Remerciement

Au titre de ce modeste travail on tient à remercier « ALLAH » qui nous a aidés et

nous a donné la patience et le courage, nos parents pour leur soutien matériel et
moral durant ces longues années d’étude.
Ces remerciements vont tout d’abord à l’adresse de tous les professeurs et
administratifs de la faculté des Sciences Juridiques Economiques, et sociales de
Meknès, pour la richesse et la qualité de leur enseignement et qui déploient de
grands efforts pour assurer à leurs étudiants une formation actualisée.
Nous remercions plus particulièrement à notre encadrante « Mme.JBARA Nejla »
pour avoir activement contribué à notre encadrement tout en n’oubliant pas
l’enthousiasme qui l’a toujours animé tous nos longs entretiens.
Qu’il nous soit également permis de remercier toutes les autres personnes ayant
contribué de près ou de loin à la réalisation de ce mémoire, trouvant ici notre entière
gratitude.

1
Table des matières
INTRODUCTION GENERAL ................................................................................................................................. 1

1ER PARTIE : CONSIDERATIONS THEORIQUE SUR LA GRH

CHAPITRE 1 : CADRAGE THEORIQUE ET CONCEPTUEL
SECTION1 : LES NOTIONS DE BASE DE LA GRH
I. Les définitions de la GRH………………………………………………………………………………………………………7
II. Les missions de la fonction GRH…………………………………………………………………………………………..8
III. Les objectifs de GRH…………………………………………………………………………………………………………….9
IV. Les mots clés de la GRH……………………………………………………………………………………………………….12

Section2 : Evolution dans le temps de la gestion des RH

I. Administration du personnel jusqu’aux années 70……………………………………………………………..18
II. La gestion des ressources humaines dès le 21ème siècle………………………………………………………19

Chapitre2 : La démarche de la gestion des ressources humaines

Séction1 : La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

I. Définition…………………………………………………………………………………………………………………..22
II. Concept clés de GPEC………………………………………………………………………………………………..22
III. Enjeux de la GPEC……………………………………………………………………………………………………...25
IV. Les objectifs de la GPEC………………………………………………………………………………………….….26
V. Les principaux de la GPEC……………………………………………………………………………………….….27
VI. Les limites de la GPEC………………………………………………………………………………………………..28

Séction2 : Les politiques de la gestion des ressources humaines

I. Recrutement……………………………………………………………………………………………………….29
II. Formation…………………………………………………………………………………………………………...33
III. Rémunération……………………………………………………………………………………………………..36

Partie2 : Considération pratique sur le GRH

Chapitre1 :L’évolution de la GRH au Maroc : Une histoire de la flexibilité

Section1 : La GRH avant l’indépendance

I. Période coloniale : La gestion d’une ressource humaine très flexible………………………40

Section2 : La GRH après l’indépendance

II. De l’indépendance aux années quatre-vingt-dix : La dualité des pratiques de GRH…41

III. La GRH au Maroc à l’ère de la mondialisation : vers l’éclatement du modèle dual ….42

Chapitre2 : Les pratiques de la GRH au Maroc

2
Section1 : Les politiques de la GRH

I. RECRUTEMENT………………………………………………………………………………….43
II. GPEC………………………………………………………………………………………………….44

Section2 : Les autres politiques de la GRH

I. Formation et évaluation professionnelle……………………………………………44

II. La communication………………………………………………………………..……………46

Conclusion générale …………………………………………………………………………………..48

3
Introduction générale

L’expansion de toute entreprise repose sur plusieurs éléments stratégiques tels la

gestion des opérations, l’accroissement des marchés et de la clientèle, la gestion
financière, la recherche et le développement, etc. Les questions liées à la gestion
des ressources humaines sont parmi les aspects les plus difficiles à traiter et à
mettre en œuvre pour les gestionnaires.
Malheureusement, le manque de temps et d’expérience ainsi que l’absence de
soutien, d’encadrement et d’outils sont souvent des raisons qui obligent les
organisations à mettre au second plan la gestion des ressources humaines.

Pourtant, il s’agit là d’un des enjeux stratégiques de la réussite des entreprises.

La préoccupation d’une saine gestion des ressources humaines assure non
seulement un climat de travail motivant et stimulant, mais mobilise le personnel dans
l’atteinte des objectifs de l’organisation, maximise l’engagement des employés et
assure l’adhésion à la mission. Le succès des entreprises secteur repose en grande
partie sur leur capacité à conserver, optimiser et accroître le savoir des membres de
leur personnel. Les connaissances, l’expertise et les idées des employés bonifient
considérablement la valeur de l’entreprise et sont des actifs importants pour
l’organisation.
Les entreprises qui sont pleinement conscientes de la valeur de leur personnel et qui
investissent dans leur développement sont souvent celles qui réussissent le mieux à
augmenter leurs performances globales

Le contexte ce dessus nous amènera à nous arrêter au niveau de la question

suivante : quelle est la situation actuelle de la Gestion des ressources humaines
dans les petites et moyennes entreprises marocaines ? Ainsi pour répondre à cette
préoccupation, on va diviser en deux grandes parties; la partie théorique et la partie
empirique. La première va être elle même diviser en deux chapitres. Le premier
chapitre intitulé cadrage théorique et conceptuel qui traite les notions de base de la
gestion des ressources humaines et l'évolution de la fonction de la GRH au bout du
temps .Le 2ème chapitre intitulé la démarche de la gestion des ressources humaines

4
qui traite la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ainsi que les
principales politiques de la gestion des ressources humaines. La deuxième partie va
être consacrée à l'étude d'un cas concret d'une petite et moyenne entreprise
marocaine.

5
6
Chapitre 1 : Cadrage théorique et conceptuel
Dans ce chapitre on va traiter d’une part les notions de base de la GRH selon les
principales définitions de quelques auteurs, les mots clés ainsi que les missions et
les objectifs de GRH, d’autre part nous allons nous intéresser à l’évolution de la
GRH au Maroc.

Section 1 : Les notions de base de La GRH

I. Les définitions de la GRH

En générale, la gestion des ressources humaines (G.R.H.) peut se définir, en

première approche, comme l'activité qui consiste à mettre en adéquation les objectifs
d'une organisation et ceux des membres qui la composent. La G.R.H. désigne ainsi à
la fois une fonction dans l'entreprise et un processus d'analyse, de décision et de
contrôle.

Cependant, la GRH a connu un ensemble des changements au cours de temps, ce

qui lui a donné diverses définitions, on site notamment :

1. La définition de la GRH selon Fayol1:

« Elle correspond à une fonction de l entreprise, à savoir un ensemble d’activités

ayant un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission générale de l’organisation,
notamment de permettre à celle-ci de disposer en temps voulu des ressources
humaines correspondant à ses besoins en qualité et en quantité : d’autres diraient de
transformer du travail en performances collectives ».

1
Henri Fayol (1841-1925) : est un ingénieur des mines français qui a été
directeur d’un groupe d’entreprises minières entre 1888 et 1918.Ses travaux
et ses idées, formalisés dans son livre « l’administration industrielle et
générale » (Dunod,1916) en font l’un des pionniers de la gestion d’entreprise
et l’un des précurseurs du management.

7
 2. La définition de la GRH selon Patrice Roussel2 :

En donne la définition suivante : « La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à
développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise.
L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura
pour mission de conduire le développement des R.H. en vue de la réalisation des
objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les
modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de
développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise.»

3. La définition de la GRH selon Alain Meignant3

L'objectif essentiel de la G. R. H. est de « disposer à temps, en effectifs suffisants et

en permanence des personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail

nécessaire en les mettant en situation de valoriser leur talent avec un niveau élevé

de performances et de qualité, et ceci dans le climat social le plus favorable possible.

II. Les mots clés de la GRH

1. Gérer

C’est effectuer des choix, prendre des décisions. Comme d’autres éléments dans
une entreprise, il ya interaction donc besoin de coordination :

2
Patrice Roussel est coordinateur de l’équipe de recherche au LIRHE, Laboratoire
Interdisciplinaire de recherche sur les Ressources Humaines et l’Emploi, créé en
1995
3
Alain Meignant - Président du cabinet de conseil en management qui porte son
nom. Il intervient, en France et à l'étranger, pour faciliter et accompagner le
changement des politiques et des pratiques de management des ressources
humaines et de formation, en cohérence avec la stratégie des organisations. Il a
acquis son expérience en étant tour à tour formateur, Directeur de Centres de
Formation, Directeur des Ressources Humaines dans un grand groupe industriel et
consultant. Il enseigne la Gestion des Ressources Humaines dans diverses
institutions comme l'ESSEC, Reims Management School, le CNAM, l'ENOES.
8
 financièrement : les hommes ont un cout
 techniquement : il faut affecter des hommes aux postes de travail
 au niveau du rendement : il faut pouvoir mesurer la performance sociale

Gérer c’est aussi effectuer des choix stratégiques :

 politique d’emploi
 Politique de rémunération
 Politique d’organisation du pouvoir

2. Ressource

Différentes ressources dans l’entreprise :

 Technologiques
 Financières
 Organisationnelles (culture)
 Humaines

3. Humaines

Les hommes ne sont pas des objets bruts de calcul économique. Toute décision
concernant les ressources humaines doit tenir compte des personnalités, de
l’environnement, du passé de l’organisation ; elle n’est jamais un choix dans
l’absolu.

« L’homme ne sont pas seulement une main et un cœur, mais il a aussi une tête,
c'est-à-dire, il est un agent autonome et libre, capable de réagir non seulement
contre la standardisation mais aussi contre la manipulation
psychologique.»(CROZIER)4

4
Michel Crozier est un sociologue français, né le 6 novembre 1922 à Sainte-
Menehould (Marne) et mort le 24 mai 2013 à Paris.
Il est le principal concepteur de l'analyse stratégique et de l'action
collective en sociologie des organisations.
À partir de 1999, il est membre de l'Académie des sciences morales et politiques (élu
au fauteuil de François Lhermitte).

9
Pour répondre aux défis, les entreprises sont amenées à adopter de nouvelles
logiques qui irriguent les politiques sociales : personnalisation, adaptation,
mobilisation, partage, anticipation.

 La personnalisation : « tous talentueux »

La logique de personnalisation (ou de l’individualisation) irrigue les politiques

d’emploi (du recrutement à l a gestion de carrière).de rémunération (individualisation
des salaries et de la protection sociale complémentaire), de formation (droit individuel
de formation, bilan de compétence, plan individuels de formation), d’aménagement
du temps (horaire personnalisés, compte épargne temps, congés discrétionnaires) et
de communication.

Elle suscite l’apparition ou le développement de certaines pratiques : Systèmes

d’évaluation des personnes, des performances, des potentiels, enquête d’opinion,
bilans de compétences et plans de carrière. Elle implique la hiérarchie de façon
croissante. Une évolution vers « l’entreprise à la carte » répond au besoin
d’autonomie du salarié.

 L’ADAPTATION : « tous agiles »

L’entreprise doit s’adapter rapidement et de façon optimale à toutes les évolutions

de l’environnement et aux sollicitations internes et externes (contrats à durée
déterminée, intérim), flexibilité quantitative interne (heures supplémentaires,
chômage partiel, modulation et récupération, aménagement du temps partiel
améliore, annualisation, etc.), flexibilité qualitative ou fonctionnelle( mobilité,
polyvalence) , externalisation ( sous-traitance interne et externe ,
essaimage),flexibilité salariale(intéressement, rémunération réversible aléatoire,
collective et individuelle, etc.).

10
La logique de l’adaptation(ou de la flexibilité) concerne tous les domaines de la GRH
pour faire face à un environnement cahoteux et chaotique, l’entreprise explore toutes
les voies de la flexibilité quantitative et qualitative tant externe qu’interne. Elle devient
agile.

 LA MONDIALISATION: « tous impliqués »

Pour une même technologie mise en œuvre, la productivité diffère fortement dans
les entreprises du fait des différences observées dans l’organisation de la production,
dans la mobilisation des salariés et dans leurs qualifications. La mobilisation repose
sur une implication de la hiérarchie et sa capacité à motiver ses collaborateurs ;
l’homme est non plus une contrainte mais un gisement de ressource. La performance
de l’organisation résulte de la mobilisation des ressources individuelles, du
développement de l’innovation participative.

 LE PARTAGE : « tous DRH »

La fonction éclate et se répartit dans l’organisation générale. Le partage permet une

adaptation rapide et pertinente, la personnalisation réelle des décisions de GRH et
la mobilisation des salariés. Ce partage impose un important effort de sensibilisation
et de formation de la hiérarchie, d’une part, et une mise à disposition des
informations pertinentes, d’autre part.

Réussir la mobilisation, l’adaptation, la personnalisation impose une nouvelle

répartition des taches. Les entreprises ont redonné à la hiérarchie une responsabilité
sociale qui, souvent, leur avait échappé. Tout cadre exerçant une fonction de
commandement participe à la GRH dans le cadre du partage de la fonction. Le
responsable RH, pour sa part, est invité à la partage les préoccupations des
opérationnels, à devenir partenaire d’affaires.

 L’ANTICIPATION : « tous vigilants »

La croissance des « trente glorieuses » (1945-1974) permettait de concilier absence

de gestion prévisionnelle et maintien des équilibres, gommait les erreurs de gestion
et tolérait une GRH. Au jour le jour peu rigoureux. Les « années frileuses et
11
cahoteuses » (1975-2008) ont fait ressortir les risques liés à l’insuffisante
anticipation. Aujourd’hui, la crise et la manque de visibilité impliquent une démarche
anticipatrice favorisant les adaptations aux événements imprévus et à l’incertain. La
réussite de la gestion à court terme de l’emploi s’inscrit dans le cadre d’une gestion à
moyen et à long terme. La maitrise de la masse salariale à court terme n’est possible
que dans le cadre d’une gestion stratégique des rémunérations. Une gestion à court
terme sans anticipation multiple les dangers à moyen terme.

Tout au long des dix-huit chapitres de cet ouvrage, les pratiques actuelles des
entreprises en matière de GRH et leurs évolutions sont présentées et situées dans
leur contexte.

Fonction RH : Ensemble des activités concernant la gestion des RH dans

entreprise. Structure chargée de l’administration du perso, des relations sociales et
de la mise en œuvre des politiques ressources humaines de façon plus ou moins
partagée avec la hiérarchie.

Direction des ressources humaines : fonction regroupant l’ensemble des

personnes travaillant exclusivement pour les activités liées à la GRH avec à sa tête
un DRH (à partir de 200 salariés) ou un RRH.

Directeur des ressources humaines : Personne qui assure la direction de

l’ensemble des services et des activités de GRH au sein d’une organisation à partir
d’une certaine taille. L’appellation s’est généralisée progressivement dans les années
80-00.
Elle s’est substituée à directeur du personnel, directeur des relations sociales ou à
des appellations doubles telles que directeur du personnel et des relations sociales.

Responsable des ressources humaines : rattaché hiérarchiquement à un directeur

opérationnel et fonctionnellement à un directeur des ressources humaines, il met en
œuvre l’ensemble de la politique des RH, il met en œuvre l’ensemble de la politique
des RH au niveau d’une unité

Management des ressources humaines : ensemble des activités qui visent la

gestion des talents et des énergies des individus dans le but de contribuer à la

12
réalisation de la mission, de la vision et de la stratégie et des objectifs
organisationnelles =MRH : on en ferra tous, quel que soit le métier que l’on ferra .

III. Les missions de la fonction GRH :

1-La mission de recrutement

La GRH comprend une première mission très classique et qui a toujours constitué
la base même de la fonction, avant même qu’il soit question de GRH, le
recrutement. Il est pourtant sujet à d’importances transformations, notamment dans
un contexte où les compétences (savoirs, savoir-faire, savoirs-être) deviennent plus
importantes que les qualifications en termes de diplômes. Le coût d’une erreur de
recrutement étant plus élevé qu’auparavant, particulièrement pour des « emplois
clés », on peut noter une modification des pratiques impliquant par exemple
l’utilisation de plus en plus fréquente d’une observation préalable sur poste, de
longue durée (stages, période d’essai prolongée). Cette évolution s’accompagne,
au détriment des candidatures spontanées, d’un recours plus systématique à des
cabinets spécialisés, chargés de sous-traiter la gestion des procédures et la
sélection des dossiers.

2-Mission d’adaptation

La deuxième mission, qui consiste à organiser l’accueil et l’adaptation des nouveaux

arrivants, est plus novatrice et s’inscrit dans une logique « d’entreprise intelligente ».
Les nouvelles organisations productives valorisant beaucoup les compétences et les
savoirs collectifs, une intégration rapide des collaborateurs recrutés devient
primordiale. Afin d’optimiser celle-ci, il appartient au DRH de sélectionner parmi les
salariés de l’entreprise Ceux dont les qualités professionnelles et relationnelles sont
reconnus, et qui seront ainsi les plus aptes à assurer des activités
d’accompagnement et de transmission de compétences (tutorat, coaching….)

3-Mission de mobilité externe

13
Une troisième mission, plus ambiguë. Incombe aujourd’hui aux DRH qui consiste à
« gérer La mobilité externe », ce qui revient en fait, plus prosaïquement, à
accompagner le départ des salariés victimes d’un plan social (licenciements
économiques, départs en Préretraite…). Ce volet de l’activité de la GRH est le plus
récent, car il correspond au Processus d’adaptation structurel des entreprises en
termes de flexibilité, et plus particulièrement ici de flexibilité externe.

IV. Les objectifs de la GRH

Adapter l’entreprise aux mutations de l’environnement et mobiliser le personnel sont
devenus les principales exigences de la gestion des ressources humaines GRH.
L’objectif de flexibilité répond à la première exigence, alors que l’objectif de
motivation et de rentabilité du capital humain répond à la seconde exigence.

1-la flexibilité de l’entreprise

La flexibilité désigne la capacité d’une organisation à s’adapter aux modifications de

L’environnement, sans remettre en cause la nature de ses principaux objectifs. Par
Flexibilité social, on entend la capacité d’adapter l’emploi des hommes au travail
demandé, Et les modalités de leur rémunération aux conditions changeantes de
l’environnement. La flexibilité sociale porte principalement sur le salaire, le temps de
travail et les effectifs.

2-la flexibilité des salaries

L’une des contraintes le plus souvent déplorées par les entreprises françaises est la
rigidité Des couts salariaux. Cette rigidité et issue du mode de fixation des salaires
(grilles salariales Négociées au niveau des branches, progression automatiques à
l’ancienneté, indexation Implicite sur les prix,…), et a pour conséquence de dissocier

14
le salarie des performances Economiques de l’entreprise et du salarié. Aussi
cherche-t-il on à redonner à La détermination des salaries une flexibilité permettant
de lier le niveau de chaque rémunération aux résultats du salarié et de l’entreprise.
Cette flexibilité porte un nom « l’individualisation des salaries ».

3-la flexibilité du temps de travail

Rares sont les entreprises dont la production reste constante tout au long d’une
année. La règle est plutôt celle des pointes d’activité, des « surchauffes » ou la
production ne suffit pas à satisfaire la demande, suivie de périodes de sous-activité,
ou le taux d’utilisation des équipements et de la main d’œuvre est faible le problème
soulevé Est donc de faire coïncides le volume de travail employé au volume de
travail effectivement nécessaire à la production.

Plusieurs formules ont été développées par les entreprises. Recours aux heures
supplémentaire en période de surchauffe (ce qui permet d’éviter d’embaucher un
Personnel supplémentaire qu’il faudra peut-être licencier à terme) et au chômage
partiel En période de sous activité la gestion des stocks permettant d’absorber les
pointes, de « Lisser » la production sur une longue période (stockage en période de
sous activité, déstockage en période de surchauffe). Aménagement du temps de
travail des salaries de l’entreprise, consistant à augmenter le volume d’heures de
travail en période de pointe et à la diminuer en période creuse.

4 -L’ajustement des effectifs

Une autre réponse aux variations de l’activité est l’ajustement des effectifs. L’accent
n’est Plus mis sur le volume des heures, travaillées, mais sur les nombres de
personnes employées. Plusieurs possibilités s’offrent aux entreprises pour opérer
une telle régulation : le recours A une main-d’œuvre statut précaire (contrats à durée
déterminée, emploi formation, Intérim) ; le licenciement économique ; le travail à
temps partiel.

15
5-motivation et rentabilité du capital humain

On touche ici à une nouvelle dimension de la gestion du personnel, qui a conduit

certains Auteurs à parler de la gestion des ressources humaines (GRH). Gérer le
personnel consiste alors à gérer une ressource de production, au même titre que
l’entreprise gérer ses investissements (capitaux techniques), ses financements
(capitaux financiers). Le personnel N’est plus un cout mais une ressource qu’il faut
acquérir, former, « amorti » et exploiter Au mieux pour rentabiliser l’investissement
en « capital humain ». Cette recherche De la productivité du personnel passe
aujourd’hui par la motivation.

6-la notion du capital humain

L’entreprise n’est pas faite que de machines (capital technique) ou d’argent (capital
Financier) elle est avant tout faite d’hommes et de femmes qui n’en peuvent pas être
considérés comme de simples ressourcée consommables, au même titre que les
Matières et autres consommations intermédiaires.

Plusieurs raisons amènent à ce raisonnement. Les salaries restent souvent

longtemps dans Une même entreprise. Ils sont porteurs de connaissances, de
techniques et d’habitudes qui font le savoir-faire.

(Know-how) et le caractère d’une entreprise. Le cout de la production ne se

limite pas aux seuls salaires. Il faut y ajouter le cout d’embauche ou de
recrutement (15 à 22 millions de France par an chez Hewlett-Packard, 12
millions chez Michelin, le cout d’insertion (de vu à six moins selon le poste
occupé). Les couts de formation aux nouvelles techniques l’emploi d’un salarié
s’apparente, de ce fait, à une connaissance, de savoir, de formation
d’intégration. Apportée par les hommes formant le personnel.

16
7- le rentabilité du capital humain

Rentabiliser un capital consiste à l’utiliser aux mieux de ses possibilités. Ill en est de
même Pour le capital humain. Le premier à avoir appliqué de manière systématique
la recherche De la rentabilité au personnel fut « Taylor ». La spécialisation et la
parcellisation des tâches Etaient autant de techniques permettant de mettre en
valeur le travail d’hommes peu ou Pas qualifiés. Le développement des qualifications
et de la formation générale des individus La complexification croissante des savoirs,
des technologies utilisées, font que le taylorisme n’est plus de mis. L’exigence de
compétitivité a conduit les entreprises les plus performantes à utiliser au mieux
l’intelligence et l’imagination des hommes qui la servent. Pour cela, il a fallu les
motiver. La motivation des hommes au travail est aujourd’hui Le nouveau credo (.) de
la gestion du personnel. Elle passe par des rémunérations stimulantes, des plans de
carrière engageante, des formations valorisantes, ou tout autre outil mettant en
valeur le capital humain.

17
Section 2 : L’évolution dans le temps de la gestion des
ressources humaines

La fonction RH, comme toutes les fonctions supports, a vécu de profondes évolutions
dans son rôle, son positionnement et son fonctionnement, elle a connu d’importantes
mutations depuis l’apparition des premiers services du personnel, passant d’un rôle
purement administratif à un rôle qualifié aujourd’hui de stratégique.

Son champ d’intervention s’est élargi et son organisation s’est complexifiée à

mesure que la fonction s’est professionnalisée.

I. L’administration du personnel jusqu’aux années 70

L'évolution des cadres dans la fonction personnel peut se résumer de la

manière suivante:

La première partie du 20éme siècle a été profondément marquée par le

TAYLORISME : Taylor propose une organisation de l'entreprise dans laquelle

l'ouvrier, ou l'employé exécute les instructions écrites et transmises par le chef.

C'est le règne des petits chefs et d'une structure rigide de l'entreprise sur le
modèle de la structure militaire.

Dans ce contexte la GRH se limite à la gestion du personnel dont la mission

est d'appliquer formellement le statut du salarié.

La régulation sociale s'opère au sommet par des négociations collectives

entre les patrons et les syndicats.

Il n'y a pas de place pour la négociation individuelle et personnalisée des

conditions d'exécution du contrat de travail et de l'évolution de l'Homme dans
l'entreprise.

18
Le profil du directeur du personnel est celui d'un juriste voire d'un militaire.

Jusqu’aux années 50, les compétences principalement attendues sont juridiques

, voire disciplinaires : il s’agit de bien appliquer les réglementations en matière
de droit du travail et de négociation collective. La fonction a souvent été
occupée par des militaires, à la fois pour leur sens de la discipline mais
aussi de l’organisation.

Entre les années 50 et 60, vient la phase des relations humaines. Le salarié
commence à être perçu comme la variable humaine qui influence l’activité. La
population dans l’entreprise n’est plus un groupe homogène; les outils typiques
sont les baromètres de climat social dans l’entreprise.

Entre les années 60 et 70, c’est l’époque du développement des ressources

humaines. La nature du travail , l’efficacité de l’organisation et la satisfaction
des salariés sont liées. Les outils deviennent l’évaluation des potentiels, la
planification des carrières, le début de la formation.

II. La gestion des ressources humaines dès le 21ème siècle

Entre les années 70 et 80, on parle de psycho-sociologie dans l’entreprise.

L’entreprise est vue comme un organisme. Les techniques sociologiques et

psychologiques prennent une place grandissante.

Dans les années 70 avec la fin des 30 glorieuses les entreprises commencent
à rencontrer des difficultés du fait de la concurrence et de l'augmentation de
l'exigence des consommateurs . La nécessité de l'anticipation s'impose ;
anticiper sur de nouveaux produits , sur de nouvelles compétences pour
répondre à ces nouvelles exigences.

Le seul souci de l'organisation laisse la place à la stratégie . On assiste au

développement du management participatif ; les dirigeants déploient d’énormes
efforts pour informer et faire participer leurs subordonnés à la stratégie de
l'entreprise.

19
Le potentiel humain de l'entreprise doit être pris en compte apparaissent :

- les cercles de qualité

- Les projets d'entreprise

L'entreprise pourra ainsi prendre en compte les aspirations des salariés :

- leurs motivations au travail exemple le salaire et la manière dont seront

accordées les augmentations il s'agira aussi de récompenser les efforts de
l'individu.

- On va prendre en compte les compétences du salarié dans la mesure où il

est désormais considéré comme le vrai moteur de l'entreprise.

La compétence recouvre les savoirs, les savoirs faire, et les savoirs être
(réactivité, capacité à travailler en équipe, savoir communiquer)

L'entretien annuel qui évalue la motivation et les compétences du salarié

apparaît comme l'élément central du management des hommes.

Parallèlement on voit apparaître un autre facteur déterminant dans la GRH La

culture d'entreprise.

Il s'agit d'un système de valeurs propre à chaque entreprise : elle est en

fonction de l'histoire de l'entreprise, des dirigeants de celle-ci, de ses salariés
de son implantation etc. La culture d'entreprise donne une cohérence à
l'entreprise et un but commun à l'ensemble de ses salariés.

Entre les années 80 et 90, l’insistance porte sur la qualité totale, avec la
focalisation sur les processus. La formation, les universités d’entreprises visent
à mieux associer les salariés au processus de production et à la qualité.

Depuis 1990, enfin, voici la phase de la gestion du changement. La fonction

prend un rôle de consultant interne, et le DRH participe de plus en plus au
Comité de direction.

20
Au cours de ces dernières décennies on est passé dans l'entreprise de
l'administration du personnel à la gestion et au développement des ressources
humaines.

La période actuelle se caractérise par la nécessité de considérer le

personnel comme une ressource qu'il s'agit d'optimiser et non plus ,
comme autrefois, comme un simple coût qu'il s'agit de minimiser.

En bref, le gestionnaire du personnel doit être à la fois un psychologue, un

sociologue, un homme de marketing (dans la mesure où il s'agit de vendre ses
idées ), un juriste (il doit être spécialiste en législation sociale), un financier (il
doit savoir évaluer les enjeux financiers de la fonction), un pédagogue (il doit
pouvoir faire passer un message), et un informaticien (recueil et traitement des
informations). Enfin, le gestionnaire du personnel doit également et surtout être un
homme de culture d'entreprise.

21
Chapitre 2 : La démarche de la gestion des
ressources humaines

Dans ce chapitre on va illustrer les politiques de la GRH à savoirs ; La rémunération,

formation, recrutement tout en consacrant une grande partie à la GPEC

Section1 : La politique de GRH : GPEC

I. Définition de la GPEC

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une démarche

d’ingénierie des ressources humaines qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre
et à contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipée les
écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise tant sur un plan
quantitatif(effectifs) que sur un plan qualitatif(compétences).Cette réflexion s’inscrit
dans le plan stratégique de l’entreprise(Thierry 5,1993).

La GPEC comporte un double dimension, collective et individuelle. Sur le plan

collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme une variable stratégique
à part entière et de maitriser les évolutions de l’emploi à moyen terme d’un point de
vue quantitatif et qualitatif. Sur le plan individuel, il s’agit de permettre à chaque
salarié d’être acteur au marché et d’élaborer et de mettre en œuvre un projet
d’évolution professionnelle

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une démarche

d'ingénierie des ressources humaines qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et
à contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipée les
écarts entre les besoins et les ressources de l'entreprise tant sur un plan quantitatifs
(effectifs) que sur un plan qualitatif (compétences).
La GPEC comporte une double dimension à savoir:

5
Dominique THIERRY a été le créateur de Développement et Emploi et son Délégué
Général de 1981 à 2002. Ingénieur ENSC Caen, diplômé de Sciences Po Paris et
Docteur en Sociologie, il a connu auparavant douze ans d’expériences
opérationnelles et fonctionnelles dans un grand groupe industriel (Rhône Poulenc)
22
 -L'intégration des ressources humaines, comme une variable stratégique visant la
réduction anticipée des écarts entre les besoins de l’entreprise et les ressources en
terme d'effectifs et de compétences.

-L'implication des salariés dans l’élaboration et la mise en œuvre d'un projet

d'évolution professionnelle

II.Concepts clés de la GPEC

1-L’intégration stratégique

La GPEC est voulue comme une composante de la stratégie (et non comme sa
résultante). Elle ne peut résulter de l’initiative isolée d’une direction des ressources
humaines. Elle découle d’une volonté exprimée au niveau le plus élevé par la
direction générale de l’entreprise.
Le caractère intégré de la gestion prévisionnelle ne porte pas que sur les décisions
stratégiques, il est également requis aux autres niveaux de décision et entre ces
niveaux eux-mêmes.

2-L’anticipation

Un élément caractéristique de la démarche de GPEC est l’effort constant pour

démarquer cette démarche d’une vision statique de l’analyse prévisionnelle. Pensée
comme une discipline nouvelle de gestion, la GPEC est voulue comme un instrument
d’aide à la décision (Prévoir n’implique pas que l’on agisse en fonction de
l’hypothèse émise…en revanche anticiper les avenirs possibles permet de prendre
de l’avance, d’agir suffisamment à temps pour entamer un processus d’évolution).

3-L’emploi type

L’emploi type y désigne un ensemble de situations de travail dont les caractéristiques

sont suffisamment communes pour pouvoir être occupées par un même individu.

23
4-L’orientation professionnelle continue

La GPEC, tout en anticipant les besoins de l’entreprise, doit s’efforcer d’y intégrer les
attentes et les potentiels des personnes ayant élaboré un projet d’évolution
professionnelle. D’ou l’intérêt des promoteurs de la GPEC pour l’orientation
professionnelle continue s’inscrivant dans l’idée d’autogestion de sa propre évolution
professionnelle.

5-La compétence

Dernier terme de l’expression « GPEC », la compétence constitue la clé de voute du

modèle. Elle est ce que l’on cherche à gérer à travers la GPEC. Par ce concept les
promoteurs de la GPEC entendent réaliser une double connexion. Placée entre
besoins (les compétences requises) et ressources (les compétences acquises), c’est
par elle que s’exprime l’adéquation dans ses aspects qualitatifs. C’est aussi
deuxième connexion, la compétence qui prolonge les analyses globales et permet de
passer de la gestion collective à la gestion individuelle. La gestion des ressources
humaines se décline alors dans le langage des compétences : de l’acquisition de
compétence (recrutement) à leur cession (licenciement), en passant par leur
développement (formation) ou par leur reconnaissance (classification et
rémunération).

6-L’employabilité

Si l’entreprise ne peut plus garantir l’emploi, du moins doit-elle assurer l’employabilité

à ses salariés, celle-ci se définit comme l’attractivité que présente un salarié sur le
marché du travail (interne ou externe), c’est-à-dire comme la possibilité de trouver un
emploi à des conditions acceptables par les deux parties.

L’employabilité est une coresponsabilité du salarié et de l’entreprise. Concernant le

salarié, elle est liée à la valeur des compétences maitrisées mais aussi à l’existence
d’un projet professionnel, à la capacité de se situer sur le marché de l’emploi, à la
capacité de présenter concrètement ses réalisations, au repérage des ses

24
caractéristiques personnelles…concernant l’entreprise, de nombreux dispositifs
contribuent à son développement : une gestion des compétences, des informations
sur la stratégie de l’entreprise, des dispositifs de mobilité, des organisations du travail
responsabilisâtes et qualifiante .

III. Enjeux de la GPEC

On distingue principalement 4 enjeux conduisant à la mise en place d'une GPEC :

1. Répondre aux exigences légales

 Maintenir la cohésion de l'entreprise et favoriser un bon climat social
 Bâtir une relation de confiance avec les partenaires sociaux (transparence)
 Anticiper et gérer les situations de sureffectifs et de sous-effectifs

2. Gérer l'évolution des effectifs

 Répondre à une situation de sureffectif ou de sous-effectifs
 Rétablir l'équilibre de la pyramide des âges
 Déterminer les besoins futurs en recrutement
 Mettre en place des actions favorisant la transmission des savoirs (départs à
la retraite)

3. Améliorer les performances de l'entreprise

 Prévenir l'inadaptation d'une partie du personnel aux évolutions futures
 Faire face aux réductions d'effectifs sur le long terme
 Développer la flexibilité de l'emploi (CDD, Intérim...)
 Développer les compétences et l'employabilité
 Mettre en place les actions nécessaires afin que le personnel soit en
adéquation avec les nouvelles exigences/les nouveaux métiers
 Mettre en place un management de qualité
 Faire adhérer le personnel aux objectifs de l'entreprise

25
 4. Développer l'attractivité de l'entreprise
 Attirer et retenir les talents
 Favoriser une politique de mobilité interne en offrant de réelles perspectives
d'évolution
 Développer les compétences
 Faire adhérer le personnel aux valeurs de l'entreprise
 Développer une démarche Qualité

IV. Les objectifs de la GPEC

L’objectif de la GPEC peut être analysé à deux niveaux :
 Pour l’entreprise: elle devrait constituer une démarche permanente d’une part
d’anticiper l’évolution quantitative et qualitative des emplois à moyen terme et
d’autre part d’orienter les politiques RH en conséquence (formation,
recrutement, mobilité).
 Pour les salariés: elle devrait permettre à chacun de se construire un chemin
professionnel, chemin qui soit aussi cohérent que possible avec l’évolution de
l’entreprise.
V. Les principes de la GPEC
 Un dispositif qui prend en compte les enjeux de tous les acteurs
 Un dispositif concerté voire négocié
 Un dispositif articulé à la stratégie
 Un dispositif d'anticipation avant tout
 Un dispositif à distinguer du Plan Social d'Entreprise (PSE)

Pour DIAFAN (un organisme de formation au management et à la communication),

un dispositif d'anticipation des évolutions de l'emploi et des compétences s'appuie
sur les principes clés suivants :

1. Un dispositif qui prend en compte les enjeux de tous les acteurs

La GPEC est une démarche qui s'inscrit dans un projet d'entreprise "mutuellement
profitable" en cherchant à répondre aux attentes des différents acteurs : direction,
salariés, management.

26
2. Un dispositif concerté voire négocié

C'est une démarche complexe qui nécessite une concertation au niveau des
représentants du personnel.
La démarche est facilitée lorsque la GPEC se concrétise dans des accords avec les
partenaires sociaux.

3. Un dispositif articulé à la stratégie

C'est une démarche opérationnelle qui prend son sens et s'articule avec la stratégie
de l'entreprise. Les démarches GPEC ne peuvent résulter de l'initiative isolée d'une
Direction des ressources humaines. Elles doivent découler d'une volonté exprimée
au niveau le plus élevé par la Direction générale de l'entreprise, et encouragée par
les représentants des salariés.

4. Un dispositif d'anticipation avant tout

C'est une démarche qui attache une importance particulière aux dispositifs
d'anticipation de l'évolution des métiers et des compétences. Elle ne peut se réduire
à des outillages gestionnaires visant uniquement l'accompagnement individuel des
salariés. Elle vise à mettre en cohérence les outils RH, en lien avec la stratégie de
l'entreprise.

5. Un dispositif à distinguer du Plan Social d'Entreprise (PSE)

Certains outils de la GPEC sont les mêmes que ceux utilisés dans le cas d'un PSE :
entretien, bilan, validation des Acquis et de l'Expérience (VAE), formation, aide à la
mobilité, etc. Cependant, on ne peut en aucun cas confondre PSE et GPEC. La
GPEC vise à prévenir en amont les décalages d'effectifs et de compétences et
cherche à éviter le PSE (tandis que le PSE résout une situation conjoncturelle que
l'entreprise n’a pu anticiper).

27
VI. Limites de la GPEC

Malgré ces vertus indéniables, la démarche de GPEC se heurte à quelques limites,

tant au niveau de sa conception que de sa mise en œuvre. Elle repose en effet sur
plusieurs hypothèses qui sont largement contestables :
L’environnement de l’entreprise est censé être relativement prévisible (pour pouvoir
établir un certain nombre d’anticipations) ; or il est en réalité, précisément, de plus en
plus imprévisible.

Les décideurs sont censés être objectifs et parfaitement rationnels ; or la mise en

œuvre de la GPEC est ponctuée de jeux d’acteurs qui perturbent les équilibres de
pouvoir.
Les outils mobilisés pour aider à la définition et à la mise en œuvre de la GPEC
(programme informatique par exemple) sont censés être parfaitement capables de
rendre compte de la réalité ; or il s’agit d’outils « standard »qui enregistrent l’évolution
passée des données sociales, sans nécessairement indiquer leur état actuel (pas de
mise à jour en « temps réel »).

Enfin, on suppose qu’il existe une vision consensuelle des mobilités et des
formations proposées dans l’entreprise. Or il peut exister une divergence d’intérêt (et
d’objectifs) entre l’entreprise et chaque salarié envisagé individuellement (ambition
personnelle etc.…).

28
Section 2 : Les autres politiques de la gestion des
ressources humaines

I. Le Recrutement

1. Définition

Le recrutement peut être défini comme un ensemble d'activités par lesquelles les
gestionnaires informent à des personnes susceptibles de posséder les compétences
requises qu'un poste est vacant (ou susceptibles de le devenir) dans leur
organisation, et incitent ces personnes à offrir leurs services, c'est-à-dire à poser leur
candidature.

La qualité d'un recrutement est le résultat de l'adéquation entre la personne recrutée

et le poste à pouvoir.

2. Types de recrutement

Pour disposer du personnel, l'entreprise recourt à deux modes de recrutement :

- Le recrutement interne ;

- Le recrutement externe ;

Il sied de noter que le recrutement interne n'est envisageable que pour les
entreprises déjà existantes et qui ont un personnel assez important.

2-1 Recrutement interne

Avant d'engager qui que ce soit à l'extérieur, il convient de rechercher attentivement

et méthodiquement, parmi toutes les potentialités humaines que recèle l'entreprise,
celle qui coïnciderait le mieux avec le profil du poste.

Ce type de recrutement illustre la boutade célèbre selon laquelle « lorsque l'on doit
engager un directeur, c'est un manœuvre qu'il faut recruter ». En effet, par le jeu
normal des promotions individuelles, on pourrait donner satisfaction à une grande
partie du personnel.
29
Le recrutement interne possède des avantages et des inconvénients :

-Avantages des sources internes de recrutement

- Le coût du recrutement est diminué ;

- Le candidat est déjà bien connu ;

- La durée de sa mise au courant est réduite ;

- La politique de promotion est appliquée ;

- La formation est largement sollicitée pour promouvoir ou adapter le candidat à son

nouveau poste.

-Inconvénients des sources internes de recrutement

Non obstat les avantages dont peut bénéficier l'entreprise en matière d'adaptation du
personnel interne recruté et de la réduction des coûts y afférent, le recrutement
interne restreint l'apport du sang neuf, d'idées originales ou des nouvelles
perspectives.

2-2 Recrutement externe

Si aucun candidat ne peut être trouvé au sein de l'entreprise, ou si les projets de

développement de l'entreprise nécessitent une augmentation du personnel, on
possède alors au recrutement externe.

Le recrutement externe apport du sang neuf dans l'entreprise mais c'est cher et long.

Les principales manières d'entrer en contact avec les candidats sont :

- Les petites annonces (presse, radio, TV, minitel, ...) ;

- Les coopérations ou parrainage : on demande aux collaborateurs de l'entreprise de

proposer des candidats qu'ils connaissent ;

- Le recours à des organisations officielles ;

30
- La rencontre directe avec les candidats : forums organisés par des universités ou
par des groupements d'entreprises ;

- L'Internet.

-Les avantages des sources externes de recrutement

Un apport supplémentaire des idées nouvelles ; d’expérience de connaissance ; de

savoir-faire ainsi qu’un plus grand choix de candidats ; ce qui permet d’engager celui
qui correspond le mieux aux exigences du poste.

-Les inconvénients des sources externes de recrutement

Elle est plus coûteuse que le recrutement interne puisque les candidatures sont
plus nombreuses à traiter.
Le risque est plus grand de se tromper étant donné qu’on ne connaît pas les
candidats.
Des frais de formation et d’adaptation supplémentaire sont à prévoir.

3-Etapes du processus de recrutement

Le processus du recrutement comprend quatre étapes :

- la définition des besoins : se repose sur la demande de recrutement signalée par

le responsable hiérarchique directement concerné. Avant de valider cette demande, il
est nécessaire de vérifier son opportunité c'est-à-dire : vérifier que toutes les
solutions d’amélioration de la productivité et de réorganisation du service, ont été
analysées avant de recourir à l’augmentation ou au maintien des effectifs. Puis la
définition de la fonction et du profil est indispensable.

- la recherche des candidats : la recherche se fait sur le marché interne de

l’entreprise et sur le marché externe selon l’une ou plusieurs méthodes de
recrutement citées en haut.

31
- la sélection des candidats : Elle débute par l’élimination des candidatures non
convenables. A l’issue de ce premier tri, une convocation à un entretien peut être
adressée aux candidats choisis avec une présentation du poste et de la société.
L’entretien de recrutement a un double but à savoir l’information du candidat sur
l’entreprise, sa stratégie, les profils recherchés et le poste à pourvoir et donner au
candidat la possibilité de s’exprimer pour qu’il donne le maximum d’informations sur
son passé professionnel, ses aspirations, ses compétences, ses qualités
relationnelles, etc. c’est l’occasion pour le candidat de défendre ses points de vue et
de convaincre l’organisation de l’embaucher . Les candidats retenus peuvent être
soumis à des tests. Leur objectif consiste sur l’apparition des points faibles éventuels
pouvant constituer des contre-indications pour le poste et sur la classification des
aptitudes des candidats et des adéquations entre leurs profils et le profil du poste.

- concrétisation, accueil et intégration: Une fois les entretiens et les tests

éventuels achevés, le service des ressources humaines passe à la négociation
d’engagement. La signature du contrat marque l’accord des deux parties. Puis, à la
date convenue, il faut faire entrer le nouveau collaborateur et assurer son accueil et
son intégration. Les organisations mettent en place des procédures facilitant
l’intégration des nouveaux embauchés. L’encadrant est chargé de suivre et de
conseiller chaque nouvel arrivant pendant sa période d’adaptation. Il vérifie en
permanence que l’intéressé possède toutes les informations pratiques et générales
lui permettant d’accomplir sa mission, il lui fournit toute documentation utile, il lui met
en contact avec toute personne susceptible de faciliter son adaptation. En fin on lui
assure le suivi de l’intégration qui doit s’étendre sur une longue période avant que le
nouveau salarié n’entre dans le système d’appréciation général.

4. Le coût de recrutement :

Tout au long du processus de recrutement plusieurs personnes de l'entreprise ou

extérieure ont un rôle effectif et y consacrent du temps.

Les coûts directs sont engagés également. L'ensemble des coûts de recrutement
comprend plusieurs aspects :

32
· Les coûts correspondant aux temps passés par les divers acteurs ;

· Les frais directs facturés ;

· Les coûts correspondant aux frais de fonctionnement administratifs des services

recrutement.

II. La formation

1. Définition :

Les programmes de formation sont extrêmement importants pour le personnel. La

formation prépare les employés à s'adapter précisément aux exigences immédiates
de leurs fonctions.

La formation est un domaine de la politique sociale de l'entreprise qui suscite de

nombreuses attentes et mobilise des moyens importants. L'ensemble d'action de
formation est inscrit dans un plan de formation.

2. Les types de formation :

On peut relever deux types de formation : formation professionnelle et la formation

continue.

-La formation professionnelle est l’ensemble des mesures susceptibles de

permettre a l’individu d’acquérir les connaissances et les habilités pour exercer un
métier ou pour s’adapter a un nouvel emploi ou encore pour obtenir des
qualifications de niveau supérieur. Elle s’adresse en particulier aux ouvriers et aux
employés de bureau.

-La formation continue elle fait partie de l’éducation permanente et a pour objet de
permettre l’adaptation des travailleurs après recrutement aux changements des
techniques et des conditions de travail ; de favoriser leur promotion sociale par
l’accès aux différents niveaux de la culture et de la qualification professionnelle.

En effet toute formation doit êtres prise dans le cadre d’une politique et programme
d’action.

33
 3. Les enjeux de la formation :

Toute formation correspond à deux types d’enjeux :

Les premières sont directement productifs consistent à développer les qualifications

du personnel en l’aidant à acquérir des connaissances et des savoir faire nouveaux.

Les deuxièmes sont d’ordre culturel et social qui vise l’évolution des comportements
et attitudes des salariés.

4. Objectifs de la formation

La formation renforce les compétences acquises et développe de nouvelles aptitudes

qui pourraient se révéler utiles à l'avenir.

La formation a comme objectifs6 :

- Procurer de la satisfaction et motivation aux agents ;

- Améliorer la productivité ;

- Adapter les travailleurs aux évolutions.

5. Détermination des besoins en formation

La détermination des « besoins en formation » repose sur l'interrogation du

personnel et sur celle du poste de travail. Selon A. ERALY 7 l'enquête auprès du
personnel permet d'appréhender les besoins qui ne ressortissent pas exclusivement
du bon exercice de la fonction.

Cette détermination des besoins actuels doit être complétée par une évaluation des
besoins prévisionnels de formation en fonction du plan et des profils de carrière.

6
IBULA MWANA Katakanga ; la consolidation du management au Zaïre, éd PUZ, Kinshasa, 1974, p.61
7
Professeur à l'Université libre de Bruxelles où il enseigne la sociologie et la gestion,
Alain Eraly a publié un recueil de nouvelles et de nombreux essais touchant à la
sociologie de l'amour, au langage et à la communication, à la politique belge.
34
 6. Classification des besoins en formation

La politique de formation doit respecter quelques principes généraux assurant son

efficacité

· S'appliquer à l'ensemble du personnel ;

· Respecter les aspirations des travailleurs quant aux besoins quantitatifs (effectifs)
et qualitatifs (évolution des postes délicats). Elle peut être effectuée sous différentes
formes : tableau de bord regroupant divers chiffres relatifs aux coûts et aux résultats
obtenus ; questionnaire de fin de stage pour les stagiaires ; évaluation différée des
résultats dans le poste de travail.

III. La Rémunération

1. Définition de la rémunération :

La rémunération est en somme le prix payé par l'employeur en contre partie du

travail fourni par le travailleur ou d'une façon plus large c'est « toute somme ou tout
avantage accordé à l'occasion du travail dans le cadre de l'entreprise ayant pris le
travailleur en charge ».

Pour certains employés, le fait d'avoir un bon patron, un emploi intéressant ou de

travailler dans un environnement physique agréable est un aspect important de la
relation d'emploi pour eux, ces avantages psychologiques constituent une forme de
rémunération. Pour d'autres évidemment, seul le salaire compte.

Quant à nous, la rémunération est l'ensemble en argent, en nature ou en espèce que

l'employeur doit à son employé en vertu du contrat de travail ou des dispositions
légales.

2. Importance de la rémunération :

35
Selon A. ERALY, la gestion de la rémunération est assurément un sujet important et
même si certains auteurs comme HERZBERG8 ont pu contribuer, à faire croire le
contraire. L'énumération seule de quelques raisons qui rendent la gestion de la
rémunération importante devrait suffire à rétablir les faits dans leur juste
perspective9.

La gestion de la rémunération est un sujet qui concerne tout le monde. En effet, tout
employeur fait face au problème de déterminer les salaires et autres conditions de
travail des employés10.

3. Objectifs de la rémunération :

D'une manière générale, toute entreprise doit offrir à ses employés des conditions de
rémunération qui lui permettent d'embaucher et de garder à son service la main
d'œuvre dont elle a besoin. En retour, tout dirigeant d'entreprise espère recevoir de
la part de chacun des employés une condition dont la valeur sera au moins égale
aux coûts engagés.

Les gestionnaires d'un programme de rémunération doivent mettre au point et ajuster

continuellement un système capable d'aider l'entreprise à atteindre les objectifs
suivants11 :

· Attirer et recruter des candidats répondants aux besoins de l'organisation ;

· Démontrer de la reconnaissance aux employés en leur versant une rétribution

juste ;

· Respecter l'équité inter ;

· Être compétitif par rapport au marché ;

8
Frederick Irving Herzberg ; né le 18 avril 1923 à Lynn au Massachusetts et mort
le 19 janvier 2000 à Salt Lake City, est un psychologue américain, célèbre pour ses
travaux sur l'enrichissement des tâches au travail (théorie des deux facteurs, théories
des besoins et des motivations)
9
A. ERALY, op.cit, p.43
10
MAKINDU Massamba, op.cit
11
MAKINDU Massamba et MUTOMBO Gérome, la classification des emplois, notes des
cours, L1 FASE, UPC, 2007-2008

36
· Contrôler les coûts liés à la masse salariale.

4. Composants de la rémunération :

L'article 7h du code du travail congolais nous donne les différents éléments de la

rémunération 12:

· Le salaire ;

· Les commissions ;

· L'indemnité de vie chère ;

· Les primes ;

· La participation aux bénéfices ;

· Les sommes versés au titre de gratification ou de mois complémentaires ;

· Les sommes versées pour prestations supplémentaires ;

· La valeur des avantages nature ;

· L'allocation de congé ;

· Les sommes payées par l'employeur pendant l'incapacité de travail et pendant la

période avant et suivant l'accouchement.

Toujours selon cet article, ne sont pas éléments de la rémunération :

· L'indemnité de transport ;

· Les soins de santé ;

· L'indemnité de logement ou logement en nature ;

· Les allocations familiales légales ;

12
L'article 7h du code du travail

37
· Les frais de voyage ainsi que les avantages accordés exclusivement en vue de
faciliter au travailleur l'accomplissement de ses fonctions.

38
39
L’ancienne partie nous a montré sans doute l’importance de la GRH comme étant
une fonction principale et importante au milieu des entreprises, tout en considérant
l’homme comme un être humain qui dispose des ressources et par voie de
conséquence permet de faire la différence.

Cependant la fonction de la GRH a beaucoup évoluée, plusieurs visions et concepts

ont changés. La réponse à notre problématique nous amènera à focaliser nos
efforts sur le contexte marocain tout en voyageant dans le temps pour trouver la
place occupée par la GRH au bout de temps ainsi dans la situation actuelle. Pour
cela notre travail sera diviser en 2 grandes parties ;

La 1ère concerne l’évolution de la fonction au Maroc avant et après l’indépendance.

Et la 2ème partie va traiter les pratiques de la gestion des ressources humaines

40
Chapitre 1 : L’évolution de la GRH au Maroc : une histoire de
flexibilité

En partant du postulat que la Gestion des Ressources Humaines au sens Moderne

du terme est une fonction rendue nécessaire par l’apparition et le développement du
salariat, on peut dater son émergence au Maroc au début du siècle dernier, avec la
colonisation et l’introduction du capitalisme qui va progressivement se substituer à
des rapports de production non salariaux.

C’est donc une histoire récente. C’est aussi une histoire qui ne peut être décrite Sans
se référer à des événements majeurs, politiques ou économiques (décolonisation,
marocanisation, privatisation, ouverture et mondialisation…), plus ou moins
extrinsèques à la GRH, mais qui sont des facteurs de contingence induits par ces
événements majeurs.

Partant de ces considérations, on peut distinguer trois grandes périodes 13

• La période coloniale qui se caractérise par une Gestion des Ressources Humaines
très flexible

• Les trois décennies qui vont suivre l’indépendance, dont la marque principale est la
dualité des pratiques de GRH

• La période qui s’amorce à l’aube des années quatre-vingt dix et qui se poursuit au
début de ce millénaire. Les impératifs d’une économie mondialisée sont en train de
reconfigurer les pratiques de GRH.

13
projet-agora fonction Rh pays méditerranée 31- évolution Maroc

41
SECTION1 : GRH avant l’indépendance
La période coloniale : la gestion d’une ressource humaine très flexible

La destruction des bases de l’économie traditionnelle grâce, en particulier, à

l’expropriation des paysans a déclenché un exode rural massif et la formation d’une
importante réserve de main-d’œuvre qui ne demandait qu’à être employée.
L’économie

Coloniale allait se structurer en fonction de cette possibilité de disposer d’une

Ressource humaine abondante et de faible coût.

La gestion des Ressources Humaines durant cette première phase se

Caractérisait par trois aspects :

- La flexibilité de la main-d’œuvre,

- L’opposition systématique du patronat français à la mise en place d’une

Législation du travail

- Un mode de gestion du personnel différent selon qu’on a affaire à la population

Ouvrière autochtone ou européenne.

42
SECTION 2 : GRH après indépendance :
1-De l’indépendance aux années quatre-vingt dix : la dualité des
Pratiques de GRH

Au lendemain de l’indépendance, le syndicalisme marocain, du fait des conditions

historiques de sa naissance, était trop marqué politiquement et se nourrissait « de sa
capacité à jouer éventuellement au détonateur, dans une situation Socioéconomique
virtuellement explosive ». L’UMT qui était étroitement liée au principal

Parti de l’opposition (l’Union Nationale des Forces Populaires) et, de ce fait, trop
engagée dans le combat pour le pouvoir politique va progressivement prendre ses
distances jusqu’à rompre avec ce parti à la fin des années soixante.

Le « recadrage » de l’action syndicale qui s’est fait progressivement, au fil des

Années 60, non sans connaître des moments de crise et de rupture entre les parties
prenantes, allait jouer un rôle déterminant dans la structuration des pratiques de
Gestion des Ressources Humaines en deux espaces : les entreprises qu’on pourrait
qualifier – A défaut de mieux – d’entreprises privées bénéficiant de situation de quasi
Monopole ou toute autre condition favorable les mettant à l’abri des aléas du marché
et de la concurrence.

Trois aspects fondamentaux caractérisent la Gestion des Ressources Humaines

Dans ces entreprises structurées :

- Un système d’administration du Personnel formalisé et très contraignant pour les

entreprises concernées.

- Des services sociaux mis à la disposition des salariés qui viennent combler les
Insuffisances de ceux fournis par l’Etat dans le cadre d’une mutualisation globale :
couverture médicale, retraites, vacances et loisirs, différents types d’aides…

- Une culture de la négociation et du dialogue social surtout pour ce qui concerne le

fonctionnement des services sociaux. Le maintien de « bon rapports avec les
partenaires sociaux » constitue une préoccupation majeure de la fonction Personnel
dans ces entreprises. Ces trois aspects vont façonner un espace plus ou moins
homogène des

43
Pratiques de GRH avec des salariés bénéficiant d’un « confort social » qui tranche
avec la réalité des Ressources Humaines des autres, composées pour l’essentiel de
petites et moyennes entreprises, mais aussi de certains grands groupes à
management familial. Le mode de Gestion des Ressources Humaines ressemble à
celui qui prévalait durant la phase coloniale : turn-over important, maintien de la
main-d’œuvre dans une situation de précarité, rejet systématique de tout contre-
pouvoir syndical…

Les aspects stratégiques de la gestion de cette main-d’œuvre (recrutement,

promotion, politique salariale…) relèvent des prérogatives du chef d’entreprise qui en
décide de manière personnelle. La pratique du « contournement » des contraintes
légales (salaire minimum, contrat de travail, cotisation sociales, hygiène et
sécurité…) est une donnée structurelle du mode de fonctionnement et de gestion de
ces entreprises.

2-La GRH au Maroc à l’ère de la mondialisation

Les changements de politique économique qui allaient intervenir à partir du début

des années 90 allaient modifier les données de ce contexte. Un vaste programme de
libéralisation et d’internationalisation de l’économie marocaine sera engagé.

44
Chapitre 2 : Les pratiques de GRH au Maroc
D’après des recherches effectuées par des anciens élèves concernant la situation de
GRH dans les années 2009-201014 et qui porte sur les pratiques de GRH
concernant 40 entreprises marocaines, différentes informations au niveau de
recrutement de communication et de formation sont illustrées ci-dessous

Section1 : Les politiques de la GRH

I. Recrutement

Au niveau de recrutement on pourrait déduire que le recrutement interne et plus

utilisé et avantagé par rapport à l’externe. D’ailleurs, la majorité des entreprises
optent pour un recrutement interne 57.5% alors que pour 42.5% recourent à
l’externalisation de recrutement. Ce qui explique les intérêts des entreprises qui
résultent du fait que le recrutement interne est souvent choisi afin d’optimiser les
couts relatifs aux procédures de recrutement et de donner une chance aux salariés
d’évoluer et d’être promus, alors que le recrutement externe est utilisé en cas de
besoin spécifique ou de recrutement massif.

Lors de l’embauche d’un nouveau recruté 92.5% des entreprises interrogées

prévoient une période de mise à l’essai, 50% établissent une campagne de
recrutement, 35% élaborent un plan de formation spécifique, et finalement seulement
27.5% d’entre elles conçoivent une fiche de poste avec objectifs. Cela démontre que
les périodes d’essai et les campagnes de recrutement sont les actions les plus
importantes et usuelles relatives au recrutement d’un nouveau élément au niveau du
personnel d’une entreprise. Les plans de formation et les fiches de poste avec
objectif restent peu utilisés, ceci dépendrait de la nature du poste et des tâches
appropriées à ce dernier.

De plus les moyens utilisés pour le recrutement sont souvent le bilan de compétence
est utilisé par 57.5% des entreprises, le test de personnalité est utilisé à 42.5% et

14
Projet fin d’études : La Gestion des Ressources Humaines au Maroc : Etat des Lieux

45
l’évaluation en centre de compétences à 32.5%. Ceci montre que les entreprises
basent leur décision de recrutement primordialement sur les compétences du
candidat mais donnent aussi de l’importance à sa personnalité par le biais d’un test
de personnalité qui reflète ses qualités, défauts, réactions …

57.5% des entreprises interrogées procèdent à l’intégration de leurs nouveaux

recrutés via accompagnement de la part des collègues, 32.5% utilisent le parrainage,
alors que 7.5% qui restent optent pour d’autres méthodes.

Une grille de salaire est mise en place au sein de 92.5% des entreprises interrogées
et n’existe pas dans les 7.5% qui restent. La grille de salaire est donc utilisée
généralement dans la majorité des entreprises

Synthèse :

On constate de ce qui précède que la majorité des PME marocaines recourent au

recrutement interne grâce à la multiplicité des avantages qu’il regroupe à savoirs
donner la chance et la priorité au personnel et également permet de minimiser le
cout qui revient moins cher qu’une nouvelle procédure de recrutement externe.

En ce qui concerne le recrutement externe, les entreprises demandent de plus en

plus de personnes multi-compétences, ainsi elles préfèrent utiliser les périodes
d’essaies comme une sorte d’accompagnement et d’évaluations des compétences
des nouveaux salariés et elles utilisent souvent le bilan de compétence car il permet
au salarié de faire le point sur ses compétences, aptitudes et motivations.

II. Les critères de rémunération

52.5% des entreprises se basent sur l’ancienneté du salarié concernant sa

rémunération, 47.5% prennent pour critère l’exercice des responsabilités, 40% de
ces entreprises rémunèrent leurs salariées selon les objectifs atteints, seulement
32.5% se basent sur le mérite et 5% des entreprises se basent sur d’autres critères.

46
Synthèse :

Les critères de rémunération les plus souvent utilisés dans les PME sont
l’ancienneté et la responsabilité car la majorité stimule la stabilité des salariés ainsi
la prise de responsabilité ce qui ignore le favoritisme et les relations impersonnelles.

III. GPE

La gestion prévisionnelle des emplois est utilisée par 72.5% des entreprises
interrogées, alors que 27.5% ne l’adoptent toujours pas. Ainsi la technique de
gestion prévisionnelle est de plus en plus répandue et utilisée par les entreprises
marocaines

Synthèse :

De ce qui précède, on peut déduire que la plupart des entreprises utilisent la gestion
prévisionnelle des emplois, ceci montre qu’il ya encore un retard au niveau de cette
fonction.

47
Section2 : Les autres politiques de la GRH

I. Formation et évaluation professionnelle

95% des entreprises interrogées effectuent pour leurs salariés des évaluations
professionnelles et seulement 5% parmi elles ne le font pas. Ceci reflète l’importance
donnée par la gestion des ressources humaines au sein des différentes
organisations à la gestion des carrières de leurs salariés.

Les évaluations professionnelles sont faites annuellement pour 62.5% des

entreprises interrogées, 17.5% d’entre elles le font semestriellement, 12.5%
trimestriellement, et aucune entreprise ne le fait de manière mensuelle.

La totalité des entreprises interrogées organisent pour leurs salariés des formations
continues, 40% le font assez souvent, 35% occasionnellement, 17.5% très souvent
et seulement 7.5% de ces entreprises le font rarement, ce qui nous révèle que la
formation continue constitue une pierre angulaire des éléments de la GRH aux
entreprises marocaines.

Les formations continues sont faites dans les entreprises interrogées pour besoin de
ces dernières à 87.5% et afin d’aider à l’évolution des carrières de leurs salariés à
57.5%, ainsi malgré l’importance donnée aux carrières des salariés, le besoin de
l’entreprise en matière de compétences reste toujours primordial pour elle. (Le
pourcentage dépasse les 100% vu que quelques entreprises font des formations
pour les deux motifs à la fois)

Pour les 100% des entreprises interrogées, 75% disposent d’un plan de formation
précis et détaillé et 25% d’entre elles ne l’utilisent pas. Ceci montre que la plupart
des formations continues au sein des entreprises sont basées sur des plans de
formation spécifiques.

Le rapport dépenses de formation sur masse salariale est croissant pour 52.5% des
entreprises, croissant pour 45% et décroissant pour seulement 2.5% ce qui nous
permet de déduire que les entreprises investissent progressivement dans les
formations continues des salariés.

48
Synthèse :

Au niveau de la formation, on remarque que la plupart des entreprises effectuent des

évaluations annuelles à leurs salariés et selon leurs besoins, ceci reflète l’importance
de la gestion des ressources humaines au sein des PME marocaines.

Les entreprises aujourd’hui sont devenues plus conscientes sur le rôle joué par la
formation continue sur leurs salariés particulièrement et sur l’entreprise
généralement; puisqu’elle permet d’adapter leurs connaissances aux changements
de l‘environnement ainsi d’améliorer sa compétitivité et sa performance. Ces
formations continues sont basées d’une part sur des plans de formation précis et
détaillés, d’autre part sur des investissements important

II. La communication :

La communication entre individus est visée par 45% des entreprises, la solidarité et
l’épanouissement à travers une activité par 30%, la passion pour une activité et la
formation par 25%, la défense des intérêts d’un groupe par 12.5% et l’aide apporté
par des « personnes ressources » seulement par 10%, 5% de ces entreprises visent
d’autres particularités.

Cela reflète l’importance de la communication interne pour les entreprises

interrogées.

Les moyens matériels sont jugés adéquats par 57.5% des entreprises interrogées,
adaptés au personnel par 35% suffisants en nombre par 10% et insuffisant
uniquement par 7.5%.chose qui démontre que les moyens matériels mis à la
disposition des salariés sont plus ou moins développés et convenables.

87.5% de l’échantillon d’entreprises trouvent que les compétences des salariés sont
suffisamment valorisées, alors que 12.5% d’entre elles répondent à cette question
par non. Ainsi les compétences des équipes salariées sont généralement
suffisamment reconnues et valorisées selon les résultats de l’analyse de cette
question.

49
Au sein des entreprises interrogées la communication est bonne pour 57.5% d’entre
elles, moyenne pour 25%, passable pour seulement 10% et excellente pour 7.5%. La
communication au sein de l’entreprise est donc selon les réponses à cette question
dans les normes et se situe entre bonne et moyenne.

Synthèse :

La communication interne peut être définie comme un ensemble des principes

d’action et des pratiques visant à donner un sens pour favoriser l’appropriation, la
cohésion et à inciter chacun à mieux communiquer pour favoriser le travail en
commun, elle est généralement bonne au sein de 57,5 % des organisations.
L’importance donnée à la formation continue et à la communication entre les
individus se reflète également par le fait qu’elles se situent parmi les particularités
que l'entreprise tente de faire vivre parmi ses acteurs et de communiquer à son
environnement ainsi que la solidarité et la passion et l’épanouissement dans les
activités .
En matière de conditions de travail, les moyens matériels mis à la disposition du
personnel sont jugés adéquats à 57,5% et adaptés au personnel à 35%, et la
valorisation des compétences des salariés qui se fait par les outils de gestion de
performances individuelles, la gestion des entretiens annuelles, et l’identification des
compétences est jugée efficace pour 87 ,5 % des entreprises .

A partir la recherche d’information, à savoir, l’analyse du 40 entreprises, on peut

synthétiser les renseignements recueillis de la manière suivante : Le premier constat
montre que la gestion des ressources humaines au Maroc occupe un rôle primordial
au sein des différentes entreprises avec une évolution permanente de ses différents
onglets. Ses fonctions prennent une dimension de plus en plus stratégique. Ceci
peut être illustré par le développement de postes et la gestion des carrières. Les
fonctions plus opérationnelles demeurent importantes et se focalisent sur la qualité
du travail.

50
CONCLUSION GENERALE :

En répondant à notre problématique principale concernant la situation de la GRH au

Maroc, nous l’avons traité en deux grandes parties ; la 1ère est théorique ainsi que la
2ème est pratique, celle-ci consiste le noyau de notre travail car elle consiste la
réponse à notre problématique initiale.

La GRH a pour principal objectif de mobiliser les capacités humaines de

l’organisation en tant qu’acteurs prépondérant, afin de réaliser les objectifs de
développement global.

Sur l’échelle nationale, on constate que l’économie du Maroc connaît depuis

quelques années un mouvement de restructuration de son tissu productif
s’accompagnant de mutations socio-économiques importantes.

Cette dynamique, dans son actualité et ses perspectives, est susceptible de modifier
structurellement l’emploi dans le pays et également la nature des besoins en
qualifications ressentis ou que peuvent ressentir les entreprises locales. Dans ce
contexte, les entreprises marocaines, cherchant à améliorer leur performance
globale, se trouvent de plus en plus confrontées à la nécessité de maîtriser les
processus de la fonction RH et ce pour faire face à trois défis majeurs : (savoir)
recruter les meilleurs, (savoir) motiver et fidéliser les employés, (savoir) gérer et faire
évoluer les compétences.

Concernant le premier volet, et selon les résultats obtenus à propos des entreprises
dans notre région, le fait de joindre la procédure de recrutement interne à celle en
externe, permet aux organisations de pouvoir trouver les meilleurs éléments.
Pour le deuxième volet qui consiste à motiver et fidéliser les employés, l’effort fourni
par les entreprises dans ce sens se reflète par les résultats frappant qui montrent
l’importance donnée par les entreprises interrogées à la valorisation de leurs
salariés, et à leur offrir des conditions de travail favorables.

Quant au troisième et dernier volet concernant la gestion et évolution des

51
Compétences, les résultats de notre enquête sont la meilleure preuve de l’énergie
consacrée par les entreprises pour le renforcement des formations continues, de
l’évaluation, et la gestion des carrières.

En effet, nous avons confronté plusieurs difficultés durant notre projet à savoirs le
manque de référence dans les bibliothèques ainsi le manque de temps.
Et finalement nous voudrions terminer notre conclusion par émettre l'espoir que ce
travail soit généralisé à toutes les régions du Maroc, pour pouvoir faire une étude
comparative entre régions et pouvoir formuler ainsi des résultats plus généraux sur
l'état des lieux de la fonction GRH sur le plan national.

52
Bibliographie

 Ouvrage :
-EDUCAPOLE gestion des ressources humaines et gestion des personnes
8eme édition de Jean-Marie Peretti
-Dictionnaire de l’emploi et des ressources humaines de Thierry Brunet et
Gabriel vinogradoff

Mémoires licence :

-La gestion des ressources humaines au Maroc : Etat des lieux

Année universitaire 2009-2010

-La gestion des ressources humaines dans les entreprises année universitaire 2003-
2004

Sites web consultés :

www.memoire-online.com

53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82