Page 1/88

ESSEC EDUCATION MANAGEMENT

PMS Management des Achats





Matthieu Poylo
Date : dcembre 2010
Directeur de mmoire : Denis Villanove






MEMOIRE
Pour lobtention du diplme homologu niveau II
Titre : Responsable de Gestion



SUJET :
La gestion des risques fournisseurs
au sein du service Achats dune PME.




Page 2/88
Sommaire
Introduction ......................................................................................................... 5
1. Contexte et enjeux de la gestion des risques fournisseurs par les Achats
en PME ................................................................................................................. 7

1.1. Le contexte macro-conomique .................................................................................... 7
1.1.1. Un monde conomique en pleine mutation ............................................................ 7
1.1.2. Des relations clients-fournisseurs fragilises ......................................................... 8

1.2. Le rle des Achats dans la gestion des risques ............................................................. 8
1.2.1. Lvolution du rle des Achats .............................................................................. 8
1.2.1.1. Lvolution du rle des Achats durant les 30 dernires annes .................................................................... 8
1.2.1.2. Les effets de la crise sur les responsabilits des services Achats .................................................................. 9
1.2.2. Le rle central des Achats dans la gestion des risques, et plus particulirement des
risques fournisseurs ........................................................................................................... 10

1.3. Les PME face la gestion des risques ........................................................................ 11
1.3.1. Comment les PME grent-elles les risques ? ....................................................... 11
1.3.2. Les principaux risques rencontrs par les PME ................................................... 17
1.3.3. Conclusion : quelles solutions leur apporter ? ..................................................... 18

2. Apprhender les diffrents risques fournisseurs ..................................... 20

2.1. Risques macro-conomiques ...................................................................................... 20
2.1.1. Risques lis au march fournisseur ...................................................................... 20
2.1.2. Risques Pays ......................................................................................................... 21
2.1.2.1. Risques politiques ......................................................................................................................................... 21
2.1.2.2. Risques juridiques ........................................................................................................................................ 22
2.1.2.3. Risques conomiques .................................................................................................................................... 22
2.1.2.4. Risques lis aux infrastructures ................................................................................................................... 23

2.2. Risques financiers ....................................................................................................... 23
2.2.1. Les risques de dfaillance des fournisseurs et leurs consquences ...................... 24
2.2.2. Analyse financire des fournisseurs ..................................................................... 25
2.2.3. Indicateurs cls ..................................................................................................... 26
2.2.4. Le taux de dpendance des fournisseurs .............................................................. 28
2.2.5. Risques de trsorerie et encours fournisseurs ...................................................... 29

2.3. Risques industriels et qualit ...................................................................................... 29
2.3.1. Risques industriels ................................................................................................ 30
2.3.2. Risques lis la Supply Chain ............................................................................. 30
2.3.3. Risques qualit ..................................................................................................... 31
2.3.4. Risques technologiques ........................................................................................ 32

2.4. Risques juridiques et rglementaires .......................................................................... 33
2.4.1. Risques contractuels ............................................................................................. 33
2.4.2. Risques juridiques ................................................................................................ 35
2.4.3. Risques de fraude ................................................................................................. 36

Page 3/88
2.5. Risques en terme dimage ........................................................................................... 37
2.5.1. Les risques en terme dimage et leurs consquences ........................................... 37
2.5.2. Risques lis au dveloppement durable ............................................................... 37
2.5.2.1. Dfinition du dveloppement durable .......................................................................................................... 38
2.5.2.2. Les risques lis au dveloppement durable .................................................................................................. 39
2.5.2.3. Un contrle effectif des fournisseurs trangers ........................................................................................... 39

2.6. Risques humains ......................................................................................................... 40

3. Mise en place dune mthodologie de gestion des risques adapte aux
PME .................................................................................................................... 43

3.1. Une dmarche intgre dans un processus de management des fournisseurs ............ 43
3.1.1. La relation acheteurs - fournisseurs en volution ................................................. 43
3.1.2. Construire le panel des fournisseurs ..................................................................... 44
3.1.3. Faire progresser les fournisseurs .......................................................................... 46
3.1.4. Faire participer les fournisseurs aux nouveaux dveloppements ......................... 47
3.1.5. Intgrer les fournisseurs notre quotidien ........................................................... 48

3.2. Les diffrentes tapes de la gestion des risques fournisseurs ..................................... 48
3.2.1. Le Marketing Achat : Dmarche vers llaboration dune stratgie .................... 48
3.2.1.1. Classification des achats et hirarchisation des familles ............................................................................ 49
3.2.1.2. Analyse des besoins ...................................................................................................................................... 52
3.2.1.3. Analyse du march ....................................................................................................................................... 54
3.2.1.4. Analyse interne : Visualisation du portefeuille achats ................................................................................. 57
3.2.1.5. Synthse : la matrice de dcision ................................................................................................................. 59
3.2.2. Cartographie des risques fournisseurs .................................................................. 61
3.2.2.1. Dtermination des fournisseurs stratgiques ............................................................................................... 62
3.2.2.2. Identification des risques fournisseurs ......................................................................................................... 65
3.2.2.3. Evaluation des risques fournisseurs ............................................................................................................. 66
3.2.2.4. Mise en place du reporting des risques fournisseurs ................................................................................... 70
3.2.3. Pilotage des risques fournisseurs .......................................................................... 72
3.2.3.1. Les stratgies de gestion dun risque ........................................................................................................... 72
3.2.3.2. Les diffrentes phases pour un pilotage russi en PME .............................................................................. 74
3.2.4. Limportance de la communication interne et externe ......................................... 77

Conclusion ......................................................................................................... 83
Bibliographie ..................................................................................................... 86
Annexes .............................................................................................................. 88
Grille des critres dvaluation des risques fournisseurs ...................................................... 88
Grille dvaluation et de gestion des risques fournisseurs ................................................... 88
Tableau de bord des risques fournisseurs pour chaque fournisseur stratgique ................... 88
Questionnaire et rsultats de lenqute sur la gestion des risques en PME .......................... 88
Page 4/88
Remerciements


Je tiens adresser mes remerciements personnels :

- A Monsieur Villanove, mon directeur de mmoire, qui ma accompagn tout au long
de son criture et qui a su me prodiguer ses conseils aviss,

- A Monsieur Pourchet qui nous a guids durant ce cursus de Management des achats et
qui nous a fait prendre conscience de toutes les facettes du mtier dacheteur et de la
dimension stratgique quil pouvait avoir dans lentreprise aujourdhui,

- A toute lquipe denseignants de lESSEC qui ont su nous apporter leur exprience,
leurs connaissances et leur passion pour leur mtier,

- A mes camarades de promotion, et spcialement Edwige Morandeau, Nicolas Lacot et
Rufine Doudy, qui mont soutenu tout au long de lcriture de ce mmoire,

- A tous les auteurs que jai cits, qui mont permis de mieux comprendre et
approfondir la problmatique de gestion des risques,

- Aux acheteurs et directeurs achats de PME qui ont bien voulu maider en mapportant
leur exprience et leurs tmoignages,

- A Nathalie Koudrine, ma directrice Achats lorsque jtais encore chez Rsonances,
qui ma appris les bases du mtier dacheteur et qui a toujours t derrire moi dans ce
projet de formation lESSEC,

- Et enfin, Olivia Le Coq de Kerland, qui a toujours cru en moi et en mes capacits,
qui ma pouss me surpasser, qui ma appris quune vie se construit sur des projets
quil faut savoir concrtiser, et sans qui, cest certain, je nen serai pas l o jen suis
aujourdhui

Page 5/88
Introduction

Que signifie exactement la notion de risque ? Le risque est la prise en compte d'une
exposition un danger, un prjudice ou autre vnement dommageable, inhrent une
situation ou une activit. Le risque est dfini par la probabilit de survenue de cet vnement
et par l'ampleur de ses consquences (alas et enjeux).
1
.
Une entreprise, quelque soit sa taille ou son activit, est expose de nombreux risques, de
part son march, son environnement, ses relations commerciales (que ce soit avec des
fournisseurs, des partenaires, des concurrents ou des clients), son secteur dactivit, ses
finances, etc
Lenjeu pour lentreprise est didentifier ces risques et dlaborer des stratgies adaptes. La
gestion de ces risques consiste en un processus global au sein de lentreprise, qui permet de
les identifier, de les analyser, et de mettre en place les actions afin de les matriser et mme de
les anticiper.

Face cette problmatique de gestion des risques, il est alors intressant dapprofondir une
catgorie bien prcise de risques : les risques fournisseurs, que nous pouvons dfinir comme
les risques auxquels est soumise lentreprise de part ses relations ceux-ci.
Dune part parce que les 2/3 de la valeur ajoute dune entreprise vient de ses fournisseurs.
Dautre part, parce que certains phnomnes comme la mondialisation de lconomie,
louverture des marchs, les volutions technologiques de plus en plus rapides et bien
videmment les crises financires et conomiques que nous traversons, ont totalement
modifi les relations quont les entreprises avec leurs fournisseurs. De nouveaux risques sont
alors apparus et les entreprises prennent maintenant conscience de limportance de la gestion
de ceux-ci afin de diminuer limpact (qui peut tre dramatique) que peut avoir, notamment,
une dfaillance dun fournisseur sur lactivit de lentreprise.

Face ces vnements, nous assistons une vritable prise de conscience par les entreprises
de limportance de la gestion des risques. Les grandes entreprises ont, depuis maintenant
plusieurs annes, cr des structures ddies la gestion des risques et laudit interne. Ce
phnomne a t notamment aid par lapplication du cadre de rfrence de lAutorit des

1
Dfinition de Wikipdia
Page 6/88
Marchs Financiers (AMF), mme sil est presque uniquement ax sur les domaines
comptable et financier.
Toutefois, les PME
2
de plus petite taille (< 250 employs) sont encore peu proccupes par la
gestion des risques. Selon une tude ralise fin 2009 par le cabinet Grant Thornton
3
,
seulement 25% des PME (<250 employs) se sentent concernes par la gestion des risques,
contre 69% des grandes entreprises (>50.000 employs).

Il est ds lors intressant de se focaliser plus prcisment sur les PME pour rpondre aux
questions suivantes :
- Existe-il des risques fournisseurs spcifiques aux PME ? Ou en tout cas, des tendances
peuvent-elles tre mises en vidence ?
- Quelles sont les problmatiques rencontres par les PME (de moins de 500 salaris) dans
la gestion des risques fournisseurs ?
- Comment adapter une politique de Risk Management ces entreprises ?
- Comment communiquer sur cette dimension de gestion des risques, aussi bien en interne
quavec les fournisseurs, et ceci dans de petites structures telles que les PME ?

Dans ce processus de gestion des risques, les achats ont pris une place de plus en plus
importante. Leur rle est majeur dans la dtection des risques et leur gestion, dautant plus
dans le cas des risques fournisseurs, car les Achats sont leurs principaux interlocuteurs. A tel
point que, dans des entreprises qui nont pas les moyens davoir un service de risk
management ddi, ce rle est souvent attribu lquipe Achats. En effet, les Achats, par
leur position de plus en plus centrale et stratgique au sein de lentreprise, et par leur
connaissance des marchs et des fournisseurs, ont une vue densemble qui leur permet dtre
les mieux placs pour apprhender la gestion des risques.

Face tous ces lments, lobjectif est alors dtudier comment, en tant quacheteur dans une
PME, il est possible de grer efficacement ces risques fournisseurs, et de proposer une
mthodologie destine aux PME.



2
PME ou Petites et Moyennes Entreprises (PMI signifiant Petites et Moyennes Industries)
3
Etude Grant Thornton, Les pratiques des socits du SBF 120 en matire de gestion des risques, 2009
Page 7/88
1. Contexte et enjeux de la gestion des risques fournisseurs par les Achats
en PME

1.1. Le contexte macro-conomique

1.1.1. Un monde conomique en pleine mutation

Le monde conomique est en pleine mutation depuis maintenant plusieurs annes :

- Les matires premires se font de plus en plus rares, ce qui entraine une hausse des
prix et des cours de plus en plus volatiles : Lconomie nest rien dautre que
lidentification et la gestion des rarets. Les rarets ont toujours exist mais,
paradoxalement, la croissance et le dveloppement en crent de nouvelles. Lconomie
doit discerner et hirarchiser les nouvelles formes de raret lies la croissance mondiale,
et alerter le monde sur la nature et lurgence des mesures prendre.
4


- Un autre phnomne qui sest acclr est celui de la mondialisation.
Du point de vue des Achats, lintrt majeur est dinternationaliser les achats pour rduire
les cots, et la monte en puissance de pays tels que la Chine, lAfrique du Nord et les
pays de lEst crent de nouvelles opportunits.
Dautre part, ce phnomne de mondialisation change la donne des marchs pour les
entreprises. Dans le cadre dun march mondialis, les entreprises sont confrontes de
nouvelles difficults : position dominante des grands distributeurs mondiaux, intensit
concurrentielle leve, pression sur les prix, offre trs tendue, etc Il faut que les
entreprises sachent sadapter rapidement et tre ractives afin de ne pas tre fragilises
par ces phnomnes.

- La croissance est en berne (sauf pour certains pays mergents tels que la Chine), et la
crise financire et conomique de 2008 na fait quempirer la situation. Les entreprises
doivent donc avancer et tenter de prosprer dans une situation conomique mondiale plus
que fragile et dont lvolution dans les prochaines annes est difficilement prvisible.


4
Orsenna E. & Le Cercle des Economistes, Un monde de ressources rares, Librairie acadmique Perrin, 2007
Page 8/88
1.1.2. Des relations clients-fournisseurs fragilises

La crise a considrablement fragilis la relation entre clients et fournisseurs. En effet, elle a
dtrior la sant financire de beaucoup dentreprises et chacune tente de limiter les risques,
que ce soit vis--vis de ses clients ou de ses fournisseurs.

La situation actuelle tendue entre grands comptes et petits fournisseurs
5
reflte dailleurs
assez bien ce phnomne. La politique drastique de rduction des cots des grands comptes et
leur volont de diminuer rapidement les risques fournisseurs entranent une gestion brutale et
radicale de ces fournisseurs en excluant quasi systmatiquement les PME de leurs panels.
Ceci peut avoir des consquences dramatiques pour les PME et PMI franaises.
Cette situation tendue a incit un certain nombre de directeurs Achats de grandes entreprises,
de signer, en fvrier 2010, une charte des bonnes pratiques, qui a pour but de fixer 10
engagements pour favoriser la sous-traitance avec les fournisseurs de taille intermdiaire.

1.2. Le rle des Achats dans la gestion des risques

1.2.1. Lvolution du rle des Achats

1.2.1.1. Lvolution du rle des Achats durant les 30 dernires annes

Dans les annes 80, son rle tait principalement celui de gestionnaire dapprovisionnements
(et de commandes).
La fonction a volu ensuite, dans les annes 90-2000, vers un rle de gestionnaire de cots
car les Directions Gnrales ont compris que les Achats pouvaient, par la mise en place dune
politique de rduction des cots, augmenter significativement les rsultats de lentreprise. En
effet, lorsquon tudie une structure de cots classique, pour doubler le profit, plusieurs
solutions sont possibles :
- augmenter le prix de vente de 5%
- rduire les salaires de 25%
- rduire les frais gnraux de 33%
- doubler le chiffre daffaire

5
Cohen C., Grands comptes / PME : Je taime, moi non plus !, Dcision Achats, Mai 2010
Page 9/88
- rduire les cots dachat de 8%
Le rle des Achats dans laugmentation du profit de lentreprise est donc primordial et la
plupart des Directions Gnrales lont bien compris.

Puis, depuis quelques annes, la fonction Achats volue vers une place plus reconnue et plus
stratgique au sein de lentreprise, en continuant se renforcer, en terme deffectifs et de
budgets. Le primtre de ses responsabilits slargit vers la qualit, linnovation et la gestion
des risques notamment.

1.2.1.2. Les effets de la crise sur les responsabilits des services Achats

Crise oblige, loptimisation des cots reste la priorit pour les Directions Gnrales et les
directions Achats. Mais malgr cela, la crise nest finalement pas pour les Achats un retour en
arrire vers une stratgie uniquement base sur le Cost killing . Au contraire, la crise a t
finalement une opportunit en acclrant la transformation de la fonction Achats par une
extension de son primtre dactions
6
:

La fonction Achats prend une place de plus en plus stratgique dans lentreprise car les
Directions Gnrales ont vite compris que la prennit de lentreprise passait par une
scurisation de la relation fournisseurs. Et les Achats sont les mieux placs pour prendre ces
responsabilits.


6
5
e
dition de lobservatoire des Achats, janvier 2010
Page 10/88
Nous observons galement que, par leffet de la crise toujours, la matrise des risques (9% des
priorits) devient le 4
e
objectif des fonctions Achats, mme si cet objectif reste encore bien en
de de laugmentation des gains (34% des priorits).
Les fonctions Achats ont, ce niveau, une vritable carte jouer. La gestion des risques est
un objectif global et chaque service de lentreprise doit tre impliqu. Les Achats sont
toutefois les mieux placs pour se positionner en temps que chef dorchestre et ainsi
renforcer leur position stratgique dans lentreprise.

Nous observons donc une transformation de la fonction Achats qui passe dune position o
elle devait constamment justifier ses rsultats et sa valeur ajoute, une position beaucoup
plus stratgique, dans laquelle elle est force de proposition et apporteur de solutions au sein
de lentreprise.

Cette crise a permis de raliser le potentiel de la fonction Achats au sein de lentreprise. Mais
cette prise de conscience et la prise en main de ce rle stratgique ncessitent une maturit
que beaucoup de services Achats nont pas encore, et plus particulirement dans les PME,
comme nous le verrons plus tard.

1.2.2. Le rle central des Achats dans la gestion des risques, et plus particulirement
des risques fournisseurs

Les Achats sont les contacts privilgis des fournisseurs. Ils sont linterface entre ces
fournisseurs et les clients internes. Cela leur confre donc une position stratgique dans la
gestion des risques fournisseurs : Ils sont les mieux placs pour piloter ces risques.
De plus, au niveau interne, les Achats travaillent de plus en plus en amont, en mode projet
avec les diffrents services de lentreprise (production, R&D, DG, financier, etc). Cela leur
confre donc galement une position de plaque tournante. Et cela est dautant plus important
dans la gestion des risques que les Achats auront besoin de communiquer avec lensemble des
titulaires de risques
7
.

Dailleurs, comme cela a t abord prcdemment, le profil des acheteurs volue et la
gestion des risques fait maintenant partie intgrante de leurs missions. Elle est mme

7
Le titulaire du risque est celui qui est en contact direct avec ce risque. Il sera donc le mieux plac pour
lidentifier, lvaluer et proposer des solutions de pilotage de ce risque.
Page 11/88
maintenant directement mentionne sur certains profils, limage du responsable achats en
charge dune famille : Il identifie et mesure proactivement tous risques fournisseurs et met
en place des plans pour scuriser la chane logistique, avec le support des quipes ddies
cette activit.

Dans le chapitre 4 sera abord plus en dtail le rle des Achats dans la gestion des risques
fournisseurs.

1.3. Les PME face la gestion des risques

Afin de bien comprendre les problmatiques et les enjeux de la gestion des risques
fournisseurs au sein du service Achats dune PME, une enqute a t ralise auprs de 40
directeurs Achats. Le questionnaire ainsi que les rsultats dtaills de cette enqute se
trouvent en annexe.

1.3.1. Comment les PME grent-elles les risques ?

Une gestion des risques encore peu traite
Malgr la crise conomique et financire qui a fragilis la sant des entreprises et plus
particulirement celle des PME, la gestion des risques reste encore peu traite :
Seulement 38% des PME intgrent la gestion des risques dans leur stratgie et 70%
considrent ne pas grer, ou de faon limite, ces risques :

Et lorsquon aborde les raisons de cette situation, plusieurs constats en ressortent :
38%
60%
3%
La gestion des risques est-elle aborde
explicitement dans la stratgie de
l'entreprise ?
Oui
Non
NSP
28%
15%
55%
3%
La gestion des risques est-elle traite,
d'une manire ou d'une autre, au sein
de votre entreprise ?
Oui
Non
Oui, mais de
faon limite
NSP
Page 12/88

- La Direction Gnrale est pointe du doigt. En effet, les 2 principales raisons,
reprsentant 47% des rponses, la concerne. Il est alors difficile, quand la Direction
Gnrale ne se sent pas assez concerne par cette problmatique, de raliser une
dmarche de gestion des risques efficace et dobtenir ladhsion des autres services de
lentreprise. Il sera alors important pour les directions Achats dobtenir laval et le
soutien de la Direction Gnrale pour tre efficaces. Pour cela, il faudra communiquer
afin de faire comprendre la Direction les intrts dune bonne gestion des risques.
- Le manque de moyens (humains et financiers) est galement (avec 25% des rponses)
un frein la gestion des risques en PME. Cela peut sexpliquer en partie par une
situation conomique difficile. Les entreprises ont rduits leurs effectifs et leurs
investissements pour palier la perte de chiffre daffaire. Il sera donc important de
proposer aux PME un process de gestion des risques ne ncessitant pas des
investissements financiers et humains trop lourds (achat dun SRM par exemple).
- Enfin, le manque de maturit ressort 13% comme un frein. Ce manque de maturit
touche tous les services de faon gnrale et mme la direction gnrale. En effet, son
manque dintrt pour cette dmarche de gestion des risques (comme nous lavons vu
prcdemment) est bien un signe de manque de maturit.

Une gestion des risques htrogne au sein des PME
La gestion des risques au sein des PME est trs htrogne. En effet, 78% des directeurs
Achats interrogs considrent que tous les services nont pas la mme sensibilit face la
2%
6%
8%
8%
13%
17%
22%
25%
Les acteurs de l'entreprise ne se sentent pas concerns
Les risques sont minimes et ne ncessitent pas qu'on s'y
attarde
Manque de moyens financiers
Les diffrents services ne sont pas conscients des risques
potentiels
Manque de maturit
Manque de moyens humains
La gestion des risques n'est pas considre comme
prioritaire par la direction
Pas de stratgie globale sur des risques
Si "non" ou "oui, mais de faon limite", pour quelle(s) raison(s) selon vous ?
Page 13/88
gestion des risques, les services financiers et Achats tant loin devant les services les plus
concerns.

Les causes apportes par les directeurs Achats sont les suivantes :

Il en ressort que les services Achats et financier sont plus concerns par la gestion des risques
car, selon les directeurs Achats questionns, ils sont tout simplement soumis plus de risques
(51%).
Mais est-ce vraiment parce quils sont soumis plus de risques quils se sentent plus
concerns ou est-ce parce quils se sentent plus concerns que les risques auxquels ils sont
soumis sont plus visibles ? Ces services sont-ils rellement soumis plus de risques que le
service production (avec les risques lis la qualit par exemple), le service Supply Chain
(avec les risques lis aux dlais de livraison) ou encore le service Recherche &
Dveloppement ?
18%
78%
5%
Pensez-vous que tous les services de
l'entreprise ont la mme sensibilit
face la gestion des risques ?
Oui
Non
NSP
0%
1%
7%
9%
9%
10%
30%
33%
Service Marketing
Service R&D
Service commercial
Production
Qualit
Supply Chain &
Approvisionnement
Service Achats
Service financier
Si "non", quels sont les services les
plus sensibles la gestion des risques ?
2%
2%
19%
26%
51%
Autre
Les effectifs de ces services sont plus importants et
permettent de travailler sur la gestion des risques
La gestion des risques est clairement dfinie comme un
objectif stratgique pour ces services en particulier
Ces services sont plus matures
Ces services sont soumis plus de risques que les autres
et sont donc plus sensibles leur gestion
Selon vous, pourquoi ces services plus que les autres ?
Page 14/88
En tout cas, nous verrons quune bonne gestion des risques passe par limplication de
lensemble des services et quil est important de communiquer pour une prise de conscience
commune.

La gestion des risques au sein des services Achats
La gestion des risques est indubitablement une plus grande proccupation pour les Achats que
pour les Directions Gnrales. En effet, pour 63% des directeurs Achats, la gestion des
risques fait partie de la stratgie Achats (contre 38% dans la stratgie de lentreprise) :

Pourtant, mme si la gestion des risques fait partie de la stratgie Achats, ce nest
paradoxalement pas un objectif prioritaire dvolu aux directions Achats : Pour 53% des PME,
cela ne fait pas partie de la stratgie dentreprise. Et cela se voit dans le classement suivant,
dans lequel la gestion des risques narrive quen 6
e
position :
Classement des objectifs dvolus aux directeurs Achats :
1. Minimiser les cots d'acquisition et contribuer l'amlioration des marges
2. Scuriser les approvisionnements
3. Minimiser les dlais de livraison
4. Amliorer la qualit livre
5. Satisfaire les clients internes
6. Identifier et rduite les risques lis aux Achats
7. Minimiser le cot du service Achats
8. Amliorer la flexibilit Achats
Nous revenons alors sur le constat de dcalage entre la direction gnrale et la direction
Achats : La direction gnrale reste focalise sur les mmes objectifs quil y a quelques
annes, cest--dire loptimisation des cots et la scurisation des approvisionnements.

63%
30%
8%
La gestion des risques fait-elle partie
de votre stratgie Achats ?
Oui
Non
NSP
0%
20%
27%
53%
La gestion globale des
risques est attribue un
autre service
Les risques auxquels vous
tes soumis ne ncessitent
pas une gestion de votre part
NSP
Cela ne fait pas parti de la
stratgie d'entreprise
Si "non", pourquoi ?
Page 15/88
Mais nous observons une diffrence entre les objectifs des Achats et la ralit du terrain :
Alors que 63% des directions Achats intgrent la gestion des risques dans la stratgie Achats,
seulement 43% considrent grer correctement les risques :

A quoi est d ce dcalage ? Quels sont les freins rencontrs par les Achats ?

Nous pouvons regrouper les freins rencontrs en diffrentes catgories :
- les freins techniques lis la dmarche mme de gestion des risques (analyse,
valuation, plan daction, etc) reprsentent 25%
- Ces freins techniques sont sans doute la consquence des freins lis la maturit des
services Achats qui reprsente (en regroupant les rponses 1 et 3) 31% : Un service
Achats non mature aura plus de difficults mettre en place un process efficace.
- les freins lis limplication des services et la communication atteignent 21%
43%
55%
3%
Pensez-vous grer correctement les risques ?
Oui
Non
NSP
1%
1%
1%
5%
8%
11%
12%
12%
14%
17%
17%
Les facteurs de risques sont bien identifis mais nous ne savons
pas quelles actions mettre en place pour les piloter
L'analyse des risques est faite, les actions mener sont dfinies
mais il n'y a aucun suivi ensuite.
Problmes de communication sur ce sujet avec les autres services
internes
Manque de moyens financiers
Manque d'implication des autres services internes dans la gestion
des risques
Nous manquons d'informations (ex: chiffres lis la sant
financire des fournisseurs)
Manque de soutien de la part de la Direction Gnrale
Difficults dans l'analyse et l'valuation des risques
Les risques ne sont pas anticips et ne sont traits que lorsque le
problme se prsente
Manque de moyens humains
Manque de maturit au sein du service Achats
Si "non", quels sont les freins que vous rencontrez ?
Page 16/88
- Enfin, les freins de terme de moyens : 22% considrent manquer de moyens humains
et financiers pour mettre en place une gestion des risques efficaces.

Les tapes de la gestion des risques
Lorsque nous demandons aux directeurs Achats de classer les diffrentes tapes de la gestion
des risques, de la phase la mieux mise en place la phase la moins bien ralise, voici les
rsultats :
1. Analyse des risques
2. Dtermination des scnarios de rduction possibles des risques
3. Dcision sur le scnario adquat
4. Mise en place des actions
5. Communication auprs des autres services
6. Suivi rgulier des actions
Ainsi, plus on avance dans le processus et plus il est difficile pour les services Achats dtre
efficaces. Ceci est en adquation avec les freins abords prcdemment, notamment les freins
techniques et lis la communication.
Et paradoxalement, quand on pousse les questions un peu plus loin et quon aborde la notion
de cartographie des risques, nous obtenons les rsultats suivants :

53% nen font jamais. Et nous pouvons mme y rajouter les 20% qui ne se prononcent pas,
car nous pouvons imaginer que sils faisaient une cartographie, ils rpondraient positivement.
Cela signifie que lanalyse des risques, mme si il sagit de ltape la mieux ralise, reste
encore peu approfondie, ce qui va dans le sens de services Achats encore peu matures.


20%
53%
0%
0%
3%
8%
18%
NSP
Jamais
Tous les mois
Tous les trimestres
Tous les semestres
1 fois en dbut d'anne
1 fois lors de la mise en place de la stratgie
Combien de fois par an ralisez-vous une cartographie des risques ?
Page 17/88
1.3.2. Les principaux risques rencontrs par les PME

Lorsque lon demande aux directions Achats de classer les risques par ordre dexposition,
voici les rsultats :
Classement des risques par ordre dexposition pour lentreprise :
1. Risques industriels et qualit
2. Risques conomiques
3. Risques financiers
4. Risques juridiques
5. Risques mtier
6. Risques lis l'image
Nous pouvons clairement interprter ce classement comme une traduction de la crise
conomique. Les entreprises se sentent fbriles, voluent dans un contexte conomique
instable et difficilement prvisible, ont des difficults financires et doivent grer les
difficults que rencontrent galement les fournisseurs et les clients.

La question sur les risques spcifiques aux PME est intressante. Lobjectif tait de
dterminer quels sont les risques lis au statut de PME, en dehors dautres considrations
telles que le nombre demploys, le secteur dactivit, lemplacement gographique, etc

Selon les directeurs Achats interrogs, les risques fournisseurs arrivent en 1
re
position. La
relation entre lentreprise et ses fournisseurs est donc au centre des considrations dans la
gestion des risques. Ceci est trs certainement amplifi par la crise qui a fragilis la sant de
ces fournisseurs.
3%
3%
6%
7%
7%
13%
17%
19%
24%
Risques pays
Risques lis l'image
Risques juridiques
Risques qualit
Risques industriels
Risques financiers
Risques mtiers dus des achats mal conduits
Risques macro-conomiques
Risques fournisseurs
Quels sont les risques spcifiques au statut de PME ?
Page 18/88
Dans le prochain chapitre, nous dtaillerons les risques fournisseurs et verront quils peuvent
prendre de nombreuses formes.

1.3.3. Conclusion : quelles solutions leur apporter ?

Un constat est clair : Mme si la gestion des risques est mieux aborde au sein du service
Achats, elle est encore peu traite de faon gnrale dans les PME.

Quelles sont les raisons ?
- un manque de soutien et de considration de la Direction Gnrale
- un manque de moyens humains et financiers
- un manque de maturit, aussi bien dans les services Achats que de faon plus gnrale
dans les PME, qui laisse apparatre des freins techniques dans la mise en place de la
gestion des risques
- un manque dimplication et de communication interne

Comment remdier cela ?

1/ Concernant le manque de moyens, la plupart des PME tant dans une situation de
difficults conomiques, il me parat trs peu probable que ces moyens soient augments.
Afin dtablir une mthodologie de gestion des risques adapte aux PME, il faut donc
constamment garder lesprit que :
- il faut se focaliser sur les risques stratgiques en mettant de ct les risques
secondaires,
- la dmarche doit tre accessible tous, sans besoin dinvestissement financier
supplmentaire (SRM par exemple)

2/ Concernant le manque de maturit, cest ici un travail de fond qui est la charge de chaque
directeur de service et qui sort du cadre de la gestion des risques. Au niveau du service
Achats, la maturit passe par la mise en place de process prcis pour une plus grande
efficacit du service et une monte en comptence des acheteurs.

Page 19/88
3/ Enfin, il faut absolument, pour que la gestion des risques soit efficace, que la Direction
Gnrale prioritairement, puis lensemble des services adhrent au projet. Il sagit dune
dmarche commune qui ne peut tre ralise que par le service Achats. En effet, mme si les
Achats sont les principaux interlocuteurs des fournisseurs, tous les autres services sont
titulaires de risques et doivent alors intervenir dans la gestion de ces risques.
Et cette adhsion ne passera que par la communication, aussi bien interne avec la Direction
Gnrale et les autres services, quexterne avec les fournisseurs. Cette communication, qui
interviendra dans toutes les tapes de la gestion des risques fournisseurs, doit tre anticipe et
prpare, pour assurer la russite du projet.
Page 20/88
2. Apprhender les diffrents risques fournisseurs

En introduction, nous avons dfini les risques fournisseurs comme tant les risques auxquels
est soumise lentreprise par les relations quelle entretient avec ses fournisseurs.
Ces risques fournisseurs peuvent se classer en 6 catgories :
- risques conomiques
- risques juridiques
- risques financiers
- risques industriels et qualit
- risques en terme dimage
- risques humains
Pour chacune de ces catgories, il est important de connatre les diffrents risques auxquels
lentreprise peut tre soumise mais galement de savoir grce quels indicateurs ou signaux
nous allons pouvoir les identifier et, dans un second temps, les valuer.

2.1. Risques macro-conomiques

2.1.1. Risques lis au march fournisseur

Nous rentrons ici dans une dmarche de Marketing Achats qui consiste tudier le march
sur lequel est positionn le fournisseur. Les objectifs sont de caractriser le march, de
dterminer ses limites et les stratgies possibles de ses diffrents acteurs, et enfin de dtecter
les facteurs de risques gnrateurs de dsquilibre du march fournisseur.

Indicateurs cls :
- typologie du march (march concurrentiel, monopole, oligopole, march visqueux)
- caractristiques de loffre : concurrence, volution des prix, barrire lentre et la
sortie du march, croissance
- caractristiques de la demande : capacit de loffre globale, poids de lentreprise par
rapport la demande globale, principaux concurrents lachat, prsence dun leader,
type dachats effectus (standards ou forte valeur ajoute)
- Est-ce un march en lancement, croissance, stagnation ou dclin ?
- Est-ce un march cyclique ?
- Est-ce un march dentente entra acteurs (entre fournisseurs) ?
Page 21/88
Pour cela, nous utilisons les outils suivants :
- Lanalyse stratgique des 5 forces de Porter, en considrant ici les clients comme
lentreprise acheteuse.
- La matrice des Marchs qui schmatise la complexit du march et permet davoir une
vision du niveau de risques li au march du fournisseur.
Ces outils seront exploits dans le chapitre 4 sur lanalyse des risques fournisseurs.

2.1.2. Risques Pays

Lmergence des LCC
8
a considrablement modifi les stratgies des entreprises depuis une
vingtaine danne. Lexploitation de ces pays mergents fait maintenant partie de la stratgie
dune grande partie des entreprises, afin de conserver leur comptitivit, grce principalement
une main duvre beaucoup moins cher quen France ou en Europe. Mais cela a galement
entrain lapparition de nouveaux risques auxquels les Achats doivent faire face, qui sont
propres au pays du fournisseur. Ces risques Pays sont les suivants :
- risques politiques
- risques juridiques
- risques conomiques
- risques thiques
- risques lis aux infrastructures
Avant de travailler avec un fournisseur provenant de ces pays mergents, il est indispensable
dtudier et danalyser ces risques. Ce nest parfois pas simple car les informations sur
certains pays sont difficiles trouver et les fortes diffrences culturelles peuvent tre des
barrires dans la recherche dinformations fiables.

2.1.2.1. Risques politiques

Indicateurs cls
9
:
- stabilit du rgime en place et de la constitution
- politique conomique et montaire : rglementation sur les investissements,
contraintes sur les devises, niveau des taux dintrt, politique de quotas.


8
Low Cost Countries (ou pays mergents)
9
Bernard F. & Salviac E., Fonction Achats : Contrle interne et gestion des risques, Maxima, 2009
Page 22/88
Dans ces pays mergents qui ont vu une croissance importante en seulement quelques
dcennies, il est capital dvaluer la stabilit du rgime politique en place et du pacte
politique, afin dviter des risques de coup dtat par exemple.
Dautre part, la politique conomique du pays concern, notamment en terme de devises et de
taux dintrts, peut avoir un impact non ngligeable sur les conditions dachat.

2.1.2.2. Risques juridiques

Indicateurs cls :
- lois applicables sur la proprit industrielle, sur la contrefaon et sur les contrats
- efficacit et maturit du systme juridique
- respect des rglementations environnementales type RoHS, DEEE, REACH,

Lorsque lon sort dun contexte juridique national ou communautaire (comme lEurope), la
rsolution de litiges juridiques peut trs rapidement devenir complique, cher et avec des
procdures longues. Il est donc primordial de bien tudier le systme juridique du pays
concern, et notamment les recours en cas de litige, les lois contre la contrefaon (pour
protger un brevet industriel par exemple), les lois pour lenvironnement ou encore les lois
lies aux conditions de travail (voir la partie sur les risques thiques).
De plus, dans le cadre de contrats avec des fournisseurs venant de ces pays, il faudra, dans la
mesure du possible, faire en sorte que :
- les conditions du contrat soient en adquation avec les lois du pays concern
- les clauses du contrat soient suffisamment prcises et dtailles, afin que les choses
soient claires pour le fournisseur. Cela limitera les risques dun litige futur.

2.1.2.3. Risques conomiques

Indicateurs cls :
A ce niveau, les indicateurs sont plus facilement quantifiables :
- croissance du PIB
- niveau de vie (PIB/habitant)
- taux de chmage
- impts et taxes
- stabilit des prix et inflation
Page 23/88
Ces facteurs permettent davoir une vision du dveloppement du pays sur du plus long terme
et dessayer de mettre en place une relation prenne avec les fournisseurs, mme loigns.

2.1.2.4. Risques lis aux infrastructures

La qualit des infrastructures du pays peut avoir un impact fort sur le systme logistique et
donc sur les dlais de livraison. Il est donc important dtudier :
- les rseaux de transports et leur fiabilit,
- la scurit,
- lnergie.
Dautre part, il faut galement regarder de prs les procdures douanires qui peuvent
prsenter des difficults (corruption, scurit notamment).

2.2. Risques financiers

Les Achats sont trs souvent la principale source de dpenses dans une entreprise. Ils portent
donc un enjeu financier important et cela peut se concevoir en tudiant le Besoin en Fonds de
Roulement dExploitation
10
.
Ce BFRe est dtermin en faisant la diffrence entre les ressources dexploitation (encours
fournisseurs) et les emplois dexploitation (encours clients et stocks).
La fonction Achats a une action directe sur 2 lments :
- lencours fournisseurs : La hausse de lencours fournisseurs entraine une baisse du
BFRe. Toutefois, il faut veiller ce que cette baisse de lencours naugmente pas la
fragilit du fournisseur et donc son risque de dfaillance.
- le niveau de stock : Plus le stock immobilis sera faible, plus lemploi de liquidit sera
faible et plus le BFRe sera bas. Toutefois, il faudra veiller ce que la baisse de ce
niveau de stock nentrane pas des ruptures ou des augmentations des dlais de
livraison des clients.

Notion dquilibre dans la gestion des risques :
Ltude de ces risques dexploitation met dailleurs en vidence une notion importante dans la
gestion des risques : la notion dquilibre. En effet, il faut tre trs vigilent sur le fait de ne

10
Le Besoin en Fonds de Roulement dExploitation (ou BFRe). Il dtermine les besoins en trsorerie de
lentreprise provenant de lactivit courante de lentreprise (son exploitation).
Page 24/88
pas seulement transfrer un risque mais bien le diminuer. Par exemple, il est inutile de vouloir
trop diminuer le risque dexploitation en ngociant les encours dun fournisseur fortement la
baisse si cela a pour consquence daugmenter paralllement le risque de dfaillance de ce
fournisseur. Car finalement leffet global est nul ou mme ngatif.
La gestion des risques ncessite donc une vision globale et il est primordial deffectuer un
suivi rgulier des actions et des rsultats afin de pouvoir contenir ce genre de drives.

2.2.1. Les risques de dfaillance des fournisseurs et leurs consquences

Dans sa relation troite avec ses fournisseurs, le service Achats est en premire ligne pour
analyser et piloter les risques financiers que peut avoir ses fournisseurs. Ces risques peuvent
tre de simples difficults de trsorerie ou une perte de comptitivit due un arrt des
investissements, pouvant aller jusqu la dfaillance du fournisseur (cessation de paiement).

Ce risque de dfaillance a t trs largement augment depuis deux ans, avec la crise
financire et conomique : En France, les dfaillances dentreprise ont augment de 21% au
premier trimestre 2009 par rapport la mme priode en 2008
11
. Et mme si ce troisime
trimestre 2010 voit un recul du nombre de dfaillances par rapport 2009 (-7,4%) et laisse
prsager une sortie de crise
12
, le nombre total de dfaillances est encore important depuis le
dbut de lanne (presque 45.000).
De nombreuses entreprises nont pas eu les reins assez solides et ont du cesser leur activit,
mettant en pril bon nombre dentreprises qui nont pas su anticiper ce phnomne. Car il est
certain que la dfaillance dun fournisseur stratgique peut avoir des consquences
dramatiques dans le cycle dexploitation de lentreprise et avoir un effet boule de neige sur
lensemble dune filire.

Cette crise conomique nous a malheureusement montr que lvaluation des risques
fournisseurs ntait que trop peu approfondie et surtout trop peu anticipe, malgr les
consquences dsastreuses que ces risques peuvent avoir, surtout en priode de crise. Car si
lentreprise na pas anticip les difficults conomiques de ses fournisseurs, en trouvant avec
eux des solutions et/ou en mettant en place des scnarios alternatifs, les consquences peuvent
tre terribles : Dune petite rupture de stock, cela peut aller jusqu des arrts de production

11
Etude Altars, Dfaillances et sauvegardes dentreprises en France, 1
er
trimestre 2009
12
Etude Altars, Dfaillances et sauvegardes dentreprises en France, 3
e
trimestre 2010
Page 25/88
(pour les industries) avec tous ses effets secondaires : perte de chiffre daffaire, perte de
clients, licenciements, problmes de trsorerie, etc Allant, dans les pires cas, la
dfaillance de lentreprise elle-mme.

2.2.2. Analyse financire des fournisseurs

Il convient donc de mener une analyse approfondie de la sant financire de ses fournisseurs.
Toutefois, il est clairement utopique de croire que les entreprises, et plus particulirement les
PME, ont les moyens, humains, financiers ou le temps, pour faire une analyse de tous ses
fournisseurs. Limportant est de se focaliser sur ses fournisseurs stratgiques, ceux qui, par
dfinition, sont stratgiques pour la prennit de lentreprise. Nous verrons plus tard,
comment dterminer ces fournisseurs stratgiques.

Dautre part, il est clair que faire une analyse financire demande des comptences qui sont
rarement prsentes dans un service Achats. Il faut alors,
- soit faire appel sa direction financire si elle est capable de prendre en charge ce
genre dvaluations,
- soit faire appel :
! des organismes dinformations financires (Kompass, Euridile, Diane, ),
! des organismes danalyse spcialiss dans la gestion des risques fournisseurs
(Cap Gest, Coface, Altars) qui proposent des prestations de cotation des
risques
! des tablissements de crdit (banques faisant du factoring) qui ont pour
vocation principale la scurisation de leurs propres risques lorsquils rachtent
des crances.

La solution de passer par un organisme extrieur, bien que plus onreuse, va avoir de gros
avantages :
- permettre aux services Achats et financier de se focaliser sur dautres tches lies
leur cur de mtier
- davoir des informations fiables et de qualit
- daller au-del des informations financires pour obtenir galement des informations
conomiques, comme la capacit dun fournisseur assumer ses engagements en
terme de qualit, en encore sa ractivit en cas de difficult.
Page 26/88
Toutefois, cette solution nest pas trs souvent utilise par les petites PME, qui mettent en
avant un cot lev. Le cot de ce genre de prestations peut aller de quelques dizaines deuros
pour des renseignements basiques plusieurs centaines deuros dans le cas denqutes
approfondies.

Enfin, mme si lapport de ce genre de renseignements est indniable pour les entreprises, il
est important de garder en tte deux notions :
1/ Pour que ces informations soient efficaces, il faut que ces informations soient traites et
quelles aboutissent la mise en place dactions. Cela parat vident mais pas forcment
appliqu dans toutes les entreprises.
2/ Malgr que ces agences apportent un regard extrieur bnfique, les acheteurs restent les
principaux interlocuteurs des fournisseurs et donc en premire ligne pour savoir apprcier leur
forme conomique et financire au quotidien. Ils sont les premiers pouvoir dtecter ce
que lon appelle les signaux faibles , cest--dire les indices divulgus par le fournisseur
malgr lui. Car noublions pas que la situation conomique et financire dun fournisseur peut
changer trs rapidement, et dautant plus en priode de crise. Il est donc important de ne pas
uniquement se focaliser sur les chiffres fournis par ces agences et qui peuvent, mme
quelques mois plus tard, ne plus reflter la situation relle dun fournisseur.
Nous reviendrons sur cette notion de signaux faibles dans le chapitre consacr lvaluation
des risques fournisseurs.

2.2.3. Indicateurs cls

Lanalyse financire va principalement se baser sur 3 lments : Le bilan, le compte de
rsultat et les cash flows
13
(sils sont disponibles).
Les indicateurs cls sont :
- Le rsultat dexploitation
- La dpendance du fournisseur par rapport vous et ses premiers clients
- Le BFR ou Besoin en Fond de Roulement
14
et son volution : Cela donnera une ide
prcise des besoin en financement de lentreprise

13
Cash Flows ou Flux de trsorerie : Il sagit de la diffrence des encaissements et des dcaissements engendrs
par lactivit du fournisseur. Ces flux permettent de construire directement les tableaux de trsorerie.
14
Voir chapitre prcdent sur les risques dexploitation
Page 27/88
- La solvabilit court terme
15
du fournisseur : Elle peut tre dtermine par lExcdent
Brut dExploitation
16
. Cet indicateur diminu du montant prvisible de lannuit
demprunt payer par le fournisseur doit tre suprieure 0 et mme largement
suprieur zro pour envisager une diminution du taux d'emprunt de l'tablissement
de crdit.
- La rentabilit des diffrentes activits de lentreprise
- La trsorerie
Lintrt de ces diffrents indicateurs est davoir une vision assez prcise de la sant
financire du fournisseur un instant T et donc danticiper la raction de ce fournisseur face
une baisse ou une hausse rapide dactivit.

Voici les lments chiffrs sur ces indicateurs
17
:

Excellent Acceptable Insuffisant
Rsultat
dexploitation
> 5% sur les 3
dernires annes et
pas de baisse >50%
dune anne lautre
> 1% sur les 3
dernires annes
< 1% sur les 3
dernires annes
Dpendance par
rapport au 1
er
client
< 20% < 30% et somme des
3 premiers < 60%
> 30% et somme des
3 premiers > 60%
Dpendance par
rapport votre
entreprise
5% 10% 10% 20% > 20%
Taux dendettement
moyen et long terme
/ fonds propres
< 30% < 45% > 45%
Evolution du ratio
BFR/CA sur les 3
dernires annes
Diminution chaque
anne
Stagnation Augmentation

15
Solvabilit : Mesure de la capacit du fournisseur rembourser ses dettes.
16
LExcdent Brut dExploitation (ou EBE) est le bnfice brut d'exploitation d'une entreprise. C'est la ressource
d'exploitation (aprs paiement des charges de personnel mais avant amortissement) dgage au cours d'une
priode par l'activit principale de l'entreprise.
17
Lovino S., Management des fournisseurs, Cours ESSEC, 2009
Page 28/88
Actionnariat 1
er
actionnaire < 33% 33% < 1
er
actionnaire
< 50%
1
er
actionnaire > 50%
(sauf entreprise
familiale)


2.2.4. Le taux de dpendance des fournisseurs

Un des indicateurs cls tudier est la dpendance du fournisseur par rapport son 1
er
client,
dautant plus si cest vous ! En effet, cette dpendance peut avoir des consquences juridiques
importantes, notamment dans le cas dune dfaillance du fournisseur ou de la volont de votre
part de rompre le contrat.

Ceci sexplique par le principe dabus de dpendance comme lexplique Aurlien
Condomines
18
: Une forte dpendance dun fournisseur lgard des commandes dun
acheteur ou dun distributeur donn peut galement caractriser lexistence dun tat de
dpendance conomique. Larticle L.420-2 du code du commerce sanctionne les entreprises
qui abusent de leur position dominante dans une relation commerciale. Et la rupture brutale
dun business (rgie par larticle L.442-6) peut constituer lun de ces abus, soit en labsence
de tout pravis crit, soit en prsence dun pravis jug trop court.

Dans la pratique, les Achats tentent de ne jamais dpasser un taux de dpendance chez leur
fournisseur de 25-30%. Mais ce taux de dpendance pose le problme de la survie des petits
fournisseurs et sous-traitants qui, comme cela a t abord dans le chapitre 1, sont souvent
exclus du panel des grands comptes.

Les sanctions prises, si preuve a t faite de dpendance, sont assez variables et toujours en
fonction de lenvironnement conomique et de ltat de la relation entre le fournisseur et
lentreprise.
Ce taux de dpendance est donc un lment surveiller, mme si vous aurez pu comprendre
quil nest pas si simple pour un fournisseur, dobtenir gain de cause dans le cas dune plainte
pour abus de dpendance.


18
Condomines A., Nouveau droit franais de la concurrence, Jurismanager, 2009
Page 29/88
2.2.5. Risques de trsorerie et encours fournisseurs

La gestion de la trsorerie
19
de lentreprise consiste veiller maintenir une liquidit
suffisante pour faire face aux chances, tout en optimisant la rentabilit des fonds. Le service
Achats, interface entre lentreprise et les fournisseurs, doit pouvoir limiter les risques de
trsorerie de lentreprise mais aussi des fournisseurs.
En effet, comme cela a t abord prcdemment, une augmentation de lencours fournisseurs
(et donc des dlais de paiement) permet de diminuer le BFR (et donc le besoin en financement
de lentreprise) mais a pour consquence de fragiliser la trsorerie du fournisseur et donc sa
sant financire. Lobjectif est donc de trouver un quilibre afin de prserver la relation
commerciale entre lentreprise et le fournisseur.

Dailleurs, la Loi de Modernisation de lEconomie
20
a beaucoup uvr dans le sens de la
protection de la sant financire des fournisseurs en limitant notamment les dlais de
paiement 60 jours net ou 45 jours fin de mois (sauf dans certains secteurs dactivit). Cela a
permis de limiter les abus de certaines entreprises, notamment dans la Grande Distribution,
qui imposaient des dlais de 90 120 jours, au dtriment de la survie des fournisseurs.
Comme le disent Frdric Bernard et Eric Salviac
21
, tirer les dlais de paiements auprs des
fournisseurs apparat aujourdhui comme une pratique dun autre temps, et plutt signe dune
gestion de l peu prs de la part des entreprises. Cela est bien-sr prjudiciable au fournisseur
concern mais aussi ses propres fournisseurs, ce qui est de nature augmenter le risque de
dfaillance dune filire.
De plus, afin de faire en sorte que les conditions de paiement soient mieux respectes, la LME
renforce les pnalits en cas de retard de paiement. Malheureusement, et notamment pour les
PME, il est toujours difficile, dans le cadre du maintien des bonnes relations avec ses
clients, de mettre en place systmatiquement ce genre de pnalits

2.3. Risques industriels et qualit

Les risques industriels et qualit sont lensemble des risques fournisseurs qui peuvent
entrainer un dysfonctionnement de la production industrielle de lentreprise, que ce soit en

19
La trsorerie est constitue de largent disponible en caisse ou en banque.
20
Loi du 4 aot 2008 qui a pour objectifs dencourager les entrepreneurs tout au long de leur parcours, de
relancer la concurrence, de renforcer lattractivit du territoire et damliorer le financement de lconomie.
21
Bernard F. & Salviac E., Fonction Achats : Contrle interne et gestion des risques, Maxima, 2009
Page 30/88
terme de quantit que de qualit. Les consquences peuvent tre dramatiques pour lentreprise
et peuvent aller jusqu larrt total de la production.
Nous pouvons distinguer 3 types de risques : les risques industriels, les risques qualit, les
risques technologiques.

2.3.1. Risques industriels

Pour le service Achats, il sagit ce niveau de limiter les risques lis la capacit des
fournisseurs fournir la marchandise ncessaire la production de lentreprise. Pour cela, il
faut tudier les lments suivants :
- la capacit de production du fournisseur
- le processus de planification du fournisseur
- la part de nos commandes sur la production globale du fournisseur
- lempreinte industrielle du fournisseur
- la prsence du fournisseur dans les LCC
22

- la scurit des travailleurs
- lexistence de plans de prvention des risques

2.3.2. Risques lis la Supply Chain

Au-del de ces risques purement industriels lis la capacit des fournisseurs fournir
lentreprise, dautres risques, lis la Supply Chain
23
, sont galement considrer par le
service Achats, mme si, de plus en plus souvent, cest le service Supply Chain (quand il
existe) qui est le titulaire de ces risques.
Les risques sont nombreux mais le risque principal est celui de retard de livraison, qui peut
entrainer un risque de rupture pouvant aller jusqu larrt de la production. Cest dailleurs
lune des raisons pour laquelle les entreprises crent un stock tampon . Cela a un cot
(immobilisation de la marchandise, frais de gestion, etc) mais les consquences financires
dune rupture pourraient tre bien plus importantes. Et ce risque est dautant plus important
lorsque le fournisseur est trs loign de lentreprise (LCC).


22
Low Costs Countries ou Pays bas cots
23
Le Sypply Chain Management (SCM) ou Gestion de la Chane logistique est lactivit qui consiste amliorer
les flux physiques et dinformation au sein de lentreprise et avec son environnement. Le SCM vise la fois la
rduction des cots et lamlioration de la qualit du service au client.
Page 31/88
Les autres facteurs de risques fournisseurs lis la Supply Chain sont :
- Risques naissants des arbitrages du fournisseur sur leur production (ex : privilgier les
livraisons dun client au dtriment dun autre)
- Risques lis au non-respect des dlais exigs
- Risques lis aux dfaillances professionnelles des prestataires logistiques et de
transport
- Risques par rapport la performance logistique : Mettre les produits finis disposition
des clients date (et heure) contractuelle.

2.3.3. Risques qualit

Dans le cadre du secteur industriel, la qualit dun produit ne doit pas tre considre comme
une notion subjective mais plus comme la conformit du produit ou service achet aux
souhaits de lacheteur, souhaits trs souvent formaliss par un cahier des charges.
Dailleurs, dans le mme principe que Le premier risque contractuel est labsence de
contrat , le premier risque qualit est une dfinition trop vague des caractristiques du
produit ou service achet, qui se caractrise par labsence de cahier des charges ou par le fait
quil soit incomplet et imprcis.
Ceci peut entrainer dune part la livraison par le fournisseur de produits non conformes, mais
surtout la difficult pour le service Achats de se retourner contre le fournisseur, faute
dlments prcis.

Les autres facteurs de risques sont :
- la mauvaise valuation en amont du fournisseur
- le manque de politique qualit, dans lentreprise comme chez le fournisseur

Mme si, au premier abord, cette notion de qualit peut apparatre comme un lment abstrait
et donc difficilement quantifiable, il nen est rien en vrit. En effet, la non-qualit peut
facilement se mesurer grce aux rbus et aux retours effectus.
Il faut ensuite que lentreprise puisse dterminer efficacement le niveau de non-conformit du
produit, cest--dire si le dfaut de qualit du produit est mineur, majeur ou critique.

Dans tous les secteurs mais dans lIndustrie de faon beaucoup plus importante, la qualit est
un lment primordial, soumis de forts risques, et qui ncessite donc une attention toute
Page 32/88
particulire. Cette attention ne peut tre reprsente que par un contrle pouss et continu des
produits et des processus permettant sa fabrication, et ceci tous les niveaux, cest--dire
aussi bien en interne que chez les fournisseurs.
Cest pour cette raison que la plupart des entreprises industrielles crent un service Qualit
qui est charg du contrle et de lamlioration de la qualit afin de satisfaire les clients
internes.

Dans ce cadre de contrle de qualit, il est important de vrifier en amont si le fournisseur est
capable de fournir le niveau de qualit souhait. Pour cela, il est possible de mettre en place
lAssurance Qualit Fournisseur (AQF), qui permet de diminuer les procdures de contrle
en aval (contrle dentre, non-conformits, rclamations clients, etc). Toutefois, il sagit
dune procdure assez lourde mettre en place. Il faut donc la mettre en place avec des
fournisseurs partenaires dans le cadre dachats stratgiques.

2.3.4. Risques technologiques

Les risques technologiques peuvent saborder aussi bien au niveau de lentreprise que des
fournisseurs. La question est de savoir quel stade de vie se trouve la technologie utilise,
car chaque stade correspond des risques diffrents grer.
On peut distinguer 4 phases :
- introduction
- expansion
- saturation
- dclin
Au-del de la phase dans laquelle se situe la technologie, le risque premier est la dpendance
que peut avoir lentreprise par rapport au fournisseur, sur une technologie quelle ne matrise
pas. Dautant plus si le fournisseur est le seul propritaire de cette technologie (monopole).
Frdric Bernard et Eric Salviac
24
abordent les facteurs de risques spcifiques chaque stade
de la technologie :
- introduction : niveau de risque lev (qualit non stabilise, cot de possession lev,
peu de visibilit sur lavenir) mais avantage stratgique possible.

24
Bernard F. & Salviac E., Fonction Achats : Contrle interne et gestion des risques, Maxima, 2009
Page 33/88
- expansion : niveau de risque encore lev (prix encore lev, qualit en cours de
stabilisation, encore peu de visibilit)
- saturation : niveau de risque faible (baisse des prix, incertitude sur lavenir de la
technologie leve) mais forte baisse de lavantage concurrentiel
- dclin : niveau de risque lev (problmes de disponibilit, dsengagement des
fournisseurs, cots de substitution levs)
Finalement, avant mme de prendre la dcision stratgique (et donc le risque) dinvestir dans
une nouvelle technologie sur laquelle, par dfinition, nous navons que trs peu de visibilit
sur son avenir, il faut tre sr et certain que le produit que cette technologie permettra de
fabriquer rpond rellement un besoin. Mais l, nous entrons plus dans une dmarche
Marketing.

2.4. Risques juridiques et rglementaires

2.4.1. Risques contractuels

Toute relation commerciale entre un acheteur et un vendeur (fournisseur) se fait sur la base
dun contrat. Plus ce contrat sera clair et prcis sur les diffrents lments constituant cette
relation commerciale, moins les deux parties rencontreront de problmes en cas de litige.

Ces risques contractuels, surtout en PME, ne sont pas assez pris en compte. Selon une tude
de TVT Innovation
25
, les raisons sont les suivantes :
- Certains dirigeants les ignorent purement et simplement ou n'en apprcient pas
correctement la porte ;
- d'autres pensent que tout se ngocie, quel que soit le problme rencontr, indpendamment
des contrats signs ;
- d'autres encore pensent qu'une PME est par dfinition une entit trop faible et dmunie par
rapport ses clients pour pouvoir se protger efficacement ;
- enfin d'autres encore dans les milieux de haute technologie pensent essayer de se protger
dans certains domaines seulement, souvent la proprit intellectuelle, sans penser aux autres
risques contractuels souvent jugs mineurs. Et mme en ce qui concerne la proprit
intellectuelle bien souvent les dirigeants de PME se dcouragent en estimant qu'au bout du

25
Toulon Var Technologies (TVT), Risques contractuels des PME, Juin 2009
Page 34/88
compte ce sont toujours leurs clients, les grandes entreprises, qui tirent profit des apports
technologiques des PME.

Malheureusement, la plupart des PME ne se rendent pas compte des consquences, parfois
dramatiques, que peut avoir un contrat mal rdig, allant, dans certains cas extrmes, jusqu
la dfaillance de lentreprise. Et comme cela a t abord dans le chapitre sur les risques Pays,
ces risques contractuels sont dautant plus grands lorsquil sagit de contrats internationaux
car il nexiste pas de juridiction internationale (en raison de la souverainet des Etats) et il
peut alors tre beaucoup plus difficile de faire valoir ses droits face un pays qui na pas les
mmes lois. Les procdures peuvent alors tre longues et coteuses.

Il est vrai galement que les PME nont pas les moyens humains et financiers, soit davoir une
structure juridique interne, soit de faire appel un spcialiste externe, ce qui ne facilite pas
leur tche.
Mais les enjeux sont trop importants pour ne pas traiter ces risques contractuels correctement.
Certaines solutions peuvent tre proposes, comme la mutualisation dun service externalis,
pour plusieurs PME, par exemple.

Si nous devions numrer les facteurs de risques dans ce domaine, le premier risque serait
tout simplement labsence de contrat crit ! En effet, partir du moment o les 4 conditions
suivantes sont respectes, un contrat peut tre form
26
:
- consentement : Si loffre est ferme et prcise et si lacceptation est expresse, tacite et
de circonstance, il y a consentement.
- capacit : Chaque dcisionnaire doit tre majeur et habilite signer au nom de
lentreprise
- objet : Lobjet du contrat doit tre dtermin
- cause : La cause doit tre suffisante lengagement
Mais ces 4 conditions peuvent tre respectes, mme si la forme du contrat nest pas crite
(contrat oral par exemple, ou tacite). Dans ce cas, il est alors trs difficile de se retourner
contre le fournisseur si jamais un litige intervient.

Les autres facteurs de risques sont :

26
Mathieu BOURGEOIS, Introduction au droit des Affaires , Cours ESSEC, 2009
Page 35/88
- Offres commerciales / Devis : Attention, un devis sign (offre accepte) vaut contrat
entre les parties
- Notion de forfait : Le forfait global parat avantageux pour le client mais attention de
bien formaliser ce qui est rellement compris dans ce forfait.
- Dlais et pnalits : Le dlai dexcution est le plus souvent un lment majeur.
- Garanties contractuelles et lgales : Attention surtout la garantie dcennale et des
vices cachs
- Dure / Rsiliation : Cest un des points qui peuvent avoir des prjudices importants,
notamment dans le cas dune rsiliation unilatrale injustifie.
- Responsabilits : Faire attention aux clauses contractuelles trop larges et essayer de
limiter contractuellement sa responsabilit.
- Sous-traitance
- Proprit intellectuelle : Lune des deux parties peut vouloir s'approprier sur un
contrat toute la proprit intellectuelle de l'entreprise, concernant une affaire donne
(rsultats, mais aussi donnes antrieures, et droit gnral d'utilisation sans aucun droit
rsiduel pour l'entreprise "cratrice").
- Conditions de paiement / Protection contre les impays : Certains lments peuvent
diminuer ces risques (la lettre de crdit, la clause de rserve de proprit)
- Garanties bancaires

Finalement, et contrairement aux ides reues, vous vous apercevrez que quasiment tous les
articles dun contrat ont leur importance et peuvent avoir des consquences nfastes en cas de
litige si elles ont t mal tablies.

2.4.2. Risques juridiques

Au-del des risques lis aux contrats entre les Achats et leurs fournisseurs, il existe dautres
risques juridiques auxquels sont confronts les Achats :
- risques lis la proprit intellectuelle ou aux brevets
- risques rglementaires au niveau sanitaire et sur de nombreux produits de
consommation (alimentation, cosmtiques, etc)
- risques lies aux soldes et aux ventes perte (risques de fraude)
- risques lis au droit de la concurrence
Page 36/88
- etc
Les pertes lies ces risques peuvent tre trs importantes.

Lvolution rapide des lois et des rglementations rend la tche difficile aux services Achats
qui ont rarement les comptences juridiques pour traiter des dossiers complexes et le temps de
faire une veille efficace. Cest pour cette raison que de plus en plus dentreprises ont un
service juridique interne ou sous-traitent cette partie.

2.4.3. Risques de fraude

En droit franais, la fraude en matire civile ne se dmarque gure de la fraude pnale. Il
s'agit d'un acte qui a t ralis en utilisant des moyens dloyaux destins obtenir un
avantage matriel ou moral indu ou ralis avec l'intention d'chapper l'excution des Lois.
Si lon rattache cela au monde de lentreprise, la fraude est un acte de mauvaise foi, en
gnral pour un profit personnel, commis au dtriment de lentreprise. Trs souvent, ces
risques sont des risques internes car ce sont les employs les mieux placs pour ce genre
doprations et ces fraudes sont souvent le rsultat de frustrations, de rancur, de vengeance
de leur part.
Au niveau des relations entre le service Achats et les fournisseurs, les risques les plus
rpandus sont :
- ngocier des conditions personnelles (dessous de table, cadeaux, etc) avec le
fournisseur dans le cadre de la ngociation dun contrat
- passer de fausses commandes
- tricher sur les prix dachat
- favoriser un fournisseur dans le cadre de marchs publics ou dappels doffre
- etc

Dautre part, il est clair que ces fraudes sont quasiment systmatiquement lies, et peut-tre
mme causes, par un manque de contrle dans les organisations. Pourquoi peut-tre mme
causes ? Parce que si les employs dune entreprise sont trop souvent laisss eux-mmes
et pas assez suivis par leur hirarchie, ils sont beaucoup plus soumis la tentation de fraude
car cela leur parait facile.
Ces risques de fraude sont prsents tous les niveaux de lentreprise mais il est vrai quils
sont gnralement plus important dans les services Achats et Commercial car ce sont les
Page 37/88
services qui sont en relation avec les fournisseurs et les clients, dmultipliant ainsi les risques
de fraude avec ces intervenants extrieurs.
De plus en plus de services Achats mettent dailleurs en place une charte de dontologie.
Cette charte permet de formaliser clairement les rgles de fonctionnement du service et
chaque personne doit sy conformer. Cette charte impose des comportements et des processus
de fonctionnement visant rduire les risques de fraude interne.

2.5. Risques en terme dimage

2.5.1. Les risques en terme dimage et leurs consquences

Limage de lentreprise est forcment lie limage de nos clients et de nos fournisseurs car
ce sont des partenaires avec lesquels lentreprise a dcid de travailler. Concernant les risques
fournisseurs, il est donc primordial de sassurer que le comportement de nos fournisseurs est
en adquation avec les valeurs de lentreprise, notamment en terme de dveloppement
durable, qui sera abord plus prcisment dans le chapitre suivant.

Les consquences des comportements de fournisseurs peuvent tre catastrophiques pour
limage et donc pour les rsultats financiers de lentreprise.
Un exemple flagrant est celui de Nike, dans les annes 90, dont les sous-traitants faisaient
travailler des enfants. Cette rvlation dans les journaux puis dans le film de Mickael Moore,
The Big One, en 1999, choquera lopinion et Nike mettra plusieurs annes redorer son
image. Dans cette histoire, Nike avait sous-estim les risques sociaux lis au travail dans ces
pays dAsie et avait donc nglig le contrle des conditions de travail sur place. Cette
ngligence lui aura cot plusieurs milliards de dollars

2.5.2. Risques lis au dveloppement durable

Une prise de conscience mondiale et gnrale sur lavenir de la Terre et de ses habitants a fait
apparatre le concept de dveloppement durable, il y a maintenant plus de 20 ans, qui a pour
ambition de rpondre cette problmatique.
Le dveloppement durable donne une part importante de responsabilits aux Etats et aux
entreprises. Les entreprises ont galement vite compris que lopinion publique tait de plus en
Page 38/88
plus sensible cette problmatique, ce qui les incite intgrer ce thme dans leur politique et
dans leur communication.
La forte exposition de ce sujet augmente les risques en terme dimage encourus par les
entreprises et notamment vis--vis de leurs fournisseurs. Il est primordial que les fournisseurs,
et encore plus les fournisseurs trangers, soient en accord avec la politique de dveloppement
durable de lentreprise afin de conserver une image positive face aux consommateurs.

2.5.2.1. Dfinition du dveloppement durable

Le dveloppement durable (traduction de Sustainable Development) est une nouvelle
conception de l'intrt public, applique la croissance conomique et reconsidre l'chelle
mondiale afin de prendre en compte les aspects environnementaux gnraux d'une plante
globalise.
Le dveloppement durable est dfini comme un dveloppement qui rpond aux besoins des
gnrations du prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux
leurs
27
.
Tous les secteurs d'activit sont concerns par le dveloppement durable : l'agriculture,
l'industrie, l'habitation, l'organisation familiale, mais aussi les services (finance, tourisme,...)
qui, contrairement une opinion rpandue, ne sont pas qu'immatriels.
Transpos au monde de lentreprise, le dveloppement durable peut se schmatiser par les
trois piliers du dveloppement durable
28
:


27
Dfinition propose en 1987 par la Commission mondiale sur lenvironnement et le dveloppement dans le
rapport Brundtland
28
Concept dvelopp par John Elkington, cofondateur de Sustainability, premier cabinet de conseil britannique
en responsabilit sociale des entreprises.
Page 39/88
- La performance conomique passe par la poursuite du dveloppement de lentreprise
et des partenaires, la ralisation dconomies dchelle et loptimisation du cot total.
- La performance sociale et socitale consiste sassurer que les conditions de travail
ou encore les droits des salaris, aussi bien en interne que chez les fournisseurs, soient
respects.
- Enfin, la performance cologique (ou environnementale) se caractrise par la
limitation des effets nfastes que peut avoir une entreprise sur son environnement, que
ce soit son niveau qu celui de ses fournisseurs, mais aussi par une gestion
conomique des ressources naturelles.

2.5.2.2. Les risques lis au dveloppement durable

Dun point de vue Achats, les risques lis au dveloppement durable peuvent tre lis au
produit lui-mme (produits respectueux de lenvironnement et de lthique) ou au
fournisseur fabriquant ce produit.
Si lon reprend les 3 piliers du concept de dveloppement durable et quon applique cela aux
fournisseurs (de rang 1 mais aussi 2 et mme 3), les risques valuer sur ce sujet sont :
- risques dimpact sur lenvironnement : gestion des dchets, utilisation de produits
recyclables, gestion de la consommation dnergie
- risques sociaux : respect des droits de lhomme, non travail des enfants
- risques financiers : changes quitables entre les fournisseurs et leur tissu local
- risques socitaux : prservation de la sant publique, initiatives locales, prservation
des sites naturels, participation des associations

2.5.2.3. Un contrle effectif des fournisseurs trangers

Les risques fournisseurs lis limage sont beaucoup plus levs lorsque les fournisseurs sont
trangers. Et cela pour plusieurs raisons :
- Les lois ne sont pas les mmes quen France
- Les autorits peuvent tre laxistes et passer outre lapplication de certaines lois
- La distance avec le pays concern rend plus difficile le contrle des conditions de
travail de ces fournisseurs

Certains lments diminuent les risques :
Page 40/88
- Beaucoup dentreprises ont cr une charte de dveloppement durable laquelle les
fournisseurs doivent adhrer afin de dbuter une relation commerciale. Mais encore
beaucoup de fournisseurs peu scrupuleux ne lappliquent pas.
- De plus en plus de rglementations ou de normes aident les entreprises la mise en
place dune dmarche de dveloppement durable, leur niveau mais aussi au niveau
de leurs fournisseurs. Par exemple, les normes environnementales (ISO 14001, ISO
14021, ISO 14025 ), les normes sociales (SA 8000, OHAS 18001 ), les labels
(NF, AB, FSC )

Toutefois, il est primordial, pour une entreprise qui choisit stratgiquement de travailler avec
des fournisseurs trangers davoir de vritables moyens de contrle afin de sassurer que ces
fournisseurs soient bien en conformit :
- dune part avec les diffrentes clauses du contrat commercial
- dautre part avec la politique de lentreprise en terme de dveloppement durable
Pour cela, les entreprises passent de plus en plus par des bureaux de contrle locaux, qui
peuvent faire partie de lentreprise ou sont indpendants.

2.6. Risques humains

Pour finir, je souhaiterais voquer des risques dont on ne parle pas assez mais qui peuvent
avoir leurs consquences dans les relations entre un service Achats et ses fournisseurs : les
risques humains.
Les risques humains sont les risques lis la relation humaine entre le service Achats et son
fournisseur. Ils sont dautant plus importants dans les PME qui, le plus souvent, entretiennent
avec leurs fournisseurs (notamment les fournisseurs stratgiques) des relations humaines
privilgies pouvant aller au-del de relations purement professionnelles.
Ceci peut sexpliquer de plusieurs raisons :
- La relation avec ce fournisseur dure depuis plusieurs annes et des relations amicales
se sont instaures.
- Les PME travaillent beaucoup (peut-tre davantage que des grandes entreprises) avec
le tissu local, ce qui favorise les relations humaines.

Les risques de ce genre de situations sont les suivants :
Page 41/88
- Lacheteur a tendance a slectionn ses fournisseurs et ses produits en fonction de ses
affinits, plus quen fonction de critres purement professionnels tels que le prix, la
qualit, le dlai de fabrication, la capacit de fabrication, etc Cela va donc contre
lintrt de lentreprise.
- Comme nous en avons parl lors des risques de fraude, il peut y avoir des dessous de
table, des cadeaux, etc qui favorisent les commandes un fournisseur plutt qu un
autre.

Mais le risque sur lequel il est important de se pencher est le risque homme-cl . Un
homme-cl est une personne qui, par le poids quelle a pris dans lentreprise, est devenue
difficilement remplaable. Au niveau de lentreprise et surtout des TPE/PME, il sagit bien
souvent du chef dentreprise, mais parfois le responsable commercial ou le responsable des
achats. Lorsque lhomme-cl fait soudain dfaut votre entreprise (arrt de travail, invalidit,
dcs ou tout simplement dpart de lentreprise), cela peut avoir de lourdes consquences sur
lactivit et mettre en pril son bon fonctionnement : dsorganisation, perte de comptences-
cls, baisse du chiffre daffaires et des bnfices

On peut trs facilement transposer cela la relation qui existe entre acheteurs et fournisseurs.
Trs souvent, la rpartition des responsabilits et des tches entre diffrents acheteurs dans un
service Achats se fait en attribuant chacun une partie du portefeuille achats. La principale
consquence est que, trs souvent, un fournisseur nest en relation quavec lacheteur qui
soccupe du portefeuille achats le concernant.
Lorsque cet acheteur ne fait plus partie de la socit, il peut y avoir rupture dans la relation
avec le fournisseur et les consquences sont multiples :
- perte de confiance du fournisseur vis--vis de lentreprise
- mconnaissance des accords entre les deux parties
- rupture dans la qualit des prestations du fournisseur (dlais de livraison, qualit
produits, etc)
- msententes dues un changement de fonctionnement entre le fournisseur et les achats
- litiges entre le fournisseur et les achats sur certains points ngocis avec lacheteur
sortant
etc

Page 42/88
Cette exprience mest dailleurs arrive lorsque jai quitt ma dernire entreprise. Jy
travaillais en tant quacheteur dans un service comprenant quatre personnes. Je moccupais
dun certain nombre de familles de produits et donc des fournisseurs correspondant. Javais
une certaine libert dans la gestion de mon portefeuille et jtais trs souvent le seul contact
dans lentreprise pour ces fournisseurs. Je dtenais donc toute linformation.
Lors de mon dpart, et malgr le fait davoir tent de faire une transition, il a t difficile au
service Achats de reprendre les relations avec mes fournisseurs. Et ceci dautant plus que, je
dois lavouer, nous navions vraiment pas la culture de lcrit.

Pour un employ, et particulirement en France, cest toujours valorisant de savoir que nous
sommes les seuls avoir certaines informations. Il se sent plus fort et plus indispensable !
Deux lments sont primordiaux pour diminuer ce risque homme-cl :
- Privilgier lcrit ! Sans tomber dans lexcs inverse de vouloir tout transposer par crit
(mais la plupart des services Achats ont de la marge), il est important que les autres
acheteurs puissent se rfrer, en cas de problme, certains lments importants de la
relation avec ce fournisseur (contrat, conditions particulires, audits, etc)
- Habituer les quipes Achats changer de portefeuille (et donc de fournisseurs). Mme si
les transitions seront sans doute difficiles durant quelques mois, elles le seront toujours
moins que si lacheteur prcdent nest plus dans la socit. Et cela favorisera la
polyvalence de lquipe, diminuera les risques de fraude et dentente avec certains
fournisseurs, augmentera la ractivit de lentreprise et limitera les risques le jour o lun
des acheteurs partira.

Pour finir, cest dans ltude de ces risques humains, que nous comprenons limportance dun
vrai management au sein dune quipe Achats.
Trop souvent, les acheteurs sont laisss eux-mmes et ne doivent rendre des comptes que
sur des donnes chiffres (budget, marge, rduction des cots, etc). La fonction Achats est
trop souvent rduite des chiffres alors que la vrai valeur de la fonction, cest au contraire
les relations quelle peut avoir avec les clients internes, avec les fournisseurs et plus
largement avec toute la filire. Ce sont ces richesses que chaque acheteur doit partager avec
les autres. Et ce nest que grce un management efficace de la direction des Achats que cela
pourra se faire.
Page 43/88
3. Mise en place dune mthodologie de gestion des risques adapte aux
PME

Lobjectif est ici de proposer aux PME une mthodologie de gestion des risques qui puisse
rpondre leurs besoins et leurs problmatiques.

3.1. Une dmarche intgre dans un processus de management des
fournisseurs

Il est primordial que les services Achats en PME prennent conscience que cette dmarche de
gestion des risques fournisseurs peut difficilement se raliser de faon isole et quelle
ncessite dtre intgre une dmarche plus globale de management des fournisseurs.

3.1.1. La relation acheteurs - fournisseurs en volution

Dans lenqute ralise sur la gestion des risques en PME, il apparat que la rduction des
cots reste lobjectif prioritaire pour la plupart des PME (42% le place en objectif n1).
Malgr tout, les risques de dfaillances de certains fournisseurs stratgiques peuvent avoir des
consquences importantes sur les rsultats de lentreprise : Rduire les cots sans pour autant
mettre en danger les fournisseurs, un vrai dfi pour les services Achats !

Il est primordial pour les acheteurs dadopter avec les fournisseurs une dmarche plus
collaborative, pour aller (du moins avec les fournisseurs stratgiques) vers de vritables
partenariats.
Ces partenariats auront pour effets chez lacheteur de :
- mieux capter linnovation
- augmenter les performances du fournisseur
- diminuer les risques fournisseurs
- travailler sur une diffrenciation stratgique

Selon Mr Jouan
29
, un panel fournisseur optimal se construit autour de 4 tapes :

29
Jouan C., Les enjeux de la fonction Achats, Cours ESSEC, 2009
Page 44/88

Toute la valeur ajoute dune direction Achats mature est l : Limplication des fournisseurs
dans le management des risques permet de dfinir prcisment avec eux les actions
correctives mettre en uvre pour viter une crise.
30


3.1.2. Construire le panel des fournisseurs

Pour avoir une base optimale, la stratgie est plutt de rduire le nombre de fournisseurs, pour
mieux les intgrer mais galement pour augmenter les volumes avec ceux-ci et obtenir ainsi
des conditions tarifaires plus intressantes.
Mais cette stratgie est remise en cause en cette priode de crise. Tout du moins, elle a ses
limites quil est important de ne pas franchir. En effet, les travers vers lesquels il vaut mieux
viter daller sont les suivants :
- En priode de crise, les fournisseurs sont plus fragiles. Il est intressant de diminuer le
nombre de fournisseurs, mais en conservant toujours un fournisseur secondaire
capable de prendre le relai en cas de dfaillance. Cela vitera une rupture de
lapprovisionnement qui pourra avoir des consquences plus ou moins importantes.

30
Wajnsztok O., Identifier et anticiper les risques fournisseurs, Dcision-Achats.fr n128, 2009
Page 45/88
- Cette pratique, lorsquelle est exerce par les grands comptes, peut avoir des effets
nfastes sur les petits fournisseurs ou sous-traitants qui sont en gnral exclus du
panel, comme cela a t abord dans le chapitre 2.

Afin de savoir si un fournisseur mrite toujours dtre dans le panel, il convient de sattacher
aux points suivants :
- les performances de ce fournisseur (en terme de Qualit, Cots, Dlais, Innovation)
- la place du fournisseur dans son march (Il sagit alors dune dmarche de Marketing
Achats que nous aborderons plus tard)
Si nous souhaitons aller plus loin dans les critres de slection dun fournisseur, nous
pourrons galement tudier :
- sa stratgie
- ses finances
- son innovation
- son organisation ses comptences
- son schma industriel
- sa production (dans le cas du secteur industriel)
- la qualit totale du fournisseur
- son attitude commerciale
- le management de ses propres fournisseurs

Il faut ensuite dterminer les critres dentre (processus dintgration) et de sortie (mise en
probation) dun fournisseur, cest--dire les limites au-dessous et en-dessous desquelles un
fournisseur peut faire partie du panel.
Page 46/88

Dans ces critres interviendront les risques lis au fournisseur. En effet, lobjectif est de faire
sortir du panel, si cela est possible, les fournisseurs trop risqus, afin de diminuer le risque
global.

3.1.3. Faire progresser les fournisseurs

Toujours dans une optique de cration de valeur pour lentreprise et de diminution des
risques, une seconde tape, aprs la slection du fournisseur, est de le faire progresser.
Pour cela, il faut dj dterminer ses axes de progrs ! Et cela ne peut se faire que par une
analyse des performances du fournisseur (thme aborde prcdemment).

Si lon reprend les 4 critres principaux de lanalyse de la performance fournisseur (Qualit,
Cots, Dlais, Innovation), les axes de progression sont les suivants :
- Qualit :
! Engager les fournisseurs dans une dmarche damlioration continue (PDCA
31
,
AMDEC
32
, )

31
PDCA (Plan Do Check Act) est une mthode de gestion de la qualit, illustre par la roue de Deming. La
roue de Deming est un moyen mnmotechnique permettant de reprer avec simplicit les tapes suivre pour
amliorer la qualit dans une organisation.
32
L'AMDEC (ou Analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leur criticit) est un outil de sret de
fonctionnement (SdF) et de gestion de la qualit.
Page 47/88
! Mettre disposition de ses fournisseurs (dans le cas du secteur industriel) des
outils de production industriels.
- Cots :
! Evaluer les gisements de productivit chez les fournisseurs et les assister dans
la mise en place des solutions retenues.
! Rduire les gaspillages et manipulations inutiles (5S
33
, SMED
34
)
- Dlais :
! Evaluer la Supply Chain avec le fournisseur pour tudier les points
damlioration aussi bien en amont quen aval (cest--dire entre lui et nous).
! Evaluer les niveaux de stocks et les risques de ruptures.
- Innovation :
Sur ce point, il est plus difficile de faire progresser un fournisseur, sauf en laidant
financirement investir davantage dans la Recherche & Dveloppement.

3.1.4. Faire participer les fournisseurs aux nouveaux dveloppements

Lobjectif est dintgrer les fournisseurs le plus en amont possible dans le dveloppement
pour :
- les faire participer latteinte du prix objectif
- leur demander des solutions innovantes et valides pour atteindre les objectifs de
lentreprise en terme de rduction de cot et donc de comptitivit.
- sassurer que notre culture et nos objectifs soient bien compris et partags par les
fournisseurs.



33
La mthode des 5S est une technique de management japonaise visant l'amlioration continue des tches
effectues dans les entreprises. labore dans le cadre du systme de production de Toyota, elle tire son
appellation de la premire lettre de chacune de cinq oprations constituant autant de mots d'ordre ou principes
simples : Seiri (dbarrasser) - Seiton (ranger) - Seiso (nettoyer) - Seiketsu (ordonner) - Shitsuke (tre rigoureux).
Cette dmarche a t traduite en franais par le mot ORDRE qui signifie : Ordonner (ou plus littralement ter
l'inutile) Ranger Dpoussirer (Dcouvrir des anomalies) - Rendre vident - Etre rigoureux.
34
La mthode SMED (SMED est l'abrviation de l'anglais Single Minute Exchange of Die, littralement
changement d'outil de presse en un nombre de minutes un seul chiffre , ou moins littralement changement
rapide doutil ) a pour objectif de rduire le temps d'un changement de srie, et permettre ainsi de rduire la
taille de lot minimale. Elle a t dveloppe par Shigeo Shingo pour le compte de l'entreprise Toyota.
Si les temps de changement de srie deviennent nuls, on peut alors envisager une fabrication l'unit sans
augmenter les cots.
Page 48/88
3.1.5. Intgrer les fournisseurs notre quotidien

Dans cette dernire tape, les objectifs du fournisseur et de lentreprise convergent :
- Qualit : 0 dfaut
- Cots : Rduire en permanence le cot global dacquisition des produits
- Dlais : Rduire les dlais et augmenter la flexibilit
- Innovation : Faire en sorte que les fournisseurs nous aident anticiper les nouvelles
technologies pour mieux se positionner sur les marchs.

3.2. Les diffrentes tapes de la gestion des risques fournisseurs



3.2.1. Le Marketing Achat : Dmarche vers llaboration dune stratgie

Quest-ce que le marketing Achats ? Le marketing achats est une dmarche de connaissance
et danalyse du march fournisseur. Cest une recherche en vue de lacquisition de produits
sur le march fournisseur, en fonction des besoins actuels et futurs, aux conditions optimales
Page 49/88
de rentabilit pour lentreprise.
35
Cette dmarche rationnelle va retracer la logique de toutes
les dcisions prises et permettre la mise en place dune vritable stratgie.
Cette dmarche est dautant plus importante quelle est souvent dlaisse par les PME, par
manque de maturit le plus souvent. En effet, selon lenqute ralise, seulement 56% des
services Achats interrogs ont une stratgie Achats bien tablie et bien formalise.

Les diffrentes tapes que nous allons prendre en compte dans cette dmarche sont les
suivantes :
- Classification des achats
- Analyse des besoins
- Analyse du march
- Visualisation du portefeuille achats

Lobjectif nest pas ici de dvelopper en profondeur la dmarche de marketing Achats mais de
mettre en vidence les tapes utiles la gestion des risques et dapporter les outils afin de bien
raliser cette dmarche.

3.2.1.1. Classification des achats et hirarchisation des familles

La classification des achats est la premire action dorganisation dun service Achats. Elle
consiste segmenter les achats en classes dachats appeles familles dachats ou segments
technologiques. Ces familles sont des ensembles homognes de produits, activits ou services
reprsents par un march fournisseur spcifique.
Cette classification est primordiale car elle va permettre de mettre en place une stratgie
adapte aux marchs fournisseurs concerns.

Pour raliser cette classification, il ny a pas de mthode universelle. Mais nous pouvons
reprendre la mthode de Roger Perrotin, qui est la plus utilise. Dans celle-ci, il y a 3 niveaux
de classification :
1/ Le 1
er
niveau est fonctionnel. Il est compos de 9 grands secteurs dactivit, qui
correspondent des proccupations achats et des marchs fournisseurs diffrents :
- matires premires

35
Perrotin R., Le marketing Achats, Editions dorganisation, 2007
Page 50/88
- composants de production
- sous-traitance
- frais gnraux, consommables
- prestations de service, dentretien et de transports
- ingnierie et travaux neufs
- informatique
- High-tech et systmes
- Compensation, sous-licence et intra-groupe
2/ Le second niveau est technologique. Lobjectif est ici didentifier des lignes de produits
qui correspondent aux mtiers de lentreprise. Ces familles constituent un ensemble de
produits homognes en terme de nature technologique et dapplication.
3/ Le troisime niveau de classification est la classification par famille dachats. Ce nest
qu ce niveau quil pourra y avoir une vritable homognit en terme denjeux et de
stratgie. Chaque famille dachats doit alors reprsenter un seul et mme march.

Cette classification nest pas statique et peut voluer, notamment aprs une analyse des
marchs correspondants. En effet, cette analyse mettra peut-tre en vidence que certaines
familles dachats sont trop larges et quil faut donc les segmenter davantage, ou au contraire
que dautres ncessiteraient un regroupement.
Pour sassurer quune famille correspond bien un march fournisseur homogne, Roger
Perrotin nous propose une check-list :












Page 51/88
Check-list Classification des achats
OUI NON
1. Les principaux fournisseurs au niveau des diffrents produits de la famille sont-ils
les mmes ?
2. La famille considre correspond-elle un segment de march homogne
(existence dun syndicat professionnel, dune fdration, de statistiques
officielles) ?
3. Le comportement des fournisseurs sur le march est-il identique (variation de prix
partir de leffet dexprience, de cours internationaux, de la prsence dun
leader) ?
4. Est-il possible de positionner financirement la famille dtermine par rapport :
o Au march de loffre ?
o Au march de la demande ?

5. Pour un groupe industriel, est-il possible de centraliser la puissance dachat de la
famille dtermine (cumuler les chiffres daffaires achats des diffrents sites) ?
6. Le march de loffre de chacun des produits de la famille a-t-il les mmes
caractristiques gographiques (provenance de pays ouverts tels que les pays de la
CEE ; les pays tanches, cest--dire protgs par des barrires douanires ou
politiques ; de pays permables, cest--dire prsentant une caractristique
intermdiaire) ?

Hirarchisation des familles dachats : Diagramme de Parto
36
:
Aprs avoir ralis cette classification, il faut tudier quelles sont les familles dachats
stratgiques.
En utilisant le diagramme de Parto, nous pouvons distinguer 3 classes de familles dachats :
- La classe A qui reprsente 80% des dpenses achats. En gnral, cette classe nest
constitue que de 20% du nombre de familles total. Cest la rgle des 20/80 : 20% des
familles reprsentent 80% des dpenses.
- La classe B qui reprsente les 15% de dpenses supplmentaires
- La classe C reprsentant les 5% restants

36
Vilfrdo Parto (1848-1923) est un sociologue et conomiste italien. Il demeure clbre pour son observation
des 20% de la population qui possdent 80% des richesses en Italie, gnralise plus tard (par Joseph Juran et
d'autres) en distribution de Pareto. Cette observation a t tendue d'autres domaines sous le terme de loi de
Pareto .
Page 52/88


Ce diagramme de Parto appliqu aux familles dachats permet de hirarchiser les problmes
et de se focaliser sur les familles stratgiques (cest--dire celles de la classe A). En effet, il
est utopique de croire quil est possible de grer toutes les familles dachats. Stratgiquement,
il vaut mieux bien travailler sur un nombre de familles plus petit que dessayer de traiter
superficiellement toutes les familles. Et cest dautant plus vrai dans les PME qui, ne
loublions pas, ont des moyens humains encore limits et ont besoin daller lessentiel.
Toutefois, Serge Lovino
37
met en vidence les limites de cette classification :
- Elle nest base que sur lengagement financier de lentreprise : Une famille forte
dpense peut tre mise en avant alors quelle ne pose aucun problme.
- Elle ne gre que des allocations de ressources. La consquence est quon attache de
limportance une famille sans tenir compte des difficults internes ou externes.
- Enfin, cette classification est statique (On constate des dpenses dj faites).
Pour dterminer les familles stratgiques, il conviendra donc de ne pas uniquement se baser
sur lenjeu financier, mais de tenir compte des contraintes du march, des risques encourus et
de la stratgie de lentreprise.

3.2.1.2. Analyse des besoins

Dans loptique de llaboration dune stratgie achats efficace, il convient de connatre les
besoins de lentreprise en terme dachats, en tudiant :

37
Lovino S., Management des fournisseurs, Cours ESSEC, 2009
Page 53/88
- les besoins fondamentaux de lentreprise
- les besoins par famille dachats

Besoins fondamentaux :
Les besoins fondamentaux sont les besoins qualitatifs de lentreprise, qui peuvent parfois
sapparenter ses besoins stratgiques. Il est donc primordial, dune part de les connatre, et
dautre part de les appliquer et de les valuer lors du sourcing de nouveaux fournisseurs ou
lors dentre sur de nouveaux marchs. En effet, nous verrons, dans la phase de visualisation
du portefeuille achats, quil est important dintgrer cette dimension dans lanalyse des
contraintes internes.
Ces besoins peuvent tre : acquisition davance technologique, rgles de confidentialit vis--
vis de la concurrence, assurer la prennit des sources dapprovisionnement pendant une
dure de X annes, etc

Besoins par famille dachats :
Lobjectif est ici de dterminer les besoins proprement dits, famille par famille, en valuant :
- les quantits achetes (anne N + 3 dernires annes + prvisions sur les 3 prochaines
annes)
- le montant achet (anne N + prvisions sur les 3 prochaines annes)
Ces informations sont complter par :
- lenjeu financier de la famille (classification produits A, B ou C dans lanalyse de
Parto
38
)
- lapprciation globale de la qualit par lvaluation des 2 ou 3 plus gros fournisseurs
de la famille
Dans le cadre de produits spcifiques, quipements et systmes, il convient de prendre en
considration, en plus des informations prcdentes, la notion de fonctionnalit. Lanalyse se
fait alors partir du cahier des charges fonctionnel.
39


De mme que pour ltape prcdente, Roger Perrotin nous propose une check-list de
vrification :


38
Voir chapitre sur ltape Visualisation du portefeuille Achats
39
Pour plus dinformations, consulter le livre de Roger Perrotin, Le marketing achats, Editions dorganisation,
3
e
dition, 2007
Page 54/88
Check-list Connaissance des besoins
OUI NON
1. Existe-t-il un cahier des charges
o fonctionnel ?
o technique ?
2. Connaissons-nous la drive des cots et lvolution de nos chiffres
daffaires sur les 3 dernires annes ?
3. Avons-nous des prvisions sur les 3 prochaines annes ?
4. Connaissons-nous la performance de nos 3 plus gros fournisseurs ?
5. Avons-nous un dcoupage technique des systmes de la famille ?
6. Quelles sont les autres applications de la technologie ?
7. Connaissons-nous la filire des produits ?
8. Connaissons-nous la situation des produits sur leur courbe de vie ?
9. Sommes-nous placs dans un march de contreparties ?

3.2.1.3. Analyse du march

Lobjectif est ici dvaluer, pour chaque famille dachats stratgique, le march dans lequel
elle volue. Cette analyse consiste :
- caractriser le march
- dterminer ses limites
- tablir les stratgies des diffrents acteurs du march
- dterminer les diffrents freins lachat

Analyse de Porter :
La structure dun march et la rentabilit des activits au sein de ce march dpendent de 5
forces :
- La menace de nouveaux entrants ou les barrires lentre
- Lintensit de la concurrence entre les entreprises du secteur (taux de croissance du
march, nombre et stratgie des concurrents, )
- La menace de produits de substitution (produits ou technologies dautres secteurs
remplissant les mmes fonctions)
- Le pouvoir de ngociation des clients
- Le pouvoir de ngociation des fournisseurs

Page 55/88
Ces 5 forces sont reprsentes dans le schma de Porter
40
:



Matrice des marchs :
Afin de caractriser un march fournisseur, il convient de dterminer sa complexit en
tudiant les contraintes imposes par le march. Ces contraintes sont indpendantes des
contraintes internes de lentreprise (qui seront tudies lors de la visualisation du portefeuille
achats) : Elles mesurent une complexit externe.
Ces contraintes externes peuvent tre :
- soit techniques
- soit commerciales
On considrera la complexit technique dun march fournisseur en fonction de la difficult
pour lentreprise de considrer les offres comme substituables. Cette complexit technique
peut se mesurer selon 4 variables :
- le degr dhtrognit des offres
- le degr de spcialisation des fournisseurs

40
Michael Porter, n en 1947, est un professeur de stratgie d'entreprise de l'universit de Harvard, professeur
honoraire dans de nombreuses universits (dont l'Universit de Leipzig), galement spcialiste de l'conomie du
dveloppement. L'un des principaux apports thoriques de Porter consiste en une modlisation de
l'environnement concurrentiel de l'entreprise sous la forme de cinq facteurs, dits forces de Porter, qui influent sur
le partage des profits au sein d'une industrie.
Page 56/88
- la stabilit des technologies mises en uvre
- la dure de vie des produits
La notion de complexit commerciale est elle base sur lide quil est plus ou moins difficile
de faire jouer la concurrence entre les fournisseurs. Ce problme peut rsulter de 2
phnomnes :
- la structure concurrentielle du march
- la stabilit concurrentielle
Le schma de Porter illustre trs bien ces points.

La reprsentation de cette matrice est la suivante :


- Les marchs placides sont des marchs o les complexits techniques et commerciales
sont faibles. Cest la position idale.
- Les marchs commerciaux sont des marchs concurrentiels dans lequel il est difficile
de se positionner. Il en est ainsi de tous les marchs oligopolistiques.
Page 57/88
- Les marchs techniques sont des marchs o la complexit technique est claire mais
o la concurrence joue nanmoins assez bien.
- Enfin, les marchs turbulents combinent les 2 dimensions de complexit.

3.2.1.4. Analyse interne : Visualisation du portefeuille achats

Lobjectif est ici de visualiser le portefeuille global des achats et de ltudier afin didentifier
et de hirarchiser les actions mettre en place.

Matrice des achats :
La matrice des achats permet une bonne visualisation stratgique du portefeuille achats.
Pour cela, nous allons prendre en compte et quantifier 2 dimensions :
- lengagement financier de la famille concerne : Cette dimension est dtermine par la
classification de PARETO ralise prcdemment et caractrise par lindice
dengagement (Ie).
- Les risques globaux encourus par la famille, caractriss par lindice de risque (Ir).

Il ne sagit pas encore ici des risques fournisseurs mais bien des risques dans leur globalit.
En effet, lobjectif est de connatre le caractre stratgique dune famille dachats en fonction
de son enjeu financier bien videmment, mais galement de son niveau de risques pour
lentreprise. Ceci permet dintgrer dans le choix des familles stratgiques, dautres facteurs
que le simple engagement financier mis en vidence par le diagramme de Parto.

Voici la reprsentation graphique de cette matrice :

Page 58/88


Dtermination et quantification des risques :
Pour commencer, il est important de faire la distinction entre les notions de risque et de
contrainte . En effet, nous avons, lors de ltude de la matrice des marchs, tudi les
contraintes externes imposes par les marchs.
Une contrainte peut entraner une gne parfois importante dans le travail de lacheteur sans
pour autant prsenter un risque quelconque pour lentreprise (ex : absence de communication
interne, lourdeur administrative, absence de normes, etc). Inversement, une contrainte
faible peut avoir des risques importants pour lentreprise (ex : La contrainte cahier des
charges draconien peut entrainer un risque de dfaillance du produit par rapport son
utilisation prvue).

Les risques globaux peuvent tre rpartis en 6 grandes familles :
- les risques conomiques
- les risques financiers
- les risques industriels et qualit
- les risques juridiques
Page 59/88
- les risques mtier
- les risques lis limage
Ce sont quasiment les mmes catgories que pour les risques fournisseurs, la seule
diffrence que nous les valuons lchelle de lentreprise.
La mthode didentification et de quantification des risques sera tudie dans la prochaine
tape de la gestion des risques. Le processus sera exactement le mme.

3.2.1.5. Synthse : la matrice de dcision

Cette matrice de dcision reprend les lments tudis prcdemment afin davoir une vue
stratgique de lactivit du service Achats et de son march. Elle reprend les caractristiques
des achats (matrice des achats) et celles des marchs (matrice des marchs).
Elle a donc 16 cases et se prsente ainsi :

Page 60/88

Cette matrice permet donc de visualiser une famille dachats en fonction de la complexit
externe (celle des marchs) et de la complexit interne (celle de lentreprise).

Etude des positions :
1/ Les positions favorables (en vert) :
Seule lintensit de lengagement financier peut gnrer une certaine complexit interne. Mais
ce nest pas du ressort de lacheteur de modifier ces positions.
2/ Les positions acceptables (en orange) :
- Achats lourds : On peut accepter de grer les achats lourds (Ie
41
lev Ir
42
faible) sur
un march commercial, dans lequel la structure concurrentielle sera dfavorable.
- Achats risqus : On peut accepter de grer les achats risqus (Ie faible Ir lev) sur
des marchs ayant une complexit lie ces risques, ce qui sera le plus souvent le cas
pour des marchs complexit technique.
- Achats stratgiques : On peut considrer toutes les positions des achats stratgiques
(Ie lev Ir lev) comme acceptables car limportance est telle pour lentreprise que
la qualit de la relation avec les fournisseurs joue souvent un rle prpondrant par
rapport aux caractristiques du march fournisseur concern.
3/ Les positions inacceptables :
Par inacceptable, on considre les positions pour lesquelles il existe une trop grande
disproportion entre lenjeu rel et le niveau de complexit grer.
- Achats simples : Sont considrs comme inacceptables les achats simples (Ie faible
Ir faible) dans un march ayant une complexit externe quelconque, quelle soit
commerciale ou technique. En effet, il nest pas acceptable, pour des achats ayant un
niveau dengagement faible et un niveau de risques faible, que lacheteur ait grer
une complexit externe sur ces approvisionnements.
- Achats lourds : Pour ces achats, les positions inacceptables correspondent aux
marchs techniques et turbulents. En effet, sur ces positions, la complexit externe
technique est leve et nest pas de mme nature que la complexit interne base sur
lindice dengagement.

41
Ie : Indice dEngagement
42
Ir : Indice de Risques
Page 61/88
- Achats risqus : Par le mme raisonnement, sont considrs comme inacceptables les
achats risqus dans des marchs commerciaux et turbulents.

Etude des mouvements :
Maintenant que les positions des familles dachats ont t dtermines, la stratgie consistera
mettre en place des actions pour amliorer la position des familles en position inacceptable.
Etant donn que lengagement financier ne dpend pas de lacheteur mais de la stratgie de
lentreprise, la diminution de la complexit interne (dplacement vers la gauche sur la
matrice) passera par la diminution des risques auxquels les familles dachats sont soumises.
Nous entrons l dans la phase de pilotage des risques.
De mme, pour amliorer sa position en se dplaant vers le bas, il convient de faire en sorte
de diminuer la complexit externe du march, quelle soit technique ou commerciale. Et cela
peut se faire par une segmentation du march en question pour dfinir des marchs de
rfrence moins complexes que le march fournisseur dans son ensemble.

3.2.2. Cartographie des risques fournisseurs

La cartographie des risques est une dmarche ralise de faon itrative et qui peut se
dcomposer en 4 tapes :
- lidentification des fournisseurs stratgiques
- lidentification des risques fournisseurs
- lvaluation des risques fournisseurs
- le reporting
Cette dmarche de cartographie est primordiale pour une bonne gestion des risques
fournisseurs. En effet, comment bien grer les risques sils sont mal identifis ou mal
valus ?
Malgr tout, cette dmarche est encore peu ralise en entreprise. Selon lenqute ralise
dans le cadre de ce mmoire
43
, seulement 29% des PME ralisent une cartographie des risques
au moins une fois par an :

43
Voir rsultats de lenqute en annexe.
Page 62/88


3.2.2.1. Dtermination des fournisseurs stratgiques

Lorsque que lon demande aux directeurs Achats en PME les freins quils rencontrent pour
une bonne gestion des risques
44
, la premire rponse est un manque de moyens humains (avec
17% des rponses). Il parat donc utopique (mme pour une grosse entreprise) danalyser
lensemble des fournisseurs.

Il convient donc de se focaliser sur les fournisseurs stratgiques. Mais que mettre sous cette
tiquette de fournisseur stratgique ?
La premire considration sera celle de lengagement financier. Comme pour la classification
des familles dachats, une analyse de Parto permettra de mettre en vidence les 20% de
fournisseurs chez lesquels 80% du budget achats est dpens. Ces fournisseurs stratgiques
reprsentent un engagement financier fort pour lentreprise :

44
Rsultats de lenqute en annexe
20%
53%
0%
0%
3%
8%
18%
NSP
Jamais
Tous les mois
Tous les trimestres
Tous les semestres
1 fois en dbut d'anne
1 fois lors de la mise en place de la stratgie
Combien de fois par an ralisez-vous une cartographie des risques ?
Page 63/88


Ensuite, la dmarche de marketing Achats, pralable lanalyse et au pilotage des risques, a
permis de mettre en vidence les familles stratgiques pour lentreprise (matrice des achats) :


Ces familles ont un enjeu important pour lentreprise (Ie lev) et reprsentent une part de
risques importante (Ir lev). Les fournisseurs de ces familles ncessitent toute lattention des
acheteurs.

Enfin, certains fournisseurs, mme sils nont pas (encore ?) t identifis par ces deux
lments, peuvent tre stratgiques pour lentreprise aux vues dautres aspects, moins
quantifiables, comme limage de lentreprise par exemple. Il peut galement sagir dun
Page 64/88
nouveau fournisseur pour qui il nexiste pas encore assez dinformations mais qui est sur une
niche stratgique.

Le panel de fournisseurs stratgiques est donc :
- en constante volution au cours du temps
- propre chaque entreprise

Les fournisseurs stratgiques identifis, il sera intressant de faire une analyse SWOT
45
de
ces fournisseurs pour mieux les positionner sur leurs marchs respectifs.
Conduire une analyse SWOT consiste effectuer deux diagnostics :
- un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du fournisseur. Celles-ci
peuvent tre dtermines l'aide d'une srie de modles d'analyse stratgique, tels que la
chane de valeur, l'talonnage (benchmarking) ou l'analyse du tissu culturel. Il peut s'agir par
exemple du portefeuille technologique, du niveau de notorit, de la prsence gographique,
du rseau de partenaires, de la structure de gouvernement d'entreprise, etc.
- un diagnostic externe, qui identifie les opportunits et les menaces prsentes dans
l'environnement. Celles-ci peuvent tre dtermines l'aide d'une srie de modles d'analyse
stratgique, tels que le modle Pestel, le modle de Porter ou encore une analyse de scnario.
Il peut s'agir par exemple de l'irruption de nouveaux concurrents, de l'apparition d'une
nouvelle technologie, de l'mergence d'une nouvelle rglementation, de l'ouverture de
nouveaux marchs, etc.

45
Lanalyse SWOT, de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunits),
Threats (menaces), est un outil de stratgie d'entreprise permettant de dterminer les options stratgiques
envisageables au niveau d'un domaine d'activit stratgique (DAS).
Page 65/88


3.2.2.2. Identification des risques fournisseurs

Il sagit ici de lister lensemble des risques fournisseurs auxquels lentreprise est soumise, en
les dcrivant de la faon la plus prcise possible :
- classe de risques (macro-conomiques, industriels, juridiques, financiers, humains)
- origine des causes (naturelles, humaines, techniques, conomiques,)
- consquences induites
- ressources affectes
Plus la description des risques sera prcise, plus il sera simple de lvaluer ensuite.

Paralllement lidentification des risques, il convient dtudier les dispositifs de contrle
interne dores et dj mis en place pour ces risques, afin de distinguer risques bruts et risques
nets (voir Evaluation des risques fournisseurs).

Notion de titulaire du risque :
Au cours des tapes didentification et dvaluation des risques fournisseurs, il convient de
comprendre cette notion de titulaire du risque. En effet, il est impossible, mme pour un
service Achats trs mature et en relation constante avec les autres services de lentreprise, de
connatre lensemble des risques de celle-ci et de savoir les valuer correctement.
Page 66/88
Il est vrai que ce sont les acheteurs qui sont le plus souvent les principaux interlocuteurs des
fournisseurs. Toutefois, certains risques fournisseurs peuvent ntre connus que du service
financier ou du service production, par exemple. Car ce sont eux qui sont en contact direct
avec ce risque et qui le grent. On les considre comme les titulaires du risque.
Pour revenir lidentification et lvaluation des risques, il conviendra donc de sappuyer sur
des entretiens raliss avec ces titulaires des risques, au sein de chaque service. Ce nest quen
partenariat avec eux que va pouvoir se faire de faon optimale la gestion des risques. Nous
abordons l une notion importante qui sera dveloppe plus tard qui est la communication
interne autour de cette problmatique de gestion des risques : Il faut que tous les services de
lentreprise comprennent les enjeux de celle-ci et quils prennent part au processus global, de
lanalyse la mise en place du plan daction.

Rsultats :
Les risques fournisseurs auxquels sont soumises les entreprises varient en fonction du secteur
dactivit ou de la taille de lentreprise. Toutefois, il existe un tronc commun que nous avons
abord dans le chapitre 3, Apprhender les risques fournisseurs. Cette liste pourra tre une
base partir de laquelle chaque entreprise pourra dmarrer lidentification de ses risques
fournisseurs.

3.2.2.3. Evaluation des risques fournisseurs

Mthode dvaluation des risques :
Maintenant que les risques fournisseurs ont t lists, il faut les valuer en se basant, quand
cela est possible, sur des critres quantitatifs. Pour connatre ces indicateurs, reportez-vous au
chapitre 3, Apprhender les risques fournisseurs.
Dans cette dmarche dvaluation des risques, il convient, pour obtenir des rsultats
optimums, de mettre en place un questionnaire destin au titulaire du risque et permettant :
- de laider dans lvaluation des risques
- de favoriser un rfrentiel commun (voir ci-dessous)
Cette dmarche devra se faire sur 2 plans :
- un plan gnral permettant davoir une vision globale des risques fournisseurs,
- un plan particulier, dans lequel chaque fournisseur stratgique sera valu.
Page 67/88
Comme nous pourrons le voir dans le chapitre sur la mise en place du plan daction, ces 2
dimensions, bien que forcment en relation troite, vont entrainer des actions diffrentes.

Notion de signaux faibles :
Comme nous avions commenc en parler lors de ltude des risques fournisseurs, certains
indicateurs (notamment financiers) ne sont pas toujours rcents et jour. Compte-tenu des
conditions financires et conomiques du moment, la situation dune entreprise peut trs
rapidement changer. Il est donc primordial de sattarder sur ce quon appelle les signaux
faibles : Il sagit dun travail direct avec le fournisseur, notamment les fournisseurs
stratgiques ou les nouveaux fournisseurs, pour reprer certains signes qui peuvent tre
caractristiques dune situation difficile (grves du personnel, licenciements conomiques,
production partiellement interrompue, etc).
Par contre, il est clair que ces signaux faibles ne pourront tre perus que sur le terrain ! Et je
ne peux mempcher de relever cela car il sagit dun point primordial dans le rle
dacheteur : Si un acheteur veut se tenir au courant de la sant de ses fournisseurs, de
lvolution dun march, de lapparition de nouvelles technologies, et tre force de
proposition dans son entreprise, il doit absolument sortir de son bureau ! Et tre en contact
direct avec les acteurs de ses marchs et de ses filires !

Importance dun rfrentiel commun :
Nous avons parl prcdemment de limportance de la dtermination du titulaire du risque
pour une identification et une valuation optimale des risques.
La phase dvaluation est une phase dlicate car elle ncessite de dterminer prcisment un
rfrentiel commun. En effet, compte-tenu du nombre de personnes intervenant dans cette
phase, ce rfrentiel permettra dassurer la cohrence des rsultats obtenus.
Le rfrentiel commun pourra prendre la forme, au niveau du questionnaire, de propositions
prcises pour chaque notation (de 1 5 pour la probabilit et limpact) permettant au titulaire
du risque de mieux se positionner.

Notion de risque brut et de risque net :
Il est important, dans la gestion des risques, de faire la distinction entre un risque brut et un
risque net.
Le risque brut permet danalyser lexposition absolue de lentreprise au risque, en labsence
de tout lment de contrle de ce risque.
Page 68/88
Le risque net correspond lexposition actuelle de lentreprise ce risque, en prenant en
compte les dispositifs de maitrise mis en place.
En terme dvaluation, il est dailleurs plus simple pour les oprationnels dvaluer un risque
net car il sagit finalement du risque tel quils le peroivent rellement. Toutefois, il est
primordial dvaluer le risque brut afin de mettre en vidence lefficience du dispositif de
matrise
46
de celui-ci.


Evaluation de la gravit du risque fournisseur :
Lvaluation de la gravit du risque fournisseur va se raliser selon 2 critres :
- la probabilit doccurrence du risque, cest--dire la probabilit que ce risque se
ralise
- le niveau dimpact potentiel, cest--dire limpact quaura ce risque sur lentreprise sil
se ralise
Ces 2 critres ont des chelles dvaluation allant de 1 5 suivant les critres de
quantification prcis. Ces critres sont explicits plus en dtail en annexe.

Cot Total du Risque (CTR) / Cot de Matrise du Risque (CMR) :
Pour dterminer limpact potentiel dun risque fournisseur sur lentreprise, le critre principal
dvaluation reste limpact financier que pourrait avoir ce risque sur lentreprise. On parle
galement de Cot Total du Risque. Il est important de chiffrer ce CTR afin de le comparer au

46
voir plus loin la notion defficience du dispositif de matrise
Page 69/88
Cot de Matrise du Risque (CMR), le CMR tant le cot de la mise en place du dispositif de
contrle.
En effet, il est primordial stratgiquement de pouvoir comparer ces 2 indices car si le CMR
est suprieur au CTR, il ny a aucun intrt financier traiter ce risque. Dans ce cas,
- soit on transfre le risque ( une police dassurance par exemple) mais les cots
peuvent tre galement levs
- soit on accepte ce risque, sans mettre en place de dispositif de contrle.

Lefficience du dispositif de matrise :
Lefficience dun dispositif de matrise dun risque est la rsultante de 2 variantes :
- la pertinence, qui constitue laptitude dun dispositif rduire la gravit dun risque,
par la diminution de la probabilit doccurrence ou de limpact potentiel.
Lchelle dvaluation retenue peut tre : Appropri / Perfectible / Inadquat.
- la performance, correspond la qualit de lapplication oprationnelle dun
dispositif de matrise donn.
Lchelle dvaluation peut tre : Appliqu / Partiellement appliqu / Non appliqu.
Par exemple, un dispositif de contrle interne de risques peut tre efficace mais une mauvaise
application peut en diminuer ses effets.
Ainsi, lefficience du dispositif de matrise correspond la diffrence entre le risque brut et le
risque net. Plus lcart est grand, plus le dispositif est pertinent et performant.

Notion de risque rsiduel :
Certains assimilent le risque rsiduel au risque net, cest--dire le risque substituant aprs le
traitement de ce risque. Nous utiliserons plutt ce terme de risque rsiduel pour la part
incompressible du risque, part qui ne pourra jamais tre limine, quelque soient les actions
mises en place.

Page 70/88


Lintrt de la dtermination de ce risque rsiduel est de savoir jusquo peut aller la matrise
du risque et quel peut tre le rsultat optimum. Cette donne sera importante dans la prise de
dcision stratgique : Si le risque rsiduel est trop important, mieux vaut se demander sil est
judicieux de le prendre. Ou alors lentreprise peut, par exemple, souscrire une police
dassurance afin de transfrer ce risque rsiduel vers la compagnie qui en assumera le cot.

3.2.2.4. Mise en place du reporting des risques fournisseurs

Lobjectif est maintenant de synthtiser les informations recueillies sous forme de tableaux de
bords. Ces tableaux de bord vont permettre :
- davoir une vision densemble de la situation
- de mettre en avant les risques fournisseurs traiter
- de suivre les rsultats sur une priode donne
Repositionnons-nous dans le cadre dune PME : Il est primordial ici davoir des tableaux
synthtiques ! Car, toujours pour une question de gestion du temps et des moyens humains, il
est inutile de compliquer la lecture de ces tableaux par trop dinformations. Pour reprendre
dadage, Trop dinformation tue linformation ! .


Page 71/88
Plan global de gestion des risques fournisseurs :
Les 2 lments qui vont permettre de synthtiser lensemble des risques fournisseurs des
familles stratgiques sont :
1. la grille dvaluation et de gestion des risques fournisseurs (en annexe)
2. la reprsentation de cette grille par la matrice des risques sur laquelle seront positionns
les 10 risques les plus pertinents, en faisant la distinction entre risques bruts et nets (voir ci-
dessous)

Attardons-nous quelques instants sur cette matrice des risques : Elle permet de visualiser les
risques fournisseurs les plus importants au niveau des familles stratgiques. Elle reprend les
lments vus lors de lvaluation :
! les risques bruts
! les risques nets (aprs la mise en place dun dispositif de contrle interne)
! lefficience du dispositif de contrle interne (reprsente par la flche noire).
Page 72/88
! Plus cette flche est grande et plus le contrle est efficient. Cela permet de voir
quels sont les risques qui sont dj bien contrls et, au contraire, quels sont
ceux pour lesquels il faudrait revoir le dispositif.

Tableau de bord fournisseur stratgique :
Cette mthodologie doit permettre galement, au-del des risques fournisseurs globaux, de
sattarder plus en dtail sur les risques chez chaque fournisseur stratgique, et dtablir un
tableau de bord des risques pour chacun, un peu la manire des tableaux de bord que lon
peut retrouver dans le management des fournisseurs.
Ce tableau de bord permettra, pour chaque fournisseur stratgique, davoir une vue prcise et
synthtique des risques encourus et des actions mises en place lors du pilotage des risques.
Un exemple de tableau de bord de la gestion des risques dun fournisseur stratgique se
trouve en annexe.

3.2.3. Pilotage des risques fournisseurs

Aprs avoir labor la cartographie des risques fournisseurs, il faut maintenant les piloter.
Quest-ce que le terme pilotage des risques signifie exactement ? Le pilotage des risques
consiste :
- Elaborer le plan de rduction des risques
- Mettre en place les actions
- Suivre les actions et leurs rsultats

3.2.3.1. Les stratgies de gestion dun risque

Les 5 manires de grer un risque sont les suivantes : La prvention, lacceptation,
lvitement, la rduction, le transfert. Evidemment, dans la pratique, les actions mises en
place pour la gestion dun risque peuvent tre une combinaison de diffrentes mthodes.

Page 73/88


- La prvention :
Lobjectif est de limiter lapparition de lvnement redout, ce qui revient diminuer la
probabilit doccurrence du risque. Cette stratgie est, le plus souvent, applique en premier
lieu.

- L'acceptation :
Lacceptation consiste ne mettre en place aucun dispositif de contrle du risque et donc
accepter de prendre ce risque tel quil est. Cette dcision est le plus souvent due un CMR
(Cot de Matrise du Risque) > CTR (Cot Total du Risque) : Si limpact financier que pourra
avoir ce risque est plus faible que le cot de matrise de celui-ci, lentreprise na aucun intrt
agir.
Il faudra alors se poser la question de savoir sil est vraiment indispensable pour lentreprise
de prendre ce risque.

- Lvitement :
Cette technique radicale consiste ne plus prendre ce risque en liminant sa cause. Elle est
peu utilise mais elle peut tre ncessaire lorsque, par exemple, limpact financier du risque
Page 74/88
long terme est largement suprieur au profit que lentreprise pourra retirer de laction son
origine.

- La rduction :
Veille, identification des risques par l'audit, analyse par la recherche des facteurs de risques et
des vulnrabilits, matrise des risques par les mesures de prvention et de protection : C'est la
dmarche classique de gestion des risques. Par la mise en place de dispositifs de matrise, la
gravit des risques est rduite, soit par la rduction de la probabilit doccurrence, soit par la
rduction de leur impact.

- Le transfert :
Le transfert de risques a dj t abord prcdemment dans le cas des risques rsiduels.
Lobjectif est ici de transfrer le risque une entit extrieure lentreprise afin quelle en
prenne la charge.
Dans le cas dun risque rsiduel, il sagit alors de ramener sa gravit 0 en le transfrant,
gnralement chez un assureur.
Ce transfert de risques peut galement seffectuer quand lentreprise sous-traite lactivit
risque sous une forme ou une autre (sous-traitance directe, en cascade, externalisation).
Attention toutefois que ce transfert naugmente sa gravit, si le sous-traitant est non qualifi
ou ddaigneux du risque en question.
De plus, attention ne pas tomber dans le travers de transfrer le risque en interne : Un
transfert de risque nest videmment efficace que sil est transfrer lextrieur de
lentreprise. Cest la notion dquilibre interne qui a dj t aborde prcdemment : Il ny
a aucun intrt pour lentreprise diminuer un risque en en augmentant un autre !

3.2.3.2. Les diffrentes phases pour un pilotage russi en PME

Lors de lenqute ralise, il a t demand aux PME de classer les diffrentes tapes de la
gestion des risques, de la phase la mieux mise en place la phase la moins bien mise en
place :




Page 75/88
1. Analyse des risques
2. Dtermination des scnarios de rduction possibles des risques
3. Dcision sur le scnario adquat
4. Mise en place des actions
5. Communication auprs des autres services
6. Suivi rgulier des actions
Et nous pouvons nous apercevoir que, plus nous avanons dans le processus, moins les tapes
sont matrises et correctement mises en place. Pourtant, mme si la cartographie des risques
est importante, elle ne sert rien si elle nest pas suivie de la mise en place dactions.
Chacune des tapes du pilotage des risques est importante pour obtenir de vrais rsultats.


Plan de rduction des risques :
La premire tape est de dterminer les actions qui vont tre mises en place, les personnes qui
vont les mener et sous quel timing. En rsum, il faut rpondre aux questions :
Comment ? Qui ? Quand ?
Comment correspond la stratgie mise en place pour traiter le risque
Qui correspond le plus souvent au titulaire du risque
Quand correspond au timing de ralisation des actions

Page 76/88
Ces lments sont repris dans la grille dvaluation et de gestion des risques fournisseurs
47
.
Il conviendra galement de raliser une fiche de route pour chaque intervenant afin que
chacun connaisse les tches quil a accomplir et sous quel dlai.
Cette phase, tout comme la phase prcdente de cartographie des risques doit se faire en
partenariat avec les diffrents titulaires des risques et les futurs intervenants afin dtre sr
dobtenir ladhsion de tout le monde au plan de rduction des risques.

Mise en place des actions :
La seconde phase consiste mettre en place les actions qui auront t pralablement
dtermines.

Suivi des actions et des rsultats :
Cette phase est primordiale dans la gestion des risques et trop souvent mise de ct.
- Suivi des actions : Sans suivi des actions, beaucoup dintervenants, sils nont pas adhr
totalement au projet, ne prendront pas la peine de mettre en place rellement les actions.
Il faut tre derrire les gens pour que cela avance !
Pour cela, il faut ds le dpart instaurer des runions rgulires. Ces runions peuvent tre
uniquement destines la gestion des risques mais peuvent galement sintgrer dans des
runions existantes de revue des fournisseurs, comits achats, etc
Il faut galement penser mettre rgulirement les documentations existantes jour, que
ce soient les fiches fournisseurs, la grille dvaluation et de gestion des risques, les plans
de progrs, les reporting achats, etc
- Il est galement important de suivre lvolution des rsultats tout au long du processus de
gestion des risques pour valuer lefficacit des actions mises en place.
Ce suivi rgulier des rsultats obtenus permettra ensuite de prendre les dcisions qui en
dcoulent :
- Soit les rsultats sont la hauteur de ce qui tait attendu et les actions peuvent
continuer dans le mme sens
- Soit les rsultats sont mauvais et il convient donc de revoir la situation et de
rtudier le risque fournisseur concern, depuis lvaluation de ce risque jusqu la
mise en place dun nouveau scnario de gestion de ce risque.


47
En annexe
Page 77/88
3.2.4. Limportance de la communication interne et externe

La communication, aussi bien en interne quen externe, est un facteur primordial de russite
tout au long du processus de gestion des risques : Lorsque la communication est absente ou
de mauvaise qualit, il est impossible dlaborer une gestion des risques efficace.
Cette communication est dautant plus importante que la gestion des risques fait appel de
nombreux intervenants internes (dans les autres services) et externes (fournisseurs). Mme si
ce sont les Achats qui pilotent, linformation vient en grande partie de ces intervenants et il
faudra donc trouver le bon discours pour rallier ces intervenants au projet.
Et lorsque nous regardons les rsultats de lenqute, nous pouvons nous apercevoir que la
communication nest pas bien mise en place :
Classement des tapes de la gestion des risques, de la phase la mieux mise en place la
phase la moins bien ralise :
1. Analyse des risques
2. Dtermination des scnarios de rduction possibles des risques
3. Dcision sur le scnario adquat
4. Mise en place des actions
5. Communication auprs des autres services
6. Suivi rgulier des actions
Ce qui explique en partie les checs que les PME peuvent avoir subis.

La communication sur les risques a pour finalits :
! linformation et lducation des diffrents intervenants internes et externes, grce
une meilleure comprhension des problmes : Il faut que chacun comprenne lintrt,
pour lentreprise (et pour le fournisseur), de cette dmarche de gestion des risques afin
de se lapproprier.
! la prise en compte de la diversit des niveaux de comprhension et de la divergence
vidente des intrts.
Selon Frdric Bernard et Eric Salviac
48
, Pour communiquer efficacement sur les risques, il
faut :
! dterminer le primtre concern
! recueillir des donnes fiables
! prsenter son analyse de la situation
! expliquer les raisons et les consquences de la situation
! faire des parties prenantes un alli.

48
Bernard F. & Salviac E., Fonction Achats : Contrle interne et gestion des risques, Maxima, 2009
Page 78/88

Quels sont les freins rencontrs par un service Achats en PME ?

- La gestion des risques est peu traite en PME
Tout dabord, la gestion des risques est encore mal aborde dans les PME : En effet, selon
ltude ralise dans le cadre de ce mmoire, seulement 28% des entreprises considrent
traiter correctement la gestion des risques.

Cela signifie que la plupart des PME nont pas peru lintrt de cette dmarche. Il faudra
donc que les Achats communiquent beaucoup sur ses intrts pour lentreprise et pour chacun
de ses salaris.

- Manque de soutien de la direction gnrale en PME :
Lorsque lon demande les raisons de ce manque de gestion des risques, les 2 principales
raisons voques concernent la direction gnrale :
28%
15%
55%
3%
La gestion des risques est-elle traite,
d'une manire ou d'une autre, au sein
de votre entreprise ?
Oui
Non
Oui, mais de
faon limite
NSP
Page 79/88

Cet lment est primordial. En effet, pour que le message passe correctement auprs de
lensemble des services de lentreprise, la direction gnrale doit adhrer totalement au projet.
Sans son soutien actif, ladhsion des salaris de lentreprise la gestion des risques ne sera
que minime. Pourquoi satteler mettre quelque chose en place si mme la direction gnrale
ny croit pas ou ny voit pas dintrt ?
Pour cela, il faut, lorsque la direction gnrale manque de sensibilit sur ce sujet, trouver les
arguments pour lui faire comprendre les intrts de cette dmarche. Ce qui nous amne un
autre frein :

- Les intervenants nont pas tous la mme vision et les mmes intrts
Tous les services nont pas le mme degr de comprhension et le mme regard sur la
problmatique de gestion des risques.
2%
6%
8%
8%
13%
17%
22%
25%
Les acteurs de l'entreprise ne se sentent pas concerns
Les risques sont minimes et ne ncessitent pas qu'on s'y
attarde
Manque de moyens financiers
Les diffrents services ne sont pas conscients des risques
potentiels
Manque de maturit
Manque de moyens humains
La gestion des risques n'est pas considre comme
prioritaire par la direction
Pas de stratgie globale sur des risques
Si "non" ou "oui, mais de faon limite", pour quelle(s) raison(s) selon vous ?
Page 80/88

Il parat vident que le discours ne sera pas le mme si lon parle au Directeur Gnral ou un
responsable de production ! Il faut donc savoir adapter son discours en fonction de son
interlocuteur, pour que chacun comprenne les intrts au niveau de lentreprise comme au
niveau personnel.

- Le mode de fonctionnement est le plus souvent bas sur la raction que sur
lanticipation
Dans lenqute ralise, nous avons demand aux services Achats ce qui pouvait expliquer
une mauvaise gestion des risques de leur part :

18%
78%
5%
Pensez-vous que tous les services de
l'entreprise ont la mme sensibilit
face la gestion des risques ?
Oui
Non
NSP
1%
1%
1%
5%
8%
11%
12%
12%
14%
17%
17%
Les facteurs de risques sont bien identifis mais nous ne savons
pas quelles actions mettre en place pour les piloter
L'analyse des risques est faite, les actions mener sont dfinies
mais il n'y a aucun suivi ensuite.
Problmes de communication sur ce sujet avec les autres services
internes
Manque de moyens financiers
Manque d'implication des autres services internes dans la gestion
des risques
Nous manquons d'informations (ex: chiffres lis la sant
financire des fournisseurs)
Manque de soutien de la part de la Direction Gnrale
Difficults dans l'analyse et l'valuation des risques
Les risques ne sont pas anticips et ne sont traits que lorsque le
problme se prsente
Manque de moyens humains
Manque de maturit au sein du service Achats
Si "non", quels sont les freins que vous rencontrez ?
Page 81/88
Au-del des premires rponses qui sont importantes mais qui ne concerne pas la
communication, la 3
e
rponse est intressante : Pour 14% des PME, un des freins est que
Les risques ne sont pas anticips et ne sont traits que lorsque le problme se prsente. .
Ceci peut bien videmment sinterprter comme un manque de maturit du service Achats
mais pas seulement. Cest surtout symptomatique dune raction humaine selon laquelle le
problme nexiste pas tant quil nest pas effectivement arriv.
En terme de communication, il va falloir faire passer les bons messages pour que lensemble
des intervenants comprenne la dmarche et viter les ractions type : Pourquoi veulent-ils
grer des risques alors que nous navons jamais rencontr de problmes !

- La rtention dinformation
Comme cela a dj t abord dans les risques humains, beaucoup de personnes dans une
entreprise pensent se donner de limportance en tant le seul titulaire de linformation. Cest
un des flaux de la communication en gnral dans lentreprise.
De plus, lanalyse des risques pourra sans doute mettre en vidence certains
dysfonctionnements dans les processus, ce qui force les intervenants cacher certains
lments.
Dans lanalyse des risques, leur valuation ou la recherche de scnarii pour la diminution de
ces risques, les intervenants ne vont pas donc pas ncessairement tre trs prolixes sur le
sujet.

La communication sur les risques est primordiale si lon veut atteindre ses objectifs.
Limportant est de bien mettre en place le cadre stratgique de la communication. Pour cela, il
est ncessaire de dfinir :
1. lobjectif de la communication
2. les cibles
3. les types dapproches
4. les messages cls
5. les canaux et supports de communication
Lobjectif de communication doit tre :
- prcis (mesurable),
- raliste (atteignable),
- situ dans le temps et lespace.
Page 82/88
Une fois les objectifs dfinis, il convient de dfinir des groupes cibles et de distinguer les
groupes directement affects par le problme rsoudre, et les groupes ayant un rle jouer
dans sa rsolution.
Ensuite, il faut dterminer le type dapproche en fonction de chaque cible. Les mthodes sont
varies : approche participative, information, ducation, formation, etc
Puis, il sagit dlaborer les messages cls que lon veut faire passer. Dans ces messages, il
faudra sattarder aussi bien sur le fond (contenu du message) que sur la manire dont on le fait
passer (message rationnel, motionnel, positif, ngatif, etc).
Enfin, il faut savoir comment communiquer ce message, cest--dire par quels canaux
(politique, mdiatique, socio-culturel)

Dans certaines entreprises, cette dmarche de gestion des risques peut entraner des
modifications assez fortes dans les habitudes de travail de certaines personnes. Nous entrons
alors dans un processus de changement. Dans ce processus, il conviendra de prendre en
compte 4 lments primordiaux de stabilit
49
:
- un enjeu clair et prcis
- une construction commune des rgles du jeu
- la mise en place dun systme pour initier et rguler les actions
- un tat desprit orient solution et non pas problme !


49
Management / Team Building, Cours ESSEC, 2009
Page 83/88
Conclusion

Les PME sont soumises de nombreux risques, particulirement les risques fournisseurs.
Afin dassurer la prennit et la croissance de lentreprise, la gestion des risques doit faire
partie de la stratgie Achats et tre intgre au travail quotidien des acheteurs.

Malgr tout, il existe encore une grosse diffrence, dans la gestion de ces risques entre les
grands comptes et les PME. Et celle-ci repose finalement principalement sur une diffrence de
maturit, aussi bien au niveau de la Direction Gnrale que des Achats :
- La plupart des Directions Gnrales de PME ne sont pas assez sensibles la gestion
des risques, ce qui cre des freins une bonne mise en place par les Achats (manque
de soutien, manque de moyens, communication plus difficile, etc)
- Quant aux directions Achats, leur manque de maturit les handicape dans le pilotage
des risques fournisseurs, et plus particulirement dans la mise en place des processus,
la gestion des priorits (en fonction des moyens allous) et la communication (interne
et externe).

Toutefois, toutes les tudes rcentes montrent que la gestion des risques fournisseurs est une
problmatique de plus en plus aborde par les PME et la crise aura eu lavantage dacclrer
cette transformation. Cest une dimension qui deviendra, jen suis persuad, dans les
prochaines annes, incontournable dans le rle des Achats dans lentreprise, quelle soit un
grand groupe ou une PME.
Et jespre que ce mmoire aura apport sa pierre ldifice en permettant dapporter aux
PME la mthodologie et les outils ncessaires une bonne gestion des risques fournisseurs.

Je souhaiterais clturer ce mmoire sur une ouverture du dbat.
Lors dun message post sur un Hub de Viado (pour obtenir des rponses au questionnaire),
une personne a rpondu :
Bonjour, lenqute sur les risques Achats dans les PME (mmoire ESSEC) minquite
un peu car on reste toujours sur la partie ngative de la chose. Pour moi, on ne peut
pas mettre tout dans des cases sinon plus personnes ne prendrait des risques pour
dvelopper notre esprit de crativit sur le march hexagonal comme celui de
linternational.
Les Allemand moins frileux et moins scrupuleux arrivent sortir dignement de la crise
et nous prennent des parts de march.
Page 84/88
Arrtons de nous regarder le nombril et de vivre de nos acquis, bougeons, ragissons
comme toutes choses il faut oser prendre des risques mesurs, pas la mode de nos
banques qui spculent sur du vent.

Finalement, la question qui est souleve par ce commentaire est intressante : Une bonne
gestion des risques est-elle synonyme de manque de prise de risques et dattentisme ? Et la
question qui en dcoule : Si oui, est-ce une solution pour sortir gagnant de la crise ? .
Selon moi, la dcision de prendre un risque ou pas est une dcision stratgique prise par la
direction des Achats ou la Direction Gnrale. Evidemment, certains lments de mesure sont
indispensable dans cette prise de dcision : Il me parat inconcevable de prendre un risque
sans en avoir mesur dune part la gravit ( comparer avec le profit que peut apporter ce
risque) et dautre part le cot de gestion du risque. Quel est lintrt de prendre un risque si
nous savons ds le dpart quil cotera plus cher que ce quil va rapporter lentreprise ?!
La gestion des risques doit tre au service de la stratgie et non pas linverse. Et ce nest pas
parce quon contrle les risques quon en prend plus. Au contraire, cest selon moi, la
meilleure faon de prendre les BONS risques.

Ce commentaire relve en revanche un point selon moi trs juste : Une entreprise nest
comptitive que si elle sait prendre des risques. Des risques sur un nouveau march, sur une
nouvelle technologie, etc Cest comme cela que les entreprises peuvent avoir un vritable
avantage concurrentiel sur les autres.
Et les Achats jouent galement un rle important dans ces dcisions. Ils vont pouvoir, par une
bonne connaissance de leurs marchs, de leurs filires, et par la cration de partenariats avec
ses fournisseurs stratgiques, dtecter ces opportunits de march avant les concurrents.
Les Achats sont devenus une source indispensable dinformations et ils vont prendre une
position de plus en plus stratgique, en tant force de proposition sur les futurs projets qui
vont augmenter la comptitivit de lentreprise.

Selon une phrase de Monsieur Jouan
50
:
Il y a 5 faons de regarder les vnements qui rgissent notre monde :
- regarder ce qui se passe
- demander ce qui se passe
- contempler les vnements sans ragir

50
Jouan C., Les enjeux de la fonction Achats, Cours ESSEC, 2009
Page 85/88
- essayer de les comprendre
- les provoquer pour que les choses changent
Les Achats, grce leurs connaissances, doivent tre force de proposition afin de provoquer
les vnements. Car ce nest quen provoquant soi-mme les vnements quon en ressortira
gagnants !
Page 86/88
Bibliographie

Ouvrages sur la gestion des risques

IFACI, PriceWaterhouseCoopers & Landwell, Le management des risques de lentreprise,
Ed. dorganisation, 2005
Barthelemy B., Gestion des risques : mthode doptimisation globale, Ed. dorganisation,
2004
Bouchet M-H, Intelligence conomique et gestion des risques, Ed. Pearson Education, 2007
Hassid O., La gestion des risques, Ed. Dunod, 2008
Prilhon P., La gestion des risques, Mthode MADS-MOZAR II, Ed. Dmos, 2007
Bernard F. & Salviac E., Fonction Achats : contrle interne et gestion des risques, Ed.
Maxima, 2009
Leclerc X., Laudit du service Achats, Ed. Dunod, 1990
De Mareschal G., La cartographie des risques, Ed. Afnor, 2003
Bernard F., Gayraud R., Rousseau L., Le contrle interne : mthodologie et pilotage, Ed.
Maxima, 2008
Bouyssou J., Thorie gnrale du risque, Ed. Economica, 1997
Louisot J-P, Gestion des risques, Ed. Afnor, 2005
Malleret T., Cleary S., Risques : perception, valuation, gestion, Ed. Maxima, 2006

Ouvrage sur les Achats

Perrotin R., Le marketing achats, Ed. dorganisation, 2007
Perrotin R. & Soulet de Brugire F., Le manuel des achats, Ed. dorganisation, 2008
Perrotin R. & Loubre J.M, Stratgies dachat, Ed. dorganisation, 2005
Bruel O., Management des Achats : Dcisions stratgiques, structurelles et oprationnelles,
Ed. Economica, 2007
Garin H., La relation client-fournisseur, Ed. Afnor, 1993
Person H., Guide pratique de la fonction achats et approvisionnements en PME et PMI, Ed.
Maxima, 4
e
ed, 2008
Orsenna E. & le Cercle des Economistes, Un monde de ressources rares, librairie acadmique
Perrin, 2007

Page 87/88
Ouvrages de Droit / Finances

Colasse B., Lanalyse financire de lentreprise, Ed. La Dcouverte, 2008
Lochard J., Les ratios qui comptent, Ed. dorganisation, 2008
Jamin C., Sprinar E., Atias C., Chazal J-P, Collectif, Droit et conomie des contrats, Ed.
LGDJ, 2008
Lachize C., Droit des contrats, Ed. Ellipses Marketing, 2
e
ed., 2007
Condomines A., Nouveau droit franais de la concurrence, Jurismanager, 2009

Ouvrage de mthodologie

Chevalier-Beaumel A., Russir la conduite dun entretien, Ed. Puits Fleuri, 2002
De Singly F., Lenqute et ses mthodes : le questionnaire, Armand Colin

Articles de presse

Dcision Achats
De Boisfleury S., Pour bien acheter, soyez bien renseign, Juin 2009
Wajnsztok O., Identifier et anticiper les risques fournisseurs, Octobre 2009
De Boisfleury S., Savoir valuer les risques achats, un enjeu majeur, Dcembre 2007
Cohen C., Grands comptes / PME : Je taime, moi non plus !, Mai 2010
Cohen C., Confrence : la relation acheteurs-fournisseurs en dbat, Mars 2010
Rivire R., Nous avons beaucoup apprendre de nos fournisseurs, Fvrier 2009
Rivire R., Les achats face la crise, Fvrier 2009
Rivire R. & De Boisfleury S., Risque fournisseurs : une priorit oublie, Novembre 2008
Alleaume A., Vers de nouveaux modes de relations avec les fournisseurs, Octobre 2009
Cohen C., Vers une nouvelle relation acheteurs/fournisseurs, Octobre 2010
De Boisfleury S., La rduction du panel fournisseurs lheure de la crise, Octobre 2009

Lettre des Achats
Les risques prennent le pas sur les cots, Juin 2009
Repenser les relations clients-fournisseurs, Juin 2009
Comment viter les dfaillances fournisseurs, Fvrier 2010

Page 88/88
Etudes et enqutes extrieures

Etude Grant Thornton, Les pratiques des socits du SBF 120 en matire de gestion des
risques, 2009
Etudes Altars, Dfaillances et sauvegardes dentreprises en France, 1
er
trimestre 2009 & 3
e

trimestre 2010
Oxa Conseil, Configurer le contrle interne, Janvier 2010
Observatoire des achats, 4
e
dition, Dcembre 2008
Observatoire des achats, 5
e
dition, Janvier 2010
Toulon Var Technologies (TVT), Risques contractuels des PME, Juin 2009

Documents de cours

Villanove D., Management des Achats et de la qualit
Pourchet P., Management stratgique des achats
Lovino S., Management des fournisseurs
Bourgeois M., Droit des affaires appliqu aux achats
Jouan C., Les enjeux de la fonction Achats

Sitographie

www.decision-achats.fr
www.chefdentreprise.com
www.viadeo.fr
www.linkedin.com
www.cdaf-asso.fr
www.lettredesachats.fr

Annexes

Grille des critres dvaluation des risques fournisseurs
Grille dvaluation et de gestion des risques fournisseurs
Tableau de bord des risques fournisseurs pour chaque fournisseur stratgique
Questionnaire et rsultats de lenqute sur la gestion des risques en PME