1.

Déf contrôle de gestion : processus avec un ensemble d'outils de calcul, d'analyse et d'aide la décision visant à piloter les pro
Déf stratégie : scénario à M et LT visant à mettre en relation les compétences clés interne de l'entreprise avec les b

Le contrôle de gestion permet nottament d'enrichir la connaissance de l'entité, avec une vision quantitative de ses performan
On peut penser à 2 outils permettant d'alimenter cette connaissance de l'entité : le BSC et le PCI
La BSC est un outil qui permet de mesurer la performance d'une organisation à travers quatre perspectives interconnectées :
La méthode des PCI consiste à fixer un prix auxquels les échanges de produits entre crentre de responsabilité sont valorisé.
Cette méthode a un lien étroit avec la stratégie, permettant nottament de s'assurer de l'efficacité de chaque centre de respon

2.
Les conditons sont les suivantes : l'entreprise est organisé de telle sorte que le service de production n'est plus l'élément centr
De plus, la méthode ABC est nécéssaire lorsque l'entreprise propose une large gamme de produits, consommant des ressourc
L'entreprise doit être suffisament solide financièrement pour pouvoir supporter les coûts élévé de mise en œuvre de cette mé

exo 2 :

Cout cible = prix de vente cible - marge

prix ttc 360

HT 300
marge = 120
cout admin 20 20e par stagiaire
cout cible = 160
composante
du Cout
cible cout estimé cout cible part dans le cout cible, en fonction de la valeur clientcomparaison
C1 30 28.8 0.18 1.2
C2 40 40.8 0.255 -0.8
C3 50 56.8 0.355 -6.8
C4 25 16.8 0.105 8.2
C5 15 16.8 0.105 -1.8
160 vérif ok
Le travail réalisé permet de vérifié la comptabilité en cout estimé et coût cible.
Les deux couts coincident
On observe cependant des disparité : la composante C3 a un cout estimé trop faible par rapport au cout cible tandis que la com
Il faudrait accorder un budget plus important à la composante C3 puisqu'il s'agit d'une composante du service très prisée selo
Cette augmentation de budget permettra une meilleure satisfaction globale.
Le raisonnement est inversé pour la composante C4, étant une composante peu créatrice de valeur pour les clients selon le so
a décision visant à piloter les produits et les activités de l'entreprise, à aiger à la gestion de l'organisation et à aider aux décisions stratégiqu
nterne de l'entreprise avec les besoins exprimés par le marché.

n quantitative de ses performances et de ses facteurs clés de succès. Une meilleure connaissance de l'entité permet une meilleure identific

perspectives interconnectées : financière, clients, processus internes, et apprentissage et croissance. En intégrant ces perspectives, la BSC
responsabilité sont valorisé.
ité de chaque centre de responsabilité et augmentant la compétitivité entre ces mêmes centres, conduisant à une meilleure allocation de

uction n'est plus l'élément central apportant de la valeur à l'entreprise et que ses processus de production son complexe, limitant l'intérêt
uits, consommant des ressources similaires et lorsqu'elle évolue dans un marché très concurrentiel, dans lequel le prix de vente est le prin
é de mise en œuvre de cette méthode (liés à sa complexité) et pour avoir un réel intérêt à distinguer les opportunités d'optimisation des co

omparaison

rt au cout cible tandis que la composante C4 a un cout estimé trop estimé trop important
sante du service très prisée selon les sondages (F03 concerne 28 sondés ; la composante C3 créant 70% de la valeur de la fonction 3).

aleur pour les clients selon le sondage. Il faudrait donc réduire le budget en réduisant le temps passé à l'explication de la règlementation d
t à aider aux décisions stratégiques

é permet une meilleure identification des compétences clés de succès, ce qui permet d'alimenter la vision stratégique, nottament en ce qu

ntégrant ces perspectives, la BSC offre une vision équilibrée de la performance organisationnelle, ce qui aide les dirigeants à aligner les obj

nt à une meilleure allocation des ressources du groupe, élement central de la stratégie fonctionnelle de l'entreprise, indiquant aux respon

son complexe, limitant l'intérêt d'un calcul par la méthode des centres. L'entreprise doit avoir des SI suffisament efficient et disposer d'un
equel le prix de vente est le principal élément permettant d'augmenter ses parts de marché, la méthode ABC permettant un calcul du coû
portunités d'optimisation des coûts et des processus pour chaque services.

la valeur de la fonction 3).

plication de la règlementation de l'industrie de brassage de bière.

stratégique, nottament en ce qui concerne la stratégie d'activité, concernant les choix concernant le maintien/croissance/abandon d'un p

e les dirigeants à aligner les objectifs opérationnels avec la stratégie globale. En utilisant la BSC, les entreprises peuvent identifier les indic

ntreprise, indiquant aux responsables la nécéssité (ou non) de subventionnant un CR plutôt qu'un autre.

ament efficient et disposer d'une base de données assez importante pour difficérencier chaque services et leur coût et performance prop
BC permettant un calcul du coût complet plus précis et complet que via la méthode des centres.
tien/croissance/abandon d'un produit/marché concernant les choix de stratégies concurrentielles (domination par les coûts, ou stratégie d

rises peuvent identifier les indicateurs clés de performance (KPI) pertinents pour chaque perspective, offrant ainsi une compréhension app

leur coût et performance propres.

tion par les coûts, ou stratégie de différenciation).

nt ainsi une compréhension approfondie de l'entreprise, participant à une meilleure prise de décision stratégique (stratégie d'entreprise n
tégique (stratégie d'entreprise nottament).