CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT

DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO -

C
ES
AG
-B

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

IB

Pour l’obtention du
LI
O

MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION,

TH

OPTION GESTION DES PROJETS

EQ

Promotion 2012 , Année académique 2011-2012

U
E

THEME
Étude de faisabilité d’un restaurant, dans le quartier de
Mermoz pyrotechnie, a Dakar

Préparé par : Sous la direction de :

Lamine TINE Monsieur Ahmadou TRAORE,

Enseignant permanent au CESAG

Octobre 2013
 Dédicace

C
ES
AG

C’est avec un énorme plaisir, un cœur ouvert et une immense joie, que je dédie
-B

cetravail à Dieu l’unique pour son soutient intemporel, à mes très chers,
IB

respectueux et magnifiques parents Khary SY etThierno TINE qui m’ont soutenu

LI
O

tout au long de ma vie ainsi qu’à mes frères et mes amis.

TH
EQ
U
E

II
 Remerciements

Je voudrais remercier :

• Allah, le tout puissant, qui m’a donné la force, le courage et la santé de commencer, de suivre

et de finir la formation ;

• Ma famille qui m’a soutenu sans relâche durant la formation ;

• À l’ensemble du personnel du CESAG pour avoir contribué à notre formation ;

• Àmonsieur Ahmadou TRAORE et à monsieur Pape Fellou DIALLO pour leurdisponibilité et

C

la qualité de leur encadrement ;

ES

• Àtous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce travail.

AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

III
Liste des sigles et abréviations

CESAG : Centre Africain d’Études supérieures en Gestion

AFNOR : Agence Française de Normalisation

ONG : Organisation Non-Gouvernementale

AFS : Analyse financière sommaire

AFD : Analyse Financière détaillée

VAN : Valeur Actuelle Nette

TRI : Taux de Rentabilité Interne

C
ES

DR: Délai de Récupération

IP: Indice de Profitabilité

AG

CAF: Capacité d’autofinancement

-B

EBE: Excédent brut d’exploitation

IB

DAA: Dotation Aux Amortissement.

LI

PME : Petites et Moyennes Entreprises

O

NEPAD : Nouveau Partenariat en Afrique pour le Développement

TH

UEMOA : Union Économique et Monétaire Ouest Africaine.

EQ
U
E

IV
Table des matières

Dédicace .................................................................................................................................................... II
Remerciements ........................................................................................................................................ III
Liste des sigles et abréviations................................................................................................................. IV
Table des matières .................................................................................................................................... V
I. INTRODUCTION ................................................................................................................................. 1
II. Objet de l’étude ................................................................................................................................ 3
III. Problématique .............................................................................................................................. 3
IV. Objectif de l’étude ........................................................................................................................ 4
V. Intérêt de l’étude .............................................................................................................................. 5
C

VI. Démarche de l’étude..................................................................................................................... 5

ES

VII. Plan de l’étude .............................................................................................................................. 6

AG

PREMIERE PARTIE :.................................................................................................................................... 7

FONDEMENTS THEORIQUES DE L’ETUDE ................................................................................................. 7
-B

CHAPITRE 1 : CADRE METHODOLOGIQUE OU THEORIQUE DE L’ETUDE .................................................. 8

1 DEFINITION DU CONCEPT « PROJET » .............................................................................................. 8
IB

2 TYPOLOGIE DES PROJETS : ................................................................................................................ 9

LI

2.1 Critère de la finalité du projet:.................................................................................................. 9

O

2.2 Par catégorie d’initiateur .......................................................................................................... 9

TH

2.3 Selon la taille : ........................................................................................................................... 9

EQ

2.4 Par domaine .............................................................................................................................. 9

3 Le cycle de vie du projet ................................................................................................................. 10
U

3.1 Identification ........................................................................................................................... 10

E

3.2 La préparation ......................................................................................................................... 10

3.3 Évaluation avant financement ................................................................................................ 11
3.4 La sélection/négociation/approbation : ................................................................................. 11
3.5 La réalisation (l’exécution) ...................................................................................................... 12
3.6 Évaluation terminale et rétrospective .................................................................................... 12
4 Les étapes de la préparation d’un projet ........................................................................................ 12
4.1 L’étude de marché .................................................................................................................. 13
4.1.1 L’analyse de l’offre .......................................................................................................... 13
4.1.2 L’analyse de la demande ................................................................................................. 13
4.2 L’étude technique ................................................................................................................... 14

V
 4.3 Étude institutionnelle et organisationnelle ............................................................................ 14
4.3.1 L'analyse institutionnelle de projet................................................................................. 15
4.3.2 L'analyse organisationnelle de projet ............................................................................. 15
4.4 Étude financière ...................................................................................................................... 15
4.4.1 Analyse financière sommaire .......................................................................................... 16
4.4.2 Calcul de la rentabilité Financière ................................................................................... 18
4.4.3 Analyse financière Détaillée............................................................................................ 21
4.4.4 Le calcul des différents niveaux de rentabilitédu projet. ............................................... 22
4.5 Étude d’impact social .............................................................................................................. 25
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU MODEL D’ANALYSE ET DE LA METHODOLOGIE ................................. 27
1 Model d’analyse .............................................................................................................................. 27
C

2 Méthodologie.................................................................................................................................. 29
ES

DEUXIEME PARTIE : ................................................................................................................................. 30

LES RESULTATS DE L’ETUDE .................................................................................................................... 30
AG

Chapitre 1: Le Restaurant ....................................................................................................................... 31

1 Étude de marché ............................................................................................................................. 31
-B

1.1 Analyse de l’offre .................................................................................................................... 31

IB

1.1.1 Le secteur de la Restauration.......................................................................................... 31

LI

1.1.2 La concurrence ................................................................................................................ 33

O

1.1.3 Structure de la concurrence............................................................................................ 34

TH

1.1.4 Forces et faiblesses de la concurrence ........................................................................... 36

EQ

1.2 Analyse de la Demande........................................................................................................... 37

1.2.1 Délimitation de la demande............................................................................................ 37
U

1.2.2 Composition de la demande (éléments constitutifs de la demande) ............................ 37

E

1.2.3 Les résutats du questionnaire ......................................................................................... 40

2 Le Plan Marketing ........................................................................................................................... 42
2.1 Segmentation .......................................................................................................................... 42
2.2 Ciblage ..................................................................................................................................... 44
2.3 Positionnement ....................................................................................................................... 44
2.4 Opportunité et localisation ..................................................................................................... 44
2.5 Stratégie Marketing ................................................................................................................ 45
2.5.1 La Capacité du restaurant ............................................................................................... 46
2.5.2 Les facteurs clé de succès ............................................................................................... 46
2.6 Le marketing mix ..................................................................................................................... 46

VI
 2.6.1 La gamme des produits et préférence des consommateurs .......................................... 47
2.6.2 Le prix .............................................................................................................................. 47
2.6.3 La promotion ................................................................................................................... 48
2.6.4 La Place ........................................................................................................................... 49
3 La dénomination ............................................................................................................................. 49
Chapitre 2: l’étude technique ................................................................................................................. 50
1 Aménagements ............................................................................................................................... 50
2 Besoin en matières premières ........................................................................................................ 50
3 Besoins en matériels ....................................................................................................................... 50
4 Besoin en ressources humaines ...................................................................................................... 51
Chapitre 3 : l’étude Institutionnelle et organisationnelle....................................................................... 52
C

Chapitre 4: Analyse financière ................................................................................................................ 55

ES

1 Analyse financière sommaire .......................................................................................................... 55

1.1 Données de base ..................................................................................................................... 55
AG

1.2 Tableau Recettes d’exploitation en année de croisière.......................................................... 55

1.3 Tableau des dépenses d’investissements et renouvellements en année de croisière ........... 56
-B

1.4 Tableau des dépenses d’exploitation en année de croisière .................................................. 56

IB

1.5 Tableau du fonds de roulement.............................................................................................. 57

LI

1.6 Échéancier des flux financiers ................................................................................................. 57

O

1.7 Critère de rentabilité............................................................................................................... 59

TH

1.7.1 Calcul du Coût du projet ................................................................................................. 59

EQ

1.7.2 Calcul de la VAN: ............................................................................................................. 60

1.7.3 Calcul du taux de rentabilité interne TRI:...................................................................... 60
U

1.7.4 Calcul de l’indice de profitabilité IP ................................................................................ 60

E

1.7.5 Calcul de delai de récupération DR ................................................................................. 61

2 Analyse financière détaillée. ........................................................................................................... 61
2.1 Le tableau d’amortissement ................................................................................................... 61
2.2 Le schéma de financement ..................................................................................................... 62
2.3 Le tableau de remboursement ............................................................................................... 62
2.4 Le compte d’exploitation prévisionnel ................................................................................... 63
2.5 Tableau d'équilibre ressources et emploi de fonds ................................................................ 64
2.6 Rentabilité des actionnaires............................................................. Erreur ! Signet non défini.
2.7 Rentabilité des capitaux investis............................................................................................. 66
2.8 Rentabilité des fonds propres ................................................................................................. 66

VII
3 Étude d’impact social ...................................................................................................................... 67
4 Observations et recommandations ................................................................................................ 68
4.1 Observations ........................................................................................................................... 68
4.2 Recommandations .................................................................................................................. 68
5 CONCLUSION ................................................................................................................................... 69
Bibliographie et Webographie ................................................................................................................ 71
Bibliographie: .......................................................................................................................................... 71
Webographie: ......................................................................................................................................... 71
ANNEXE 1: Questionnaire sur la restauration ........................................................................................ 72
ANNEXE 2: Coût des intrants rentrant dans la composition des plats ................................................... 74
ANNEXE 3: Matériels et mobiliers du restaurant.................................................................................... 76
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

VIII
 I. INTRODUCTION
Dans un contexte de globalisation et d’ouverture des marchés, le défi majeur que les pays
africains doivent relever est de stimuler l’investissement afin de créer les conditions d’une
croissance économique durable. Les projets d’investissements productifs constituent un
élément vital du processus de développement et leur contribution en terme de production,
d’emplois et de revenus est largement reconnue.

Les projets productifs peuvent se distinguer par rapport à leur taille: les grandes entreprises, et
les petites moyennes entreprises (PME). La PME constitue un point puissant du secteur privé,
représente actuellement 80 à 90% du tissu économique des entreprises et concentre environ
30% des emplois au Sénégal. Cependant, la création d’une PME présente un certain nombre de
C

faiblesses, pouvant se situer aussi bien dans sa création que dans sons fonctionnement, entre
ES

autre:
AG

− Les PME sont confrontées à des besoins énormes en matière d’équipements

technologiques. Leur process,souvent à caractère artisanal, ne leur permet pas
-B

d’améliorer leur production. De ce point de vue,la démarche qualité indispensable à la

IB

compétitivité, est quasi-inexistante.

LI

− Les dirigeants des petites et moyennes entreprises manquent souvent de formation

O

appropriée et de compétences managériales et techniques. Cette situation s’explique

TH

par l’inefficacité du système d’éducation de base par rapport aux exigences du secteur
EQ

privé.
− Le secteur informel qui attire un nombre important de PME représente un poids
U

énorme dans le tissu économique. Ce secteur non structurée, bien que dynamique,
E

n’offre pas les garanties d’un développement soutenu.

− Les petites et moyennes entreprises rencontrent des difficultés énormes d’accès aux
marchés du fait de la qualité inférieure de leurs produits, de l’emballage, des problèmes
de logistique et de marketing.
− Les PME sont également confrontées à un problème de financement et d’accès au
crédit. Elles ne peuvent que rarement et marginalement compter sur le système
bancaire pour leur expansion. Les banques sénégalaises sont essentiellement orientées
vers le financement des crédits immobiliers à moyens et long terme ainsi que des
crédits à court terme en faveur des entreprises et des ménages.

1
 Toutefois, la création des institutions de microfinance, la rationalisation des structures
d’appui et la mise en place d’un environnement réglementaire, juridique et fiscal
favorable constituent un gage à la promotion des PME et à leur développement.
Au Sénégal, les PME, du point de vue de leur importance numérique, constituent la base du
tissu économique. Elles représentent 80 à 90% du tissu industriel 1.
Dans ce pays, les petites et moyennes entreprises représentent non seulement le support sur
lequel s’appuie toute croissance économique mais un levier puissant du secteur privé qui a un
impact considérable sur le développement.
Du point de vue social, les PME jouent un rôle essentiel assurant une certaine cohésion. En
raison de la limitation des recrutements dans la Fonction publique et de la capacité
C

d’embauche restreinte du secteur privé moderne, les PME sont des sources de création
ES

d’emplois inestimables.
Les petites et moyennes entreprises occupent l’essentiel des secteurs dit porteurs qui
AG

mobilisent un nombre impressionnant de promoteurs avec des projets viables. Il s’agit, entre
-B

autres, de l’agro-industrie, du tourisme, de la pêche, des nouvelles technologies de

l’information et de la communication, des services, des bâtiments et travaux publics.
IB
LI

Dans le contexte actuel, marqué par la mondialisation donnant naissance à de nouveaux cadres
O

d’intégration et d’orientation à l’instar de l’UEMOA et du NEPAD, les PME représentent un

TH

facteur clé de positionnement de notre pays sur le plan international et facilitent la création de
EQ

valeur dans des secteurs tels que la restauration entre autres.

U

Un restaurant est un établissement où l'on sert des plats préparés et des boissons à consommer
E

sur place, en échange d'un paiement.La nourriture y est généralement préparée par un chef
cuisinier. Le terme couvre une multiplicité de lieux et une grande diversité des types
de cuisines, tant locales qu'étrangères. Les restaurants sont parfois le dispositif réservé au
service des repas au sein d'une plus grande entité (hôtel, université, aéroport...), on parle alors
de restaurant collectif par opposition au site de cuisine. Ils peuvent aussi être associés à une
activité de traiteur. estaurant offre des conditions de confort plus ou moins importante, et

1
Source: Le finencement des pme pour la création d'emplois et la réduction de la pauvreté par KHADIM NGOM.

2
la restauration est dite « rapide » quand le client peut commander et manger en quelques
minutes ou dizaines de minutes, éventuellement debout. 2

Au Sénégal,Peu d’études ont été menées dans ce secteur. Ces études permettent aux
entrepreneurs d’analyser les opportunités et les contraites du marché, de dégager les facteurs
cléfs de succès, en vue de concevoir des projets viables.

Notre étude se propose donc, à travers la conception d’un projet de restaurant, d’apporter des
pistes de reflexions sur les principaux aspects de la conception des projets.

II. Objet de l’étude

Cette présente étude a pour objet, la création d’une entreprise de prestation de service, en
C

l’occurrence la restauration, qui pourra non seulement encourager la création d’entreprises au

ES

Sénégal, mais aussi apporter une contribution au tissu économique.

AG

III. Problématique
-B

La Région de Dakar est l'une des 14 régions administratives du Sénégal. Occupant la presqu'île
IB

du Cap-Vert, elle correspond au territoire de la capitale, Dakar, et de sa banlieue.Mermoz-

LI

Sacré-Cœur est l'une des 19 communes d'arrondissement de Dakar. Située au centre-ouest de

O

la capitale, en bordure de l'Océan Atlantique, elle fait partie de l'arrondissement des Almadies,
TH

dans le département de Dakar. Elle a connu durant cette dernière décennie une augmentation
du nombre d’agences commerciales, d’écoles de formation, de ministères et de banques,
EQ

surtout sur la bordure de la VDN (Voie de Dégagement Nord). Le développement immobilier

U

a favorisé la concentration d’établissement dans cette zone. Cette concentration a comme

E

conséquence logique, la présence de plusieurs centaines de travailleurs durant les heures de

travail. Ces travailleurs expriment quotidiennement la nécessité de subvenir à leurs besoins
alimentaires, et ce, durant les heures de pause. Un projet de restauration viendrait renforcer
l’offre de restauration déjà présente dans cette zone.

Globalement, la restauration à Dakar est localisée au niveau de deux grands secteurs : le

secteur formel et le secteur informel.

2
Source: Wikipédia.org
3
Le secteur formel est constitué, pour la plupart, de la restauration hôtelière de très haut
standing, de restaurants gastronomiques, de restaurant « moyenne classe » et de Fast-
foods. Dans ce secteur, il est difficile pour les promoteurs, d’accéder à des emplacements dits
« porteurs ». En effet le montant du bail à usage commercial est souvent élevé, et beaucoup
n’arrivent pas à supporter les charges. Il est donc vital pour les restaurants d’acquérir une
clientèle stable, le plus vite possible.

Quant au secteur informel, il est constitué principalement de gargote et autres emplacements

de fortune. En plus d’une occupation anarchique de l’espace publique, une faiblesse des
normes hygiène et de qualité est à constater. L’intoxication alimentaire n’est pas chose rare
chez les clients. De plus, ces établissements n’assurent pas leurs versements aux services
fiscaux.
C
ES

Néanmoins, ce secteur reste très attractif pour les bourses légères et pour les clients adeptes de
restauration rapide et pas chère.
AG

Malgrè ces difficultés, certaines structures tirent leur épingle du jeu. Ainsi, des restaurants
-B

comme “La Fouchette” et “Good Rade” ont réussi à s’imposer sur le marché Dakarois en se
IB

classant parmi les dix restaurants ayant eu les chiffres d’affaire les plus élevé grâce à la qualité
LI

de leurs produits et services (voir analyse de l’offre).

O

Apporter une contribution au tissu économique tout en satisfaisant un besoin sur le marché, est
TH

la raison pour laquelle nous avons jugé opportun d’implanter un restaurant dans la commune
EQ

d’arrondissement de Mermoz-Sacré-Cœur, plus précisément à Mermozpyrotechnie.

Néanmoins, un tel objectif soulève quelques questions fondamentales comme :
U
E

Quelles sont les différentes étapes de la conception d’un projet productif ? Quelle est la
demande potentielle sur le marché? Qui sont les concurrents? Quels sont nos besoins en
ressources matérielles, humaines et financières? Quelle sera notre capacité de production ?
Quels sont les produits et services proposés? Le projet est- il suffisamment rentable pour que
l’investisseur y injecte des fonds et est-il rentable pour la société ?

IV. Objectif de l’étude

L’objectif global est d’élaborer un plan d’affaire par laréalisation d’un projet de création d’un
restaurantsitué à Dakar, plus précisément dans le quartier de Mermoz.

4
Les objectifs spécifiques de cette étude seront :

− La présentation des différentes étapes de la conception d’un projet productif ;

− La découverte du secteur de la restauration au Sénégal;
− L’identification de la clientèle (la demande) et de la concurrence;
− La présentation des ressources de la capacité de production ;
− La présentation des produits et services proposés.
− La rentabilité intrinsèque du projet.

V. Intérêt de l’étude
L’étude permettra au Sénégal de renforcer le tissu économique par la contribution apportée au
C

secteur des services, à la création d’entreprise et d’emplois.

ES

Cette étude permettra au promoteur de mettre en pratiques les connaissances acquises tout au
AG

long de la formation.

Elle permettra aussi de mieux comprendre les consommateurs et de satisfaire leurs besoins.
-B

Elle constituera un appui documentaire à la bibliothèque du CESAG.Ellereprésentera un

IB

document d’appui pour toute personne, étudiant ou non, désirant élaborer un projet
LI

d’investissement.
O
TH

VI. Démarche de l’étude

EQ

Notre étude se déroulera comme suit :

U

• Analyse documentaire (revue de la littérature qui permettra de définir les concepts

E

clés) ;
• Elaboration d’un guide d’entretien, questionnaire;
• test des instruments de l’étude;
• enquêtes sur le terrain (Collecte des données à partir des questionnaires, des structures
telles que l’ANSD (Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie) et la
chambre de commerce et d’industrie) ;
• présentation, analyse et interprétation des résultats.

5
VII. Plan de l’étude

L’étude s’articule autours de deux parties essentielles en plus d’une introduction et d’une
conclusion générale:

• La première partie présente le cadre théorique et le contexte de l’étude. Le cadre

théorique définit les termes et concepts clés de la performance d’un projet. Le contexte,
quant à lui, aborde le cadre institutionnel du secteur des services au Sénégal et présente
le projet.
• La seconde partie présente les résultats de l’étude, l’analyse et l’interprétation des
données et les recommandations pour améliorer les performances du projet.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

6
C
ES
AG

PREMIERE PARTIE :
-B

FONDEMENTS THEORIQUES DE L’ETUDE

IB
LI
O
TH
EQ
U
E

7
CHAPITRE 1 : CADRE METHODOLOGIQUE OU
THEORIQUE DE L’ETUDE
Dans ce chapitre, il s’agira de définir certains concepts clés pour lever toute équivoque et
s’assurer ainsi d’une meilleure compréhension du document

1 DEFINITION DU CONCEPT « PROJET »

Il existe plusieurs définitions du mot projet :

• Selon Eddy BATISTE

C

« Un projet est un ensemble d’éléments intégrés dans le but d’atteindre un objectif, selon un plan
ES

défini à l’avance ».
AG

• Selon LA NORME AFNOR (Agence Française de Normalisation) FD X 50-115

-B

« Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnée et

maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif
IB

conforme à des exigences spécifiques. »

LI
O

Note: Ces exigences tiennent compte des attentes des parties prenantes et des contraintes de
TH

délais et de coûts.
EQ

• Selon Hubert WALLOT,

U

« Un projet est un ensemble de moyens mis en œuvre de façon coordonnée. Il doit poursuivre
E

un résultat de développement et concourir à la réalisation d’objectifs de planification ».

• Selon S. MICHAILOF,

« Un projet est un ensemble de complet d’activités et d’opérations qui consomment des

ressources limitées et dont on attend des revenus ou autres avantages monétaires ».

Comme on peut le remarquer, il n’y a pas une définition universellement acceptée ; mais on
peut retenir sur la base des caractéristiques essentiels (objectif, durée, ressources), cette
définition à savoir :

8
« Un projet est un ensemble d’activités ou d’opérations interdépendantes, à réaliser
dans un délai déterminé à l’aide de moyens et de ressources limités et mis en œuvre de
façon coordonnée dans le but d’atteindre des objectifs de développement ».

2 TYPOLOGIE DES PROJETS :

Les projets peuvent être classifiés, selon leur spécificité et sur la base de différents critères :

2.1 Critère de la finalité du projet:

o Projets productifs : dont l’objet est de fournir un bien ou service marchand, destiné à la
commercialisation
C

o Projets non directement productifs : projets à but non lucratif, leur objet est de fournir
ES

un bien ou service non marchand et dont on attend un rendement dans le long terme
(les projets d’infrastructures ,d’éducation, de santé etc.)
AG

2.2 Par catégorie d’initiateur

-B

Grâce à ce critère, il est possible de classifier les projets en :

IB

o Projet privé;
LI

o Projet public;
O

o Projet ONG.
TH
EQ

2.3 Selon la taille :

U

o Micro- réalisation
E

o Macro- réalisation

2.4 Par domaine

o Industriel;
o Développement rural;
o Sanitaires;
o Etc…

Il est important de souligner que les activités d’un projet sont normalement entreprises dans un
délai déterminé et sont non répétitives ; elles peuvent être à cycle court, moyen et long terme.

9
3 Le cycle de vie du projet

Un projet a une vie : il naît, il se développe, et il meurt (ou cesse d’être un projet, c’est-à-dire
une activité permanente).

La vie d’un projet comprend des étapes qui sont :

- l’identification ;
- la préparation ;
- l’évaluation avantt financement;
- la sélection/négociation/approbation;
- l’exécution (la réalisation) ;
C

- l’évaluation ex-post.
ES
AG

3.1 Identification
-B

Elle consiste à choisir parmi les projets ou programmes consignés dans un plan de
IB

développement celui qui présente un caractère prioritaire. Ces idées doivent être, à priori,
LI

réalisable.
O
TH

Le choix est basé sur des analyses macro économiques (se faire une idée sur les éléments
nationaux et mondiaux de conjoncture économique) et sectorielle (analyse des besoins et de la
EQ

demande effective, analyse de la structure, du comportement, et de la performance du secteur

U

dans lequel va s’insérer le projet. Durant cette phase, il s’agira aussi d’identifier des groupes
E

cibles à qui iront les avantages et coûts, de se faire une idée sur les appuis et partenaires
potentiels et de l’ordre de grandeur du coût et des recettes.

3.2 La préparation

C’est l’étape qui consiste en un ensemble d’analyses permettant de justifier la faisabilité

technique, économique et sociale du projet d’une part, et de montrer, étant donné les
circonstances, que le projet constitue la meilleure solution au problème que l’on cherche à
résoudre après analyse de toutes les variantes d’autre part.

10
Elle permet d’anticiper les problèmes éventuels et de concevoir les solutions à y apporter.
Dans un projet de développement, l’étape en préparation doit englober l’ensemble des aspects
commerciaux, techniques, organisationnels institutionnels et sociaux, économiques et
financiers nécessaires à la réalisation des objectifs.

Il importe durant cette phase d’obtenir l’adhésion des intervenants et de s’assurer qu’il y a
entente entre les divers participants sur les objectifs.

3.3 Évaluationavant financement

C’est la troisième étape et elle constitue la plus critique au niveau de la planification. En effet,
elle dépend de la qualité du travail effectué durant les deux premières étapes et c’est ici que
C
ES

l’analyste (extérieur: le décideur, le banquier) devra poser un jugement nécessairement

qualitatif sur les objectifs visés et sur la viabilité même du projet ; on reprendra les mêmes
AG

éléments que dans la phase de préparation et il s’agira alors en fonction de divers critères
établis de poser un jugement global sur le projet.
-B

Les données de l’évaluationavant financement doivent nous permettre d’acquérir une

IB

connaissance approfondie de la situation nationale ou sectorielle du marché . Leur évaluation

LI

devra dépasser la simple comparaison de lastratégie du projet avec les données du marché. Par
O

exemple, desdomaines ou des groupes cibles spécifiques peuvent avoir des besoins particuliers
TH

qui ne sont pas abordés dans ces documents, ou encore l’analyse des besoins d’un programme
EQ

sectoriel fournie par le programmeur peut être insuffisante, amenant lesévaluateurs à

recommander des travaux supplémentaires. Les critères de sélection desévaluateurs devraient
U
E

donc comprendre des connaissances et une expérience spécifiquesà la zone géographique et

aux domaines d’intervention du projet.

3.4 La sélection/négociation/approbation :

Le décideur sur la base de l’évaluation avant financement, peut choisir le projet ou une
variante du projet, il peut refuser ou demander des études complémentaires.

Si le projet est sélectionné, s’ouvre une phase de négociation qui au cas où elle est favorable
aboutit à la signature d’une convention de financement. Il est important à ce que le personnel
qui a préparé le projet y soit associé et de bien préparer cette étape pour assurer l’approbation.

11
3.5 La réalisation (l’exécution)

Cette phase correspond à la mise en œuvre des moyens prévus dans la convention de
financement en vue d’atteindre les résultats escomptés et l’objectif spécifique du projet. Elle
comprend donc la confection des plans d’exécution et la rédaction des rapports de suivi. La
mise en œuvre incombe à l’organe d’exécution du projet, le bailleur n’intervenant que pour
superviser le déroulement des opérations.

3.6 Évaluation terminale et rétrospective

L’évaluation terminale intervient six à douze mois après la phase d’exécution. Quant à
l’évaluation rétrospective, elle a lieu quelques années après (3 à 5 ans). L’objectif visé à
C

travers cette phase est de déterminer dans quelles mesures les objectifs globaux du projet ont
ES

été atteints, en termes d’impact, d’effets et de produits.

AG

L’analyse des résultats obtenus conduit, en outre, à la formulation des recommandations pour
-B

l’orientation de projets semblables futurs.

IB

4 Les étapes de la préparation d’un projet

LI

la préparation ou l’étude de faisabilité est la phase qui se situe entre l’identification du projet
O

et son évaluation ex ante.

TH

Elle consiste en un ensemble d’analyses permettant de justifier la faisabilité commerciale,

EQ

technique et financière du projet d’une part, et que d’autre part, le projet constitue la meilleure
U

variante pour résoudre le problème.

E

Un certain nombre d’études sont retenues dans le cadre d’une bonne préparation.

Il s’agit de :

• L’étude de marché;
• L’étude technique;
• L’étude institutionnelle et organisationnelle;
• L’étude financière;
• L’étude économique;
• L’étude sociale.

12
4.1 L’étude de marché

Dans le cadre d’un projet de création d’entreprise, l’étude de marché consiste à analyser
l’environnement, au sens large, de cette future entreprise.
L’objectif de l’étude de marché est de mieux cerner et connaître ce futur environnement, afin
de pouvoir prendre toutes les décisions en amont de la création en relation avec cet
environnement.
L’étude de marché permettra au créateur d’entreprise de cerner les attentes de ses futurs
clients, leurs besoins, les atouts et faiblesses des concurrents…. afin de déterminer la
faisabilité et la viabilité du projet.
L’étude de marché est cruciale, car c’est elle qui permet de réaliser les étapes suivantes d’un
projet de création d’entreprise. Elle est à la base de la « définition des stratégies commerciales
C

». Comment définir une politique de prix sans connaître parfaitement ses futurs clients, ses
ES

concurrents… Comment définir son avantage concurrentiel sans connaître son marché ? Elle
AG

permettra donc également de pouvoir concevoir son prévisionnel financier. Sans étude de
marché parfaite, le prévisionnel n’aura que peu de valeur.
-B

Les éléments à étudier durant l’étude de marché sont multiples, et peuvent être étudiés en
IB

parallèle :
LI
O
TH

4.1.1 L’analyse de l’offre

EQ

Réaliser un diagnostic de son environnement c’est aussi s’intéresser à l’offre déjà présente sur
le marché. Cette offre regroupe tous les produits/services proposés par les concurrents directs
U
E

et indirects de la future entreprise. Les concurrents directs sont ceux qui proposent des produits
ou services sur le même segment ou au même niveau de prix.
Les concurrents indirects sont donc ceux qui commercialisent des produits ou services sur un
segment ou à un niveau de prix différent.
L’étude de l’offre doit amener à répondre aux questions suivantes : qui sont les concurrents
directs et indirects? Quelles sont leurs stratégies? Leurs forces et faiblesses ?

4.1.2 L’analyse de la demande

Etudier la demande c’est se poser la question suivante : « mon projet va-t-il plaire ? ». Il s’agit,
pour y répondre, d’analyser 5 principaux critères :

13
 − l’évolution globale de la demande sur le marché visé : évolution sur les dernières
années écoulées et prévisions d’évolutions pour les prochaines années
− la segmentation de la demande : Qui consomme le produit/service ? Des particuliers ?
Des entreprises ? Des femmes ? Des hommes ? Des jeunes ? Des séniors ?...
− les comportements des clients potentiels : quand, pourquoi, comment, à quelle
fréquence consomment-ils le produit/service ?
− les critères d’achat des clients potentiels : sensibilité plus forte à la qualité, au prix, au
lieu d’achat… ?
− les attentes des clients potentiels par rapport à l’offre : que souhaitent-ils retrouver dans
le produit/service ?
C
ES

4.2 L’étude technique

L’étude technique consiste à analyser la faisabilité technique du projet. La première étape

AG

consiste en la détermination du processus de production, ce qui conduit par la suite au choix

-B

d’un procédé technique.La production des biens et services peut être obtenue selon des
procédés techniques exclusifs les uns des autres : le choix d’un procédé implique des
IB

investissements, des coûts de fonctionnement, des besoins en main d’œuvre spécifiques.

LI

Les éléments dont il faut tenir en considération sont :

O
TH

− la taille des équipements conformément au niveau de production prévue;

− Le niveau de technicité nécessaire pour la mise en œuvre du procédé de production;
EQ

− Les possibilités d’extension de la structure en cas d’une nouvelle demande ou de

U

nouvelles activités à intégrer, ce qui justifiera alors le choix d’un procédé flexible.
E

4.3 Étude institutionnelle et organisationnelle

L'administration et la gestion peuvent paraître comme une condition nécessaire quand à la

réussite ou à l'échec d'un projet.En effet, une programmation des taches, une définition et une
délimitation des fonctions efficaces rendent une meilleure allocation des ressources imputables
souvent aux lenteurs et autres goulots d'étranglements constatés dans le fonctionnement des
différents services administratifs, techniques ou financiers du projet.

14
 4.3.1 L'analyse institutionnelle de projet

Lors de la conception d'un projet, l'analyse institutionnelle détermine le degré de relations du

projet avec son environnement externe.

Par ailleurs, cette conception doit au préalable tenir compte de l'environnement institutionnel
dans lequel le projet va se mouvoir. Il s'agit essentiellement :

- des dispositions administratives et réglementaires en vigueur dans le secteur ou dans le pays

- la capacité des institutions à répondre aux besoins du projet en particulier les institutions de
crédit, les associations professionnelles, le système éducatif (prévision de la demande de
C

formation en fonction du besoin du projet).

ES

Concernant le statut juridique, Le choix peut se porter entre la SA(Société Anonyme), la

AG

SARL (Société à reponsabilité limitée), (SI) la Société Individuelle, le GIE (Groupement

d’intérêt économique)...
-B
IB

4.3.2 L'analyse organisationnelle de projet

LI
O

L'aspect organisationnel s'articule autour de l'environnement interne du projet. L'organisation

TH

est « la création d'un ordre qui permet de rationaliser les procédures et d'attribuer clairement
les responsabilités en matière de prise de décisions et de répartition de taches ».
EQ

Cette conception est un élément indispensable pour le fonctionnement du projet et repose sur
U

la définition des fonctions et des taches de chaque acteur du projet ,du style de gestion et des
E

principes d'organisation. En principe, l'aspect organisationnel se résume à la structure et à la

description des fonctions.

4.4 Étude financière

L’évaluation financière ex-ante d’un projet a pour objectif d’apprécier sa rentabilité pour les
principaux types d’agents économiques concernés par sa mise en œuvre.

15
Cette phase permet de déterminer si le projet est viable, dans quelles conditions, compte tenu
des normes et des contraintes qui lui sont imposées, et à partir des études techniques et
commerciales déjà réalisées.

Elle consiste à valoriser les flux résultant des études précédentes pour déterminer la rentabilité
et le financement du projet.

En d’autres termes, l’évaluation financière permet de se prononcer sur la viabilité financière

du projet.

Il convient de préciser que l’analyse financière comprend deux gandes étapes: l’analyse
financière sommaire et l’analyse financière détaillée.
C
ES

4.4.1 Analyse financière sommaire

AG

L'analysefinancièresommaire(AFS)intervientdanslesphasesd'identificationetdepréfaisabilité
lorsqu'on peut encore modifier ses pricipales
-B

caractéristiquestechniquesetéconomiques.Elleconsisteessentiellementàcomparerlesvariantesd’
IB

un projet et doit aboutir au choixde la meilleure compte tenu des critères de sélectionfixés
LI

par lepromoteur.
O

L’analyse financière sommaire commence toujours par l’établissement d’un échéancier

TH

prévisionnel des principales dépenses et recettes qui en résultent pour l’entreprise concernée.
EQ

Il convient alors d’estimer les charges et les produits occasionnés par le projet pour les
différentes périodes successives de sa mise en œuvre.
U
E

Il convient de prévoir deux grandes catégories de dépenses :

- Les dépenses d’investissement et de renouvellement, qui interviennent à des moments

précis, mais sont constituées d’immobilisations de capital non consommé sur des courtes
périodes (achat de terrains, matériels, constructions…).
- Les charges d’exploitation correspondant aux frais de personnel et consommation
intermédiaires de biens et de services occasionnés par le fonctionnement du projet.

16
 4.4.1.1 Estimation du besoin en fonds de roulement

Le besoin en fonds de roulement (BFR) peut être défin comme étant la différence entre l'actif
et le passif d'exploitation du bilan du projet ou d'une entreprise; il peut aussi se définir comme
étant le besoin de financement du cycle de production.

Selon le schéma de l’activité, le Besoin en Fond de Roulement est déterminé sur la base des
besoins en liquidités pour financer le cycle,déduction faite des facilités accordées par les
fournisseurs :

BFR = Stocks + Salaire + Créances clients – Crédits fournisseurs

C
ES

Les montants des stocks, des crédits fournisseurs et des créances clients sont déterminés à
AG

partir de la vitesse de rotation.

La Rotation des stocks : exprime le rapport entre le coût de revient des marchandises vendus et
-B

le stock final. La rotation des stocks montre la rapidité avec laquelle les stocks circulent dans
IB

l’entreprise.
LI

Elle mesure le temps pendant lequel vous mobilisez des disponibilités dans des stocks avant de
O
TH

les vendre.

R = coût de revient des marchandises vendues/stocks ceci indique le nombre

EQ

de fois que les stocks tournent. Plus la rotation est élevée, meilleure est la
U

situation.
E

Les jours de stocks (Stocks / coût moyen journalier marchandises vendues) représentent soit le
délai pendant lequel vous pouvez exercer votre activité sans avoir à remplacer vos stocks, soit
le délai pendant lequel votre capital est investi et gelé dans les stocks.

- Rotation du compte client (délai moyen de recouvrement des créances

d’exploitation) :
exprime le rapport des créances commerciales sur le CA net.
Le ratio montre le nombre de jour moyen qu’il faut à une entreprise pour recouvrir ses
créances d’exploitation ou bien le nombre de jours moyen existant entre la réalisation des
ventes à crédit et le niveau de paiement en liquide.

17
Il mesure le temps pendant lequel les disponibilités sont immobilisées dans le chiffre d’affaires
avant d’être reconverties en liquidités.

4.4.1.2 Établissement du tableau de l’échéancier des flux financiers

Ce tableau permet de présenter les dépenses d’investissement et de renouvellement, le fonds

de roulement, les dépenses d’exploitation et les recettes attendues.
La rubrique recettes est constituée des éléments suivants :

- Chiffre d’affaire annuel

- Valeur résiduelle des investissements
- Reprise du fonds de roulement
C
ES

Les valeurs résiduelles ainsi que la reprise du fonds de roulement sont comptabilisées à la
dernière année d’exploitation du projet.
AG

Les dépenses d’exploitation sont comptabilisées en ne tenant pas compte des aspects financiers
-B

et fiscaux du projet. En d’autres termes elles n’intègrent ni les amortissements, ni les

provisions, ni les intérêts et l’impôt.
IB
LI
O

Calcul de la rentabilité Financière

TH

4.4.2
EQ

4.4.2.1 Critères sans actualisation

U

• Le delai de récupération
E

Définition : C’est le délai au bout duquel le cash-flow dégagés permettent de récupérer le

capital investi .La technique du délai de récupération mesure le rendement mais aussi les
risques d’un projet dans le sens qu’on indique aux investisseurs la période durant laquelle les
risques de ne pas recouvrer l’investissement persistent.

Il est obtenu par la formule suivante :

DR = (n-1) + A/(|A|+|B| )

où

18
n : est le nombre de flux cumulés nets négatifs,
|A| : flux cumulé net le plus petit en valeur ;
|B| : flux financier cumulé net positif le plus petit.

Le calcul du délai de récupération nous a permet d’avoir une idée sur l’appréciation première
de la validité financière du projet. C’est à partir des années suites qu’elle a été faite.

Remarque: le délai de récupération ne tient pas compte de la valeur de l’argent dans le temps.
De plus, ce critère ne considère pas les flux monétaires qui surviennent après la période de
récupération. On continue néanmoins d’utiliser ce critère pour évaluer la rentabilité d’un projet
d’investissement, parce qu’il permet indirectement d’évaluer l’impact du projet sur la liquidité
de l’entreprise et comme on estime que le risque s’accroît dans le temps, il indique aussi le
C

degré de risque relatif rattaché au projet.

ES
AG

• Indice de profitabilité
-B

Encore appelé Rendement de l’unité monétaire investi, R est le rapport entre le montant le
IB

cash-flow cumulés et le montant de l’investissement.

LI
O

L’IP est obtenu par la formule suivante:

TH

I.P. = ∑Rp-Dp /∑Ip

EQ

Pourqueleprojetsoitintéressantdupointdevuedececritère,ilfautqueRsoit supérieuraucoût
totald’investissementdiviséparilenombred’annéesdecroisière (N):R >1.
U
E

Entredeuxprojetsouvariantesdeprojet,ilfautchoisirleprojetoulavariantequiale(r)leplus élevé.
L’inconvénientmajeurdececritère(commeceluidudélaiderécupération)estqu’il
pondèredefaçonidentiquelesfluxderecettesetdépensesquelquesoitlapériodeoùils
surviennent.Parexemple10 millions perçus immédiatement est équivalent à10 millions perçus
dans 5 ans, cequi est erroné.

4.4.2.2 Critère avec actualisation

L’actualisation procède par l’hypothèse de la préférence des agents économiques pour les
liquidités présentes. Elle n’est pas liée à l’inflation et trouve son fondement dans le concept de
coût, d’opportunité liés à une détention éloignée dans le temps d’une somme quelconque.
19
Les agents économiques préfèrent de flux d’argent aujourd’hui plutôt que demain et ceci en
dehors de toute hypothèse de risque inflationniste.

L’actualisation cherche à rendre possible une comparaison entre des flux financiers survenant
à des époques différentes pondérant la valeur de ceux-ci en fonction de l’année où ils
appariassent. Elle cherche donc à chiffrer cette impression subjective qui se trouve dans le
vieux dicton : « un tien vaut mieux que deux tu l’auras ».

• La valeur actuelle nette (VAN)

Par définition, la VAN = la somme des valeurs actuelles de tous les flux monétaires d’un
C

projet, aussi bien négatifs (sorties d’argent) que positifs (rentrées d’argent). Par souci de
ES

simplicité, on évalue les flux monétaires du projet sur une base annuelle. La formule pour
AG

calculer la VAN est la suivante :

-B

VAN = Σ [(Rp – Dp – Ip) / (1 + i)p],

IB
LI

p variant de 0 à n
O

Avec :
TH

Rp = Recettes à l’année p
EQ

Dp = Dépenses d’exploitation à l’année p

U

Ip = Investissements à l’année p; i = Taux d’actualisation

E

Entre deux projets, il sera retenu celui dont la VAN est la plus forte. Si l’on a à choisir entre
plusieurs projets, on choisit celui qui donne le bénéfice actualisé le plus élevé.

L’interprétation de critère se fait comme suit :

- Si la VAN est positive, le projet est rentable en tenant compte de l’inflation.

- Si la VAN est négative, le projet est financièrement non rentable
- Si la VAN est nulle, le projet est une opération blanche.

20
 • Le taux de rentabilité interne (TRI)

Cette méthode de TRI consiste à rechercher pour quel taux d’actualisation on obtient l’égalité
entre l’investissement initial et la valeur actuelle de cash-flows nets attendus. Autrement dit,
c’est une méthode qui condit aux calculs du taux de rentabilité (qui est le taux d’actualisation
permettant d’annuler la valeur actuelle nette).

La procédure utilisée dans les calculs du TRI est celle de tâtonnement jusqu’à identifier le taux
d’actualisation qui annule la VAN. On suppose deux taux pouvant permettre d’annuler la
VAN (valeur actuelle nette) c’est-à-dire que le TRI s’obtient à partir soit de l’extrapolation par
approximation successives ou soit selon la formule ci-après :
C
ES

TRI = i1 + (ir2-i1) (|VAN1|)/(|VAN1+VAN2|)

AG

Où
-B

i1= taux le plus bas

IB
LI

i2= taux le plus élevé

O
TH

VAN1= VAN au taux le plus bas

EQ

VAN2= VAN au taux le plus élevé

U
E

Le TRI est souvent reconnu comme un critère de sélection économique entre projets : si on
doit choisir entre plusieurs projets, définis par des investissements et des cash flows connus
dans le temps, on pense souvent que l'on doit choisir le projet qui a le TRI le plus élevé.
Cependant, ceci n'est pas vraiment justifié, et peut être faux. Retenons que la VAN est le
critère de référence pour comparer des projets, et que le TRI n'est pas un critère pertinent
de choix de projet ; il permet juste de savoir si les projets sont rentables (comparaison entre le
TRI de chaque projet et du taux d'actualisation du capital).

4.4.3 Analyse financière Détaillée

L’analyseFinancièreDétaillée(AFD),quantàelle,portesurl’étudeapprofondiedelavariante
choisie.L’AFDestenfaitlatechniqued’analysefinancièreutiliséedansl'étudedefaisabilitéetquipeuts

21
eprolongerdanslaphased’évaluationpréalable.Sonbutestde:

- Mettre au point leplan de financement détaillé;

- Vérifierla capacitéde remboursement des emprunts et de renouvellement du matériel
- Vérifierl'équilibredetrésoreriedu projet ;
- Calculer la rentabilité définitive du projet du point devuedes actionnaires et des
capitauxinvestis.

En pratique, l’étude financière détaillée nécessite l’élaboration et l’examen

desélémentssuivants:
- Letableau d'amortissement des investissements ;
C

- Leschémade financement ;
ES

- l’échéancierd'amortissement des emprunts ;

AG

- lecomptede résultat prévisionnel ;

- lacapacitémaximum d'autofinancement ;
-B

- letableau d'équilibredes ressources et emplois de fonds ;

- lecalcul de rentabilitédéfinitivedu point devuedes actionnaires et des
IB

capitauxinvestis ;
LI
O
TH

4.4.4 Le calcul des différents niveaux de rentabilitédu projet.

EQ
U

Commedans le cas dela rentabilitéintrinsèque, les critères utilisés pour apprécierla rentabilité
E

financière auxdifférents niveauxsont ledélai de récupération, lebénéficeactualisé et letauxde

rentabilitéinterne.

4.4.4.1 La rentabilitéfinancièredu pointdevuedes actionnaires

• Ledélai de récupération

C’est letemps nécessaire auxactionnaires pour récupérerles capitauxpropres investis àpartir

des avantages financiers qu’ils obtiennent du projet (dividendes et solde final cumuléde
trésorerie).
22
 • Lebénéficeactualisé, ouvaleuractuellenette (VAN)
Pourun tauxd’actualisation donné, lebénéfice actualisése calculedelamanièresuivante:
P=n –K p +Div p Tn

B= ∑ = ------------------ + -----------
p
P=0 (1 +i) (1 +i)n

Avec: K p =capitauxpropres investis àl’annéep ;

Tn =solde final detrésorerie;
Div p=dividendes reçus àl’annéep ;
i= tauxd’actualisation (en général, on utiliseletauxd’intérêt auquel
C
ES

l’actionnairepourrait placerses capitaux).

AG
-B

• Taux de rentabilitéinternepourles actionnaires

IB

LeTRIdes capitauxpropres est letauxd’actualisation qui égaliseles capitauxpropres (Kp) au

LI

solde final detrésorerie (Tn)plus les dividendes (Divp). Il est donnéparla formulesuivante:
O
TH

P=n Div p–K p Tn

EQ

∑ = ------------------ + ------------ =0
P=0 (1 +i) p (1 +i)n
U
E

Avec: K p =capitauxpropres investis àl’annéep ;

Tn =solde final detrésorerie;
Div p=dividendes reçus àl’annéep ;
i= tauxd’actualisation à rechercher
Ce critèrepermet d’évaluerla rentabilitédel’investissement pourles actionnaires au regard de
l’alternativeque constitueleplacement deleurs fonds.
N.B: Lesolde final detrésorerie est reversé auxactionnaires àla fin du projet.

23
 4.4.4.2 Larentabilitédesfondspropres

Enplus des dividendes perçus parles actionnaires, cette rentabilité fait intervenir au
titredesavantages les soldes annuels detrésorerie. Ces ressources disponibles dans
leprojet et non distribuées auxactionnaires sont considérées commedes réserves.

• Le Bénéfice actualisé

P=n Div p+T p –K p

B= ∑ = ---------------
P=0 (1 +i)p
C
ES

Avec:
AG

K p =capitauxpropres investis àl’annéep ;

T p =solde annuel detrésoreriedel’annéep;
-B

K p= capitauxpropres investis àl’annéep;

IB

i= tauxd’actualisation
LI

Div p=dividendes reçus àl’annéep ;

O
TH

• Taux de rentabilité interne

EQ

C’est letauxtel que:

P=n Div p+T p –K p
U

∑ = ------------------=0
E

P=0(1 +i)p

i=tauxd’actualisation, à chercher; c’est leTRI

4.4.4.3 La rentabilitédes capitaux investis

Pourle calcul dela rentabilitédes capitauxinvestis (c’est àdire capitauxpropres plus emprunts),
on tiendra comptedes conditions particulières de financement du projet, des coûts et
avantages pourles actionnaires et des soldes annuels detrésorerie.

24
Enpratique, ladétermination de cette rentabilitépeut se fairededeuxmanières différentes :
- l’utilisation del’échéancierdes recettes et dépenses ;
- l’utilisation d’un tableau retraçant annéepar annéeles fluxdes
actionnaires, ceuxdes bailleurs de fonds et lesoldedetrésorerie.

• Lebénéficeactualisé
Il est donnéparla formulesuivante:
P=n F p–Im p
B= ∑ = -------------
P=0 (1 +i)p
C

Avec: F p =fluxfinanciers àl’annéep = fluxnets annuels del’échéancierdes flux*

ES

financier
AG

s;
Im p =impôt surles BICàl’annéep.
-B
IB

• Taux de rentabilitéinterne
LI
O

C’est letauxi tel que:

TH

P=n F p–Im p
∑ = ------------------=0
EQ

P=0 (1 +i)p
U

AvecF p =fluxfinanciers àl’année;

E

Im p =impôt surles BICàl’annéep.

N.B: La chroniquedes impôts utiliséedans ce calcul provient des comptes de
résultats prévisionnels.

4.5 Étude d’impact social

Il n’est pas toujours possible de mesurer les avantages et les coûts en termes monétaires.

L’étude des conséquences sociales du projet doit insister sur :

- la compatibilité du projet avec les valeurs, les traditions de la population cible;

- Les risques de rejet;
25
- Les caractéristiques démographiques et socioculturelles;
- L’organisation de la production (ménage, rôle de la femme, régime foncier…);
- La stratégie pour susciter l’adhésion des populations au projet;
- La répartition des revenus;
- L’amélioration de la qualité de la vie et de l’emploi;
- L’impact sur le milieu environnant;
- La migration interne;
- Les autres indicateurs de la qualité de vie.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

26
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU MODEL D’ANALYSE ET
DE LA METHODOLOGIE

L’étude de faisabilité est un outil qui permet d’aboutir à la comparaison des propositions
techniques et des scénaris financiers possibles, ainsi que l'analyse des environnements d'affaire
et l'historique des projets similaires. Au bout du compte, l'étude de faisabilité doit justifier le
projet en termes d’objectifs chiffrés, réalistes, mesurables et atteignables (méthode
S.M.A.R.T.), dans un contexte donné tout en présentant les moyens pour les réaliser. Ainsi,
dans le cadre de notre étude de faisabilité, on distinguera les volets suivants:
C

- l’étude de marché ;
ES

- l’étude technique;
AG

- l’étude Institutionnelle et organisationnelle;

- l’étude financière.
-B
IB

1 Model d’analyse
LI

Ces différentes études sont détaillée comme suit:

O

Analyse de l’offre
TH

Le secteur de la Restauration
EQ

L’offre de restauration à Mermoz

Structure de la concurrence
U
E

Les produits et services

La politique des prix
Forces et faiblesses de la concurrence
Analyse de la Demande
ETUDE DE MARCHE
Délimitation de la demande
Composition de la demande
Une demande actuelle
Une demande potentielle
Résultats du questionnaire.

27
 La Stratègie
Segmentation et Ciblage
Ciblage
Positionnement
Opportunité et localisation
Stratègie Marketing
La Capacité du restaurant
Les facteurs clé de succès
Le marketing mix
LE MARKETING o La gamme des produits et préférence
C

des consommateurs
ES

o Le prix
o La promotion
AG

o La place.
La dénomination
-B
IB
LI

Aménagements
O

Besoin en matières premières

TH

ETUDE TECHNIQUE Besoins en matériels

Besoin en ressources humaines
EQ
U

Etude institutionnelle (forme juridique)

ETUDE INSTITUTIONNELLE ET
E

Etude organisationnelle
ORGANIATIONNELLE
o Description des postes
o Organigramme de l’entreprise

Analyse financière sommaire

Investissement;
Dépenses d’exploitation;
Echéancier des flux financiers;
Critères de rentabilité;
ETUDE FINANCIERE
Anlyse financière détaillée

28
 Le tableau d’amortissement;
Le shéma de financement;
Le tableau de remboursement;
Le compte d’exploitation prévisionnel;
Tableau d'équilibre ressouces et emploi de
fonds;

2 Méthodologie
L’étude se fera comme suit:
C
ES

- Elaboration d’un questionnaire d’enquête;

- Collecte de données;
AG

- Présentation des résultats;

- Interprétations;
-B

- Formulation de recommandations.
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

29
 DEUXIEME PARTIE :
C
ES

LES RESULTATS DE L’ETUDE

AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

30
Chapitre 1: LeRestaurant

1 Étude de marché
Avant d’implanter un restaurant, nous nous devons d’analyser, d'une part, l'offrec’est-à-dire les
concurrentsdéjà présents sur le marché, les plats et mets qu'ils proposent, et d'autre part, la
demande, en l’occurrence les clients, leurs besoins et les éléments qui influencent leur choix
en matière de restauration.
Il convient, pour bien mener notre étude, de bien définir le produit objet de l’offre et de la
demande. Il s’agit d’un service de restauration portant sur le déjeuner du lundi au samedi ; les
plats pouvant être servis dans le restaurant ou livrés sur les lieux de travail.
C

En termes de demande, Le marché potentiel de la restauration à Mermoz pyrotechnie est

ES

constitué :
AG

- des clients actuels qui déjeunent pendant les heures de pause, dans un restaurant ou au
niveau de leur lieu de travail ; ceux-ci sont le plus souvent salariés dans des entreprises ou
-B

organisations nouvellement installées notamment au quartier KEUR GORGUI et sur

IB

l’ancienne piste.
LI

-des clients futurs qui vont élargir la demande effective de restauration, et ce, du fait de
O

l’installation, dans la zone cible du futur restaurant, de sociétés et établissements dont les
TH

sièges sont en cours d’achèvement (exemple SONATEL-ORANGE, Banque Saharo-

sahélienne etc.)
EQ
U
E

1.1 Analyse de l’offre

1.1.1 Le secteur de la Restauration

Comme nous l’avons dit plus haut, la restauration à Dakar se localise au niveau de 2 secteurs:
le secteur formel et le secteur informel.
Selon une étude récente de la Banque Mondiale, le secteur informel génèrerait 97 % des
créations d'emplois dans un pays très touché par le chômage 3. Cela montre que ce secteur est
trés présent au sénégal. La restauration informelle offre en générale, de la nourriture accessible
à tous, avec un niveau d’hygiène relativement bas.
Elle est principalement constituée de:

3
Publication faite par l’ANSD, 2010
31
 - Gagotes;
- Dibiteries (établissement qui offre de la viande grillée);
- Tanganas (Spécialisé dans l’apport de petit déjeuné rapide et pas chère, ils ne sont
ouvert que la matinée);
- Cantines.
Le secteur formel de la restaurationcomprend des établissements assez performants.D’après les
données recueillies au près de l’ANSD (Agence nationale de la statistique et de la
démographie), plus précisément dans le répertoire des entreprises du Sénégal, les 10
restaurants-barsles plus performants en terme de chiffre d’affairesde 2010 à 2013ainsi que leur
évolution, sont présentés dans le tableau suivant:
C

Taux
Evolution Evolution
ES

moyen
RAISON SOCIALE CA 2010 CA 2011 2010-2011 en CA 2012 2011-2012
dévolution
pourentage pourentage
sur 3 ans
AG

TERROU-BI SA 7 643 627 655 8 369 933 874 9,50 7 418 734 360 -11,36 -0,93
INNSCOR SENEGAL SA 1 987 687 632 2 054 712 617 3,37 2 179 196 635 6,06 4,72
CASINO DU PORT SA 1 367 196 519 1 395 227 461 2,05 1 171 017 423 -16,07 -7,01
-B

LAGON 1 - SA 619 552 222 617 773 108 -0,29 551 706 656 -10,69 -5,49
LA FOURCHETTE - BAR -
587 332 904 576 131 813 -1,91 614 178 583 6,60 2,35
IB

RESTAURANT - TRAITEUR
DAKAR RESTAURATION 540 159 080 566 180 599 4,82 592 202 119 4,60 4,71
LI

DAROU MINAME
506 802 309 531 216 930 4,82 555 631 499 4,60 4,71
PRESTATION - SUARL
O

GOOD RADE SARL 467 372 337 422 246 561 -9,66 441 652 891 4,60 -2,53
TH

LES LODGES DES

399 562 992 351 898 386 -11,93 -11,93
ALMADIES
GROUPE LINDOR SARL 74 628 835 93 701 686 25,56 81 819 147 -12,68 6,44
EQ

SAVEURS D'ASIE SARL 372 061 200 379 273 668 1,94 374 159 735 -1,35 0,30
U

TOTAL 8,75 -6,97 0,89

14 166 420 694 15 405 961 309 14 332 197 433
E

Source: Répertoire des entreprises du Sénégal ( données ANSDpubliées en 2012).

A elles seules, ces entreprises ont enregistré un chiffre d’affaires de 14 166 420 694 F cfa en
2010.

De 2010 à 2011, nous constatons que les 10 entreprises les plus performantes en termes de
chiffre d’affaires ont enregistré une augentation de leurs ventes de 8.75 %.

De 2011 à 2012, une baisse du chiffre d’afaire global de 6.97 % a été enregistrée. Néanmoins
cette baisse ne suffit pas pour absorber toute la croissance enregistrée en 2011.

32
Malgré cette baisse, ces 10 entreprises ont apporté une contribution non négligeable ces 3
années avec un taux moyen d’évolution de 0.89 %.

1.1.2 La concurrence

L’offre de déjeuner est assurée par les restaurants implantés à Mermoz Pyrotechnie -Sacré-
Coeur et des traiteurs qui livrent des plats sur site (lieu de travail).

Qui sont les concurrents sur ce segment de marché ?

Les restaurants concurrents sont ceux qui servent le déjeuner sur place ou livrent des plats sur
C

les lieux de travail (sociétés, Ministères et commerces).

ES

Le lieu prévu pour l’installation du restaurant est choisi pour être le plus près possible des
AG

clients potentiels dont la majorité travaille dans des sociétés implantées à Sacré cœur
Pyrotechnie, plus particulièrement à KEUR GORGUI et sur l’ancienne piste, à coté mosquée
-B

Aboubakrine SIDIKH.
Les restaurants recencés dans cette zone sont:
IB
LI

- La Brioche dorée;
O
TH

- Al Mahdi;
- La boulangerie jaune;
EQ

- Caesar Mermoz.
U

- Friends coffee
E

- Point Chaud
- SUMA Caféteria
- Chez Sandy
- La Villa
- Cap Asie
- 7e Art

Compte tenu de notre type de restaurant qui est une restauration à midi pourles salariés, nous
retenons les critères suivants pour l’évaluation de la concurrence directe:

33
 - Les concurrents doivent se situer dans un rayon de 100 mètres du restaurant. En effet,
la clientelle visée se trouvera dans ce périmètre car on estime qu’il ne faut pas plus de 5
minutes pour ralier un lieu de restauration. Ce critère est déterminant pour une
concurrence directe.
- Les concurrents doivent se trouver sur le même segment de marché, à savoir la
restauration à midi pour des salariés et étudiants . Donc les restaurants offrant des
spécialités italiènnes ou asiatiques entre autres, ne rentrent donc pas dans notre analyse.
Tout autre restaurant ne respectant pas ces critères fera partie de la conurrence indirete.
L'étude de la concurrence porte sur plusieurs éléments et notamment :
C

- la structure de l'offre (nombre de restaurants, taille, niveaux de concurrence ;

ES

- les produits et services qui satisfont le même besoin

AG

- la politique des prix ;

-B

1.1.3 Structure de la concurrence

IB
LI

En tenant en compte du premier critère,les concurrents directs qui se situent à proximité de

O

notre restaurant sonr les suivants:

TH

- SUMA Caféteria
EQ

- Chez Sandy
- La Villa
U

- Cap Asie
E

- 7e Art
- Friends coffee
- Point Chaud .
Parmi les restaurants cités ci-dessus, POINT CHAUD semble être l’un des concurrents les
plus sérieux, du fait qu’il se situe à l intérieur du périmètre ou est concentrée la quasi-totalité
des sociétés et ministères cibles. En effet,Les personnes interrogées souhaitent déjeuner non
loin de leur lieu de travail (au plus 5 mn de marche pour se restaurer à midi). Ainsi,un
restaurant situé à KEUR GORGUI, lieu d implation du futur restaurant, aura un avantage
comparatif certain, par rapport aux restaurants relativement éloignés parce plus proches de la
clientèle cible.

34
 1.1.3.1 Quelle est la taille de l’offre ?

Les données statistiques que nous avons pu obtenir auprès de l’ANSD concernent uniquement
les grands restaurants comme GOOD RADE et SAVEUR D’ASIE. Il aurait été très intéressant
pour mener à bien notre analyse, de disposer de statistiques sur le nombre et la répartition des
restaurants implantés Mermoz-Sacré-Coeur leurs chiffres d’affaires,le nombre de leurs
salariés, les résultats, etc…

Les quelques données dont nous disposons, pour mesurer la taille des restaurants et du marché
sont celles issues uniquement de nos observations. En effet, par crainte de la concurrence, les
restaurateurs ont été plutôt réticents à fournir directement de données sur leur activités de
C

restauration.
ES
AG

1.1.3.2 Les produits et services

-B
IB

Suivant les restaurants exerçant leur activité à Mermoz Pyrotechnie-Sacré-Coeur, on peut

LI

noter une diversité dans les plats proposés (Cuisine sénégalaise, française et chinoise, Fast
O

food).
TH
EQ

D’autres comme 7ème ART,servent la cuisine sénégalaise en déjeuner et le soir vendent des
produits fast food. Enfin, il existe une troisième catégorie de restaurants spécialisés dans la
U
E

restauration rapide (sandwich, pizza etc.).

Si la cuisine sénégalaise est la plus vendue, cela peut s’expliquer par le fait que l’offre de
restauration vise à satisfaire essentiellement une clientèle qui préfère, à déjeuner,
manger« sénégalais». C’est ce qui ressort des enquêtes que nous avons menées sur le terrain
(questionnaire et interviews).

35
 1.1.3.3 La politique des prix

Les prix des plats pratiqués par les restaurants concurrents sont quasiment identiques. Ils
varient entre 1 500 et 2 000 F CFA. Nous pouvons considérer, des lors, qu’il n’existe pas au
niveau de ce marché restreint une concurrence par les prix.
Les prix adoptés par les concurrents ont été fixés en fonction des contraintes de coûts, de
marges et de pouvoir d’achat dont disposent les consommateurs ciblés.

D’après nos constatations, si différence il y a entre les restaurants, elle se situe à trois niveaux :

- les locaux :Des visites rapides nous ont permis de constater , avec discrétion, que la
plupart des restaurants sont bien aménagés aérés, et respectent semble les règles
C

d’hygiène et de propreté et ils disposent, à vue d’œil, des commodités essentielles

ES

requises.
AG

- la qualité de la cuisine :Il s’agit du plat bien préparé à partir de produits de bonne
-B

qualité. Faute de pouvoir nous même gouter et comparer les plats servis par les
différents restaurants concernés par notre étude, nous n’avons pu porter une
IB

appréciation directe et comparative sur les plats servis par les restaurateurs.
LI
O
TH

- la qualité du service: Elle réside dans la rapidité du service, étant donné qu’il s’agit
de servir des repas, pendant la pause- déjeuner qui dure environ deux heures. Un
EQ

service rapide et soigné est apprécié et constitue un argument de vente, surtout en

U

matière de restauration. Les personnes interrogées disent accorder une importance à un

E

service rapide. Pour certains le service se fait au plus tard 3 minutes après la
commande du client. Pour d’autres, le delai peut aller jusqu’à 10 minutes, ce qui est à
déplorer.

1.1.4 Forces et faiblesses de la concurrence

Nous avons pu identifer au niveau des concurents les faiblesses suivantes :

• L’éloignement des restaurants concurrents par rapport à la clientèle cible.

36
Il s’agit là d’une faiblesse majeure.En effet, certains d’entre les restaurants concurrents sont
relativement éloignés de la zone où est concentré l’essentiel de la clientèle cible. C’est le cas des
restaurants CAESAR Mermoz, Al Mahdi et la Brioche d’orée. La localisation de ces restaurants
par rapport aux lieux d’activités des clients potentiels est une donnée très importante, quand on sait
que les salariés et autres travailleurs souhaitent déjeuner non loin de leur lieu de travail, se détendre
un temps, avant de reprendre le travail de l’après -midi.

• Les restaurants concurrents ne servent pas de plats africains pourtant appréciés des
consommateurs.

• Absence de connexion WIFI et du bouquet dans la plupart des restaurants concurrents.

C
ES

• Service lent dans certains restaurant.

AG

1.2 Analyse de la Demande

-B

1.2.1 Délimitation de la demande

IB

Nous n’avons retenu, comme zone d’expression de la demande, les cités de Mermoz
LI

Pyrotechnie VDN et Sacré Cœur-Pyrotechnie, coté ancienne piste et cité KEUR GORGUI. En
O

effet, c’est au niveau de ce périmètre que nous avons relevé une forte concentration
TH

d’entreprises, de ministères et d’établissements qui offre autant d’opportunités pour un projet

EQ

de restaurant viable.
U
E

1.2.2 Composition de la demande (éléments constitutifs de la demande)

La demande de restauration est formée par toutes les personnes ayant un besoin potentiel de
restaurer, pendant l’heure de pause (il s’agit de pause déjeuné comprise entre 13heures et 14
heures 30 mn) dans un restaurant située non loin du leur lieu de travail ou par plats ou mets
livrées sur place.

Notre clientèle cible directe représentant la demande est composée des employés des
entreprises privés, des ministères, des organisations non gouvernementales et commerces
implantées à Mermoz Pyrotechnie et Sacré Cœur.

La demande comprend :
37
 1.2.2.1 Une demande actuelle :

Composée des salariés travaillant essentiellement dans les sociétés exerçant leurs activités
dans la zone ciblée ; il s’agit des sociétés suivantes :

• Siège de banques et compagnies d’assurance

- Crédit Mutuelle du Sénégal (CMS);
- Banque Nationale pour le Développement Economique (BNDE);
- Banque Sahélo-Saharienne pour le Commerce et l’Industrie (BSIC);
- Compagnie Nationale d’Assurance Agricole du Sénégal (CNAAS).
• Agences bancaires
C

- Banque Atlantique ;
ES

- Banque Internationale pour le commerce et l’Industrie du Sénégal (BICIS);

AG

- Ecobank.
-B

• Sociétés de courtage en assurance

IB

- Cabinet de courtage et de conseil SAHAM Assurance;

- AXIS courtage en assurance.
LI
O
TH

• Autres Agences commerciales de sociétés

- Agence Orange (SONATEL);
EQ

- Agence SENELEC Sacré-Cœur;

U

- Banque des institutions mutualistes de l’Afrique de l’ouest (BIMAO).

E

• Etablissements d’enseignement privé

- Global School Inscription;
- English center;
- UM University;
- École supérieure des sciences appliquées.

• Ministères, sociétés d’état et Agences nationales, ONG

- Ministère de la santé : Direction de la Santé de la reproduction et du suivi de l’enfant;

38
- Ministère de la formation professionnelle, de l’apprentissage et de l’artisanat;
- Ministère de la restructuration et de l’aménagement des zones d’inondation ;
- Ministère de l’urbanisme et de l’habitat : Direction de la surveillance et du contrôle de
l’occupation des sols ;
- Ministère de l’hydraulique et de l’assainissement ;
- Ministère de l’élevage ;
- Inspection de l’éducation et de la formation des Almadies ;
- Projet de construction des logements sociaux et de lutte contre les bidons villes ;
- Agence de développement local ;
- Société d’aménagement des côtes et zones touristiques du Sénégal (SAPCO) ;
- Centre de gestion des urgences environnementales.
C
ES

• Autres sociétés et organisations

AG

- Air transit international (ATI) ;

-B

- Cabinet conseil fiduciaire ;

- ESKA Conseil SARL ;
IB

- Société DIARIETYS ;
LI

- Groupe de micro finance participatif pour l’Afrique PAMIGA;

O

- SENRE AFRICA ;
TH

- Habiter Réseau Sénégalais de l’immobilier ;

EQ

- Consortium Sénégalais pour le commerce et l’industrie (COSIF) ;

- Association des industriels et hommes d’affaires sénégalo turcs (AST) ;
U

- Louis Berger-ingénierie économique-agence commerciale.

E

1.2.2.2 Une demande potentielle

La demande potentielle de restauration-déjeuner formée, pour l’essentiel par les salariés des
sociétés privées (agences bancaires et autre sièges de sociétés et les employées) et des
ministères, est appelée à croitre de manière significative avec l’ouverture prochaine des sièges
de sociétés et d’établissements d’enseignements, dont les constructions sont en cours
d’achèvement à KEUR GORGUI. Parmi celles -ci, nous pouvons citer la SONATEL, la
Banque Sahélo saharienne, U.M. University (tour de 15 étages).

39
Il ressort, vu le nombre de sociétés citées plus haut, opérant dans la zone cible, qu’il existe
une demande de restauration-déjeuner conséquente susceptible d’intéresser un promoteur qui
souhaiterait se lancer dans la restauration. Nous pouvons estimer la clientèle potentielle à
plusieurs centaines d’individus.

1.2.3 Les résutats du questionnaire

Un questionnaire à été soumis à un échantillon de 40 salariés issus de 7 entreprises. Les

résultats recueillis nous permettrons de prendre des décisions stratégiques en adéquation avec
les préférences des salariés.
C
ES
AG

Questions administrés Résultats en pourrcentage

-B
IB

87.5% Prennent un repas à midi;

LI

A l’heure de pause, prennez- 12.5% ne prennent pas de repas à

vous un repas?
O

midi.
TH

50% ont un service de

Il y a t-il un service de
restauration;
EQ

restauration dans votre

entreprise? 50% n’ont pas de service de
U

i un service de
100% ont
E

Il y a t-il un restaurant à
proximité de votre lieu de
travail?
restauration à proximité de leur
lieu de travail.
50% en passant devant;
25% par des amis;

Comment l’avez vous connue ? 12.5% par agréement de leur

(plusieurs choix sont possibles). structure;
10% par les tracts;
2.5% nont pas répondu;
75% entre 0 et 5mn;
Combien de temps acceptez- 15% entre 5et 10mn;
vous de mettre pour atteindre
votre lieu de restauration? 7.5% entre 10 et 15mn;
40
2.5% n’ont pas répondu.

Combien dépensez-vous en
moyenne au restaurant ?
(Boisson comprise)
Combien de temps en
moyenne, consommer-vous un
repas ?
62.5% entre 0 et 1500 F cfa;
32.5% entre 1500 et 3000 F cfa;
2.5% entre 3000 et 6000 F cfa;
2.5% plus de 6000 F cfa.
27.5% entre 10 et 20 mn;
47.5% entre 20 et 30 mn;
25% entre 30 et 40mn.

97.5% plat;
Quel type de repas preferez-
vous à midi ? 2.5% sandwichs.

82.5% Cuisine Sénégalaise;

C

Quelle cuisine aimez vous ? 7.5% Cuisine Africaine;

ES

5% Cuisine Francaise.
AG

67.5% jus locaux;

12.5% boisson gazeuse;
-B

Quel type de Boissons 10 % jus de fruits;

preferez-vous à midi ?
7.5% Thé;
IB

2.5% Eau.
LI
O

47.5% de temps en temps;

Preferez vous emporter vos
TH

30% Jamais;
plats ?
22.5% Tous les jours.
EQ

Quelles sont les qualités et les Hygiène, qualité des mets, service
U

forces que vous pensez nécessaire rapide, bonne ambiance,

E

pour avoir un service de personnel accueillant,

restauration qui satisfait sa
local bien aménagé et bien aéré...
clientèle?

L’analyse des résultats du questionnaire ainsi que leur interpretation se fera a chaque étape de
l’étude marketing, graphique à l’appui.

41
2 Le Plan Marketing

2.1 Segmentation
Avant de segmenter, il convient de préciser le critère de segmentation. Nous segmenterons le
marché selon les résultats des études menées sur le terrain.

Selon le prix

Sur le questionnaire soumis aux salariés, 62.5% s’offrent des plats pouvant coûter entre 0 et
1500 F cfa; et 32.5 % entre 1500 et 3000 F cfa.

pourcentage des salariés ayant choisi

C

les intervalles de prix à midi (boisson

ES

comprise).
AG

70,0% 62,5%
60,0%
50,0%
-B
Pourcentage

40,0% 32,5%
pourcentage des salariés
IB

30,0%
ayant choisi les intervalles
20,0%
LI

de prix à midi (boisson

10,0% 2,5% 2,5% comprise).
O

0,0%
TH

0 -1500 1500 - 3000 - Sans

cfa 3000 cfa 6000 cfa réponse
EQ

Intervalle de prix
U

Selon la cuisine et la boisson

E

Sur ce même questionnaire, 82.5% préfèrent une cuisine sénégalaise; 7.5% préfèrent une
cuisine africaine et 5 % sont pour une cuisine française.

42
 Pourcentage de salariés pour chaque
type de cuisine.
100,00% 82,50%
80,00%
pourcentage

60,00%
40,00% Pourcentage de salariés
20,00% 7,50% 5% pour chaque type de
0,00% cuisine.
Cuisine Cuisine Cuisine
Sénégalaise africaine Fançaise
Cuisine

Quant à la boisson, 67.5% préfèrent les jus locaux (bouye bissap tamarin), 12.5% boisson
C
ES

gazeuse, et les 20% restants sont répartis entre les jus de fruits, thé et eau fraiche.
AG

Pourcentage de salariés pour chaque type de

boisson
-B

80,00%
67,50%
70,00%
IB

60,00%
Pourcentage

50,00%
LI

40,00%
O

30,00% Pourcentage de salariés pour

TH

20,00% 12,50% 10% chaque type de boisson

7,50%
10,00% 2,50%
0,00%
EQ

Jus Boisson Jus de Thé Eau

locaux gazeuze fruits
U

Boissons
E

Selon l’emplacement

Les résultats du questionnaire montre aussique 75% des salariés soumis au questionnaire
préfèrent mettre entre 0 et 5 minutes pour atteindre leur restaurant; 15% acceptent de mettre
entre 5 et 10 minutes; 7.5% entre 10 et 15 minutes.

43
 pourcentage des salariés ayant
choisi l temps à mettre pour
rallier un restaurant à Midi
80% 75%
70%
60%
50% pourcentage des
40% salariés ayant choisi les
30% intervalles de temps
20% 15% pour rallier un
7,50%
10% 2,50% restaurant à Midi.
0%
0-5 5-10 10-15 Sans
minutes minutes minutes réponse
C
ES
AG

2.2 Ciblage

Notre restaurant aura pour cibles principales, tout salariés travaillant dans un rayon maximun
-B

correspondant à 5 minutes de marche, préfèrant une cuisine Sénégalaise et africaine, et

pouvant soffrir des plats compris entre 0 et 3000 F cfa. Notre cible secondaire sera constituer
IB

des ménages, des étudiants et de toute personnes susceptible de vouloir consommer un repas à
LI

midi.
O
TH

2.3 Positionnement
EQ

La qualité, la vitesse des services à table, la variétés des mets, l’accueil du client, seront notre
principale stratègie de positionnement.
U
E

2.4 Opportunité et localisation

Le marché de la restauration-déjeuner, situés à Mermoz- VDN et ancienne piste est très ouvert.
En effet, Mermoz une commune en pleine construction où de nombreuses sociétés ont choisi
de s’y installer afin de profiter de sa position stratégique, des loyers moins élevés que ceux
pratiquées en ville, de la sécurité et de la quiètude qui y règne. Les restaurants cités plus haut
ne peuvent pas, à eux seuls, faire face à cette la demande de restauration sans cesse
croissante ; même si le recours à des traiteurs ou restaurateurs externes a permis de combler
en partie le gap.

Au vu de l’enquête et de l’analyse des résultats, nous pouvons retenir qu’il existe une réelle
opportunité à saisir en se lançant dans ce créneau porteur.
44
Nous pensons que la cité KEUR GORGUI constitue le meilleur endroit pour ouvrir un
restaurant afin de satisfaire le besoin de resttauration des clients travaillant à Mermoz
pyrotechnie-Sacré-Cœur, dans des sociétés et commerces à fort « main d’œuvre ». La situation
du restaurant doit être équidistante des sociétés ou travaille la clientèle cible, à une distance
correspondant à environ cinq (5) minutes de marche au plus. Cette localisation du restaurant
constitue un choix stratégique important qui offre un réel avantage comparatif. Les clients
mettront moins de temps de marche pour aller se restaurer .De même, les livraisons de plats
sur les lieux de travail se feront avec plus de rapidité et de commodité.

2.5 StratégieMarketing
C

Une stratégie marketing est nécessaire pour se démarquer des concurrents et capter ainsi le
ES

maximum de clients possible. Ainsi, en plus des plats servis sur place, nous prroposerons des
AG

plats à emporter, pour tous travailleurs soucieux de regagner leur lieu de travaildans le respect
des delais et des horaires de travail. De plus, nous chercherons à obtenir des partenariats avec
-B

les entreprises pour la livraison de mets sur les lieux de travail.le restaurant tirera
exclusivement son chiffre d’affaires durant la journée. Cela revient à dire qu’il n’y aura pas de
IB

service en soirée.
LI
O

D’après les résultats de l’enquêteillustrés par le graphique ci-dessous, 47.5% des salariés
TH

consomment leur repas pendant une durée comprise 20 et 30 minutes, 27.5% entre 10 et 20
minutes et 25% entre 30 et 40 minutes.
EQ
U

pourcentage des salariés ayant choisi

E

les intervalles de temps pour la

consommation d'un plat.
47,50%
50,00%
40,00%
27,50% 25%
30,00% pourcentage des salariés
20,00% ayant choisi les intervalles
de temps pour la
10,00% consommation d'un plat.
0,00%
10-20 20-30 30-40
minutes minutes minutes

45
Notre restaurant sera ouvert du Lundi au Vendredi, et visera essentiellement l’heure de pause,
c’est à dire de 12h 30 à 17 heures.

2.5.1 La Capacité du restaurant

A Mermoz pyrotechnie, le restaurant occupera une surface d’environ 100𝑚2 et comportera

unedizaine detables (deux places assises chacune), une cuisine, un bar et des toilettes. Aussi
des travaux de plomberie et de maçonnerie seront prévus pour répondre aux besoins respectifs
dévacuation des eaux et de la fumée (cheminée) générées durant l’exploitation.

Larotation (le temps que met le client pour la consommation) a été éstimée entre quarante cinq
C

minutes à une heure.

ES
AG

2.5.2 Les facteurs clé de succès

-B

Pour un succès auprès des clients Le restaurant mettra l’accent sur :

IB

- L’emplacement
LI

- Une main d’oeuvre qualifiée;

O

- La qualité des services, de la commande à la cuisine en passant par la présentation des

TH

mets;
EQ

- La vitesse du service: les clients devront être servis au plus tard quinze minutes après
leur arrivée (utilisation de plats pré-cuits en cas de rush);
U

- La clientele sera fidèlisée par un système de bons payable mensuellement par les
E

entreprises soucieuses d’offrir à leur personnel des repas de qualité aux heures de
pause.cela permettra au restaurant de jouir d’une certaine stabilité de son chiffre
d’affaire;
- La confection de plats à emporter;
- Une ambiance chaleureuse et conviviale avec la diffusion d’une bonne musique et
l’installation d’un écran de télévision permettant de capter différents programmes
(informations, match de football, documentaires et autres divertissements);

2.6 Le marketing mix

46
 2.6.1 La gamme des produitset préférence desconsommateurs

L’étude des graphiques précédents, nous a permis de connaître les préférences des salariés en
matière de cuisine et de boisson. Par conséquent, des plats sénégalais et africains seront
proposés aux futurs clients. Aussi différentes boissons froides sans alcool telles que les jus de
fruit locaux seront proposées aux consommateurs.Deplus, les aliments ont été choisis pour leur
goût, leur fraîcheur et leur qualité nutritive. Les mélanges ont été étudiés par notre cuisinier
pour permettre d'allier saveur, nutrition et goût traditionnel.

Le service sera constitué de plats sénégalais:

- riz au poisson,
- yassa,
C

- maafé,
ES

- soupou kandia...),
AG

- l’athiéké,
- l’alloco,
-B

- le poisson braisé,
IB

- le poulet braisé.
LI
O
TH

Le sevice “boisson” comprend:

EQ

- la boisson gazeuse: Coca-cola, Sprit, Fanta, Malta...

- les jus de fruits: (les produits de la gamme Presséa de kirene)
U

- les jus locaux: bouye (pin de singe), Bissap, gingembre, Tamarin...

E

- Le thé est une boisson trés appréciée au Sénégal. il sera servi gratuitement pour tous
nos clients.

2.6.2 Le prix

Voici le tableau qui récapitule les coûts unitaires des intrants qui rentrent dans la composition
de chaque plat(l’annexe contient les tableaux détaillés des coûts des plats).

47
 Coût intrants Prix de
Coût vente
Plats pour 10
unitaire
personnes
Tiebou dieun 12275 1228 1500
Thiebou Yapp 12875 1288 1500
Yassa Yapp 13275 1328 1500
Maafé 12000 1200 1500
Soupe Kandja 10825 1083 1500
yassa Poulet 14475 1448 1800
Poisson braisé 13200 1320 1800
Poulet braisé 20 200 2020 2200
Atiéké Poulet 15000 1500 2000
Aloco Poisson 15000 1500 1800
C

Le coût moyen unitaire d’un plat est de 1350.

ES
AG

Boisson gazeuse (la Coût d’achat Prix de Vente Marge

bouteille) unitaire unitaire
-B

Coca-cola 333 400 67

Fanta 333 400 67
IB

Sprite 333 400 67

LI

Malta 250 300 50

O
TH
EQ

Jus Coû dachat Prix de vente Prix de vente

(pour 4 (pour 4 pour une
U

personnes). personnes). personne (le

E

verre)
Jus kirene La boîte: 700 La boîte: 1000 300
Bouye 150 600 100
Bissap 100 400 100
Tamarin 150 600 100

2.6.3 La promotion

Le graphique ci-dessous nous montre de quelle manière les salariés interrogés ont connu leur
restaurant.

48
 Répartition des salariéés selon la
manière dont ils ont connu leur
restaurant
60% 50%
50%
40%
30% 25%
20% 12,50% 10%
10% 2,50% Répartition des salariéés
selon la manière dont ils
0%
ont connu leur restaurant
C
ES
AG

Nous remarquons que la variable proximité est crutiale pour capter une large clientèle. En
effet, la moitié des salariés interrogés ont connu leur restaurant en passant devant celui-ci.
-B

Nous prévoyons de faire une campagne de publicité en commençant par la distribution de

IB

prospectus devant différents établissements (entreprises, ministères...). Dans un second temps,

LI

nous ferons des publicités par les réseaux sociaux. Le premier jour d'ouverture nous
O

organiserons un événement en proposant nos plats avec dégustation.

TH

Aussi nous espèrons que la qualité de nos produits puisse nous aider à béneficier du bouche à
EQ

oreille.
U

2.6.4 La Place
E

Le lieu sera situé à Mermoz, plus précisement en face la VDN (voie de dégagement nord) pour
une bonne visibilité et pour faciliter l’accès à la clientelle.Tous les jours, deux plats sénégalais
(à base de riz)seront au menu, ainsi que tous les autres plats africains.

3 La dénomination
Le nom que nous avons choisi pour notre restaurant est “A vos fourchette”. Ce nom fait
référence non seuleument à l’incitation à venir se restaurer, mais aussi à une certaine vitesse de
service et à un accueil chaleureux. Par conséquent, ce nom reflète toute la convivialité du
restaurant.

49
Chapitre 2: l’étude technique

Elle consiste à faire l’inventaire des équipements (matériel et mobilier) nécessaires à

l’acitivté, ainsi que des matières premières et autres fournitures.

1 Aménagements
Dans un premier temps, le local sera aménagé avec de petits travaux de plomberie, de
maçonnerie, de peinture et de décoration. Il sera situé à Mermoz en face de La VDN et de la
Cité KEUR GORGUI.
C

2 Besoin en matières premières

ES

- Légumes
AG

- Poissons et autres Fruits de mer

- Viandes
-B

- Boisson
IB
LI

3 Besoins en matériels
O

Cuisinière
TH

2 Congélateurs
Réfrigérateur
EQ

Vaisselle
groupe électrogène
U

Microonde
E

Mixer
10 Tables
20 Chaises
Ustensile de cuisine
Décoration
TV
Brasseurs et ventilateurs

Exploitation

- Abonnement Eau et Electricité.

- Recharges de gaz.

50
4 Besoin en ressources humaines

Personnel Poste Salaire Salaire Salaires

unitaire total annuels
mensuel mensuel
2 cuisinières 50 000 100 000 1 200000
1 Caissière 60 000 60 000 720 000

3 serveuses 30 000 90 000 1080 000

1 Plongeur 25 000 25 000 300 000

1 Gerant 80000 80000 960000

1 Maître 75 000 75 000 900 000

C

d’hotel
ES

1 Gardien 50 000 50 000 600 000

AG

Total - 480000 5760000

-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

51
Chapitre 3 : l’étude Institutionnelle et organisationnelle.
Etude institutionnelle

Comme toute entreprise, le restaurant évolue suivant un statut juridique. Généralement, on a le

choix entre le cadre d’entreprise individuelle, la SARL (Société à Responsabilité Limitée) ou
la SA (Société Anonyme). Chacune de ces formules présente ses particularités propres et de ce
fait, le choix se fait au cas par cas.
L’aide d’un conseiller juridique est ainsi sollicité afin d’avoir une idée précise de chacune de
ces formes d’exploitation. Nous avons opté pour une SARL parce qu’elle présente des
avantages à savoir la responsabilité limitée des associés aux apports, la structure évolutive
C

facilite le partenariat, la possibilité pour le dirigeant d’avoir la couverture sociale des salariés,
ES

la possibilité pour les associés non dirigeants d’être salariés de la société et les charges sociales
AG

sont calculées uniquement sur la rémunération.

Etude organisationnelle
-B

La mise en place d’un restaurant nécessite l’adoption d’un type d’organisation spécifique. Il se
IB

fera à travers la desccription des postes et l’organigramme.

LI
O

Description des postes et du temps de travail

TH

Rappelons que le restaurant fonctionnera entre 12h30 mn et 17h, soit environ 4h30 mn.
EQ
U

Temps de
Poste Description du poste et attibutions
Travail
E

Gestion et contôle des activités à un

niveau stratègique. Il exécute lui même
les approvisionnements et les
De 12h30
acquisitions de matériels de sorte à
mn à 17h,
Gérant pouvoir contrôler les flux de trésorerie.
soit environ
Il s’occupe aussi de la promotion du
4h30 mn.
restaurant. Il Enregistre les opérations et
élabore les documents comptables en
collaboration avec la caissière.
Planifier, Coordoner et contrôler les De 12h30
activités à l’opérationnel. Il s’occupe mn à 17h,
Le maître d’hotel
aussi de la gestion des ressources soit environ
humaines. 4h30 mn.
52
 Faire la cuisine et remettre les plats déjà De 12h30
sérvis aux serveuses. mn à 17h,
Cuisinières
soit environ
4h30 mn.
Encaissement de l’argent et délivrance de De 12h30 mn à
tickets de caisse. Elle tient un journal de caisse 17h, soit environ
Caissière
et travaille en étroite collaboration avec le 4h30 mn.
gérant.
prendre les commandes et servir les clients. De 12h30 mn à
17h, soit
Serveuses environ 4h30
mn.

Laver la vaisselle et les ustensiles de cuisine. De 12h30 mn à

Faire le énage avant, pendant et aprs 17h, soit environ
C

Plongeur
l’exploitation. 4h30 mn.
ES

Veiller à la sécurité du local. De 12h30 mn à

AG

17h, soit
Gardien environ 4h30
-B

mn
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

53
Organigramme de l’entreprise:
Gérant

C
Le maître

ES
d’hôtel

A G
-B
IB
Cuisinières Serveuses Plongeurs Gardien Ménagères Caissières

LI
O
TH
EQ
U
54
E
Chapitre 4: Analyse financière

1 Analyse financière sommaire

L’analyse financière (sommaire et détaillée) nécessite la prise en compte de certaines
données. Elles serviront de bases de calcul menant ainsi à des interprétations.

1.1 Données de base

• L’échéancier des flux financiers sera élaboré sur une durée de vie de cinq (5) ans.
L’année de croisière sera atteinte à l’année 2.
C

• Les prévisions nous amènent à penser que la première année A vos

ES

fourchettefonctionnera à 60 % de ses capacités et le taux d’actualisation est de 10%.

AG

• Le restaurant comptera 10 tables, dont 2 places assises chacune, ce qui fait une
capacité maximale de 20 personnes.
-B

• Un client met en moyenne 30 mn pour consommer son repas. Sachant que l’heure de
pause sera comprise entre 12h 30 et 14h 30 (soit une dure de 2h), la rotation sera alors
IB

égale à 4.
LI

• Le nombre de clients accueilli dans le restaurantsera : 20 x 4 = 80 clients par jour.

O

• Le nombre de plats livrés sur place dans les entreprises sera 40.
TH

• Le nombre total de plat vendu par jour est de 80 + 40 = 120 plats.

EQ

• Le prix minimum d’un plat est de 1500 F cfa.

• Le prix moyen d’une boisson est de 200 F cfa. D’après les résultats du questionnaire,
U
E

54% des salariés souhaitent consommer une boisson aprés le repas.

• Le projet sera financer par les fonds propres à hauteur de 35 %.
A partir de ces données de base nous pouvons calculer les recettes.

1.2 Tableau Recettes d’exploitation en année de croisière

CA Montant en F cfa
Plats vendus 64 800 000
boissons 2 246 400
Total 67 046 400

55
1.3 Tableau des dépenses d’investissements et renouvellements en année de croisière

Eléments Montant en Durée Anuité Valeur

Fcfa (ans) résiduelle Renouvelleme
nt
Aménagements 700 000
Cuisinière 400 000 5 80 000,0 -
2 Congélateurs 600 000 5 120 000,0 -
Réfrigérateur 180 000 5 36 000,0 -
Vaisselle 500 000 3 166 666,7 166 666,7 4
C

groupe électrogène 450 000 5 90 000,0 -

ES

Microonde 125 000 5 25 000,0 -

Mixer 33 000 3 11 000,0 11 000,0
AG

10 Tables 440 000 5 88 000,0 -

20 Chaises 200 000 3 66 666,7 66 666,7 4
-B

Ustensile de cuisine 500 000 3 166 666,7 166 666,7 4

IB

Décoration 200 000 - -

LI

Télévision 300 000 3 100 000,0 200 000,0 4

O

ventilateurs 100 000 3 33 333,3 66 666,7 4

TH

Totaux 4 028 000,0 677 666,7

EQ
U

1.4 Tableau des dépenses d’exploitation en année de croisière

E

Estimation de consommation de Matière première en année de croisière:

Le coût unitaire d’un plat est d’environ 1500
Nous comptons vendre 120 plats par jour.
Besoin de matières premières par semaine: 120 x 1500 x 5 jours = 900 000 Fcfa
Besoin de Matière première en année de coisière = 900 000 x 52 semaines = 46 800 000
Fcfa.

56
 Eléments Montant Fcfa
Matière première 46 800 000
Loyer 5 000 000
Téléphone 120 000
Eau 720 000
Electricité 2 000 000
Recharges gaz 710 000
Salaires 5 760 000
Total 60 990 000
NB: tous les éléments du tableau des dépenses d’exploitation varient en fonction de la
capacité de production sauf les salaires, le loyer et les frais téléphoniques.
C
ES

1.5 Tableau du fonds de roulement

AG

Rubriques Année 1 Année 2

-B

Capacité 60% 100%

Matieres premiéres (15 jours) 1 170 000 1 950 000
IB

Salaires (3 mois) 864 000 1 440 000

LI

Crédit clients (1mois) 3 352 320 5 587 200

O

Total besoins 5 386 320 8 977 200

TH

Crédits fournisseurs (15 jours) 1 170 000 1 950 000

Besoins nets en fonds de roulement 4 216 320 7 027 200
EQ

Dotation FDR 4 216 320 2 810 880

Reprise FDR 7 027 200
U
E

NB:Le BFR des matières premières représent 15jours de consommation;

Les salaires, 3mois de consommation;

Les facilités octroyées aux clients représentent 1 mois du chiffre d‘affaires;

Les facilités offertes par les fournisseurs représentent 15 jours de consommation de matières
premières.

1.6 Échéancier des flux financiers

57
Rubriques Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Investissements
Cuisinière 400 000
2 Congélateurs 600 000
Réfrigérateur 180 000
Vaisselle 500 000 500 000
groupe électrogène 450 000
Microonde 125 000

C
Mixer 33 000 33 000

ES
20 Tables 440 000
40 Chaises 200 000 200 000

AG
Ustensile de cuisine 500 000 500 000
Décoration 200 000
Télévision 300 000 300 000

-B
ventilateurs 100 000 100 000
Dotation en FDR 4216320 2810880

IB
Sous total dépenses d'investissement 4 028 000 4 216 320 2 810 880 - 1 633 000 -

LI
Dépenses d'exploitation

O
Matière première 28 080 000 46 800 000 46 800 000 46 800 000 46 800 000

TH
Loyer 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000
Téléphone 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000

EQ
Eau 432 000 720 000 720 000 720 000 720 000
Electricité 1 200 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000

U
Recharges gaz 426 000 710 000 710 000 710 000 710 000

E
Salaires 5 760 000 5 760 000 5 760 000 5 760 000 5 760 000
Sous total dépenses d'exploitation 40 898 000 60 990 000 60 990 000 60 990 000 60 990 000
Total flux de sortie 4 028 000 45 114 320 63 800 880 60 990 000 62 623 000 60 990 000
Recettes d'exploitation

58
Chiffre d'affaire 40 227 840 67 046 400 67 046 400 67 046 400 67 046 400
Reprise FDR 7 027 200
Valeur résiduelle 677 666,7
Sous Total recettes d'exploitation 40 227 840 67 046 400 67 046 400 67 046 400 74 751 267
Flux nets annuels -4 028000 -4 886480 3245520 6056400 4423 400 13761267
Flux nets cumulés -4028000 -8 914480 -5668960 387440 4 810 840 18 572 107

C
ES
Les flux financiers nets représentent la différence entre les recettes et les dépenses. Ils commencent à être positifs dès la deuxième année

AG
d’explotation.. Ce qui veut dire que l’exploitation crée suffisament de valeur pour compenser les charges d’exploitation supportées.

-B
Le cumul des flux financiers nous permet de tenir en compte dans notre analyse, des dépenses d’investissement. Ainsi nous remarquons que les

IB
flux nets cumulés commencent à être positif à partir de la troixième année. Donc l’exploitation génère suffisament de valeur pour compenser les

LI
dépenses d’investissement.

O
TH
1.7 Critère de rentabilité

EQ
1.7.1 Calcul du Coût du projet

U
Le coût du projet est calculé en faisant la somme de l’investissement et du besoin ed fonds de roulement.

E
Coût du projet = Coût des investissements + la reprise du fond de roulement.

Coût du projet = 4 028 000 + 7 027 200 = 11 055 200 Fcfa.

59
 1.7.2 Calcul de la VAN:

Une VAN positive prouve que le projet génère de la valeur. Sachant que le taux
d’actualisation retenu est 10%, La VAN est de 10 328 162Fcfa. On peut en déduire que le
projet est rentable sur le critère de la VAN.

1.7.3 Calcul du taux de rentabilité interne TRI:

Le TRI est le taux qui annule la VAN, el il est déterminé par tatonnement. Il nous une autre
VAN (négative). Pour se faire, on augmente le taux jusqu’à 52%. Nous avons alors

VAN2 = -1 362 769.8Fcfa.

10% VAN1
C
ES

TRI 0
AG

70% VAN2

Le TRI est de 40,32%.

-B

Comme il est dit plus au la VAN est le critère de référence pour comparer des projets.
IB

Le TRI n'est pas un critère pertinent de choix de projet ; il permet juste de savoir si les
LI

projets sont rentables (comparaison entre le TRI de chaque projet et du taux d'actualisation du
O

capital). Le taux d’actualisation est de 10% et est inférieur au TRI qui est de 40,32%. Par
TH

conséquent, le projet est rentable

EQ

1.7.4 Calcul de l’indice de profitabilité IP

U
E

Il se calculee de la manière suivante : I.P. = ∑Rp-Dp /∑Ip

Somme Rp 308 413 440

Somme Dp 284 858 000

Somme Ip 12 668 200

RUMI = 1,86

Chaque franc investi rapporte 1.86 F cfa

60
 1.7.5 Calcul de delai de récupération DR

Calcul du Délai de récupération 2,94 11,23 6,97

Changement de signe à la 3e année 2 ans

Nombre de mois 11 mois

Nombre de jours 6 jours

Les sommes investies sont récupérées au bout de 2 ans 11 mois 6 jours.

L’analyse financière sommaire a montrer que le projet est rentable avec une VAN et un TRI
positif. Aussi nous avons calculé le delai de récupération du capital investi et l’indice de
profitabilité.Nous allons passer à l’analyse financière détaillée pour intègrer dans notre
analyse, des notions telles que l’inflation, le financement, et le résultat, entre autres éléments.
C
ES

2 Analyse financière détaillée.

AG

Le taux d’inflation retenu est de 5%.

-B

2.1 Le tableau d’amortissement

IB

Rubriques Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Valeur

résiduelle
LI

taux d'inflation 5% 5% 5% 5% 5%
Coefficient
O

d'inflation 1,05 1,05 1,05 1,05 1,05

TH

Cuisinière 400 000 80 000 80 000 80 000 84 000 84 000 84 000

2 Congélateurs 600 000 120 000 120 000 120 000 126 000 126 000 126 000
EQ

Réfrigérateur 180 000 36 000 36 000 36 000 36 000 36 000

U

Vaisselle 500 000 166 667 166 667 166 667 166 667 166 667
E

groupe
90 000 90 000 90 000 90 000 90 000
électrogène 450 000
Microonde 125 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

Mixer 33 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000

20 Tables 440 000 88 000 88 000 88 000 88 000 88 000

40 Chaises 200 000 66 667 66 667 66 667 70 000 70 000 70 000

Ustensile de
166 667 166 667 166 667 175 000 175 000 175 000
cuisine 500 000
Décoration 200 000 - - - - -

Télévision 300 000 100 000 100 000 100 000 105 000 105 000 105 000

ventilateurs 100 000 33 333 33 333 33 333 35 000 35 000 35 000

Dotations aux
4 028 000 983 333,33 983 333,33 983 333,33 1 011 666,67 1 011 666,67
Amortissements 595 000

61
En tenant compte de l’inflation (à l’année 4), nous pouvons remarquer que le montant des
renouvellements de certains matériaux a augementé, ainsi que la valeur résiduelle.

Le tableau d’amortissement est un tableau clé de l’analyse financière car elle mène à la La
Dotations aux Amortissements.

CetteDotation aux Amortissements (tenant compte de l’inflation) est un éléments trés

important du compte d’exploitation prévisionnel parcequ’elle permet de calculer des éléments
comme le Résultat net ou la Capacité d’autofinancement.

2.2 Le schéma de financement

C
ES

Coût du projet 11 055 200

Capitaux propres 35 % 3 869 320,00
AG

Emprunts 7 185 880,00

Taux 11%
-B

Durée (5 ans dont 1 an de différé) 4

IB

Annuité constante 2 316 198,48

LI
O

Avec un différé dun an, le montant du principal n’est pas rembourser à la première année. En
revance, le montant des intérêts est rembourser la première année.
TH

De plus le montant du dividende du promoteur représente 20% du montant des capitaux

EQ

propres, soit 773 864F cfa.

U
E

2.3 Le tableau de remboursement

Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Capital restant dû 7 185 880 7 185 880 5 660 128 3 966 544 2 086 665
Intérêt 790 447 790 447 622 614 436 320 229 533
Remboursement
du Principal 1 525 752 1 693 584 1 879 879 2 086 665
Annuité 790 446,80 2 316 198,48 2 316 198,48 2 316 198,48 2 316 198,48

Chaque année, le restaurant aura à rembouser une annuité constante de 2 316 198,48 sauf à
l’année 1 où l’annuité s’élève à 790 46,80 (en tenant en compte le différé d’ 1 an).

62
 2.4 Le compte d’exploitation prévisionnel

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

coefficient d'inflation 1,05 1,05 1,05 1,05 1,05

Produits d'exploitation 40 227 840,0 67 046 400,0 67 046 400,0 67 046 400,0 67 046 400,0

Charges d'exploitation 40 898 000,0 60 990 000,0 60 990 000,0 60 990 000,0 60 990 000,0

Marge brute - 670 160,0 6 056 400,0 6 056 400,0 6 056 400,0 6 056 400,0
EBE en mmonnaie
- 703 668,0 6 359 220,0 6 359 220,0 6 359 220,0 6 359 220,0
courrante
Charges financieres 790 446,8 790 446,8 622 614,1 436 319,8 229 533,2
Dotations
983 333,3 983 333,3 983 333,3 1 011 666,7 1 011 666,7
amortissements
C

Benefice imposable - 2 477 448,1 4 585 439,9 4 753 272,6 4 911 233,5 5 118 020,2
ES

Impot sur les benefices - 1 375 632,0 1 425 981,8 1 473 370,0 1 535 406,0
AG

Resultats net - 2 477 448,1 3 209 807,9 3 327 290,8 3 437 863,4 3 582 614,1
Capacité
1 494 115 4 193 141 4 310 624 4 449 530 4 594 281
d'Autofinancement
-B
IB
LI

Nous contatons qu’à l’excéption de la première année, l’exploitation dégage , pour chacune
O

des années suivantes, un résultat net positif.Le déficit constaté à la fin de la fin première
TH

année d’activité est dû, dans une large mesure, au fait que l’activité a fonctionné à 80% de
sa capacité réelle de production;ce qui est insuffisant pour assurer un niveau de chiffre
EQ

d’affaires pouvant absorber les charges d’exploitation,les charges financières ainsi que la
U

dotation aux amortissements.

E

La Capacité d’Autofinancement est, quant à elle, positive à chaque année d’exploitation. Cela
montre une capacité du projet à financer ses activités à travers les flux de liquidité générés.

63
 2.5 Tableau d'équilibre ressources et emploi de fonds

Rubriques Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Coefficient d'inflation 1,05 1,05 1,05 1,05 1,05

C
Ressources
- 1 494 114,80 4 193 141,24 4 310 624,12 4 449 530,12 4 594 280,77

ES
CAF
Capitaux propres 3 869 320

AG
Emprunts 7 185 880

Valeur résiduelles 595 000,00

-B
Reprise FDR 7 027 200,00
11 055 200 - 1 494 114,80 4 193 141,24 4 310 624,12 4 449 530,12 12 216 480,77

IB
Total ressources
Emplois

LI
Investissement et renouvellement 4 028 000 - 1 633 000

O
Remboursement principal 1 525 751,68 1 693 584,37 1 879 878,65 2 086 665,30

TH
Dotation en fond de roulement 4 216 320 2 810 880

EQ
Dividendes 773 864,0 773 864,0 773 864,0 773 864,0 773 864,0

Total emplois 4 028 000,0 6 515 935,7 5 278 328,4 2 653 742,6 4 493 529,3 773 864,0

U
solde de trésorerie 7 027 200,0 - 8 010 050,5 - 1 085 187,1 1 656 881,5 - 43 999,2 11 442 616,8

E
Cumul solde de trésorerie 7 027 200,0 - 982 850,5 - 2 068 037,6 - 411 156,1 - 455 155,3 10 987 461,4

64
 LeTableau d'équilibre ressouces et emploi de fondsd’expliquer et d’analyser les mouvements
intervenus au cours d’une période. Il constitue un étatqui décrit la manière dont au cours d’un
exercice, les ressources dont a disposé l’entreprise ont permis de faire face à des besoins.

En analysant le tableau, en l’occurence le solde de trésorerie, nous constatons un déficit à la

première, à la deuxième et à la quatrième année. Avec le cumul du solde, le déficite s’étend
jusqu’à la quatrième année. Nous pouvons en conlure que le projet présente une faiblesse au
niveau de l’équilibre financier. Dans d’autres termes, les ressources ont difficilement permis
de faire face aux besoinsCeci est peut être du à la politique d’investissement et/ou au shema
de financement

2.6 Rentabilité des actionnaires

C
ES
AG

Rubriques Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

-B

Capitaux propres - 3 963 400

IB

Dividendes 792680 792680 792680 792680 792680

6032065,32
LI

Tresorerie (finale)
- 3 963 400 792 680 792 680 792 680 6 824 745,32
O

Flux des actionnaires 792 680

TH

VAN= 10% 2 786 918,84

EQ

VAN= 60% -2 192997,18

U

TRI= 26%
E

La VAN et le TRI des actionnaires étant positifs, nous pouvons en conclure que le projet est
rentable pour les actionnaires. Ceci est dû aux montants des dividendes perçus chaque années
pas les actionnaires.

65
 2.7 Rentabilité des capitaux investis

Rubriques Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Flux nets annuels - 4 028 000 - 4 886 480 3 245 520 6 056 400 4 423 400 13 761 266,67

Impot de l'année - 1 375 631,96 1 425 981,77 1 473 370,05 1 535 406,05
Flux des capitaux
investis - 4 028 000 - 4 886 480 1 869888,04 4 630 418,23 2 950 029,95 12 225 860,62

VAN 20% 2214067,11

VAN 60% -3605064,01
TRI = 28,77%
C
ES

La VAN et le TRI des capitaux investis étant positifs, nous pouvons en conclure que le projet
est rentable du point de vue des capitaux investis.
AG
-B

2.8 Rentabilité des fonds propres

IB

Rubriques Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

LI

Capitaux propres -3963400

O

Dividendes 792680 792680 792680 792680 792680

TH

Trésorerie 7455000 -10509735,34 -4310510,40 1583005,10 50642,29 11763663,68

Flux fonds propres 3491600 -9717055,34 -3517830,40 2375685,10 843322,29 12556343,68
EQ
U

VAN 10% 6232472,75

E

0%
TRI

NB: les dividendes représentent 20% du coup des capitaux propres et ne sont payables que si
un bénéfice est réalisé.

Le rendement des fonds propres indique le taux de rendement que les actionnaires obtiennent
de leurs actions. par exemple, s'il s'élève à 10 %, cela signifie que chaque franc investi à
l'origine produit un actif de 1/10 de francs. Dans ce cas ici présent,le rendement des fonds
propres présente un résultat nul. Ceci est dû sans aucun doute à la faiblesse de la trésorerie (cf
tableau déquilibre ressource et emplois de fonds).

66
L’analyse financière nous a permis de montrer que le Restaurant est rentable d’une manière
générale, bien que présentant une faiblesse dans sa trésorerie.

3 Étude d’impact social

Cette étude nous permet de faire l’inventaire des impacts qui surviennent dans
l’environnement du projet :

 Le restaurant dégage de la valeur ajoutée et contribue à l’apport du secteur de la

C

restauration dans le Produit Intérieur Brut.

ES

 Il contribue à la lutte contre la pauvreté et le sous-emploi à travers le recrutementt du

personnel.
AG

 Le Restaurant vient accroître l’offre de restauration pour faire face à l’augmentation

rapide de la demande de restauration. En effet, on observe à Mermoz Pyrotechnie
-B

l’implantation de sociétés de service et autres organisations (ministère, Banque,

IB

société ccommerciales, ONG etc.).

LI

 Il participe aussi à ladiversification des produits et plats proposés aux consommateurs

O

en proposant des plats venant d’autres pays africains, contrairement à la concurrence

TH

qui est plutôt orientée vers l’offre de plats sénégalais et fast-food.

EQ

 Impact sur la promotion des produits locaux: jus bouye, bissap, Tamarin.
 Les vendeurs de cartes de crédit téléphoniques viennent acquerir la clientèle à la sortie
U

du restaurant.
E

67
4 Observations et recommandations

4.1 Observations

Des observations ont été faites par nos soins, tout au long de ce travail de recherche. Il
convient de les lister, avant de formuler des recommandations. Ainsi, nous avons pu noter :

-une réelle difficulté pour obtenir des informations de sources fiables concernant la
restauration au Sneégal et plus particuliète le sous- secteur de “petite restauration”.

- une certaine sensibilité des clients à la qualité des produits et aux prix proposés;

- un développement progressif de la culture de la restauration au sein de la population

C

urbaine, notamment dakaroise;

ES

- la difficulte d’accès à un bail à usage commercial, eu égard aux tarifs pratiqués.

AG
-B

4.2 Recommandations
IB

La préparation d’un projet nécessite la maîtrise de différents outils, techniques et méthodes.

LI

Aussi, la prise en compte de certains paramètres essentiels devient-elle un enjeu capital pour
O

la réussite du projet.
TH

Nous présentons ci-après quelques éléments à prendre en compte durant la phase de

préparation:
EQ

• vérifier les sources de données et d’informations;

U

• accorder une attention particulière à la formulation des questions durant l’administration

E

des questionnaires notamment en pour ce qui concerne l’âge ou le revenu des personnes
interrogées;
• adapter toutes les stratégies marketing en fonction des attentes et besoins des clients;
• suivre rigoureusement les méthodes d’analyse et d’interprétation de l’étude financière
car ellse, sans aucun doute l’un des instruments les plus importants de l’étude de
faisabilité.
• toujours inclure le fonds de roulement dans le montants des investissements, en vue
de s ‘aasurer des ressources nécessaires à l’exploitation.
• choisir un personnel compétent.

68
 • assurer un service rapide et de qualité, la satisfaction des clients étant clients étant la
priorité.
• faire preuve de créativité et d’audace dans la recherche de nouvelles saveurs

5 CONCLUSION

Au cours de notre travail, nous avons montré l’enjeu du développement des PME au Sénégal
et l’intérêt d’une étude de faisabilité, outil devenu incontournable pour tout individu ayant la
volonté d’obtenir un financement provenant des banques et des institutions de micro-
C

financeet d’entreprendre dans un secteur comme celui restauration essentiellement informel

ES

au Sénégal. Il en résulte une méthodologie, clairement définie, qui permet d’une part de
minimiser les probabilités d’échec à la création d’entreprise, et d’autre part d’apporter un
AG

éclairage sur les facteurs à prendre en compte pour assurer la rentabilité d’un investissement à
-B

moyen et long terme.

IB

Nous avons en outre, à travers cette étude, mis en évidence le besoin croissant de
LI

restauration qui a vu le jour dans la commune de Mermoz où se sont progressivement

O

implantées de nombreuses entreprises et organisations dont certaines, parmi les plus

TH

importantes du Sénégal et de la sous-région. Ceci nous a permis de prendre conscience de

l’importance de la prise d’initiative dans la création d’entreprise, et aussi l’importance
EQ

d’observer d’analyser et d’interpréter toutes interactions des acteurs de l’environnement pour

U

y déceler des opportunités en vue de les exploiter et de parvenir à la création de la richesse.

E

Le projet de création de “A vos fourchettes” est porté par la motivation de son créateur de
répondre à cette demande croissante exprimée par les professionnels exerçant dans la zone
à Mermoz Pyrotechnie et de tout autre individu souhaitant déjeuner dans de bonnes
conditions.

Ce projet peut servir de référence pour toute personne souhaitant investir dans le domaine de
restauration. Nous avons, quant à nous, décidé de nous lancer dans la création d’une petite
structure économique en mettant en synergie notre esprit d’initiative, notre dynamisme, nos
connaissances, nos expériences.

69
Afin de répondre convenablement aux attentes de notre clientèle et gagner une part de
marché importante, nous avons jugé judicieux de nous appuyer sur la communication et la
qualité de nos services. En raison à la diversité des plats proposés, “A vos fourchettes” pourra
facilement conquérir le cœur des fins gourmets grâce à un bouche à oreille intense, et même
envisager d’en faire une chaîne de restaurant localisée un peu partout à Dakar.

La restauration pour salariés offre de nos jours des perspectives très intéressantes notamment
pour les jeunes en quête d’emploi. Il convient donc pour les autorités de favoriser l’accès au
crédit et d’identifier les niches comme le pôle urbain de développement de DIAMNIADIO,
où il existe une demande potentielle susceptible d’attirer des promoteurs.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

70
Bibliographie et Webographie

Bibliographie:

Mickael KALIKA: Le Mémoire de Master – Projets d’études, Rapport de stage – 2ème

édition, DUNOD.
Ahmadou TRAORE: Codex d’analyse et d’évaluation des projets.
Ousmane KEBE: Codex de montage économique et financier des projets.

Webographie:
C

www.Wikipédia.org
ES

www.ANSD.sn
www.vernimen.net
AG

www.DISNAT.com
-B

www.cegea-doc.blogspot.com
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

71
ANNEXE 1: Questionnaire sur la restauration
Dans le cadre de la rédaction d’un mémoire de MASTER au CESAG portant sur les projets,
il nécessaire pour l’étudiant de collecter des informations sur le terrain. Ce questionnaire
donc à été conçu pour ce sujet qui porte sur la restauration, plus précisément sur la
restauration à midi des salariés à Mermoz.

Merci de répondre à ce questionnaire. Il ne vous prendra que quelques minutes.

1. A l’heure de pause, prennez-vous un repas?

OUI NON

2. Il y a t-il un service de restauration dans votre entreprise?

C
ES

OUI NON
AG

3. Il y a t-il un restaurant à proximité de votre lieu de travail?

Si oui, lequel ?
-B
IB

4. Comment l’avez vous connue ? (plusieurs choix sont possibles)

LI

Télévision Journaux Tracts Amis

O

Internet En passant devant

TH

Autre précisez :
EQ
U

5. Combien de temps acceptez-vous de mettre pour atteindre votre lieu de

E

restauration?
Entre 0 et 5 mn Entre 5 et 10mn Entre 10 et 15mn

6. Combien dépensez-vous en moyenne au restaurant ? (Boisson comprise)

Entre 0 et 1500F 1500 et 3000F 3000 et 6000F

7. Combien de temps en moyenne consommer-vous un repas ?

Entre 10 et 20 minutes; Entre 20 et 30 minutes; Entre 30 et 40 minutes;

72
 8. Quel type de repas preferez-vous à midi ?

Plat Sandwichs Autre à préciser

9. Quel type de cuisine aimez-vous ?

Cuisine séngalaise cuisine africaine cuisine française Autre

10. Quel type de Boissons preferez-vous à midi ?

Boisson gazeuse jus locaux jus de fruits Autre à préciser

11. Préférez-vous emporter vos plats ?

C

Tous les jours de temps en temps Jamais

ES
AG

13. Quelles sont les qualités et les forces que vous penseez nécessaire pour avoir un service de
restauration qui satisfait sa clientelle?
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Merci pour votre disponibilité.

73
ANNEXE 2: Coût des intrants rentrant dans la composition des plats

Tiebou dieun yassa Poulet Yassa Yapp

Intrants Prix Intrant Prix Intrants Prix
Huile (1 litre+1/4) 1500 Poulets 3 9000 Viande 3kg 7800
riz (3,5kg) 1575 Riz 3,5 kg 1575 riz 3,5 kg 1575
Légumes 2500 Huile 3/4 litre 900 Huile 3,4 litre 900
Poisson 5000 Légumes & oignons 3000 légumes 3000
oigons+ail (1kg) 600 TOTAL 14475 TOTAL 13275
Tomate 1100
TOTAL 12 275 Coût unitaire 1447,5 Coût unitaire 1 327,50
Coût unitaire 1228
C

Maafé
ES

Thiebou Yapp Intrants Prix Soupe Kandja

Intrants Prix Intrants Prix
Viande 3 kg 7800
AG

1575 Poisson 2500

Riz 3,5 kg
Huile (1litre) 1200 poisson fumé 1 kg 2000
Huile 1/2 litres 600
Riz (3,5kg) 1575 Patte darachide 1 Riz 3,5 kg 1575
-B

1200
Viande (3kg) 7800 kg Huile de palme 1/2 litre 1250
oignon+ail Pomme de terre & 2000 1500
IB

800 Fruits de Mer séchés

(2kg) oignons
1000 1500 Condiments 1000
LI

condiments Léumes
carrotte+navet+ 600 Kandji 1000
Tomates 500 g
O

500
poivrons 15275 TOTAL 10825
TOTAL
TH

Total 12875 Coût unitaire 1083

Coût unitaire 1528
Coût unitaire 1288
EQ
U

Poisson braisé Poulet braisé

E

Intrants Prix Intrants Prix

Poisson 8000 poulet 5 15000
oignon 4kg 1600 oignons 4kg 1600
Garniture 2000 Garniture 2000
condiments 1000 Condiments 1000
Huile 600 Huile 1/2 L 600
TOTAL 13200 TOTAL 20200
Coût unitaire 1320 Coût unitaire 2020

74
 Aloco Poisson Atiéké Poisson
Intrants Prix
Intrants Prix
Aloco 4000
Poisson 8000 Atiéké 3kg 4000
oignons 2000 Poisson 8000
ondiments 1000 2000
oignons
TOTAL 15000 1000
condiments
Coût unitaire 1500
15000
TOTAL
Coût
1500
unitaire
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

75
 ANNEXE 3: Matériels et mobiliers du restaurant

Four micro ondes

C
ES
AG
-B
IB
LI
O

Le couvert Cuisinière à gaz 6 f

TH
EQ
U
E

Ustensiles de cusine Chaises

76
Table Télévision
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ

Congélateur groupe electrogene

U
E

Mixer Ventilateur

77
 E
U
EQ
TH
O
LI

78
IB
-B
AG
ES
C