Le coût humain (et social) d’une fusion mal gérée

Eléments de réponse des question (1, 2 et 3) :

- Au départ Carole n’y porte pas trop attention aux rumeurs de fusion puisque ces derniers
fusent de toutes parts dans le réseau de la santé au même moment et qu’elle a pleinement
confiance en la haute direction.
- Carole s’est surpris par la suite de la décision de fusion après qu’il découvre dans son
pigeonnier un mémo laconique confirmant une fusion avec le « gros » établissement et
une date d’entrée en vigueur, cette surprise prend Carole au dépourvu, mais plusieurs
mois s’écoulent sans qu’aucune information supplémentaire ne lui soit transmise.
- Carole et ses collègues se sentent ignorées par un processus décisionnel dont elles sont
les principales « victimes » et dans lequel elles ne savent pas du tout à quoi s’attendre.
- Sa coordonnatrice avait décidé de poser sa candidature à un poste ailleurs dans le réseau,
convaincue de l’imminence de sa mise à pied à cause du dédoublement de fonctions.
- Carole et ses collègues apprennent aussi que le service auquel elles appartiennent doit
éventuellement être déménagé dans l’autre établissement.
- Carole vit ces événements en refoulant beaucoup de frustration.
- Au cours de cette période de transition, personne ne tient compte de l’expertise de
Carole ni des impacts sur son travail.
- Toutes les infirmières touchées par une décision similaire, qualifiée « d’inhumaine »
par Carole qui ne l’a toujours pas digérée, reçoivent même jusqu’à des commentaires
désobligeants de la part de leurs « nouveaux » clients dont on ne tient plus compte, et
ce, au nom de l’efficacité et de l’efficience.
- Carole décide de quitter ses fonctions avant de tomber malade, rongée par le stress et
les frustrations accumulées.
- Mais changer d’emploi par désarroi pour se rabattre sur un second choix ne permet pas
à Carole « d’oublier » les affres de la fusion. Elle démissionne donc définitivement un
an plus tard, incapable de s’adapter à cette philosophie de gestion qui l’éloigne de ses
valeurs communautaires.
4- Généralement la coordinatrice et la direction ont mal géré cette période de transition qui
nécessite normalement une forte attention afin d’éviter les néfastes conséquence qui
accompagne tout processus de fusion en effet :
- Au départ, il n’y a que des rumeurs de fusion. Celles-ci circulent pendant plusieurs
semaines, voire quelques mois, sans aucune intervention de la part de la direction du «
petit » établissement, ce qui reflète un manque de communication qui peut etre du à la
mauvaise préparation au fusion.
- Lors de réunions d’équipe, les cadres n’offrent aucune information nouvelle et plaident
l’ignorance.
- De son côté, la coordonnatrice intérimaire, qui n’y connaît rien dans le poste qu’elle se
voit confier, ne s’implique pas, attendant sagement l’heure de la retraite tel que « prévu
», ce qui jette encore plus de confusion dans l’équipe et affecte même l’organisation du
travail.
- Le gestionnaire intermédiaire n’a aucune idée des modalités de la mise en œuvre de la
fusion et encore moins de son pouvoir d’intervention dans le processus.
- Toute latitude de négociation de DG de la « petite établissement » pour assurer une
transition adéquate à ses employés et le bien-être de la clientèle de son établissement,
valeurs centrales orientant son style de gestion et ses décisions, semble avoir disparue.
- La résignation du DG et le départ de la coordonnatrice augurent bien mal pour la suite
des événements.