MEI / SIPf

Plan Stratégique Ambition 2020 pour le SIPf

En route vers un SIPf 3.0 :
Direction Générale des Systèmes d’Information et de
Communication du Pays (DGSIC)
« Pensez Grand et Commencer Petit »

« Loin d’être un sujet technique, le numérique est une urgence politique »

Jacques Attali, Préface du Rapport de Terra Nova sur le Numérique(2012)

« Il est […] inévitable que [la révolution numérique] vienne finalement

ébranler une manière ancienne de concevoir le management, l’organisation,
l’exercice du pouvoir et, finalement, l’Etat lui-même. » In « L’âge de la multitude »
de Nicolas Colin et Henri Verdier (chapitre 5)
 1 SOMMAIRE

I – CONTEXTE .........................................................................................................2
a) Orientations stratégiques.....................................................................................4
b) La troisième révolution industrielle ....................................................................5

II – ETAT DES LIEUX ET DIAGNOSTIC..............................................................8

a) Présentation du service de ses missions et de son historique..............................8
b) Transformation du SIPf en une DGNSIC ...........................................................13

III– POUR ASSUMER SES MISSIONS, QUELLES SONT LES ..........................17

RESSOURCES DU SI ?
a) Moyens humains..................................................................................................17
b) Moyens matériels.................................................................................................19

IV – PLAN AMBITION 2020 « Pensez Grand et Commencez Petit »....................20

a) Le Schéma Directeur Stratégique du Système d’Information et de Communication
.................................................................................................................................21
b) Le Réseau Interministériel Très Haut Débit Polynésien.....................................22
c) Réforme de la PSG..............................................................................................28

V PROSPECTIVE........................................................................................................58
I – Contexte :
La Politique Publique en matière d’Economie numérique 2010 / 2015 qui découle des états
généraux du numérique a défini comme axe n°4 le fait de rendre le Pays moteur dans
l’usage et la promotion du numérique. Cet axe se compose de deux chantiers

o Chantier 12 : Développer l’e-Administration, en définissant un plan de

développement spécifique pour l’e-Administration (SI + ADN), sensibiliser aux
e-Services publics.
o Chantier 13 : Développer la e-santé, en soutenant le développement des
outils numériques permettant d’améliorer l’information et le traitement des
patients, assurer la contribution de la filière numérique à l’amélioration du
système de santé polynésien.

Le chantier 13 est porté par la Direction de la Santé et le Ministère de la Santé dans le

cadre du Schéma d’Organisation de la Santé 2016-2020 mais aura un impact fort sur le SIPf

L’ AP E-Administration crée au budget 2016 s’inscrit totalement dans l’esprit de ce chantier

12 avec à la fois une Vision sur le Numérique à long terme (« Pensez Grand ») qui
comprend :

 lancement d’un Schéma Directeur Stratégique des Systèmes d’Information et de

Communication du Pays, ce schéma directeur stratégique sera une vision tout à la
fois politique, stratégique et opérationnel ;
 la mise en place d’un réseau interministériel Très Haut Débit sécurisé qui sera le
« socle » pour le développement de l’E-administration qui sera clairement la clé
de voûte de la numérisation du Pays
 une liste d’actions concrètes et tactiques à mettre rapidement en place en
2016 (« commencer petit »):
o comme remettre en ordre de marche le SI ;
o relancer très rapidement un « service-public.pf » (portail Net.pf), version
moderne et réactualisée du site Metu@;
o lancer dans le cadre de la modernisation de l’administration et en accord
avec la Direction de la modernisation et la réforme de l’administration un
site participatif « simplification.modernisation.gov.pf » ;
o réactiver et décentraliser les sites internet des services en mode Cloud
Public .
 et enfin, en matière de sécurité, une analyse des risques sera menée. Elle
permettra de connaître les risques majeurs qui pèsent sur le système
d'information et de planifier les mesures de sécurité à mettre en œuvre pour
réduire ces risques. Cela comprendra notamment l’acquisition de différents
logiciels de sécurité pour sécuriser la plate-forme d'@-administration, des
 formations de sécurité aux agents du SI, pour arriver à un audit générale de
sécurité en 2018 afin de vérifier que le niveau de sécurité cible est atteint.

A ) Orientations stratégiques
Le Ministre de la relance économique, de l’économie bleue, de la politique numérique, de la
promotion des investissements, chargé des relations avec l’Assemblée de la Polynésie
française et le Conseil économique, social et culturel à à fixé au SIPf des objectifs
stratégiques de la politique numérique attribué au SIPf à savoir d’une part la mise en place
d’une nouvelle gouvernance en matière de Système d’Information de l’administration et
d’autre part l’utilisation des données qui visera à horizon 2020 le 100% de
dématérialisation des procédures et de services numériques.
Le domaine public numérique doit être développé par une politique volontariste. Alors que
le numérique est au cœur de l’innovation dans tous les domaines, le service public doit être
réinventé afin d’échapper à la menace d’enlisement qui pèse aujourd’hui sur les
grands systèmes informatiques de l’administration, faute d'une stratégie et d'une
gouvernance adaptée.

L’e-administration est au cœur de cette révolution numérique car elle peut en devenir un
des moteurs principaux.
L'informatisation pourra avantageusement dématérialiser les processus et procédures des
services.

L’e-administration à pour avantages de rendre l'administration plus efficace, d'abaisser les

charges financières en donnant la possibilité d'avoir à terme besoin de moins de
personnel, fluidifier les traitements de dossier dans les services pour le citoyen,
l'entreprise et l'agent de l'administration, etc.
En effet, l’administration numérique est un enjeu de société permettant de garantir le
respect des principes du service public (continuité, égalité, mutabilité). Elle est aussi un
concept selon lequel la relation administration - administré repose sur les nouvelles
technologies de l’information et de la communication (NTIC).

Le Ministre de la relance économique, de l’économie bleue, de la politique numérique, de la

promotion des investissements, chargé des relations avec l’Assemblée de la Polynésie
française et le Conseil économique, social et culturel à donc fixé 4 objectifs majeurs au SIPf
en 2016 :
- Sécurisation et fiabilisation de l’infrastructure
- Mise en place d’un réseau physique très haut débit
- Lancement du projet E-Administration avec le portail numérique unique de
l’administration Polynésienne dés Novembre 2016 qui reposera sur les outils informatiques,
des plateformes numériques et des outils de transmission performants
- Lancement de 5 télé-services dés novembre 2016
B) La troisième révolution industrielle
La révolution numérique change notre société, l’administration et les entreprises,
l’entreprise d’aujourd’hui est devenue une Entreprise Numérique.

Perçu comme le véritable enjeu du siècle pour les entreprises, le numérique/digital est déjà
décrit comme la troisième révolution industrielle !

Il est rare que la société soit en avance sur les entreprises. C’est le cas aujourd’hui : la
société est largement plus digitalisée qu’en milieu professionnel. Au regard de la
fréquentation croissante des réseaux sociaux, l’utilisation courante de tablettes et mobiles
ou encore le réflexe grandissant de se référer au net avant une décision d’achat, tout le
monde a globalement intégré ces facteurs numériques dans sa vie de tous les jours…
Cependant une fois arrivées en entreprise, ces tendances numériques peinent à s’instaurer.

Lors des vagues d’industrialisation précédentes, des changements économiques ont entrainé
des conséquences violentes à court terme (pertes d’emploi, mutation d’activités,
tertiairisation…). Si les actifs ne s’y adaptent pas très rapidement, ces changements risquent
de devenir encore plus radicaux tant l’évolution du digital est rapide, tant les nouveautés se
multiplient davantage chaque semaine.

La transformation numérique au sens large du terme désigne l’ensemble des impacts

technologiques sur la société, les organisations et les individus. Dans le cadre de
l’entreprise, cette notion est surtout concentrée sur les changements internes de
l’organisation grâce (ou à cause) aux technologies numériques.

Le grand défi n’est pas de savoir si toutes les entreprises doivent se digitaliser mais si elles en
sont réellement suffisamment préparées et assez matures pour passer le cap. Plus qu’un
simple sujet technique ou informatique, au-delà d’un effet de mode, la numérisation engage
une réelle transformation sociétale qui redéfinit le champ du possible ! Perçu comme mot
d’ordre central de l’entreprise de demain, elle doit (et nous insistons sur le « dois ») être le
challenge majeur, bien au-delà des services RH, de l’ensemble de l’organisation.

Au service de l’humain
Cette révolution numérique engage les entreprises à se transformer pour rester
compétitives.

3 axes majeurs sont clairement à prendre en compte :

 Les technologies

 Les processus

 Les hommes
Ce dernier point est probablement la clé centrale de toute la réflexion future : les salariés
sont les principaux acteurs de ce processus de digitalisation. Il est primordial que les
entreprises leur fournissent tous les outils nécessaires afin d’aborder d’une manière
moderne la façon dont ils exercent leur métier, voir leur adaptation vers un nouveau métier
émergeant.

Comme toute évolution interne, une transformation digitale mal préparée se solderait par
un échec si le facteur humain est mis à l’écart. L’accès à diverses technologies doit être
amené comme une véritable plus-value au risque de se résumer qu’à une simple
accumulation de gadgets mis à la disposition de ses utilisateurs.

La transformation digitale n’a de digital que son nom. La technologie disponible doit rester
avant tout au service de l’humain et non l’inverse. Elle est en partie rendue nécessaire par
le numérique mais son adaptation repose sur les Hommes, leur modèle managérial et
organisationnel, leur stratégie, leur vision du futur, sans quoi rien ne serait possible. C’est
avant tout un changement de mentalités qui ne pourra réussir qu’en étant mené par les
individus pour les individus, de manière à réorganiser et reconstruire le travail en fonction
du cadre dans lequel ils évoluent.

Quand bien même une entreprise ayant un budget IT illimité ne fait rien pour s’adapter à ce
nouveau contexte, elle continuera à fonctionner comme elle l’a toujours fait sans réellement
évoluer.

Accompagné par le top management

Il est vital d’impliquer dans ce processus l’ensemble du personnel de l’organisation et plus
particulièrement le top management. Cette transformation numérique relève de la stratégie
générale de l’entreprise : sa place vis-à-vis de son environnement, le rapport aux clients, la
structure même de l’entreprise… autant de facteurs qui en sont collectivement impactés.

Cette nécessité doit passer par une réelle prise de conscience des comités exécutifs
Polynésiens. C’est au président, au directeur général de pousser tous les dirigeants
(opérationnels et fonctionnels) puis chaque collaborateur à participer à ces travaux en
communicant clairement et en toute transparence l’intérêt de passer par ces nouveaux
types de systèmes. En rassurant, en fixant un cap à atteindre, en définissant les enjeux et les
utilités de ces projets, chacun se sentira davantage concerné par ces changements.

Trop souvent remis entre les mains d’un seul département (au RH, marketing, ou à
l’innovation notamment) ou à certains chargés de projet (tels que des Chief Digital Officier),
le virage numérique n’est pas qu’une option tactique mais bien un impératif stratégique.
En étant compris et accepté par tous, les administrateurs deviennent alors le moteur de sa
réussite.

Conséquences pour l’Administration Polynésienne

La question est désormais de savoir si la Polynésie subira cette révolution numérique ou si
elle deviendra un acteur de cette révolution numérique créant ainsi de la valeur et des
emploie à forte valeur ajouté.

La formule choc pourrait être la suivante :

" Les polynésien maitre du grand océan découvreur de nouvelles terres repartent à la
conquête de nouvelles terres ...numériques"

Le domaine public numérique doit être développé par une politique volontariste. Alors que
le numérique est au cœur de l’innovation dans tous les domaines, le service public doit être
« réinventé » afin d’échapper à la menace d’enlisement qui pèse aujourd’hui sur les
grands systèmes informatiques de l’administration, faute d'une stratégie et d'une
gouvernance adaptée.

L’e-administration est au cœur de cette révolution numérique car elle peut en devenir un
des moteurs principaux.

Accompagnée d'une nécessaire réorganisation décidée par le Président, des services de

l'administration dans le cadre du chantier de la modernisation de l’administration,
l'informatisation pourra avantageusement dématérialiser les processus et procédures des
services.

L’e-administration à pour avantages de rendre l'administration plus efficace, d'abaisser les

charges financières en donnant la possibilité d'avoir à terme besoin de moins de personnel,
fluidifier les traitements de dossier dans les services pour le citoyen, l'entreprise et l'agent
de l'administration, etc.

Il importe d’aider les entreprises et les administrations publiques à prendre en main

le levier de transformation que constitue le numérique.

Pour réussir la e-administration, il est nécessaire de lancer un schéma directeur informatique

(ou plan de développement informatique de l'administration) afin de définir un schéma cible
pour l'administration. La vision technique proposée en sera la nécessaire souche technique.

Nous pensons que l’informatique, le numérique et le futur Système d’Information de

l’Administration peuvent être un des leviers majeurs de 3 des 4 axes stratégiques généraux
de la feuille de route relative à la modernisation de l’administration fixé par le Président de
la Polynésie française à savoir :
Dans le cadre de la modernisation de l’administration il est impératif de positionner la
transformation numérique du Pays comme levier majeur de modernisation.

Le développement de services pertinents pour le citoyen et l’entreprise, la modernisation

des outils mis à disposition des agents, l’ouverture des données publiques (OPENDATA) au
profit d’une meilleure transparence et de l’innovation doivent s’appuyer sur des systèmes
d’information performants.

Aujourd’hui, ces réseaux, centres de traitement de données, applications informatiques,

conçus depuis plus de trente ans pour les plus anciens d’entre eux par chacun des
ministères, doivent évoluer et se moderniser.

Le SIPf qui devrait impérativement migrer vers une Direction de type Direction des Systèmes
d’Information et de Communication se verrait alors confier des missions élargie du type :

►►améliorer le service rendu à l’usager et à l’agent et augmenter la valeur ajoutée des

systèmes d’information ;

►► rendre plus efficients les systèmes en mettant en commun des composants et

infrastructures à l’état de l’art ;

►► renforcer les capacités de pilotage, dans le domaine des ressources humaines, de la

maîtrise des grands projets, du budget, des achats ;
II – Etat des lieux et Diagnostic :
A ) Présentation du service de ses missions et de son historique
Le service de l’informatique est une entité dont la création est âgée de 30 ans. Durant cette période,
les outils, les méthodes, les organisations ont évolués constamment. Au niveau du Pays, le service a
vu le périmètre de ses missions augmenté sans jamais que le texte fondateur du service ne soit revu.

Historique
a. La création du service de l’informatique : 1985
Le service de l’informatique a été créé par la délibération 85-1059 AT du 27 juin 1985. Ses missions
sont définies par arrêté n° 662/CM du 5 juillet 1985 :

- études et conseils,

- exploitation et gestion des équipements et des logiciels,

- information, formation et maintien des compétences professionnelles des informaticiens

de l’administration alors tous regroupés au sein de ce nouveau service.

La commission de l’informatique, précédemment créée par l’arrêté 125/CM du 18 février 1985

définie la centralisation des moyens informatiques pour l’ensemble de l’administration au sein du
service de l’informatique. La commission sera chargée de l’orientation et du suivi de la politique
d’équipement de l’administration polynésienne ; le service de l’informatique constituera son entité
exécutive.

Dans les faits, le service de l’informatique supplante la cellule informatique du service des finances et
de la comptabilité afin d’étendre la gestion comptable informatisée à l’ensemble des services et
ministères de l’administration polynésienne.

Cette structure permettra dans le même temps de centraliser la gestion du personnel et de la paie et
d’élargir les techniques de gestions informatisées à d’autres domaines tels que par exemple :
équipement, transports terrestres, affaires sociales, etc …

En 1985, les technologies informatiques se résument au déploiement d’ordinateurs centraux,

volumineux, coûteux et difficiles à maintenir. La micro-informatique est à peine naissante (avec les
systèmes Macintosh à double-lecteurs de disquettes), le standard PC n’est pas encore défini et les
premiers réseaux informatiques commencent à peine à poindre dans les milieux universitaires et de
la recherche.

b. : Les premiers pas :1985 -1996

De 1985 à 1996, les technologies sont essentiellement axés sur des serveurs centraux et des
terminaux passifs, la micro-informatique se développe peu à peu mais reste embryonnaire Le cout
d’un micro-ordinateur est de l’ordre de 1 millions de FCFP avec une interface graphique
rudimentaire.
L’effectif du service évolue de 5 à une quinzaine d’agents, les locaux sont situés dans des bâtiments
préfabriqués au milieu d’un parking. (Actuellement le parking du bâtiment A1/A2)

Le service de l’informatique gère des applications qui ne concernent guère que la comptabilité, la
fiscalité et la gestion des ressources humaines.

Suite à des soucis de management, un audit est initié en 1995 puis réalisé par Ernst &Young. Le
constat est :

 Aucune production significative depuis 1991

 Des projets ratés

 Image déficitaire auprès de ses clients

 Activité orientée essentiellement vers le ministère des finances

 Aucune animation de l’informatique des établissements publics

Un plan d’action sur 3 axes (management, organisation, technique) est proposé et déjà, il est
recommander d’élaborer un nouvel arrêté qui préciserait le périmètre d’action du service.

c. la montée en puissance : 1997 -2006

En 1999, la présidence du Pays se dote d’un service informatique autonome par rapport au service
de l’informatique du Pays.

Suite à l’audit, au recrutement d’un nouveau chef de service, à une réorganisation interne et à
l’octroi de moyens financiers, une première modernisation forcée se commence.

Elle s’accélère lors du passage à l’an 2000, où la crainte mondiale d’un arrêt informatique se répand.
Le service de l’informatique lance alors des grands projets de modernisation des applications.

Celles-ci sont acquises puis adaptées aux spécificités locales ou développées. Au niveau technologie,
le mode client-serveur est la norme (gestion financière, fiscalité, douanes, cadastre, gestion de
courrier, perliculture,…) essentiellement basé sur Oracle-Forms.

La micro-informatique se développe en parallèle et le nombre de postes utilisateurs explosent pour

atteindre plus de 3500 en quelques années. Le renouvellement des postes de travail s’effectue en
moyenne tous les 3 / 4 ans.

Le service de l’informatique doit déménager par deux fois (Immeuble Lô, puis immeuble Toriki) pour
s’agrandir et faire face à ces nouvelles demandes.

Les prestations du service de l’informatique évoluent pour intégrer ces nouvelles missions :

o Fourniture d’un micro-ordinateur, parfois d’une imprimante et d’un scanner aux

utilisateurs,

o Implémentation de logiciels bureautiques et techniques,

o Mise en réseau de l’ensemble des postes informatiques (par des lignes

numériques entre les entités administratives),
 o Sécurisation des postes informatiques et du réseau (antivirus, antispam,….),

o Développement de logiciels transversaux (gestion de courrier, gestion d’agenda

collaboratif, système d’information géographique, gestion comptable, gestion de
ressources humaines,….) ou spécialisés pour une entité administrative (gestion
des archives, des demandes aux affaires sociales, de la perliculture,…),

o Mise en place d’un centre d’appel et d’un support utilisateur,

o Résolution de problème utilisateurs à distance, déplacement sur site en cas de

panne,

o Changement régulier du poste informatique des utilisateurs par un suivi du parc

informatique,

o Administration des serveurs centraux,

o Sécurisations des données

o Etc.

L’effectif du service de l’informatique atteint près de 67 postes budgétaires et 11 prestataires pour le

centre d’appel, le support utilisateur et des développements applicatifs.

Le service de l’informatique obtient même la certification de qualité ISO9001-2000 pour ses

prestations.

d. la lente descente : 2006-2014

Le service de l’informatique fait face, comme l’ensemble de l’administration, à la crise économique et
politique. Les prestations sont arrêtées, Il y a peu de nouveaux projets et le service rentre dans une
phase de maintenance de l’existant. Il expérimente de nouvelles technologies (Java avec le
développement de Miria), mais compte tenu de la charge de maintenance, seuls quelques agents
peuvent migrer vers ces technologies.

En 2006, plus de cinq agents sont mis à dispositions dans des services utilisateurs sans réelle
fonction informatique. Des départs du service (retraites, démissions,…) ne sont pas remplacés et les
agents restants doivent reprendre les travaux pour maintenir la qualité de service. Le service obtient
néanmoins des postes supplémentaires qu’il ne dote pas en agent et qu’il perd progressivement.

Le service dispose de moins en moins de crédits, le renouvellement des postes de travail est
désormais de 6 / 7 ans.

Le service cherche à faire des économies tout en améliorant les services aux utilisateurs : pose
d’antenne Wifi, virtualisation de ses serveurs centraux. Il effectue aussi des migrations
technologiques sur certaines applications : portail SIG, marché cadastre, Polygf en oracle 10G.

La mise en place d’un SMSI (Système de Management de la Sécurité Informatique) suite à un audit de
sécurité, se heurte à un défaut de planification et un manque de ressource humaine affectée.
L’augmentation des débits sur le réseau des utilisateurs prend du retard compte tenu du manque de
réactivité du fournisseur.

La mise en place de nouvelles cessions internes qui délivre une vision plus transparente des
prestations du SI aux utilisateurs fait baisser le nombre d’interventions

Finalité et Missions actuelles

L’arrêté n°662 CM du 05 juillet 1985 portant définition des attributions et organisation du service de
l’informatique, indique dans son article 1er « Le service de l’informatique fournit aux services et
établissements publics territoriaux dans la limite de ses moyens et dans son domaine de compétence,
les prestations suivantes :

Etudes et conseils,

Exploitation et gestion des équipements et des logiciels,

… il remplit une mission d’information, de formation, de mise à jour permanente des connaissances,
de définitions et d’harmonisation des méthodes de travail au bénéfice des informaticiens…

Il est le centre d’information et de documentation informatique des services et établissements publics

territoriaux et centralise leurs dossiers d’analyse et de programmation…

Il recrute et se voit affecter dès la publication du présent arrêté, quelque soit leur statut toute
personne faisant fonction d’informaticien pour le compte du territoire.»

Ces missions vastes sont remplies, « dans la limite des moyens » du service et dans son domaine de
compétence. En effet, le service de l’informatique n’a que peu d’information concernant
l’informatisation des établissements publics territoriaux et se concentre sur les services et ministères.
De même, certains informaticiens sont recrutés en dehors du service de l’informatique, notamment
dans certains ministères ou importantes directions

Cependant, les missions fondamentales d’études, conseils, exploitation et gestion des équipements
sont assurées ainsi que les missions d’information et de formation. Une des missions importantes
sous-jacentes est la sécurité et la sécurisation des données des utilisateurs que ce soient contre les
intrusions extérieures (anti-virus, anti-spams,…) ou contre les destructions (sauvegardes des
données).

Ajoutées à ces missions fondamentales de gestion de l'ensemble de l'informatique de

l'administration du Pays, deux axes principaux peuvent se dessiner : La e-administration et une
meilleure organisation du service pour le mettre en position de mieux répondre aux attentes des
service.

L'axe de la e-administration se décline en plusieurs sous-axes :

 La constitution de cellules de création rapide de logiciel afin d'aider et de mettre en

adéquation les besoins logiciels importants et particuliers des services en face des
ressources humaines non extensibles du service. Cela augmenterait la productivité du
service.
  La recherche d'outils collaboratifs augmentant à terme la productivité des services
administratifs ou ministères. Plusieurs logiciels existent et sont déployés dans une partie
de l'administration comme le logiciel de suivi de courrier, Mata'ara, le logiciel de gestion
partagée des agendas, l'usine à faire des sites internet et bientôt, nous l'espérons, un
logiciel de Gestion Electronique de Document.

 Le Système d'Information Géographique doit pouvoir être développé au sein de

l'administration. Le premier objectif est de constituer un Comité de Pilotage Sig à
l'échelle de l'administration du Pays.

 Enfin, les formations sur les outils de bureautique simple à l'égard des agents de
l'administration doivent pouvoir se poursuivre.

B ) Transformation du SIPf en une véritable Direction Générale du Système

d’Information et de Communication (et du Numérique) du Pays
Désormais il est clair que dans ce monde en pleine mutation et dans lequel le numérique et
le digital sont désormais partout la fonction la plus complexe à gérer de l’entreprise est
désormais la fonction informatique :
La DSI est au cœur de toutes les transformations, souvent de toutes les
innovations
puisqu’il lui appartient de définir, développer et mettre en œuvre les technologies et
systèmes permettant à l’entreprise de déployer sa stratégie.

Ce rôle devient plus que jamais critique lorsqu’on parle de transformation

numérique/digitale. Celle-ci implique de prendre des décisions structurantes sur le business
model ou l’expérience client tout en maintenant une cohérence sur l’ensemble des canaux
d’interaction.

Dans ce contexte, la posture de "business partner" de la DSI prend une nouvelle dimension.
L’aptitude à travailler main dans la main avec les métiers pour établir une vision commune
des besoins, la capacité de conseil pour être plus innovant et efficace, l’expertise sur des
technologies de rupture, à équilibrer l’insourcing et l’outsourcing, la faculté à trouver les
bonnes compétences pour les nouveaux projets, à rendre l’organisation IT agile, à tester et
apprendre de façon itérative, à assurer l’intégration entre les différents canaux (web,
mobile, social)… tout cela devient particulièrement crucial pour les DSI, qui doivent elles-
mêmes se transformer pour être à la hauteur des enjeux.

Transformation du SIPf en une véritable Direction Générale du Système

d’Information et de Communication (et du Numérique) du Pays

Changement de paradigme pour le SIPf

Le Service de l’Informatique (SI) du Pays doit être un véritable prestataire de services pour
l’ensemble de l’Administration du Pays, les ministères, les services hors services de la
Présidence. A ce titre il gère donc le matériel, le système d’information, et les logiciels de
l’ensemble de ces entités. Pour chaque projet d’informatisation, le Service de l’Informatique
doit donc avoir une mission d’écoute et de conseil en termes de choix technique. Le SI devra
mettre en place une démarche projet en désignant un référent (ou responsable projet
utilisateur) qui sera l’interlocuteur au sein du service demandeur et qui permettra de mieux
réussir l’intégration des applications informatiques. Le SI effectue également une veille
technologique permanente et de validation technique de solutions innovantes dans le
domaine informatique et en technologie permettant ainsi de proposer des outils destinés à
améliorer l’organisation l’efficience et la performance des services. Le SI pilote
l'informatisation des services des l’Administration sur un plan tout autant technique que
fonctionnel et stratégique.

Le Service Informatique du Pays s'appuie sur trois pôles d'activité :

1 En amont : une équipe en charge des projets d'informatisation et de

l'accompagnement au changement.
 2 Au niveau de l'infrastructure technique : une équipe chargée de l'architecture des
réseaux, de la sécurité, de l'administration des systèmes et de la convergence voix-
données,

3 En aval : une équipe chargée du support auprès des utilisateurs : support technique,
hot line,

Voir ci-dessous l’organigramme au 28 mai 2016 :

DSI : au cœur de la transformation digitale

La DSI est au cœur de toutes les transformations, puisqu’il lui appartient de définir,
développer et mettre en œuvre les technologies et systèmes permettant à l’entreprise de
déployer sa stratégie. Ce rôle devient plus que jamais critique lorsqu’on parle de
transformation digitale. Celle-ci implique de prendre des décisions structurantes sur le
business model ou l’expérience client tout en maintenant une cohérence sur l’ensemble des
canaux d’interaction. Dans ce contexte, la posture de "business partner" de la DSI prend une
nouvelle dimension. L’aptitude à travailler main dans la main avec les métiers pour établir
une vision commune des besoins, la capacité de conseil pour être plus innovant et efficace,
l’expertise sur des technologies de rupture, à équilibrer l’insourcing et l’outsourcing, la
faculté à trouver les bonnes compétences pour les nouveaux projets, à rendre l’organisation
IT agile, à tester et apprendre de façon itérative, à assurer l’intégration entre les différents
canaux (web, mobile, social)… tout cela devient particulièrement crucial pour les DSI, qui
doivent elles-mêmes se transformer pour être à la hauteur des enjeux.

La future Direction Générale du Numérique et du Système d'Information et

de Communication (DGNSIC) aura pour mission de :
• Piloter le système d'information de l’Administration (applications et infrastructures)
en s'appuyant sur le Comité stratégique du système d’information (COSSI), instance
principale de gouvernance du SI

• Etre moteur dans l’élaboration du schéma directeur stratégique du système

d’information (SDSSI) et dans sa révision au fil des années

• Favoriser le développement de l'administration numérique. A cet effet, elle propose

les mesures tendant à la dématérialisation des procédures administratives.
Elle incite au développement de services numériques en apportant son appui aux
administrations pour l'identification des besoins, la connaissance de l'offre, la
conception des projets et l'évaluation des résultats.

• Etre en collaboration avec la DRMA (Direction de la réglementation et de la

Modernisation de l’Administration) le bras armé numérique de la Modernisation de
l’Administration

• Etre force de proposition en termes d’innovation publique en lien avec une veille
technologique permanente.

• Elle contribue, avec les administrations du Pays, à l'ouverture des données publiques
(OPENDATA). Elle veille à ce que ces systèmes concourent de manière cohérente à
simplifier les relations entre les usagers et les administrations du Pays et entre
celles-ci et les autres autorités administratives (SGG et DMRA)

• Elle organise et anime la concertation nécessaire à l'évolution des référentiels

généraux d'interopérabilité et d'accessibilité, des modèles de données de référence
et des modèles d'échange et, en liaison avec l'Agence nationale de la sécurité des
systèmes d'information(ANSI), du référentiel général de sécurité.
 • Elle contribue, par les réponses apportées aux besoins propres du Pays en matière
de technologies de l'information et de la communication, à promouvoir l'innovation
et la compétitivité dans le secteur de l'économie numérique du Pays.

• Assister les ministères et les services de l‘administration dans la définition de leurs

besoins et dans la conduite des projets SI (fonction d’assistance à maîtrise
d’ouvrage)

• Conduire la mise en œuvre des applications et des infrastructures informatiques dans

le cadre de projets (fonction de maîtrise d’œuvre)

• Maintenir en condition opérationnelle et faire évoluer les infrastructures (réseau,

serveurs...) et les applications informatiques

• Fournir et maintenir en condition opérationnelle l'ensemble des postes

informatiques ainsi que les moyens d'impression associés

• Accompagner les usages du numérique par l'assistance, la formation et la veille

technologique

• Maintenir en condition opérationnelle et faire évoluer les salles informatiques pour

l'enseignement (matériels et logiciels)

• Tenir à jour l'inventaire physique de l'ensemble des matériels informatiques de

l'établissement

• Mettre tous les moyens en œuvre pour garantir la politique de sécurité du système
d’information (SSI)

• Adapter en permanence son offre de service aux besoins exprimés par les services.

III – Pour assumer ses missions quels sont les ressources du

SI :
A ) Moyens Humains
Les compétences des collaborateurs sont très disparates. Il existe au sein de la structure des agents
que ce soient en tant que technicien, chef de projet ou ingénieur systèmes et réseaux des personnels
novices, expérimentés, à plus ou moins forte formation technique.

Le tableau ci-dessous résume les compétences :

Récapitulatif
 Fonction Ingénieur système/réseau 5
Technicien Système/réseau/support 13
Fonction ingénieur développement / chef de projet 14
Technicien Développement 9
Administrateur de base de données 1
infographiste 1
comptable/Aides comptables 3
Agent d'accueil 1
Responsable Administratif 1
Total 48

La volumétrie de travail des collaborateurs avaient été réalisées lors de l’étude du schéma directeur
en accompagnement avec IBM les conclusions n’ont pas beaucoup changés. La typologie se découpe
en trois grands thèmes :
 Référentiel relatif à la gestion applicatives métiers
o CP (chef de projet)
o AF/AMOA (assiatance maitrise d’ouvrage/analyste fonctionnel)
o MAINT (maintenance)
o VTC (veille technologique)
o ATL (architecture/urbaniste)
o STA (support technique applications)
o DINT (déploiment et intégration en production)
 Référentiel relatif aux métiers infrastructures
o RU (relation utilisateurs)
o ART (architecture technique)
o ING (ingénierie)
o SEC (sécurité technique)
o HD (service desk)
o PIL (opérations 1er niveau)
o SIL (support informatique local)
o STP (support technique produit)
 Référentiel relatif aux fonctions transverses
o MGT (management des hommes)
o SPB (statégie – plan – budget)
o RH (ressources humaines)
o ACH(achats)
o AQ (assurance qualité)
o LE (Logistique et environnement)
La volumétrie de travail est ainsi de :
NB : dans le tableau, les totaux inférieur à 100% pour le BAF sont expliqués par l’absence de fonction
relative au secrétriat, planton, accueil, gestion de courrier.

Il est à noter que le fait que le nombre de catégorie A de type ingénieur ou assimilé est un aout mais
près du tiers des chefs de projet sont novices dans leur fonction et près d’un quart n’ont pas la
formation technique approprié.

Le SIPf possède en son sein des compétences technique remarquables et

reconnu.
 L’HUMAIN est la : de fortes compétentes techniques et un remarquable
esprit du service public !
 Le SI SAIT FAIRE , avec des exemples réussit de projets
d’informatisation « Gagnant – gagnant » avec les métiers : OTIA ++,
SOFIX, MIRIA etc.
 Les services métiers ne demandent qu’a retravailler avec le SI, bonne
opinion pour les gens qui connaissent vraiment.
 Apport très positif avec une autre vision des nouveaux arrivants.
Le facteur humain étant et de loin le facteur le plus important dans la réussite d’un projet
informatique c’est un atout non négligeable

Les contraintes et les limites

Comme évoqué dans l’historique du Service Informatique, les ressources sont en baisse alors que les
besoins de l'administration augmentent fortement, cela crée un effet ciseau :
 Un manque de budget sur 8 ans (10 à 15 % de réduction du fonctionnement par an,
réduction de l'investissement réduit à peau de chagrin), un manque de personnel (10 % de
réduction des ressources humaines), obsolescence des 2/3 du parc informatique, problèmes
de sécurité sur l'ensemble du parc et des serveurs impactant des obligations légales trop
importantes, une salle machine à revoir en terme d'énergie, de climatisation, un nombre trop
important de serveurs physiques à administrer
 Une augmentation importante des postes de l'administration (2000 en 2005 à 4000 en 2013),
du réseau de l'administration sur les 5 archipels, des demandes en logiciel de
l'administration.
 Une explosion des demandes d’informatisation des différents services de l’administration qui
vont très certainement explosé avec la Modernisation de l’administration.

Clairement le service de l’informatique manque cruellement de ressources humaines en matière de

gestion des projets d’informatisation, de développeurs, de juridique lié à l’informatique, gestion des
RH etc.
En outre, pour les fonctions applicatives métiers, le pourcentage dégagé par le service est de 14%, ce
qui ne permet pas l’avancée significative de nouveaux projets sans renforts de ressources humaines à
moins de pouvoir augmenter ce ratio en formant les agents sur la conception d’application Web et
en sous-traitant une parti de la maintenance des vielles applications qui vont disparaitre au fur et à
mesure de leur remplacement.

En attendant la création de nouveaux postes budgétaire la nouvelle Direction du SI s’est

fixé comme objectif de récupérer au sein du SI par scénario de migration progressive les
informaticiens œuvrant dans les services ( Archives , DAF , Direction de la Santé , SEFI, etc)

B ) Moyens financiers

Les ressources et les atouts

Les moyens financiers important qui ont été un atout jusqu'en 2004 sont désormais des
limites et des contraintes.
Depuis 2004, les ressources sont en baisse alors que les besoins de l'administration
augmentent fortement, cela créant un effet ciseau comme évoqué au paragraphe précédent.
L’effet induit par cet effet ciseau à d’ailleurs des conséquences graves en terme de gaspillage
d’argent public : au fil des baisses de ressources en investissement, en fonctionnement et en
ressources humaine il a été pris la décision que chaque service doit s’acheter lui-même son
imprimante son photocopieur sa solution logicielle, sa solution de téléphonie sur IP etc., le SIPf ne
faisant qu’un visa technique « en aveugle ». Cette situation que j’ai découverte à mon arrivé est
d’ailleurs en contradiction complète avec les missions de 1985 du Service Informatique.
Une rapide étude sur les imprimantes et les photocopieurs me fait dire que si l’on recentraliser la
fonction achat au SIPf le gain financier serait de 20 à 35 % par une simple mutualisation et je ne parle
pas des petits fournisseurs locaux qui ont pris le pouvoir au travers de logiciels spécifique ou de la
téléphonie sur IP qui pose d’énormes problèmes de sécurité informatique.

Le graphe ci-dessous montre l’évolution des budgets de fonctionnement et d’investissement

entre 2003 et 2012 (hors PID) :

EVOLUTION BUDGET(INV+FCT) de 2003 à 2012

1,000,000,000
900,000,000
800,000,000
700,000,000
600,000,000
500,000,000 CREDIT (FCT+INV) hors pid
400,000,000
300,000,000
200,000,000
100,000,000
0
3 4 5 6 7 8 9 0 1 2
00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,01 ,01 ,01
2, 2 2 2 2 2 2 2 2 2

On note la corrélation des budgets par rapport à l’évolution historique du service de

l’informatique.

Plus précisément si les crédits de fonctionnement (dont 80% sont consacrés au paiement de
l’OPT (80 Millions de francs CP/ans), EDT et des charges de maintenances licences annuelles) sont
restés stables, les crédits d’investissement sont à la baisse jusqu’en 2013

EVOLUTION BUDGET FCT (HORS PID) 2007-2015

350,000,000
250,000,000 CO
CD
150,000,000 MDT
50,000,000
2,007 2,008 2,009 2,010 2,011 2,012 2,013 2,014 2,015
C3514654 3299250 3399470 2971680 2710480 2513100 2409540 2409002 2711128
O 28 00 00 00 00 00 00 00 00
C3227187 3299250 3399470 2736740 2033850 2513100 2007950 2007501 NaN
D 53 00 00 82 00 00 03 69
M2899396 2918043 3238783 2643406 2018532 2156527 1879024 1797065 NaN
D 43 12 66 70 58 04 72 29
T
 EVOLUTION BUDGET INV (hors PID) 2007-2015

500,000,000
450,000,000
400,000,000
350,000,000
300,000,000 AP
250,000,000 CP
MDT
200,000,000
150,000,000
100,000,000
50,000,000
0
2,007 2,008 2,009 2,010 2,011 2,012 2,013 2,014 2,015

IV – Plan Ambition 2020 pour le Service Informatique :

@ - Administration – « Voir Grand et Commencez Petit »

« Voir Grand »
Vision Politique sur le Numérique

Une ambition à la hauteur des enjeux (Vision Politique):

Changement de modèle et de paradigme de l’Economie, de la Société & de
l’Administration Polynésienne.

Politique Numérique du Pays

Modernisation de l’Administration (Voir Discourt du PR)

Réforme de la PSG ou comment rationnaliser les dépenses de Santé grâce au

Numérique

Une stratégie qui donne corps à cette ambition :

« Réinventer » l’Administration Polynésienne grâce le numérique
Transformation Numérique de l’économie et de la Société Polynésienne.

Des schémas directeurs où s’inscrit cette stratégie :

Schéma Directeur Stratégique du Système d’Information du Pays (avec
Définition du rôle et des Missions du SIPf : partenariat Pulic/Privé ? (idem
Estonie), des priorités E-Education, E-Santé, E-Services pour les entreprises
etc.)

Schéma Directeur Informatique des Applications Financières (SDIAF)

Schéma Directeur Stratégique du Système d’Information de Santé (SDSSIS)

Etc.

Des projets cohérents qui déclinent les schémas directeurs :

Des projets cohérents bénéficiant d’un pilotage éclairé et pragmatique.

A/ Lancement d’un Schéma Directeur Stratégique des Systèmes

d’Information et du Numérique du Pays : Ce schéma Directeur Stratégique
sera à la fois une vision tout à la fois politique, stratégique et opérationnel.

Il existe plusieurs types de schémas directeurs de systèmes d’information qui résultent tous
d’une démarche anticipatrice :

1 / Le schéma directeur stratégique (SDSSI) à forte composante politique qui est élaboré
dans les grands projets complexes. Il produit des solutions à moyen ou long terme et a
généralement pour conséquence la mise en place et la gestion d’un nouveau système.

Comme son nom l’indique, il exprime l’alignement stratégique du système d’information sur
une stratégie explicite de l’institution.

L’alignement stratégique est la première étape de la démarche d’urbanisation du système

d’information (SI).

2 / Le schéma directeur à dominante « moyens » proche du précédent dans l’esprit, mais

plus proche de la recherche de moyens à mettre en œuvre. Il vise à élaborer une solution
d’architecture technique pour la réalisation d’un projet dont les contours conceptuels sont
connus et explicites. Cette démarche prend en compte l’évolution des technologies.

3 / Le schéma directeur opérationnel qui s’appuie sur des modèles spécifiques pour
proposer la mise en œuvre d’une solution.

Il s’appuiera en particulier sur les conclusions des travaux de l’ODEN) afin de définir un
schéma cible pour l'administration.

Cette typologie peut aussi se représenter comme le schématise la figure 1.

Figure 1. Typologie de schémas directeurs

Le déploiement du SI demande la mise en place d’une organisation pour la

conduite du projet (comité stratégique, comité de pilotage, maitrise
d’ouvrage (MOA), maitrise d’œuvre (MOE), chef de projet MOE, groupes de
travail). Ceci est un pré requis indispensable au succès du déploiement du
SDSSI.

 Le SDSSI est le socle (fondation) unificateur et cohérent de tous les

systèmes d’information liés à l’Administration de la Polynésie

C’est la déclinaison de la politique numérique du gouvernement concernant

les orientations stratégiques
Les idées maîtresses de cette vision sont :

 Faciliter considérablement la vie courante des citoyens et des entreprises

 en répondant au choc de simplification.

 Construire l'interopérabilité entre les applications et avec les autres systèmes

d'informations du Pays.

 faire monter en compétence les agents du service de l'informatique afin d'accélérer

la dématérialisation des procédures de l'administration,

 tendre vers l'état de l'art international des systèmes d'information, et se faire aider
par les entreprises privées pour y arriver.

Le résultat sera des portails web sécurisés :

← interne à l'administration pour les agents de l'administration contenant

l'ensemble des applications de l'administration nécessaires à leurs métiers, et

← externe des citoyens et des entreprises donnant un suivi en temps réel de leurs
traitements des dossiers (impôts, cadastre, permis de construire, dossier médical
patient, etc).

Enfin, comme le préconise l’État pour la modernisation de ses services, une direction de
l'informatique forte sera une force indispensable pour mettre en place la e-administration.

Il faut que le service public soit le moteur du développement du numérique en Polynésie

comme il l'a été de 2000 à 2004 dans le prolongement du projet Metu@ ou il y avait à
l'époque une vrai vision politique suite à l'arrivée d'internet.

Le SIG est une composante importante du Système d'information

Des informations géographiques, au sens de toute information géolocalisée, sont produites
par de nombreux services techniques pour des besoins métiers. On parle parfois
d'"applications SIG" ou de "fichiers de DAO". Il faut maintenant penser global et regrouper
toutes ces données géolocalisées pour décloisonner l'administration et travailler sur la
cohérence pour ne former qu'un seul système d'information géographique. Le SIG devient
alors une composante du système d'information de l'administration. C'est une composante
importante dans la mesure ou plus de 80% des données du système d'information de
l'administration sont géolocalisables.

Le SIG doit donc être ancré comme une composante du SI global. Il faut être en mesure de
piloter et d'organiser les productions pour qu'elles soient cohérentes avec les objectifs
stratégiques et techniques globaux. Le Service de l'Informatique, de part son rôle transversal
et sa mission de constituer le SI de l'administration est l'entité la plus appropriée pour
héberger un pôle SIG chargé de constituer le SIG de l'administration, de superviser et de
contrôler les productions de chaque service pour assurer la cohérence globale.
Le Schéma Directeur Stratégique du Système d’Information et de
Communication de l’Administration :
Un Schéma Directeur c’est :

- Le Schéma Directeur est un « instrument » de diagnostic, d’information et de formalisation

des objectifs sur la base de la stratégie d’entreprise et de l’analyse de l’existant.

- Le Schéma Directeur est une « méthode » pour préparer l’avenir en identifiant les
opportunités métiers et technologiques tout en tenant compte des contraintes existantes.

- Le Schéma Directeur est un « référentiel » pour les budgets opérationnel et

d’investissement ainsi que pour l’ensemble des activités de la fonction informatique.

Le Schéma Directeur est un outil stratégique de pilotage de

l’informatique du numérique et du Système d’Information de
l’Administration Polynésienne
« L’alignement stratégique est une démarche qui vise à faire coïncider la mise
en œuvre du système d'information avec la stratégie de l'entreprise, afin de
renforcer la valeur d'usage du système d’information et d'en faire un atout
pour l'entreprise. »

Le Système d’Information de l’Administration est source de création de

valeur mais attention «Ce n’est pas la technologie qui porte la valeur, mais l’usage qu’on
en fait»
Les Systèmes d’Informations sont des instruments au service d’Organisations
qui mettent en place des Processus répondant à des Objectifs :

=> DSI + Métiers = DUO GAGNANT

vation et Stratégie
Numérique par la DSI
>

NB : Le Schéma Directeur Informatique des Applications Financières d’une part et le

Schéma Directeur Stratégique du Système d’Information de Santé de la Polynésie d’autre
part seront réintégrer dans la stratégie globale du Schéma Directeur Stratégique du
Système d’Information de l’Administration Polynésienne que ce soit en termes de
priorisation et de cohérence technique

3 / Mise en place d’un « réseau interministériel Très Haut Débit sécurisé »

regroupant l’ensemble des réseaux des ministères et des administrations du
Pays et permettra d’une part de favoriser les échanges inter-service ou
interministériels et d’autre part il assurera la continuité de l’action
gouvernementale en cas de dysfonctionnement grave d’Internet.

Ce réseau serait le « socle » pour le développement de l’E-administration qui sera

clairement la clé de voûte de la numérisation du Pays.

Partie intégrante du Système d’Information Unique du Pays, ce Réseau Interministériel Très

Haut débit en est la première réalisation concrète et repose sur une mutualisation
interministérielle à très grande échelle. Il est l’infrastructure réseau sur laquelle s’appuie le
Système d’Information Unique du Pays, prélude à sa modernisation et à son optimisation.
Ce réseau permettra de favoriser les échanges inter-service ou interministériels avec à la
clef des échanges fluidifiés et mieux sécurisés entre administrations.

Ce décloisonnement est particulièrement bénéfique pour les îles ainsi que les citoyens, les
entreprises ainsi que pour les agents de l’administration.

D’autre part la sécurité des systèmes d’information serait une composante forte de ce futur
Réseau Très Haut débit. Elle répond à une cyber-menace de plus en plus prégnante,
s’exprimant sous différentes formes (espionnage, vol de données, déni de service
notamment).

Ce réseau pourrais sécurisé les flux entre ministères et administration. Cette approche
centralisée apporte une meilleure protection face aux risques d’attaque que celle jusqu’ici
mise en œuvre par une gestion globalement hétérogène.

RIE – Réseau Interministériel de l’Etat

Le 25 mai 2011, le Conseil des ministres a décidé de créer « un réseau interministériel
sécurisé regroupant l’ensemble des réseaux des ministères et permettant la continuité de
l’action gouvernementale en cas de dysfonctionnement grave d’internet ».

Le 27 janvier 2015, Thierry MANDON, secrétaire d’Etat à la Réforme de l’Etat et à la

Simplification, inaugurait le réseau interministériel de l’Etat (RIE). Raccordant d’ici à 2017
l’ensemble des sites ministériels, il est le socle du système d’information de l’Etat.
Aujourd’hui, son succès est riche d’enseignement pour conduire les opérations
interministérielles de modernisation du système d’information.

Le RIE répond à un contexte double de :

- Réorganisation de l’administration territoriale de l’Etat (et de l’autonomie laissée à la

Polynésie Française),
- Augmentation des menaces sur les systèmes d’information.

Il a aussi pour principaux objectifs de :

- Faciliter les échanges intra- et inter-administration ;
- Augmenter la résilience vis-à-vis d’attaques, de malveillances, de pannes.

En France métropolitaine, le RIE, afin d’en optimiser les coûts, s’appuie sur l’infrastructure
optique à haut débit du réseau d’enseignement et de recherche RENATER, soit 12 000
kilomètres de fibre optique. L’utilisation de cette infrastructure a fait l’objet d’un partenariat
signé en 2012 entre le groupement d’intérêt public (GIP) RENATER et la DISIC (Direction
Interministériel des Systèmes d'Information et de Communication.

Objectifs du Réseau Interministériel du Pays (RIP)

Ils sont au nombre de trois :

- Renforcer la sécurité des systèmes d’information du Pays dans un contexte de

cybermenace croissante ;
- Faciliter les échanges interministériels, notamment pour les sites de l’administration
territoriale ;
- Générer des économies conséquentes par la mise en place et l’exploitation d’une
infrastructure unifiée : le SIPf paye actuellement à l’OPT 70 Millions à l’année pour les lignes
spécialisés et 110 Millions en comptant les abonnements internet et frais téléphonique au
groupe OPT !

Ces objectifs sont compléter par d’autres comme la fluidification des échanges, la
mutualisation d’infrastructures ou de services, le renforcement de la sécurité du SI…

Infrastructures
Pour assurer indépendance et sécurité, le RIP doit reposer sur un cœur de réseau (backbone)
à fort débit, évolutif, directement opéré par un opérateur réseau unique.

En France, ce backbone repose sur de la fibre noire et ses routeurs très haut débit sont
hébergés dans 12 centres informatiques ministériels (les 12 points de collecte nationaux).
La connexion locale au RIE, en revanche, passe par des opérateurs tiers, à savoir ORANGE
Business Services et SFR Business Team, dans le cadre d’un accord conclu en mai 2013.
Le RIP n’est donc pas un projet fermé et fait appel donc à des tiers afin de permettre sa mise
en œuvre opérationnelle, ainsi que son exploitation.
Transition Numérique
A l’instar de sa construction et de son évolution en France métropolitaine, le RIE en
Polynésie Française doit être :
- Un projet structurant au coeur de la modernisation de l’action publique :

Réseau unifié et sécurisé / programme d’envergure territoriale / infrastructure performante

et pérenne s’appuyant sur un existant robuste
- Une réponse concrète à des enjeux stratégiques et opérationnels forts :

Echanges renforcés et simplifiés / système sécurisé / coûts maîtrisés

- Un levier d’amélioration du service rendu aux usagers et aux administrations :

Opérateur unique / services évolutifs

Les mots clefs de ce projet sont :
1er Phase du projet en 2016 : Mission d’avant projet sommaire
Contexte de la mission

Il s’agit d’établir un cahier des charges d’une mission d’assistance à maitrise d’ouvrage qui
doit fournir en livrable l’avant projet sommaire du projet.
Il est force de constater que le déploiement d’un RIP doit servir les intérêts de
l’Administration, mais aussi, in fine, ceux des usagers.
La Polynésie Française souhaite s’inscrire dans cette dynamique de transition numérique.
La transition numérique ne peut avoir lieu que si les bonnes décisions peuvent être prises en
matière d’infrastructures et de services/usages/contenus attendus par les utilisateurs,
comme par les usagers.

Eléments d’information à collecter

Les éléments à collecter dans le cadre de cette mission, à fin de réalisation du rapport
d’expertise, portent sur, à minima, cinq rubriques :

- La stratégie numérique de l’administration

- Les systèmes d’information,
- Les infrastructures,
- Les couts,
- Les économies réalisées

Ces cinq rubriques feront l’objet de traitements dédiés et de traitements transversaux.

Aussi, une synthèse sera réalisée et des préconisations proposés afin d’aboutir à des scénarii
possibles, transformables en plans d’actions (dont plan d’actions prioritaires) concrets.
Phasage de la mission

Afin de donner une vision claire et précise des avancées de la mission, comme de la ponctuer
d’échanges permettant le partage, l’adaptation et/ou le contrôle de chacune d’elles, les
Phases Mission suivantes seront proposées à titre d’exemple dans le cahier des charges:

PM 1 – Cadrage PM 6 – Scénarii et préconisations

PM 2 – Etat de l'existant PM 7 – Plan(s) d'actions
PM 3 – Audit PM 8 – Restitution finale
PM 4 – Benchmark PM 9 – Adaptations
PM 5 – Diagnostic PM 10 – Accompagnement (le cas
échéant)

Livrables

Une Introduction permettra aux destinataires du rapport de resituer l’expertise selon ses
trois dimensions majeures : temporelle – spatiale – participative.
La Diligences d’expert (ou quête documentaire basée sur la communication de dossiers, la
documentation complémentaire, les explications et observations écrites ou orales)
permettra de collecter les éléments d’information destinés à renseigner les cinq rubriques
centrales du rapport d’expertise, à partir desquelles des Synthèses et Préconisations seront
élaborées.
Le rapport d’expertise a pour objectifs de :
- Fournir une information spécifique et ciblée aux lecteurs ;
- Contribuer à la prise de décision ;
- Définir les axes du changement et le/les plan(s) d’actions adéquat(s) ;

Le/les plan(s) d’actions se structure(nt) autours de 3 trois ressources majeures : humaines –

financières – infrastructurelles/structurelles.
- Accompagner le changement.

Sa Conclusion doit apporter aux lecteurs des savoirs particuliers interagissant avec la prise
de décision nécessaire changement et à la transition numérique.

4 / Réforme de la Protection Sociale Généralisé (PSG) : Comment rationaliser

les dépenses de Santé grâce au Numérique

La E-Santé

La santé compte parmi les secteurs pour lesquels le numérique constitue un levier majeur
de transformation.
Le numérique est une opportunité pour rationaliser et diminuer ces dépenses tout en
améliorant la prévention et la qualité des soins.

Le numérique permet une évolution du modèle vers une médecine préventive et prédictive,
des patients mieux informés acteurs de leur santé, des professionnels de santé connectés,
co-acteurs d'un collectif de soins.

Le numérique permet également une révolution des pratiques médicales grâce aux
nouvelles technologies (en particulier l'internet des objets, les nanotechnologies et la
domotique) et au final un système de santé plus efficace.
Le numérique nous offre des opportunités réelles dans le domaine de la santé, qu’il nous
faut saisir.

Le politique de santé doit accompagner le changement de paradigme du système de

santé, garantissant la continuité et la qualité des soins de la clinique au domicile, au
bénéfice du bien-être et de l’autonomie des patients, avec également un objectif de
maîtrise des coûts de santé.

Par ailleurs, le développement du numérique apparaît comme un levier important de la

maitrise des dépenses de santé. Une étude d’Accenture de 2015 affirme que 100 milliards
de dollars pourraient être économisés dans les quatre prochaines années aux USA grâce à
l’utilisation des dispositifs innovants en santé. Les bénéfices potentiels doivent faire l’objet
d’une recherche systématique.

Fin 2008, le Ministère de la Santé de la Polynésie française confia à la société SIS Consulting
une mission d’assistance à l’élaboration du « Schéma directeur stratégique du système
d’information de santé de la Polynésie française » (SDSSIS). Le rapport final fut remis en
juin 2010 et le SDSSIS fut approuvé par le conseil des ministres le 7 octobre 2010. Les
travaux menés dans ce cadre permirent de définir le système cible et le plan des actions à
mener progressivement de 2010 à 2017 pour l’atteindre.

L’objectif de ce Schéma Directeur Stratégique était de revenir à l’esprit du Réseau Santé

Polynésien volet Santé du Projet M@tua avec une approche pragmatique et en partant de
l’architecture et de la forte expérience de CHPf pour converger peu à peu vers un Dossier
Patient Partagé de la Polynésie française : Voir Schéma suivant :
 Les pré-requis pour le pilotage et la mise en place du SIS polynésien
La gouvernance du système d'information de santé

Comité Stratégique des SI des domaines sanitaire, médico-social et social

Nominations:
Pilotage phase 1 et Mise en oeuvre SD SIS
Pilotage phase 2
Délégué à la Suivi du plan d'action, incluant aspects juridiques, sécurité, support,...
santé
numérique S.D. S.I. Direction Santé

Directeur S.D. S.I. Communauté Hosp. Publique de la PF

des
opérations S.D. S.I. CPS

Synchronisation du déploiement du SIS et de l'infrastructure technologique

Intégration Cable Honotua - ISLV - IDV Nouveau satellite communication : Haut Débit - Autres iles

Mise en Redistribution satellitaire existante vers les iles

place
Pôle Santé Augmentation débits des structures de la DS
SIPF
Logiciels et Équipements - Déploiement et Support

La mise en place des pré-requis : référentiels, répertoires et cadre d'interopérabilité

Identifiant unique et
Serveur identité Cadre Interopérabilité de la PF inspiré de celui ASIP

Autorité de Sécurité, Confidentialité

confiance
Répertoire des Professionnels

Répertoire des structures

Mise en oeuvre progressive de 2010 à 2017

2010 2010 2011 2012 2013 2014 2014

 Une gouvernance à trois niveaux :

 Un véritable management stratégique des systèmes d'information dans le domaine
sanitaire, social et médico-social apparaît indispensable pour en gérer la complexité

 Les possibilités technologiques actuelles permettent de concilier l'autonomie des

organisations et la cohérence d'un ensemble composite, à condition qu'une
gouvernance forte veille à la mise en œuvre coordonnée et pérenne d'un espace
virtuel partagé

 Les fonctions essentielles du système de gouvernance :

– Le pilotage stratégique au niveau du Pays dans le respect des règles d'Etat

qui s'imposent pour ce qui concerne le droit des citoyens.

– l'organisation, la mise en cohérence et la supervision des opérateurs maîtres

d'ouvrage dans leurs domaines respectifs

– le respect de la mise en œuvre des normes et référentiels permettant

d'assurer l'interopérabilité et la sécurité

– l'évaluation en termes technique, médical, organisationnel, …

– la veille technologique, scientifique, médicale, …

 – l'information et la communication auprès des professionnels de santé et des
usagers

 Une gouvernance à trois niveaux :

– Un Comité stratégique des systèmes d'information des domaines sanitaire,

médico-social et social

 Superviser la mise en œuvre de la stratégie de la Polynésie française

dans ce domaine

– Une "Délégation à la santé numérique", maître d'ouvrage

 Veiller au développement cohérent des différents sous-systèmes

d'information, dans le respect des référentiels d'interopérabilité et de
sécurité, selon le calendrier prévu dans le schéma directeur du
système de santé de la Polynésie française et avec une méthodologie
professionnelle de gestion de projet.

– Une Direction des Opérations, maître d'œuvre

 Maîtrise d'œuvre des différents chantiers, avec une vision

d'ensemble, en étroite collaboration avec le "Délégué à la santé
numérique :

 Francis PEZET nommé Directeur des Opération au Comité de Pilotage

du 28 Août 2010

 Création d’un Pôle Santé au sein du SIPf

Les structures de santé décentralisées de la Direction de la santé, situées dans les
archipels ont un rôle d'accueil de proximité des patients qui leur impose une forte
réactivité. De ce fait leurs besoins en termes de services informatiques présentent
des particularités qui ne sont pas celles des structures purement administratives.

C'est pourquoi, il apparaît urgent que le SIPf mette en place, en son sein, un "Pôle
Santé" doté de personnels dédiés à cette activité, connaissant le contexte et les
contraintes de fonctionnement. Ce Pôle Santé doit disposer d'un nombre suffisant
de personnels pour intervenir dans des délais appropriés à ce secteur.

Pour ce faire nous préconisons la signature d'un "contrat de services" liant le SIPf et
la Direction de la santé qui décrive notamment les conditions de maintenance et
supports spécifiques, avec des engagements en termes de délai d'intervention et des
modalités particulières (ex : matériel de secours disponible dans les subdivisions des
archipels éloignés).
 Vers le système cible: les migrations technologiques et fonctionnelles

Information Systèmes cohérents: veille sanitaire, santé

Intégration - évolution Interopérable
Santé Publique publique, Org. soins

RISP Nouveau logiciel structures de la

Remplacement Interopérable
Module Utilisateur DS (inclus centres dentaires)
Dossier
Patient
Messagerie Sécurisée : Labos, Imagerie, Autres docs, Parcours patient
Partagé
de la Syst.
Secteur Privé Secteur Privé v interop. Interopérable Polynésie
évolution Infor.
(étab. & lib.) Française

Santé
Laboratoires Laboratoires
évolution S.I.
Privés Privés vHL7
de
interopérable DICOM Communauté
Imagerie Privée
Hospitalière la
S.I. Publique
ILM évolution ILM vHL7 CHPF de la Polynésie
Française PF
Besoins Hop.
S.I. hôpitaux périphériques
Remplacement Dépôt Structuré
DS Éléments
interopérabilité
S.I. CHPf Télémédecine
Ouverture vers
S.I. Ouverture vers Extérieur Extérieur (étape 2 :
CHPf (étape 1 : étab. publics) étab. privés)
Sécurité

2010 2011 2012 2013 2014

L’idée de ce SDSSIS était de retrouver l’esprit du Réseau Santé Polynésien

initial (période 1998 – 2001 en ayant une Vision à long terme mais également
de procéder de manière pragmatique en favorisant dans un 1 er temps le
partage du Dossier Médical Partagé (DMP Web) du CHPf qui comprend 85 %
des données médicale structurée de la Polynésie auprès des Cliniques Privés
des Médecins généralistes et des entités de la Direction de la Santé.

Malheureusement ce plan d’action sur 4 ans qui avait fait l’objet d’une Communication en
Conseil des Ministres en octobre 2010 n’a pas pu s’exécuter totalement faute à l’instabilité
politique

En novembre 2014, la société Calia Conseil a été mandatée pour élaborer le nouveau
Schéma d'Organisation Sanitaire (SOS) de la Polynésie française pour les cinq prochaines
années (2015-2020). Le projet de SOS ainsi élaboré doit être prochainement soumis à
consultation.
  Le Schéma d’Organisation Sanitaire du Pays.
L’objectif est de définir un schéma directeur du système d’information et de communication
qui s’inscrit dans le SOS. Le SOS 2016-2021, approuvé par l’assemblée de Polynésie française
le 16/02/2016, a fait un diagnostic sur la situation du système de santé et sur sa
gouvernance.

Il en ressort six axes majeurs :

o L’axe 1 nommé « restaurer l’autorité » se décline en trois objectifs structurants très

importants :

- Fonder une autorité de régulation de la santé et de la protection sociale (ARSPS)

- Bâtir l’établissement public polynésien de soins primaires

- Unifier le service hospitalier public polynésien.

o L’axe 2 outre le renforcement des équipements donne trois objectifs :

- Améliorer la couverture de santé primaire

- Rapprocher la convalescence du domicile

- Mettre l’efficience au service du renforcement des soins primaires.

o L’axe 3 est centré sur l’adaptation de l’offre de santé à l’évolution des besoins.

o L’axe 4 propose de réinvestir la prévention et la promotion de la santé.

o L’axe 5 propose de relever le défi du bien vieillir en partenariat avec le ministère en

charge de la solidarité.

o L’axe 6 donne pour objectif l’instauration d’un espace numérique de santé

polynésien en explicitant trois objectifs de cet axe :
- Créer une gouvernance forte des Système d’Information de santé en Polynésie.

- Prioriser les moyens et les énergies sur le dossier médical partagé (DMP).

- Mettre en place une télémédecine au service des soins primaires dans les archipels.
  Instaurer un espace numérique de Santé Polynésien.
L’espace numérique de santé polynésien découle des considérations énoncées dans les
paragraphes précédents. Il sera basé sur une stratégie d’ouverture des systèmes
d’information des différentes structures, la recherche de leur interopérabilité,
l’organisation de la maintenance des référentiels communs.

Fluidifier l’accès aux données médico-administratives en préservant la protection des

individus est l’un des premiers enjeux. La mise à disposition de ces données pourra
utilement s’inspirer des recommandations prises par la commission « Open data en santé »
de 2014. Les outils développés dans l’espace numérique de santé doivent conduire à
renforcer la transparence des pratiques et des décisions des professionnels de santé et à
mieux informer et orienter les citoyens dans leur parcours de soin. La politique publique
doit veiller à la protection et à la promotion du patrimoine immatériel du pays et défendre
sa souveraineté dans le domaine du numérique.

Une vigilance toute particulière doit être exercée dans le domaine de l’hébergement des
données. Les choix dans ce domaine ne doivent pas être dictés par le seul critère du moindre
coût. Une analyse stratégique doit prendre en compte la valeur ajoutée de la disponibilité
des données, veiller à les maitriser et favoriser leur hébergement sur le territoire.

L’analyse de la préconisation du SOS concernant la mise en place d’un espace numérique

de santé polynésien (extrait rapport final SDSSIS 2016-2021 –Martine Labrousse , Pr
Marius Fieschi)

Le principe d’un réseau de santé polynésien permettant le partage numérisé des données
de santé et plus spécialement de l’information médicale (comprenant la télémédecine) a été
acté comme un axe prioritaire de la politique de santé dans les années 90. Sa mise en œuvre
a rencontré de multiples difficultés essentiellement résumées par la complexité de
l’organisation sanitaire et sa faible efficience du fait de l’absence d’une gouvernance unifiée.
Un rapport sur le projet NATI-ORA d’octobre 2014, souligne les problèmes que rencontre
l’organisation actuelle et les difficultés de coordination. Il souligne en particulier que
l’information médicale reste peu accessible et non structurée.

Le SOS propose, de manière pertinente, des bases saines pour piloter ce grand projet :

- Une gouvernance forte

- Prioriser les moyens et les énergies sur le dossier médical partagé (DMP)

- Mettre en place une télémédecine au service des soins primaires dans les archipels.
Le SOS propose également la structuration d’un observatoire de la santé visant à regrouper
les informations actuellement dispersées (entre DS, CPS, établissements, ILM, voire ISPF),
ainsi que le développement de nouveaux champs de collecte. Le premier objectif, à savoir la
standardisation de la collecte des données du PMSI, leur contrôle et leur exploitation, est
une nécessité.

La mise en place d’un dossier patient partagé, s’appuyant sur des référentiels sémantiques
communs à tous les acteurs (patients, professionnels, structures) et respectant un cadre
d’interopérabilité, reste un objectif essentiel. La mission s’attachera à examiner les
conditions à remplir et les actions à déployer pour que ce projet se concrétise dans les cinq
prochaines années.

La mise en place d’une télémédecine adaptée doit se concevoir dans le cadre d’une
intégration au système d’information de la Polynésie. Ce projet a été signalé comme
prioritaire à plusieurs reprises et est en cours de gestation depuis de nombreuses années. Il
apparait un déficit de gouvernance intégrée dans le SI de Polynésie. La mission envisagera
les prérequis, les phases de préparation et le pilotage le mieux adapté pour lancer un projet
d’envergure et le réussir. La CPS a un rôle central à jouer dans la mise en place de cet espace
numérique de santé polynésien. Elle doit s’intégrer dans un schéma d’intérêt général où
chaque entité contribue à hauteur de ses moyens, de ses attributions et des moyens
prélevés sur la solidarité territoriale dont elle dispose. Il convient de clarifier son rôle, sa
responsabilité et sa volonté d’être un acteur moteur dans ce service dans l’intérêt de la
santé des polynésiens. Une analyse concrète et pragmatique doit permettre de clarifier son
rôle dans le cadre de ce schéma directeur stratégique.

Le CHPF a fait évoluer son propre système d’information et est aujourd’hui en mesure de
proposer un dossier patient communicant avec l’extérieur. Il a un rôle singulier et
important dans la production des données de santé et dans les moyens

Un des chantiers fort et stratégique de ce nouveau SOS sera le Numérique avec la

proposition de créer un espace de santé numérique Polynésien.

Depuis 2010 La Polynésie a la chance d’avoir un Schéma Directeur Stratégique du Système

d’Information de Santé de la Polynésie Française(SDSSIS).

Ce Schéma Directeur outre la constitution d’un vrai système d’information communiquant et

partagé , prévoit également de favoriser l’accès à des soins de qualité pour tous et partout
dans les îles grâce au développement de la télémédecine, aussi bien dans le recours à des
soins de premier niveau que pour des actes techniques

La rareté des ressources médicales et leur distribution géographique non-uniforme en

Polynésie rendent la Télémédecine nécessaire plus que jamais

L’usage des technologies du numérique peut-être une solution pour améliorer l’accès aux
soins sur tout le territoire et dans l’ensemble des archipels.
 4 / La Polynésie doit profiter au mieux de son emplacement stratégique
« au cœur de l’océan du 3éme millénaire » et du décalage horaire
favorable avec l’Europe.

L’isolement géographique est paradoxalement un atout ( Ex : Décalage horaire favorable

avec l’Europe , Téléradiologue Moorea qui assure des gardes de nuit en métropole ou
Développements de Logiciel en bénéficiant du décalage horaire)

Conditions « idéale » pour les Geeks et les développeurs (startups du Pays)

Les jeunes polynésiens sont bien formés et doué pour le développement et ils
peuvent bénéficier potentiellement du haut niveau de formation des écoles d’ingénieurs
française qui sont grandement recherché dans la Silicon Valley

Des « niches » existent déjà : création audiovisuelle, création de jeux video,

Téléconsultations médicales

=> Volonté politique de créer une « Iles Numérique » ?

Favoriser l’émergence de startup du Pays (incubateurs, avantage fiscal) et mettre en place

les conditions pour favoriser l’arrivé d’acteurs EU ou USA qui profiterais du décalage
horaire favorable

« Commencer petit »
 Listes d’actions concrètes et tactiques à mettre rapidement en
place en 2016

1/ Remettre le SIPf en ordre de marche (sécurité,

production, PCA, assistance aux utilisateurs, missions de
1985 etc.) :

Le Ministre de la relance économique, de l’économie bleue, de la politique numérique, de la

promotion des investissements, chargé des relations avec l’Assemblée de la Polynésie
française et le Conseil économique, social et culturel à à fixé au SIPf des objectifs
stratégiques de la politique numérique attribué au SIPf à savoir d’une part la mise en place
d’une nouvelle gouvernance en matière de Système d’Information de l’administration et
d’autre part l’utilisation des données qui visera à horizon 2020 le 100% de
dématérialisation des procédures et de services numériques.

ARTICULATION DES PROJETS : DEUX SOCLES FONDATEURS A METTRE EN

PLACE POUR ATTEINDRE LE 100% DE DEMATERIALISATION

Pour atteindre cet objectif ambitieux de 100% de dématérialistion des procédures à horizon
2020, le SIPf à besoin se remettre en ordre de marche (ceux qui se fait progressivement
depuis 1 ans) et d’implémenter 2 socles (ou piliers ) qui sont les fondations et prérequis
indispensables pour batir ce système d’information public orienté vers les usagers.

Le 1er socle est l’infrastructure Réseau et Sécurité.

Le 1er socle est l’infrastructure réseau et sécurité : le projet consiste à mettre en place un réseau
central performant, robuste, redondé, sécurisé, à l’état de l’art et de très haut débit. L’infrastructure
technique et la sécurité sont clairement repositionnées par la nouvelle direction du SIPf comme le
socle nécessaire au développement cohérent et maitrisé du futur Système d’Information unique de
l’administration ainsi que l’E-Administration.
Mise en place d’une Politique de Sécurité du Système d’Information
Il est fondamental que les internautes polynésiens aient confiance dans les services proposés
dans la future e-administration. En effet, quel administré voudra fournir des données
confidentielles, financières ou fiscales à cette e-administration si celle-ci vient de subir une
attaque informatique entraînant la divulgation d'informations confidentielles. Quelle
entreprise polynésienne acceptera de confier des informations critiques à une e-
administration récemment piratée.

La confiance dans ces e-services est un pré requis au succès du projet d'e-administration.

Pour gagner cette confiance, il est nécessaire que cette e-administration présente un niveau
de sécurité optimal. L'objectif de cette opération sécurité est d'atteindre ce niveau de
sécurité adéquate : ni trop peu de sécurité, ni trop de sécurité qui au final nuirait au projet.

Pour connaître et atteindre ce niveau de sécurité optimal, une analyse des risques sera
initialement menée. Elle permettra de connaître les risques majeurs qui pèsent sur le
système d'information et de planifier les mesures de sécurité à mettre en œuvre pour
réduire ces risques. Différents logiciels de sécurité seront installés dans le SI pour sécuriser la
plate-forme d'e-administration. Des formations de sécurité seront données aux agents du
SIPf pour mettre à jour leurs connaissances dans ce domaine en perpétuelle mutation. Enfin,
suite à ces différentes actions, un audit générale de sécurité sera lancé en 2018 afin de
vérifier que le niveau de sécurité cible est atteint. Le résultat de cet audit pourra servir
d'indicateur à cette opération.

Infrastructure Réseau, Système & Stockage :

Audit général du réseau actuel + Définition d’une architecture à 5 ans + Lancement d’un
Appel d’Offre pour la mise en œuvre d’une infrastructure redondée de stockage et de
virtualisation (En cours)

Cette mission d’AMOA devra aboutir à la livraison d’un rapport avec 1 à 3 scénarios
d’évolution possible et la définition d’une architecture réseau serveur et stockage
redondée, sécurisée et à l’état de l’art permettant de supporter la montée en charge
progressive des différents projets de l’E-Administration concourant ainsi à la réalisation
des 2 objectifs stratégiques fixés par le Ministre. Cette mission examinera dans le cadre
des réflexions de sécurisation du réseau au travers de scénario de type PRA/PCA
l’opportunité pour le pays d’implémenter une stratégie Cloud.

Assistance aux Utilisateurs :

Remise en place d’une vraie cellule d’assistance aux utilisateurs qui sera la vitrine du SIPf et
portera la nouvelle image de marque du SI (écoute, conseil, assistance informatique etc.)
auprès des agents de l’administration

Pour atteindre cet objectif ambitieux de 100% de dématérialisation des

procédures à horizon 2020, le SIPf à besoin se remettre en ordre de marche
(ceux qui se fait progressivement depuis 1 ans) et d’implémenter 2 socles (ou
piliers) qui sont les fondations et pré requis indispensables pour bâtir ce
système d’information public orienté vers les usagers.

Le 2éme socle est l’architecture applicative, le socle logiciel de

développement et l’interopérabilité.

Pour répondre à l’objectif de 100% de dématérialisation, il est indispensable d’opérer la transition

technologique du SI qui est obsolète, et pour permettre la réalisation des e-services il est donc
nécessaire de former le pôle « Système d’Information de l’Administration (études, développements
et intégration de progiciel ». (Voir organigramme du SI joint dans ce document)

Dans un souci de bâtir une plateforme robuste et pérenne et face à la complexité de

l’architecture, un accompagnement technique est nécessaire pour avoir un environnement de
développement opérationnel dans les meilleurs délais.

Nouveau socle de développement JAVA/JEE :

Afin de développer ce projet très ambitieux de l’e-administration de manière rapide et efficace, l’une
des conditions importantes est de se doter d’un socle de développement JEE composé d’un
ensemble de « Framework » techniques permettant de faciliter et favoriser la productivité du
développement des différentes couches (IHM, objets métiers, persistance des données, etc.) qui
composent son architecture. Cette démarche s’intègre dans l’architecture Java/JEE prévue pour les
projets futurs de l’e-administration qui intègre tous les composants techniques allant de la
plateforme de développement jusqu’aux environnements d’exécution

Afin de faire un bilan de sa situation, le SI a commandé un audit technique, réalisé fin 2015, qui a
permis de faire le point sur les technologies utilisées, nos compétences techniques et notre
organisation. Le constat décrit ci-après met en évidence le besoin fort d’évoluer sur ces 3 axes.

L’axe technologique s’avère présenter les défauts suivants :

 Les technologies utilisées sont très disparates, impliquant une complexité et un surcout de
maintenance ;
 Elles sont couteuses pour certaines, car maintenant le SI est captif d’un éditeur, impliquant
également un risque vis-à-vis de la viabilité de l’éditeur en question;
  Les compétences disponibles sur certaines de ces technologies commencent à se raréfier, ce
qui implique également un risque en termes de pérennité ;
 Elles sont enfin inadaptées, pour la majorité, aux exigences techniques posées par les
besoins de communication et de dématérialisation des services destinés aux usagers (e-
administration).

Le constat sur les compétences et l’organisation est que le SI est structuré en silos « Métier »
disposant chacun de ses propres ressources techniques de développement spécialisées dans une ou
plusieurs technologies, généralement spécifiques à chacun de ces silos.

La conséquence de cette structuration est une organisation rigide, qui ne permet pas de partager les
ressources entre les différents silos (ressources logicielles, référentiels métier, etc.). Les ressources
de développement n’étant pas partagées, les projets sont organisés et planifiés par rapport aux
ressources disponibles propres à chaque pôle technique, ce qui diminue fortement la capacité de
production et d’adaptation du SIPf.

Les développeurs étant spécialisés dans les technologies utilisées par le silo métier auquel ils sont
rattachés, cette spécialisation des développeurs est un facteur aggravant pour permettre la
mutualisation de ces ressources.

Cette séparation nette entre pôle technique induit que les échanges entre les applications des
différents pôles métier sont très limitées.

Schéma de l’organisation actuelle :

Par rapport aux objectifs que vous nous avez fixés et en perspective du Schéma Directeur
Stratégique, nous vous proposons de prendre pour le SI, de nouvelles orientations qui s’appuient sur
deux axes essentiels :

 Le choix d’un nouveau socle de développement commun et moderne, adapté aux exigences
techniques que réclame le développement de services communiquant et dématérialisés
destinés aux usagers
 Une nouvelle structuration du SI pour fonctionner sur un modèle réactif, agile et plus souple
face aux contraintes organisationnelles des nombreux projets à mener

Le nouveau Comité Stratégique du SIPf à identifié plus de 88 projets d’informatisation à ce jour

Le choix du nouveau socle de développement a été conduit pour servir les objectifs suivants :

 Robustesse de la technologie
 Indépendance par rapport à la plateforme technique (portabilité)
 Indépendance par rapport aux éditeurs
 Capacité de montée en charge
 Présence d’une forte communauté utilisant la technologie (contribuant à l’amélioration de la
technologie et au support disponible via Internet)
 Standard (support par les principaux acteurs du marché)
 Compétences disponibles (technologie étudiée dans les universités et les principales écoles
d’ingénieur)
 Dynamisme (évolution régulière du socle pour s’aligner aux améliorations constantes des
technologies de l’information)
 Pérennité
 Capacité à répondre aux besoins de dématérialisation
 Technologie orientée vers Internet et aux nouveaux moyens de communication

Il s’agit aussi pour le SI d’appuyer les futurs développements sur une technologie commune,
permettant d’organiser plus facilement la réalisation et la maintenance des nouveaux projets. Mais
aussi d’avoir la capacité à trouver facilement des compétences sur le marché en fonction des besoins
rencontrés.

Par rapport à ces exigences, le choix s’est porté vers Java EE qui répond bien aux besoins exprimés et
s’avère être la technologie la plus répandue en matière de développement. Nous avons donc
envisagé de former les équipes de développement sur ce nouveau socle pour servir cette stratégie,
sans quoi le SI ne pourra pas opérer sa mutation technologique.

D’autre part, la nouvelle structuration du SI permettrait d’augmenter la productivité de l’équipe de

développement, en créant un pôle technique commun à l’ensemble des différents pôles « Métier
».

Ce pôle technique, dans la mesure où la convergence vers une même technologie basée sur le
nouveau socle de développement serait favorisée, permettrait de constituer plus efficacement les
équipes projets, en utilisant pleinement les ressources disponibles. Par ailleurs la capacité de
maintenance et d’assistance en serait accrue.
Schéma de principe de l’organisation cible :

INTEROPERABILITE : Perspectives d’un bus ESB dans le contexte du SIPf

Un bus « ESB » est destiné à gérer la communication entre des services et des applications
utilisant des protocoles de transport et des formats d’échange disparates (JMS, TCP, UDP,
HTTP, JDBC, Servlet, e-mail, services Web, etc.).

Il autorise une approche indépendante de la plate-forme en s’appuyant sur les standards

pour soutenir la connectivité, le routage, la transformation de données et la supervision des
traitements. D’autre part, il permet de traiter les problématiques d’échanges de données
sans écrire de code. Dans un contexte d'urbanisation des systèmes d'information où
l'architecture SOA (Services Oriented Architecture) est l'objectif à atteindre, le bus
d'entreprise constitue la dorsale de cette architecture. Pour rappel, SOA n'est pas une
technologie, ni une recette, encore moins un produit. C'est une façon de penser et de
concevoir le Système d'Informations. A ce titre, les enjeux organisationnels de sa mise en
œuvre sont souvent des défis autrement plus difficiles à relever que les enjeux techniques
qui la sous-tendent.

Usage tactique et stratégique

L’utilisation tactique d’un ESB dans le contexte du SIPf a pour objectif de mettre à disposition
pour chaque pôle « Métier » composant le Système d’Information géré par le SIPf des
services réutilisables.
Les services exposés peuvent être issus :

 De nouvelles applications reposant sur une architecture SOA interne. Il s’agit

d’exposer des services via les standards actuels. Par exemple l’application e-Biscus
qui permet d’exposer des Workflows et l’accès à des objets « métier » sous forme de
Web Services
 D’applications existantes dont une partie du code applicatif peut être réutilisé pour
exposer des services métier. Par exemple en exposant sous forme de Web Services
du code « Métier » des applications réalisées avec Oracle Developer
Dans ce contexte, l’utilisation de l’ESB va permettre de faciliter les échanges entre les
différents pôles ‘Métier’ gérés au SIPf. L’objectif étant d’exposer des services transverses
destinés à être utilisés par les différents processus métier.

Communication externe
Dans ce cas d’usage, l’ESB est destiné à exposer des services pour une utilisation externe au
SIPf. Dans ce genre d’utilisation, les aspects de sécurité doivent être l’objet d’une attention
particulière. Pour cette raison, il est d’usage de ne pas utiliser un ESB interne (tactique ou
stratégique), mais de dédier un ESB pour les communications avec l’extérieur. Un ESB, pour
la communication externe, sera généralement placé dans une DMZ.

Sur la partie Système d’Information il faut passer d’une logique de silos ou

chaque Administration travaille de façon très cloisonnée à une logique métier
transversale porté par une architecture orienté service ou le citoyen sera au
cœur du processus.
Ces échanges de données implémentés via un Bus ESB permettraient de :

 Homogénéiser les échanges de données sous forme de médiations, permettant ainsi

de normaliser ces traitements en termes de technologies et de disposer d’un
référentiel technique
 Concentrer la logique d’échange dans un même environnement robuste et fiable,
permettant de faciliter la supervision et la maintenance des échanges
  Assurer la supervision des échanges inter-applicatifs
 Faciliter le déploiement et l’administration des médiations

2 / Lancer un Plan Triennal d’Investissement pour le renouvellement en 5 ans

des 2 500 postes de travail encore en Windows 2000 :
Un des pré requis nécessaire à la réussite de ce chantier très ambitieux de la e-
administration est le renouvèlement du parc des stations de travail.

En effet, le parc informatique de l’administration devient vieillissant et obsolète de par son

système d’exploitation Microsoft Windows 2000 et de ses logiciels bureautiques.

D’autre part l’ensemble des nouveaux logiciels métier de chaque administration ne sont
compatibles avec Windows 2000.

De plus la perte de productivité des agents de l’administration travaillant sur un poste de

travail sous Windows 2000 est considérable (lenteur, plantage régulier, problèmes matériels
etc.).

3/ Le Portail Numérique du Service Public Polynésien

Contexte
D’un coté la volonté politique est de mieux servir le citoyen usager du service public.

De l’autre les citoyens recherche la facilité, l’accessibilité, la rapidité l’efficacité et l’efficience et

surtout la SIMPLIFICATION des démarches administratives.

Objectifs
Les objectifs du Portail Numérique du Service Public Polynésien sont :

- D’améliorer la qualité du service public

- De faciliter l’accès à l’information et l’orientation dans les démarches
- De répondre aux attentes des générations Y et Z
- De proposer un nouveau canal de communication pour optimiser le service

Le projet de portail de l'administration, Net.pf, a pour objectif de présenter et valoriser l’action de

l’administration de Polynésie française au service des citoyens, d’orienter les usagers dans leurs
démarches administratives, recueillir l’avis des usagers et les faire participer aux travaux de
modernisation, recueillir l’avis des acteurs du service public et les faire participer aux travaux de
modernisation via un accès unique.
Ce portail est accompagné par une génération de sites internet pour que les services puissent
exprimer leur contenu informatif, cognitif et conatif (y mener des actions : télé procédures) et ainsi
nourrir le portail.

La démarche s’inscrit dans la ligne droite des travaux engagés par le Pays en 2003 et 2011 visant à
améliorer le service au public.

Ainsi les enjeux majeurs du projet sont les suivants :

- Efficience des services de l'administration :

o Harmonisation et rationalisation des procédures de publication internet

o Doter les services d’un outil cohérent répondant à leur besoin de communiquer

o Réduire les doubles saisis et automatiser et / ou faciliter les échanges de données

nécessaire à l’exercice de leurs missions.

- Amélioration du service rendu à l’usager :

o Gain de temps (perdu aux guichets, au téléphone ou par courriers postaux)

o Gain d'argent (moins se déplacer pour ceux des archipels et hors zone urbaine)

o Perte de stress (accessibilité et simplification pour une meilleure supervision)

Net.PF c’est quoi ?

Un moteur de recherche, toute l'administration y est indexée, façon Google,

Un espace documentaire multimédia aussi vaste que l'est l'administration, façon Wikipédia.

Des télé-procédures administratives incluant suivi et supervision, façon Amazon

Un espace personnel pour gérer sa vie numérique administrative, façon Facebook,

Une interface de médiation pour dialoguer efficacement et rapidement, façon Twitter,

4 / Mise en place pour l’ensemble des agents de l’Administration d’outils
moderne collaboratifs pour l’ensemble de l’administration ( Portail INTRANET
dans un mode Cloud sécurisé.
Possibilité de gérer sa messagerie gov.pf sur son mobile

Outils de partage collaboratif

Partage des documents dans un espace collaboratif sécurisé (contrairement à Dropbox ou

Google Drive)

5 / Réactivé et décentralisé les sites internet des services en mode Cloud

Public sur le Datacenter de l’OPT à Papeeno
Reprise en main de la part du SIPf de l’assistance à maitrise d’ouvrage et de la maitrise
d’œuvre de la réalisation des sites internet des administrations.

Récupération de la part du SIPf de la sécurité des sites, de la conception des chartes

graphiques ainsi que de l’hébergement en mode Cloud

Exemple de maquette réalisé pour le Service du Tourisme :

Au final, Le SIPf 3.0 ou Direction Générale du Numérique et du Système

d'Information et de Communication (DGNSIC) c’est quoi ?

C’est une Vision : Le futur Schéma Directeur du Système d’Information et de

Communication de l’Administration qui donne la feuille de route concernant l’évolution et
la mise en place du Système d’Information en lien avec le Projet Modernisation de
l’Administration.

C’est une Energie : L’informatique c’est avant tout de l’Humain. L’Energie de l’ensemble de
l’équipe informatique du SI est mise au service de la réussite des projets informatiques de
l’ensemble de l’Administration

C’est un Esprit : L’Esprit de conquête technologique qui anime l’équipe Informatique,

l’esprit de Service qui motive l’engagement du SIPf, l’esprit de Partage qui distingue le SIPF