REMERCIEMENTS

Que soient vivement remerciées toutes les personnes et entités qui ont aidé à mener à
son terme cette publication dans les délais fixés.

Je tiens notamment à exprimer ma profonde reconnaissance envers :

 Dieu, Maître de l’univers et source de tout savoir et qui a su me guider par

sa grande générosité par là où je pourrais puiser la vraie connaissance et la
sagesse.
 L’INTH de nous donner tous les jours les meilleures connaissances et
expériences estudiantines dans le milieu de l’hôtellerie et tourisme.
 Les membres de ma famille, sans exclusion, et en particulier mes parents
pour leur soutien précieux et sans lesquels cet ouvrage n’aurait pas encore
vu le jour.
 Toute l’équipe de Zomatel et en particulier les formateurs qui ont fait
preuve d’une grande générosité pour me livrer toutes leurs connaissances
en hôtellerie.
 Toutes les personnes de près ou de loin ayant contribué au succès de ce
présent mémoire.

Veuillez trouver ici, l’expression de mes vifs remerciements et de mon intense

reconnaissance !

Que Dieu vous garde !

1
 LISTE DES ABREVIATIONS

BEPC Brevet d’Etudes du Premier Cycle

CEPE Certificat d’Etudes Primaire et Elémentaires

CV Curriculum Vitae

GRH Gestion des Ressources Humaines

INTH Institut National De Tourisme et D’Hôtellerie

NIF Numéro d’Identification Fiscale

PDG Président Directeur Général

8P Produit, Prix, Place, Promotion, Personnel, Processus, partenariat et Preuve

tangible

RH Ressources Humaines

STAR Société Tananarivienne de Réfrigération

TIC Technologie de l’Information et de la Communication

TPE Terminal de Paiement Electronique

VIP Very Important Person

2
 INTRODUCTION GENERALE

Dans le monde de l’entreprise actuel qui est en grande partie soumis à l’obligation
de bons résultats et de productivité la gestion du capital humain devient un casse-tête
incontournable que le directeur des ressources humaines doit résoudre afin de rentabiliser les
activités de l’entreprise ainsi que pour assurer le bon fonctionnement du travail et la gestion
des employés. Tout ceci justifie le fait que la place du D.R.H est capitale au sein de
l’entreprise car comme le souligne un livre de gestion des ressources humaines intitulé « Le
Manager minute », Editions Nouveaux Horizons, « Les gens qui se sentent mieux dans
leur peau produisent de bons résultats. »

Le constat de cette réalité est précisément ce qui pousse à la grande question

suivante : « Quels stratégies et comportements doit-avoir un responsable des ressources
humaines pour garantir un environnement de travail agréable et productif ? » Pour avoir de
réponses à cette interrogation, le choix s’est porté sur l’hôtel ZOMATEL qui se trouve dans
la ville de Fianarantsoa. Ce mémoire s’articulera ainsi en deux grandes parties. Dans un
premier temps, il sera question de la présentation générale de Zomatel. Ensuite, on évoquera
les stratégies managériales des ressources humaines de Zomatel.

3
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE L’ENTREPRISE

4
 SECTION I : LOCALISATION ET STATUT JURIDIQUE DE L’ENTREPRISE

L’hôtel restaurant Zomatel se situe en plein centre-ville de Fianarantsoa. Il se trouve à

environ deux kilomètres à l’Est de la cathédrale d’Ambozontany. Il est entouré par le
marché populaire du Zoma en face du bâtiment administratif de la préfecture de
Fianarantsoa et bordant la rue d’Anjoma. De l’aéroport de Beravina, Zomatel se localise à 5
km environ au sud. Il est dans le fokontany d’Anjoma de l’arrondissement Ville Haute,
commune urbaine de Fianarantsoa, région Haute Matsiatra. Il est possible de joindre l’hôtel
grâce aux coordonnées suivantes : une boîte postale à l’adresse : 1367 Fianarantsoa ; des
coordonnées téléphoniques (+261 20 75 507 97/ +261 34 07 255 27) ou l’adresse mail
zomatel@zomatel.com. L’hôtel a aussi un site web : www.zomatel-madagascar.com ou
encore la page facebook : Zomatel Hôtel Restaurant.

En ce qui concerne son statut juridique, Zomatel est un hôtel classé 3 étoiles et qui se
définit comme une société à responsabilité limitée. Il répond aux qualifications requises au
niveau juridique : il a le numéro NIF 40 000 48 196 et le numéro statistique
55 101/21/2001/0/00005. De ce fait, on comprend la contribution de Zomatel à la promotion
de l’économie locale pour les soixante-dix employés qui y travaillent directement, sans
parler des autres secteurs qui nécessitent l’intervention de plusieurs centaines de personnes
indirectement. Bref, la présence de Zomatel est un atout pour la commune urbaine de
Fianarantsoa en termes d’employabilité et de redevance fiscale.

Figure 1: l’hôtel Zomatel (source : Zomatel, septembre 2021)

5
 SECTION II : HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE

Avant 2001, l’hôtel portait le nom de Radama Hôtel. Mais depuis 2001, avec son
inauguration par Le Premier Ministre, Chef de gouvernement à l’époque en présence de
Madame La Ministre du Tourisme et de l’artisanat le samedi 21 août 2010. Zomatel a
principalement deux actionnaires qui sont en même temps les Présidents Directeurs
Généraux. L’hôtel comptait au départ 33 chambres en 2001. Mais suite à une extension de
l’établissement en 2017, 17 nouvelles chambres s’y sont additionnées. Et entre 2010-2011,
l’hôtel dispose de 53 chambres. Fort de son succès grandissant, Zomatel n’a cessé de faire
des rénovations notamment des deux bâtiments qui ont été aménagés et qui ont permis
d’avoir depuis 2018 au total 56 chambres spacieuses et confortables à la disposition de la
clientèle. L’hôtel a choisi comme slogan « L’évasion au naturel » et cela se vérifie à travers
les offres de services et de loisirs proposés par l’hôtel comprenant la restauration, le snack
bar, les chambres, les salles de conférences, les soirées, le massage, le jacuzzi sauna, les
jeux, les livraisons à domicile ainsi que les produits homéo-pharmaceutiques et artisanaux.

SECTION III : ACTIVITES DE L’ENTREPRISE

Les activités de l’hôtel restaurant sont principalement sur cinq axes, à savoir la
réception événementiel (le mariage, les banquets, les séminaires, les réunions et autres) ; la
restauration qui comprend le snack, le bar, le petit-déjeuner, le déjeuner ou le diner ;
l’hébergement où on trouve toute une panoplie de chambre selon le goût et la budget du
client en passant par les chambres double standard aux suites prestigieuses.

A ce titre, l’hôtel propose à la clientèle un service de qualité pour tous ces types
d’activités.D’abord, en ce qui concerne le service de réception pour tout type d’évènements,
le personnel du Zomatel agit de manière très professionnelle : la réceptionniste accueille
chaleureusement les clients et avec enthousiasme, qu’ils parlent français, anglais, italien et
évidemment malgache ou même d’autres langues. De plus toute l’équipe de l’hôtel
s’applique au maximum pour répondre aux moindres exigences de la clientèle. Aussi, la
salle de réception est spacieuse et luxueuse car on y trouve les équipements modernes ainsi
qu’un style de décoration intérieure très à la mode.Bref, tout est mis en place pour donner
aux clients la satisfaction et le plaisir de leur passage au Zomatel.

6
 Par ailleurs, l’hôtel offre un service de restauration variée où on peut trouver des
menus frais, équilibrés et délicieux. Pour autant, la tarification est à la portée de tous les
budgets. Ce service comprend la restauration classique composée du mets, l’entremets et le
dessert, mais aussi le snack bar où il y a à la fois les boissons alcoolisées ou non. Il y a
également la pizzeria au feu de bois avec les pizzas, les tacos, les bokits frités ; sans parler
de la viennoiserie avec ses délicieuses gourmandises comme les pains aux chocolats/raisins,
les bouchons, les puddings, les feuilletés et les croissants et enfin la pâtisserie où on trouve
les produits à base gâteau.

En outre, pour ce qui est de l’hébergement, étant donné que Zomatel est un hôtel trois
étoilés, il dispose de tous les types de chambres qui correspondent à ce titre. On y trouve
cinq chambres double standard caractérisées par une surface de 9m², ventilées et équipées
d’un téléviseur satellite, d’un téléphone fixe et d’un grand lit et cela au prix de 80 000
ariary. Il y a aussi vingt-et-un chambres double ou twin confort. Elles se distinguent des
précédentes par la superficie qui est deux fois supérieure et aussi l’existence d’un mini bar et
d’un climatiseur pour le prix de 120 000 ariary la nuit. On trouve aussi cinq chambres Triple
confort pour une surface comprise entre 16 à 20 m², climatisées, TV satellite, interphone, un
mini bar avec un grand lit et un petit lit ou deux petits lits. Sinon on trouve également trois
chambres Familiale confort de 35 m² chacune et avec les mêmes équipements que ceux des
précédentes mais avec un grand et deux petits lits tarifées à 160 000 ariary. L’hôtel dispose
aussi de six chambres Double supérieure de 35 m² avec un coffre-fort et un grand lit king
size pour le prix de 150 000 ariary la nuit. Il y a ensuite deux chambre Triple supérieure ave
un grand lit king size et un petit lit ou trois petits lits pour 170 000 ariary. Enfin on trouve
les trois catégories de Suite, huit Junior, trois Senior et un Prestige respectivement de 30
m², 45 m² et 100 m². Ces suites se distinguent par le fait qu’elles sont spacieuses mais
surtout qu’elles disposent d’un salon spécial et d’un coffre-fort ; tout cela pour un tarif
compris entre 190 000 ariary à 390 000 ariary.

En somme, grâce à la diversité et la qualité de services que l’hôtel propose, Zomatel

se propulse parmi les meilleurs établissements hôteliers de Fianarantsoa sinon le premier.

7
 Figure 2: Localisation GPS de Zomatel (Source : Google)

SECTION IV : MATERIELS D’EXPLOITATION

Pour ce qui est des matériels utilisés par Zomatel, on peut les regrouper en trois
catégories. D’une part, il y a les matériels mis à disposition du service de la cuisine comme
les marmites, poêles, machines à gaufres, fours microondes, réfrigérateurs, congélateurs,
machines à tacos, machines à frites, les planches à découper, les mandolines, les coupe-
frites, ricecooker, les réchauds à gaz, la chambre froide, la sorbetière, les machines à panini
et les ustensiles de toutes sortes.

Ensuite, il y a aussi les matériels liés à l’hébergement, à savoir les machines à laver,
machines à séchage, fers à repasser, calendres et les produits de nettoyage y afférents, draps,
housses, couettes, les produits d’entretien, les produits d’accueil classiques comme le thé, le
sucre, les brosses à dents, les savonnettes, les serviettes, les pantoufles, les vanity.

Enfin, il y a les matériels liés au service de la restauration où on trouve les robots

mixeur, les machines à café, les bouilloires, les microondes, les grille-pains, les fours, les
filtres à eau et récemment les produits désinfectants, les congélateurs. Néanmoins, il y a

8
aussi les matériels communs qui sont mis à disposition de tout le personnel de l’hôtel
comme les caméras de surveillance, les climatisations, le wifi, les chauffe-eau, les vestiaires,
les postes téléviseurs et les cloisons amovibles pour les clients qui souhaiteraient plus
d’intimité et la clientèle V.I.P.

En tout, il convient de signaler que ces matériels sont de meilleure qualité

conformément au fait que Zomatel est classé hôtel trois étoiles. Et pour maintenir le bon
fonctionnement de tous ces matériels, l’hôtel engage des agents de maintenance pour veiller
à l’entretien périodique en cas de panne ou d’anomalies techniques justifiées par une fiche
d’intervention.

SECTION V : ORGANIGRAMME ET FONCTIONNEMENT DE ZOMATEL

9
 Organigramme de Zomatel

PDG
DIR RESTO DIR RESTO ADJ DIR HEBERGEMENT SUPPORT
RECEP SECUR CHAU
SUPERVISEUR SUPERVI
SEUR RH TION
GOUVER
NANTE ITE FFEUR COMPTABLE
C SERVIC
GRAND SALLE SALLE CHEF

CHEF
A SNACK RESTO
RECEPTI
ONNISTE
EA
ETAGE
PIZ CUI CUI PA
N
MAITR MAITR
ECONOME
RECEP
ZE SIN SIN
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RI RES SNA SE T E E
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A TO CK RIE
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PIZ C C C SP CAISS LESSI
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H H H
EF EF EF
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NE IERS VE
E SE C
CAISSI
MAINTENANCE
SO SO CO UI
US US ND
CH CH DU
SI
EF EF CH NI
EF ER ERS
SERV
SEC C C
PA
ON UI UI
TI NETTOYAG
D SI SI
PIZZ NI NI
SS E ESPACE
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LO S
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S
ER
IE EURS COMMUN

SERVE
AI PL

COMMUNICATION
DE
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CO CO
M
MI
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M
MI
S
DE
PLONG JARD
CU
ISI
NE
CU
ISI
NE
EURS IN
PLONG
EURS STOCK
PL PL
O O
N N
GE GE
U U
R RS

PATRIMOINE

Figure 3:Organigramme Zomatel

10
 Attributions

P.D.G : Ce sont les deux propriétaires de l’hôtel et qui sont en même temps les
dirigeants de l’entreprise depuis 2001, date de son ouverture. Ils ont leur siège au sein de
l’établissement et trois Directeurs sous leurhiérarchie directe.

Les Directeurs : Trois directeurs sont présents au sein de l’hôtel: la direction du

restaurant qui se charge du fonctionnement du service de restauration avec un Directeur
Adjoint ; la Direction de l’hébergement tenue par une femme et dont l’attribution est
principalement d’assurer l’approvisionnement de l’hôtel des autres régions, Elle assure
également l’attribution des produits d’accueil spécifiques comme les boissons (Eau vive,
Gold, Soda limonade, soda orange, les bières) par le biais des valet de chambres ou les
femmes de chambre.

Les Superviseurs:d’une part, il y a le superviseur des ressources humaines qui gère

les données et renseignements relatifs au personnel de l’établissement ainsi que les actions
liées aux rémunérations des agents de l’hôtel. D’autre part, il y a un superviseur qui contrôle
la salle Resto, la salle Snack et le Grand Chef de cuisine.

Le grand chef : Il commande les chefs de cuisine, les sous-chefs, les cuisiniers, les
commis de cuisine et les plongeurs.

Les chefs : ils regroupent les différents chefs de pizzéria, de cuisine, de pâtisserie, de
la réception pour donner les informations techniques concernant le déroulement des tâches
de chaque section.

Les sous-chefs : ils se trouvent essentiellement dans le service de la cuisine pour

accomplir les recommandations et directives émanant des chefs pour la réalisation d’une
commande.

Les cuisiniers : ils aident les chefs et accomplissent leur commande.

Les commis de cuisine : ils présentent les plats réalisés aux chefs de rang pour être
livrés aux clients qui ont passé la commande.

11
 Les plongeurs : ils se chargent de faire la vaisselle ainsi que le nettoyage du plancher
de la cuisine.

La pizzeria : elle se charge de confectionner principalement des pizzas et d’autres

plats italiens.

Le second pizzaiolo : il aide le pizzaiolo dans la confection des pizzas.

La pâtisserie : c’est là où on réalise les différents produits de la pâtisserie comme les

gâteaux, les pains et la viennoiserie.

La cantine : c’est une entité qui s’occupe de la préparation des repas des employés en
service. C’est également elle qui fait les courses relatives à la cuisine comme les
approvisionnements.

Les maîtres : ils regroupent les maîtres d’hôtel qui ont pour tâche de confectionner
des boissons, des cocktails commandés par la clientèle.

La réception : elle est composée de trois personnes qui sont le Chef réceptionniste et
deux réceptionnistes. Cette équipe s’occupe de la réservation, l’arrivée et le départ du client,
l’accueil et la facturation. Elle a aussi pour tâche d’accomplir le service lié au paiement par
TPE et la conservation des objets omis par les clients en attendant la réclamation de ces
objets.

La Gouvernante : elle travaille étroitement avec les femmes et valets de chambres

pour assurer le contrôle la réalisation des tâches des agents du service d’étages

Le service à étages : Sous les ordres des maîtres d’hôtel, les agents qui travaillent
dans ce service s’occupent de l’acheminent des commandes des clients dans leurs chambres.

Lessive : c’est le service qui s’occupe de la lessive, du repassage et du classement des linges
en fonction de leur catégorie.

Nettoyage d’espaces communs : c’est le service où on trouve les agents qui se chargent de
maintenir la propreté des chambres ainsi que les espaces d’usage commun comme les
couloirs, les escaliers, les alentours du jardin, la terrasse, la piscine.

12
Jardin : le jardinier est rattaché avec le service du nettoyage des espaces communs et se doit
aussi d’arroser les fleurs et d’entretenir le jardin de l’établissement.

La sécurité : on y trouve les agents qui se chargent de sécuriser l’enceinte du Zomatel jour
et nuit pour rassurer les clients des vandalismes envers les clients ou leurs bagages. Ils
s’occupent aussi et surtout de sécuriser les espaces d’usage publics, notamment le parking
des véhicules.

Les chauffeurs : ce sont les responsables de la conduite des véhicules de travail de

l’entreprise pour les tâches nécessitant le déplacement de longue distance et aussi lors de
l’approvisionnement au marché. On leur confie aussi la récupération des colis qui ont
rapport avec le travail.

Le support : on y voit les différentes attributions de support comme l’agent comptable,

l’économe, l’agent de la maintenance, l’agent de communication, la gestionnaire de stocks,
le responsable du patrimoine.

SECTION VI : LA CLIENTELE

La région Haute Matsiatra est connue pour ses sites touristiques diversifiés à l’instar
du parc national de Ranomafana, le site de production de thé de Sahambavy, les sites de
production vinicole, la fabrication de papier antemoro à Ambalavao et la vannerie et d’autres
encore. Ces potentialités régionales de Fianarantsoa constituent un levier pour le secteur du
tourisme dans la mesure où c’est grâce à elles que les touristes étrangers viennent visiter la
région. Zomatel a compris qu’il y a là une opportunité à saisir pour compléter le circuit
touristique pour l’hébergement des touristes. Le succès s’est vite constaté car depuis les
vingt ans de son implantation, l’hôtel n’a cessé d’accroître le nombre de ses clients aussi
bien nationaux qu’internationaux.

Généralement, au cours de ces six semaines passées auprès de Zomatel, il convient de

remarquer que principalement, la clientèle de l’établissement est composée en partie de
malagasy en vacances, en réunion de travail, en mission ou en événement familial mais aussi
d’étrangers en pour un séjour touristique. Ces derniers sont surtout des Indiens, des
Américains, des Hollandais, des Italiens, des Français, des Chinois.

13
 Comme toutes les autres entreprises hôtelières, Zomatel connaît aussi les réalités de ce
secteur : il y a la haute saison comprise entre les mois de juillet et septembre environ, mais il
y a aussi la basse saison où les clients ne sont pas au rendez-vous, une période qui se situe
entre le mois de janvier, février et mars. En tout cas, malgré les difficultés liées aux
problèmes sanitaires occasionnés par l’arrivée du Covid-19, on peut dire que l’hôtel n’a
jamais fermé ses portes même si les touristes étrangers ne pouvaient pas se rendre à
Madagascar car les clients nationaux et locaux sont aussi nombreux que ceux de l’extérieur.
Il est vrai que la fréquentation n’est pas totalement identique à celle de l’avant Covid-19,
mais cela n’a pas gravement impacté l’hôtel au point de mettre la clé sous la porte comme
beaucoup d’hôtels ont subi.

SECTION VII : LES « 8 P » DE ZOMATEL

S’agissant de la politique commerciale définie communément par le terme de « 8 P »,

Zomatel dispose des principaux produits requis pour tout établissement hôtelier, à savoir les
produits relatifs à la restauration et l’hébergement ainsi que ceux concernant le bien-être.
Concernant les produits de la restauration, Zomatel dispose d’une cuisine raffinée aux
saveurs exotiques malagasy, françaises, italiennes et indiennes. Cela inclut aussi l’accueil
pour les événements familiaux et professionnels divers avec une capacité d’accueil de 200
personnes environ. Le snack bar offre aussi diverses pâtisseries, des pizzas au feu de bois,
des crêpes sucrées et salées, des viennoiseries et d’autres plats selon les goûts de chacun. En
outre, l’hôtel dispose de différentes activités pour divertir le client telles la piscine ouverte
avec jacuzzi, sauna et aqua-vélo, des billards, des tennis de table, des babyfoot, le massage
aromatique de détente et les galeries HOMEOPHARMA et LABO MEN. Malgré le fait que
Zomatel est un hôtel trois étoiles, les tarifs sont à la portée de tous les budgets. En effet, le
prix de ces produits varie dans une fourchette comprise entre 2000 ariary et 390000 ariary.

Pour ce qui est de la chaîne de distribution, de la promotion de l’entreprise et du

personnel, Zomatel utilise les canaux ordinaires comme l’entrée en contact direct du client
avec l’hôtel : la plupart des clients de l’hôtel y viennent directement et d’autres par la voie
des réseaux sociaux ou encore les outils publicitaires. De plus, l’hôtel bénéficie de sa
situation géographique en centre-villeet qui rend sa visibilité facile. Cela est alors un moyen
de faciliter la relation avec les clients.

14
 Quant au processus qui définit le degré d’implication et de relation du client avec
l’entreprise. A ce sujet, la grande majorité des clients de l’hôtel est constituée
essentiellement d’étrangers occidentaux et en dépit des problèmes sanitaires liés au covid-
19 et la fermeture des frontières, ces clients sont toujours restés fidèles à l’hôtel et dès la
réouverture de ces frontières sans grand besoin de campagne de sensibilisation. Cela prouve
à quel point l’implication et la relation entre l’hôtel et la clientèle est profonde. Et pour les
locaux, cette interaction est plus ou moins systématique.

Depuis ses vingt ans d’existence, Zomatel a toujours su mettre en avant la

collaboration et le partenariat avec les différentes entités, garant de son essor et de sa
réussite jusqu’ici. En effet, il est pratiquement impossible pour une institution hôtelière de
travailler seule sans l’appui des autres. Personne n’ignore que derrière toutes les belles
réalisations des chefs que le client savoure avec appétit sur la table du restaurant, il y a un
très long parcours et circuit qui nécessite l’implication de plusieurs partenaires.

Zomatel a compris le rôle inévitable de ses partenaires qui étaient toujours à ses côtés
depuis sa création. Parmi ces partenaires figurent la société STAR dont la nature du
partenariat est de fournir les boissons comme les bouteilles d’Eau vive, les boissons
gazeuses et les bières. Par ailleurs, STAR effectue de temps en temps des animations pour la
promotion de ses produits à travers des remises sur les prix des produits pour les clients.

A côté de cela, il y a aussi les autres partenaires qui offrent des prestations de service
selon les besoins de l’hôtel. Ces besoins sont essentiellement basés sur produits utilisés par
l’hôtel dans la section de l’hébergement, à savoir MIANGALY MAJUNGA une société
spécialisée dans la lingerie. Ensuite il y a la société PLASTIMA sise à Antananarivo et qui
fournit l’hôtel en produits d’hygiène. A cela s’ajoute la société HOMEOPHARMA, laquelle
ravitaille l’hôtel en produits de soins naturels comme les savons, les huiles essentielles, les
gels douche et les produits utilisés pour le massage. Mais par-dessus tout, on ne devrait pas
oublier que les partenaires indéfectibles de Zomatel sont les clients, les maillons forts qui
font que l’hôtel existe.

15
 SECTION VIII : ANALYSE DE LA CONCURRENCE

Comme toute autre entreprise, Zomatel est aussi soumis à la loi de la concurrence du
marché. En effet, il n’est pas le seul à œuvrer dans le secteur de l’hôtellerie ; d’autres
établissements sont présents dans la ville de Fianarantsoa. A priori, on pourrait penser que
du point de vue de leur taille, certains hôtels présentent plus de menaces que d’autres.
Néanmoins, on ne peut négliger aucun concurrent dans la mesure où la menace peut venir de
nulle part.

Ainsi parmi les établissements hôteliers présents dans la ville de Fianarantsoa, on peut
relever quatre principaux concurrents directs de ZOMATEL qui sont : PIETRA,
VICTORIA, LE COMPLEXE HOTELIER LA RIZIERE,VANNIE HOTEL comme le
montre le tableau suivant :

16
ASPECTS Infrastructures Services et produits Localisation Qualification

HOTELS

ZOMATEL -73 chambres -Chambres de Place du Zoma 3 étoiles

- 1 suite V.I.P. différentes catégories
-Piscine -200 personnes
-SPA, salle de
conférence et
réunion
-Petit-déjeuner
PIETRA -73 chambres -Chambres de -Zorozoroana sur la RN 7 3 étoiles
- 3 suites V.I.P. différentes catégories
-Piscine -400 personnes
-SPA, salle de
sports, fitness et
musculation, maître-
nageur, salle de
conférence et
réunion
-Petit-déjeuner
VICTORIA -73 chambres -Restaurant Centre-ville de 2 étoiles
- 3 suites V.I.P. -wifi Fianarantsoa
-Piscine -Animaux
-Parking domestiques permis
-Terrasse extérieure
-Nettoyage
-Blanchisserie
-accès pour
handicapés
-Navette
-Location de voiture
-Billard
LA -Parking -Wifi AntadyAmbozontany Ecole et
RIZIERE -10 chambres de -Salle de réception et restaurant
charme de conférence hôtel
-Chambre non-
fumeur
-Conciergerie
-Nettoyage à sec
-Cocktail
-Centre de formation
-Cuisine raffinée
traditionnelle et
nouvelle tendance
VANNIE -Parking -Petit-déjeuner AnkadiranoManirisoaIsaha 2 étoiles
- -Activités pour les

17
 - enfants
-centre d’affaires
-Randonnée
-Location de voiture
-Salle de réunion
-Suite nuptiale
-Chambre non-
fumeur
-Suite
-Chambres familial

CONCLUSION PARTIELLE

Cette première partie a permis de situer le cadre spatio-temporel du stage en entreprise

effectué dans le chef-lieu de la commune urbaine de Fianarantsoa au sein de l’hôtel
restaurant Zomatel pour une durée de six semaines fixée par l’INTH, une période allant du
13 septembre 2021 au 22 octobre 2021. L’occasion de mettre en pratique les acquis au cours
de la fin de la deuxième année en hôtellerie et tourisme. Globalement, Zomatel est un
établissement à fort potentiel économique et professionnel : le cadre est confortable et
répondant parfaitement à ses qualifications d’hôtel classé trois étoiles. A présent, il est
question de voir en détail le déroulement du stage pour vérifier si la beauté du cadre de
travail est aussi celle de l’ambiance du travail.

18
CHAPITRE II : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES CHEZ ZOMATEL

19
 INTRODUCTION

La gestion des ressources humaines joue un rôle clé au sein d’une entreprise dans la
mesure où elle permet de gérer et accompagner le développement des personnes y
travaillant. Il est clair que la mission la plus importante des services et fonctions liés aux
ressources humaines est de faire en sorte que le capital humain soit épanoui et efficace : la
rentabilité et la productivité de l’entreprise sont fortement tributaires de la bonne marche du
département des ressources humaines. C’est pourquoi de nombreuses grandes entreprises
dans les pays avancées investissent de manière considérable dans la mise en place des
systèmes permettant la valorisation des employés en imaginant des activités qui contribuent
au bien-être et à l’épanouissement des salariés.

Pourtant, la situation est tout à fait autre dans les pays moins avancés à l’instar de
Madagascar. La place des ressources humaines dans l’entreprise est souvent négligée et elle
se résume généralement à la prise en main des informations personnelles sur chaque
employé et plus communément les tâches relatives aux rémunérations. Et même dans la
plupart des cas, il n’est pas étonnant de voir des organisations où le département des
ressources humaines n’existe pas. C’est précisément le constat de cette réalité qui nous
amène à nous interroger sur la problématique suivante : quelles sont les stratégies à mettre
en œuvre dans la gestion des ressources humaines afin de garantir un environnement de
travail agréable? Pour avoir des réponses à cette question et comprendre au mieux le
phénomène, nous avons pris le cas de l’entreprise hôtelière Zomatel qui se trouve dans la
ville de Fianarantsoa et dont la renommée n’est plus à démontrer dans le milieu.

SECTION I : GENERALITE SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Dans un sens très général, la gestion des ressources humaines peut se définir comme la
recherche et la régulation des ressources humaines disponibles aussi bien internes

20
qu’externes aux besoins qu’en éprouve une organisation. L’adéquation recherchée porte sur
les compétences. A un échelon collectif, il s’agit de gérer des effectifs en fonction des
diverses natures et de divers niveaux de compétences. S’ouvre ici le large champ de la
gestion prévisionnelle, du renouvellement des compétences par recrutement externe, de la
réallocation des ressources humaines par mobilité interne, des politiques de formation, de
recyclage et de perfectionnement, des décisions de licenciement collectif, du système de
rémunération. A un échelon individuel, il s’agit de gérer les compétences et les potentiels
individuels par l’appréciation de ceux-ci, par des microdécisions de formation, d’affectation,
de rémunération, de mutation, de promotion, de licenciement, de mise à la retraite. En bref,
une gestion de carrière. L’adéquation entre ressources et besoin porte également sur un
élément qualitatif : la motivation. On cherche à cet égard à raccourcir l’écart qui sépare les
comportements et attitudes adoptés par le personnel des comportements et attitudes qui lui
sont attendus.

On trouve notamment ici, outre l’effet (dé)motivant des méthodes et pratiques de

gestion courante (sélection, accueil, appréciation, rémunération, …) le recours à divers types
de stimulants, le développement de politiques d’information, de communication, de
participation, les pratiques de projet d’entreprise, de culture d’entreprise. Il est fréquent de
constater que les divers éléments de ce vaste champ de pratiques gestionnaires sont abordés
sous un angle technique : utilise-t-on les bons outils, les bonnes méthodes, les bonnes
techniques ? Raisonner ainsi revient à adopter, sur la gestion des ressources humaines, un
point de vue réducteur probablement sous-tendu par un postulat implicite selon lequel les
outils de gestion s’appliquent à une matière inerte et doivent, s’ils sont bien utilisés, de
conduire automatiquement au résultat escompté.

Cette approche mécanicienne met entre parenthèse la question des objectifs poursuivis
et des acteurs concernés, ainsi que celle des contextes extra-organisationnels et intra-
organisationnels dans le cadre desquels s’exerce la gestion des ressources humaines. Par
contexte extra-organisationnel, nous entendons l’environnent de l’organisation et
particulièrement ses marchés. Par contexte intra-organisationnel, nous visons l’organisation
comme système doté d’un ensemble de caractéristiques propres, et comme milieu au sein
duquel des personnes exercent leur activité. Ces contextes ne tolèrent pas la poursuite de
n’importe quel objectif. Ainsi, vouloir que les travailleurs s’intéressent à leur tâche quand

21
celle-ci est morcelée et dominée par la routine revient à poursuivre un objectif incompatible
avec le contexte intra-organisationnel. Il n’y a donc pas de méthodes idéales dans le cadre
d’un contexte spécifique, dûment circonstancié.

La fonction Ressources humaines a pour mission de faire en sorte que l’organisation

ou l’entreprise dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel
fasse de son mieux pour améliorer la performance et la productivité de l’entreprise tout en
s’épanouissant.

Ainsi, les fonctions principales retenues au sein de ce département s’articulent autour

de quatre points, à savoir l’organisation de l’administration du personnel, les relations
sociales, la communication opérationnelle et interne et le système d’information.

En premier lieu, pour ce qui est de l’administration du personnel, la tâche consiste

principalement à gérer et superviser les congés, les contrats, la paie, la formation ainsi que
l’entrée ou la sortie des employés. Il peut s’agir également des tâches comme le règlement
intérieur, la motivation des employés, le licenciement, l’avancement de grade ou encore la
démission du travailleur. Cela touche aussi la gestion des horaires du travail notamment le
respect des obligations de travail hebdomadaires ou journalières en fonction du système mis
en place. A cela s’ajoute aussi la ponctualité au travail ainsi que les pauses. Enfin, on notera
également l’action pour le respect de la hiérarchie régissant l’entreprise en vue d’assurer le
bon fonctionnement et le résultat au sein de l’organisation.

En second lieu, il ne faut pas non plus oublier les fonctions autour des relations
sociales. En effet, le côté social est l’un des aspects indissociables de toute entreprise. Les
employés sont des personnes qui ont une vie et qui peuvent ainsi voir arriver dans leur vie
des événements heureux ou malheureux. Dans ces cas, la responsabilité revient au
département des ressources humaines de contribuer à la considération qu’il faut accorder à
ces événements et de leurs impacts aussi bien négatifs que positifs pour l’entreprise. En
effet, comme l’affirme Antoine de Saint-Exupéry : « La grandeur d’un métier est avant tout
d’unir les hommes ; il n’est qu’un luxe véritable et c’est celui des relations humaines. » Ce
qui signifie que l’homme devrait être au centre des préoccupations de la société en général,
de l’entreprise en particulier. Il est difficile d’envisager des résultats au sein de l’entreprise
si les employés s’y sentent mal et s’ils ne sont pas considérés à leur juste valeur et leur

22
estime. D’autant plus que dans la société malgache, la notion du Fihavanana est une valeur
encore très largement répandue et elle se manifeste surtout lors de ces événements heureux
et malheureux de la vie. C’est dans ces moments-là que les relations humaines se
raffermissent à travers des gestes de fraternité ou des signes montrant l’unité de tous dans les
bons comme dans les mauvais moments. Le rôle des ressources humaines est alors apparent
lors de ces moments en organisant une visite commune des employés de l’entreprise à
l’endroit de la personne concernée.

En outre, il convient aussi de préciser le rôle des ressources humaines dans la

communication opérationnelle et interne de l’entreprise. La communication opérationnelle
porte sur les échanges destinés à assurer et organiser le fonctionnement de l’entreprise et le
respect des procédures de travail. En revanche, la communication interne comprend
l’ensemble des échanges d’informations à l’intérieur de l’entreprise, qu’ils soient formels ou
informels. La communication opérationnelle, comme la communication interne, est de trois
types : la communication descendante où l’émetteur de l’information est le supérieur
hiérarchique et le destinataire est le subordonné. La communication ascendante où
l’émetteur est le salarié et la communication remonte vers la hiérarchie. La communication
transversale dont le but est de favoriser les échanges d’informations entre les acteurs de
même niveau de l’organisation.

Initialement, la communication opérationnelle était uniquement une communication

descendante où le supérieur hiérarchique transmettait ses ordres pour structurer le travail.
Peu à peu, elle est devenue également une communication ascendante avec, par exemple, la
remontée des remarques de la part des employés. Pour que les individus agissent ensemble,
encore faut-il une réelle volonté de coopérer entre eux. La coopération est alors susceptible
non seulement de permettre la coordination mais, plus encore, d’améliorer l’organisation
même du travail.

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, les entreprises doivent innover

sous peine de disparaître. Ces changements génèrent parfois des résistances au niveau des
ressources humaines, La peur de l’inconnu, la peur de perdre ce que l’on possède et la
remise en cause des compétences sont les principales explications de la résistance au
changement des salariés. Le rôle de la communication opérationnelle est de faire accepter

23
ces changements en expliquant leur intérêt- par exemple ce qui se passerait à moyen et long
terme si ces changements n’intervenaient pas.

Pour ce qui est de la communication interne, elle a pour but d’établir et d’entretenir
des relations avec les collaborateurs tout en favorisant les interactions entre eux. Ils sont la
cible essentielle et l’objectif global de la communication interne est de convaincre et faire
adhérer les salariés aux projets de la direction. Pour atteindre cet objectif, l’organisation ou
l’entreprise doit récolter et diffuser les informations pour les mutualiser. La communication
permet de valoriser l’image et les performances de l’entreprise. De ce fait, une bonne
communication interne doit permettre de communiquer les informations, de motiver le
personnel et d’entretenir la culture d’entreprise grâce au sentiment d’appartenance des
salariés à l’entreprise.

Enfin, le rôle du département des ressources humaines est de mettre en place un

système et des outils de communication efficaces. On retiendra principalement deux
systèmes de communication. D’une part, il y les outils traditionnels avec lesquels la réunion
reste pour la plupart des entreprises le meilleur moyen de communiquer en interne. Certes,
les outils de communication liés à l’internet se développent, mais le contact humain reste
apprécié. D’autres outils peuvent être utilisés, notamment les notes de service, les notes
d’information, le journal d’entreprise, le tableau d’affichage, la boîte à idées. D’autre part, il
y a aussi l’apport des TIC. Avec l’apparition du web et la mise à disposition d’outils simples
et interactifs, les communautés virtuelles et les réseaux sociaux se développent depuis ces
dernières années. Les organisations et entreprises commencent à s’intéresser à ces outils
mais cet intérêt reste embryonnaire. L’e-communication comprend tous les moyens
numériques permettant d’échanger et de partager des informations. Parmi ces outils TIC, on
distingue l’e-mail, la liste de diffusion (newsletter), la messagerie instantanée (tchat), la
visioconférence, les sms, les wikis, les blogs, les outils de curation de contenu, les agendas
partagés.

SECTION II : DEFINITION DE LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES

La gestion des ressources humaines désigne le système permettant de gérer et

d’accompagner le développement des personnes travaillant au sein d’une entreprise. Cette

24
gestion consiste à assurer l’interface entre les collaborateurs et la direction de la société en
favorisant la communication interne. Par ailleurs, il est aussi question de superviser le suivi
administratif des salariés, mais outre ces aspects administratifs et réglementaires, la gestion
des ressources humaines consiste aussi à encadrer et protéger le personnel en assurant n bon
climat de dialogue entre la direction et les salariés.

La gestion des ressources humaines entre dans le cadre juridique du droit du travail. Le
code de travail constitue le texte législatif de base. Mais les relations sociales ne sont pas
régies uniquement par la loi. Le droit du travail est aussi négocié entre employeurs et
partenaires sociaux via des conventions et des accords collectifs. Seul le règlement intérieur
de l’entreprise demeure un acte unilatéral, établi par l’employeur seul. Les partenaires
sociaux internes sont constitués par le personnel de l’organisation et les représentants du
personnel.

Au-delà des contingences qui marquent le jeu d’acteurs, il faut bien admettre que la
connaissance qu’ont ceux-ci de la réalité « organisation » et la réalité « être humain » est
toute relative. Ils peuvent, certes, substituer à leurs perceptions des observations
méthodiques. Ils peuvent aussi remplacer leurs explications spontanées et leurs opinions par
des interprétations raisonnées, des hypothèses, des théories. Mais nous savons que toute
connaissance, même « scientifique », n’est qu’une approximation de la complexité du réel
et, de plus, des auteurs ont analysé le processus de décision, ont bien dû constater que les
décideurs ne tiennent pas compte de toute l’information disponible, ni de toutes les solutions
possibles. Pour ces chercheurs, les décideurs raisonnent la plupart du temps en fonction de
schémas préalables, d’idées préconçues des décisions envisagées. La démarche managériale,
particulièrement dans le domaine de la gestion des ressources humaines se présente donc
comme une démarche de type probabiliste : ce sont les réactions, les chocs en retour du réel
de l’environnement externe et de l’environnement interne qui provoquent une révision de
ces choix.

SECTION III : LES ROLES D’UN DIRECTEUR DES RESSOURCES

HUMAINES

La notion d’administration du personnel au sein de l’entreprise a évolué au fil du

temps pour devenir la gestion des ressources humaines (G.R.H.). Ce dernier concept est

25
beaucoup plus large parce qu’il dépasse la simple administration pour englober le
management du capital humain de l’entreprise, avec toutes les nouvelles fonctions qui en
découlent.

A ce titre, les tâches d’un directeur des ressources humaines comportent plusieurs
domaines complémentaires, indissociables et surtout indispensables à la bonne marche de
l’entreprise. Elles composent les caractéristiques de cette activité primordiale dans
l’organisation. En effet, la gestion des ressources humaines détermine la stratégie de
fonctionnement de l’entreprise et le suivi des performances car elle comprend la gestion de
recrutement et des affectations, la gestion des rémunérations, la gestion des carrières, la
gestion des formations, la gestion sociale et l’appréciation de la performance. Mais cette
délimitation des rôles du directeur des ressources humaines est loin d’être exhaustive, étant
donné que la gestion des ressources humaines s’étend sur les domaines suivants : la
responsabilité sociale de l’entreprise, la gestion du temps de travail de chaque salarié, la
gestion du dialogue social, la gestion des connaissances et l’hygiène et la sécurité.

SECTION IV : LE PROFIL D’UN DIRECTEUR DES RESSOURCES

HUMAINES

Le fonctionnement et la performance de l’entreprise reposent notamment sur les

compétences qui y sont mobilisées. En ce qui concerne le directeur des ressources humaines,
son profil devrait répondre à trois critères spécifiques qui sont la qualification, les
compétences et le parcours professionnel.

Examinons en premier lieu ce que devrait être la qualification d’un directeur des
ressources humaines. Celui-ci doit avoir la capacité à exercer son poste. Cette qualification
est essentielle pour assurer la réussite des tâches qui lui sont attribuées. Cela a deux
significations : d’abord cela concerne la formation initiale validée par un diplôme. On parle
dans ce cas de qualification personnelle, acquise par l’enseignement. De manière concrète,
le directeur des ressources humaines devrait avoir effectué un parcours universitaire
correspondant à cette responsabilité, notamment des études de gestion ou de management
validées par des diplômes de master par exemple. En outre, cette qualification peut
concerner également l’expérience, c’est-à-dire la qualification acquise au sein de
l’entreprise. Dans tous les cas, le poste d’un directeur des ressources humaines est un poste

26
clé dans la mesure où il est un véritable chef d’orchestre des différentes fonctions et des
services présents dans l’entreprise. De ce fait, l’attribution de cette fonction devrait se baser
sur des critères techniques pour mener à bien la vie de l’entreprise.

En outre, un autre critère qui devrait être pris en compte dans la définition du profil
d’un directeur des ressources humaines est la compétence. D’après Guy Jobert, spécialiste
de la formation, le poste de travail est défini par rapport à ce que l’on pourrait appeler le
travail théorique, formalisé par les services d’organisation. Il détermine la qualification
nécessaire des individus pour occuper ce poste. Pour le poste du directeur des ressources
humaines, les qualifications et compétences requises évoluent sans cesse mais elles doivent
être articulées autour des points suivants : la flexibilité, la polyvalence, l’adaptabilité et
l’influence des technologies de l’information et de la communication. De plus, cette
compétence n’est pas véritablement centrée sur le poste de travail mais sur l’individu. C’est
une combinaison de trois domaines : le savoir, c’est-à-dire le directeur des ressources
humaines doit avoir des connaissances générales et professionnelles poussées, le savoir-
faire, c’est-à-dire avoir des aptitudes professionnelles et enfin le savoir-être, c’est-à-dire
avoir des qualités comportementales et relationnelles exemplaires.

Enfin, un autre aspect qui est déterminant pour définir le profil d’un directeur des
ressources humaines est son parcours professionnel. Ceci désigne l’ensemble des activités
exercées par la personne qui aspire à ce poste au cours de sa vie professionnelle. De plus en
plus d’individus doivent s’adapter et changer régulièrement de métier au cours de leur vie
professionnelle. Les compétences mobilisées évoluent au fil du temps et des évolutions de
l’environnement de l’entreprise. De nouveaux métiers apparaissent et d’autres disparaissent.
Il semble difficile désormais d’exercer le même métier dans la même entreprise sur
l’ensemble de sa carrière. Et surtout pour un directeur des ressources humaines, ce parcours
dans l’entreprise doit être effectif. Autrement dit, il doit avoir parcouru les différentes
branches de travail de l’entreprise et avoir côtoyé les différents employés avant d’être à son
poste afin de connaître les réalités de travail et leurs enjeux dans le fonctionnement de
l’entreprise.

Dans l’hôtellerie, l’objectif du management dans les organisations est d’optimiser le

rendement et le service pour attirer de nouveau client et minimiser les coûts. Détenant un
rôle décisionnel important, le manager doit donc établir un équilibre entre les compétences

27
techniques humaines : le management des ressources dans le tourisme représente un défi de
taille car le service touristique se constitue principalement à partir des expériences et des
engagements des employés. D’après les recherches effectuées, on distingue trois catégories
de compétences pour le manager : d’abord les compétences techniques c’est-à-dire les
savoirs spécialisés ou les expertises spécifiques, puis, les compétences humaines concernant
le savoir travailler en équipe, motiver les individus et les groupes, écouter les autres, gérer
les conflits, communiquer, encourager et déléguer le travail à effectuer et enfin les
compétences conceptuelles, c’est la capacité d’analyser, de diagnostiquer les situations
complexes, de traiter et d’interpréter les informations de manière rationnelle. Le défi pour
les managers est donc la motivation du personnel pour maintenir une qualité de travail
constante.

1. Les compétences nécessaires des managers

En majorité, l’âge moyen des dirigeants d’établissements hôteliers s’établit entre 40 et

50 ans : le plus âgé a 65 ans, et le plus jeune a entre 30 et 35 ans. En effet, l’ancienneté joue
un rôle important dans l’hôtellerie surtout dans l’évolution professionnelle, car ce domaine
exige de nombreuses expériences et compétences. Actuellement, on constate que certains
dirigeants n’ont pas obtenu des formations concernant l’hôtellerie. Or, il y a trois raisons
pour qu’une personne devienne un manager : la promotion interne, la famille, et l’expérience
hôtelière. Il y a deux catégories de compétences nécessaires pour le manager d’un hôtel : la
gestion et le marketing.

 Les compétences en gestion des ressources humaines

Un directeur d’hôtel 5 étoiles disait que les compétences pour diriger un hôtel, d’abord
le management des ressources humaines, ensuite l’organisation du travail, la
communication, la comptabilité et la finance.

 Les compétences en marketing et management de qualité

Les compétences nécessaires pour diriger un hôtel est le leadership, l’analyse du

marché. Cela signifie comprendre chaque clientèle, d’où elle vient, qu’est-ce qu’elle veut…
le management commercial et la communication sont aussi très importants, par exemple le
site internet doit être très vendeur et le client achète facilement sa chambre. Le sens

28
marketing est donc évident dans l’hôtellerie haut de gamme, on ne peut pas le négliger. Le
profil et le comportement d’avoir une idée très précise dans son business et puis de savoir
d’où vient le client. Le sens de la relation est primordial pour ce poste.

Concernant le management de la qualité du service, dans l’hôtellerie on a souvent un

langage militaire en termes d’exécution comme dans la cuisine, on parle du chef de cuisine
et le chef de parti. On ne dit pas non plus une équipe de cuisine mais c’est la « brigade de
cuisine », c’est la hiérarchie, la structure de travail.

2. Les compétences actuelles des managers en GRH

Actuellement, nous constatons que la GRH est assurée majoritairement par le dirigeant
lui-même pour tous les hôtels de moins de 50 salariés. Les compétences professionnelles
dans la GRH semblent insuffisantes dans les hôtels même si tous les dirigeants affirment
leur intérêt pour la gestion des ressources humaines. On remarque que la plupart des
dirigeants n’ont pas de diplôme de RH. Pou les petits hôtels, ils rencontrent des difficultés
concernant le recrutement des jeunes salariés qui préfèrent travailler dans les grands hôtels.

Par exemple, un gérant d’hôtel indépendant de 4 étoiles déclare que « Comme l’hôtel
familial où il n’y a pas de poste de RH, j’ai tout fait. C’est moi qui embauche, c’est moi qui
licencie, c’est moi qui traite les conflits, c’est moi qui donne la procédure à suivre pour tel
ou tel service. » Concernant ces dirigeants qui n’ont pas suivi de formation de GRH, ils
devraient être polyvalents et être capables de pouvoir discuter de RH, de marketing, de
vente, de management.

a. Le manager RH

Il existe une autre approche dans la conception des missions des managers des RH :

 Construire l’organisation : ce que l’on appelle « marché du travail » sur lequel

se déterminent les salaires ne ressemble pas à un marché boursier. Son
fonctionnement est, en partie, « interne » à l’entreprise et dépend des
procédures.
 Mobiliser l’organisation : il ne suffit pas que les salariés possèdent les
compétences requises. Encore faut-il qu’ils veuillent les utiliser. Cette volonté

29
 sera définie en fonction de ce que leur offrira l’entreprise : une rémunération,
des conditions de travail, des perspectives d’évolution, autant d’aspects qu’il
faut tenir en compte par le responsable des RH.
 Doter l’organisation des compétences requises : les compétences d’aujourd’hui
seront ainsi obsolètes demain. Le recrutement, la formation, la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences sont autant de moyens
utilisables pour réaliser la transformation des qualifications.
 Réguler l’organisation : les dysfonctionnements constituent le mode normal de
fonctionnement des organisations que le manager en RH doit cependant
maîtriser pour éviter que leur expression ne menace la survie de l’entreprise. Il
doit aussi en contrôler les effets externes sur le système social, c’est-à-dire
assumer ce que l’on considère être la responsabilité sociale de l’entreprise.

b. Les outils de la GRH

Concernant les outils de la GRH, pour assurer une bonne marche de la gestion des RH,
le dirigeant d’hôtel utilise de nombreux outils, allant de la simple gestion administrative des
RH aux vrais outils de pilotage, qui se classent en deux grandes familles : des outils à
caractère règlementaire et des outils de gestion des RH plus ou moins optionnels :

Outils à caractère règlementaire Outils de gestion des RH

Affiche Livret d’accueil
Règlement intérieur Fiche de poste
Entretien d’évaluation
Procédure de recrutement
Plan de formation

Pour la procédure de recrutement, le premier entretien est avec le manager puis le

second avec le chef de département.

3. Les compétences futures des managers en gestion de RH

Aujourd’hui, nous sommes dans le monde de la technologie et la digitalisation et la

numérisation ne cessent d’évoluer, en particulier dans les RH. Ces évolutions demandent de

30
nouvelles approches, une formation et une pratique dans la gestion des équipes et nous
examinerons ci-après les types de formation requises :

 La maîtrise de l’anglais : elle est importante dans le monde de

l’hôtellerie dans la mesure où c’est l’une des langues de communication
internationale.
 La gestion de la relation clientèle : elle s’avère très utile dans le
domaine du service client car elle englobe tous les outils et techniques
destinés à capter, à analyser les besoins et les attentes des clients afin de
les fidéliser et les satisfaire.
 La culture du service client : c’est-à-dire les croyances à des valeurs
et les attitudes partagées au sein de l’entreprise qui placent le client
comme une priorité absolue.
 La maîtrise de l’informatique : d’une importance capitale car
aujourd’hui nous entrons dans l’ère des nouvelles technologies et de la
digitalisation et par conséquent, un futur manager devrait maîtriser le
b.a.-ba de l’informatique.
 E-tourisme : d’abord, ce terme regroupe les différentes activités du
secteur touristique sur internet et via le commerce électronique. Il est
nécessaire d’avoir des compétences dans ce domaine parce que cela fait
partie des nouvelles technologies, surtout maintenant que les épidémies
limitent les échanges physiques.
 Deuxième langue maîtrisée : un hôtelier, un manager devrait être
polyglotte et parler une deuxième langue en plus de l’anglais est
nécessaire pour une bonne communication avec le personnel et surtout
les clients.
 Management d’équipe : un bon manager est un bon leader, le
management d’équipe et le management interpersonnel exercé par le
responsable d’un groupe de salariés.
 Compréhension des enjeux financiers : un savoir en comptabilité et
finance serait un plus grand atout pour les managers.

31
 Pour ces types de formation, il y a des formations prioritaires selon l’évolution des
métiers qui demande du savoir-faire mais aussi le souci du bien-être du client.

Tableau : Les formations prioritaires pour chaque hôtel

Hôtels Formations prioritaires

5 étoiles  L’anglais, le savoir-vivre, le savoir-être (dire ou ne pas dire devant le

client, comment se comporter), la capacité à faire évoluer les
collaborateurs.
 Formation évolutive en sécurité, hygiène et amélioration des
compétences pour la réception et l’entretien des chambres
 Connaissance des nouveaux logiciels.

4 étoiles  Gestion des conflits

 Hygiène
 Communication et sécurité
 Langues, marketing (connaissance du marché, réseaux de distribution,
…)
 Gestion de la cuisine

3 étoiles  Langues, communication

 Secours, sécurité
 E-business
 Développement des compétences sociales
 Connaissance de soi et connaissance d’autrui
 Service et disponibilité pour les clients

2 étoiles  Langues et communication

 Sécurité
 Relation client
 Adaptation aux nouveaux logiciels.

32
 Rappelons que les objectifs de cette section est de mieux connaître les pratiques des
managers en matière de ressources humaines, de mieux cerner leurs préoccupations. Ceux-ci
accèdent au poste de directeur grâce à leurs parcours professionnels dans l’hôtellerie
(expérience interne, expérience internationale, famille). Leurs responsabilités de
management ont évolué dans le temps.

Le management des RH représente l’une des principales préoccupations des managers

d’hôtels et s’impose comme l’une des compétences centrales qui leur permet d’évoluer dans
leur métier. La formation continue et le partage d’expériences sont en effet essentiels à
l’acquisition des nouvelles compétences et l’évolution professionnelle.

Beaucoup de dirigeants d’hôtels n’ont pas reçu de formation en gestion des RH.
Néanmoins, le management peut s’apprendre. Comme beaucoup de pratiques, il existe un
très faible pourcentage de personnes douées ou au contraire, qui s’avèrent complètement
réticentes à tout apprentissage. Les principaux problèmes rencontrés quotidiennement des
managers en RH sont l’absentéisme, les tensions entre collaborateurs. Pour réduire ces
problèmes, leur politique RH consiste à intervenir dans trois domaines principaux :
l’organisation des conditions de travail, la prévention santé/sécurité et la gestion des
compétences et la formation pour développer la mobilité interne et la flexibilité des tâches.

Nous allons à présent récapituler dans un schéma la présentation des compétences

d’un manager :
Difficultés

Difficultés RH

Compétences
Origines des Rôles du dirigeant
directeurs Carrière dirigeant de Compétences
Carrière
passée l’hôtel salariés

Solutions

Compétences
RH

33
 L’analyse permet donc de faire un lien entre l’origine des directeurs, leur formation,
leurs carrières passées, leurs rôles actuels de dirigeants, l’évolution de leur carrière et leurs
opinions sur leurs compétences actuelles et celles de leurs salariés. Ce premier axe permet
d’articuler les différentes phases de l’évolution professionnelle d’un directeur d’hôtel.
L’autre axe permet d’articuler la perception des difficultés liées à l’évolution de l’hôtellerie
et du tourisme d’une part et d’autre part les solutions envisagées et la place des compétences
de ressources humaines.

En somme, les dirigeants d’hôtel doivent à la fois posséder une capacité d’anticipation
et d’exécution comme tous les autres managers dans différents secteurs de l’économie. En
outre, la qualité de service dépend de la capacité du manager, d’établir une bonne
coordination au sein de l’équipe de direction et à créer une communauté de sens pour que les
objectifs individuels puissent rencontrer les objectifs de groupe. Elément principal de la
prestation de service, le personnel doit donc bénéficier d’une formation et d’une gestion
pertinente afin de trouver des sources de motivation au sein de l’entreprise pour améliorer la
qualité de service. Comme nous l’avons vu, la gestion des ressources humaines a beaucoup
évolué sous l’effet des facteurs divers : l’évolution de la législation, la reconnaissance du
capital humain dans les problématiques stratégiques de l’entreprise, l’évolution du rapport
de l’individu au travail, les changements internes et externes de l’entreprise. La gestion des
ressources humaines a également évolué avec un accroissement de l’importance et de la
complexité de la dimension juridique, le développement des approches compétences, et
l’individualisation croissante, spécialement pour les cadres. Les managers sont impliqués de
plus en plus dans les pratiques de la gestion des ressources humaines.

SECTION V : LES STRATEGIES DE GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES

Il nous faut à présent tenter de découvrir comment s’opère le choix des méthodes de
gestion du personnel. Ce choix n’est pas indépendant du contexte dans lequel il s’exerce. Un
psychosociologue des organisations comme E. Enriquez établit pour sa part une relation
étroite entre les structures d’organisation et les modes de gestion du personnel qui s’y
développent. Tout comme d’autres chercheurs, E. Enriquez donne à la notion de structure

34
d’organisation un sens assez large qui inclut le style de rapports humains, l’idéologie de
l’organisation, les modes de répartition et d’exercice de l’autorité, les principes de
fonctionnement.

La notion de logique organisationnelle semble pouvoir englober ces différents

variables. Elle désigne en quelque sorte le principe de cohérence qui rend compte de la
présence simultanée de caractéristiques structurelles, de caractéristiques culturelles et de
modalités de fonctionnement propres à une organisation déterminée.

1. LE MODELE FEODAL

Il existe divers typologies de logiques organisationnelles. Certains parlent de logiques

féodale, bureaucrate et coopérative. D’autres parlent de logique mécanique ou bureaucrate et
de logique organique. La logique féodale se caractérise par une concentration du pouvoir de
décision dans les mains du chef d’entreprise qui en est souvent le propriétaire. Cette autorité
s’exerce sur un mode charismatique (la personnalité, les dons du chef). Elle peut être
partagée avec quelques collaborateurs qui ont fait preuve de loyauté. Elle appelle, de la part
du personnel, des comportements de soumission et, lorsqu’elle se teinte de paternalisme, une
dépendance affective vis-à-vis du patron. La gestion du personnel, dans ce contexte, est
nécessairement peu formalisée : absence de procédures, critères de décisions implicites. Le
recrutement se fait souvent pour des fonctions peu définies et de manière empirique.
L’individu recruté est mis à l’épreuve : aucune prévision n’est faite quant à ses possibilités
de développement et de carrière. L’embauche se fait en dehors du plan de prévision, lorsque
des trous doivent être comblés dans les effectifs ou lorsque l’entreprise se développe. Par
ailleurs, il n’y a pas de plans de promotion ou de carrière. Les individus se « taillent » leur
place ou peuvent stagner longtemps dans une fonction. La promotion dépend beaucoup de la
loyauté envers le dirigeant. En ce qui concerne les salaires, il n’existe pas de grille de
salaires. Les sauts peuvent être brusques et les augmentations laissées à l’arbitraire du chef
qui est une manière de tenir le personnel en main. L’appréciation porte sur les qualités
personnelles et sur la loyauté de la personne. La formation s’exerce au coup par coup, en
fonction de « besoins » décidés par le patron. Elle est presque toujours réservée aux proches
et fidèles collaborateurs du patron.

35
 2. LE MODELE BUREAUCRATIQUE

La logique bureaucratique se caractérise par une formalisation poussée des structures,

des processus de fonctionnement, des normes de comportement ou, en d’autres mots, par un
système de rôles et de règles souvent définis dans le délai et justifiés par le critère de
rationalité. Fondée sur l’autorité de la règle, l’organisation où domine la logique
bureaucratique se présente comme un système hiérarchique impersonnel dont l’unité
fondamentale est le « poste » à remplir. Les personnes y sont interchangeables : seul compte
le fait que les comportements requis dans les fonctions soient assurés. Le recrutement se fait
pour des postes ou des catégories de postes bien définis. Il obéit à des règles et des critères
précis et objectifs ; la promotion se fait suivant des règles rigides (tableaux d’avancement,
ancienneté). Les critères d’âge, de diplômes, de filières suivies jouent un rôle important et le
passage d’une catégorie à l’autre est difficile et se fait souvent par concours ou examen. Les
salaires obéissent à des barèmes tenant compte de l’âge ; de la catégorie, de l’ancienneté, ….
La formation est surtout axée sur le respect et la bonne connaissance des procédures de
travail. Il s’agit d’une formation technique permettant de rectifier les erreurs ou lacunes dans
l’exercice de la fonction. L’objectif premier de la formation est de normaliser le savoir-faire
technique. L’appréciation porte sur le comportement professionnel et essentiellement la
conformité aux règles et procédures établies.

3. LA LOGIQUE COOPERATIVE

Elle tire son principe d’une gestion axée sur la définition d’objectifs mesurables et sur
l’interdépendance de ses membres, nécessaire à leur réalisation. La structure et le processus
de fonctionnement sont ici conçus avec assez de souplesse pour être régulièrement ajustés
aux nouveaux objectifs à atteindre et pour faire face aux turbulences de l’environnement. La
réalisation des objectifs exige des réseaux de communication qui permettent une circulation
fluide de l’information, ainsi que des instances de concentration qui organisent les
collaborations indispensables à l’atteinte de bonnes performances. Dans ce cas, l’embauche
est plus globale, elle cherche moins à trouver un individu pour un poste déterminé qu’un
collaborateur pouvant faire carrière et occuper des postes divers. La sélection renseignera
d’ailleurs sur certaines lacunes que des programmes de perfectionnement permettront
normalement de combler. L’embauche obéit à des plans à long terme dans lesquels s’inscrit
la réponse aux besoins actuels. Les salaires dépendent d’une part de la qualification du

36
travail et d’autre part de la performance par rapport aux objectifs. La formation est plus
individualisée, elle doit accroître le potentiel de chaque collaborateur. Elle est orientée par
les discussions relatives à l’appréciation des performances et aux difficultés rencontrées
dans la poursuite des objectifs. L’appréciation et les performances sont définies pour un
temps donné et elles sont mesurables. Elles sont discutées par l’échelon qui doit réaliser et
par l’échelon supérieur. Lorsque la structure coopérative est démocratique, les personnes
s’autoévaluent plus qu’elles ne sont évaluées et les relations de collaboration y prennent la
forme d’entraide. Lorsque la structure est plutôt technocratique, les individus sont évalués
sur les résultats bruts de leur activité et les conséquences d’une performance insuffisante
peuvent aller jusqu’au licenciement.

4. LE MODELE CLASSIQUE

Dans ce cas, l’entreprise agit comme un agent économique. Son rôle se définit par
référence à la notion de marché dont l’équilibre se réalise par le libre jeu de la
concurrence. Ne pouvant agir sur les prix (déterminés par le marché), l’entreprise ne
peut accroître sa marge bénéficiaire que par la recherche d’une plus grande efficience
dans l’utilisation des facteurs de production, en particulier, le facteur humain.
L’entreprise agit aussi comme une organisation productrice et son efficience dépend
du caractère rationnel de son organisation. Il s’agit de réaliser la meilleure
coordination possible des facteurs de production et en particulier, une organisation
« scientifique » du travail. Elle passe par une étude systématique des tâches : division
du travail, spécialisation des travailleurs, contrôle hiérarchique et centralisation du
pouvoir de décision. Cette approche scientifique se présente dès lors comme
nominative et universelle. Les conséquences de ce modèle se traduisent par le fait que
l’ouvrier perd le savoir technique au profit des experts en organisation ; il perd aussi le
contrôle de l’organisation du travail et se trouve asservi à des procédures dont le
respect est assuré par la hiérarchie. Enfin, celui-ci n’aura plus la main mise sur le
contrôle social de sa situation de travail dans la mesure où la seule stratégie gagnante
consiste pour lui à se soumettre aux nouvelles règles du jeu de la définition desquelles
il est totalement exclu.

37
 5. LE MANAGEMENT PARTICIPATIF

La théorie classique est remise en cause car la concurrence devient

multiforme : elle ne s’effectue pas seulement par les prix, mais aussi par le choix des
méthodes de production, la sélection des produits, la politique de vente. La
concurrence est dynamique et est considérée comme un effet de domination toujours
menacée, toujours provisoire. Cherchant à résoudre le problème de la motivation qui
handicape l’entreprise dans le jeu de la concurrence de plus en plus serrée, la gestion
des ressources humaines développera ainsi deux stratégies : celle d’une gestion par
objectif qui met le personnel et les cadres « sous-tension » ; celle de la participation
dont l’effet attendu est l’adhésion de tous aux objectifs de la direction.

6. LE MANAGEMENT PAR LA NEGOCIATION ET LA GESTION

SOCIALE

Avec ce modèle, l’entreprise est considérée comme une « unité active ». Par
son action propre et dans son intérêt propre, elle est capable de modifier son
environnement, c’est-à-dire le comportement d’entreprises concurrentes. Les
conceptions classiques de la concurrence sont dépassées : les rapports entre entreprises
sont asymétriques. Il s’agit, au niveau macro-social, d’éliminer les inégalités
improductives. Ainsi, dans sa recherche de nouvelles synergies internes (potentiel
d’action de l’entreprise), le management recourt, selon le cas à de nombreuses
stratégies : recours à la contrainte où le management impose des décisions de
changement comme la restructuration, les nouvelles technologies, … selon les
procédés du modèle classique. L’expérience du « projet d’entreprise » par lequel le
management cherche à établir une référence commune aux modes de pensée et
d’action dans l’entreprise. Le recours à la négociation et la recherche d’accords
explicites, sortes de contrats engageant les partenaires.

38
 SECTION VI : ETUDE DU CAS DE ZOMATEL DANS LA GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

1. L’organisation des ressources humaines

Pour l’hôtel Zomatel, on a constaté les faits suivants : le respect de la

discipline instaurée par le staff est globalement acquis grâce notamment à la
supervision. Aussi note-t-on une bonne ambiance de travail dans l’ensemble. Le
règlement intérieur est établi par le STAFF et est appliqué à tout le personnel par le
biais du responsable des ressources humaines et ses collaborateurs : procédure de
demande de permission ou congé, contrôle de chaque personnel à l’entrée et à la sortie
du lieu de travail, l’heure de pause, etc.…

En revanche, la gestion de carrière et le système de rémunération font l’objet

de quelques remarques de la part des employés : la rémunération ne correspond pas
toujours aux normes en vigueur et le système de promotion n’est pas transparent et elle
ne s’acquiert pas de façon systématique.

En ce qui concerne l’organisation des activités, les cadres procèdent à la

définition des activités au début de chaque journée. A l’issue de la réunion, avant le
début de chaque service, le personnel de chaque département effectue un « briefing »
au cours duquel le sous-chef transmet les directives concertées avec le cadre du
personnel. A titre d’exemple, le sous-chef cuisinier dirige les activités à la cuisine ; les
assistants de la gouvernante émettent les ordres aux femmes de chambre pour le
service des étages. Dans tous les cas, les responsables de chaque service exposent les
directives au personnel et demande leurs suggestions sur le mode opératoire à mettre
en place pour réaliser la tâche : un climat de dialogue professionnel s’instaure. Au
terme de cette réunion, les tâches sont distribuées selon les fonctions et compétences
du personnel. De ce fait, le constat est que les agents qui ne prennent pas part au
dialogue rencontrent parfois des difficultés lors de l’exécution du travail. L’exemple
suivant illustre parfaitement cette situation : au service des étages, lors du briefing du
personnel de l’étage comprenant les femmes de chambres, les lingères et leurs
équipiers dirigés par la gouvernante générale, on remarque que certains personnels ne
suivent pas les consignes, soit à cause d’une mauvaise habitude soit par manque de

39
conscience professionnelle ; par ailleurs, à la cuisine, certains personnels ne participent
pas au partage d’informations lors du briefing, notamment pour mettre au courant le
chef cuisinier des ruptures de stock. De ce fait, les répercussions sur la chaîne de
travail se font ressentir.

2. Les règlements internes de l’hôtel

Dans un souci de plus de sécurité pour l’hôtel, chaque personnel passe une
fouille à l’entrée et à la sortie du travail. Chaque pourboire obtenu doit être déclaré
auprès du responsable des ressources humaines et l’employé ne pourra se saisir de
cette somme que lorsque la fiche de pourboire est remplie et signée par le directeur
général, le responsable des ressources humaines et le client. En ce qui concerne les
heures de pause, chaque employé de l’hôtel dispose officiellement d’une heure de
pause ; tandis que la sortie en dehors de l’hôtel pendant les heures de travail et
l’utilisation du téléphone portable sont interdites. En cas de maladie, le personnel doit
demander la permission auprès du responsable des ressources humaines avant d’aller
chez le médecin et dont a prise en charge est assurée par une organisation inter-
entreprise. Le personnel n’a pas le droit d’emporter le reste des plats en dehors de
l’enceinte de l’hôtel.

3. Le processus de recrutement

Le recrutement constitue une des missions fondamentales de la fonction

Ressources humaines. Il implique deux dimensions : organisationnelle, liée à la
procédure de recrutement ; sociale, à l’occasion de l’intégration du salarié dans
l’organisation et technique.

D’une manière générale, le recrutement doit répondre à trois besoins : le

profil du poste, l’échéance et la compétitivité.

a. Le profil du poste

La procédure de recrutement doit aboutir à l’embauche d’une personne dont

le profil se rapproche le plus possible de celui du poste à pourvoir, en termes de

40
compétences professionnelles et d’expérience. A titre d’exemple pour effectuer des
opérations de saisie informatique, il ne faut pas recruter un candidat titulaire d’un
diplôme d’assistant. Lorsqu’un responsable du service comptabilité doit être remplacé
soit parce qu’il part à la retraite, soit parce qu’il démissionne, il est possible de
sélectionner des candidats de profils différents : jeunes et hautement qualifiés en
matière de comptabilité, ou plus âgés, moins diplômés, mais disposant d’une
expérience d’encadrement de service.

b. L’échéance

Selon le motif du recrutement, l’échéance peut se situer à court terme ou à

long terme. Celle-ci détermine la durée du contrat de travail de la personne recrutée :
contrat à durée indéterminée, déterminée ou temporaire. Par exemple pour remplacer
une secrétaire qui part en congé parental, on peut avoir recours à un contrat à durée
déterminée.

c. La compétitivité

La qualité des ressources humaines contribue à la performance des

entreprises. Le recrutement peut donc tendre vers plusieurs objectifs : répondre à une
demande croissante, augmenter les ressources en compétences, équilibrer la pyramide
des âges, optimiser le rapport entre le coût salarial et les compétences.

De ce fait, la demande de recrutement peut être motivée par des raisons

variées : la démission d’un salarié, la mutation, le départ en retraite, l’augmentation de
la charge de travail, le lancement d’un nouveau produit, etc. Elle émane du
responsable hiérarchique direct. Selon la taille de l’entreprise, elle est soumise
directement à l’employeur ou au responsable des ressources humaines.

La demande est ensuite analysée, afin d’envisager le mode et la finalité du

recrutement à mettre en œuvre : poste, candidature, contrat de travail, durée,
conditions de travail, etc.

Pour répondre au mieux à cette demande, on établit la description du poste.

Ce document précise l’intitulé du poste, le statut, la position hiérarchique, la mission,

41
les tâches à accomplir, la formation, les compétences professionnelles et les qualités
personnelles requises ainsi que la rémunération. Cette définition du poste permet
ensuite de déterminer le profil recherché.

En ce qui concerne la recherche des candidats, l’entreprise peut recourir à

deux modes de recrutement, interne ou externe. Le recrutement interne s’adresse en
premier lieu aux salariés de l’entreprise. L’annonce du poste à pourvoir peut se faire
sur un panneau d’affichage, par une note de service ou par le site intranet. Dans les
grandes entreprises, la base de données du personnel constitue aussi un moyen
pratique et rapide pour trouver les profils des candidats correspondant au mieux au
profil recherché. Le recrutement interne offre des avantages, d’une part pour les
salariés avec les possibilités de promotion, de mutation, de valorisation de
l’expérience, de motivation ; d’autre part pour l’entreprise : réduction des délais et des
coûts de recrutement.

En revanche, il présente des limites comme l’absence de renouvellement des

équipes, la réduction de l’apport des ressources plus qualifiées ou créatrices, l’atteinte
par le salarié de son niveau d’incompétence. Par exemple, pour remplacer le
responsable du service comptabilité qui part en retraite, il est possible de promouvoir
son adjoint, hautement compétent dans le domaine de la comptabilité. Or, celui-ci ne
possède pas les qualités personnelles pour encadrer une équipe, il risque donc d’être
incompétent.

Mais il y a aussi le recrutement externe pour lequel l’entreprise peut procéder

elle-même à la recherche de candidatures, par les moyens suivants : une annonce
diffusée dans la presse ou par internet, les candidatures spontanées qui constituent une
base de données dans les grandes entreprises, la cooptation, c’est-à-dire lorsqu’un
salarié de l’entreprise recommande un candidat, la sélection d’anciens stagiaires ou
intérimaires qui ont déjà été observés en situation professionnelle, ce qui permet de
limiter les erreurs de recrutement. L’entreprise peut aussi faire appel aux services
d’organismes spécialisés, publics ou privés.

Pour ce qui est de la sélection, elle s’opère en plusieurs étapes. D’abord, la

présélection qui consiste en l’examen des curriculum vitae et des lettres de motivation.

42
Ne sont conservés que les candidats qui répondent aux critères définis au départ, les
autres ne sont pas retenus. Ensuite, la mise en œuvre de méthode de sélection où les
candidats présélectionnés sont convoqués et soumis à une ou plusieurs épreuves de
sélection. Après, il y a l’entretien qui permet au candidat de se présenter, d’exposer ses
motivations, ses qualités, et au recruteur de présenter le poste, l’organisation, de faire
préciser certains points du C.V. Vient ensuite la décision où le choix final est
généralement effectué par le responsable du recrutement et le supérieur hiérarchique
direct. Il est considéré concrétisé par la rédaction du contrat de travail.

Au-delà de l’embauche du salarié, l’entreprise veille à son intégration, qui

répond à une double nécessité, fonctionnelle et sociale. D’une part, l’entreprise a
besoin que le nouvel embauché soit rapidement opérationnel ; d’autre part celui-ci a
besoin de se sentir reconnu, donc intégré, au sein d’une organisation nouvelle pour lui.
Par conséquent, l’entreprise et le salarié ont tous deux un rôle à jouer.

Pour aider les salariés à se situer dans l’organisation et à s’adapter à sa

culture, l’entreprise peut mettre plusieurs moyens en œuvre comme l’accueil par le
responsable hiérarchique, la visite de l’entreprise et la présentation des autres salariés,
la remise d’un document informant et décrivant le fonctionnement de la société, la
désignation d’un tuteur, dont la mission est d’aider le nouveau salarié à intégrer son
poste, lui indiquer les procédures, les méthodes, etc.

Parallèlement, le salarié doit rapidement être opérationnel à son poste de

travail en s’informant des procédures, des habitudes.

Une intégration ratée peut engendrer des difficultés de prise de fonction, une
démission, et donc un échec du recrutement.

Les conditions de recrutement sont liées à différents facteurs comme la

définition du besoin, c’est-à-dire la décision de recruter, la création ou la vacance de
poste, la définition de la fonction, l’analyse et la description du poste, la définition du
profil et les missions à confier. Le recrutement peut être se faire aussi par la recherche
effectuée par les candidats, la prospection ou l’annonce. Cela passe aussi par la
sélection et le tri des candidats, l’entretien d’embauche et le test de niveau. Ensuite,

43
viennent les étapes de la prise de décision et l’intégration, la négociation d’un
engagement et la signature du contrat. Selon le code du travail, le contrat de travail est
une convention par laquelle le travailleur et l’employeur s’engagent l’un envers
l’autre : d’une part le travailleur qui s’engage à offrir ses services et à travailler pour le
compte de l’entreprise représentée par l’employeur et d’autre part, l’employeur
s’engage à donner en contrepartie des services et travail faits un salaire et des
avantages prédéfinis. Cette convention est soumise aux règles de droit commun et sous
réserves du respect des dispositions d’ordre public incluses dans le code de travail.
Comme tout travailleur, le personnel de l’établissement hôtelier détient un contrat
conclu : pour une durée déterminée ou indéterminée avec un horaire de travail défini
par le code travail. Pour le secteur hôtelier, la durée hebdomadaire de travail est de
quarante-cinq (45) heures ou cent quatre-vingt-quinze (95) heures dans le mois, soit
neuf (09) heures par jour pour cinq (5) journées de travail par semaine, ou six (6)
journées hebdomadaires si l’horaire journalier est de huit (8) heures.

Avec des clauses de conditions de rupture du contrat, suivant le code de

travail, le contrat de travail à durée déterminée ne peut cesser avant terme par la
volonté d’une seule des parties que dans les cas prévus au contrat ou dans le cas des
fautes lourdes laissées à l’appréciation de la juridiction compétente. Par contre, le
contrat à durée indéterminée peut cesser par la volonté d’une seule des parties ; mais
cette résiliation est subordonnée à un préavis donné par a partie qui prend l’initiative
de la rupture avec un motif légal comme par exemple la compression du personnel en
cas de faillite de la société ou à la suite d’une faute grave de la part du travailleur.

4. Les droits et obligations du personnel de l’hôtel

Parmi ces obligations figure le respect et l’application de l’éthique de l’hôtel

pour laquelle chaque personnel est tenu de respecter son contrat et l’éthique ainsi que
les disciplines de l’hôtel. A ce sujet, le constat est que certains points de cette éthique
sont globalement respectés et d’autres le sont moins comme le fait de ne pas utiliser le
téléphone durant les heures du travail et aussi le fait que les personnel ne fait pas
vraiment appel aux responsables en cas de problèmes mais ils se résolvent à se
consulter entre eux.

44
 Pour ce qui est du stage et la formation de perfectionnement, les bénéficiaires
sont désignés par type de formation en fonction du domaine dans lequel chacun
évolue. Cette expérience se déroule soit à l’intérieur soit à l’extérieur de
l’établissement, les matériels, les outils de formation sont pris en charge par l’hôtel et
les bénéficiaires obtiennent une attestation à la fin de son stage ou la formation.

En ce qui concerne les droits et avantages, la loi préconise des mesures de

protection du personnel par la garantie et la protection du salaire et l’attribution d’une
majoration pour les heures supplémentaires de travail effectué par le personnel, à
savoir le travail de nuit compris entre 22h et 5h et le repos hebdomadaire minimum de
24h consécutives par semaine. Toutefois le repos hebdomadaire peut être donné pour
un autre jour que le dimanche. Les hôtels constituent des dérogations de plein droit au
principe du droit dominical. L’indemnité de licenciement pour cause de rupture du
contrat protégée par la loi : compression du personnel ou cessation d’activités de
l’entreprise. Le droit de prendre un congé payé à la charge de l’employeur à raison de
deux demi-jours par mois et le droit d’en jouir après douze mois de service effectif,
soit quatre semaines en tout, dont deux semaines non fractionnables.

Pour la santé et la prévoyance sociale, elles sont régies par l’article premier
alinéa un de la C.NA.P.S. qui stipule que les employeurs et assimilés définis par les
différents régimes de compensation gérés par la caisse, qui occupent à Madagascar une
ou plusieurs personnes visées à l’article 3 de l’ordonnance n°62-078 du 29 septembre
1962, quels que soient l’âge, le sexe, la situation de famille et la nationalité de ces
derniers, que celles-ci bénéficient ou non des prestations servies par la caisse, sont
tenus, sous peine de sanction judiciaires, de : s’affilier à la Caisse Nationale, dans les
quinze jours qui suivent soit l’ouverture ou l’acquisition de l’entreprise, soit
l’embauchage d’un premier travailleur salarié ». Pour Zomatel, tous les employés
permanents sont affiliés à une couverture santé (FUNHECE) et à la CNAPS. Pour le
congé, le personnel peut en bénéficier à la demande. La relation avec la clientèle est
efficace et elle est bénéfique pour l’hôtel à condition que les employés parlent
plusieurs langues et qu’ils aient un sens aigu de la communication. Suite aux
formations dispensées pour le personnel et le respect de l’éthique et de la discipline,
quatorze clients sur les vingt sondés ont apprécié la qualité du service au niveau de

45
l’accueil et de la réception lors de leur séjour. La grande majorité des clients qui
séjournent à l’hôtel émettent un avis favorable par rapport à leur séjour à l’hôtel.

En effet, la sécurité et la santé s’inscrivent parmi les conditions de travail

prépondérantes, car elles sont soumises à des risques. Les risques encourus par les
salariés sont de trois ordres : accident de travail, accident de trajet, maladie
professionnelle. La lourdeur des conséquences implique une surveillance étroite des
maladies et accidents professionnels. Employeurs et salariés sont soumis à des
obligations strictes. La mesure des risques, prise au moyen d’indicateurs, sert d’alerte
au déclenchement d’actions correctives. La prévention s’organise à trois niveaux : la
lutte en amont contre le risque, le dépistage, la prévention des rechutes. L’ergonomie
participe à l’amélioration des conditions de travail. Les acteurs principaux de la
sécurité et de la santé de travail sont le médecin du travail.

5. La relation interpersonnelle

Le succès de la relation entre les employés dépend de la cohésion du groupe

et cela commence par les dirigeants. Ceux-ci devraient montrer de la bonne humeur
pour motiver leur équipe. Ils doivent aussi maîtriser le système de leadership et avoir
les sens de l’empathie. Au Zomatel, cette relation entre les responsables et les
employés est de nature professionnelle : outre l’organisation d’une sortie récréative
annuelle, la communication des responsables ne concernent en général que les
directives et les consignes de travail. Les personnels se communiquent par interphone
et font des échanges d’informations et d’expériences. L’hôtel utilise un tableau
d’affichage comme support de communication avec les employés. On peut alors en
déduire que la communauté de travail de l’hôtel de Zomatel tient compte de la relation
interpersonnelle. Néanmoins, pour améliorer le sens de communication et le niveau
linguistique du personnel, il faudrait penser à organiser des formations sur la technique
de communication et sur les pratiques professionnelles de la langue étrangère. Il serait
pratique aussi de placer une boîte à idées pour recueillir les avis du personnel en vue
d’améliorer leur relation avec la clientèle.

46
 Cette relation inclut aussi le climat social ou le degré de satisfaction des
salariés au sein d’une entreprise qui rassemble des individus et des groupes, aux
intérêts parfois divergents, qui doivent trouver ensemble des équilibres permettant
d’atteindre une performance globale. Le dialogue avec les partenaires, en améliorant le
climat social, tente de fortifier la cohésion.

Pour le dialogue social formel, la loi prévoit une négociation annuelle

obligatoire concernant les contenus suivants : les salariés, l’égalité professionnelle
homme-femme et la durée et l’organisation du temps de travail. Le dialogue social
revêt diverses formes comme la simple information des décisions de la direction, la
consultation, la concertation et la négociation. Le bilan social est un document
regroupant sur trois ans les principales données chiffrées dans le domaine social et
c’est un indicateur de la performance sociale de l’entreprise. Il est obligatoire chaque
année pour les entreprises d’au moins 300 salariés.

CONCLUSION PARTIELLE

Dans un sens très général, la gestion des ressources humaines peut se définir
comme la recherche et la régulation de l’adéquation des ressources humaines
disponibles aussi bien en interne qu’en externe aux besoins qu’en éprouve l’entreprise.
Cette gestion détermine l’épanouissement de l’entreprise et sa compétitivité sur le
marché de la concurrence. Les pratiques de gestion du personnel observables au sein
d’une organisation déterminée, à un moment donné ne sont intelligibles que si elles
sont clairement reliées aux circonstances internes et externes dans lesquelles elles se
développent. Elles doivent être saisies dans leur historicité. La place de ce département
au sein de l’entreprise n’est donc plus à démontrer et c’est ce qui explique
l’importance de mettre en place un profil précis pour déterminer la personne qui
occupera cette fonction dans l’entreprise. Cela démontre aussi la nécessité d’avoir une
stratégie de gestion des ressources humaines claire et efficace afin de rendre
l’entreprise compétitive face à la concurrence de plus en plus rude actuelle.

47
48
PARTIE III : EVALUATION ET ANALYSE DES IMPACTS DE LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES CHEZ ZOMATEL

49
 SECTION I : SUR LE PLAN SOCIAL

L’hôtel restaurant Zomatel est conscient de l’importance du volet social dans la

gestion des ressources humaines. Voilà pourquoi l’hôtel met tout en œuvre pour assurer la
bonne marche de cet aspect. Cela se traduit par des activités et des organisations de toutes
sortes présentes dans les quatre départements qui composent l’entreprise. On évoquera entre
autres l’existence d’une cotisation forfaitaire à trois mille ariary par mois par individu. Cette
contribution est destinée à être mobilisée lors d’un événement heureux ou malheureux
concernant l’un des salariés de l’entreprise ; une sorte de mutuelle regroupant les employés
de chaque département. On notera aussi l’existence d’un club de loisirs, notamment pour le
foot-ball et qui se constitue d’une équipe pour représenter l’entreprise lors des rencontres
extérieures inter-entreprises. Par ailleurs, il existe aussi au sein de Zomatel une organisation
interne lorsque l’occasion se présente pour organiser des activités sociales pour renflouer la
caisse de la mutuelle : parmi ces activités, on peut citer des opérations de vente de billets ou
de goûter. A cela s’ajoute aussi les réunions périodiques entre les salariés et les dirigeants
pour faire une évaluation ou transmettre des consignes ou des directives concernant le travail
ou la vie sociale et communautaire au sein de l’entreprise.

Par ailleurs, la relation avec des personnes est omniprésente qu’il s’agisse des
autres employés ou des clients. De ce fait, l’ambiance de travail était globalement agréable
avec quelques malentendus mais qui ne sont pas très graves. En ce qui concerne le timing,
on a constaté une légère difficulté dans la gestion du temps imparti pour la réalisation d’une
tâche, en occurrence lors de la mise en place des plats réalisés en cuisine, la confiance en soi
dans la réalisation d’une tâche.

Par ailleurs, pour ce qui est du mode de travail, l’équipe du Zomatel instaure un
climat de convivialité exceptionnelle et malgré la hiérarchie entre les employés, la

50
collaboration est facile et l’entraide pour finir à temps le travail. Cependant, on note
quelques dissonances avec certains employés qui sont parfois difficiles, ce qui a été le cas
lors du stage en salle : certains maîtres d’hôtel ne sont pas diplomatiques dans la
communication. Pour le reste, Zomatel demeure un cadre de travail très motivant et avec un
environnement sain et moderne. En somme, la relation interprofessionnelle est facile car la
plupart des employés savent accueillir les invités.

Cependant, on note quelques aspects négatifs sur le plan social, notamment e fait
de parvenir à faire adhérer la majorité des employés aux différentes organisations sociales
mises en place par l’entreprise. Cette situation n’est pas sans conséquences sur le travail et la
vie collective dans la mesure où la cohésion du groupe n’est pas effective et une certaine
indifférence est ressentie entre certains employés qui ne sont pas intégrés dans l’ambiance
du groupe.

SECTION II : SUR LE PLAN ECONOMIQUE

Afin d’alléger les charges sur le portefeuille de chaque salarié, l’hôtel met à
disposition du personnel un système de prévoyance économique qui offre une large
opportunité pour les employés. En effet, de nombreuses mesures sont mises en place au
privilège des employés, notamment dans le cadre de la mobilité grâce au transport en
commun existant au sein de l’entreprise. Ce transport prévoit l’acheminement des employés
vers le lieu de travail et au retour à la maison. L’objectif est de facilité la mobilité de chaque
agent de l’entreprise et garantir le respect de la ponctualité au travail et éviter le stress lié
aux irrégularités du transport en commun dans la ville de Fianarantsoa généralement connu
pour sa lenteur et surtout le non-respect de la fin des heures de travail, très souvent bien en-
deçà de la norme fixée dans les cahiers de charge. Parallèlement à cela, on note aussi la
présence du service de livraison à domicile mis à disposition de la clientèle et pour ce
service, le livreur est ravitaillé en carburant.

En outre, on peut également parler de l’existence d’un système de couverture sanitaire

qui prévoit une prise en charge de l’employé en cas de maladie ou de décès. Pour ce faire, le
restaurant est affilié à un centre médical inter-entreprises appelé FUNHECE. Ainsi, chaque
salarié bénéficie de cette formule de prise en charge des frais de soins et de médication en

51
cas de maladie et d’une enveloppe définie par le statut de l’entreprise en cas de décès d’un
membre proche de sa famille ou de l’employé lui-même.

En somme, on note une gestion positive des ressources humaines de la part de

l’entreprise, compte tenu de tous ces privilèges qui leur sont attribuées. D’ailleurs, un autre
point qui illustre cette image positive de l’entreprise est le fait que le PDG offre
spontanément des primes ou des bonus de satisfaction aux salariés selon l’ancienneté au
poste, sans parler de la possibilité d’avancement ou de promotion pour les employés
méritants. Enfin, une autre preuve du signe de la bonne volonté de l’entreprise sur le plan
économique est la possibilité pour les employés de contribuer au ravitaillement de
l’entreprise en produits selon les besoins ; c’est-à-dire, l’employé peut devenir fournisseur
du restaurant s’il a les produits dont le restaurant a besoin.

Il est clair que la mise en place de toutes ces initiatives et actions a un coût mais une
chose est sûre, elles contribuent à l’épanouissement économique de l’entreprise dans la
mesure où elles visent le bien-être de chaque employé et on comprend facilement que seul le
travailleur heureux et en bonne santé est capable d’être productif au travail.Ce qui explique
clairement la relation entre les ressources humaines et la rentabilité de l’entreprise.
Autrement dit ; miser sur le département des ressources humaines et y investir de manière
considérable, c’est favoriser la rentabilité de l’établissement ainsi que sa compétitivité.

Aussi, doit-on comprendre que rendre une entreprise performante nécessite

d’optimiser les ressources. Parmi celles-ci se trouvent les ressources humaines et pour
lesquelles, Zomatel n’hésite pas à investir car cette optimisation des ressources humaines
nécessite un prérequis qui ne se décrète pas : la motivation. Elle dépend des facteurs internes
et externes à l’individu qui influencent son action et ses comportements. S’agissant des
facteurs internes, on parlera de la satisfaction des besoins qui sont hiérarchisés par Abraham
Maslow à travers sa fameuse pyramide des besoins incluant les besoins physiologiques, les
besoins de sécurité, les besoins d’appartenance à un groupe, les besoins d’estime et les
besoins de réalisation de soi.

En revanche, les facteurs externes peuvent concerner à la fois les conditions de travail,
les relations avec le supérieur hiérarchique et les collègues ainsi que la rémunération. C’est
la conscience de ces enjeux multiples des facteurs de la motivation qui conduit les dirigeants

52
de Zomatel à mettre en place ces mesures de toutes sortes afin de rendre les employés
compétitifs et performants.

L’un des atouts de Zomatel est le fait qu’il dispose des infrastructures modernes
et étendues. En effet, Zomatel est implanté en plein centre ville de Fianarantsoa, ce qui rend
facile l’accessibilité pour tout le monde et à tout moment. Toutes les infrastructures de
service utiles dans la vie quotidienne se trouvent à proximité : les établissements bancaires,
les pharmacies, les bureaux administratifs, le grand marché du Zoma, la gare routière.

De plus, un autre avantage de Zomatel est qu’il a vingt années d’expérience et

qui font de l’hôtel l’un des plus connus de Fianarantsoa. De ce fait, l’hôtel offre à la clientèle
un large panel d’activités qui répondent parfaitement au slogan de l’hôtel : «L’évasion au
naturel. »

Quant aux matériels utilisés et le la qualité de service, on peut dire que Zomatel
est équipé de matériels haut de gamme et offre aux clients un service de qualité aux normes
internationales grâce au professionnalisme et l’expérience de son personnel.

Néanmoins, cette situation géographique a aussi ses revers. De l’hôtel, la vue est
plutôt mauvaise car tout ce qu’on peut apercevoir ce sont les différents bâtiments et le
marché populaire de zoma. La discrétion et l’intimité ne sont pas totalement au rendez-vous,
ce sont les bruits assourdissants et les animations de la ville que le client peut entendre et
sentir pendant le séjour.

Sur le plan du marketing, l’hôtel ne semble pas vouloir investir pour promouvoir
ses prestations alors que depuis quelques années, on assiste à une multiplication des
implantations hôtelières dans la ville de Fianarantsoa, notamment l’arrivée de nouveaux
concurrents comme Victoria hôtel, Salem hôtel et récemment le nouvel hôtel trois étoile
flambant neuf de Piétra hôtel qui rivalise parfaitement avec Zomatel. Par ailleurs, l’une des
remarques récurrentes recueillies auprès des clients est la disproportion entre le prix des
produits et la quantité : un exemple très pratique pour une seule boule de glace achetée à
3000 mille ariary alors qu’on peut avoir le double ailleurs.

Ainsi, face à la concurrence grandissante qui s’annonce dans le milieu de

l’hôtellerie, Zomatel devrait saisir l’occasion pour s’engager plus dans les actions en faveur

53
de sa promotion et sa visibilité. Des campagnes de sensibilisation à travers la publicité
médiatisée devraient être organisées ; des activités d’animations avec l’invitation d’artistes
doivent être menées. A cette occasion, l’hôtel devrait surtout cibler les artistes célèbres du
moment.

L’annonce de l’ouverture des frontières par l’Etat devrait être un coup de pouce
pour stimuler ces initiatives de promotion pour attirer plus de clients surtout étrangers. Cet
effort de relance que l’entreprise devrait mettre en place pourrait aussi se traduire par un
geste significatif qui concrétiserait son slogan qui est « L’évasion au naturel ». A titre
d’exemple, l’hôtel pourrait privilégier davantage l’utilisation des produits biologiques pour
illustrer le côté naturel qu’il veut mettre en valeur.

Comme tous les établissements hôteliers, les situations sanitaires liées au Covid-
19 ont durement impacté Zomatel et qui ont parfois conduit à la réduction de l’effectif des
employés. A terme, cette réduction du nombre de personnel peut avoir des conséquences
négatives dans la qualité des services ou à l’inverse la dégradation des conditions de travail
des employés restants.

Par ailleurs, il y a aussi le risque de la concurrence du marché qui fait que

Zomatel pourrait se faire devancer par les autres nouveaux hôtels présents dans la ville qui
offrent une meilleure qualité de service et une satisfaction garantie à ma clientèle.

Un autre point à signaler est aussi que Zomatel ne devrait pas se satisfaire de sa
situation pour rester dans le confort de l’expérience acquise depuis des années, mais il
devrait se stimuler pour renouveler sans cesse les offres et rester eu fil du temps.

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 III- SUR LE PLAN DE LA COMMUNICATION

L’organisation du travail vise à rationaliser et à répartir les tâches dans une logique de
performance. La communication doit légitimer le choix auprès de chaque partie prenante
interne à l’entreprise et doit créer, par la coopération, les conditions véritables de mise en
œuvre. Cette communication porte notamment sur les échanges destinés à assurer le
fonctionnement de l’entreprise et le respect des procédures de travail. La communication a
pour principe de mettre en cohérence la communication interne et externe de l’entreprise
afin de donner d’elle une image unifiée. Elle est aussi à l’image de la société : les messages
qu’elle diffuse doivent avoir un impact important et être fidèle à ses valeurs, à son identité,
sa personnalité, sa stratégie commerciale. Elle s’intéresse à tous les messages véhiculés par
l’entreprise.

A notre époque où la concurrence entrepreneuriale est de plus en plus féroce, chaque

entreprise ne veut négliger aucun paramètre susceptible d’entrer en jeu dans l’atteinte des
résultats. Il devient alors incontournable de soigner son image vis-à-vis des autres et cette
bataille inclut le domaine de la communication aussi bien en interne qu’en externe. Les
employés de l’entreprise sont de véritables ambassadeurs de l’établissement en dehors du
lieu de travail. Voilà pourquoi, Zomatel accorde une importance particulière pour le volet de
la communication. Zomatel accorde une liberté de communication pour les employés, il
facilite aussi l’intercommunication entre eux et leur intégration dans la communauté. Une
sortie récréative et des animations culturelles sont organisées au sein de l’entreprise en vue
de renforcer la cohésion de l’équipe et maintenir l’unité des employés. Concrètement,
chaque département présent dans le restaurant est équipé d’un téléphone mobile a forfait
illimité ou plus communément connu sous l’appellation de flotte. A cela s’ajoute un
téléphone accroché un peu partout aux murs afin de passer des informations le plus
rapidement possible à la réception le cas échéant selon un code en fonction du service
souhaité.

55
 CONCLUSION GENERALE

L’étude des impacts de la gestion des ressources humaines chez Zomatel sur les
différents aspects de la vie de l’entreprise a permis de comprendre l’interdépendance entre le
quotidien des employés au travail et la productivité de l’entreprise. Sur le plan social, le
degré de satisfaction des salariés permet de trouver des équilibres permettant d’atteindre une
performance globale. En ce qui concerne la communication, elle détermine entre l’image
que l’entreprise veut faire passer et la réalité sur le terrain. Et enfin, pour ce qui est de
l’aspect économique, il est même la clé du succès en termes de profit. Ce qui justifie
l’importance accordée par l’entreprise Zomatel à tous ces aspects en accordant aux employés
des moyens et outils satisfaisants dans l’accomplissement de leur travail.

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BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE

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Table des matières
REMERCIEMENTS.........................................................................................................1
LISTE DES ABREVIATIONS.........................................................................................2
INTRODUCTION GENERALE.......................................................................................3
PARTIE I : PRESENTATION GENERALE DE L’ENTREPRISE.............................5
SECTION I : LOCALISATION ET STATUT JURIDIQUE DE L’ENTREPRISE........6
SECTION II : HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE........................................................7
SECTION III : ACTIVITES DE L’ENTREPRISE..........................................................7
SECTION IV : MATERIELS D’EXPLOITATION........................................................9
SECTION V : ORGANIGRAMME ET FONCTIONNEMENT DE ZOMATEL.........10
SECTION VI : LA CLIENTELE....................................................................................13
SECTION VII : LES PARTENAIRES...........................................................................14
CONCLUSION PARTIELLE.........................................................................................15
PARTIE II : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES CHEZ ZOMATEL
FIANARANTSOA......................................................................................................16
INTRODUCTION...........................................................................................................17
SECTION I : GENERALITES SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES18
SECTION II : DEFINITION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES...20
SECTION III : ROLES D’UN DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES........21
SECTION IV : PROFIL D’UN DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES.......22
SECTION V : STRATEGIES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES........22
SECTION VI: CAS DU ZOMATEL
CONCLUSION PARTIELLE.........................................................................................23
PARTIE III : EVALUATION ET ANALYSE DES IMPACTS DE LA GRH CHEZ
ZOMATEL..................................................................................................................24
SECTION I : SUR LE PLAN SOCIAL..........................................................................25
SECTION II : SUR LE PLAN ECONOMIQUE............................................................25
SECTION III : SUR LE PLAN DE LA COMMUNICATION......................................26
CONCLUSION GENERALE.........................................................................................30
BIBLIOGRAPHIE..........................................................................................................31
ANNEXE.........................................................................................................................32
Table des matières...........................................................................................................33

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