CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES

ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS : ISMEO

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

Pour l’obtention du

MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION

(MPSG 2) 2ème ANNEE
C
ES

OPTION: MARKETING & STRATEGIE

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-B
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THEME: ELABORATION D’UNE STRATEGIE

MARKETING I.A.1.)
POUR L’HOTEL MAGIC LAND

Elaborée par Directeur de mémoire

Marilyn D’ALMEIDA Monsieur El Hadji Ibrahima MBOW
Enseignant associé au CESAG

Octobre 2011
 DEDICACES

Que Dieu soit loué pour m’avoir accordé la santé physique et mentale qui m’a permis d’achever ce
document, qu’il plaise à lui que je puisse tirer profit de cette formation.

Je dédie ce modeste travail à :

• l’ensemble des membres de ma famille, particulièrement à ma mère qui m’a aidée durant
tout mon cycle scolaire ;

• ceux que personne ne peut compenser les sacrifices qu'ils ont consentis pour mon
éducation et mon bien être ;

• à tous mes amis et camarades de promotion pour toutes ces merveilleuses années passées
C
ES

ensemble ;

• le personnel de Magic Land, en particulier celui de l’Hôtel Magic Land.

AG

J’exprime ma gratitude à Monsieur Elias El Fakhry, Directeur Technique de Magic Land pour
-B

l'aide et le temps qu'il a bien voulu me consacrer et sans qui ce mémoire n'aurait jamais vu le jour.
IB

En résumé, je dédie ce travail à tous ceux qui me sont chers, même si je ne peux pas les citer dans
LI

cette page et qui ont œuvré, d’une manière ou d’une autre, à l’élaboration de ce travail pour ma
O

réussite.
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1
 REMERCIEMENTS

Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparaît opportun de

commencer ce mémoire par des remerciements, à ceux qui m’ont beaucoup appris au cours de ce
stage, et même à ceux qui ont eu la gentillesse de faire de ce stage un moment très profitable.

Mes sincères remerciements vont à mes parents qui, depuis toujours, ne ménagent aucun effort
pour l’éducation de leurs enfants.

Les personnes suivantes ont été déterminantes pour la conception de ce travail ; elles nous ont
C

soutenus par leurs suggestions, critiques, aides et conseils tout au long de ce stage de formation et
ES

de la rédaction de ce mémoire. Nous ne saurons trouver les mots pour leur exprimer notre
AG

gratitude. Ce travail est le fruit de leur contribution.

Nous voulons nommer :

-B

• le corps professoral du CESAG pour la qualité de l’enseignement que nous avons reçue ;
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• notre encadreur, Monsieur El Hadji Ibrahima Mbow, pour son assistance et ses conseils ;
LI
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• Monsieur Youssef Saleh, Président Directeur Général du Groupe Saleh ;

TH

• Monsieur Elias El Fakhry, Directeur Technique, qui m’a encadrée durant toute cette
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période par sa disponibilité et ses conseils ;

• l’ensemble du personnel de Magic Land pour leur confiance qu’ils ont su m’accorder ;
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• à tous ceux qui de prés ou de loin ont participé à la réalisation de ce travail.

Qu’ils trouvent ici, l’expression de ma profonde gratitude pour leur constante disponibilité et leurs
soutiens.

2
 GLOSSAIRE

CESAG Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

OMT Organisation Mondiale du Tourisme

SBU: Strategic Business Unit

DAS: Domaine d’Activité Stratégique

RBV : Resource Based View

SWOT : Strengths Weaknesses Opportunities Threats

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GRC : Gestion de la Relation Client

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SARL Société Anonyme à Responsabilité Limitée

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PESTEL Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Ecologique et Légal

IB

TVA Taxe sur la Valeur Ajoutée

LI
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FOPITS : Fédération des Organisations Patronales de l’Industrie Touristique du Sénégal

TH

ANPT Agence Nationale de Promotion Touristique

EQ

MTTA Ministère du Tourisme et des Transports Aériens

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NEPAD Nouveau Partenariat pour le Développement de l'Afrique

RETOSA Organisation Régionale du Tourisme en Afrique Australe

CEDEAO Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest

SADC Communauté de développement d'Afrique Australe

UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africaine

PIB Produit Intérieur Brut

3
SPIHS : Syndicat Professionnel de l’Industrie hôtelière du Sénégal

SPIDS : Syndicat Professionnel des Industries et des Mines du Sénégal

ISO International Standard Organization

HACCP: Hazard Analysis Critical Control Point

IPRES Institution de Prévoyance Retraite du Sénégal

CICES Centre International du Commerce Extérieur du Sénégal

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CNP Conseil National du Patronat

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APITS Association pour la Promotion de l’Industrie du Tourisme au Sénégal

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 SOMMAIRE

Introduction générale 6

Première partie : Cadre théorique et contexte de l’étude 9

Chapitre 1 : Présentation générale de l’étude 10

Chapitre 2 : Fondements théoriques et conceptuels 16

Section 1 : Définitions des concepts clés 17

Section 2 : La démarche d’élaboration dune stratégie marketing 29

Chapitre 3 : Présentation et fonctionnement de l’Hôtel Magic Land 44

C

Deuxième partie : Cadre pratique de l’étude relative à la proposition

ES

d’une stratégie marketing pour l’hôtel Magic Land 50

AG

Chapitre 1 : Analyse de l’environnement de l’entreprise 51

Section 1 : Analyse PESTEL 51

-B

Section 2 : Analyse du micro environnement 60

IB
LI

Section 3 : Analyse interne de l’hôtel 64

O

Section 4 : Synthèse du diagnostic interne et externe 67

TH

Chapitre 2 : Proposition dune stratégique marketing pour

EQ

l’hôtel Magic Land 68

U

Section 1 : La fixation des objectifs 68

E

Section 2 : Choix des options stratégiques fondamentales 69

Section 3 : Formulation et évaluation du marketing mix 71

Section 4 : Présentation des résultats de l’étude et propositions de stratégies 76

Troisième partie : Recommandations stratégiques 88

Recommandations stratégiques 89

Conclusion 95

Bibliographie 98

Annexes 100

5
 INTRODUCTION GENERALE

Après chaque formation académique, un stage d’au moins trois mois nous est indispensable pour
consolider la théorie par rapport à la pratique. Les objectifs visés sont :

 tester nos connaissances, mettre en pratique les outils théoriques et méthodologiques acquis
au cours de notre formation ;

 acquérir de nouvelles connaissances, appréhender de nouvelles techniques de gestion et

développer une spécialité.

Ce mémoire est le résultat d’un stage effectué à l’Hôtel Magic Land.

C

Ouvert en Décembre 2004, Magic land est un parc d’attraction et de loisirs situé sur le boulevard
ES

Martin Luther King, au niveau de la Corniche Ouest Dakar, détenue et exploitée par le Groupe
AG

Saleh.
Les parcs d’attractions représentent aujourd’hui une destination de plus en plus en vogue et
-B

permettent de passer un agréable séjour entre amis, en famille ou même en groupe. Ainsi, nous
pouvons nous demander comment ce parc a su trouver sa place dans un environnement africain,
IB

peu habitué à ce type de parc de loisirs et a su conquérir une multitude de cibles.

LI

Initialement rattaché aux loisirs et à la santé, le tourisme englobe désormais l'ensemble des
O

activités économiques auxquelles la personne fait appel lors d'un déplacement inhabituel
TH

(transports, hôtels, restaurants, etc.). Il peut s'agir, par exemple d'un voyage d'affaires « tourisme
EQ

d'affaires », d'un pèlerinage religieux « tourisme religieux », ou d'aller se faire soigner à l’étranger
« tourisme médical ».
U
E

L’amélioration générale du niveau de vie a permis aux individus de se consacrer davantage à leurs
loisirs, et notamment au tourisme, sans oublier les progrès considérables en matière de transports
(transport maritime, ferroviaire mais surtout aérien).
On constate, de nos jours, qu’avec la mondialisation, de nombreuses populations se déplacent
beaucoup plus fréquemment, beaucoup plus rapidement, d’une région à une autre, d’un pays à un
autre et d’un continent à un autre. L’un des principaux besoins de ces populations en déplacement
est celui de l’hébergement qui, le plus souvent, est satisfait par les hôtels de tourisme.

Génératrice d’emplois, de recettes aéroportuaires et de devises, l’hôtellerie est un pilier de la

croissance économique sénégalaise.

6
Confronté à des difficultés ces cinq dernières années, le Sénégal compte sur la baisse de la taxe sur
la valeur ajoutée dans le secteur hôtelier, l’ouverture récente de nouveaux établissements et le
décollage de Sénégal Airlines pour confirmer les bons chiffres entrevus en 2010.

Lancé au début des années 1970, le tourisme au Sénégal a évolué d'une destination dite classique à
une destination charter. En effet, il constitue la deuxième source de devise après la pêche et
représente actuellement un chiffre d’affaires de trois cents milliards de francs CFA. Grâce à des
atouts incontestables, le Sénégal est devenu l'une des premières destinations touristiques très
convoitées en Afrique noire francophone. Ses fortes potentialités (plages, ensoleillement, etc.) lui
C

ont permis de s'affirmer comme une destination de pointe.

ES

En effet, l’organisation au Sénégal de grandes rencontres internationales dans le domaine de l’art,

AG

de la culture, du sport, de l’économie et des transports, a également favorisé l’expansion du parc

hôtelier sénégalais à travers le développement du tourisme d’affaires, du tourisme culturel, du
-B

tourisme de découverte et du tourisme religieux.

IB

Pour attirer l'investissement dans le secteur, le gouvernement du Sénégal a crée les conditions d'un
LI

cadre politique solide qui devraient implicitement avoir des implications positives sur
O

l'environnement des affaires. Il a aussi renforcé le dialogue entre les secteurs privés et publics puis
TH

les acteurs locaux, sans oublier que le pays possède une législation très souple et favorable.
EQ

Le Sénégal a ainsi enregistré 911.297 visiteurs en 2006 dont 866.154 touristes selon les
statistiques frontalières. Il faut, toutefois, distinguer les statistiques frontalières des statistiques
U
E

hôtelières puisque, selon ces dernières, seulement 477.955 touristes se seraient rendus dans des
établissements hôteliers en 2006. La durée de séjour moyenne à l’hôtel est de 2,1 jours et le taux
d’occupation des lits reste assez faible 34,77 %. La majorité des touristes qui visitent le Sénégal
vient de France avec 232.043 visiteurs.
A l’époque de la mondialisation, où la concurrence devient de plus en plus ardue, il ya lieu de faire
le maximum pour fidéliser sa clientèle en lui offrant des produits ou services de qualité.
Pour fidéliser ses clients, les restaurateurs et les hôteliers doivent procéder avec méthode : définir
la situation de leurs clients (exclusifs, mixtes, infidélités), les écouter pour comprendre et mesurer
leurs attentes ainsi que leur niveau de satisfaction. La mesure régulière des évolutions des clients
en termes de fidélité permettra ensuite d’agir.

7
L’Hôtel Magic Land doit donc gagner les batailles sur le front concurrentiel. Pour cela, une
amélioration de ses prestations de services rendus actuellement s'avère nécessaire.

En effet, face à cette situation de rude concurrence, l’unique préoccupation des touristes ne réside plus
en offre touristique mais dans la qualité et le prix de la prestation qui leur est offerte.

Dès lors, l’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie marketing devient un processus de plus
en plus dynamique.
L'étude menée comporte essentiellement trois grandes parties, qui sont chacune subdivisée en
chapitres, sections selon l'importance des aspects abordés :
- la première partie traite du cadre théorique et du contexte de l’étude ;
C

- la seconde partie traite du cadre pratique de l’étude relative à la proposition d’une stratégie
ES

marketing pour l’Hôtel Magic Land ;

AG

- la troisième partie porte sur les recommandations stratégiques qui à notre humble avis,
contribueront à l’amélioration de la qualité de service et des prestations offertes.
-B
IB
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8
 C
ES
AG

PREMIERE PARTIE
-B
IB
LI
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CADRE THEORIQUE ET CONTEXTE DE

TH

L’ETUDE
EQ
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9
 INTRODUCTION PARTIE 1

Cette première partie est une exploration du champ de l’étude qui permet de poser le cadre et de se
fondre dans le contexte de l’étude. Cette partie est divisée en trois chapitres.

Tout d’abord, le premier chapitre traite de la présentation générale de l’étude.

Ensuite, le second chapitre intitulé « fondements théoriques et conceptuels » comprend deux

sections ; l'une définissant les concepts clés pour fixer nos lecteurs sur les notions de base de notre
étude et l'autre traitant de la démarche d’élaboration d’une stratégie marketing. En effet,
C
ES

l'organisation d'une entreprise est influencée par sa conception du management et par ses choix
stratégiques. L'introduction des nouvelles technologies de l'information, les mutations récentes de
AG

l'environnement et l'accroissement de l'intensité concurrentielle ont entraîné l'apparition de

nouveaux modes de management et une complète recomposition du marketing 1 . Pour mieux
-B

épouser la mouvance sociale et mieux s'adapter aux évolutions brusques et rapides de la demande,
IB

l'entreprise devient alors toute entière, tournée vers le consommateur 2.

LI

Enfin le troisième chapitre nous fait une présentation du champ qui nous a servi pour
O

investigation, l’Hôtel Magic Land.

TH

Chapitre 1 : Présentation générale de l’étude

EQ

Ce chapitre présente notre étude à travers sa problématique, son objet, ses objectifs, son intérêt, la
U

démarche de l’étude et enfin la présentation du plan.

E

1. Problématique de l’étude
La problématique de recherche retrouve en son sein une situation actuelle et une situation
souhaitée.
Les entreprises touristiques sont différentes du point de vue taille, forme, structure, culture, etc. A
cet égard, leurs orientations sont par conséquent différentes. Toutefois, les axes autour desquels se
développe l'enjeu du devenir de toute entreprise touristique, se trouvent centrés autour de la
performance, la croissance, la survie et la pérennité. Ces axes constituent un enjeu délibéré pris par

1
Armand Dayan, « Manuel de gestion », Paris, éd. Ellipses, 2e édition, 2004, vol 1 p.291
2
Armand Dayan, op.cit p.291
10
l'entreprise. Pour ce faire, les entreprises touristiques ont opté, depuis longtemps, pour des
stratégies différentes leur permettant d'atteindre leurs objectifs, compte tenu de leurs forces et
faiblesses ainsi que les opportunités et menaces de l'environnement.
En effet, l'environnement des entreprises touristiques sénégalaises se caractérise par le changement
et l'évolution de ses différentes composantes.

Au niveau du micro-environnement, la demande touristique et la concurrence n'ont cessé d'évoluer

à travers le temps tout en prenant en compte les exigences des clients en termes de qualité de
service touristique offert, la situation politique du pays d'accueil, l'entrée de nouveaux concurrents
C

dans le secteur touristique.

ES

Le macro-environnement des entreprises touristiques sénégalaises n'a pas échappé à cette réalité
AG

puisque ses composantes ont été également marquées par des mutations considérables d'ordre
économique, politique, réglementaire, socioculturel, technologique et écologique.
-B

Ainsi, il devient de plus en plus difficile, pour un hôtel, d’acquérir d’abord une clientèle, de
IB

pouvoir ensuite la fidéliser et d’arriver enfin à l’agrandir, d’autant plus que ses exigences sont de
plus en plus grandes et multiples et de plus en plus pointues et subtiles.
LI
O

Pour faire face à un tel environnement concurrentiel, il est sans doute indispensable pour les hôtels
TH

d’offrir non seulement des produits (biens et services) de qualité mais également de se doter
d’avantages compétitifs difficilement imitables (baisse du prix d’une nuitée, offre gratuite d’une
EQ

nuitée, offre de services plus variée) par la concurrence.

U

La littérature sur la qualité des produits regorge de nombreuses études qui insistent sur ces
E

éléments (offre de produits de qualité et avantages compétitifs).

LENDREVIE Jacques, LEVY Julien, LINDON Denis 3, KOTLER Philip, KELLER Kevin Lane,
DUBOIS Bernard, MANCEAU Delphine 4, COVA Véronique 5, mettent en exergue l’importance
de la qualité dans le domaine des services et la nécessité d’avoir un avantage concurrentiel pour
faire face à la concurrence.

3
Lendrevie Jacques, Levy Julien, Lindon Denis, « Mercator », 8ème édition, Dunod, Paris 2006.
4
Kotler Philip, Keller Kevin Lane, Dubois Bernard, Manceau Delphine, « Marketing
Management », 12ème édition, Pearson Education, Paris 2006.
5
Cova Véronique, « Le design des services », Décisions Marketing, Paris 2004.
11
Selon ces mêmes auteurs, il est encore plus important que les hôtels puissent continuellement
s’adapter aux attentes des clients afin de les satisfaire au mieux s’ils veulent survivre car, ne dit-on
pas que « la satisfaction du client est un gage de survie pour l’entreprise ! » 6.

En effet, un client satisfait revient toujours dans le même hôtel et « en parle à trois personnes » 7.
Par contre, un client insatisfait ne reviendra sûrement plus dans le même hôtel, mais pire encore, il
« en parlera à dix personnes »8 de sa mauvaise expérience vécue dans cet hôtel.

Ainsi, on perçoit parfaitement les bénéfices que tirerait un hôtel qui s’investit pleinement à assurer
la satisfaction de sa clientèle. Un hôtel qui a pour ambition de se développer et devenir leader dans
son domaine, devrait donc avoir pour maître mot la satisfaction totale et constante du client.
C
ES

Il est difficile à l'heure actuelle de fidéliser un client, et la satisfaction de celui-ci n'engendre pas
forcément la fidélisation. Il convient donc de s'attacher à d'autres aspects pour atteindre la fidélité
AG

de la clientèle d'affaires. Mais il faut aussi garder un contact régulier avec ces clients, notamment
par des actions de marketing direct bien ciblées. Enfin, il est nécessaire de savoir se différencier
-B

par rapport à la concurrence et d'apporter une véritable valeur ajoutée à la demande du client.
IB

Les marchés étant devenus de plus en plus concurrentiels, la nécessité de différenciation devient
LI

aujourd'hui primordiale pour les firmes qui doivent agir pour garder leurs clients et en conquérir
O

de nouveaux. De plus, il est prouvé que la prospection de nouveaux clients coûte plus cher à une
TH

entreprise que la fidélisation d'une clientèle existante.

EQ

Les entreprises touristiques, en particulier les établissements hôteliers, ont besoin d’une stratégie
marketing pour se positionner dans un marché de forte concurrence. Ainsi, nous avons jugé
U
E

intéressant de mener une réflexion sur la mise en place d’une stratégie marketing au sein de
l’Hôtel Magic Land.

2. Objet de l’étude

Notre étude porte sur les perspectives d’élaboration d’une stratégie marketing au sein de l’Hôtel
Magic Land. Ainsi, la stratégie marketing a pour objet d'assurer sur le long terme le
développement des ventes rentables (satisfaisant ainsi les apporteurs de capitaux) et de couvrir les
frais fixes de l'entreprise permettant ainsi de générer des économies d'échelle (assurant la survie de

6
www.hrimag.com
7
www.hrimag.com
8
www.hrimag.com

12
l'entreprise). Orientée Client, cette stratégie fondamentale pour l'entreprise s'insère dans la
politique générale de l'entreprise qui prend aussi compte de l'organisation (gestion de la qualité
dont système d'information, logistique et gestion des ressources humaines) générant des synergies
ou de la flexibilité.

3. Hypothèses de travail

Hypothèse 1 : La stratégie de spécialisation consiste pour une entreprise à se concentrer sur un

seul métier dans lequel elle déploie ses ressources et ses compétences. Cela serait utile pour le
positionnement de l’hôtel sur son marché. En effet, selon ANSOFF, la spécialisation peut prendre
trois formes :
C
ES

- pénétration du marché qui consiste à se centrer sur les produits et marchés existants pour
améliorer la position de l’entreprise ;
AG

- extension du marché (trouver de nouveaux marchés) ;

-B

- développement de produits sur le marché déjà existant.

IB

Hypothèse 2 : La stratégie de diversification serait d’une grande nécessité pour l’hôtel sur le
LI

marché. En effet, la diversification selon ANSOFF est une stratégie qui vise de nouveaux marchés
O

avec de nouveaux produits ; elle conduit donc l’entreprise à se développer dans plusieurs métiers
TH

différents.
EQ

4. Objectifs de l’étude
U

Nous avions souhaité en faisant cette recherche prouver sur le plan pratique le rôle que joue un
E

marketing bien structuré dans un établissement hôtelier. En partant d'une base théorique,
« comment mettre en place une stratégie qui pourra permettre à l’établissement de faire face à la
concurrence ? ». Ainsi, les objectifs de l’étude s’articulent autour d’un objectif principal et des
objectifs secondaires ou spécifiques.

• L’objectif principal

L’objectif principal est de se positionner comme leader à Dakar dans la catégorie des hôtels 3
étoiles, d’accueillir, en majorité, une clientèle d’affaires afin de contribuer à l’augmentation du
taux d’occupation permettant ainsi d’accroitre le chiffre d’affaires de l’établissement. D’autres
objectifs visés ont trait à informer et fidéliser la clientèle, à augmenter les ventes, à conquérir de
nouveaux clients, à valoriser l’image de l’établissement et augmenter sa notoriété.
13
• Les objectifs spécifiques

Les objectifs spécifiques consisteront à faire :

 le diagnostic interne et externe de l’hôtel ;

 le diagnostic de la gestion en termes de forces et de faiblesses ;

 des propositions de stratégies.

D’une manière générale, les résultats attendus sont la mise en place de stratégies tenant compte
des forces et des faiblesses des opérateurs, des menaces et opportunités des marchés.
C

5. Méthodologie de recherche
ES

« Tout travail scientifique doit suivre une certaine démarche, une certaine voie désignée sous le
AG

terme de méthode afin d'arriver à l'acquisition de nouvelles connaissances ». 9

Pour l’obtention des informations qui nous ont permis de trouver des réponses sur la stratégie
-B

marketing a adopté pour l’Hôtel Magic Land, nous avons eu recours à la méthode documentaire.
IB

En effet, la réalisation de ce travail nous a été possible grâce à la consultation des ouvrages
LI

scientifiques, des ouvrages spécialisés du marketing, les mémoires de fin d’études et les cours
O

reçus en Master 2 «Marketing et Stratégie».

TH

Nous ferons aussi une lecture et une synthèse des résultats d’enquêtes de satisfaction réalisées par
l’hôtel au niveau des réclamations et suggestions des clients.
EQ

Pour l’obtention des informations qui nous ont permis de trouver des réponses sur la stratégie
U

marketing a adopté pour l’Hôtel Magic Land, nous avons eu recours à plusieurs méthodes :
E

- la méthode documentaire : la réalisation de ce travail nous a été possible grâce à la

consultation des ouvrages scientifiques, des ouvrages spécialisés du marketing, des mémoires
de fin d’études, les cours reçus en Master 2 «Marketing et Stratégie» et des documents
relatifs à l’hôtel Magic Land,
- le questionnaire d'enquête : selon notre objectif de recherche, un questionnaire a été
administré auprès de la clientèle de l’hôtel.

9
BUSHABU P. PUETE ; Cours de méthodes de recherche scientifique, L1, ISC, 2005-2006
14
 6. Intérêt de l’étude

Plusieurs paramètres ont concouru au choix que nous avons fait sur le sujet d'élaboration d’une
stratégie marketing pour l’Hôtel Magic Land.

Tout d’abord, cette étude repose sur la nécessité d’accroitre la visibilité de l’hôtel au niveau
national. Elle a pour but de mieux orienter les actions marketing assignées afin d’augmenter le
chiffre d’affaires de l’hôtel par un accroissement du taux d’occupation de cet hôtel. Qui plus est,
en tant qu'étudiant en sciences de gestion, nous avons voulu contribuer à la dynamisation et au
développement de cet hôtel.
C
ES

Ensuite, ce travail constitue pour nous, une entrée dans le monde des chercheurs qui placera notre
modeste nom dans le monde scientifique. De plus, cette étude revêt un intérêt pour les managers
AG

de l’entreprise qui y trouveront un outil de prise de décision et se veut une base d'information aux
-B

éventuels chercheurs qui se pencheront sur le marketing de l'hôtellerie.

IB

Enfin, ce mémoire permettra aux étudiants d’avoir une bonne documentation lors de leurs
LI

recherches et de se faire une idée précise sur la démarche à adopter pour la mise en place d’une
O

stratégie marketing en milieu hôtelier.

TH

7. Démarche de l’étude
EQ

Le choix de ce sujet relève des possibilités d’accès aux informations pouvant nous amener à les
U

traiter. Ayant eu l’opportunité d’effectuer un stage à l’Hôtel Magic Land, mon principal objectif a
E

été de mettre en œuvre une stratégie marketing afin de permettre une bonne commercialisation et
rentabilisation de l’hôtel ainsi que du parc d’attraction. La prospection de nouveaux clients devient
donc une nécessité.

8. Difficultés et limites

Comme dans toutes les recherches scientifiques, les difficultés ne manquent jamais. En effet,
l’élaboration d’une stratégie marketing dans un établissement hôtelier étant un sujet qui n'a pas
encore était pleinement exploité ; nous avons rencontré beaucoup de difficultés pour trouver la
documentation nécessaire afin d'élaborer notre travail. De plus, l’inaccessibilité à certaines données

15
très indispensables à notre recherche, sous prétexte de l'existence de «documents confidentiels», a fait
que la réalisation de ce travail n’a pas été faite sans difficultés.

9. Plan de l’étude

L’étude porte sur « l’élaboration d’une stratégie marketing pour l’Hôtel Magic Land », il est
subdivisé en trois grandes parties essentielles :

- la première partie porte sur le cadre théorique et le contexte de l’étude ;

- la seconde partie s’intitule le cadre pratique de l’étude relative à la proposition d’une stratégie
C

marketing pour l’hôtel Magic Land ;

ES

- la troisième partie porte sur les recommandations stratégiques, qui à notre humble avis,
AG

contribueront à l’amélioration de la qualité de service et des prestations offertes.

Ainsi, pour faciliter une meilleure compréhension de ce document, nous avons jugé important
-B

d'éclaircir certains termes qui peuvent prêter confusion. Le cadre théorique de l’étude permet donc
de situer le lecteur sur les termes qui servent de base au travail de recherche mené. C'est ainsi que
IB

nous aborderons dans ce second chapitre des fondements théoriques et conceptuels ainsi que la
LI

présentation de l'entreprise qui nous a servi de champ d'investigation.

O
TH

Chapitre 2 : Fondements théoriques et conceptuels

EQ

Le début de la phase du marketing se situe dans les années 50. Après la seconde guerre mondiale,
on a enregistré un fort accroissement du pouvoir d’achat et de la demande de biens et services. Les
U

habitudes d’achat évoluent, le cycle de vie des produits se raccourcit, les marchés se segmentent,
E

s’élargissent et deviennent complexes.

Cette phase se caractérise par le passage des techniques agressives de vente à la volonté de
satisfaire les besoins des consommateurs.

Le client devient donc le centre de la réflexion économique de l’entreprise : les techniques de

distribution s’affinent, le commerce de détail se transforme et la création de département
marketing dirigé par des spécialistes qui analysent les besoins et attentes du marché au profit des
départements de recherche-développement, de conception et de production.

16
D’autres encore, les plus modernes ont commencé une phase sociétale à la suite d’une adhésion
législative restrictive, voire à une prise de conscience de l’impact de leurs décisions sur la société
(préoccupations liées à l’environnement, aux réactions négatives des consommateurs..) mais ne
sont encore qu’une minorité.

Ce chapitre que nous allons traiter porte sur les fondements théoriques et conceptuels du
marketing et de la stratégie marketing. Il se présente en deux sections.

La première section porte sur la définition des concepts clés du marketing et la seconde sur la
démarche d'élaboration d'une stratégie marketing.
C

Section 1 : Définitions des concepts clés

ES

Pour permettre une meilleure compréhension des propos qui vont suivre, il est essentiel pour nous
AG

de définir et d’expliquer les termes utilisés dans le cadre de notre étude.

-B

1. Définition du marketing

Les définitions du marketing sont nombreuses, mais elles traduisent, toutes, une même originalité.
IB

Le marketing selon Philip KOTLER et Bernard DUBOIS est « l'ensemble des techniques et
LI

études d'applications qui ont pour but de prévoir, constater, susciter, renouveler ou stimuler les
O
TH

besoins des consommateurs et adapter de manière continue l'appareil productif et commercial aux
besoins ainsi déterminés ». 10
EQ

Selon Christian MICHON, le marketing est « un état d’esprit et une attitude, un choix de gestion et
U

un ensemble de techniques qui permettent, à travers une offre de biens et services, de satisfaire les
E

besoins et désirs des consommateurs d’une manière rentable pour l’entreprise ». 11

Selon Jacques LENDREVIE, Julien LEVY et Denis LINDON : « Le marketing est l’effort
d’adaptation des organisations à des marchés concurrentiels, pour influencer en leur faveur le
comportement des publics dont elles dépendent, par une offre dont la valeur perçue est

10
Philipe Kotler et Bernard Dubois, « Marketing Management », 11ème édition, Pearson Éducation,
Paris, 2003.
11
Christian Michon, « Le Marketeur », Fondements et nouveautés du marketing, 3ème édition.
17
durablement supérieure à celle des concurrents. Dans le secteur marchand, le rôle du marketing est
de créer de la valeur économique pour l’entreprise en créant de la valeur perçue par les clients ». 12

Selon Armand DAYAN « le marketing est une série de techniques sous tendues par un état d'esprit
particulier qui visent à satisfaire, dans les meilleures conditions, pour la clientèle et pour les
distributeurs, les besoins naturels ou suscités »13 .

Le marketing selon J-P. BENARDET, A. BOUCHEZ, S. PIHIER est « une démarche visant à
satisfaire les désirs et besoins du consommateur, dans la logique de la stratégie de l'entreprise, au
travers d'un échange de biens ou de services ». 14
C

•
ES

Evolution du marketing

L'évolution du marketing se développe en trois phases.

AG

La première est la période d'avant-guerre (avant 1945). Cette période se caractérise par la
-B

croissance des industries manufacturières, la crise économique de 1929, les premières études de
marché en 1920 ainsi que la seconde guerre mondiale en 1939-1945.
IB

Durant cette époque, les entreprises visaient une optique de production c'est-à-dire qu'ils
LI
O

cherchaient une façon d'accroître la capacité de production. Le problème n'était pas de vendre les
TH

produits, mais plutôt de les fabriquer : optique de production -> accroître la capacité de
production.
EQ

La deuxième phase est celle des 30 Glorieuses. Cette période se caractérise par l'accroissement
U

des revenues des ménages, la popularité des produits de commodité, l’amélioration des structures
E

de distribution, l’intensification de la concurrence, le choc pétrolier de 1973 et la naissance du

concept de marketing dans les années 60. C'était une période de prospérité et de forte croissance
économique. Les entreprises devaient donc entreprendre une optique de vente afin d'écouler leurs
produits : production -> écoulement.

12
Jacques Lendrevie, Julien Lévy et Denis Lindon, « Mercator », 9èmè édition.
13
« Marketing Savoir Faire », Edition Economica, Paris 1992.
14
J-P. Benardet, A. Bouchez, S. Pihier, Précis de Marketing, 2ème édition, Paris, 2001.
18
La troisième phase est la naissance du marketing moderne. Cette période se caractérise par la
concurrence qui atteint son paroxysme, le passage du marketing de masse à un marketing
spécialisé et l'émergence de nouveaux paradigmes tels que le marketing relationnel et
électronique. Les entreprises doivent entreprendre une optique marketing ce qui signifie
développer des objectifs pour atteindre la satisfaction de la clientèle : marché -> satisfaction du
client.

En effet, l’optique marketing cherche à satisfaire les besoins des consommateurs ; elle est orientée
vers le client. L’entreprise ne se définit plus par rapport à son produit ou à son service, mais
rapport à des besoins qu’elle cherche à satisfaire, afin de mieux s’adapter au marché.
C

•
ES

Organisation de la fonction marketing

L’organisation de la fonction marketing vise à créer une structure qui prendra en charge les
AG

activités marketing et assurera leur coordination avec les autres fonctions de l’entreprise. Il existe
plusieurs modèles d’organisation :
-B

- Le modèle d’organisation fonctionnelle où le directeur marketing coordonne des directions

IB

spécialisées prenant en charge toutes les activités marketing comme la prospection,

LI

communication, la distribution, la force de vente ;

O
TH

- Le modèle d’organisation par produit où le chef de produit est responsable des résultats
opérationnels d’un produit. A ce titre, il élabore le plan marketing et assure sa mise en œuvre
EQ

(fixation des prix, décision de communication, etc.) ;

U

- Le modèle d’organisation par marché qui conduit souvent à faire appel à un chef de marché
E

chargé de gérer toutes les activités concernant un même segment de la clientèle.

2. Concepts et applications du marketing

Les nombreuses définitions du marketing illustrent sa complexité. En effet, le marketing peut être
défini comme étant un ensemble de techniques et de moyens dont disposent les individus et les
organisations pour conquérir les marchés.

19
Selon Philip KOTLER et Bernard DUBOIS « le marketing est le mécanisme économique et social
par lequel individus et groupes satisfont leurs besoins et désirs au moyen de la création et de
l’échange avec autrui de produits et services de valeur ». 15

D’autres théoriciens du marketing mettent l’accent sur le fait que le marketing est un état d’esprit
ou un ensemble de méthodes mises en œuvre par les organisations.

Pour Jacques LENDREVIE et Denis LINDON, le marketing apparait comme « l’ensemble des
méthodes et moyens dont dispose une organisation pour promouvoir, dans les publics auxquels
elle s’intéresse, des comportements favorables à la réalisation de ses propres objectifs ». 16
C

• Les caractéristiques du marketing

ES

Elles sont relatives à trois points essentiels, à savoir un ensemble de techniques, une philosophie
de l’entreprise et une position d’interface (fonction intégrative).
AG

Le marketing est un ensemble de techniques d’analyse et de décision. La connaissance des besoins

-B

fait appel aux études de marché dont l’élaboration et le traitement amènent à utiliser des
techniques très diverses. De la même façon, la décision peut nécessiter le recours à des méthodes
IB

de formalisation des problèmes et de modélisation plus ou moins sophistiquées.

LI
O

En effet, les responsables d’entreprises ont le plus souvent recours à des techniques variées. Ces
TH

dernières sont relatives à des activités comme le développement du produit, le packaging, le

design, la promotion des ventes, l’animation des réseaux de distribution et communication
EQ

publicitaire. C’est ainsi que ces activités permettent de mieux connaitre les clients, de les servir et
U

de prendre des décisions appropriées.

E

En tant que philosophie de l’entreprise, la démarche marketing privilégie la satisfaction des

besoins des consommateurs. C’est d’ailleurs, pour cette raison que le marketing est considéré
comme un système de pensée. Il sert de trait d’union entre l’entreprise et le marché.

La position interface du marketing lui permet de diffuser au sein de l'organisation les informations
collectées sur le marché et d'influer sur l'action des divers intervenants (finance, production,
stockage, achats, force de vente, développement de produits nouveaux, etc.). Il prend, autant qu'il
est possible, la responsabilité du contrôle et de la coordination de l'ensemble. Il devient une
fonction intégrative.

15
Kotler et Dubois, « Marketing Management », 10ème édition, 2000.
16
Lendrevie et Lindon, « Mercator », 6ème édition, Dalloz, Paris, 2000.
20
• Démarche du marketing

La démarche du marketing intègre deux préoccupations essentielles :

La connaissance du marché relève du domaine du marketing stratégique qui s’appuie sur l’analyse
des besoins des individus et des organisations. L’objet du marketing stratégique est de préciser la
mission de l’entreprise et de conduire celle-ci vers des opportunités attractives adaptées à ses
ressources et à son savoir faire.

Après avoir, en principe, réalisé des études de marché, il est d'usage de segmenter par types de
clientèles l'approche marketing, au niveau opérationnel dans le cadre de la stratégie marketing, et
d'appliquer à chaque segment la « règle des 4P » 17 (produit, prix, distribution et communication).
C
ES

Ainsi, les actions à entreprendre ont trait au marketing opérationnel qui est une démarche
volontariste de conquête des marchés existants. Le marketing opérationnel s’appuie sur des
AG

moyens tactiques relevant de la politique de produit, de prix, de distribution et de communication.

-B

3. Le marketing touristique
IB

Le marketing du tourisme peut être défini comme l’ensemble des techniques marketings consacrés
LI

à la conception, promotion et commercialisation des produits, services et destinations touristiques.

O
TH

C’est un marketing affinitaire, un marketing de la destination, qui vise à segmenter le marché

autour de valeurs communes, de pôles d’intérêt ou de types de voyage. Il fait partie du marketing
EQ

des services et présente quelques particularités :

U
E

- l’adaptation de l’offre produits (infrastructures, destinations) est parfois limitée voire

impossible,
- la tarification / commercialisation peut être basée sur le yield management,
- les facteurs environnementaux peuvent être très importants.

Le marketing ou « mercatique » touristique n’est peut-être pas identique pour une organisation de
voyages, une chaîne de restauration ou un office local de tourisme même si les principes restent les
mêmes. Les finalités sont certainement différentes, s’il s’agit d’une entreprise qui doit, pour
survivre, optimiser ses profits par exemple ou une administration nationale ou régionale de
tourisme qui veut attirer le plus grand nombre de touristes.

17
Jacques Lendrevie, Julien Lévy et Denis Lindon, « Mercator » 8e édition, 2006 (Ed. Dunod)
21
Pour Robert LANQUAR et Robert HOLLIER « Le marketing touristique est une série de
méthodes et de techniques sous tendues par un état d’esprit particulier et méthodique, qui visent à
satisfaire dans les meilleures conditions psychosociologiques pour les touristes, mais encore pour
les populations d’accueil, et finalement pour les organisations touristiques le besoin latent ou
exprimé de voyager soit pour des motifs de loisirs, soit pour d’autres motifs qui peuvent être
groupés en affaires, famille et réunions. »18

J. KRIPPENDORF quand à lui dit que : « Le marketing touristique est une adaptation
systématique et coordonnée de la politique de l’entreprise touristique, ainsi que de la politique
touristique privée et de l’Etat, sur le plan local, régional, national, et international, à une
C

satisfaction optimale des besoins de certains groupes déterminés de consommateurs, tout en

ES

obtenant un profit approprié. »

AG

L’analyse de ces deux définitions du marketing touristique fait ressortir que le marketing
touristique n’est autre que le marketing adapté au secteur du tourisme et ses particularités.
-B

L’objectif ultime de toute action marketing est la fidélisation du client permettant d’accroître le
IB

nombre de clients et d’augmenter la part du marché traduite par une hausse du chiffre d’affaires.
LI

Toute stratégie marketing anticipe donc les besoins afin de mettre en place un produit adapté à la
O

demande. Dans le secteur du tourisme, on parle de produit ainsi que des services donc un
TH

marketing qui fait la combinaison entre trois variable : produit / service / client. On parle donc de
la servuction.
EQ

Le marketing touristique a pour objet de canaliser, plus que de stimuler, une demande toujours
U

croissante pour l’ajuster au niveau d’une offre en développement. Il est devenu un ensemble de
E

procédés de plus en plus ordonnés, mis au point pour être employés à l’investigation et à la
transformation des marchés touristiques.

L’Organisation Mondiale du Tourisme (OMT) attribue au marketing touristique trois fonctions :

- La communication : attirer des clients en les persuadant que les services et les produits
offerts correspondent exactement à ce qu’ils désirent et à leurs besoins implicites et explicites ;

18
Robert Lanquar et Robert Hollier, « Le Marketing touristique », 6ème édition, 2000.

22
 - Le développement : projeter et développer des nouveautés qui suite à des études semblent
correspondre aux besoins des clients potentiels ;

- Le contrôle : analyser à travers de nombreuses techniques les résultats des activités de

promotion et de communication et examiner si les résultats démontrent une adéquation
résultats – objectifs.

4. Notion de la stratégie marketing

• La notion de stratégie
C

Le mot stratégie vient du grec «strategos » et signifie conduite des armées ; elle a donc une origine
ES

militaire et son histoire est riche de plus de 2500 ans d’écrits et de pratiques.
AG

Elle était pratiquée dans les cités grecques par un stratège qui était un magistrat élu auquel on
octroyait les pleins pouvoirs en cas de guerre.
-B

« Il faut distinguer les stratèges (praticiens) parmi lesquels il faut citer Jules César, Napoléon,
IB

Chaka… des stratégistes (théoriciens) qui tirent des leçons de l’analyse des batailles ». 19
LI

A l’époque, la stratégie était la matière qui étudiait la répartition des moyens et des mouvements
O

de l’armée avant la guerre elle-même ; déjà y figure la notion de futur, d’anticipation et de long
TH

terme. Cette science est apparue dans la gestion des entreprises aux Etats Unis dans les années 60.
EQ

C’est la stratégie qui relève de la fonction marketing au sein d’un domaine d’activité appelé encore
U

en anglais Strategic Business Unit (SBU).

E

Cette stratégie définira la segmentation, le choix des cibles, le positionnement voulu, le marketing
mix (produit, prix, distribution et communication).

• La stratégie marketing

La stratégie marketing est un plan d’actions coordonnées mis en œuvre sur le moyen ou long
terme par une entreprise pour atteindre ses objectifs commerciaux et marketing.

19
Dia Amadou Lamine, Gestion stratégique de l’entreprise, FASEG, Janvier 2003, p. 113

23
Selon Philip KOTLER et Bernard DUBOIS, « on appelle stratégie marketing l'approche que
l'entité concernée met en place pour atteindre ses objectifs, à partir de décisions prises sur les
cibles, le positionnement, le mix et le niveau d'engagement de dépense ». 20

La stratégie marketing est la démarche d’analyse et de réflexion pour réaliser l’adéquation offre-
demande qui s'inscrit dans la stratégie globale de l'entreprise. Il s'agit d'un travail de long terme
structuré essentiellement autour du marketing opérationnel et pas autour des activités (DAS).

C'est une stratégie tournée délibérément plus vers les économies d'échelles (la vente) et moins vers
les synergies organisationnelles du fait de la segmentation des leviers (les 4P) de l'analyse. Le
marketing opérationnel est donc la concrétisation sur le terrain des décisions d'orientation prises au
C

niveau de la stratégie marketing et aboutit à l'élaboration d'un plan marketing.

ES

La stratégie marketing est élaborée à partir de l’analyse des forces et faiblesses marketing de
AG

l’entreprise et d’une étude de son environnement.

-B

Elle se décline à travers le plan de marchéage ou mix-marketing. Les actions de marketing

opérationnel ne relèvent théoriquement pas de la stratégie marketing. Les actions promotionnelles,
IB

publicitaires et de marketing direct appartiennent, entre autres, au domaine du marketing

LI

opérationnel.
O
TH

• Définition de la stratégie d’entreprise et marketing

Dans la littérature, plusieurs définitions ont été retenues pour le mot stratégie.
EQ

La stratégie d'entreprise se définit comme étant « une allocation des ressources qui engagent
U

l'entreprise dans le long terme, les ressources allouées pouvant être humaines, technologiques,
E

21
industrielles, commerciales ou financières ».

La stratégie d'entreprise (ou management stratégique ou politique générale) est :

- selon Igor ANSOFF : « le pilotage des modifications de relations du système entreprise

avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n'est pas lui. » 22

- selon Michael PORTER : « la réalisation des choix d'allocation de ressources (financières,

humaines, technologiques, etc.) qui engagent l'entreprise dans le long terme et la dotent
d'un avantage concurrentiel durable, décisif et défendable ».

20
Jean-Marc Lehu, L'encyclopédie du marketing, Editions d'Organisation, 2004.
21
Dia Amadou Lamine, Gestion stratégique de l’entreprise, FASEG, Janvier 2003, p. 113
22
Ansoff Igor., Corporate Strategy, 1965, concerne la planification stratégique.
24
 - selon Frédéric LEROY : « la fixation d'objectifs en fonction de la configuration de
l'environnement et des ressources disponibles dans l'organisation, puis l'allocation de ces
ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable » 23

La finalité de la stratégie n’est pas seulement de dégager un profit ponctuel, mais d'assurer la
pérennité de cette génération de profit 24, même si les cas d'entreprises dont la performance reste
durablement supérieure au marché restent extrêmement rares 25.

La stratégie marketing est donc une des composantes de la stratégie d’entreprise. Selon les cas, la
stratégie marketing peut s’appréhender au niveau global de l’entreprise ou ne s’appliquer qu’à un
produit ou une famille de produits.
C
ES

Il est ainsi possible pour une entreprise à l’activité variée de combiner plusieurs stratégies
marketing selon ses domaines d’activités.
AG

« La stratégie marketing sur un marché est une combinaison cohérente de ces différents moyens
-B

d’action en vue d’atteindre des objectifs fixés dans un contexte concurrentiel. En d’autres termes,
une stratégie globale de marketing inclut les politiques de produit, de prix, de distribution et de
IB

communication pour le marché considéré. Pour pouvoir être mise en œuvre, elle doit être
LI

prolongée par des plans d’actions opérationnels et détaillés comportant des calendriers, des
O

budgets, la désignation de responsables de l’exécution, etc. » 26

TH

Ces définitions portent en particulier sur le choix des domaines d’activités dans lesquels
EQ

l’entreprise s’engagera et sur la nature et l’intensité de cet engagement.

U

La stratégie pour d’autres auteurs comme Fahey signifie le choix des produits que l’entreprise
E

offre, le choix des consommateurs qu’elle cherche à offrir et le choix des objectifs que l’entreprise
souhaite poursuivre. La somme des choix selon Fahey détermine si l’entreprise à une chance de
gagner sur le marché.

23
Leroy Frédéric, « Les stratégies de l'entreprise », Dunod, collection « Les Topos », Paris 2004.
24
Viardot E., « Dix leçons de Stratégie à l'usage des dirigeants et de ceux qui veulent le devenir »,
The book édition, 2010.
25
Foster R., Kaplan S., Creative Destruction, Prentice Hall, 2001.
26
Lendrevie Jacques, Levy Julien et Lindon Denis, « Mercator : Théorie et pratique du
marketing », 7ème édition, 2003, p. 1168

25
Une autre définition de la stratégie proposée par Porter définit la stratégie comme une
modification de la chaîne de valeur. Pour lui, toute modification de la chaîne de valeur de
l’entreprise peut être considérée comme une décision stratégique. La chaîne de valeur est un outil
qui met en évidence la succession des étapes qui légitime le prix de vente aux yeux des clients.
L’entreprise ayant un but lucratif, elle doit générer une valeur supérieure à son coût.

• Elaboration de la stratégie marketing

L’élaboration de la stratégie marketing nécessite une démarche scientifique qui comporte plusieurs
étapes :

l’analyse diagnostic de l’environnement interne et externe ;

C


ES

 la fixation des objectifs ;

AG

 le choix des options stratégiques fondamentales ;

 la formulation d’un plan d’action marketing ;

-B

 l’évaluation du plan d’action.

IB
LI
O
TH
EQ
U
E

26
Jacques LENDREVIE et Denis LINDON proposent dans « Mercator » 7ème édition, un modèle
d’élaboration d’une stratégie marketing en cinq étapes.

1. Analyse - Diagnostic

Analyse du marché Analyse de la concurrence Analyse interne

Diagnostic
C
ES

2. Fixation des objectifs

AG

3. Choix des options stratégiques fondamentales

-B
IB

Cibles Sources de volume Positionnement Marque

LI
O
TH
EQ

Choix des priorités

U
E

4. Formulation et évaluation du marketing mix

5. Plans d’action à court terme

Figure 1 : Schéma d’élaboration d’une stratégie marketing

Source : Lendrevie et Lindon « Mercator » 7è édition

27
La première étape est une analyse diagnostic de l’environnement, du marché, des clients, de
l’entreprise et de la concurrence.

La deuxième étape consiste à formuler, d’une manière précise, les objectifs qui seront assignés à la
stratégie.

La troisième étape définit les options stratégiques fondamentales à savoir les cibles, le
positionnement, les sources de volume, le choix des priorités.

La quatrième étape consiste à formuler et à évaluer, à partir des options fondamentales retenues,
un marketing mix précis, c'est-à-dire une combinaison de politique de produit, de prix, de
distribution et de communication.
C
ES

La cinquième étape permet d’évaluer et de valider les plans d’actions proposés.

AG

5. L’hôtel

Le dictionnaire encyclopédique définit l'hôtel comme étant un établissement commercial qui met à
-B

la disposition d'une clientèle itinérante des chambres meublées pour un prix journalier 27.
IB

Autrefois, le mot hôtel désignait une demeure urbaine d'un seigneur ou d'un grand bourgeois.
LI

Le terme hôtel s'emploie également pour désigner un édifice occupé par certaines administrations
O
TH

(hôtel des monnaies) ou la mairie d'une localité assez importante (hôtel de ville).

Dans le cadre de ce travail, on considèrera les hôtels de tourisme, « comme des établissements
EQ

commerciaux d'hébergement classés qui offrent des chambres ou des appartements meublés en
U

location pour une occupation à la journée, à la semaine ou au mois » 28.

E

Ils sont exploités toute l'année en permanence ou seulement pendant une ou plusieurs saisons.
Dans ce dernier cas, ils sont qualifiés d'hôtels saisonniers (durée d'ouverture n'excédant pas neuf
mois par an).

Cependant, au-delà de différentes classes existantes PY Pierre soutient une fois de plus que leur
diversification tient compte: « des formes de propriété, des modes de gestion et commercialisation,
les services et les équipements offerts, les clientèles visées, la localisation » 29.

27
Grand Usuel Larousse, Edition Larousse, 1997, France
28
Py Pierre, « Le Tourisme, un phénomène économique », 5ème édition, Paris, 2002, p.57
29
Py Pierre, « Le Tourisme, un phénomène économique », 5ème édition, Paris, 2002, p.57

28
Parmi les hôtels de tourisme, nous retiendrons :

- les hôtels offrant uniquement le gîte ; ceux qui proposent également le couvert ; les hôtels
Club, véritables centres de loisirs incluant restaurants, piscine, sauna, jacuzzi, salle de
sport, salon de jeu, un ou plusieurs bars ;

- les hôtels à thèmes qui organisent des séjours autour du golf, de la pêche, de la chasse, de
l'équitation, des jeux d'échecs, des arts plastiques ou de bien d'autres activités ;

- les hôtels bureaux de centre ville ; ceux qui sont accolés à un palais des congrès ou qui se
spécialisent dans les séminaires en s'adressant à une clientèle d'affaires ; ceux tournés vers
des clientèles de tourisme d'agrément variées ;
C
ES

- les hôtels situés en Centre-ville ; ceux implantés en zone rurale ; ceux localisés dans une
station thermale ou à proximité d'une ressource touristique importante »30
AG

Dans un souci d'harmonisation des prix et des services, les établissements hôteliers se regroupent
-B

et s'affilient, formant ainsi des chaînes hôtelières. Cette affiliation peut être volontaire ou intégrée.
Les chaînes volontaires sont constituées par des établissements hôteliers qui se sont regroupés
IB

volontairement. Ils répondent à des critères communs et précis de confort, au niveau de

LI

l’équipement et services.
O
TH

Les chaînes intégrées sont composées d'établissements portant la même enseigne et standardisés.
Le client est certain d'y trouver, d'une région à une autre, des prestations semblables et un même
EQ

niveau d'équipement.
U

Les hôtels de tourisme sont habituellement classés par les services officiels des pays en catégories
E

selon le degré de confort et le niveau de service qu’ils proposent. Ce classement s'exprime en

étoile et repose sur des critères objectifs : surface des chambres, poste de télévision, salle de bains
à l’étage ou dans la chambre, etc. Il commence par la catégorie sans étoile pour aller jusqu'à cinq
étoiles (quatre étoiles luxe pour certains pays). En termes de confort, le classement se définit
comme suit :

 0 étoile : confort limité

 1 étoile : confort moyen
 2 étoiles : bon confort

30
Py Pierre, Op.Cit, p.57
29
  3 étoiles : grand confort
 4 étoiles : très grand confort
 5 étoiles (ou 4 étoiles luxe) : haut de gamme

A l'instar du classement de l'hébergement, les restaurants sont également classés en fourchette :

 0 fourchette ;
 1 fourchette.

Section 2 : La démarche d’élaboration d’une stratégie marketing

C
ES

Ce n’est pas tous les jours que les responsables marketing d’une entreprise se livrent au travail
AG

lourd et complexe d’élaboration d’une stratégie globale de marketing pour les produits dont ils
s’occupent. Cette réflexion se situe à des moments précis et relativement rares.
-B

Le premier est celui où la décision est prise pour lancer un nouveau produit. Il est clair, en effet,
qu’un tel lancement ne peut se faire efficacement que sur la base d’une stratégie explicite.
IB
LI

Le deuxième moment auquel les responsables marketing sont appelés à se pencher sur les
O

stratégies globales est celui qui correspond à l’établissement des plans et budgets annuels de
TH

l’entreprise ; à cette occasion, il est souhaitable d’évaluer les stratégies marketing antérieures et,
s’il ya lieu de les modifier.
EQ

Enfin, en cours d’année, un responsable marketing peut être exceptionnellement amené à remettre
U

en question et à modifier une stratégie marketing si des événements imprévus se produisent tels
E

que l’apparition d’un nouveau concurrent, ou encore si les résultats de la stratégie en cours
d’exécution se révèlent inférieures aux objectifs ou aux prévisions.

1. Analyse-Diagnostic

Le diagnostic stratégique est une démarche qui a pour objectif l'obtention d'une compréhension
synthétique de l'entreprise dans son environnement et de son évolution future afin de modifier
éventuellement le cours des événements en choisissant une stratégie.

Depuis le modèle classique de Harvard, plusieurs approches d'analyse interne ont été développées.
Le courant RBV (Resource Based View) appréhende la stratégie à partir de l'entreprise, de ses
ressources et leurs propriétés concurrentielles pour aboutir à des stratégies originelles.

30
La phase analyse-diagnostic permet d’identifier les problèmes majeurs concernant la survie et le
développement de l’entreprise. Toute réflexion et tout projet stratégiques liés à la création ou au
développement d’un courant d’affaires doivent être initiés par un diagnostic.

La phase de proposition a pour rôle de formuler les choix de l’entreprise. Celle-ci a-t-elle intérêt
à se diversifier ou à recentrer son activité ? Doit-elle rechercher une domination par les coûts ou
par la différenciation de ses produits ?

On distingue le diagnostic interne qui met en évidence les forces et les faiblesses et le diagnostic
externe qui analyse les opportunités et les menaces. Ces diagnostics vont déterminer et évaluer les
potentiels stratégiques et opérationnels de l’entreprise face à des projets de création ou de
C

développement d’activité. De même, ils vont orienter l’action stratégique et commerciale 31.
ES

Ces deux dimensions sont classiquement formalisées sous la forme de tableaux également appelés
AG

matrice SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities et Threats) :

-B

 Tableau forces / faiblesses pour le diagnostic interne

IB

 Tableau menaces / opportunités pour le diagnostic externe

LI

Le diagnostic est le fondement de toute résolution de problème. Il met en évidence des écarts par
O

rapport à une situation souhaitée ou à une norme, des satisfactions et insatisfactions et met aussi en
TH

évidence les causes et les conséquences de ces écarts.

EQ

La mise en évidence des conséquences (réelles ou potentielles) permet de trouver de nouveaux

problèmes et d’évaluer l’urgence et l’importance de résolution.
U
E

Pour conduire le diagnostic, il est généralement proposé de se servir des grilles d’analyse
(Desresmaux, 1993) énumérant les rubriques et questions clés auxquelles il faut répondre. Il existe
un grand nombre de propositions de grilles de diagnostic permettant de structurer la recherche et
l’analyse d’informations aux fins d’analyses stratégiques.

Fahey présente trois étapes analytiques essentielles : contrôler les tendances pour déterminer
l’évolution, prévoir l’orientation future des changements de l’environnement et évaluer les
changements de l’environnement actuel et futur.

L’entreprise est un système ouvert qui survit et se développe dans un environnement en évolution
permanente, porteur de menaces et d’opportunités.

31
Gérard Lécrivain-Managmarket.com
31
Le diagnostic externe peut constituer le point de départ du travail dans la mesure où le caractère
pertinent des comportements de l’entreprise s’apprécie au regard des exigences de
l’environnement (interne et externe) dans lequel elle se trouve.

La connaissance de l’environnement constitue donc une étape essentielle dans la démarche du

diagnostic stratégique que toute équipe dirigeante effectue avant de formuler la stratégie
d’ensemble pour l’entreprise.

L’environnement présente des contraintes et des menaces (transformation de l’environnement

susceptible de remettre en cause les positions stratégiques et la position concurrentielle d’une
firme) qui pèsent sur les choix stratégiques, mais il offre aussi des opportunités (phénomène
C

susceptible de faciliter l’atteinte des objectifs) de développement que l’entreprise doit savoir
ES

découvrir et saisir.
AG

L’environnement de l’entreprise apparait donc comme un facteur clé pour la mise en œuvre des
stratégies, mais ces dernières doivent être assez souples pour s’adapter aux changements
-B

environnementaux, tant les fluctuations sont fréquentes et imprévisibles. L’environnement de

IB

l’entreprise comporte le macro-environnement et le micro-environnement.

LI

• Le macro-environnement de l’entreprise
O
TH

C’est l’étude de l’environnement en général. L’analyse externe permet de repérer les grandes
tendances susceptibles d’exercer une influence sur le développement et la pérennité de
EQ

l’entreprise. Les mutations de l’environnement peuvent constituer des menaces ou contraintes qui
gênent ou empêchent le développement, mais aussi qui peuvent favoriser le développement. Ce
U
E

sont des « facteurs incontrôlables » auxquels l'entreprise doit s'adapter. Ainsi, on distingue:

 l'environnement démographique : la population est la source des marchés de l'entreprise. Sa

taille, sa distribution géographique, sa densité, sa mobilité, sa répartition par âge, son taux de
natalité, de nuptialité et de décès, sa composition socioculturelle, ses affiliations religieuses
peuvent être des caractéristiques importantes ;

 l'environnement économique : un marché ne se définit pas seulement par sa population, mais

également par son pouvoir d'achat. Celui-ci est fonction du revenu, des prix, de l'épargne et du
crédit ;

32
 l'environnement politico-légal : il affecte de plus en plus les décisions commerciales. Le
système politique et son arsenal législatif, réglementaire et administratif définissent le cadre
dans lequel les entreprises et les individus mettent en œuvre leurs activités ;

 l'environnement socioculturel : tout être humain naît et grandit dans une culture et son acquis
culturel lui permet de remplir les tâches qu'attend de lui la société à laquelle il appartient ;

 l'environnement technologique : la force motrice de la destinée de l'homme est la

technologie. Toute technologie nouvelle engendre une "destruction créatrice". Les transistors
ont tué les lampes radio et la photocopie le papier carbone. Une entreprise doit donc s'attacher
à identifier ce qui est nouveau dans son environnement et qui est à la fois une menace et une
C

source de développement ;
ES

 l'environnement naturel : à partir des années 60, on a commencé à s'inquiéter de l'impact de

AG

l'activité industrielle sur le cadre naturel. Au-delà du mouvement écologique, un responsable

marketing doit se soucier de l'impact (positif ou négatif) de trois tendances d'évolution de
-B

l'environnement naturel à savoir la pénurie des matières premières et le coût de l'énergie,

IB

l'accroissement de la pollution et l'intervention croissante de l'Etat dans ce domaine.

LI

• Le micro-environnement de l’entreprise
O
TH

Le micro-environnement se compose de toutes les organisations avec lesquelles l’entreprise tient

des relations directes (concurrents, consommateurs, clients, banques, Etat, syndicats, associations,
EQ

etc.). Il présente plusieurs variables qui peuvent influencer positivement ou négativement

l’entreprise.
U
E

 les clients actuels ou potentiels : vérifier leurs comportements d'achat, leurs attitudes par
rapport à la concurrence, les motivations et les freins de ces derniers ;
 les concurrents : cerner les concurrents directs, mesurer leurs forces et leurs faiblesses, définir
leurs stratégies ;
 les distributeurs : recenser les principaux circuits de distribution, connaître leurs perspectives
et définir leurs politiques ;
 les fournisseurs : identifier leur politique de vente, vérifier la comptabilité des besoins de
l'entreprise avec la politique des fournisseurs, étudier les perspectives en matière d'évolution
des coûts d’approvisionnement.

33
Le diagnostic interne a pour but de définir le potentiel stratégique de l’entreprise, c’est-à-dire les
forces, les atouts sur lesquels elle pourra s’appuyer pour définir ses orientations stratégiques. En
effet, il a pour objet de décrire et d’évaluer la stratégie et la position actuelle de l’entreprise sur le
marché considéré. Il repose principalement sur le diagnostic des ressources disponibles au sein de
l’entreprise et de fournir les éléments pour expliquer les raisons profondes des performances ou
contre performances de l’entreprise face à la concurrence. L'objectif de l'analyse interne est de
mettre en évidence les forces et les faiblesses de l'entreprise afin de choisir les stratégies les mieux
adaptées à ses ressources et à son potentiel. Elles sont analysées concomitamment avec les
opportunités et menaces suivant l’analyse SWOT.
A partir des indicateurs de performance, on recherche progressivement les causes de l’état de
C

compétitivité en analysant la valeur des ressources et l’efficacité de leur mise en œuvre.

ES

L’analyse va porter sur les ressources financières, les ressources humaines et les compétences
AG

techniques.

• Les ressources financières

-B

Les outils de base du diagnostic financier sont les documents comptables de l’entreprise, à savoir
IB

les bilans financiers, les comptes de résultats et le tableau pluriannuel des flux financiers. Les
LI

ressources financières d’une entreprise déterminent directement sa capacité à croître et à se

O

développer. La fonction financière doit prendre en charge l’objectif de survie de l’entreprise c’est-
TH

à-dire percevoir, analyser et satisfaire les contraintes (solvabilité, rentabilité et flexibilité)

EQ

spécifiquement nécessaires à cette survie.

U

• Les ressources humaines

E

Le diagnostic des ressources humaines évalue si l’entreprise dispose des hommes, en nombre et en
compétences, pour répondre aux exigences des tâches clés et pour assurer le développement.

Il évalue aussi le degré d’implication du personnel dans le projet collectif, le climat social et les
comportements. Les compétences techniques et les ressources humaines déterminent la capacité
d’une entreprise à créer de la valeur.

• Les ressources techniques

Les faiblesses au niveau des ressources techniques expliquent des dysfonctionnements repérés lors
du diagnostic financier. L’objectif est aussi de savoir si l’entreprise tire profit de ses ressources
techniques.

34
L’analyse des ressources techniques est fondée sur deux principes :

- évaluer, d’abord, les indicateurs de performance pour approfondir les problèmes clés déjà
identifiés et pour vérifier l’efficacité de l’exécution de tâches clés ;

- évaluer, ensuite, la valeur des actifs communs à toutes les activités.

Grâce à ces deux volets de l’analyse, les problèmes commerciaux sont mis en évidence ainsi que
les contraintes internes et externes qu'il faudra résoudre.
Tout l'art du gestionnaire consistera à saisir les opportunités générées par l'environnement et à en
réduire les risques en s'appuyant sur les forces dont il dispose et sans sous-estimer ses faiblesses.
C

En résumé, le diagnostic est à l'origine de deux logiques: la détermination des solutions possibles
ES

et la fixation d’objectifs.
Dans une optique décisionnelle (lorsque plusieurs solutions possibles doivent être mises en place
AG

étude de marché, campagne publicitaire, recrutement des vendeurs, etc.), ces deux logiques sont
-B

complémentaires ; le choix de la solution la plus satisfaisante à l'aide des critères - objectifs

préalablement définis. C'est pourquoi une telle démarche peut être utile lors d'une définition du
IB

marketing-mix et des politiques les composant.

LI

L’entreprise est donc placée dans un environnement en constante évolution où se situent pour
O
TH

celle-ci, les principales opportunités et menaces. Il convient de scruter en permanence cet

environnement de manière à anticiper ces évolutions et à définir des stratégies permettant de faire
EQ

face aux menaces ou de tirer parti des opportunités.

U

Pour la mise en œuvre de ces stratégies, l’entreprise possède des forces mais présente également
E

des faiblesses, l’ensemble définit les « compétences distinctives » de l’entreprise.

On devra construire sur les forces, atténuer les faiblesses et adapter les compétences distinctives
aux évolutions anticipées de l’environnement. On vérifiera également que les orientations ainsi
définies sont conformes aux valeurs des dirigeants.

Les choix stratégiques résultant de ce processus s’expriment en termes de domaines d’activités

(couple produit-marché), d’objectifs et de moyens.

La mise en œuvre de la stratégie débouche sur une planification et un contrôle visant à vérifier la
bonne réalisation des objectifs et l’identification, le cas échéant, des actions correctives
nécessaires.

35
 2. La fixation des objectifs

Dans tous les domaines d’activité, il est utile de savoir où l’on veut aller avant de choisir son
chemin. Mais s’agissant de la stratégie marketing, le choix préalable des objectifs est
particulièrement important.

Tout d’abord, la formulation des objectifs est nécessaire pour s’assurer qu’ils sont en phase avec
l’analyse-diagnostic qui a été préalablement établie. Si des opportunités de marché ont été
soulignées et que les objectifs ne les prennent pas en compte, il faut revoir, soit les opportunités,
C

soit les objectifs.

ES

Ensuite, expliciter les objectifs assignés à une stratégie de marketing est nécessaire, si l’on veut
AG

s’assurer de la cohérence de cette stratégie avec la politique générale de l’entreprise. En effet, au

même titre que la politique financière, industrielle et du personnel, la stratégie marketing est
-B

subordonnée à la politique générale de l’entreprise.

IB

Pour que la direction générale de l’entreprise puisse vérifier la cohérence de la stratégie marketing
avec sa politique générale, il faut que les objectifs spécifiques de la stratégie marketing soient
LI
O

clairement formulés.
TH

Par ailleurs, l’élaboration et l’approbation d’une stratégie marketing font intervenir plusieurs
EQ

personnes : un chef de produit, un chef de groupe, le directeur marketing, etc. Il est donc
indispensable que tous ceux qui y participent se mettent d’accord sur les buts visés, faute de quoi,
U

ils ne parviendront pas à s’entendre sur les moyens à mettre en œuvre.

E

Enfin, on ne peut juger l’efficacité d’une stratégie marketing que par rapport aux objectifs qui lui
avaient été préalablement assignés. En d’autres termes, ce sont les objectifs qui constitueront les
indicateurs de performance de la stratégie retenue et les critères d’évaluation des responsables
chargés de la mettre en œuvre.

Pour pouvoir servir de critères d’évaluation, les objectifs d’une stratégie marketing doivent être
formulés d’une manière chiffrée et dans un horizon temporel déterminé.

36
 • Les différents types d’objectifs d’une stratégie marketing

Trois types d’objectifs peuvent être retenus 32 :

- les objectifs de rentabilité et de retour sur investissement qui ont trait aux objectifs
financiers et peuvent être fixés en terme de profits, de rendement des capitaux investis, ou
encore fréquemment, en terme de contribution du produit aux frais fixes et aux profits de
l’entreprise. En général, les objectifs de rentabilité insistent sur les notions de marge,
rentabilité, profit, réduction des coûts ;

- les objectifs de volume et de part de marché qui ont trait à la taille que l’on souhaite
atteindre sur le marché considéré. Ils peuvent être formulés en termes de volume des
C
ES

ventes, du chiffre d’affaires et de parts de marché, en volume et en valeur ;

- les autres objectifs marketings ont trait à l’image de marque, prescripteurs ou distributeurs
AG

(résultat du positionnement et de la politique de communication) et la satisfaction des

-B

clients.
IB

3. Les choix stratégiques fondamentaux

LI

A ce stade, il s’agira d’ébaucher les traits essentiels de la stratégie qui va être mise en place. Ce
O

sont les idées directrices qui constituent les options fondamentales de la stratégie marketing. Ainsi,
TH

on distingue :
EQ

• La segmentation marketing
U

La segmentation de la clientèle peut se définir comme le découpage du marché en sous ensembles

E

homogènes, par leurs comportements, besoins et attentes pour justifier des politiques de marketing
distincts.

Ainsi selon Armand DAYAN, « la segmentation consiste à former des groupes ou segments
d’acheteurs, de consommateurs, dont les préférences sont suffisamment homogènes pour qu’on
puisse leur faire une offre commerciale commune ». 33

32
Lendrevie, Lévy, Lindon, « Mercator » 8ème édition – L’essentiel du chapitre 16
33
Armand Dayan, « Manuel de Gestion », Volume 1, collection Universités Francophones.
37
Ainsi, tous les clients ne devraient pas être traités de manière identique, c’est surtout le cas dans
une logique GRC (Gestion de la Relation Client). En effet, afin d’établir une stratégie marketing
efficace, il est nécessaire de mesurer l’importance (en valeur, chiffre d’affaires) des clients visés et
l’impact recherché (le profit).

Dans une logique client, les critères de segmentation peuvent être :

- le jugement de la rentabilité du client par produit et prestation constitutifs de l’offre de

l’entreprise ;
- le ciblage des clients rentables par l’effet d’image que leur statut de client confère et
C

l’impulsion indirecte qu’ils peuvent donner à la progression de l’entreprise sur leur filière ;
ES

- la sélection des clients permettant les coûts de conclusion d’affaires les plus faibles ;
- la sélection des clients présentant un niveau de dépendance à l’égard de l’entreprise et une
AG

inélasticité au prix permettant les pratiques de prix très élevés.

-B

La segmentation des clients d’une entreprise est donc un levier indispensable à l’établissement
IB

d’une politique de marketing efficace.

LI

La GRC doit être une véritable stratégie capable, à partir de la segmentation des clients,
O

d’identifier les clients rentables afin de leur offrir des produits et prestations conformes à leurs
TH

attentes.
EQ

• Le choix des cibles

U
E

Après avoir mis en évidence le degré d’hétérogénéité d’un marché à travers la segmentation, il
serait important d’évaluer l’attrait relatif de chaque segment et choisir ceux sur lesquels
l’entreprise concentrera ses efforts. Généralement, on distingue quatre options :

- la stratégie d’indifférenciation dans lequel l’entreprise refusant de segmenter, s’adresse à

un client moyen et n’adapte pas son offre à la diversité des clients ;
- la stratégie de différenciation dans lequel l’entreprise fait le choix d’adapter son offre à des
segments différents de clients en proposant une gamme de produits ou de marques ;
- la stratégie de concentration dans lequel l’entreprise cible un segment particulier du marché
et décide de le servir uniquement ;

38
 - la stratégie d’individualisation ou « one to one » dans lequel l’entreprise conçoit son
système de production ou de servuction de façon à adapter son offre à des micros segments
ou à des clients individuels.

Le ciblage consiste donc à choisir des segments préalablement déterminés.

• Le choix du positionnement

Selon Kotler et Dubois, « on appelle positionnement la conception d’un produit et de son image
dans le but de lui donner une place déterminée dans l’esprit des clients visés ». 34
C
ES

Le positionnement est le choix d'attributs procurant à des offres (produits, marques ou enseignes)
une position crédible, différente et attractive au sein d’un marché et dans l’esprit des clients 35.
AG

Dans le cadre de la stratégie marketing, les attributs sont de l'ordre de la communication, mais
aussi dans le cadre de la stratégie d'entreprise, les attributs sont de l'ordre de l'organisation.
-B
IB

L'image de marque d'une offre, ou d'une entreprise, n'est pas toujours associée au positionnement
LI

voulu par la stratégie. On obtient un positionnement en usant des outils du mix-marketing

O

permettant d'appuyer le redressement d'image sur plusieurs lignes d'action. On nomme socle
TH

stratégique la part permanente du positionnement qui sera associée à la personnalité, l'idée de base,
la vision ou les valeurs du fondateur ou de l'entreprise. Le positionnement sera formulé en
EQ

respectant au maximum les conditions suivantes :

U
E

- la clarté et la simplicité pour être compréhensible et opérationnel ;

- l’attractivité, c'est-à-dire correspondre aux attentes des cibles qui ont été définies ;
- la singularité en se distinguant du positionnement des concurrents ;
- la crédibilité, c'est-à-dire la cohérence entre les atouts réels et potentiels du produit ;
- la profitabilité, c'est-à-dire capable de satisfaire aux objectifs de l’entreprise ;
- la pérennité, c'est-à-dire être suffisamment durable et résister aux évolutions du marché.

34
Kotler et Dubois, « Marketing Management », 2005.
35
« Le positionnement est une bataille pour l'esprit », Al Ries et Jack Trout, The Positioning Era
Cometh, 1972.
39
 • Le choix des sources de volume

Le choix des sources de volume est complémentaire aux choix des cibles et du positionnement. Il
consiste à se demander quel produit existant va être remplacé par celui que nous allons lancer ou,
en d’autres termes, avec quel autre produit il entrera en concurrence. D’une façon générale, on
distingue trois sources de volume :

- les produits similaires déjà vendus par l’entreprise : elle correspond à une stratégie de
« cannibalisation » volontaire consistant à vendre l’un des produits de l’entreprise aux
dépends des autres ;
C
ES

- les produits similaires vendus par la concurrence : elle correspond à la stratégie de

concurrence directe consistant à choisir comme cible de clientèle, les clients exclusifs de la
AG

concurrence ou les clients mixtes de l’entreprise et de la concurrence ;

- les produits appartenant à la concurrence élargie : elle correspond à la stratégie de la
-B

concurrence élargie consistant à élargir la demande primaire pour la catégorie à laquelle le

IB

produit appartient par transfert d’achat en provenance d’une catégorie voisine.

LI
O

4. Formulation et évaluation du marketing mix

TH

Après avoir défini les grands axes de la stratégie marketing, il convient de définir la manière dont
EQ

ces décisions vont être mises en œuvre. C’est le plan d’action marketing qui doit être une
traduction concrète des orientations stratégiques qui ont été prises au cours des étapes précédentes.
U
E

Le plan marketing est un découpage dans le temps de la stratégie marketing d'une entreprise, qui
elle-même est partie importante de la politique générale de l’entreprise. En effet, il recense
concrètement des actions opérationnelles prévues pour une période donnée (une année par
exemple) et décrit les clientèles cibles, les moyens à mettre en œuvre, les opérations à mener, les
objectifs et les échéances correspondantes.

Le plan marketing sert d'abord à des fins stratégiques, car il oblige l'entreprise à analyser
périodiquement la situation d'un produit sur le marché et à prévoir l'évolution, de même qu'à
anticiper les actions des concurrents. Il permet d'évaluer les avantages concurrentiels d'un produit
et de s'ajuster périodiquement à la lumière des résultats obtenus. La réalisation du plan marketing
permet aussi une meilleure adaptation de l'entreprise et de ses marchés.
40
Ce plan oblige l'entreprise à examiner les nouvelles possibilités de développement des produits et
des marchés, à reconnaître les changements et les mutations de l'environnement. Il favorise
l'utilisation optimale des ressources financières, humaines et matérielles. Le plan marketing est à
cet effet, l'outil de planification indispensable à toute entreprise.

• Les variables du marketing mix

Le marketing mix (parfois traduit par plan de marchéage ou politique de marchéage) désigne dans
le cadre d'une entreprise ou d'une marque l'ensemble cohérent de décisions relatives aux quatre
volets que sont : la politique de produit, la politique de prix, la politique de distribution et la
C

politique de communication. 36
ES
AG

Le marketing mix est donc l'ensemble des outils dont l'entreprise dispose pour atteindre ses
objectifs auprès du marché cible.
-B

- Le produit
IB
LI

Selon Philip KOTLER et Bernard DUBOIS « le produit est la variable la plus importante du mix
O

marketing. Par produit, il faut entendre tout ce qui peut être offert sur un marché de façon à y
TH

satisfaire un besoin. »37

EQ

Quant à LENDREVIE, LEVY et LINDON, « le produit est l'un des quatre éléments du marketing-
mix avec le prix, la distribution et la communication. La politique de produit consiste à concevoir,
U
E

organiser et renouveler ce que l'entreprise vend ou propose à ses clients, qu'il s'agisse d'un bien ou
d'un service. » 38

C’est une combinaison d’éléments matériels, fonctionnels et symboliques. Il est caractérisé par sa
nature économique, par sa place dans le processus de production et par sa durée de vie. Les
caractéristiques du produit sont à la fois :

 le matériel : il a des caractéristiques physiques et techniques. La notion du produit incorpore

autant celle de bien matériel que celle de service produit par l’entreprise ;

36
Kotler et Dubois, « Marketing Management » 11ème édition.
37
Kotler et Dubois, « Marketing & Management », Nouveaux Horizons, 2003.
38
J. Lendrevie, J. Levy et D. Lindon, « Mercator », Dalloz, 2003.
41
 le fonctionnel : il remplit des fonctions d’usage techniques ;
 le symbolique : il véhicule une image perçue par les consommateurs liée à son histoire, à son
positionnement, à l’image de son fabriquant.

- Le prix

C’est une caractéristique du produit qui agit directement sur les recettes de l’entreprise, donc sur le
niveau des profits, sur la position concurrentielle, sur le volume et la spécificité de la demande.
Mais des contraintes externes limitent la liberté de l’entreprise dans la fixation de ses prix. Ce
dernier est une variable déterminante du profit. L’entreprise doit retenir le prix qui maximise son
C
ES

profit sans entraver les ventes. Le prix constitue aussi une arme pour gagner des parts de marché.
AG

Selon Philip KOTLER et Bernard DUBOIS, « la fixation d'un prix doit se faire en relation avec la
valeur offerte au client et perçue par lui. Si le prix excède la valeur offerte, l'entreprise rate des
-B

opportunités de ventes. Si le prix se situe en deçà de la valeur offerte, elle limite sa rentabilité ». 39
IB

Quand l’entreprise a l’avantage d’une forte capacité de production et d’une parfaite maitrise de ses
LI

coûts de production, elle peut développer ses parts de marchés grâce à une politique de prix
O

agressive. C’est enfin un moyen d’influencer la qualité perçue du produit ; un prix élevé est
TH

souvent interprété comme gage de bonne qualité.

EQ

- La distribution
U
E

Selon Armand Dayan, la distribution est « l’ensemble des activités qui s’exercent depuis le
moment où le produit sous sa forme d’utilisation, entre dans le magasin commercial du producteur
ou du dernier transformateur, jusqu’au moment où le consommateur en prend possession. »40

Pour vendre ses produits, l’entreprise doit entrer en contact avec ses clients. Généralement, la
liaison est indirecte. En effet, le produit transite via plusieurs intermédiaires qui forment le circuit
de distribution. Le nombre d’intermédiaires varie suivant le type de distribution.

39
Kotler et Dubois, « Marketing & Management », Nouveaux Horizons, 2003.
40
Armand Dayan « Manuel de Gestion », Volume1, Ellipses Edition Marketing, 1999.
42
Selon KOTLER et DUBOIS dans « Marketing et Management » 2003, on appelle circuit de
distribution l'ensemble des intervenants qui font passer un produit de son état de production à son
état de consommation. En effet, il représente l’ensemble des intermédiaires intervenant dans le
circuit de commercialisation qui relie le producteur au vendeur, d’une part et, au consommateur
final, d’autre part.

Le choix du circuit dépend de la nature du marché (spécialisé ou généralisé), de l’image associée

au produit (grande consommation ou haut de gamme) ainsi que des volumes des produits (faibles
ou élevés). On distingue trois catégories de circuits de distribution :
C
ES

 le circuit peut être ultra court correspondant à la vente directe du producteur à l’acheteur ;
 lorsqu’un seul intermédiaire fait la jonction entre le producteur et l’acheteur, le circuit est
AG

qualifié de court ;
 le circuit est long si deux intermédiaires, au moins, s’insèrent entre le producteur et l’acheteur.
-B

-
IB

La publicité et la promotion
LI

L’entreprise doit, un jour ou l’autre, faire connaître son produit ou vanter ses mérites et développer
O

ses ventes. C’est le rôle de la publicité et de la promotion qui peuvent prendre des formes diverses.
TH

La campagne publicitaire s’inscrit dans la politique de communication.

EQ

Selon LENDREVIE, LEVY et LINDON dans « Mercator » 2003, on entend par politique de
U

communication d'une entreprise, les informations, les messages et autres signaux que l'entreprise
E

décide d'émettre volontairement en direction de publics choisis ou publics cibles.

La publicité est l’ensemble des activités visant à présenter, à un groupe d’individus, un message
non personnalisé concernant un produit, un service ou une idée. Ce message, appelé publicité, est
véhiculé par un ou plusieurs médias. Il est payé par un annonceur nommément désigné.

En fonction de son objet, on distingue la publicité de marque, collective et institutionnelle. Elle

change selon la cible et est destinée, soit aux professionnels, soit au grand public.

43
La nature de la communication employée détermine différentes catégories de publicité : médias
traditionnels, marketing direct (téléphone, mailing), etc. L’entreprise qui souhaite faire connaître
ses produits, élabore une politique de communication. Elle a recours à une agence de publicité qui
élabore la campagne publicitaire et sélectionne aussi les médias (affichage, presse, radio, TV) et
les supports pour la transmission du message.

Selon certains auteurs la publicité « est l'ensemble des moyens et techniques employées pour faire
connaître une marque, pour inciter le public à acheter un produit. » 41

« La publicité est une forme de communication de masse, impersonnelle dont le but est de fixer
C
ES

l'attention d'une cible (des consommateurs) pour les inciter à adopter un comportement souhaité
c'est à dire l'achat. » 42
AG

• Evaluation du plan marketing

-B

Quelque soit le soin apporté à la préparation d’une stratégie ou d’un plan marketing, la réalisation
IB

de l’un ou de l’autre, doit être contrôlée. Avant d’examiner d’une manière détaillée sur quels
LI

aspects principaux de ses activités marketing une entreprise doit exercer des contrôles, et par
O

quelles méthodes elle peut le faire, il convient de se demander, d’une manière plus générale, quels
TH

sont les principes et quelle est la démarche générale du contrôle.

EQ

- Le contrôle
U
E

Dans la stratégie d’entreprise, c’est l’élément qui permet le rapprochement des résultats réalisés
par rapport aux objectifs préalablement fixés et d’identifier éventuellement les actions correctives
nécessaires.

Le contrôle stratégique peut être défini comme tout dispositif de suivi des hypothèses sur lequel
repose la stratégie globale de l’entreprise et qui conduit à traiter à la fois sa mise en œuvre et sa
révision. Il permet à l’entreprise d’éviter de persévérer dans les directions stratégiques erronées.
Le processus de contrôle stratégique peut se faire selon un suivi quotidien des activités de
l’entreprise, à travers l’évaluation permanente des actions envisagées, ou sous forme de contrôle

41
Dictionnaire petit Larousse illustré, Paris, 1987.
42
Jacques Lendrevie, « Publicitor », la communication 360, Ed. Dunod, Paris, 2008, P29
44
périodique, contrôle a posteriori portant sur des indicateurs clés par rapport auxquels l’entreprise
s’est fixée des objectifs tels que le chiffre d’affaires, la part de marché ou le niveau de satisfaction
des clients.

Ainsi, le contrôle « feedfoward » basé sur la mesure et la prédiction des résultats à une date future
peut être envisagé. En effet, cette démarche vise à projeter les résultats et à développer une
attitude anticipative des déviations entre les résultats désirés et actuels. Ici, on dépasse le seul
contrôle a priori, ce qui conduit à une anticipation constante des résultats attendus avant l’action
elle-même. Pour ce faire, l’élaboration d’un tableau de bord s’avère plus que nécessaire.
C
ES

Ayant clarifié les concepts clés constituant notre thème et présenté la démarche d’élaboration
d’une stratégie marketing, nous allons aborder ainsi le milieu de notre étude. En effet, la société
AG

qui nous a servi de champ de recherche est un établissement hôtelier dénommé Magic Land Hôtel
détenu et exploité par le Groupe Saleh dont les activités principales tournent autour de l’hôtellerie
-B

et la restauration.
IB
LI

Chapitre 3 : Présentation et fonctionnement de l’Hôtel Magic Land

O

Pour mener à bien une recherche, il faut connaître suffisamment le milieu d'étude. Tel est l'objet de
TH

ce chapitre qui est consacré essentiellement à la présentation de l'Hôtel Magic Land, à sa structure
EQ

organisationnelle et aux différents tarifs appliqués.

U

1. Présentation de Magic Land

E

Magic Land est un parc d’attraction qui se situe à Dakar au niveau de la corniche ouest. Situé en
bord de mer sans accès à une plage, les fortifications du parc ont été construites à même les
rochers et les vagues de l'océan viennent se jeter contre celles ci.

Légèrement en retrait par rapport à la route, un grand parking est disponible le long des remparts
du parc. Les tarifs sont relativement bas 2.500 FCFA le blog de 10 tickets. La totalité du prix
d'entrée sera convertie en tickets jeux de 500 FCFA.

C'est le tarif de base pour l'ensemble des attractions sur le site. Ce parc est ouvert tous les jours de
la semaine, sauf le Lundi. Pendant la période dite touristique, il est ouvert tous les jours.

45
Le parc est caractérisé par sa forte créativité et sa grande capacité d’innovation, de nouvelles
attractions chaque année et une grande diversité de services annexes. En effet, il existe de
nombreuses activités en dehors des manèges (hôtel, restaurant, salle de séminaire, salle de fitness,
piscine, terrain de football, cirque) avec un accent particulier sur la qualité de service et un
personnel diversifié et compétent. La direction du parc comprend deux départements : le
département d'exploitation et le département administratif et financier.

Le département d'exploitation

C'est le directeur technique d'exploitation qui est à la tête de ce département. Il est chargé de la
C

mise en œuvre de toutes les ressources dont dispose l'entreprise pour une meilleure rentabilité. Il
ES

doit concevoir la politique marketing du parc et de l’hôtel et doit vérifier et contrôler l’état des
AG

besoins de chaque service avant d'être ordonnés par le directeur administratif et financier. Il
s'occupe de la production des services et comprend la réception, l'hébergement, la maintenance et
-B

l'économat.
IB

L'hébergement est supervisé par la gouvernante et s'occupe de la réception des clients, la

LI

préparation des chambres et de la lingerie ou blanchisserie.

O
TH

La restauration a, à sa tête, un chef de restauration qui supervise la cuisine, le restaurant, le salon

de thé et le snack.
EQ

Le service technique est dirigé par un directeur technique qui s'occupe de la maintenance des
U
E

attractions au niveau du parc et de l'hôtel dans son confort d'équipement notamment : la

maçonnerie, la menuiserie, la plomberie et l'électricité ainsi que l'entretien et la réparation d'autres
matériels et équipements.

L'économat ou magasin s'occupe de la gestion des stocks des marchandises (nourritures et

boissons), des produits d'entretiens courants, des fournitures de bureaux et autres fournitures.

Le département administratif et financier

Ce département est supervisé par un directeur administratif et financier qui assume la gérance du
parc et de l'hôtel. Ce dernier coordonne, supervise, organise et contrôle toutes les activités et veille
au bon déroulement des activités du parc ainsi que de l'hôtel. Il conçoit la politique générale de

46
l'entreprise en collaboration avec le directeur technique d'exploitation. Il gère les recettes et les
dépenses du parc et de l’hôtel en collaboration avec le comptable. Ce département gère les travaux
des bureaux et comprend l'administration et les finances.

Le service administratif s'occupe de la gestion des ressources humaines, précisément le personnel,

les relations publiques, le secrétariat, le dispensaire et la sécurité.

Le service financier s'occupe de la mobilisation et de l'affectation des fonds, de la comptabilité, de

la fiscalité, du contrôle (cost control) et du recouvrement.
C

2. Fiche synoptique de l’hôtel

ES

• Dénomination sociale : Hôtel Magic Land

AG

• Date d’ouverture : Novembre 2009

• Siège : Bd Martin Luther King, Corniche Ouest Dakar
-B

• Forme juridique : Société à Responsabilité Limitée (SARL)

IB

• Activités : hôtellerie et restauration

LI

• Tel : (221) 33 823 50 61

O

• Fax : (221) 33 842 89 23

TH

• E-mail : hotelmagicland@hotmail.fr ; magicland_dk@hotmail.com

EQ

• Site web: www. magic-land.sn

• Catégorie : 3 étoiles
U

• Nombre d’employés : 20
E

• Chiffres d’affaires 2011 : 170 millions de FCFA

3. Description de l’hôtel
Situé à l’intérieur du parc, l’Hôtel Magic Land est un hôtel indépendant trois étoiles qui se
positionne sur le marché milieu de gamme de l’hôtellerie. Sa capacité est de 25 chambres et 11
suites vues sur mer en option single ou double. Les chambres disposent d’une connexion internet
gratuit, de salle de bain ou jacuzzi et sont dotées des équipements suivants : télévision, chaînes
satellites, minibar et téléphone relié au réseau international. L’hôtel est composé essentiellement
de deux sortes de clients à savoir une clientèle de loisirs (familles, individuels, touristes) et une
clientèle d’affaires (hommes d’affaires). Ces derniers apprécient l’accueil chaleureux, une

47
restauration sur place, l’accès à Interne, un service de petit-déjeuner matinal et une facturation
préparée à l’avance.

L'hôtel comprend d'autres centres d'activités notamment :

- Un restaurant à la carte « Al Sultan» d’une capacité de 60 places qui propose des

spécialités internationales ;

- Un salon de thé d'une capacité de 20 places où sont proposés les petits déjeuners et repas
légers ;
- Banquets & Conférences : le restaurant dispose d’une salle polyvalente modulable en
deux parties et pouvant accueillir une centaine de personnes pour des séminaires, des
C

expositions, des cocktails, des réceptions et des mariages ;

ES

- Sports & Loisirs : l’'hôtel renferme une piscine, deux terrains de foot, une salle de fitness ;
AG

- Parking : le parking se trouve à la porte de sortie du parc et est doté d'une capacité de 20
voitures. Il est gratuit pour tous les clients de l’hôtel et du parc.
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

4. Organisation et fonctionnement

• Organisation fonctionnelle

L’Hôtel Magic Land est conçue de manière à mettre à la disposition de la clientèle un logement
conforme à son confort de trois étoiles, de même qu'une restauration comprenant la nourriture et la
boisson. L’hôtel a un effectif de 20 salariés. Le mode d’organisation se présente comme suit :

48
Le Directeur d’établissement

Le directeur d'hôtel encadre, coordonne et contrôle l'ensemble du personnel et les différents

services liés à l'hébergement. La grande variété de tailles et de formes des exploitations hôtelières
entraîne des conditions d'exercices variées de la fonction.

Il gère et dirige l'établissement dans le cadre du budget qu'il s'est fixé. Il décide des
investissements, organise l'approvisionnement en fournitures et effectue la comptabilité. Il est
responsable du développement de l'activité de l'établissement et en assure la promotion.
C

Le chef de réception
ES

Il exerce la responsabilité du service accueil et du service caisse. En matière de réservation, il

AG

établit le plan d'occupation. Son rôle est très important puisqu'il est l'image de marque de
l'établissement.
-B
IB

Concrètement, il s'occupe de l'accueil du client et lui attribue une chambre. Il s'occupe d'organiser
LI

et de superviser le travail du personnel de réception.

O
TH

Les réceptionnistes
EQ

Accueillir le client, l’écouter, veiller à son confort, le renseigner et le sécuriser, lui offrir
disponibilité et gentillesse, tels sont les principaux atouts du personnel de réception.
U
E

Le réceptionniste doit faire face à des charges de travail irrégulières, en fonction de l’occupation
de l’hôtel. Périodes de tranquillité mises à profit pour traiter le courrier, prospecté, mettre à jour le
planning des réservations, etc. Efficacité, esprit d’initiative et réactivité caractérisent cette activité.

La gouvernante

Elle est responsable de l'entretien du linge de l'hôtel. Elle rassemble et comptabilise le linge sale
que lui apportent les femmes de chambre pour ensuite le confier à la buanderie, ou à une société de
nettoyage extérieure.

49
Quand le linge lui revient propre, elle le compte et le contrôle afin de voir s'il y a des retouches de
couture à effectuer avant de le redistribuer au personnel des étages.

Elle s'occupe d'organiser et de superviser le travail des femmes de chambre. Soigneuse et

ordonnée, elle doit avoir aussi une bonne condition physique pour supporter le poids du linge.

Les femmes de chambre

Le client quitte son hôtel, lit défait, salle de bain utilisée, chambre plus ou moins en désordre.
Quelques heures plus tard, rangée, nettoyée et aérée, la chambre attend le client pour une nouvelle
C

nuit.
ES

Elles sont responsables de la propreté des étages et contribuent à l'image de l'hôtel. Autonomie,
AG

rigueur, goût de l'organisation, de l'ordre et de l'efficacité sont des qualités indispensables que
doivent avoir une femme de chambre.
-B
IB

Cette organisation est résumée de manière structurelle suivant l’organigramme en annexe 1.

LI
O
TH
EQ
U
E

50
 5. Tarifs appliqués

Tarifs individuels (en FCFA)

Valables du 1er janvier 2011 au 31 décembre 2011 - par chambre et par nuit
La taxe touristique qui est de six cent francs CFA par personne et par jour n’est pas incluse dans
ces tarifs.

Basse et Moyenne saison Haute saison

C

Chambres standards
ES

Chambre single 30 000 35 000

Chambre double 40 000 45 000
AG

Lit supplémentaire 5 000 5 000

Business Suites
-B

Single 50 000 55 000

Double 60 000 65 000
IB
LI

Repas
Petit Déjeuner 3 500
O

Demi- pension 15 000

TH

Pension complète 20 000

EQ
U
E

51
 C
ES

DEUXIEME PARTIE
AG
-B

CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE

IB

RELATIVE A LA PROPOSITION D’UNE

LI
O

STRATEGIE MARKETING
TH
EQ
U
E

52
 INTRODUCTION PARTIE 2

Cette deuxième partie traite du cadre pratique de l’étude relative à la proposition d’une stratégie
marketing pour l’Hôtel Magic Land. Cette partie est divisée en deux chapitres.

Tout d’abord, le premier chapitre porte sur l’analyse de l’environnement et comprend quatre
sections à savoir l’analyse du macro environnement, l’analyse du micro environnement, l’analyse
interne et la synthèse du diagnostic interne et externe.

Ensuite, le second chapitre intitulé « proposition d’une stratégie marketing pour l’Hôtel Magic
Land» comprend quatre sections : la fixation des objectifs, les choix des options stratégiques
fondamentales, la formulation et l’évaluation du marketing mix et la présentation des résultats de
l’étude et propositions de stratégies.
C
ES

Chapitre 1 : Analyse de l’environnement de l’entreprise

AG

L’environnement peut être présenté comme étant l’ensemble des conditions naturelles et
culturelles susceptibles d’agir sur les organismes vivants et les activités humaines.
-B

On regroupe dans ce terme de l'environnement tous les facteurs non contrôlables par l'entreprise et
IB

susceptible d'avoir un impact sur elle. 43

LI

Ainsi, les gestionnaires doivent identifier les forces qui affectent leur champ d’activité, et les
O

évaluer en termes de menaces et/ou d’opportunités et agir sur la stratégie actuelle afin d’envisager
TH

des actions futures.

Ce chapitre sera composé de quatre sections:
EQ

 l’analyse PESTEL ;
U

 l’analyse du micro-environnement ;
E

 l’analyse interne de l’Hôtel Magic Land ;

 la synthèse du diagnostic interne et externe.

Section 1 : Analyse PESTEL

Le macro-environnement réunie toutes les entités qui entourent une entreprise et qui sont
susceptibles d'avoir un impact positif ou négatif sur celle-ci. L'étude du macro environnement est
un outil d'aide à la décision, qui, associé à une analyse du micro environnement (facteurs internes
de l'entreprise) permettra à l'entreprise de définir sa stratégie de croissance à moyen et long terme.

43
Ahmed Silem et J.A. Marie, Lexique d'économie, 6ème éd. Dalloz, Toulouse, 1999, p.93.
53
Le macro-environnement peut être décrit à l'aide du modèle PESTEL qui va le décomposer en six
grandes catégories : politique, économique, sociologique, technologique, écologique et légale.
Il constitue une synthèse des principales tendances du macro-environnement. A chaque fois que
l'un de ces facteurs évolue, l'environnement concurrentiel est modifié. Ce modèle permet
également de prévoir l'impact futur des forces environnementales.
1. Environnement politique et légal
Le Sénégal est considéré comme un exemple de stabilité politique en Afrique de l’Ouest.
Le tourisme commercial peut produire de nombreux impacts préjudiciables aux sociétés locales et
à l’environnement naturel. Il est donc impératif de rendre le tourisme durable d’un point de vue
environnemental et social. Les principaux groupes sociaux impliqués et affectés par le tourisme, à
C
ES

savoir principalement les touristes, les populations locales et les gouvernements, se doivent de
jouer un rôle important dans ce processus.
AG

C’est ainsi que pour relancer un secteur fortement sinistré par une baisse drastique des arrivées et
-B

un faible taux de retour, les responsables du Ministère de l’Economie et des Finances ont pris
l’engagement de baisser la TVA qui passe ainsi de 18% à 10%.
IB
LI

La mesure entre en vigueur dans la Loi de Finances 2011, selon Mamadou Racine Sy, le Président
O

de la Fédération des Organisations Patronales de l’Industrie Touristique du Sénégal (FOPITS).

TH
EQ

Une réelle volonté politique en matière de tourisme est présente dans le pays. Cette volonté
politique apparaît clairement dans la définition des orientations de la nouvelle politique touristique
U

du Sénégal, axée sur le développement et la promotion d'un tourisme haut de gamme, dans un
E

environnement sain et sur l'insertion des nationaux dans l'industrie touristique. Cela a engendré
beaucoup d'efforts d'investissements dans le domaine touristique, parmi lesquels on peut citer :

- le maintien de l'image de stabilité exemplaire ;

- l'élaboration de la charte sénégalaise du tourisme ;
- l'élaboration d'une politique de diversification des marchés ;
- la mise en place d’une politique de promotion touristique ;
- l'aménagement et la restauration de certaines zones spécifiques ;
- la création d'un fonds de promotion touristique ;
- la création d'une police touristique pour assurer la sécurité des touristes ;

54
 - la création de comités et syndicats professionnels, mouvements associatifs pour appuyer les
efforts de l'Etat ;
- la mise en place de structures importantes comme l'Agence Nationale de Promotion
Touristique (ANPT) ;
- la création récente de la direction des ressources humaines et de la formation au niveau du
Ministère du Tourisme et des Transports Aériens (MTTA), etc.

Depuis un moment, l'Etat sénégalais a commencé par entreprendre des réformes d'envergure pour
libéraliser son économie, assurer une meilleure transparence, sécuriser les investissements et ainsi
C

assurer son développement, dans de meilleures conditions.

ES

Toutefois, une réelle implication de l'Etat pour mieux réunir tous les acteurs du secteur, et
AG

permettre, entre eux, de meilleures collaborations, laisse encore de nombreuses inquiétudes. Le

secteur du tourisme doit faire l’objet d’une planification stratégique en intégrant cette approche
-B

systémique et être mis, à l’instar des autres secteurs comme la pêche, l’agriculture, l’industrie etc.,
IB

sur les rails du développement durable.

LI

Dans le cadre du NEPAD, des objectifs à long terme ont été proposé pour repérer au niveau
O

national et sous-régional, les projets pouvant avoir des effets positifs importants et contribuer à
TH

l’intégration économique inter-régional, créer une capacité de recherche sur le tourisme,

EQ

promouvoir les partenariats semblables à ceux formés dans le cadre d’organes sous-régionaux tels
que l’Organisation Régionale du Tourisme en Afrique Australe (RETOSA), la Communauté
U
E

Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest (CEDEAO) et la Communauté de Développement

d'Afrique Australe (SADC).

La création récente d’un département de tourisme à la commission de l’Union Economique et

Monétaire de l´Afrique de l´Ouest (UEMOA) semble être une réponse à la préoccupation du
NEPAD pour le développement durable du tourisme international en Afrique. Les préoccupations
de celui-ci étaient la bonne gouvernance, la paix, la sécurité pour une stabilité à long terme.
L’accroissement du nombre de touristes (plus de 20.000/an) consécutif au développement et à la
qualité des structures d’accueil a provoqué une certaine pression sur les ressources naturelles
notamment l’eau, l’énergie et la faune.

55
Pour faire face à cette situation, le Sénégal a opté pour une réorientation de sa politique touristique
à travers la promotion de l’éco-tourisme qui est une politique active de protection de la nature.

Le Sénégal a pu maintenir sa biodiversité et même développer certaines espèces menacées au

niveau de ses six parcs nationaux. Le produit balnéaire est saturé et concurrencé. Pire, les
infrastructures existantes ne sont pas conformes, entre autres, à la qualité de service,
d’environnement et de détente, qui doivent accompagner le balnéaire. L’Etat doit donner aux
opérateurs, hommes d’affaires, commerçants et créateurs de richesses, les outils indispensables au
développement des affaires, sur la base d’une concertation transparente avec les vrais
C

professionnels d’affaires.
ES

2. Environnement économique
AG

Le tourisme est d'un apport considérable dans les comptes économiques du Sénégal. Les
professionnels veulent en faire le premier secteur de l'économie du pays. C'est dans ce contexte
-B

qu'il faut inscrire le cycle de séminaires d'information et de sensibilisation sur l'hygiène, la sécurité
et l'environnement, en milieu hôtelier.
IB

Les résultats d’une enquête dans le domaine touristique font apparaître les performances
LI

suivantes :
O
TH

Création Rentrées Production Valeur Produit Nombre de Dépense Demande

EQ

Journalièr touristique
d’emploi fiscales touristique ajoutée intérieur nuitées (en
e (milliards de
(milliards (milliards de (milliards brut millions) (FCFA) FCFA)
U

de FCFA) FCFA) de FCFA) (en %)

E

75 000 27,5 273 140,2 4,6 4,5 32 400 145,5

Source : Internet (Tourisme au Sénégal)

D'après une récente étude d'impact du tourisme sur l'économie sénégalaise, le secteur avait une
production estimée à 273 milliards de francs CFA en 2000. Il a généré une valeur ajoutée de 140
milliards et a créé 75.000 emplois directs.

56
Selon l'Organisation Mondiale du Tourisme (OMT), ce secteur est devenu la première activité
mondiale par son poids dans le produit intérieur brut (PIB) dans de nombreux pays développés ou
émergents. Il varie de 4 à 8 % selon les pays.
En 2001, Le Sénégal a accueilli 600.000 touristes et les prévisions pour 2002 sont de 700.000
arrivées. Le gouvernement du Sénégal veut atteindre le chiffre d'un million cinq cent mille
touristes (1 500 000) d'ici l’année 2010. Cependant ces objectifs nécessitent la mise en œuvre de
trois conditions à savoir :
- un investissement qui passe par l'aménagement de sites et la construction d'établissements
d'hébergement ;
- une campagne efficace de promotion de la destination ;
C

- une réglementation souple, mais rigoureusement appliquée par toutes les parties prenantes.
ES
AG

Pour atteindre ces objectifs, le Sénégal devra améliorer la qualité du service offert. Aujourd'hui,
face à la concurrence des destinations touristiques, le touriste averti et conscient est plus exigeant
-B

sur les services et produits touristiques qui lui sont offerts. C'est pourquoi, les professionnels du
IB

tourisme ont misé sur la sécurité, la qualité et l'environnement pour accroître les performances et
LI

la compétitivité de l'industrie hôtelière du Sénégal.

O

Les structures professionnelles du tourisme, en l'occurrence, le Syndicat Professionnel de

TH

l'Industrie Hôtelière du Sénégal (SPIHS) et le Syndicat Professionnel des Industries et des Mines
du Sénégal (SPIDS) ont pris l'initiative de sensibiliser et de mobiliser leurs membres sur les
EQ

questions liées à la sécurité et à la protection des biens et des personnes, inscrites dans la Charte
U

sur la prévention des risques et la gestion des catastrophes et dans la Charte sénégalaise du
E

tourisme.
La Charte Nationale du Tourisme procède de la volonté politique du gouvernement sénégalais, de
concert avec les professionnels du secteur, de promouvoir le développement d'un tourisme durable
dans un cadre légal, respectueux de l'environnement et des mœurs, en accord avec les principes de
l'OMT.
Elle s’inspire du Code Mondial d'Ethique du Tourisme, de la "Charte Sénégalaise sur la
Prévention des risques et la gestion des accidents et catastrophes en milieu professionnel" et
constitue un cadre de référence pour des professions et activités touristiques normalisées donnant
aux divers acteurs, aux usagers et aux populations riveraines un puissant levier de développement
intégré et de lutte contre la pauvreté.

57
La Charte Sénégalaise du Tourisme vise à :
- promouvoir un tourisme respectueux des mœurs et des valeurs culturelles en minimisant
les impacts négatifs des activités touristiques sur l'environnement et les collectivités
locales;
- garantir la sécurité des touristes et des biens ;
- codifier l'assainissement des activités touristiques ;
- renforcer l'utilisation rationnelle des ressources naturelles, gage d'un développement
économiquement viable et socialement équitable pour les générations présentes sans
compromettre la capacité des générations futures de répondre à leurs besoins;
- amener les populations locales et les touristes au respect de l'environnement et de la
C

diversité des cultures ;

ES

- asseoir une concertation permanente entre les protagonistes de l'activité touristique,

AG

administration du tourisme, secteur privé, collectivités et populations locales, tout en

renforçant la collaboration avec les autres secteurs d'activités ;
-B

- consolider l'image de la destination Sénégal sur les différents marchés émetteurs et

IB

conquérir de nouveaux marchés ;

LI

- assurer une bonne gestion des ressources humaines.

O
TH

En réalité, le tourisme complète ou remplace d’autres activités économiques. Ses coûts et ses gains
d’opportunité doivent être considérés en relation avec ceux des activités de complément et de
EQ

remplacement. Un haut lieu de culture et de loisirs et une destination touristique de renommée

U

internationale (1.500.000 touristes, 30.000 emplois crées, 400 milliards d’investissement), le

E

tourisme sénégalais doit être mieux planifié et doit s’intégrer dans une dynamique de
développement durable. Cependant suite à la crise économique mondiale, le secteur du tourisme
risque de connaître un ralentissement.
3. Environnement juridique
La sécurité, l’environnement et l’hygiène dans les structures hôtelières font l’objet de nouveaux
textes. Les nouvelles démarches de certification, dont ISO (International Standard Organization)
14001 et l’HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) sont des instruments de compétitivité
des entreprises de l’industrie hôtelière et auxquels les gérants ne peuvent rester indifférents.

58
C'est en 1996 que l'Organisation Internationale de Normalisation (ISO) a instauré la norme ISO
14001. C’est la norme la plus utilisée de la série des normes ISO 14000 qui concernent le
management environnemental. Elle repose sur le principe d'amélioration continue de la
performance environnementale par la maîtrise des impacts liés à l'activité de l'entreprise.
En effet, elle vise à satisfaire les conditions présentement exigées par le public en matière de
système de management environnemental et de développement durable.
Le système d'analyse des dangers ou système HACCP est une méthode de maîtrise de la sécurité
sanitaire des aliments. L'HACCP c'est donc un système qui identifie, évalue et maîtrise les dangers
significatifs au regard de la sécurité des aliments. Un tourisme porteur étant souvent conditionné à
de fortes exigences liées à la qualité.
C

Comme bon nombre de secteurs de l’économie nationale, l’industrie touristique sénégalaise reste
ES

souvent confrontée à des problèmes d’information et de sensibilisation sur les dispositions

AG

législatives et réglementaires en matière de sécurité, d’hygiène et d’environnement et leur

évolution en rapport avec le secteur hôtelier. Toute entreprise est tenue d’adopter un certain
-B

nombre de mesures, afin d’être en règle vis-à-vis des dispositions juridiques en matière de
IB

sécurité, d’hygiène et de bien-être au travail qui sont contenues dans les textes législatifs et
LI

réglementaires en vigueur, notamment les lois portant code du travail, de la sécurité sociale, de
O

l’environnement, de l’hygiène et de l’urbanisme.

TH

Les dispositifs législatifs et réglementaires sont prévus pour la préservation de l’environnement.

En effet, la gestion rationnelle de l’environnement est devenue une donnée incontournable dans le
EQ

développement de toute activité économique, en particulier le secteur du tourisme.

U

Il y a aussi une absence d’appui du système bancaire sénégalais et d’organismes de financement

E

spécialisés qui ne favorise, ni la participation, ni l’implication d’hommes d’affaires sénégalais

dans le secteur du tourisme, exigeant une politique d’engagement cohérente, rigoureuse et
innovatrice.
Cette politique consiste en la création d’un fonds national d’investissement touristique, qui
réunirait aussi bien les professionnels du secteur, les banques, les assurances, l’IPRES, que des
entreprises nationales et la création d’une banque de développement des activités touristiques.
Il faudrait étudier et revoir les textes et le cadre réglementaire, le nombre et la qualité des
infrastructures, le niveau de formation et la compétitivité de la destination, répertorier l’existant
des zones à vocation touristique, réévaluer le montant de l’enveloppe financière (budget de l’Etat)
à la promotion, et corriger les erreurs sur l’aménagement de certaines zones à vocation touristique.

59
A cela, il faut ajouter un syndicat professionnel divisé dont la structure ne traduit que les ambitions
de ceux qui la dirigent. Avec un tel constat, il ne faut pas s’attendre à un secteur privé fort et
dynamique, capable de comprendre les enjeux et les obligations que requiert le secteur du tourisme
pour accompagner les efforts du gouvernement.
L’autre volet est qu’il faudrait que la classification des hôtels soit visible et reconnue comme les
hôtels d’affaires, de congrès, de tourisme, de voyageurs, etc.
Nous constatons dans les faits, l’absence d’une volonté politique soutenue et durable, tant dans le
contenu que dans la forme en matière d’infrastructure de base (routes, aéroports, hôpitaux, espace
de loisirs, téléphone, électricité).
C

4. Environnement socioculturel
ES

Le Sénégal dispose d'un riche patrimoine diversifié, moderne comme traditionnel, avec une qualité
AG

exceptionnelle de l'accueil de ses populations. Une diversité de centres de loisirs, d'espaces de jeux
et de divertissements, de salles de spectacles attire de multiples festivals de musique et d'arts.
-B

A l'heure actuelle, le tourisme sexuel prend une ampleur considérable, surtout dans les zones
comme Saly. Au même moment où ce genre de tourisme gagne considérablement du terrain, on se
IB

rend compte que l'Etat adopte plutôt une politique laxiste, car ne prend pas des mesures concrètes
LI

pour réprimer cette exploitation sexuelle qui ne fait que dégrader progressivement les mœurs et les
O

valeurs. D'autres réalités environnementales s'imposent fortement. Il s'agit, entre autres, de la

TH

pollution, de l'insalubrité, du relâchement du contrôle des normes de construction et de l'insécurité

EQ

urbaine.
U
E

5. Environnement technologique
Le développement des technologies de l’information et de communication donne l’avantage en
matière d’économie de temps (méthodes de réservation via internet). S’ajoute à cela, le
développement des moyens de paiement et les activités monétiques qui facilitent la gestion pour
le prestataire du service et le paiement pour les clients.
Il faudrait rebâtir le tourisme en partant d’éléments nouveaux et tenant compte de l’introduction
des nouvelles technologies de l’information et de la communication, qui sont en phase de modifier
complètement les comportements et les habitudes des consommateurs, qui n’achètent plus une
destination, mais un prix d’abord, ensuite des activités de loisirs et des visites.

60
 6. Environnement écologique

Le Sénégal est l’une des références de l’écotourisme et de la préservation de l’environnement

depuis des années. Avec ses nombreux parcs naturels protégés, sa vie sauvage préservée, une
nature tropicale exubérante, une démocratie pérenne, le pays bénéficie d’une image positive par
rapport à ses voisins d’Afrique.
Ce facteur de sympathie a d’ailleurs attiré non seulement les touristes mais aussi de nombreux
scientifiques du monde entier venus observer et comprendre cette biodiversité.
L'écotourisme consiste en un tourisme écologique dont l'objectif principal est de profiter de la
nature, des paysages ou d'espèces particulières tout en respectant les écosystèmes. L'activité doit
C

comporter une part d'éducation et d'interprétation, et aider à faire prendre conscience de la

ES

nécessité de préserver le capital naturel et culturel. L'écotourisme doit avoir de faibles

conséquences environnementales et doit contribuer au bien-être des populations locales.
AG

La forte concentration humaine sur un espace côtier aussi réduit entraîne inévitablement une
-B

déstabilisation écologique, une déconfiguration de la côte et une réduction de son attractivité.

Du fait de ses retombées économiques, le développement du tourisme sur le littoral n'accorde pas
IB

une importance aux dégradations côtières.

LI

Selon le Ministère de l'Environnement et de la protection de la nature (1999), d'ici 2010 toutes les
O

plages seront victimes de la montée de la mer dont le niveau atteindra 0.5m à 1m entraînant la
TH

disparition de la moitié des mangroves, du sable blanc et des « tannes ou terres salées ».
EQ

Tout ceci témoigne de l'absence de l'application des textes, lois, et du Code de l'Environnement
mais surtout du manque de sanctions des hôteliers. On note une anarchie particulière au niveau des
U

constructions sans aucun respect des normes d'urbanisme.

E

Au Sénégal, l'économie prime sur l'environnement. Du fait de l'absence d'un réseau efficient de
traitement des eaux usées sur la côte, la plupart des hôtels déchargent directement leurs déchets
dans l'océan. Ceci crée non seulement une pollution mais aussi une réduction des baignades.
Aujourd'hui il y a une prolifération grandissante des algues maritimes. L'insalubrité reste aussi un
problème majeur du fait de l'insuffisance des poubelles.

61
Section 2 : Analyse du micro-environnement
L’analyse du micro-environnement porte sur les acteurs du marché de l’entreprise à savoir les
clients actuels ou potentiels, les concurrents, les distributeurs et les fournisseurs.Les clients
L’hôtel accueille des clientèles touristiques (les vacanciers, les congressistes), mais également des
clientèles non touristiques (par exemple, les hommes d'affaires en déplacement professionnel).
En effet, Dakar est un carrefour d’affaires très prisé qui abrite les sièges régionaux de banques et
d’organismes multilatéraux, d’organisations non gouvernementales et d’entreprises telles que la
Poste, la Sonatel, etc.
Ainsi, on distingue deux types de clientèle : la clientèle de loisirs et la clientèle d’affaires.
C

2. La demande
ES

La Région de Dakar demeure toujours la destination privilégiée du tourisme d’affaires (missions,

séminaires, congrès) sous-régional, privilège qu’elle tient de plusieurs facteurs (sûreté de son
AG

aéroport, infrastructures de niveau international).

-B

C’est un hub avec énormément de passage en provenance de tous les continents. Le climat, la
proximité avec l’Europe et les infrastructures sont propices aux séminaires et aux congrès. La
IB

capitale a par ailleurs bénéficié de la baisse d’activité d’Abidjan depuis 2002. Dakar est un hub en
LI

Afrique de l'Ouest et le tourisme d'affaires continue à se développer à raison de 6,6 % de plus tous
O

les ans. Ce secteur d'activité est en pleine expansion même avec la crise financière internationale.
TH

De ce fait on constate :
EQ

- l’essentiel du tourisme d’affaires se passe à Dakar où sont concentrés tous les grands hôtels
d’affaires, luxe et 4* qui totalisent à eux seuls 79% des touristes d’affaires ;
U

- le tourisme d’affaires représente 47% des arrivées globales en 2007, alors qu’il ne se passe
E

qu’à Dakar, laissant les 53% au tourisme balnéaire qui a lieu à la fois à Mbour, à
Ziguinchor et à Saint-Louis ;
- en 2007, le tourisme d’affaires s’est bien comporté par rapport à 2006, (hausse de 37%), au
moment où le tourisme de loisirs baisse de 0,5% ;
Le Sénégal est parmi les pays d’Afrique les plus ouverts du continent. Sa position joue sur le plan
économique un aspect stratégique. En effet, l’accessibilité de ce pays et les caractéristiques de son
marché favorisent l’entrée massive des investisseurs étrangers et en provenance d’organismes et
d’autres grands représentants de multinationales etc.

62
 3. La concurrence
La capitale sénégalaise est marquée par une floraison d’hôtels catégorie 3 étoiles. En effet, cette
région, ensoleillée presque toute l’année, offre un paysage touristique garanti. Parmi les principaux
concurrents agissant sur ce marché, on peut citer : l’Hôtel Farid, l’Hôtel Le Sokhamon, l’Hôtel Le
Djoloff, l’Hôtel Faidherbe, Hôtel du Plateau, le Lodge des Almadies, Airport Hôtel, l’Hôtel Azur,
Sargal Airport Hôtel, Ganalé, etc.
Ces hôtels bénéficient d'un emplacement idéal en plein cœur de Dakar et offrent des services
comme la carte de crédit acceptée, change, climatisation, service blanchisserie, informations
touristiques, réception 24h/24, parking privé, bar, restaurant/gastronomie, piscine, salle de réunion,
salle de conférence, etc.
Les atouts des concurrents sont leurs situations géographiques, leur capacité d’hébergement, salles
C
ES

de séminaires et le niveau de qualité de service. Ces hôtels peuvent être considérés comme des
concurrents directs. Leur stratégie consiste à offrir des prestations de services de qualité à des prix
AG

compétitifs. Parmi les concurrents potentiels, on peut citer l’arrivée de l’hôtel Onomo qui est situé
vers l’aéroport avec un nouveau concept à 39 000 FCFA. Les avantages que possèdent l’Hôtel
-B

Magic Land est de situer à proximité de l’aéroport et du centre ville, des infrastructures de qualité
IB

et d’offrir une prestation incluant les transferts, l’hébergement, les prestations hôtelières, la
LI

pension complète et les animations. Face à une concurrence importante, l’hôtel se différencie par
O

sa situation géographique (emplacement de l’hôtel), ses activités et son rapport qualité/prix

TH

attractif. L’Hôtel espère ainsi augmenter sa clientèle de loisirs, qui représente 40 % de son activité.
EQ

Synthèse SWOT Opportunités/Menaces

U

Ce sont les facteurs politiques, économiques, démographiques et environnementaux qui

E

déterminent l’environnement externe de l’entreprise. Ce sont des éléments non maîtrisés qui
peuvent représenter une opportunité ou une menace pour l’entreprise.
1. Les opportunités

Dakar, notamment le quartier de Dakar Plateau, joue pleinement son rôle de capitale et de grande
métropole moderne de l'Afrique de l'Ouest. En effet, Dakar constitue l’une des villes les plus
importantes du Sénégal qui bénéficie d’un réseau de communication (autoroutes, aéroport, etc.)
très dense. La ville accueille chaque année de nombreux congrès, salons professionnels, colloques
universitaires et rencontres panafricaines ou internationales, sans oublier la Biennale de Dakar
dédiée à l'art contemporain et le Rallye Dakar.

63
Ce tourisme d'affaires bénéficie d'infrastructures significatives, telles que le Centre International
du Commerce Extérieur du Sénégal (CICES), situé à proximité de l'aéroport international Léopold
Sédar Senghor, ou l'hôtel Le Méridien, sur la pointe des Almadies, qui est doté de son propre
palais des congrès.
Quoique disposant généralement de peu de temps, les hommes d'affaires et les participants aux
diverses manifestations peuvent profiter de la mer et du soleil, ou consacrer une demi-journée à
l'île de Gorée.
De plus, l’offre est très diversifiée avec des prix moins élevés. Le parc Magic Land se situe ainsi
au cœur de la capitale sénégalaise ce qui lui donne une position avantageuse. En effet, l’accès au
parc est très bien desservi ce qui facilite la venue de la clientèle.
L’augmentation du temps libre au Sénégal accordant plus de temps à consacrer aux loisirs ainsi
C

que les changements de comportement du consommateur africain, qui recherche désormais des
ES

vacances proches de leur lieu d’habitation est une nouvelle opportunité pour l’entreprise.
AG

On constate de plus que c’est souvent dans les périodes de récession économique que les
consommateurs ont le plus besoin de se divertir et le parc répond parfaitement à cette attente.
-B

2. Les menaces
IB

La culture des parcs d’attractions comme lieu de vacances et de loisirs est beaucoup moins forte
LI

qu’en France ou aux Etats-Unis. Les africains préfèrent en effet les loisirs à vocation plus
O

culturelle et éducative que du divertissement pur, ce que propose le parc.

TH

L’érosion côtière est la principale cause de destruction des écosystèmes marins et côtiers au
EQ

Sénégal. Elle peut entraîner, progressivement, la destruction de certaines infrastructures hôtelières

ou des plages, mais aussi la salinisation des sols, de la nappe. On peut donc penser que dans un tel
U

environnement une stratégie marketing serait nécessaire en vue de répondre aux attentes des
E

consommateurs. Cependant, la menace la plus sérieuse reste la crise économique actuelle.

Le secteur touristique sénégalais s’enfonce dans la crise. Aujourd’hui, cette morosité se manifeste
par la baisse des fréquentations des touristes dans les réceptifs hôteliers. Certains hôteliers ont
même baissé leurs rideaux, fautes de clients. Ils attirent l’attention de l’Etat sur la gravité de la
situation. Ceci peut s’expliquer par l’arrivée de nouveaux hôtels comme Radisson Blu ou Onomo
Airport.
Sur les raisons de cette crise du secteur touristique, les mêmes problèmes ont été évoqués de
manière générale. Il s’agit, entres autres difficultés, des questions de la TVA, de la cherté de la
destination Sénégal par rapport aux concurrents de la zone Afrique, de l’insuffisance des

64
ressources allouées à la promotion touristique, de la cherté du coût des facteurs de production, de
l’absence d’un crédit hôtelier et les délestages qui ont causé une perte sèche de 35 millions de
FCFA en un mois pour les hôteliers.
Les opportunités et les menaces sont résumées dans le tableau suivant :

OPPORTUNITES MENACES

• stabilité politique, • accroissement de la concurrence avec des

offres très compétitives,
• richesse culturelle et artistique,
• augmentation de la volatilité des
• qualité de l’accueil des populations,
C

comportements de consommation,
• secteur en pleine expansion,
ES

• ralentissement de l’activité touristique

• amélioration générale du niveau de vie,
AG

mondiale,
• développement du E-commerce,
• retombée de la crise économique,
-B

• diversification de l’origine des touristes

• menaces terroristes,
IB

fréquentant le Sénégal,
• érosion côtière,
LI

• diversification de l’offre des produits

O

• délestage,
touristiques,
TH

• baisse du pouvoir d’achat,

• développement du tourisme de niche et
EQ

hôtels haut de gamme, • expansion du tourisme sexuel,

U

• baisse de la TVA touristique : 18 % à 10 % • déficit d’infrastructures routières,

E

sanitaires, aéroportuaires et électriques.

• développement du tourisme d’affaires,
• faiblesse des sommes allouées à la
• demande croissante de loisirs familiaux,
promotion de la destination au Sénégal,
ludiques et conviviaux,
• Coût des transports aériens
• jeunesse de la population,
• Faible implication des nationaux, etc.
• augmentation des séjours de courte durée,
etc.

65
Section 3 : Analyse interne de l’Hôtel Magic Land
L’analyse interne doit permettre de mettre en évidence les principales forces de l’établissement,
c'est-à-dire son savoir-faire, ses compétences, mais aussi ses faiblesses dans les différents
domaines d’activités, afin d’améliorer ou de consolider ses performances.
1. Analyse fonctionnelle
• La fonction administrative
La fonction administrative englobe l’ensemble des éléments qui assurent la bonne marche de la
gestion de l’ensemble des services de l’hôtel. Elle comporte à coté de la direction générale, les
services comptabilité, commercial et services généraux.
La direction générale assure l’assistance et l’encadrement de l’ensemble et s’occupe des relations
C

fréquentes avec l’extérieur et les organismes et administrations nationaux. Le service commercial

ES

se charge de la promotion de l’hôtel afin d’assurer l’approvisionnement de l’hôtel. La remarque

constatée était au niveau des locaux qu’ils restent à améliorer, surtout qu’il y avait un
AG

encombrement et un désordre en matière de classement des dossiers ce qui rend difficile la

recherche d’un document.
-B

• La fonction hébergement
IB

La fonction hébergement est la fonction vitale de l’hôtel, elle s’occupe du client de son arrivée
LI

jusqu’à son départ. Elle est composée d’un chef réceptionniste chargé à la fois de la réception et la
O

réservation. La capacité d’accueil qui est des 36 chambres n’est pas assez importante ; elle est en
TH

dessous de ce qui est enregistré par la concurrence. En addition de ces chambres, l’hôtel dispose
EQ

d’une salle fitness et d’une piscine, lesquelles assurent un confort pour le client.
• La fonction restauration
U

C’est une fonction complémentaire pour la fonction hébergement et veille à assurer la satisfaction
E

des clients en matière de restauration. La fonction jouit d’un certain nombre de normes d’hygiène.
Elle est composée d’un salon de thé et d’un restaurant qui sont séparés. Un maître d’hôtel et un
chef de cuisine sont à la tête de cette fonction, et entretiennent en permanence des relations avec la
fonction administrative au niveau du service commercial, et avec la fonction hébergement au
niveau des commandes des clients.
2. La chaîne de valeur
La chaine de valeur nous permet de décomposer l’entité en deux sortes d’activités : les activités
principales et les activités de soutien.

66
Cette analyse interne nous permet d’analyser les potentialités stratégiques de notre organisation à
l’origine de la plus grande création de valeur, c’est-à-dire ses facteurs clés de succès qui sont
explicatifs d’un avantage concurrentiel.
L’activité d’hébergement est parmi les activités principales de l’hôtel. Pourtant la valeur ajoutée
dégagée par cette activité reste à revoir, vu sa part dans le chiffre d’affaires, qui selon notre avis,
est due à la capacité d’accueil limitée de l’hôtel par rapport à la concurrence.
Par opposition à l’activité hébergement, la restauration dégage un résultat important même si les
locaux demandent un aménagement, malgré cela, elle occupe la part la plus importante dans les
services offerts par l’hôtel.
Concernant la fonction marketing et commercial, le travail effectué à ce niveau reste insuffisant ;
les outils utilisés pour promouvoir l’hôtel sont basiques et classiques.
C

Les activités de soutien supportent bien les activités principales de l’hôtel. Ceci est la conséquence
ES

du mode de gestion de l’hôtel et des ressources humaines, on constate que le nombre de personnel
AG

est fixé en fonction de l’activité hôtelière ; durant la haute saison, l’hôtel fait appel aux
intérimaires qui constituent un point important dans la mesure où il minimise les charges fixes de
-B

l’hôtel et allège sa trésorerie.

IB

3. Les facteurs clés de succès

LI

Après avoir eu un aperçu sur les principales activités et fonction de l’hôtel, il nous a été possible
O

de dégager un certain nombre d’avantages concurrentiels :

TH

- la proximité avec l’aéroport de Dakar (moins de 15 mn en voiture) ;

- la proximité avec le centre ville (moins de 10 mn en voiture) ;
EQ

- l’emplacement de l’hôtel ;
U

- les prix proposés sont très concurrentiels.

E

4. Synthèse SWOT Forces/Faiblesses

Ce sont les caractéristiques propres à l’entreprise que l’on considère comme une force ou une
faiblesse vis-à-vis de son environnement. Ces caractéristiques peuvent être techniques, financières,
humaines ou structurelles.

• Les forces
L’hôtel Magic Land est soutenu par le Groupe Saleh, dont la notoriété n’est plus à démontrer. En
plein cœur de Dakar, l’hôtel Magic Land, 3 étoiles est devenu une destination pour des
conférences ou des séminaires.

67
L’hôtel offre une prestation incluant les transferts, l’hébergement, les prestations hôtelières, la
pension complète et les animations. Les tarifs appliqués sont très compétitifs.
Grâce au parc, l’hôtel bénéficie d’une clientèle diverse comme les familles, les entreprises ou
organisations pour les séminaires, les forums et conférences.

De plus, avec l’ouverture du cirque en Décembre 2010 et les différents services annexes proposés
(salle de fitness, sauna, hammam, terrain de foot, piscine, etc.), l’hôtel attire une clientèle
beaucoup plus importante.

L’hôtel a également su créer l’image d’une entreprise citoyenne qui permet de consolider les
relations avec ses partenaires sociaux et plus particulièrement la clientèle.

L’hôtel offre 36 chambres, ce qui permet de personnaliser le service proposé. Il présente d’autres
C

atouts, comme l’attention délicate à la vie privée et à la confidentialité des clients. Le décor de
ES

l’hôtel est élégant.

AG

• Les faiblesses
Du fait d’être nouveau sur le marché, l’hôtel a eu un problème de communication à l’ouverture.
-B

Ceci s’explique par le manque de stratégie marketing. Aujourd’hui la stratégie a évolué de façon
IB

positive.
LI

D’un autre coté, l’offre de 36 chambres ne permet pas économiquement d’assurer tous les
O

services associés à l’hôtel.

TH

A ce niveau, il existe des remarques des clients qui reviennent dans les études de satisfaction.
EQ

C’est par exemple le bruit généré par les attractions lors de leurs séjours, l’entrée de l’hôtel qui
U

est la même que celui du parc.

E

D’autres remarques ont trait aux installations annexes du parc comme au niveau de la
restauration, plus ou moins considérée comme du fast-food à l’américaine ; ce qui n’est pas
toujours aux goûts des clients.

68
Le tableau suivant résume les forces et les faiblesses de l’Hôtel Magic Land :

FORCES FAIBLESSES

• propreté des locaux, • nouveau sur le marché,

• sécurité, • manque de visibilité de l’hôtel à travers

le territoire sénégalais,
• qualité des services,
• actions commerciales,
• qualité du personnel,
• package de services proposés peu
• bonne image,
développé,
C

• emplacement de l’hôtel,
ES

• manque de communication,
• impact économique positif avec la création
AG

• manque d’excursions et de circuits

d’emplois,
organisés,
• expertise dans les loisirs et les divertissements,
-B

• mauvaise qualité du wifi,

• perspectives de développement interne et
IB

• faible variété des services,

externe,
LI

• insuffisance du confort à la piscine,

O

• bonne capacité financière,

TH

• site web peu attractif,

• proximité géographique,
EQ

• fréquentation sénégalaise et internationale,

U

• fidélité des visiteurs.

E

Section 4 : Synthèse du diagnostic interne et externe de l’hôtel

L’Hôtel Magic Land est bien positionné sur son marché et ses points forts correspondent bien aux
opportunités du marché. En l’absence de données chiffrées, le diagnostic reste cependant général.
Grâce à son originalité, son architecture futuriste et conviviale, son emplacement idéal à l’entrée
de la capitale et son confort inégalé pour les clients, l’hôtel présente toutes les caractéristiques
d’un hôtel grand confort.

69
Après avoir analysé l’environnement interne et externe, on peut dire que l’hôtel dispose d’un
personnel polyvalent grâce à une combinaison des connaissances, de savoir-faire, d’expériences et
de comportements. En outre, grâce à sa position géographique et au développement du tourisme
d’affaires, l’hôtel se situe dans une bonne perspective de développement interne et externe.

Au niveau opérationnel interviennent les faiblesses liées aux processus et au manque de

communication qui peuvent affecter la performance de l’entreprise concernant les systèmes de
contrôle de la qualité et de la productivité. Tout ceci, notamment la procédure en elle-même,
entraîne des pertes de temps considérables qui seront catastrophiques, en cas de concurrence.

Chapitre 2 : Proposition d’une stratégie marketing pour l’hôtel Magic Land

C
ES

Toute entreprise doit définir sa vocation, son métier, réfléchir à ce qui constitue son avantage
distinctif et se concentrer sur celui-ci. Elle doit aussi orienter son développement de façon
AG

volontariste et non au simple gré des opportunités, choisissant ses marchés, ses produits, ses axes
d’attaque en fonction d’une analyse interne et externe régulièrement renouvelée.
-B

Elle y sera aidée par des « grilles d’analyse stratégique », simples outils au service d’une volonté
IB

de développement cohérent.
LI

Ce dernier chapitre présenta la stratégie marketing à adopter et le plan marketing à mettre en place.
O

Il sera composé de quatre sections : la fixation des objectifs, les choix stratégiques fondamentaux,
TH

la formulation et évaluation du marketing-mix et la présentation des résultats de l’étude et

propositions de stratégies.
EQ

Section 1 : La fixation des objectifs

U

L’objectif principal sera basé sur la prospection de plusieurs cibles, à savoir : les écoles, les
E

familles, les touristes, les entreprises et les sénégalais de l’extérieur. Nous allons aussi mettre
l’accent sur les caractéristiques et avantages qu’offre l’hôtel (manèges, restaurant, piscine, sport,
galerie, salle de séminaire.), offrir des prospectus et des cartes de visite aux clients potentiels,
inscrire tous les clients prospectés dans une base de données, afin d’identifier leurs besoins et
attentes.

70
Les objectifs visés sont :
- informer et fidéliser sa clientèle ;
- augmenter le chiffre d’affaires ;
- satisfaire la clientèle ;
- conquérir de nouveaux clients ;
- valoriser l’image de l’entreprise ;
- augmenter sa notoriété.

Section 2 : Choix des options stratégiques fondamentales

Il s'agit d'identifier sur le marché des groupes de consommateurs ayant les mêmes attentes vis-à-
C

vis du produit et devant donc réagir de la même manière à une même stimulation marketing. Ainsi
ES

qu’un positionnement déterminé par ce ciblage.

Il s'agit, parmi les segments définis d'en choisir un ou plusieurs que l'entreprise va tenter de
AG

satisfaire par la crédibilité d'une formule de l'offre. Enfin, aussi l'image de marque visée et les
-B

sources de volume de vente qui expliquent la stratégie (un concurrent direct, un produit de
substitution).
IB

Ces diverses options doivent former un ensemble cohérent et permettre de déterminer le choix des
LI

priorités en utilisant un tableau de pondération à inventer à chaque cas (marché, produits et source
O

de volume) et des leviers d'action de la stratégie.

TH

1. La segmentation
EQ

Dans le cas d’une logique GRC, tous les clients ne devraient pas être traités de manière identique.
En effet, afin d’établir une stratégie marketing efficace, il est nécessaire de mesurer l’importance
U

(en valeur, chiffre d’affaires) des clients visés et l’impact recherché : le profit.
E

L’Hôtel Magic Land a décidé de segmenter sa clientèle selon le motif du séjour. Ainsi, sur le
marché des hôtels catégories 3 étoiles, l’hôtel innove et segmente son marché en deux catégories :
la clientèle de loisirs (familles, individuels, touristes) et la clientèle d’affaires (hommes d’affaires,
professionnelles,).
L’élargissement de la cible
Une nouvelle cible a été privilégiée : la clientèle d’affaires dont les motivations sont différentes
de celles des familles. Il s’agit d’organisation de réunions, de séminaires ou de conférences.
L’emplacement de l’hôtel est également un facteur déterminant pour cette clientèle.

71
La stratégie de communication sera différente pour cette cible par rapport à la cible individuelle. A
cet effet, il faudra insister sur le sérieux du produit proposé.
Cela passe ainsi par un site internet moins coloré et plus adapté à une relation en B to B. Il existe
également une équipe de personnes spécialisées exclusivement pour cette clientèle professionnelle,
avec pour caractéristiques principales : favoriser une relation directe (rendez-vous) et entretenir
une relation après le séjour. Il s’agit particulièrement de fidéliser cette clientèle. Le marché est
arrivé à maturité depuis plusieurs années, mais l'offre ne cesse d'augmenter.
Les parcs sont obligés de se renouveler, de trouver de nouvelles formules au niveau des prix,
d'investir dans de nouvelles attractions, de développer l'offre hôtelière et de trouver de nouvelles
stratégies (cibles, positionnement, etc.).
C

2. Les cibles et objectifs

ES

Les cibles
- le grand public pour la fréquentation et les achats ;
AG

- la clientèle familiale avec le parc pour les enfants ;

- la clientèle d’affaires pour les séminaires et conférences ;
-B

- la clientèle de loisirs ;
IB

- les événementiels.
LI

Les objectifs
O

- taux de notoriété actuel de l’hôtel : 30 %

TH

- taux de visibilité du site web : 20 %

EQ

- passer d’un taux de remplissage de 30 à 50 % ;

- informer et fidéliser ;
U
E

- susciter la demande d’information ;

- appuyer la vente.
3. Le positionnement
L’hôtel Magic Land se positionne sur le créneau trois étoiles, c'est-à-dire moyen de gamme. En
effet, en temps de crise, les prix moyens se maintiennent mieux sur le moyen de gamme que sur le
haut de gamme.
Ainsi, l’hôtel offre des prestations de services pour les familles ou les personnes en voyages
d’affaires qui recherchent un service à prix raisonnable tout en assurant un maximum de bien-être
grâce à une série de services associés.

72
Dans le souhait de répondre à une demande bien spécifique de la part des entreprises pour
l’organisation de leurs séminaires et conférences, l’hôtel propose des offres sur mesure.
Les critères de choix d’un nouvel adhérent sont précis et misés sur une grande qualité, un cadre
charmant et des prestations de service pour le client.
4. Les sources de volume
A ce niveau, on choisira les produits similaires vendus par la concurrence. Ce choix correspond à
la stratégie de concurrence directe consistant à choisir comme cible, les clients exclusifs de la
concurrence ou les clients mixtes de l’entreprise et de la concurrence.

Section 3 : Formulation et évaluation du marketing mix

C

On appelle marketing-mix l’ensemble des décisions de base qui sont pris par le Responsable
ES

marketing en ce qui concerne les principales variables d’action dont il dispose à savoir :
- les politiques de produit ;
AG

- les politiques de prix ;

-B

- les politiques de distribution ;

- les politiques de communication.
IB

1. Politique de produit
LI
O

Ouvert toute l’année, l’Hôtel Magic land dispose d’une capacité d’hébergement de 25 chambres
TH

en option standard ou double vue sur mer, toutes équipées d’une salle de bain ou jacuzzi,
climatisation, mini bar, téléphone, internet gratuit, télévision, etc.
EQ

Afin de s’adapter aux nouvelles attentes des clients en matière d’hébergement, l’hôtel a construit
U

11 suites pour répondre à la clientèle d’affaires. Ce qui représente un total de 36 chambres. Il

E

dispose maintenant d’une salle de séminaire, d’un salon de thé.

Pour les familles, un nouveau concept a été mis en place : le séjour incluant l’hébergement, la
restauration (demi-pension ou pension complète), les billets d’accès au parc, au terrain de foot et à
la piscine. L’hôtel propose aussi des packages sur mesure en fonction des attentes des clients. Au
final, il est proposé moins d’offres spéciales, mais des offres plus ciblées et plus pertinentes. Pour
se détendre et se divertir, une salle fitness a été construite à l’intérieur du parc.
L’installation d’un cirque au sein du parc sera un atout majeur pour l’hôtel. En effet, il permettra
d’attirer de nombreux visiteurs, donc contribuera, non seulement à augmenter le taux de
fréquentation du parc mais aussi de l’hôtel par les familles et le grand public.

73
De plus, des services annexes sont proposés aux clients : parking surveillé (gratuit), bureau de
change, galerie de souvenirs, assistance médicale sur place, assistance technique, etc.
Sur le marché, la qualité et l’hygiène demeurent une exigence forte. En effet, les consommateurs
sont très regardants sur ces aspects.
Donc un effort doit être fait pour maintenir un niveau de qualité élevée afin de pénétrer et de rester
sur ce marché où les prix sont très concurrentiels et la demande encore insatisfaite.

2. Politique de prix

La stratégie de prix appliquée correspond à la stratégie d’alignement. En effet, il s’agit de fixer

un prix au même niveau que celui de la concurrence.
C
ES

Avec ce nouveau positionnement moyen de gamme, l’hôtel propose des tarifs très compétitifs.
Sur ce segment de marché, la stratégie consistera donc à s’aligner sur les prix pratiqués dans la
AG

mesure où on note une progression de la demande. Une telle stratégie permettra donc d’accroitre
la demande et a le mérite d’éviter une guerre des prix. Par conséquent, une diminution de prix
-B

peut créer un manque à gagner et avoir une répercussion néfaste sur la perception de la qualité
IB

des services proposés et ne pas avoir un effet majeur sur les ventes.
LI

Les prix sont fonction des offres (business ou individuel) et de la période de l’année. En effet, les
O

prix seront plus élevés pendant la période de haute saison et pendant la période de basse saison, les
TH

prix seront revus à la baisse.

EQ

Pendant les périodes de basse saison, l’hôtel propose des offres promotionnelles :
• forfait 1 nuit / 2 jours en demi-pension et pension complète ;
U

• formule la chambre double au prix de la single ;

E

• moins de 15% de réduction sur toutes les chambres selon les disponibilités ;
• moins de 20% pour un séjour de 4 nuits ;
• forfaits week end avec petit déjeuner à 60 000 FCFA single et 70 000 FCFA double.
A l’occasion de certains événements comme :
• lune de miel : les jeunes mariés bénéficient de prestations et réductions spéciales. Ainsi, la
mariée à 25% de réduction sur son séjour et le couple reçoit un cadeau signé Magic Land ;
• anniversaire de mariage : 10 à 25 % de réduction pour le séjour ;

74
 • réduction spéciale pour les clients qui prolongent leur séjour d’une à deux ou trois
semaines, et 10 % à 20 % de réduction pour tout prolongement sur plus d’une semaine
quelque soit l’âge.

3. Politique de distribution

Une distribution dynamisée, ciblée permettra à l’hôtel de redynamiser son activité. En effet, la
mise en place d’un système de réservation en ligne est un levier incontournable pour la bonne
marche de l’établissement.
La stratégie de l’hôtel est simple : être présente sur tous les canaux de distribution à Dakar et à
C

l’étranger. Elle porte sur :

ES

• la vente directe auprès des individuels et des groupes. Ce canal représente 40% du chiffre
AG

d’affaires ;
• les collectivités, à savoir les comités d’entreprises qui représentent 15% du chiffre
-B

d’affaires ;
• les agences de voyages représentant 20 % du chiffre d’affaires ;
IB

• internet 10 % ;
LI

• le circuit indirect par l’octroi d’une commission à un intermédiaire, 15 % du chiffre

O
TH

d’affaires.
4. Politique de communication
EQ

Par ses campagnes promotionnelles de communication, l’hôtel montre sa capacité à anticiper et à

U

répondre aux désirs des consommateurs.

E

Plusieurs campagnes de publicité directe et de communications électroniques promotionnelles ont

été conçues et réalisées, notamment les opérations Saint-Valentin, les jours de fête.
S’agissant de la présentation de sa brochure, tout est fait pour faire rêver le client et lui procurer du
plaisir quand il la feuillette. Une production de supports de communication comme les cartes
postales ou les flyers sont mises à la disposition des clients.
De même, une publicité pour l’hôtel a été faite dans certains magazines ciblés comme Waaw qui
est un magazine mensuel gratuit, Ma Famille et dans le journal d’annonces l’Impact. En effet, une
insertion publicitaire sur des supports médiatiques audio visuels, des magazines professionnels ou
des journaux et dans les sites web permettra de toucher une plus large clientèle.

75
Il faudra faire une communication très ciblée spécialement destinée au grand public, aux
professionnels ou particuliers pour la commercialisation des services offerts. Ceci peut être
accompagné par des actions de marketing direct (mailing personnalisé). Par conséquent, à la fin de
leur séjour, les clients reçoivent, par courrier, un mailing pour savoir s’ils ont apprécié leur séjour.
L’année d’après, à la date anniversaire de leur départ ils reçoivent une carte leur remémorant leur
séjour pour les inciter à revenir. Quant aux clients qui ne sont pas revenus par la suite, ils reçoivent
un mailing au bout de 6 mois.
A. Plan Commercial de crise
Au cours de l’année, un plan d’action commercial de crise peut être mis en œuvre afin de
surmonter les difficultés de vente, par exemple, si à quelque mois, l’hôtel affiche un taux de
C

réservation très faible, un plan de démarchage auprès des clients sera lancé pour exposer les
ES

nouvelles offres exceptionnelles valides seulement sur les périodes de crise.

AG

• Mailing et sales Calls

Mailing et les sales Calls sont des pratiques que l’attaché commercial doit faire tout au long de
-B

l’année pour garder le contact avec tous les clients répertoriés dans sa base de données. Cette
IB

procédure a aussi pour objectif d’informer les clients sur les nouveautés de l’hôtel et les
LI

promotions imponctuelles.
O

• Organisation des Eductours

TH

Eductours correspond à l’invitation d’un groupe d’agents de voyages pour leur faire connaître les
infrastructures et les prestations de l’hôtel. A travers ces Eductours, l’attaché commercial peut
EQ

lier des relations directes avec les agents de voyages, discuter les termes des contrats de
U

collaboration et élaborer un plan d’action éventuel de partenariat.

E

• Organisation des Funtrip :

De temps en temps, la Direction commerciale organise un Funtrip pour les décideurs de société.
Pendant le programme d’animation et de restauration, la gérante fait des interventions pour parler
de l’hôtel, des salles de réunions et des offres exceptionnelles.
• Visite de repérage
Cette visite est très importante pour la gérante de l’hôtel. En effet, elle doit utiliser toutes les
compétences commerciales pour bien présenter le produit et le mettre en valeur par rapport à la
concurrence. Il est question de prouver aux décideurs que la gérante et tout le staff de l’hôtel sont
des professionnels dans le métier, maîtrisant le savoir-faire aux normes internationales.

76
 • Gestion des demandes
Répondre aux demandes des clients reste aussi un moyen de commercialisation de l’hôtel. La
gérante de l’hôtel est tenue de répondre dans les plus brefs délais (sous 24 heures). Sa réponse doit
être exhaustive avec le plus d’informations possibles.
Après l’envoi du projet de réponse, le chef de projet doit appeler le client pour s’assurer qu’il a
bien reçu l’offre et demande au client s’il a besoin de plus d’informations. Ce contact direct ne
peut qu’impressionner le client.

B. Plan d’action au niveau International

C

• Démarchage sur l’international

ES

Après prise de rendez-vous, les chefs de projets peuvent programmer un voyage dans un pays
étranger pour visiter les agences qui ont un grand potentiel de congrès. Il peut également effectuer
AG

des visites chez les décideurs des grandes sociétés qui organisent des séminaires.
• Mailing & sales Calls
-B

Cette partie est identique à celle que nous avons démontrée ci-dessus. Elle consiste à :
IB

- organiser des Eductours et de Funtrip

LI

- faire des contrats de représentation à l’international avec des agences ou des consultants.
O
TH
EQ
U
E

77
Le tableau ci-après résume les différentes politiques :

Politique de produit Politique de prix (en Politique de Politique de communication

FCFA) distribution

-Hôtel Magic land 3 Forfait week end avec petit Vente directe Publicité média :
étoiles situé sur la déjeuner : Radio, magazines
corniche ouest à 10 km 60000 chambre single / Agences de
de l’aéroport de Dakar 70000 chambre double voyages Publicité directe : www.magic-
-Transfert d’une durée land.sn
de 20 minutes Nuitée avec petit Internet
-Ouvert toute l’année déjeuner : Edition de brochures
-25 chambres et 11 35600 chambre single / Circuit indirect
suites : toutes équipées 46200 chambre double Marketing direct
d’une salle de bain ou
C

jacuzzi, climatisation, Séjour comprenant soit la Eductours

ES

mini bar, téléphone, demi-pension ou la

internet, télévision. pension complète Funtrip
AG

- 1 restaurant et 1 salon
de thé Tarifs promotionnels
-Salle de séminaires (basse saison, fêtes,
-B

-services proposés : vacances)

Parking surveillé (gratuit
IB

Bureau de change Prix haute saison : 40 000

Galerie de souvenirs
LI

Assistance médicale sur Prix basse saison : 30 000

O

place
Assistance technique
TH

blanchisserie
équipements disponibles
EQ

sur demande : un fer à

repasser, lits d’enfants et
U

un sèche- cheveu.
Nombreuses activités
E

proposées : attractions
(enfants), terrain de foot,
piscine, une salle de
fitness
-

Section 4 : Présentation des résultats de l’étude et proposition de stratégies

Cette section est consacrée à l’étude de la satisfaction du client au niveau de l’Hôtel Magic Land à
travers l’analyse des résultats de l’enquête de satisfaction et la formulation de stratégies.

78
 1. L’analyse des résultats de l’enquête de satisfaction
Après la collecte des données de notre enquête de satisfaction (voir en annexe 2 questionnaire de
satisfaction du client à l’Hôtel Magic Land), nous avons utilisé le logiciel statistique SPSS pour
traiter ces données. De l’analyse qui a été faite, nous avons pu identifier les principales forces et
faiblesses de l’Hôtel Magic Land.

• Les forces
- La propreté de l’hôtel
D’après le tableau correspondant à cette variable, on pourrait dire que la propreté constitue un
C

point fort pour l’hôtel. En effet, la propreté est très importante en hôtellerie et peut être considérée
ES

comme un indice de la qualité du service. Par conséquent, l’établissement hôtelier doit veiller à la
propreté de ses locaux qui, aux yeux du client, est un indice (nécessaire mais pas suffisant) de la
AG

qualité du service.
-B

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

IB

valide cumulé
Valide Assez propre 3 7,3 8,3 8,3
LI

Propre 17 41,5 47,2 55,6

O

Très propre 16 39,0 44,4 100,0

TH

Total 36 87,8 100,0

Manquante Système manquant 5 12,2
EQ

Total 41 100,0
U

- La sécurité à l’hôtel
E

En observant le tableau relatif à cette variable, on pourrait conclure que la sécurité constitue
également un point fort pour l’établissement hôtelier.
Un hôtel où la sécurité n’est pas de mise, ne peut attirer de clients. De ce fait, tout comme la
propreté, elle occupe une place importante dans la satisfaction du client. En effet, du fait de

79
l’intangibilité et de l’indivisibilité du service, la sécurité au sein d’un établissement hôtelier est
aussi un indice de qualité qui rassure le client.

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé
Valide Assez mauvaise 1 2,4 2,8 2,8
Assez bonne 2 4,9 5,6 8,3
Bonne 9 22,0 25,0 33,3
Très bonne 13 31,7 36,1 69,4
Excellente 11 26,8 30,6 100,0
Total 36 87,8 100,0
Manquante Système manquant 5 12,2
Total 41 100,0
C
ES

- L’accueil à l’hôtel
AG

L’accueil constitue aussi un point fort au vu des résultats fournis par le tableau lié à cette variable.
Il occupe une place prépondérante en hôtellerie. La première impression d’un client sur un hôtel se
-B

fait à l’accueil. Un client mal accueilli dès son arrivée, garde une mauvaise image de l’hôtel, en
IB

parlera à son entourage et ne reviendra sûrement plus dans cet établissement. L’accueil constitue,
dans le domaine des services (particulièrement en hôtellerie), un élément très important dans
LI
O

l’évaluation de la qualité des services que l’entreprise propose à sa clientèle.

TH

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

EQ

valide cumulé
Valide Assez bon 1 2,4 2,8 2,8
U

Bon 9 22,0 25,0 27,8

E

Très bon 19 46,3 52,8 80,6

Excellent 7 17,1 19,4 100,0
Total 36 87,8 100,0
Manquante Système manquant 5 12,2
Total 41 100,0

- La décoration du hall de la réception

En analysant les résultats chiffrés fournis par le tableau correspondant à cette variable, on pourrait
dire que la décoration du hall de la réception constitue, elle aussi, un atout majeur pour l’Hôtel.
Une décoration parfaite est un élément important dans le domaine des services, particulièrement

80
en hôtellerie. Elle permet, avec d’autres éléments, de matérialiser le service qui est fourni au client
et constitue, tout comme les critères cités ci-dessus, un indicateur important pour évaluer la qualité
du service proposé par l’entreprise de services.

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé
Valide Passable 1 2,4 2,8 2,8
Assez bien 3 7,3 8,3 11,1
Bien 14 34,1 38,9 50,0
Très belle 17 41,5 47,2 97,2
Magnifique 1 2,4 2,8 100,0
Total 36 87,8 100,0
C

Manquante Système manquant 5 12,2

ES

Total 41 100,0
AG

- La qualité des services de l’hôtel

Le tableau correspondant à cette variable peut nous laisser penser que la qualité des services est un
-B

autre atout pour l’hôtel. L’objectif de tout établissement hôtelier, qui désire se construire une
IB

bonne réputation, est de fournir un service de qualité dans le temps et dans l’espace. Fournir une
prestation de service de qualité au client constitue même le fondement de toute entreprise de
LI
O

services.
TH

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

EQ

valide cumulé
Valide Assez bonne 5 12,2 13,9 13,9
U

Bonne 19 46,3 52,8 66,7

E

Très bonne 10 24,4 27,8 94,4

Excellente 2 4,9 5,6 100,0
Total 36 87,8 100,0
Manquante Système manquant 5 12,2
Total 41 100,0

- Le cadre de l’hôtel
En observant le tableau correspondant à cette variable, le cadre de l’hôtel constitue également un
atout pour l’hôtel. Le cadre dans lequel les clients passent leur séjour est très important en
hôtellerie. Il faudrait qu’ils s’y sentent à l’aise au point de ne vouloir quitter l’hôtel qu’à la fin de
leur séjour et d’y revenir pour un prochain séjour. Tout comme la décoration, l’accueil ou encore

81
la sécurité, le cadre favorise la matérialisation de l’offre de service et occupe une place tout aussi
importante dans les critères d’évaluation de la qualité de service.

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé
Valide Classique 6 14,6 17,1 17,1
Classe 2 4,9 5,7 22,9
Raffiné 1 2,4 2,9 25,7
Elégant 8 19,5 22,9 48,6
Convivial 11 26,8 31,4 80,0
Original 7 17,1 20,0 100,0
Total 35 85,4 100,0
Manquante Système manquant 6 14,6
Total 41 100,0
C
ES

- Le personnel de la réception et son professionnalisme

AG

Au vu des qualités relationnelles et professionnelles que possède le personnel de la réception, on

pourrait dire que celui-ci constitue un des points forts de cet hôtel. Les interactions entre le
-B

personnel de contact et les clients constituent des moments privilégiés pour les deux parties et sont
très importants en hôtellerie. La qualité du personnel permet de matérialiser la qualité du service et
IB

constitue un indicateur dans la mesure de la qualité de service.

LI

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

O

valide cumulé
TH

Valide Compétent 29 70,7 80,6 80,6

Très compétent 7 17,1 19,4 100,0
EQ

Total 36 87,8 100,0

Manquante Système manquant 5 12,2
Total 41 100,0
U
E

- La qualité du service à la restauration

Le restaurant constitue un des lieux privilégiés où les clients se retrouvent pour, non seulement se
restaurer, mais aussi se récréer en lisant un journal, en suivant les programmes télévisés, etc.

82
De ce fait, avoir un service de qualité en restauration se révèle être très important si l’on veut que
le client y passe des moments agréables.

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé
Valide Assez bonne 3 7,3 9,4 9,4
Bonne 18 43,9 56,3 65,6
Très bonne 6 14,6 18,8 84,4
Excellente 5 12,2 15,6 100,0
Total 32 78,0 100,0
Manquante Système manquant 9 22,2
Total 41 100,0
C

- La décoration des chambres

ES

Dans l’ensemble, on constate, au vu des résultats fournis dans le tableau correspondant à cette
variable, que la décoration des chambres est bien appréciée par les clients et, de ce fait, ce critère
AG

pourrait être considéré comme un des points forts de cet hôtel. Offrir au client une décoration
parfaite de sa chambre est un atout pour l’hôtel en ce sens que cela contribue à augmenter sa
-B

satisfaction.
IB
LI

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

O

valide cumulé
Valide Passable 4 9,8 11,1 11,1
TH

Assez bien 8 19,5 22,2 33,3

Bien 21 51,2 58,3 91,7
EQ

Très belle 2 4,9 5,6 97,2

Magnifique 1 2,4 2,8 100,0
U

Total 36 87,8 100,0

E

Manquante Système manquant 5 12,2

Total 41 100,0

- Le rapport qualité/prix des chambres

Les données chiffrées relatives à cette variable nous amène à penser que ce critère peut aussi, tout
comme les autres critères précités, être considéré comme un atout pour l’hôtel. Un bon rapport
qualité/prix des chambres nous indique que le prix affiché de la location des chambres est,

83
selon le client, juste et raisonnable au vu du confort, de la décoration et de la propreté des
chambres de l’hôtel.
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
Valide Mauvais 2 4,9 5,6 5,6
Assez mauvais 5 12,2 13,9 19,4
Bon 27 65,9 75,0 94,4
Très bon 2 4,9 5,6 100,0
Total 36 87,8 100,0
Manquante Système manquant 5 12,2
Total 41 100,0

• Les faiblesses
C

- La qualité du wifi
ES

Les résultats fournis par le tableau relatif à cette variable nous informent que le service wifi est
l’une des faiblesses de l’hôtel. De nos jours, le service internet est devenu un outil indispensable,
AG

il occupe une place prépondérante dans notre façon de vivre.

-B

Il est rare de rencontrer un hôtel n’offrant pas le service wifi, tellement ce service est indispensable
pour les clients qui ont besoin de rester en contact permanent avec leurs partenaires lors de leurs
IB

déplacements.
LI

On comprend aisément la place qu’occupe le service wifi dans les prestations de services d’un
O

hôtel. Les clients (surtout la clientèle affaires) choisissent, de nos jours, leur hôtel en fonction de
TH

ce service. Un hôtel qui ne propose pas de service wifi ou qui propose un service wifi de mauvaise
EQ

qualité court le risque de perdre sa clientèle « affaires ».

U

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

E

valide cumulé
Valide Médiocre 7 17,1 25,0 25,0
Très mauvaise 1 2,4 3,6 28,6
Mauvaise 1 2,4 3,6 32,1
Assez mauvaise 2 4,9 7,1 39,3
Assez bonne 6 14,6 21,4 60,7
Bonne 4 9,8 14,3 75,0
Très bonne 4 9,8 14,3 89,3
Excellente 3 7,3 10,7 100,0
Total 28 68,3 100,0
Manquante Système manquant 13 31,7
Total 41 100,0

84
 - La variété des services
En observant les chiffres que nous donne le tableau correspondant à cette variable, on remarque
que l’un des points faibles de l’hôtel est son incapacité à proposer une large variété de services à
sa clientèle.
Avoir une palette de services adaptés aux besoins des clients constitue un avantage concurrentiel
pour un hôtel qui ambitionne de satisfaire la majorité de sa clientèle. En effet, plus l’hôtel propose
des services adaptés, plus le client a des facilités et mieux il est satisfait.

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé
C

Valide Pas très variés 1 2,4 2,9 2,9

ES

Pas assez variés 3 7,3 8,8 11,8

Variés 13 31,7 38,2 50,0
Assez variés 15 36,6 44,1 94,1
AG

Très variés 2 4,9 5,9 100,0

Total 34 82,9 100,0
-B

Manquante Système manquant 7 17,1

Total 41 100,0
IB
LI

- Le confort de la piscine
O

Les résultats, que nous rapporte le tableau relatif à cette variable, nous indiquent que ce critère
TH

constitue un des points faibles de l’hôtel. Assurer le confort d’une piscine est essentiel en
hôtellerie. La piscine est un espace de détente où les clients, en plus de faire de la natation, se
EQ

reposent, font de la lecture, etc. Pour garantir une fréquentation régulière de la piscine et de ses
U

abords, l’hôtel a donc intérêt à prendre les dispositions qui s’imposent pour offrir aux clients le
E

confort dont ils ont besoin pour passer d’agréables moments.

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé
Valide Assez inconfortable 4 9,8 10,8 10,8
Assez confortable 23 56,1 62,2 73,0
Confortable 10 24,4 27,0 100,0
Total 37 90,2 100,0
Manquante Système manquant 4 9,8
Total 41 100,0

85
 2. La synthèse des résultats
De ce qui précède, nous pouvons remarquer que l’Hôtel Magic Land possède plus de points forts
que de points faibles. Ce constat pourrait nous amener à affirmer que les clients de l’hôtel sont,
dans l’ensemble, satisfaits des produits qui leur sont proposés. On pourrait donc penser que la
satisfaction du client à l’Hôtel Magic Land est assurée. Cependant, comment cet hôtel s’organise-
t-il pour satisfaire sa clientèle ? En d’autres termes, quel dispositif met-il en place pour assurer la
satisfaction de ses clients ?
Tout d’abord, il est important de rappeler que la satisfaction du client en hôtellerie passe par une
offre de produits de qualité conformément aux normes hôtelières internationales de classement et
de qualité de service exigées pour la gamme à laquelle appartient l’hôtel.
Pour assurer la satisfaction quotidienne et permanente de sa clientèle, l’hôtel a élaboré tout un
C
ES

ensemble de procédures à respecter afin de proposer des produits de qualité à chacun de ses
clients. Ces procédures étant internes au groupe et confidentielles, il nous est impossible de les
AG

exposer dans notre travail.

Néanmoins, nous pouvons mentionner que ces procédures concernent quarante un (41) éléments
-B

relatifs à l’hébergement, vingt quatre (24) relatifs à la restauration et trente deux (32) relatifs à
IB

l’administration (voir annexes 3, 4 et 5).

LI

En plus de ses procédures, l’Hôtel Magic Land a élaboré une fiche de satisfaction pour connaître
O

les avis de ses clients sur les produits de l’hôtel et recueillir leurs commentaires et suggestions afin
TH

d’améliorer la qualité des services proposés. Cette fiche de satisfaction est disponible dans le hall
de la réception et présente dans toutes les chambres et suites de l’hôtel.
EQ

Une fois que les données de ces fiches de satisfaction sont récoltées, elles sont traitées par la
U

hiérarchie de l’hôtel et les décisions prises sont communiquées au reste du personnel pour être
E

appliquées en vue de corriger les imperfections et de renforcer les atouts.

Aussi, dans le souci de garantir une offre de biens et de services de qualité à sa clientèle, l’hôtel a
souvent recours à l’utilisation de « clients mystères ».
En se référant aux résultats obtenus à l’aide du logiciel statistique SPSS, nous constatons que
91,4% des clients interrogés comptent bien y revenir pour leur prochain séjour.

86
 - Image de l’hôtel
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
% valide % cumulé %
Valide Oui 32 78,0 91,4 91,4
Non 3 7,3 8,6 100,0
Total 35 85,4 100,0
Manquante Système manquant 6 14,6
Total 41 100,0

Cependant, ce chiffre ne voudrait pas obligatoirement signifier que tous les clients de l’hôtel sont
réellement satisfaits car un client fidèle n’est pas forcément un client satisfait. Ainsi, avec
l’accroissement du parc hôtelier dans la capitale sénégalaise, l’Hôtel Magic Land aurait grand
intérêt à améliorer ses points forts et corriger ses points faibles s’il veut garder et agrandir sa
C

clientèle pour se développer.

ES

En effet, pour ce qui est des points forts, on constate que la majorité des critères relatifs à ces
AG

points forts sont moyennement appréciés par les clients.

Il suffirait à un hôtel concurrent de fournir quelques efforts pour attirer la clientèle de l’Hôtel.
-B

L’Hôtel Magic Land ne devrait donc pas se contenter du minimum mais plutôt tendre à évoluer
vers l’excellence. En annexe 6, nous vous proposons un tableau récapitulatif des critères de
IB

satisfaction que l’hôtel doit améliorer et un tableau des critères de satisfaction sur lesquels l’hôtel
LI

doit fournir plus d’efforts pour les corriger afin de parvenir à satisfaire sa clientèle.
O
TH

3. Propositions de stratégies
EQ

Le choix d'une stratégie de spécialisation ou de diversification est un choix complexe, qui dépend
U

d'un arbitrage entre de nombreux paramètres « objectifs et subjectifs » que sont :

E

- augmenter les ventes de ses produits et services

- informer et fidéliser sa clientèle
- conquérir de nouveaux clients
- valoriser l’image de l’entreprise
- augmenter sa notoriété

En vue d’apporter une solution au problème posé : « Comment mettre en place une stratégie
commerciale qui pourra permettre à l’hôtel de faire face à la concurrence ? ». Nous procédons tout
d’abord à la vérification des deux (2) hypothèses de travail.

87
• Analyse des hypothèses
Les hypothèses de travail 1 « la stratégie de spécialisation » et 2 « la stratégie de diversification »
ont été vérifiées et peuvent être utilisée dans le cadre du positionnement de l’hôtel dans la mesure
où nous visons de nouveaux marchés par contre, les objectifs à atteindre à travers la stratégie
commerciale que nous voulions mettre en place au sein de l’hôtel, vise à :
- augmenter les ventes de ses produits et services
- informer et fidéliser sa clientèle
- conquérir de nouveaux clients
- valoriser l’image de l’entreprise
- augmenter sa notoriété.
C
ES

Dans notre cas, la stratégie de diversification n’est pas adéquate car d’une part, elle ne nous
permettra pas d’atteindre nos objectifs et d’autre part, elle conduira l’entreprise à se développer
AG

dans plusieurs métiers différents des uns et des autres.

Par contre, la spécialisation est l’option stratégique que nous proposons par la pénétration du
-B

marché qui consiste à se concentrer sur les produits et les marchés existants pour améliorer la
IB

position de l’hôtel et le développement de ses produits sur le marché déjà existant. Cette stratégie
LI

est avantageuse, car elle permettra une gestion simplifiée de l’établissement, une concentration
O

des ressources et une organisation qui donne une image de spécialiste donc de performance.
TH
EQ

• Stratégies proposées
Stratégies de produits
U

Pour une meilleure adéquation du produit aux besoins, nous suggérons à l’hôtel de segmenter son
E

marché afin d’adapter ses produits aux besoins spécifiques des clients.
Nous proposons comme option de segmentation, la différenciation de l’offre sur les différents
segments. Aussi, nous suggérons la modification des produits déjà existant pour leur donner des
atouts face à la concurrence et préparer des produits successeurs.
Stratégies de prix
Au niveau du prix, nous proposons à l’hôtel de maintenir sa politique d’alignement des prix par
rapport à la concurrence. Une telle stratégie permettra d’accroitre la demande et à le mérite
d’éviter une guerre des prix.

88
L’hôtel pourrait également choisir une politique de pénétration c'est-à-dire maintenir les prix fixés
aussi bas que ceux de la concurrence pour permettre d’atteindre la plus grande cible possible de
clients et de réaliser un chiffre d’affaire important.
Cependant, une diminution de prix peut avoir une répercussion néfaste sur la perception de la
qualité des services et ne pas avoir un effet majeur sur les ventes. L’hôtel pourrait aussi étudier le
prix d’acceptabilité.
Il peut aussi continuer à user des tactiques de fixation de prix temporaires comme :
- les prix spéciaux (des offres temporaires limitées) ;
- les prix de nouveaux produits ;
- les rabais ;
- les prix de fidélité.
C
ES

Stratégies de distribution
Une distribution dynamisée, ciblée permettra à l’hôtel de redynamiser son activité. En effet, la
AG

mise en place d’un système de réservation en ligne est un levier incontournable pour la bonne
marche de l’établissement. Nous suggérons aussi à l’hôtel d’être présent :
-B

- au niveau des tours opérateurs ;

IB

- au niveau des agences événementielles.

LI

Stratégies de communication
O

Au niveau de la communication, nous suggérons à l’hôtel de fournir beaucoup plus d’effort

TH

publicitaire et de réaliser des dépenses publicitaires importantes. Les axes essentiels de la

communication sont :
EQ

La publicité média :
U

- la presse écrite, bonne sélectivité de la cible selon l’âge, le sexe, profession, la région etc.
E

- la télévision, couverture large

- l’affichage
- la radio, média peu coûteux, effet rapide
- internet
La publicité hors média :
- la communication institutionnelle (relation publique, parrainage, mécénat, etc.)
- la force de vente, est un maillon indispensable et idéal entre l’entreprise et son environnement

89
- Les vendeurs assurent les flux sortants de l’entreprise (produits, informations, image, etc.) et
contribuent aux flux entrants, à la remontée des informations provenant de la clientèle, de la
concurrence
- participer à des foires et salons professionnels.

La promotion des ventes

La promotion des ventes est un ensemble de techniques et d’actions qui visent à pousser le produit
vers les consommateurs.
Justificatifs des actions
L’affichage est un média puissant dans la mesure où il représente un outil à fort impact visuel et
permet des contacts multiples et gratuits.
C

La presse permet de montrer le produit au grand public grâce à ses fortes aptitudes démonstratives
ES

et son fort taux de reprise en main.

AG

La radio représente un média accessible dans la mesure où les coûts de diffusion sont accessibles
et permettent une répétitivité des messages.
-B

Les foires et les salons sont nécessaires pour une entreprise, car ils permettent de se faire connaître
IB

ou d'affirmer sa notoriété. C’est aussi un moyen efficace de promouvoir les produits ou les
LI

services de l'entreprise.
O
TH

Après l'analyse de sa situation, des recommandations ont été élaborées, qui à notre humble avis,
contribueront à l’amélioration de la qualité de service et des prestations offertes.
EQ
U
E

90
 C

TROISIEME PARTIE
ES
AG
-B

RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

91
 RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES

Tout au long de notre stage dans cet établissement hôtelier, nous avons pu assister à certaines
situations et constater certains faits marquants qui nous ont inspirés des recommandations.
L’Hôtel Magic Land, à travers sa position concurrentielle, dispose d’atouts organisationnels
qui lui permettent de se positionner par rapport aux hôtels locaux. Toutefois, ses concurrents
directs disposent de potentiels équivalents si ce n’est plus prestigieux. Du coup, l’hôtel doit
engager une politique offensive pour contrecarrer la concurrence surtout celle des nouveaux
entrants.
C

Le maintien de la stratégie de croissance auquel s’est engagé l’hôtel, pourrait être intéressant
ES

et bénéfique pour promouvoir sa position qui devrait montrer ses potentialités, sans oublier
AG

d’axer l’action au niveau de l’activité d’hébergement et de maintenir sa position stratégique

au niveau de la restauration. Il est donc recommandé au niveau de l’hébergement de
-B

s’intéresser à une clientèle nationale plutôt qu’étrangère du fait que ces derniers ont tendance
IB

à réduire leurs dépenses lors de leurs séjours.

LI

La promotion de ces potentialités doit être assurée à travers des publicités qui montrent
O

d’avantages les atouts de l’hôtel. Les foires et salons peuvent aussi constituer un outil de
TH

communication très efficace. Le message publicitaire doit être clair, fort et frappant afin
d’attirer les touristes et les persuader que l’hôtel est différent des autres entités locales.
EQ

Par rapport à ses concurrents directs, l’hôtel peut mettre l’accent sur son avantage qui est sa
U

position géographique et les prix compétitifs proposés qui peuvent constituer un atout
E

concurrentiel très important.

L’hôtel pourrait également concentrer ses actions sur la diversification de sa clientèle, en
évitant une concentration au niveau des clients directs et chercher à avoir des accords avec des
tours opérateurs ou des agences de voyages afin d’être commercialisé dans des packages et
d’augmenter les nuitées. La meilleure façon pour attirer les clients potentiels consiste à offrir
des prestations diversifiées et de qualité avec le prix le plus concurrentiel possible.
Il est prouvé que la prospection pour la conquête de nouveaux clients coûte plus chère à une
entreprise que la fidélisation d’une clientèle existante. Aussi, partant de ce constat et du fait
que les budgets sont limités, il convient pour l’hôtel de mener une réelle politique de
fidélisation afin de maintenir un niveau d’activité raisonnable et surtout rentable, mais aussi

92
une certaine stabilité des ventes. Une stratégie intensive, qui vise à fidéliser les touristes et les
inciter à revenir à l’hôtel, peut s’avérer très prometteuse. Afin d’améliorer son segment
d’hébergement, l’hôtel doit procéder à une politique de fidélisation des clients.
Des offres attrayantes pour fidéliser par exemple, 2 jours gratuits si la durée du séjour du
client dépasse une semaine ou lorsque qu’une personne, qui revisite l’hôtel, réussit à apporter
une nouvelle personne aura droit à une réduction pouvant aller de 20 à 50% sur toute la durée
de son séjour. En effet, il est difficile à l’heure actuelle de fidéliser un client, et la satisfaction
de celui-ci n’engendre pas forcément la fidélisation.
En misant sur une communication intensive, et en proposant des offres de services attractives
C
ES

pour la cible professionnelle, l’hôtel relèvera son objectif d’augmentation des ventes sur cette
cible dans la mesure où il ne dispose pas d’une forte notoriété auprès de cette cible.
AG

La fidélisation peut naître d’un premier contact de qualité, puis par une connaissance pointue
des besoins et des attentes de chaque entreprise. Mais il faut aussi garder un contact régulier
-B

avec ces clients notamment par des actions de marketing direct bien ciblées pour toucher au
IB

plus près sa clientèle. Enfin, il est nécessaire de savoir se différencier par rapport à la
LI

concurrence et d’apporter une véritable valeur ajoutée à la demande du client.

O

En addition, l’hôtel devrait essayer de constituer une base de données, où seraient répertoriées
TH

toutes les informations concernant les touristes : nationalités, durées de séjour, endroits
visités, etc. Ces informations vont servir à mettre en place des packages personnalisés, des
EQ

offres très spécifiques et surtout très attrayantes pour les inciter à revenir.
U

L’Hôtel Magic Land doit penser à l’amélioration de la principale ressource qui lui vaut son
E

image, à savoir les ressources humaines. En effet, le développement d’une entreprise passe
nécessairement par le développement des ressources humaines à travers des recrutements en
analysant les compétences de ses futurs retraités et en mettant en place un dispositif de
transfert des compétences mais aussi à travers la productivité, le savoir-faire, les expériences
et les comportements. Ceci constitue un enjeu stratégique majeur pour le développement et la
pérennité de toute entreprise.

En outre, il faut noter que l’avancement d’une entreprise repose, en grande partie, sur la
stratégie marketing. Il faudrait aussi adopter une veille concurrentielle, c'est-à-dire être à
l’écoute du marché pour pouvoir anticiper sur les éventuelles prises de décision.

93
Cela demande des moyens technologiques performants, mais aussi et surtout, un personnel
qualifié dans ce domaine, pour une meilleure gestion des opérations.

Il faudrait veiller à informer les clients sur les produits et services disponibles. En effet, ceci
permettrait de faciliter la commande, d’engager des actions de promotion à leur niveau et
d’avoir une meilleure maîtrise des délais de traitement des commandes ou des réclamations et
d’apporter de la valeur ajoutée aux différents projets, en optimisant les coûts et délais
d’exécution et en maîtrisant les risques.

Nous pensons qu’il faudrait des relations de travail guidées par les responsables du groupe. Il
C

faut analyser l’écart entre les prévisions et les réalisations en permettant aux dirigeants de
ES

prendre des décisions, d’améliorer ou de modifier certaines situations et avoir la capacité

AG

d’innover, de rester à la pointe de la technologie et de recruter suffisamment du personnel

pour la bonne marche de l’entreprise.
-B

Le Yield Management, expression d'origine anglaise, est un système de gestion des capacités
IB

disponibles qui a pour objectif l'optimisation du chiffre d'affaires. On l'appelle également

LI

revenue management. Le Yield Management est basée sur une tarification différenciée. La
O

mise en place d’une politique de Yield Management devient nécessaire pour les opérateurs du
TH

secteur hôtelier. Cette politique permet d’augmenter au maximum le taux d’occupation de

l’hôtel et d’optimiser sa rentabilité. En effet, elle permettra que les nouveaux tarifs prennent
EQ

en compte désormais la saisonnalité et les rythmes des clientèles étrangères. C’est un système
U

de gestion permettant d’optimiser la recette d’un hôtel.

E

L’hôtel doit aussi administrer un questionnaire à la fin du séjour, qui mesurera le degré de
satisfaction des clients, et dans lequel le client propose des améliorations. De plus, nous
conseillons d’améliorer les services d’accueil et d’encadrement, afin d’apporter une valeur
ajoutée à l’hôtel. Nous avons remarqué que la situation actuelle demande un certain nombre
de partenariat, c’est à dire des contrats de collaboration entre les agences de voyages et
l’hôtel, afin d’accroître le chiffre d’affaires.

94
Au plan purement qualitatif, puisque nous ne disposons d’aucun élément quantitatif, et
compte tenu du fait que l’hôtel se situe dans une logique de croissance, il est possible de
donner des conseils de principe à quatre niveaux :

 Au niveau financier, faire en sorte de garder le contrôle de la société. En effet, une

entreprise saine sur un marché en croissance attire les investisseurs et autres repreneurs à
la recherche de plus-values.

 Au niveau des ressources humaines, il convient de garder la cohérence et le dynamisme de

l’entreprise. En phase de croissance, les dirigeants doivent recruter un personnel jeune et
dynamique, car la rentabilité d’une entreprise dépend, entre autres, de la qualité du
C

personnel. Toutefois, cela n’exclut pas, pour autant, la mise à niveau, à savoir la formation
ES

interne du personnel, déjà qualifié, pour une meilleure rentabilité. Les formations se
AG

feront, non seulement sur les métiers de l’hôtellerie, mais aussi prendront en compte
l’apprentissage d’au moins deux langues étrangères. Il faudrait aussi porter une attention
-B

particulière sur la tenue vestimentaire du personnel de l’hôtel.

IB

 Au niveau de l’organisation interne de l’hôtel, il faudrait créer un département marketing.

LI

Aujourd’hui, toute entreprise, qui ambitionne de se développer et de s’agrandir dans un

O

monde où la concurrence est inévitable, doit avoir un département marketing. En effet,

TH

face à ce phénomène de concurrence qui ne fait que s’accroître, le marketing a pour tâche
EQ

compliquée de concevoir des produits (biens et services) qui répondent efficacement et de

façon efficiente aux attentes et aux besoins du client et qui permettent également à
U

l’entreprise d’engranger des bénéfices. L’atteinte de ces objectifs passe, entre autres, par
E

une bonne étude de marché, par l’établissement d’une base fiable de données des clients,
par une bonne segmentation de la clientèle, par une bonne politique de communication
(interne et externe), de promotion et de tarification des différents produits, etc.

 Au niveau des équipements, se procurer des machines d’enregistrement automatique

permettra au client de gagner en temps et en énergie, en ne remplissant plus la fiche de
police dès son arrivée à la réception. Ces machines permettront également à l’hôtel
d’avoir des informations plus fiables sur leurs clients. Il faudrait aussi se procurer un
équipement hôtelier de restauration moderne et remplacer les téléviseurs à écran
cathodique par des téléviseurs à écran plasma dans chaque chambre et chaque suite de
l’hôtel. Les téléviseurs à écran plasma sont plus esthétiques, prennent moins de place et

95
 consomment moins d’énergie. L’utilisation « d’un système d’appel serveurs » au niveau
de la restauration (restaurant et bar) s’avère nécessaire. Ce dispositif permet d’éviter les
allers et retours inutiles en cuisine et rend la communication plus active et instantanée
entre la cuisine et le personnel de salle, permettant ainsi une meilleure productivité de ce
personnel et une meilleure qualité de service.

 Autres recommandations

- amélioration des infrastructures hôtelières et augmentation du nombre de lits ;

- assurer la sécurité et augmenter le nombre d’activités et d’infrastructures de

C

divertissement ;
ES

- diversifier les prestations ;

AG

- résoudre le problème « des moustiques » en plaçant des moustiquaires électriques

-B

parfumées dans toutes les chambres ;

- éviter de pratiquer le surbooking. Cette pratique dégrade l’image de l’hôtel au fur et à

IB

mesure qu’elle se répète. Il est vrai qu’elle permet à l’hôtel d’obtenir, à court terme, un
LI

taux d’occupation de 100 % mais, à long terme, elle favorise la chute de ce taux
O
TH

d’occupation ;

- mettre systématiquement à la disposition des clients de l’hôtel un dépliant présentant,

EQ

en détail, tous les produits et les prestations de l’hôtel ;

U

- éviter, autant que possible, les ruptures de stocks dues à de mauvaises prévisions ;
E

- être rigoureux dans le respect des règles d’hygiène et de propreté ;

- prévoir, au sein de l’hôtel, des aménagements facilitant la mobilité des clients

handicapés ;

- développer un système de benchmarking qui permet aux entreprises d'identifier des

sources possibles d'amélioration pour accroître leur performance et leur degré de
compétitivité.

96
Le benchmarking consiste à étudier et observer les pratiques d'autres entreprises, des
concurrents, des entreprises sur le même secteur d'activité exerçant à l'étranger, ou de tous
autres domaines. Grâce à cette technique, il est possible de trouver des nouveaux
produits/services à développer, de nouvelles manières de communiquer et de nouveaux
techniques marketings à mettre en place.

Avec l’organisation croissante de différents types de rencontres nationales et internationales

au Sénégal, l’hôtel devrait améliorer la propreté et la sécurité de ses locaux, la qualité de ses
services et de son personnel. Il pourrait aussi profiter de ses avantages fiscaux pour se
C

procurer du matériel moderne afin d’améliorer la qualité de son service wifi et acquérir du
ES

matériel hôtelier de restauration haut de gamme (machine à laver, égouttoir, table de buffet).
AG

En hôtellerie, la variété des services signifie aussi la variété des mets. L’hôtel pourrait offrir à
sa clientèle un menu plus varié.
-B

Afin de rendre son site web beaucoup plus attractif et plus utile à sa clientèle, l’hôtel devrait
IB

y faire plus de promotion sur ses produits, y mettre des photos et des vidéos professionnelles
LI

de l’hôtel, y installer un questionnaire de satisfaction en ligne et rendre le service de

O

réservation fonctionnel.
TH

Afin de se démarquer de l’hyper-concurrence et de faire face à l’augmentation du prix des

EQ

facteurs de production qui animent le secteur hôtelier, l’hôtel devrait investir dans
l’amélioration continue de la qualité de ses services et de son personnel pour assurer la pleine
U

satisfaction des clients. Et pour ce faire, il devra entreprendre des enquêtes régulières de
E

satisfaction auprès des clients pour recueillir leurs avis sur les produits de l’hôtel afin de
prendre les mesures et les dispositions nécessaires.

97
 CONCLUSION GENERALE

Elaborer une stratégie commerciale est essentielle pour toute entreprise qui veut
commercialiser un produit ou un service. L’activité commerciale est la plus exigeante d'une
entreprise car elle est le moteur du bon fonctionnement de celle ci. Ceci confirme l'importance
pour toutes les entreprises d'élaborer régulièrement, et annuellement un plan marketing en vue
de se positionner sur le marché.
Pour répondre à notre question de recherche, nous avons étudié dans ce mémoire les
principales approches théoriques et méthodologiques en prenant en compte l’activité de
C

l’entreprise ainsi que les besoins des clients.

ES

La stratégie commerciale à mettre en place dans notre cas, d’une part, respecte une démarche
AG

d’étude et de réflexion dont le but est de s'approcher au plus près de l’adéquation offre-
demande. Il s'agit d'un travail qui vise à augmenter le chiffre d'affaires et les parts de marché.
-B

Après avoir exposé la situation de l’hôtel, nous avons proposé quelques lignes de stratégies
que l’hôtel pourrait mettre en œuvre pour améliorer son positionnement. L’hôtel, pour
IB

pouvoir arriver à ses objectifs, devrait suivre les propositions citées ci-dessus.
LI

L’établissement pourrait aussi développer son système de benchmarking et de veille afin

O
TH

d’étudier les stratégies des concurrents, d’essayer de les appliquer si elles paraissent
intéressantes, ou de les contrecarrer.
EQ

Immense complexe de loisirs, Magic Land constitue un instrument de développement

U

économique et social. Nombreux sont les touristes, les vacanciers, les hôtes ou séminaristes
E

qui viennent réaliser leur rêve dans ce royaume aux infrastructures fantastiques et aux
personnages magiques. Les entreprises intervenant dans le secteur du tourisme et des loisirs,
comme le parc d’attraction Magic Land, doivent, de nos jours, changer de stratégies en
fidélisant leur clientèle et en individualisant leur offre et leur mode de relation avec les
usagers devenant de plus en plus exigeants.

Communiquer sur l’industrie touristique représente un fort potentiel de croissance, un pilier

de taille sur lequel repose une partie de notre économie; au regard du volume important de
devises, du nombre appréciable de postes d’emplois directs et indirects, des incidences sur les
autres secteurs tels que l’agriculture, la pêche, le bâtiment, le transport, l’artisanat, et autres
services consommés, tels que l’eau, l’électricité, le téléphone, etc.

98
Le Sénégal gagnerait à explorer davantage la vente en ligne de la destination. Ce marché est
prometteur et les chiffres en attestent.
Le Sénégal qui s’achemine timidement vers le marché de l’e-tourisme par la volonté de
certains privés, en particulier à travers Senegal-online.com, crée en 1996, Soleil d’Afrique,
gagnerait à explorer davantage la vente en ligne de la destination. Les précurseurs de l’e-
tourisme ont permis au Sénégal d’être présent sur certains moteurs de recherche, mais
également de figurer sur les colonnes des sites les plus visités d’internet.
A titre illustratif, le marché des ventes de voyages en ligne est passé de 7,6 milliards d’euros
en 2002 à 10,3 milliards d’euros en 2003. Les estimations pour 2004 tablent sur un volume de
C
ES

ventes de l’ordre de 12, 8 milliards d'euros et 15,2 milliards d’euros en 2005. Pour 2006, les
prévisions concernant le volume du commerce de voyages en ligne en Europe vont de 17,6
AG

milliards d’euros à 38,7 milliards d’euros. On observera donc une prudence certaine à l’égard
des chiffres.
-B

Par rapport au chiffre d’affaires global du tourisme estimé, en 2002, à 202 milliards d’euros,
IB

les ventes en lignes représentent 3,6 % et, en 2003, 4,7 % de 219 milliards d’euros.
LI

Selon diverses prévisions, les ventes de voyages onlines passeraient à 5,7 % du total en 2004
O

et à 6,6 % du total en 2005. En 2003, les ventes directes des prestataires (transporteurs,
TH

hôteliers) représentaient 66 %, les intermédiaires (principalement agents de voyages) 34 %.

On notera par simple lecture que les géants du tourisme, de l’hôtellerie, et du transport aérien
EQ

ainsi que les meilleurs tours opérateurs sont sur la toile et que de manière incontournable, les
U

pays, comme le nôtre, devront trouver des liens voire des passerelles, via ces leaders
E

incontestables du marché du e-tourisme.

D’où l’amélioration du service offert, du traitement de la réclamation client qui passe par une
meilleure prise en charge, un meilleur traitement et une qualité de réponse (claire, définitive et
précise).

Ainsi, au terme de cette analyse, il s’agit de ressortir les différentes menaces encourues par
l’entreprise et les opportunités qui s’offrent à elle. L’entreprise se devra donc de saisir les
opportunités pour faire face aux menaces. C’est pourquoi, une analyse SWOT telle
qu’abordée par G.JHONSON et K.SCHOLES dans leur ouvrage stratégique, sera privilégiée.

99
Au terme de cette étude, il faut choisir le ou les segments qui représentent une opportunité,
c'est-à-dire comprendre les attentes du marché ciblé. Toutefois, nous reconnaissons leur retard
quand à leur stratégie marketing.

Cependant, effectuer mon stage à Magic land, constitue la phase la plus complète de ma
formation professionnelle. En effet, l’objectif de ce stage a été d’entreprendre des actions
commerciales susceptibles de consolider la formation théorique acquise durant cette année.

Ce stage m’a permis de me familiariser avec les réalités de la vie professionnelle, d’acquérir
une expérience de la vie active des entreprises en général et admirer en outre le cadre du
C

travail.
ES

La rigueur et la coordination dans le travail, la volonté permanente de réaliser de meilleurs

AG

résultats sont des éléments qui m’ont marquée durant ma période de stage. Toutes les
connaissances apprises m’ont été d’un grand apport. En effet, ce stage nous a donc montré la
-B

voie à suivre pour être un bon manager, pour participer positivement au développement de
notre pays et de mieux comprendre les outils de gestion car le développement d’un pays
IB

repose sur la base de ce que peut offrir son peuple. Nous devons donc penser à produire, créer
LI

des emplois pour générer des ressources, distribuer des revenus avant de pouvoir acheter des
O

produits à l’étranger.
TH

J’espère, enfin, que mon expérience acquise à Magic Land me sera utile tout au long de ma
EQ

carrière professionnelle.
U
E

100
 BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

• Manuel de gestion (volume1) : coordonnateur général Armand Dayan, collection

Universités Francophones,

• Lendrevie et al, « Elaboration d’une stratégie marketing », Mercator 7ème édition,

C

• Lendrevie, Levy, Lindon, « Théorie et Pratique du Marketing », Mercator 8ème édition,

ES

• Jean Jacques Lambin, « Le marketing stratégique fondements, méthodes et

AG

applications », 2ème éd. Mc Graw Hill, Paris 1981,

-B

• Philip Kotler, B. Dubois, Marketing management, 12ème Edition, 2007,

IB

• Dankoco. Ι, Stratégie Marketing 15p, Tab 2004.

LI

• Christian Michon, « Le Marketeur », Fondements et nouveautés du marketing, 3ème

O

édition.
TH

• Jacques Lendrevie, Julien Lévy et Denis Lindon, « Mercator », 9ème édition.

EQ

• « Marketing Savoir Faire », Edition Economica, Paris 1992.

U

• J-P. Benardet, A. Bouchez, S. Pihier, Précis de Marketing, 2ème édition, Paris, 2001.
E

• Kotler et Dubois, « Marketing Management », 10ème édition, 2000.

• Lendrevie et Lindon, « Mercator », 6ème édition, Dalloz, Paris, 2000.
• Jacques Lendrevie, Julien Lévy et Denis Lindon, « Mercator » 8e édition, 2006 (Ed.
Dunod)
• Robert Lanquar et Robert Hollier, « Le Marketing touristique », 6ème édition, 2000.
• Jean-Marc Lehu, L'encyclopédie du marketing, Editions d'Organisation, 2004
• Dia Amadou Lamine, Gestion stratégique de l’entreprise, FASEG, Janvier 2003, p.
113
• Ansoff Igor., Corporate Strategy, 1965, concerne la planification stratégique.

101
 • Leroy Frédéric, « Les stratégies de l'entreprise », Dunod, collection « Les Topos »,
Paris 2004.
• Viardot E., « Dix leçons de Stratégie à l'usage des dirigeants et de ceux qui veulent le
devenir », The book édition, 2010.
• Foster R., Kaplan S., Creative Destruction, Prentice Hall, 2001.
• Lendrevie Jacques, Levy Julien et Lindon Denis, « Mercator : Théorie et pratique du
marketing », 7ème édition, 2003, p. 1168
• Grand Usuel Larousse, Edition Larousse, 1997, France
C

• Py Pierre, « Le Tourisme, un phénomène économique », 5ème édition, Paris, 2002

ES

• Kotler et Dubois, « Marketing Management », 2005.

• Le positionnement est une bataille pour l'esprit », Al Ries et Jack Trout, The
AG

Positioning Era Cometh, 1972.

-B
IB

SITES E-TOURISME
LI

• Expedia.fr
O

• Hotels.com
TH
EQ

SITES MARKETING
U

• Marketing-etudiant.fr
E

• Doc-etudiant.fr

Webographie

• www.tourisme.gouv.fr

• www.memoireonline.com

• www.expedia.fr
• Hotel Sénégal : www.hotelscombined.fr

• www.marketing-etudiant.fr

102
 103
E
U
EQ

ANNEXES
TH
O
LI
IB
-B
AG
ES
C
Annexe 1 : Organigramme

Directeur Général

Directeur Hébergement
(Hôtel)
C
ES
AG

Chef réceptionnistes Concierge Gouvernante

-B
IB

Réceptionnistes Portier Femmes de

LI

chambre
O
TH

Night auditors Bagagiste Lingères

EQ
U
E

104
Annexe 2 : Questionnaire de satisfaction

QUESTIONNAIRE DE SATISFACTION DU CLIENT A L’HOTEL MAGIC LAND

Nationalité :

Raison de votre séjour à l’Hôtel Magic Land :

1) Affaires 2) Professionnelle 3) Vacances-loisirs 4) Autres

I - QUESTIONS GENERALES (cochez la case correspondant à votre choix et faîtes vos

suggestions).
C
ES

1. Appréciez la propreté de l’hôtel :

Très sale
AG

Assez sale  Propre

Sale  Assez propre  Très propre
-B

2. Appréciez la sécurité au sein de l’hôtel :

 Assez mauvaise  Très bonne

IB

 Médiocre
 Très mauvaise  Assez bonne  Excellente
LI

 Mauvaise  Bonne
O

3. Appréciez l’accueil l’hôtel :

TH

Médiocre Assez mauvais  Très bon

EQ

Très mauvais Assez bon  Très propre

 Mauvais  Bon
U

4. Appréciez la décoration dans le hall de la réception de l’hôtel :

E

Vilaine Assez bien  Très bien

Passable  Bien  Magnifique

5. Appréciez la qualité du WIFI dans tout l’hôtel :

Médiocre Assez mauvaise  Très bonne

Très mauvaise Assez bonne  Excellente
 Mauvaise  Bonne

6. Appréciez la qualité des services offerts par l’hôtel :

Médiocre Assez mauvaise  Très bonne

Très mauvaise  Assez bonne  Excellente
 Mauvaise  Bonne

105
7. Appréciez la variété des services offerts par l’hôtel :

Pas très variés Pas variés  Assez variés

Pas assez variés  Variés  Très variés

8. Appréciez le cadre de l’hôtel :

Classique  Elégant  Austère

Classe  Convivial  Autre
 Raffiné  Original

SUGGESTIONS / COMMENTAIRES :

II – LA RECEPTION (cochez la case correspondant à votre choix et faîtes vos suggestions).

C

1. Appréciez le personnel de la réception :

ES

 Attentionné  Pas attentionné

AG

 Sympathique  Pas sympathique

 Accueillant  Pas accueillant
-B

2. Appréciez le professionnalisme du personnel de la réception :

IB

Très incompétent  Compétent

 Incompétent  Très compétent
LI
O

3. Appréciez la gestion des commissions à la réception :

TH

Médiocre  Assez bonne

Très mauvaise  Bonne
EQ

Mauvaise  Très bonne

 Assez mauvaise  Excellente
U
E

4. Appréciez la variété des renseignements fournis à la réception :

Pas très variés  Variés

Pas assez variés Assez variés
Pas variés  Très variés
5. Appréciez la qualité du service à la réception :
Médiocre  Assez bonne
Très mauvaise  Bonne
Mauvaise  Très bonne
 Assez mauvaise  Excellente

SUGGESTIONS/COMMENTAIRES :

MERCI DU TEMPS QUE VOUS AVEZ CONSACRE A CE QUESTIONNAIRE. VOS

REPONSES NOUS PERMETTRONT DE MIEUX VOUS SATISFAIRE.

106
Annexe 3 : Eléments des procédures de l’hébergement
• Accueil des clients Cardex
• Clients de long séjour (CLS)
• Cahier de consignes
• Clients VIP
• Contrôle des clés
• Marche à suivre en cas de vol signalé dans une chambre
• Nettoyage et rangement de la réception
• Liste des clients présents
• Listes des arrivées prévues
• Accueil d’un client à son arrivée
• Modification des conditions d’hébergement
• Accueil d’un client individuel d’agence de voyage ou de société agrée
C

• Accueil d’un groupe

ES

• Délogement d’un client

• Dépôt et retrait de bagages
AG

• Visites des clients et surveillance du hall

• Départ des clients
• Appel de taxi pour le client
-B

• Registre de police
• La navette
IB

• Comment faire une chambre à blanc

LI

• Comment faire une chambre en recouche

O

• Comment faire une couverture

• Objets trouvés
TH

• Comment faire face à un problème constaté dans une chambre

• Le linge du client
EQ

• Le linge d’étage
• Le linge de restauration
U

• Le linge de manifestations
E

• Les uniformes
• Le mini bar
• Répondre au téléphone
• Prise de message
• Envoyer un fax
• Traitement d’une réclamation
• Contrôle de la chambre
• Transmission des messages clients
• Relance des clients
• Rapport du gouvernant
• Accident d’un client survenu à l’hôtel
• Décès d’un client dans sa chambre.

Source : Hôtel Magic Land

107
Annexe 4: Eléments des procédures de la restauration

• Entretien journalier du mobilier de restauration

• Nappage des tables du restaurant
• Nappage d’une table de banquet
• Mise en place des couverts
• Entretien des ménages
• Transport du matériel lors de la mise en place
• Comportement du personnel à l’attente des premiers clients
• Comportement du personnel à l’arrivée du client
• Installation du client au restaurant
C

• Prise de la commande
ES

• Service de restaurant
• Préparation des banquets
AG

• Mise en place des banquets

• Service du petit déjeuner
• Nettoyage des locaux
-B

• Echange des linges

IB

• Briefing
• Service de cuisine
LI

• Hygiène et sécurité
O

• Garde manger
TH

• Boucherie
• Partie principale ou partie chaude
EQ

• Pâtisserie
• Plonge
U
E

Source : Hôtel Magic Land

108
Annexe 5 : Eléments des procédures de l’administration

• Recherche de fournisseurs
• Contrôle – Réception des marchandises
• Stockage des matières premières
• Achats stockés
• Achats ponctuels
• Circuit des documents relatifs aux achats
• Circuit des recettes (le caissier)
• Traitement et comptabilisation des factures fournisseurs
• Traitement et comptabilisation des débiteurs divers
C

• Caisse générale
ES

• Contrôle des recettes

• Dépôt des clés à la caisse – réception
AG

• Encaissement d’une note en espèce

• Encaissement d’une note en devises
-B

• Encaissement d’une note par chèque

• Encaissement d’une note par carte de crédit
IB

• Encaissement d’une note en « traveller check »

LI

• Bon de débours
• Bon de déduction, de correction et de réduction
O

• Bon de remboursement
TH

• Bon de change
• Entretien d’embauche
EQ

• Horaire hebdomadaire
U

• Embauche
E

• Avancement/Promotion
• Formation
• Evaluation du personnel
• Sanctions disciplinaires
• Gestion des contrats de travail à durée déterminée (CDD)
• Fonds de caisse d’exploitation
• Débiteurs et Créditeurs divers
• Prêt au personnel

Source : Hôtel Magic Land

109
Annexe 6 : Critères de satisfaction à améliorer et faiblesses à
corriger

Critères de satisfaction

L’hôtel en général La propreté

La qualité des services
La réception La gestion des commissions
La variété des renseignements fournis
La qualité du service
Le professionnalisme du personnel
Le restaurant La variété et la qualité des boissons
La variété et la qualité des mets
C

La qualité du service
ES

Le professionnalisme du personnel
Le bar La variété et la qualité des boissons
AG

La variété et qualité des mets

La qualité du service
Le professionnalisme du personnel
-B

Les chambres Le confort, la propreté, la qualité du room

service
IB

La piscine La propreté
LI
O
TH

Faiblesses à corriger
EQ

L’hôtel en général La qualité du Wifi

La variété des services
U

Le restaurant La propreté des couverts

E

Le bar La propreté des couverts

La piscine Le confort

110
Annexe 7 : Statistiques de locations par chambre

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

111
Annexe 8 : Evolution du chiffre d’affaires

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

112