RAPPORT DE STAGE

Encadré Par : Réalisé Par :

Mr.Tarik Elhadd aoui Nouhaila Dkhissi

Encadrant pédagogique :
Mme Abbadi
Remerciements :
Année universitaire : 2022/2023
Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il est primordial
de remercier vivement ma famille m’offrant constamment un soutien abondant,
renforçant mon état d’esprit et ma réflexion visant le devenir, le bien-être et le
succès.

D’autant plus, je tiens à remercier foncièrement le corps professoral et

administratif de L’école nationale de commerce et de gestion d'ENCG Settat, dont
la personne mon encadrant pédagogique Mr Zerrad pour son encadrement, ses
conseils et directives, son ouverture d’esprit, ses conseils dont j'ai bénéficié afin
de réaliser ce rapport enrichissant.

Je tiens aussi à remercier le service des Ressources Humaines qui a accordé de

l’importance à mon dossier et, qui m’a offert l’opportunité de réaliser mon stage
au sein de l’entreprise LAFARGE HOLCIM Bouskoura dans d’excellentes
conditions.

Je remercie également à travers ce préambule M. Tarik El Haddaoui , mon tuteur

tout au long de ce stage, pour son professionnalisme, son attitude bienveillante à
mon égard, ainsi que pour m’avoir accordé sa confiance. Il m’a guidé et conseillé
avec une grande pédagogie.

Je tiens enfin à remercier l’ensemble du personnel qualifié pour leur sympathie et

leur accueil chaleureux qui a favorisé mon intégration dans leur équipe.
 Avant-Propos :

Le présent rapport de stage a pour but de mettre en lumière le système et le

processus budgétaire de La Farge Holcim-usine de Bouskoura-. Dans la
perspective d’évaluer la réalisation de son budget prévisionnel, La Farge Holcim
procède à un suivi budgétaire mensuel et annuel. Ceci se fait généralement en
deux étapes : premièrement en élaborant un tableau de bord et deuxièmement en
identifiant et en analysant les écarts pour mettre en place par la suite des actions
correctives.

Mots clés : Budget prévisionnel ; système budgétaire ; suivi budgétaire.

SOMMAIRE :

Introduction GENERALE
Chapitre 1 : Présentation de l'entreprise Lafarge Holcim et de
l'usine de Bouskoura
 Localisation, taille et activités de l'usine
Chapitre 2 : Contexte et importance du processus budgétaire
 Explication de l'importance du processus budgétaire pour
Lafarge Holcim
 Objectifs budgétaires spécifiques de l'usine de Bouskoura
Chapitre 3 : Étapes du processus budgétaire
 Établissement des objectifs et des priorités
 Collecte des données budgétaires
 Préparation du budget initial
 Examen, ajustements et révisions budgétaires
 Approbation du budget final
CONCLUSION :
 Introduction générale :
De nos jours, les marchés ne cessent d’évoluer, de changer et de s’améliorer. Ces
changements peuvent concerner les clients dont les exigences et les besoins s’affinent, les
concurrents qui se progressent, les technologies qui s’améliorent ou la situation
géopolitique du pays qui change.
L’entreprise doit donc pouvoir s’adapter à ces changements tout en améliorant sa capacité
d’anticipation, sa flexibilité et sa réactivité pour affronter les mutations d’environnement.

En effet, il est indispensable de faire des prévisions fiables pour répondre à ces exigences
et pour assurer une bonne gestion et une prise de décisions adéquate. Ainsi l’existence
d’un système de budgétisation est une nécessité pour toute entreprise, quelle que soit sa
taille ou sa nature. On dit souvent que Mieux vaut prévenir que guérir, c’est dans cette
logique que le budget s’inscrit dans une perspective qui permet aux entreprises d’analyser
les écarts entre les objectifs prévus et les réalisations effectives afin de mener des actions
correctives capables d’améliorer le pilotage de l’entreprise. En effet, le processus
budgétaire est une composante essentielle de la gestion financière de toute entreprise. Il
permet de planifier, d'allouer et de contrôler les ressources financières d'une
organisation dans le but d'atteindre ses objectifs stratégiques. Dans le cadre de ce
rapport de stage, nous examinerons en détail le processus budgétaire de l'usine Lafarge
Holcim à Bouskoura, Maroc.
 Chapitre 1 : Présentation d’organisme d’accueil

1 Présentation de HOLCIM Groupe :

Le groupe HOLCIM est le leader mondial des matériaux et des solutions de construction. Le
groupe est né en juillet 2015 de la fusion de la société française Lafarge et de la société suisse
de matériaux de construction Holcim

.
L’histoire de HOLCIM a été marquée par une forte expansion et élargissement de ses activités.

Aujourd’hui elle occupe la position de leader par excellence à travers ses produits : Ciments
(n°1 mondial), Granulats (n°1 mondial), bétons (n°3 mondial) et plâtre (n°3 mondial) et qui
mettent en œuvre des programmes d’amélioration de performances, des actions de réduction
des couts, d’amélioration de la qualité des produits et des services rendus aux clients.
 Figure 1: HOLCIM dans le monde

En 2019, il a réalisé un chiffre d’affaires de 26,7 milliards de francs suisses et consolidé

d'environ 2,5 milliards de francs suisses.

2 Historique :
1928 : Création de la société marocaine des ciments LAFARGE.

1972 : Les gouvernements marocain et algérien décident de construire une cimenterie à Oujda
sous le nom de la cimenterie maghrébine (Cima)

1976 : Création de CIOR (cimenterie de l’oriental) pour le développement du l’industrie du

ciment à Oujda
.
 1995 : LAFARGE MAROC devient à 50/50 une joint-venture entre LAFARGE groupe et SNI
(Société nationale d’investissement)

2016 : le groupe suisse Holcim et le groupe français Lafarge annoncent leur projet de fusion
au taux d'une action Holcim pour une action Lafarge.

2017 : Jan Jenisch est nommé Directeur général de LafargeHolcim.

2018 : LafargeHolcim a lancé sa nouvelle stratégie 2022 « Building for Growth » visant à
engendrer une croissance rentable et à simplifier son modèle opérationnel afin de générer des
rendements solides et de la valeur attractive pour les actionnaires.

2021 : LafargeHolcim annonce l'acquisition de la filiale Firestone Building Product de

Bridgestone, filiale spécialisée dans les couvertures de toits, pour 3,4 milliards de dollars.

2021 : la direction annonce l'augmentation de son chiffre d'affaires de 1,3 % par rapport à
2020, à 4,8 milliards d'euros. Le groupe table sur une croissance d'au moins 10 %.

2021 : LafargeHolcim renforce sa présence en Grèce en rachetant des activités de granulat de

son concurrent allemand Heidelberg Cement, ce qui inclut notamment deux usines de béton
situées dans la région d'Athènes.

3 Présentation de LAFARGE HOLCIM MAROC :

3.1 La fiche technique de Lafarge Holcim Maroc :
Tableau 1: Fiche Signalétique de LAFARE HOLCIM MAROC
Président : Ali Fassi Fihri
Directeur générale : George Michos
Directeur financier : Amine Cherrât
Secteur d’activité : Bâtiment et Matériaux de Construction
Adresse : Route de Mekka. Quartier Les Crêtes. BP : 7234 –
Casablanca
Téléphone : +212 (0)5 22 52 49 72
Télécopie : +212 (0)5 22 50 55 55
Site Internet : www.lafargeholcim.ma
Contact : mar-communication@lafargeholcim.com
Date d’introduction : 19 février 1997
Capital : 702.937.200 dirhams
Principaux actionnaires : • Groupe Bruxelles Lambert 9,29%
• Thomas Schmidheiny 8,40%
• Sawiris Nassef (famille) 2,99%
• Norges Bank 2,98%
• Harris Associates 2,92%
• McKinley Capital Management
0,10%
• PNC Capital Advisors 0,080%
• Allegiant Asset Management 0,079%
• Carlson Capital 0,038%
• Allianz Global Investors 0,036%

3.2 Naissance de LAFARGE HOLCIM MAROC :

LafargeHolcim Maroc est né de la fusion en 2016 de Lafarge Ciments et Holcim Maroc,
donnant naissance au leader national des matériaux de construction. Cette fusion est la plus
importante opération financière réalisée par la Bourse des valeurs de Casablanca, soit un
montant de 9,1 Md Drh.
Depuis 1928, l’entreprise participe à la modernisation du secteur de la construction et à l’essor
économique du pays, avec pour ambition d’être le partenaire de référence du développement
national, et un acteur majeur du rayonnement du Maroc à l’échelle régionale.

LafargeHolcim Maroc est détenue par une joint-venture entre le Groupe LafargeHolcim, leader
mondial des matériaux de construction, et la Société Nationale d’Investissement (SNI), fonds
d’investissement privé panafricain à capitaux marocains.

La conséquente immédiate de cet accord est de pouvoir doté de groupe d’une structure
financière forte avec une augmentation du capital qui d’élève dès lors à 702.937.200 dirhams.
Maintenant LAFARGE HOLCIM MAROC emploie 2500 collaborateurs répartis dans 40
sites et occupe la place de leader sur le marché marocain des matériaux de construction avec un
chiffre d’affaires de 6.9 milliards dirhams et une part de marché évalué à 55%. Néanmoins
l’essentiel de l’activité du groupe est issu de la fabrication du ciment, béton, granulats, Mortier,
Géocyle, chaux et Activité Route, avec 6 usines répartis dans tout le royaume.
Figure 2:Historique et déroulement de la fusion en Maroc
 3.3 Répartition du capital de LAFARGE HOLCIM MAROC :
La répartition des chiffres d’affaires par activité est représentée comme suit :

Figure 3:Répartition des chiffres d’affaires par activité de LAFARGE HOLCIM

3.4 Organisation de LAFARGE HOLCIM MAROC :

L’organigramme fonctionnel de LafargeHolcim Maroc se présente comme suit :

Administration
Direction Générale

Assistante

Direction Direction Direction Direction Direction

Direction RH commercial et
Financier Industriel Solution Développeme
marketing
nt

Direction Direction Direction Direction Direction

Audit Etudes/Stratégie Santé/sécurité Logistique Achats
 Figure 4:Organigramme de LAFARGE HOLCIM MAROC
3.5 Présentation de l’usine de LAFARGE HOLCIM de
Bouskoura :
Mise en service en 1983, la cimenterie de Bouskoura est la plus grande cimenterie du
Royaume, avec une capacité de production annuelle de 3 MT
L’usine de production utilise le procédé de fabrication à voie sèche intégrale avec pré
calcination.
Elle comprend des ateliers de concassage, de pré-homogénéisation, de broyage,
d’homogénéisation et de stockage de la farine, de cuisson et stockage du clinker, de broyage et
stockage du ciment et d’ensachage et expédition du ciment.
L’extraction des matières premières se fait au niveau des carrières de calcaire Est et Ouest
situées à proximité de l’usine.
L’usine de Bouskoura est dotée des certificats de conformité aux normes ISO 9001 de la
gestion de la qualité, ainsi que la norme relative au management environnemental ISO 14001.

• Situation géographique et accessibilité :

La cimenterie de Bouskoura est située dans la province de Oulad Saleh, à 45 km de la ville de
Casablanca. L’accès à l’usine se fait à partir de la route secondaire 109 reliant Casablanca à
Bouskoura, et par la route secondaire 103 depuis Berrechid. L’usine dispose d’un
embranchement à la voie ferrée (réception de combustibles et livraison de ciment par voie
ferrée).
• Organisation :

L’usine de Bouskoura compte un effectif propre de 173 personnes en décembre 2015.

 Figure 5:LAFARGE HOLCIM BOUSKOURA

Directeur

d’usine

Assistante

Département Département Département Service Département Département

Maintenance Exploitation QSE Santé/sécurité RH CDG

Figure 6:Organigramme de LAFARGE HOLCIM, usine de Bouskoura

3.6 Description des cycles de production :

3.6.1 Définition du ciment :
Le ciment Portland est un liant hydraulique, qui gâché avec de l’eau, forme une pâte, fait prise
et durcit. Après la prise, cette pâte conserve, même sous l’eau, sa résistance et sa stabilité.
Ciment est obtenu après traitement thermique à 1450°C d’un mélange d’argiles et de calcaires.
Le produit obtenu après Cuisson est appelé clinker auquel on rajoute du gypse et d’éventuels
minéraux complémentaires pour constituer le ciment.
 Figure 7:Les matières premières du ciment

3.6.2 Procédé de production du ciment :

• Carrière (A-B-C) :
LAFARGE HOLCIM Bouskoura exploite une carrière qui fournit deux matières premières : le
calcaire et le schiste. L’extraction de ces roches se fait par abattage à l’explosif. Il consiste à
fragmenter le massif exploité à l’aide d’explosif.

Figure 8: Extraction et Transport de la matières première

• Concassage(D-E) :
C’est une opération qui consiste à réduire la granulométrie comme présente (la figure 8) de la
matière première en fragments de faibles dimensions (25 à 40 mm). Elle assure également un
certain mélange des matières premières arrivant de la carrière (calcaire et schiste).

Figure 9:Concassage de la matière première

• Pré-homogénéisation-Homogénéisation (F-G) :
Grâce à un analyseur en continu utilisant la technologie de pointe de génération de
neutrons, une technique beaucoup plus sécuritaire que les traditionnelles sources d’isotopes
nucléaires généralement Utilisés dans les analyseurs en continu traditionnels, la pierre est
chimiquement analysée en continu en temps réel, ce qui permet d’effectuer le dosage précis
de pierres à haute et faible teneur en carbonate de calcium requis par les standards.
Ce mélange est par la suite amélioré à l’aide du gratteur de reprise, un gigantesque système
de râteaux, permettant de prélever les matières et d’en faire un assemblage très homogène.
D’autres prélèvements pour analyse en laboratoire sont effectués à cette étape.
 Figure10 : Préparation de la matière première

• Broyage Cru (H) :

L’assemblage de pierre et d’autres composantes est pulvérisé au broyeur à rouleaux. On obtient
une fine poudre de pierre que l’on appelle le cru. La chaleur récupérée de la tour de
préchauffage sert ici à assécher le cru et permet l’extraction de la matière hors du broyeur.

Figure 11: Les matières premières sont ensuite séchées et homogénéisées

• Ligne de cuisson :

La ligne de cuisson est constituée de :

-Une tour à cyclones (R-DD) :

La tour à cyclones est un échange de chaleur à voie sèche constitue de cinq étages. Elle permet
d’effectuer un échange thermique à contre-courant entre les gaz chauds (850°C) sortant au four
et la farine froide (50 à 60°C). Les gaz Parcourent l’édifice de bas en haut alors que la matière
Première en sens inverse.

-Un four rotatif (S) :

C’est une grande enceinte circulaire rotative dans laquelle on injecte le combustible sous
pression pour produire une flamme. C’est un échangeur de chaleur à contre-courant dans lequel
la flamme et les gaz récupérés du refroidisseur cèdent leur chaleur à la farine qui arrive en sens
inverse. Le four est constitué par une virole en a cier et protégé par un revêtement intérieur en
matériaux réfractaires.

-Un refroidisseur (T) :

Il est à l’extrémité du four, il permet de récupérer la plus grande partie de la chaleur contenue
dans le clinker à la sortie du four en vue de sa Recirculation vers d’autres parties de l’usine
ayant besoin de source chaude

Figure 12:les différentes étapes de la cuisson

• Broyage du ciment(Y) :
Le clinker est broyé dans une série de broyeurs rotatifs à boulets d’acier et mélangé avec du
gypse, de la pierre calcaire et d’autres matériaux cimentaires selon les divers types de ciments.

Tableau 2:Les éléments composants les différents types de ciment

Désignation du Clinker Calcaire Cendres Gypse

type de ciment volantes
CPA65 98 0 0 2
CPA55 94.36 0 0 5.64
CPJ45 66.34 24 6.52 3.14
CPJ35 58.29 35.6 3.21 2.8
Blanc 45 74 23 0 3

• Entreposage et expédition du ciment :

À la sortie des broyeurs, le ciment est transporté pneumatiquement dans des silos où il est
entreposé avant d’être livré en sacs, en semi-vrac ou en vrac et transporté par camion .

Figure 13: Ensachage et expédition du ciment

3.6.3 Schéma Générale du processus :

Le schéma ci-dessous résume le processus de production du ciment par LafargeHolcim Maroc
:
Figure 14: Schéma de fabrication du ciment
Chapitre 2 : : Contexte et importance du processus budgétaire -
Explication de l'importance du processus budgétaire pour Lafarge Holcim .
La planification et l’allocation des moyens et des ressources dans le cadre la
réalisation d’une initiative, action ou projet sont concrétisées par l’élaboration de
ce qu’on appelle budget. Pour un foyer, un état ou une entreprise, le budget est
l’outil de toute action. Les plans et budgets sont parmi les outils les plus utilisés
pour planifier et maîtriser la gestion des organisations. Les recherches menées
antérieurement1 montrent que leur usage est quasi universel dans les grandes et
moyennes entreprises. La méthode budgétaire donne aux dirigeants une version
de l’avenir et les met en position favorable pour pouvoir exploiter les
opportunités, c’est ainsi qu’elle leurs permet d’anticiper les problèmes.

1. Définition du budget :
Le budget peut être définit comme étant un outil de prévision des recettes, et
dépenses employées dans le cadre de la gestion d’une entreprise, c’est
l’expression quantitative et financière d’un programme d’action envisagé pour
une période donnée. A partir de ces différentes définitions ressort les
caractéristiques suivantes du budget :

 Le budget est un instrument de planification: En effet

il constitue un outil de planification, son établissement fait
l’objet d’une étude très approfondie de l’entreprise, ce
programme lui permet de s’assurer que ses choix sont
rationnels et adéquats à l’entreprise.
 Le budget est un instrument de coordination et de
communication: L’objectif global de l’entreprise est
fractionné en objectifs partiels et objectifs globaux, il faut
instaurer un dialogue à la fois entre les différents niveaux
hiérarchiques (dialogue verticale) et entre les fonctions
(dialogue horizontale).
Le budget est un instrument de contrôle et de mesure : Il permet d’éviter les
imperfections de l’entreprise grâce à l’analyse des écarts entre les données réelles
et les données budgétaires

1. Modèle de prévisions financières assistées par ordinateur:

L’intérêt des budgets est augmenté si l’on peut effectuer des analyses de sensibilités qui
montrent l’effet de la modification d’une donnée ou d’une hypothèse, les analyses sont
facilitées par des logiciels spécialisés qui utilisent des systèmes de prévisions financières. Ces
modèles sont des représentations mathématiques des relations entre les opérations
d’exploitation, les flux monétaires et les états financiers.

2. Méthode de Kaizen:
Les japonais emploient le terme de Kaizen pour désigner le processus de progrès continu
des performances, le Kaizen peut être explicitement intégré à la procédure budgétaire.

3. Budget à base d’activité:

La méthode ABC peut s’appliquer à la construction des budgets de charges, les budgets à base
d’activités sont centrés sur les coûts des activités nécessaires à la production et à la vente. Les
charges indirectes sont partagées entre des centres d’analyse correspondant à des activités
homogènes. On utilise le critère de causalité pour définir les inducteurs de coût de ces centres
d’analyses.

ii. Le suivi budgétaire :

1. Elaboration du tableau de bord :

Il y a deux temps dans l’établissement d’un budget : la prévision et le suivi. Le but des tableaux
de bord est de permettre à chacun :

 De prendre connaissance du système qu’il pilote ;

 De réagir et d’entreprendre des actions correctrices ;
  D’anticiper les évolutions en cours d’année.

Il faut avoir balisé la route avant de partir ; ce sont les prévisions budgétaires. Le suivi de
l’activité permet de faire le point périodiquement par rapport à ses engagements. Les tableaux
de bord indiquent les écarts mais ils n’enclenchent pas automatiquement des mesures de
redressement et ne donnent pas les moyens pour les redresser.

2. Analyse des écarts :

 Les causes externes:
-Une conjoncture externe éloignée de ce qui avait été prévu ;
-un changement brusque dans les méthodes de travail des clients ou des
fournisseurs ;
-Une stratégie qui a évolué dans de fortes proportions depuis l’établissement
des prévisions.
 Les causes internes:
-Un dépassement de charges. L’utilisation de ressources est supérieure aux
prévisions budgétaires ;
-Un écart sur les capitaux employés. Par exemple, des stocks qui dérapent,
des clients qui ont du mal à régler ou au contraire des investissements qui ne
se sont pas réalisés ;
-Une sous-activité due à une malfaçon quelconque dans le centre ;

3. La mise en place de plans d’actions :

L’analyse des écarts doit mener à mettre en place des plans d’action. Les

plans d’action ont pour objectif d’atteindre in fine les objectifs budgétaires et,

par-delà, les objectifs stratégiques.

Un plan d’action est un budget ou un projet de taille réduite qui s’adresse à une
personne ou un groupe de personnes. Qui fait quoi ? Pour quand ?
Il doit comprendre :
 Un objectif à atteindre ;
 Un pilote (le responsable);
 Un délai clairement fixé ;
 Un montant de ressources (éventuellement).

Conclusion du chapitre 2 :

Les dirigeants de l’entreprise sont appelés à prendre les décisions les plus
efficaces, performantes et efficientes qui soient, assurant la bonne marche ainsi
que la continuité de ses activités.

Or, on ne peut prévoir et planifier que ce qui est organisé et vérifiable. La

démarche budgétaire qui correspond à une vision technique du contrôle de
gestion est considérée comme étant l’outil de gestion le plus adéquat dans le
processus de planification des activités de l’entité, elle permet de confronter les
réalisations effectives aux réalisations et ceux en vue de mettre en évidence des
écarts qui vont suscitée des actions correctives. Elle est considérée comme un
mode de gestion caractérisé par l’établissement de budget dépendant les uns des
autres et permettant donc d’obtenir un compte de résultat et un bilan
prévisionnel, Elle englobe tous les aspects de l’activité économique de
l’entreprise dans un ensemble cohérent de prévision chiffrée, c’est pour cela
qu’elle est considérée comme étant le mode de pilotage à court terme afin
d’atteindre les objectifs prédéterminés.

Pour clôturer ce chapitre, on peut confirmer que la démarche budgétaire

est une nécessité impérative pour une gestion efficace de l’entité où la méthode
budgétaire donne aux dirigeants une vision de l’avenir et permet de les mettre en
position favorable pour exploiter les opportunités. Elle leurs permet d’anticiper
les problèmes « peu d’entreprise planifient leur faillite mais beaucoup
d’entreprises défaillantes ont omis de planifier ». G. FOSTER.

Chapitre 3 : Les étapes du processus budgétaire

1- Revue stratégique (5 ans)
Une revue stratégique, également connue sous le nom de revue stratégique
d'entreprise ou de revue de performance stratégique, est un processus
d'évaluation et d'analyse approfondie de la direction stratégique d'une
organisation. Elle permet de passer en revue les objectifs, les priorités, les
initiatives et les résultats de l'entreprise afin de déterminer si elle est sur la bonne
voie pour atteindre ses objectifs stratégiques à long terme.
Une revue stratégique implique généralement une évaluation de l'environnement
externe et interne de l'organisation, y compris une analyse de l'industrie, des
concurrents, des tendances du marché, des forces et faiblesses internes, ainsi que
des facteurs économiques, politiques et technologiques pertinents. Elle examine
également les performances passées de l'entreprise, y compris les indicateurs clés
de performance, les résultats financiers et les succès ou échecs précédents.

Les revues stratégiques sont souvent menées à des moments clés, tels que la
planification stratégique, la révision des objectifs à long terme, ou lors de
changements significatifs dans l'environnement externe de l'entreprise. Elles sont
généralement menées par la direction de l'entreprise, avec la participation de
parties prenantes clés, tels que les membres du conseil d'administration, les
cadres supérieurs et les experts externes.

L'objectif principal d'une revue stratégique est de s'assurer que l'entreprise est
alignée sur sa vision, sa mission et ses objectifs stratégiques, et de fournir des
recommandations pour ajuster ou améliorer la stratégie et les initiatives en cours.
Elle permet également de repérer les opportunités et les risques potentiels,
d'identifier les domaines nécessitant une attention particulière, et de stimuler la
réflexion stratégique et l'innovation au sein de l'organisation.
En résumé, une revue stratégique est un processus d'évaluation approfondie de la
direction stratégique d'une entreprise, visant à s'assurer que les objectifs à long
terme sont alignés avec les réalités de l'environnement commercial, et à fournir
des recommandations pour guider les décisions stratégiques futures.
Pour le cas de LAFARGE HOLCIM, la revue stratégique est élaborée par le TOP
MANAGEMENT.
Lafarge Holcim est l'une des plus grandes entreprises mondiales du secteur des
matériaux de construction, spécialisée dans la production de ciments, granulats
et bétons prêts à l'emploi. En raison de l'évolution rapide du secteur de la
construction et des défis rencontrés sur les marchés mondiaux, Lafarge Holcim
a entrepris une revue stratégique pour s'assurer de sa position concurrentielle
et de son succès à long terme.
La revue stratégique de Lafarge Holcim a impliqué une analyse approfondie de
son environnement externe, comprenant l'évaluation des tendances du marché,
des forces économiques, politiques et technologiques, ainsi que des besoins et
attentes changeants des clients. L'entreprise a également examiné les
performances passées, y compris les résultats financiers, les parts de marché et
les réalisations clés.
Dans le cadre de la revue stratégique, Lafarge Holcim a identifié plusieurs
opportunités et défis stratégiques. Parmi les opportunités, il y avait la demande
croissante de matériaux de construction dans les économies émergentes, la
transition vers des technologies de construction durables, et les possibilités de
croissance par le biais d'acquisitions et de partenariats stratégiques. Les défis
comprenaient la volatilité des prix des matières premières, les réglementations
environnementales de plus en plus strictes et la concurrence accrue sur les
marchés locaux et internationaux.
Sur la base de cette analyse approfondie, Lafarge Holcim a ajusté sa stratégie
pour renforcer sa compétitivité et saisir les opportunités de croissance. Cela a
inclus des initiatives telles que l'investissement dans des technologies innovantes
pour la production de ciments bas carbone, l'expansion dans des marchés
émergents à fort potentiel, et la recherche de synergies opérationnelles à travers
des fusions et acquisitions stratégiques.

SHEMA EXPLICATIF :

Mi Juin (5ans)
MTP(Inclinaisons stratégique)
POP(Plan Développement plan
Revue stratégique (5ans)

Stimulation MTP avec les actions de réalisations

 Top management
techniques )
 Intégrer les orientations groupe
 Business continties

Elaboration budget (1ans)

Du Janvier Jusqu’à Septembre (0-5)

CONCLUSION :
En conclusion, l'exploration approfondie du processus budgétaire au sein de
Lafarge Holcim offre une perspective éclairante sur la gestion financière au sein
de cette entreprise majeure du secteur de la construction. Lafarge Holcim, en tant
qu'acteur clé, déploie des stratégies budgétaires sophistiquées pour assurer une
gestion financière optimale et soutenir ses opérations à l'échelle mondiale.
L‘immersion dans le processus budgétaire de l'entreprise a été particulièrement
enrichissante, mettant en lumière les étapes cruciales, les défis spécifiques et les
opportunités stratégiques. Les contributions concrètes aux missions liées au
processus budgétaire, telles que la réception des marchandises sur le système, la
participation à l'inventaire journalier et l'analyse des causes et effets des palettes
périmées, témoignent de l’implication et de la compréhension approfondie des
enjeux financiers de Lafarge Holcim. Le secteur de la construction, en constante
évolution, requiert une gestion budgétaire agile et une adaptation aux variables
économiques. L’expérience de stage chez Lafarge Holcim a indéniablement
renforcé les compétences professionnelles et la compréhension pratique du
processus budgétaire au sein d'une entreprise mondiale. En résumé, ce stage a
constitué une plongée significative dans les rouages du processus budgétaire,
offrant des enseignements concrets et des perspectives clés sur la manière dont
Lafarge Holcim gère ses ressources financières pour soutenir sa croissance
continue. Ces acquis seront assurément des atouts majeurs pour votre parcours
professionnel à venir.
Références :
LafargeHolcim Maroc- Ciment, béton, plâtre, granulats, chaux, mortier

Qu’est-ce qu’un budget ?| vie-publique.fr

Le tableau de bord, l'outil pour piloter votre entreprise | Bpifrance Création (bpifrance-
creation.fr)

Chapitre 2. Le processus budgétaire | Cairn.info