ponctuelles et espacées dans le temps. Parfois, elles ne se
produisent qu’au moment de la vente, de la souscription du contrat, de
l’installation.
Les services en ligne, la banque à distance, la vente à distance, les
télécommunications, l’assurance sont quelques exemples de ce type de service.
Ces prestations à faible interaction humaine, ayant des coûts de personnel plus
faibles, sont souvent aussi des prestations à prix réduits : les compagnies aériennes
low cost ne prévoient qu’un système de réservation automatisé par Internet pour
réduire les coûts, les opérations de bourse en ligne sont facturées bien moins chères
qu’en passant par un conseiller bancaire, etc. Un autre avantage de ces services
automatisés est de satisfaire le besoin d’autonomie d’une partie de la clientèle pour
qui ces procédures relèvent de la routine.
Les services à faible interaction avec le personnel en contact peuvent cependant
soulever trois types de difficulté spécifiques :

- Les prestations peuvent être mal adaptées à certains clients, qui ne sauront
ou n’aimeront pas utiliser les interfaces automatiques. L’entreprise peut
assumer cette situation en segmentant son marché et en éradiquant de ses
cibles ce type de clientèle. Elle peut aussi adopter une politique multicanale
qui permet à ces récalcitrants d’utiliser les canaux plus traditionnels.
- L’automatisation rend d’autant plus critique le traitement des incidents et les
moments d’interaction humaine. Le client, face à une erreur ou une interface
mal conçue, doit pouvoir contacter une personne en recours pour ne
pas rester bloqué dans un processus défaillant. Dans les services low touch,
les moments d’interaction humaine sont d’autant plus importants qu’ils sont
rares.
• L’automatisation rend difficile de développer et nourrir une relation avec

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les clients. Les services à faible intensité de contact comme les assurances,
ou à interface automatique comme les sites Web, instaurent des interactions
distantes et souvent froides qui ne favorisent pas la fidélisation des clients.
Un programme relationnel peut créer de nouvelles opportunités d’interaction
là où elles font défaut et différentes tactiques existent pour recréer du lien
sur Internet.
2- La gestion de l’interaction entre l’entreprise
et les clients
a- Renverser la pyramide
Les responsables d’entreprise méconnaissent souvent l’importance du
personnel en contact. Les entreprises fonctionnent généralement de
haut en bas, avec l’application par les échelons inférieurs de décisions
prises aux échelons supérieurs ; la remontée d’information et l’analyse
des incidents de service fonctionnent souvent mal, ce qui ne permet pas
d’améliorer la production de service.
Face à une telle situation, l’ancien président de la compagnie aérienne
SAS, Jan Carlzon, a appelé à révolutionner la gestion des entreprises
de service en « renversant la pyramide1 ». Considérant que toutes les
occasions de contact entre les clients et le personnel en contact
constituaient autant de « moments de vérité » pour la
satisfaction du client, Carlzon a jugé que l’entreprise devait être
repensée à partir du personnel en contact, c’est à dire des « salariés de
première ligne ». L’objectif de l’organisation est alors de servir au
mieux ces salariés afin qu’ils servent au mieux les clients. « Renverser
la pyramide » consiste à placer au sommet de l’organisation le
personnel en contact, et à mettre à sa base les différents services
fonctionnels (le système d’organisation interne dans le vocabulaire de
la servuction) et le PDG lui-même qui servent ainsi de soutien aux
salariés en première ligne.
Le niveau stratégique et le niveau opérationnel sont intimement
imbriqués dans une entreprise de service. Cependant un mot d’ordre et
un joli schéma ne font pas une politique : au-delà de l’intention, c’est la
mise en œuvre de cette orientation, multiple, compliquée, délicate, qui
est importante.

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b- La gestion bureaucratique et la gestion attentive des services

Tirant profit des recherches en comportement organisationnel et en marketing des

services, on peut opposer deux modèles types de gestion de services. Ces deux
modèles dépendent des actions des responsables et managers locaux, mais également
des structures, des procédures, des politiques déterminées par la direction générale, qui
peuvent faciliter ou contrecarrer l’un ou l’autre modèle.

- Le modèle de la gestion bureaucratique des services

Dans le modèle bureaucratique, le climat organisationnel se focalise sur le respect

des normes et des procédures. Le client doit satisfaire des exigences internes avant
d’être satisfait dans ses demandes (le guichet est un parfait symbole des ouvertures
très strictes qui sont faites entre l’organisation et son environnement). La priorité
est donnée à une réalisation stricte des tâches, plutôt qu’au résultat final de ces
dernières, à savoir la satisfaction des clients.
Ce climat défavorable au service s’accompagne d’un management des ressources
humaines lui aussi formel. Les relations hiérarchiques s’établissent de façon
pyramidale de haut en bas. Les responsables hiérarchiques font pression sur leurs
subordonnés pour atteindre des objectifs internes, notamment commerciaux. Ils
peuvent tenir un discours convenu sur la nécessaire qualité à apporter aux clients, mais
l’ensemble de leurs pratiques montre une priorité accordée aux objectifs internes.
Dans une telle situation, les salariés en contact avec les clients ressentent un conflit
de rôle entre les exigences de l’entreprise et les attentes des clients, et la gestion
autoritaire et normative des équipes empêchent l’évolution de cette situation. Les
salariés tendront à être insatisfaits par leur travail.

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L’insatisfaction des clients résulte de leur perception de salariés insatisfaits par leur
travail et d’un manque de préoccupation à régler leurs problèmes : les salariés sont
démotivés, les procédures qui s’appliquent à eux sont trop rigides et les supérieurs
hiérarchiques ne valorisent pas ou déconseillent les efforts particuliers en faveur
des clients.

- Le modèle de la gestion attentive des services

Le second modèle de service est celui d’une gestion attentive du service. Ce modèle
est certainement plus rare que le premier ; dans la pratique beaucoup d’entreprises
commerciales réalisent un compromis entre les deux.
Dans ce second modèle, un climat d’orientation vers les clients se traduit par la
perception des salariés qu’on se préoccupe effectivement des clients dans leur
organisation, et qu’on se soucie de les aider à mener à bien leur travail. Ce climat est
associé étroitement à un management des équipes qui passe par l’écoute et le soutien
des salariés par leurs responsables hiérarchiques.
La gestion attentive et interactive des équipes par les responsables hiérarchiques
accroît la confiance des salariés dans leur capacité à répondre aux exigences de
leur travail. Elle favorise le traitement réel des problèmes des clients car les
responsables hiérarchiques font des arbitrages qui tiennent compte des intérêts des
clients et les salariés savent qu’ils seront soutenus dans leur volonté d’offrir à ceux-ci
un meilleur service.

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