Analyse de Sony

Avant 2005 :

Stratégie corporate de diversification quasi conglomérale. Sony a de multiples métiers : finance,

internet, robotique, cinéma …

Avantage spécifique supposé : les nouveaux métiers => dilemmes qui sont appelés à devenir les stars
de demain (en terme de marge et de liquidité).

Limites : théoriques : mauvaise maitrise métiers très différents

C’est le cas de Sony qui maitrise mal les stratégies d’innovations.

De 2005 à 2012 :

Suite à un environnement devenu difficile, à l’échec dans les nouveaux métiers, Sony se lance au
niveau corporate dans une stratégie de recentrage, qui doit être interprétée ici comme une moindre
diversification. N’est pas un retour à la spécification car Sony ne revend pas tous les métiers. Il s’agit
de conforter les métiers historiques, et l’électronique grand public dans lequel il excelle.

Avantage : limiter le défaut de non maitriser des différents métiers non connexes. Concentration sur le
métier privilégié (ici, l’électronique grand public). Taille critique dans le métier historique conforté
avec des possibilités d’économies d’échelles car métier qui représente 70% de l’activité.

Liquidités générées des cessions de plusieurs métiers permettent de financer le recentrage (activité
TV/Ecran plat).

Limite : marché devenu trop concurrentiel (offre et diversification de produits trop difficile à gérer =>
rentabilité assez faible).

Depuis 2012 :

Nouvelle diversification dans l’imagerie médicale.

Avantage : synergie de diversification avec les savoir faire

La taille critique est atteinte dans le nouveau DAS.

But : améliorer la notoriété dans les nouveaux DAS acquis.

Limite : marché toujours trop concurrentiel + rentabilité assez faible, cependant choix des endoscopes
sont plus connexes que l’assurance, la finance et la robotique.