Le diagramme montre l'importance de la KM pour une entreprise, en illustrant comment elle relie

différents éléments clés et affecte l'environnement global.

Voici les éléments clés du diagramme et leur explication :

1. Information en cycle court et long:

 Information en cycle court: Se réfère aux informations rapidement accessibles et utilisées

pour des décisions quotidiennes.

 Information en cycle long: Se réfère aux connaissances plus formelles et stratégiques,

stockées pour une utilisation future.

2. Système de décision:

 La KM alimente le système de décision en fournissant les informations et les connaissances

nécessaires pour prendre des décisions éclairées.

3. Entreprise:

 La KM est essentielle au fonctionnement de l'entreprise, car elle permet d'améliorer la

collaboration, l'innovation et la performance globale.

4. Prestataire:

 Les prestataires externes peuvent également jouer un rôle dans la KM en fournissant des
informations et des services spécifiques.

5. Entrées et sorties du système d'opération:

 La KM optimise les entrées et les sorties du système d'opération en s'assurant que les
bonnes informations sont disponibles au bon moment.

6. Environnement:

 La KM prend en compte l'environnement externe et l'utilise pour influencer les décisions et

les actions de l'entreprise.
En résumé, le diagramme montre que la KM est un élément central qui relie l'information, les
décisions, les personnes et l'environnement d'une entreprise. Une bonne gestion des
connaissances peut apporter de nombreux avantages, tels que :

 Amélioration de la prise de décision

 Augmentation de la collaboration et de l'innovation

 Réduction des coûts et du temps perdu

 Amélioration de la satisfaction des clients

 Meilleure adaptation aux changements

Un ERP, ou Enterprise Resource Planning (Progiciel de Gestion Intégré en français), vise à simplifier
l'intégration des différentes fonctions et processus d'une entreprise dans un seul système
informatique. Les objectifs principaux incluent l'amélioration de la fiabilité, de la cohérence et de
l'accessibilité des informations au sein de l'organisation. En consolidant les données et en
harmonisant les processus, un ERP permet de réduire les coûts administratifs tout en facilitant la
gestion des opérations. L'idée est d'harmoniser, structurer et fluidifier les processus et les systèmes
de management, ce qui favorise une meilleure efficacité opérationnelle et une prise de décision plus
informée. En résumé, un ERP offre une intégration "facile" des différentes fonctions de l'entreprise
pour améliorer sa performance globale.
Un ERP (Enterprise Resource Planning) est caractérisé par son intégration "facile" grâce à un
ensemble de modules applicatifs qui couvrent diverses fonctions et opérations de gestion. Chaque
module représente un domaine de gestion ou une fonction métier spécifique. Le logiciel, appelé
progiciel de gestion (PG), est conçu pour fonctionner de manière native sur une base de données
unique, permettant ainsi l'intégration complète de l'information au sein de l'entreprise. Le terme "PG
intégré" (PGI) souligne cette unicité logique des données. Souvent, la base de données est distribuée
géographiquement sur un réseau. Deux aspects essentiels dans un ERP sont le degré d'intégration,
c'est-à-dire la manière dont les différents modules interagissent entre eux, et la couverture
opérationnelle, qui détermine la gamme des processus métier pris en charge par le système. En
résumé, un ERP offre une solution complète et cohérente pour la gestion des ressources de
l'entreprise, en unifiant les opérations et en facilitant l'accès aux informations cruciales.

Le diagramme représente les différents niveaux d'une banque et comment ils interagissent.

Les niveaux sont les suivants :

 Niveau 1 : Stratégique

o Ce niveau est occupé par la direction générale de la banque.

o Il définit la stratégie globale de la banque et les objectifs à long terme.

  Niveau 2 : Tactique

o Ce niveau est occupé par les métiers de la banque (par exemple, la banque de détail,
la banque d'investissement, etc.).

o Il met en œuvre la stratégie définie par la direction générale et développe les

produits et services bancaires.

 Niveau 3 : Opérationnel

o Ce niveau est occupé par les fonctions support de la banque (par exemple, les
ressources humaines, l'informatique, etc.).

o Il fournit les services nécessaires aux métiers de la banque pour qu'ils puissent
fonctionner correctement.

Le diagramme montre également les liens entre les différents niveaux.

 Les liens entre le niveau stratégique et le niveau tactique sont représentés par des flèches
bidirectionnelles.

o Cela signifie que la direction générale et les métiers de la banque travaillent en

étroite collaboration pour définir et mettre en œuvre la stratégie de la banque.

 Les liens entre le niveau tactique et le niveau opérationnel sont également représentés par
des flèches bidirectionnelles.

o Cela signifie que les métiers de la banque et les fonctions support travaillent en
étroite collaboration pour développer et fournir les produits et services bancaires.

L'exemple au niveau d'un métier d'une banque montre comment les différents niveaux
interagissent dans le cadre d'un métier spécifique.

 La direction générale (DG) définit la stratégie globale du métier.

 Le métier développe les produits et services bancaires en fonction de la stratégie définie

par la DG.

 Les fonctions support fournissent les services nécessaires au métier pour qu'il puisse
fonctionner correctement.

Ce diagramme est une simplification de la structure d'une banque.

 En réalité, les structures bancaires sont souvent plus complexes et peuvent varier d'une
banque à l'autre.

 Cependant, ce diagramme donne une bonne compréhension des principes fondamentaux

de l'organisation d'une banque.
 Le diagramme montre les différents niveaux hiérarchiques d'une banque, ainsi que les métiers et
fonctions à chaque niveau. Il est important de noter que ce diagramme est un exemple et peut varier
d'une banque à l'autre.

Voici les différents niveaux et leurs fonctions :

1. Direction générale (DG)

 La DG est le niveau le plus élevé de la banque.

 Elle est responsable de la stratégie globale de la banque et de la prise de décisions importantes.
 Elle est composée du directeur général, du président du conseil d'administration et d'autres dirigeants.

2. Veille

 La veille est un service qui surveille l'environnement de la banque (marché, réglementation, etc.)
 Elle permet à la banque d'identifier les opportunités et les risques.
 Elle est généralement rattachée à la DG.

3. Métier

 Le niveau métier est composé des différents départements de la banque (front office, middle office,
back office).
 Chaque département est responsable d'une activité spécifique (par exemple, la gestion des risques, la
commercialisation des produits bancaires, etc.).
 Les métiers sont généralement regroupés en grandes divisions (par exemple, banque de détail,
banque d'investissement, etc.).

4. Ingénierie

 L'ingénierie est responsable du développement et de la maintenance des systèmes informatiques de

la banque.
 Elle travaille en étroite collaboration avec les métiers pour répondre à leurs besoins.

5. Economie

 Le service économique est responsable de l'analyse de la conjoncture économique et financière.

 Il fournit des conseils à la DG et aux métiers sur les risques et les opportunités du marché.
 6. Documentation

 Le service documentation est responsable de la gestion des documents de la banque.

 Il centralise et diffuse les informations nécessaires aux métiers.

7. Diffusion & Multimédia

 Le service diffusion & multimédia est responsable de la communication interne et externe de la

banque.
 Il gère les différents canaux de communication (site web, réseaux sociaux, etc.).

8. Fonctions support

 Les fonctions support regroupent les services qui ne sont pas directement liés aux métiers (par
exemple, les ressources humaines, la comptabilité, etc.).

Exemple au niveau d'un métier d'une banque

L'image montre l'exemple du métier "Fusion". Ce métier est responsable des opérations de fusion et
acquisition d'entreprises. Il est composé de plusieurs fonctions :

 Ingénierie financière : analyse financière des entreprises cibles.

 Juridique : négociation des contrats et des aspects juridiques de la fusion.
 Communication : communication interne et externe sur la fusion.
 Intégration : coordination des équipes après la fusion.

Au niveau d'un métier dans une banque, prenons l'exemple de la direction générale qui a pour
objectif de rationaliser les dépenses. Cela se traduit opérationnellement par la vérification de l'utilité
des différents métiers au sein de l'organisation. La direction des études économiques, quant à elle,
vise à valoriser les activités du service en améliorant la création de valeur pour les clients et en
favorisant le travail collaboratif, notamment en mettant fin aux silos d'information. Du côté de la
Direction des Systèmes d'Information (DSI) ou du service Diffusion et Multimédia, l'objectif peut être
d'intégrer les différents acteurs et territoires du service. Cela peut se concrétiser par la création d'un
ERP maison, un système informatique intégré conçu spécifiquement pour répondre aux besoins de
l'entreprise. Ainsi, à chaque niveau de stratégie, des objectifs spécifiques sont définis, puis déclinés
opérationnellement pour atteindre les résultats souhaités et améliorer les performances globales de
l'entreprise, en l'occurrence, de la banque.
L'image présente les responsabilités d'un documentaliste au sein d'une banque, mettant l'accent sur
la gestion de la complexité. Le documentaliste cartographie les informations en consultant des
sources internes et externes, alimente et diffuse les contenus sur le site web et les applications
mobiles de la banque, et peut également gérer directement les clients en répondant à leurs
questions. L'utilisation d'outils tels que SUPECO (LEGACY), KRONOS et Interview, ainsi que des
compétences en recherche documentaire, rédaction, communication, et connaissance des produits
bancaires, est essentielle. Un exemple concret illustre comment le documentaliste répond aux
besoins d'un client en consultant, rédigeant, et publiant des informations sur un nouveau produit. En
conclusion, le documentaliste joue un rôle crucial dans la gestion de la complexité bancaire en
assurant une information précise aux clients et en facilitant les opérations. Des remarques soulignent
que l'image est spécifique à un contexte bancaire français et que le diagramme peut varier selon les
institutions et les postes.

Le diagramme présente une vue d'ensemble des différentes composantes et interactions qui
contribuent à la complexité des processus d'une banque. Il met en évidence les éléments clés et les
relations entre eux, permettant de mieux comprendre les défis et les solutions possibles pour gérer
cette complexité.

Voici les éléments principaux du diagramme :

1. Cartographie et état des lieux :

 Processus d'affaires : Ensemble des activités et tâches qui constituent le fonctionnement de

la banque (ex : ouverture de compte, octroi de prêt, gestion des transactions).

 Outils divers : Logiciels, applications et systèmes utilisés pour soutenir les processus
d'affaires (ex : CRM, progiciels bancaires, outils de collaboration).

 Données : Informations collectées et utilisées par la banque (ex : données clients, données
financières, données réglementaires).

 Environnement réglementaire : Ensemble des lois et réglementations applicables à l'activité

bancaire.

2. Acteurs et interactions :

 Clients externes : Clients particuliers et entreprises qui interagissent avec la banque.

 Clients internes : Employés de la banque qui utilisent les outils et les processus pour mener à
bien leurs missions.

 Fournisseurs : Prestataires externes qui fournissent des services ou des technologies à la

banque.

 DSI (Direction des Systèmes d'Information) : Service interne responsable de la gestion des
systèmes informatiques de la banque.

3. Complexité et défis :

 Interdépendances : Les différents éléments du diagramme sont étroitement liés et les

modifications dans un élément peuvent affecter les autres.

 Manque de standardisation : Les processus et les outils peuvent être hétérogènes et non
harmonisés, ce qui peut créer des silos d'information et des difficultés de communication.

 Évolutions constantes : L'environnement réglementaire, les technologies et les besoins des

clients évoluent constamment, ce qui nécessite une adaptation permanente des processus.

4. Solutions pour gérer la complexité :

 Cartographie des processus : Identifier et documenter les processus d'affaires pour en

comprendre la structure et les interactions.

 Rationalisation des outils et des données : Simplifier l'architecture informatique et réduire le

nombre d'outils et de données redondants.

 Mise en place d'une gouvernance des données : Définir des règles et des procédures pour
garantir la qualité, la sécurité et l'accessibilité des données.

 Adoption d'une approche agile : Favoriser la collaboration et l'adaptation rapide aux

changements pour répondre aux besoins du marché.

5. Exemple au niveau d'un métier :

Le diagramme montre l'exemple d'un métier au sein de la banque, illustrant les interactions entre les
différents éléments. Il met en évidence la complexité liée à la diversité des outils, des données et des
acteurs impliqués dans la réalisation d'une tâche métier.
En conclusion, ce diagramme permet de visualiser et de comprendre la complexité des processus
d'une banque. Il souligne l'importance d'une approche holistique et proactive pour gérer cette
complexité et garantir l'efficacité et la performance de l'organisation.

Le diagramme présente une vue d'ensemble des différentes composantes et interactions qui
contribuent à la complexité des processus d'une banque. Il met en évidence les éléments clés et les
relations entre eux, permettant de mieux comprendre les défis et les solutions possibles pour gérer
cette complexité.

Voici les éléments principaux du diagramme :

1. Cartographie et état des lieux :

 Processus d'affaires : Ensemble des activités et tâches qui constituent le fonctionnement de

la banque (ex : ouverture de compte, octroi de prêt, gestion des transactions).

 Outils divers : Logiciels, applications et systèmes utilisés pour soutenir les processus
d'affaires (ex : CRM, progiciels bancaires, outils de collaboration).

 Données : Informations collectées et utilisées par la banque (ex : données clients, données
financières, données réglementaires).

 Environnement réglementaire : Ensemble des lois et réglementations applicables à l'activité

bancaire.

2. Acteurs et interactions :

 Clients externes : Clients particuliers et entreprises qui interagissent avec la banque.

 Clients internes : Employés de la banque qui utilisent les outils et les processus pour mener à
bien leurs missions.

 Fournisseurs : Prestataires externes qui fournissent des services ou des technologies à la

banque.

 DSI (Direction des Systèmes d'Information) : Service interne responsable de la gestion des
systèmes informatiques de la banque.

3. Complexité et défis :
  Interdépendances : Les différents éléments du diagramme sont étroitement liés et les
modifications dans un élément peuvent affecter les autres.

 Manque de standardisation : Les processus et les outils peuvent être hétérogènes et non
harmonisés, ce qui peut créer des silos d'information et des difficultés de communication.

 Évolutions constantes : L'environnement réglementaire, les technologies et les besoins des

clients évoluent constamment, ce qui nécessite une adaptation permanente des processus.

4. Solutions pour gérer la complexité :

 Cartographie des processus : Identifier et documenter les processus d'affaires pour en

comprendre la structure et les interactions.

 Rationalisation des outils et des données : Simplifier l'architecture informatique et réduire le

nombre d'outils et de données redondants.

 Mise en place d'une gouvernance des données : Définir des règles et des procédures pour
garantir la qualité, la sécurité et l'accessibilité des données.

 Adoption d'une approche agile : Favoriser la collaboration et l'adaptation rapide aux

changements pour répondre aux besoins du marché.

5. Exemple au niveau d'un métier :

Le diagramme montre l'exemple d'un métier au sein de la banque, illustrant les interactions entre les
différents éléments. Il met en évidence la complexité liée à la diversité des outils, des données et des
acteurs impliqués dans la réalisation d'une tâche métier.
Voici les différents départements représentés dans le diagramme:

 Banque B: Il s'agit de la banque dont les départements sont représentés.

 Documentalistes: Ce département est responsable de la recherche et de la gestion des

informations documentaires. Il peut fournir des services aux autres départements de la
banque, ainsi qu'à des clients externes.

 Ingénieurs: Ce département est responsable du développement et de la maintenance des

systèmes informatiques de la banque. Il peut également fournir des services de conseil aux
autres départements de la banque.

 Economistes: Ce département est responsable de l'analyse des données économiques et de

la formulation de prévisions. Il peut fournir des conseils aux autres départements de la
banque sur les marchés financiers, les risques économiques et la stratégie globale.

 Diff & Multi: Ce département est responsable de la diffusion et de la communication des

informations au sein de la banque et à l'externe. Il peut gérer les relations avec les médias, la
publication de rapports et la communication interne.

Le diagramme montre également les liens entre les différents départements. Ces liens indiquent les
collaborations et les échanges d'informations qui existent entre les départements.

Exemple d'un métier d'une banque:

Le diagramme montre l'exemple d'un métier au sein de la banque : Documentaliste. Le territoire

cible d'un documentaliste peut être l'ensemble de la banque, ou un département spécifique. Les
documentalistes peuvent travailler dans différents domaines, tels que la finance, le droit, l'économie
ou l'informatique.

En résumé, ce diagramme permet de visualiser les différents départements d'une banque, leurs
territoires cibles et leurs liens entre eux. Il offre une vue d'ensemble de l'organisation d'une banque
et des métiers qui y existent.
L'image que vous avez envoyée est un diagramme du processus de fabrication d'équipements de
protection incendie pour une petite et moyenne entreprise (PME) française fictive appelée "Exemple
Protection Feu". L'entreprise est spécialisée dans la production d'équipements de protection contre
les incendies et n'a pas de service informatique interne (DSI).

Le diagramme montre les différentes étapes du processus de fabrication, de l'achat des matières
premières à la vente des produits finis. Les principales étapes sont les suivantes :

Achats

 Le service des achats est responsable de l'approvisionnement en matières premières et en

composants auprès de fournisseurs externes.

Production

 La production est divisée en deux départements :

 o Atelier : Le personnel de l'atelier est responsable de la fabrication des produits finis à
partir des matières premières et des composants.

o Contrôle qualité : Les produits finis sont inspectés pour s'assurer qu'ils répondent
aux normes de qualité de l'entreprise.

Commercial

 Le service commercial est responsable de la vente des produits finis aux clients.

 L'entreprise utilise un réseau de distributeurs indépendants pour vendre ses produits.

Service après-vente

 Le service après-vente est responsable de la réparation et de l'entretien des produits finis.

Comptabilité

 Le service de comptabilité est responsable de la gestion des finances de l'entreprise.

Le diagramme montre également les différents acteurs impliqués dans le processus de fabrication,
ainsi que les flux d'informations et de matériaux entre les différentes étapes.

Voici quelques points clés à retenir du diagramme :

 L'entreprise est très dépendante de ses fournisseurs externes pour les matières premières et
les composants.

 Le processus de fabrication est relativement simple et direct.

 L'entreprise n'a pas de service informatique interne, ce qui peut la rendre vulnérable aux
cyberattaques.

 L'entreprise utilise un réseau de distributeurs indépendants pour vendre ses produits, ce qui
peut limiter son contrôle sur la distribution de ses produits.

En conclusion, le diagramme fournit un aperçu clair et concis du processus de fabrication

d'équipements de protection incendie pour une PME française. Il permet d'identifier les principales
étapes du processus, les acteurs impliqués et les flux d'informations et de matériaux.
Stratégie et objectifs

La stratégie de l'entreprise était de renforcer sa position concurrentielle. L'objectif opérationnel était

de réorganiser et d'optimiser les processus de production interne.

Traduction opérationnelle

Pour atteindre cet objectif, l'entreprise a décidé de rationaliser ses processus en mettant en place un
ERP. Cela a impliqué un transfert de compétences de l'éditeur de l'ERP vers Protection Feu.

Résultats

La mise en place de l'ERP a eu plusieurs résultats positifs :

 Meilleure visibilité de la production : l'entreprise a pu obtenir de nouveaux indicateurs pour

le pilotage de la production, tels que le taux de retour et le taux de service.
  Amélioration de la capacité à répondre à la demande client : l'entreprise a pu mieux
répondre aux besoins de ses clients grâce à une meilleure planification et gestion de la
production.

Acteurs et équipe projet

L'équipe projet était composée du directeur général et d'un représentant de chaque direction de
l'entreprise.

Conclusion

L'exemple de Protection Feu montre comment la mise en place d'un ERP peut aider une entreprise à
améliorer ses processus internes et à renforcer sa position concurrentielle.

En plus des informations fournies dans l'image, voici quelques points à noter :

 Le choix d'un ERP est une décision importante pour une entreprise. Il est important de choisir
un progiciel qui répond aux besoins spécifiques de l'entreprise et qui est compatible avec son
infrastructure informatique.

 La mise en place d'un ERP est un projet complexe qui nécessite une planification et une
coordination minutieuses. Il est important d’impliquer tous les utilisateurs du progiciel dès le
début du projet.

 La formation des utilisateurs est essentielle pour garantir le succès de la mise en place d'un
ERP. Les utilisateurs doivent être formés à l'utilisation du progiciel et à ses fonctionnalités.
En 2004, face à une économie caractérisée par une trop grande dépendance envers des distributeurs
indépendants (clients), une entreprise spécialisée dans la protection contre les incendies décide
d'opter pour une croissance externe en acquérant sept filiales juridiquement indépendantes. Ces
filiales sont impliquées dans divers aspects de l'activité, y compris la vente, le service après-vente,
l'installation, la vérification et le dépannage des équipements. Afin de mieux contrôler ces processus
et d'assurer une cohérence opérationnelle, la direction générale nomme un directeur des systèmes
d'information (DSI) issu du département de la production. L'entreprise constate que son système
informatique actuel est obsolète et ne répond pas aux besoins opérationnels des filiales, notamment
en matière de gestion du service après-vente, de statistiques insuffisantes et d'absence de
connaissance des clients finaux. Dans le but de renforcer son contrôle sur l'ensemble du processus,
l'entreprise décide de poursuivre son intégration vers l'extérieur en mettant en place un deuxième
ERP (Enterprise Resource Planning) qui intègre les systèmes d'information des sept filiales. Cela
permettra d'avoir une meilleure maîtrise opérationnelle du processus global, d'optimiser la
rentabilité par client et par produit, de rendre cohérentes les données de production et de
distribution, d'améliorer l'interface utilisateur et de simplifier les opérations telles que la mise à jour
des tarifs et l'intégration comptable. En résumé, cette démarche vise à aligner le système
d'information sur la stratégie de l'entreprise en renforçant le contrôle et la cohérence opérationnelle
à tous les niveaux.

L'entreprise de protection incendie dans l'image a mis en place une intégration externe avec ses sept
distributeurs affiliés, ce qui lui permet d'atteindre un plus grand nombre de clients et d'augmenter
ses ventes. Les distributeurs sont responsables de la vente des produits de l'entreprise, bénéficiant
des mêmes outils, données de vente, formations et réunions que les équipes internes. Cette
intégration offre des avantages tels qu'une augmentation des ventes, une réduction des coûts et une
amélioration du service client. Cependant, elle présente également des inconvénients comme une
perte de contrôle et des conflits d'intérêts potentiels. L'entreprise a mis en place un deuxième ERP
en 2004 pour mieux gérer cette intégration, avec une intégration complète des processus de
comptabilité, de production et de vente. En conclusion, bien que complexe, l'intégration externe est
une stratégie efficace pour l'entreprise de protection incendie, lui permettant de maximiser ses
performances commerciales.

L'image présente un organigramme hiérarchique d'une organisation de protection contre les

incendies, avec "Protection Feu" en tête, suivie de deux filiales et de plusieurs services ou
départements spécialisés dans différents aspects de la protection incendie. Chaque élément de
l'organisation a des responsabilités spécifiques, et l'organigramme montre les liens hiérarchiques
entre eux. Ce type de structure permet une clarification des rôles et des responsabilités, ainsi qu'une
coordination efficace des efforts de protection contre les incendies. En répondant à des questions sur
les responsabilités, la collaboration entre les éléments de l'organisation et les défis rencontrés, on
peut mieux comprendre la manière dont l'organisation est structurée pour prévenir et combattre les
incendies. L'organigramme est daté de 2004 et pourrait ne pas refléter les pratiques actuelles en
matière de protection contre les incendies.

L'image montre l'évolution des organisations de protection incendie de 1989 à 2004.

Première étape : Adaptation interne (1989)

 Théorie des organisations : Cette étape est basée sur la théorie des organisations, qui étudie
la structure et le fonctionnement des organisations.

 Organisation de la production et du travail en réseau : L'organisation de la production et du

travail est réorganisée en réseau afin d'améliorer la communication et la collaboration.

Deuxième étape : Adaptation externe (2004)

 Coordination logistique avec 7 filiales de distribution : La coordination logistique est

améliorée avec les 7 filiales de distribution.

 Typologie de SI (Daniel Alban) : La typologie des systèmes d'information (SI) de Daniel Alban
est utilisée pour classer les SI de l'organisation.

Exemple Protection Feu

L'image montre également un exemple d'évolution d'un système de protection incendie. En 1989, le
système était simple et comprenait un extincteur et un tuyau d'arrosage. En 2004, le système était
plus complexe et comprenait plusieurs extincteurs, des tuyaux d'arrosage et un système d'alarme.

Texte

L'image contient également le texte suivant :

 Exemple Protection Feu

 Evolution 1989 - 2004

  SI : Système d'information

 SIO : Système d'information organisationnel

 SIG : Système d'information de gestion

 Coop : Coopération

Conclusion

L'image montre que les organisations de protection incendie ont évolué de manière significative
entre 1989 et 2004. Elles sont devenues plus complexes et plus coopératives. Elles utilisent
également des technologies plus avancées pour protéger les personnes et les biens contre les
incendies.

Dans cet exemple de l'industrie de la protection contre les incendies, plusieurs difficultés
d'intégration sont mentionnées, notamment au niveau comptable. Les entreprises font face à la
dépréciation de leurs logiciels, ce qui peut entraîner une réduction de leur pouvoir décisionnel. De
plus, la distinction entre un article considéré à la fois comme matière première et marchandise peut
compliquer les processus comptables. L'introduction de logiciels automatisés peut également
susciter des appréhensions chez certains employés, qui peuvent craindre que ces outils ne
remplacent leur travail individuel. Cependant, il est souligné que ces outils informatiques peuvent
aussi encourager le travail en groupe et permettre une collaboration plus efficace. Enfin, il est noté
que l'outil informatique est utilisé pour la première fois par certains acteurs, ce qui peut nécessiter
une période d'adaptation et de formation. En résumé, ces difficultés d'intégration soulignent les défis
auxquels sont confrontées les entreprises de protection incendie lors de l'adoption de nouvelles
technologies et de la modernisation de leurs processus.
L'image montre l'organigramme d'un comité directeur d'une association. Le comité est composé de 5
personnes :

 Un président

 Un vice-président

 Un secrétaire

 Un trésorier

 Un responsable du matériel

Le comité est responsable de la gestion de l'association, qui compte 180 adhérents. Il propose des
cours pour enfants, pré-adolescents et adultes.

Voici le détail des fonctions de chaque membre du comité :

 Le président est responsable de la représentation de l'association et de la coordination des

activités du comité.

 Le vice-président remplace le président en cas d'absence ou d'empêchement.

 Le secrétaire est responsable de la rédaction des comptes rendus des réunions du comité et
de la gestion des archives.

 Le trésorier est responsable de la gestion des finances de l'association.

 Le responsable du matériel est responsable de l'achat, de l'entretien et du stockage du

matériel de l'association.

L'organigramme est un outil important pour le bon fonctionnement de l'association. Il permet de

clarifier les rôles et les responsabilités de chaque membre du comité. Il facilite également la
communication et la prise de décision.

Voici quelques points à noter sur l'organigramme :

 Le président est au centre de l'organigramme, ce qui montre son importance dans le

fonctionnement de l'association.

 Les autres membres du comité sont répartis autour du président, ce qui montre qu'ils sont
tous importants et qu'ils doivent travailler ensemble.
  Les fonctions de chaque membre du comité sont clairement indiquées.

 L'organigramme est simple et facile à comprendre.

L'image montre la structure du comité d'une association française.

Le comité directeur

Le comité directeur est composé de 15 personnes (en 2019). Il est responsable de la gestion générale
de l'association. Il définit la stratégie de l'association, vote le budget et contrôle son exécution. Il est
également responsable de l'embauche du personnel et de la gestion des relations avec les
partenaires.

Le bureau

Le bureau est composé du président, du trésorier, du secrétaire et de leurs adjoints. Il est

responsable de la mise en œuvre des décisions du comité directeur. Il gère les affaires courantes de
l'association et représente l'association vis-à-vis des tiers.

Les commissions

L'association est composée de plusieurs commissions spécialisées dans un domaine particulier. Les
commissions sont chargées de faire des propositions au comité directeur et de mettre en œuvre ses
décisions.

Les exemples de commissions

 Communication : La commission communication est responsable de la communication

interne et externe de l'association. Elle gère le site web, les réseaux sociaux et les
publications de l'association.

 Enseignement : La commission enseignement est responsable de la mise en place des

formations et des cours proposés par l'association. Elle s'occupe également de la recherche
de formateurs et de la gestion des inscriptions.
  Compétition : La commission compétition est responsable de l'organisation des compétitions
auxquelles participe l'association. Elle s'occupe également de la sélection des participants et
de la gestion des résultats.

 Loisir : La commission loisir est responsable de l'organisation des activités de loisir proposées
par l'association. Elle s'occupe également de la recherche de bénévoles et de la gestion des
inscriptions.

 SAE-EPI : La commission SAE-EPI est responsable de la sécurité des activités de l'association.

Elle s'occupe de la formation des bénévoles et de la mise en place des procédures de
sécurité.

Le fonctionnement des commissions

Les commissions sont composées de membres bénévoles. Elles se réunissent régulièrement pour
discuter de leurs projets et de leurs actions. Elles sont responsables de l'élaboration de leur budget et
de la recherche de financements.

Le rôle des adhérents

Les adhérents de l'association participent à la vie de l'association en s'impliquant dans les

commissions ou en participant aux activités proposées. Ils peuvent également voter lors des
assemblées générales et élire les membres du comité directeur.

L'image envoyée est un schéma organisationnel d'une association française, réalisé en 2018. Il
montre les fonctions des différents membres du bureau de l'association, ainsi que les outils et
supports utilisés pour mener à bien ces fonctions.
Fonctions des membres du bureau
 Président :
o Organiser et communiquer (réunions, événements, etc.)
o Gérer le calendrier papier et le site internet
o Faire les comptes-rendus
 Vice-président :
o Organiser et communiquer (réunions, événements, etc.)
 o Gérer le site internet et les inscriptions aux sorties
 Secrétaire :
o Saisir les licences des adhérents
o Gérer la comptabilité (Excel)
o Répondre aux mails
 Trésorier :
o Gérer le fond de caisse
o Déposer les chèques
Outils et supports utilisés
 Communication :
o Mail personnel
o Oral point à point
o Mail club
 Site internet :
o Site internet (depuis 2011)
o Paiement par CB (depuis 2016)
 Comptabilité :
o Excel
o Logiciel de comptabilité (depuis 2018)
 Licences :
o Word
o Logiciel de gestion des adhérents (depuis 2018)
 Adhésions :
o Fiches d'adhésion
o Chèques

les conséquences d'un système d'information (SI) non intégré dans le contexte d'une association.

Le schéma présente plusieurs services clés de l'association qui ne sont pas connectés entre eux :

 Dossiers d'adhésion papier: Les nouveaux membres doivent remplir des formulaires papier,
ce qui peut être fastidieux et sujet à des erreurs.
  Intranet fédéral: L'information est stockée dans des fichiers Excel et Word sur un intranet, ce
qui rend difficile la collaboration et le partage de données entre les membres.
 Fichier comptabilité: Les finances sont gérées dans un fichier Excel distinct, ce qui peut
entraîner des erreurs de saisie et une vision fragmentée de la situation financière.
 Mailing list: Les communications sont envoyées par email à partir d'une liste de diffusion non
synchronisée avec les autres services, ce qui peut générer des erreurs et des doublons.
Conséquences d'un SI non intégré:
 Manque de visibilité et de cohérence des données: Les données ne sont pas centralisées, ce
qui rend difficile l'obtention d'une vue d'ensemble des activités de l'association et peut
entraîner des incohérences dans les informations.
 Saisie manuelle des données: La saisie manuelle des données dans différents systèmes est
fastidieuse, sujette aux erreurs et prend du temps qui pourrait être consacré à des tâches
plus productives.
 Difficulté de collaboration et de communication: Le partage d'informations entre les
différents services est difficile, ce qui peut nuire à la collaboration et à la prise de décision.
 Risque de perte de données: Les données stockées sur des fichiers papier ou des ordinateurs
individuels sont plus exposées au risque de perte ou de corruption.
Exemple concret:
L'image montre un exemple concret des difficultés rencontrées par une association avec un SI non
intégré. Le trésorier doit gérer les cotisations des membres, mais il n'a pas accès à une liste
centralisée des membres et de leurs coordonnées. Il doit donc contacter chaque membre
manuellement pour obtenir le paiement, ce qui est fastidieux et sujet aux erreurs. De plus, il n'a pas
de vue d'ensemble des finances de l'association, car les données sont 分散 ées dans différents
fichiers Excel.
Conclusion:
Un SI non intégré peut avoir de nombreuses conséquences négatives pour une association,
notamment en termes de perte de temps, d'erreurs, de manque de visibilité et de collaboration. Il
est donc important de mettre en place un SI intégré qui centralise les données et facilite le partage
d'informations entre les différents services.
Améliorations possibles:
L'image montre également quelques solutions possibles pour améliorer l'intégration du SI de
l'association :
 Numérisation des dossiers d'adhésion: Les formulaires d'adhésion pourraient être remplis
en ligne, ce qui simplifierait le processus et réduirait le risque d'erreurs.
 Mise en place d'un progiciel de gestion intégré (PGI): Un PGI peut centraliser les données de
l'association et offrir une vue d'ensemble des activités et de la situation financière.
 Utilisation d'outils de communication collaboratifs: Des outils tels que la messagerie
instantanée ou les plateformes de partage de fichiers peuvent faciliter la collaboration entre
les membres de l'association.
Le diagramme montre comment un progiciel de gestion intégré (ERP) peut être intégré de manière
"facile" à d'autres applications et sources de données.
Voici les éléments clés du diagramme:
1. Le cloud: Il représente l'ERP, qui est hébergé dans le cloud et accessible via internet.
2. La base de données: Elle représente la base de données centrale de l'ERP, qui stocke toutes les
données de l'entreprise.
3. Les applications associées: Elles représentent d'autres applications logicielles que l'ERP peut être
intégré, telles que la comptabilité, l'annuaire, l'emailing et les adhésions.
4. Les liens entre les applications: Ils indiquent que les données peuvent être échangées entre l'ERP
et les applications associées.
5. Les boutons "Désactiver l'app": Ils permettent de désactiver l'intégration d'une application
particulière si nécessaire.
Fonctionnement de l'intégration "facile":
1. L'ERP est connecté à la base de données centrale.
2. Les applications associées sont connectées à l'ERP.
3. Les données sont échangées entre l'ERP et les applications associées en temps réel.
4. Les utilisateurs peuvent accéder aux données de toutes les applications à partir d'un seul
endroit, l'ERP.
Avantages de l'intégration "facile":
 Amélioration de la visibilité des données: Les utilisateurs ont une vue complète de toutes
les données de l'entreprise, ce qui facilite la prise de décision.
 Réduction des erreurs: La saisie manuelle des données est réduite, ce qui diminue le risque
d'erreurs.
 Gain de temps et d'argent: L'intégration des processus permet d'automatiser les tâches et
de gagner du temps et de l'argent.
 Amélioration de la collaboration: Les équipes peuvent travailler plus facilement ensemble
en partageant les données en temps réel.
Exemple d'intégration "facile":
Supposons qu'une entreprise utilise un ERP pour gérer ses finances et un CRM pour gérer ses
clients. L'intégration "facile" permet de connecter les deux applications. Cela signifie que les données
des clients peuvent être automatiquement synchronisées entre l'ERP et le CRM. Cela permet aux
équipes de vente d'avoir accès aux informations financières des clients, ce qui leur permet de
prendre de meilleures décisions de vente.
Le diagramme d'intégration ERP "facile" est une simplification de la réalité. En pratique,
l'intégration d'un ERP peut être un processus complexe et coûteux. Cependant, les avantages de
l'intégration peuvent largement compenser les coûts.

L'image montre un exemple d'un progiciel de gestion intégré (PGI) pour une association. Un PGI est
un logiciel qui permet de gérer l'ensemble des processus d'une entreprise, de la comptabilité à la
gestion des stocks en passant par les ressources humaines.
L'image montre les différents modules d'un PGI associatif, regroupés par catégories :
 Comptabilité et finances : comptabilité générale, trésorerie, facturation, gestion des stocks
 Gestion des adhérents : suivi des adhésions, cotisations, communication
 Communication et marketing : emailing, gestion du site web, réseaux sociaux
 Ressources humaines : gestion des salariés, paie, formation
 Autres : agenda, gestion des projets, etc.
Chaque module est représenté par une icône et un court descriptif. L'image montre également des
exemples d'applications associées à chaque module.
Le PGI est un outil essentiel pour les associations, car il leur permet de :
 Gagner en efficacité : en centralisant les données et en automatisant les processus, le PGI
permet aux associations de gagner du temps et de se concentrer sur leurs missions
principales.
 Améliorer la communication : le PGI permet de fluidifier la communication entre les
différents services de l'association et avec les adhérents.
 Prendre de meilleures décisions : le PGI fournit aux associations des données fiables et
consolidées qui leur permettent de prendre des décisions plus éclairées.
Le choix d'un PGI est un investissement important pour une association. Il est important de bien
analyser ses besoins et de choisir un logiciel adapté à sa taille et à son budget.
Explication de l'image
L'image montre un tableau répertoriant les activités d'un club avant 2019. Le tableau est organisé en
deux colonnes principales :
Territoires géographiques avant 2019 et Cartographie géographique avant 2019.
Territoires géographiques avant 2019
Cette colonne énumère les différentes actions que les membres du club peuvent effectuer.
 Adhérer
 S'inscrire et consulter les sorties
 Consulter le listing des adhérents
 Faire et visualiser la comptabilité
 Stockage des documents
 Consulter les informations du club
Cartographie géographique avant 2019
Cette colonne montre qui est responsable de chaque action.
 Adhérer : X
 S'inscrire et consulter les sorties : X
 Consulter le listing des adhérents : 2016
 Faire et visualiser la comptabilité : X
 Stockage des documents : X, X, X, X
 Consulter les informations du club : 2011
Remarques:
 Le tableau ne montre que les activités du club avant 2019. Il est possible que le club ait
ajouté de nouvelles activités depuis.
 Les cases vides du tableau indiquent que l'information n'est pas disponible.
 Les X dans les cases indiquent que la responsabilité de l'activité est partagée par plusieurs
personnes.
Conclusion
L'image montre un aperçu des activités et de la structure organisationnelle d'un club avant 2019. Le
tableau permet de visualiser facilement qui est responsable de quoi et quelles actions sont
disponibles pour les membres du club.
L'image montre un graphique à barres représentant les résultats d'une enquête sur la satisfaction
des clients d'une entreprise.
Le graphique présente les résultats pour cinq catégories de services :
 Accueil et prise en charge
 Qualité des produits
 Délai de livraison
 Rapport qualité-prix
 Service après-vente
Pour chaque catégorie, le graphique indique le pourcentage de clients satisfaits, neutres et
insatisfaits.
Voici les résultats détaillés pour chaque catégorie :
 Accueil et prise en charge:
o Satisfaits : 80%
o Neutres : 15%
o Insatisfaits : 5%
 Qualité des produits:
o Satisfaits : 75%
o Neutres : 20%
o Insatisfaits : 5%
 Délai de livraison:
o Satisfaits : 70%
o Neutres : 25%
o Insatisfaits : 5%
 Rapport qualité-prix:
o Satisfaits : 65%
o Neutres : 25%
o Insatisfaits : 10%
 Service après-vente:
o Satisfaits : 60%
o Neutres : 30%
o Insatisfaits : 10%
En conclusion, l'enquête montre que la majorité des clients sont satisfaits des services de
l'entreprise.
L'image montre une carte du monde avec des points rouges indiquant les emplacements des volcans
actifs.
On peut observer plusieurs points importants :
 La plupart des volcans actifs sont situés dans des zones géologiquement instables, comme le
"cercle de feu" du Pacifique.
 Il y a une concentration importante de volcans en Amérique du Sud, en Afrique de l'Est et en
Asie du Sud-Est.
 Certains volcans sont situés dans des zones densément peuplées, ce qui représente un risque
important pour les populations locales.
L'image montre également plusieurs informations supplémentaires :
 Les noms de certains volcans importants sont indiqués.
 La légende de la carte indique la signification des différents symboles utilisés.
 Une échelle permet d'estimer les distances.
En conclusion, l'image fournit une vue d'ensemble de la répartition des volcans actifs dans le
monde.
Elle permet également d'identifier les zones qui sont les plus exposées au risque volcanique.
L'image que vous avez envoyée est un tableau récapitulatif des outils et logiciels utilisés par une
association fictive en 2020. Le tableau est divisé en plusieurs colonnes, chacune représentant une
catégorie d'outils :
 Fonctionnalité : Cette colonne décrit la fonction principale de l'outil ou du logiciel.
 Outil/Logiciel : Cette colonne indique le nom de l'outil ou du logiciel utilisé.
 Module AssoConnect : Cette colonne indique si la fonctionnalité est disponible en tant que
module intégré à la plateforme AssoConnect.
Voici une explication détaillée de chaque ligne du tableau :
Cartographie applicative 2020
 Fonctionnalité : Faire et consulter la comptabilité
 Outil/Logiciel : AssoConnect (module compta)
 Module AssoConnect : Oui
Outils bureautiques
 Fonctionnalité : Stocker les documents
 Outil/Logiciel : Suite Google
 Module AssoConnect : Non
Communiquer - interne
 Fonctionnalité : Communiquer avec les membres de l'association
 Outil/Logiciel : Slack
 Module AssoConnect : Non
Communiquer - bénévoles
 Fonctionnalité : Communiquer avec les bénévoles
 Outil/Logiciel : What's App
 Module AssoConnect : Non
Communiquer - externe
 Fonctionnalité : Envoyer des emails externes
 Outil/Logiciel : Gmail
 Module AssoConnect : Non
Communiquer newsletter
 Fonctionnalité : Envoyer des newsletters aux membres
 Outil/Logiciel : AssoConnect (module emailing)
  Module AssoConnect : Oui
Communiquer - site
 Fonctionnalité : Gérer le site web de l'association
 Outil/Logiciel : AssoConnect (module site + blog)
 Module AssoConnect : Oui
Gérer les photos
 Fonctionnalité : Stocker et partager les photos de l'association
 Outil/Logiciel : AssoConnect (module galerie)
 Module AssoConnect : Oui
Gérer une boutique
 Fonctionnalité : Vendre des produits en ligne
 Outil/Logiciel : AssoConnect (module boutique)
 Module AssoConnect : Oui
Gérer les sorties
 Fonctionnalité : Organiser et gérer des sorties
 Outil/Logiciel : AssoConnect (module évènement)
 Module AssoConnect : Oui
Gérer les paiements aux sorties
 Fonctionnalité : Encaisser les paiements des sorties
 Outil/Logiciel : AssoConnect (module compte en ligne)
 Module AssoConnect : Oui
Récupérer les paiements
 Fonctionnalité : Recevoir les paiements des adhésions et des dons
 Outil/Logiciel : AssoConnect (module compte en ligne, CB uniquement)
 Module AssoConnect : Oui
Gérer les inscriptions au club
 Fonctionnalité : Gérer les inscriptions des membres au club
 Outil/Logiciel : AssoConnect (module adhésion)
 Module AssoConnect : Oui
Gérer les membres
 Fonctionnalité : Stocker les informations des membres
 Outil/Logiciel : AssoConnect (module annuaire)
 Module AssoConnect : Oui
Saisir les licences
 Fonctionnalité : Saisir les informations des licences des membres
 Outil/Logiciel : Fichier de transformation des données semi-automatique
 Module AssoConnect : Non
Gestion fond de caisse
 Fonctionnalité : Gérer le fond de caisse de l'association
 Outil/Logiciel : Non spécifié
 Module AssoConnect : Non
Gérer les projets
 Fonctionnalité : Gérer les projets de l'association
 Outil/Logiciel : Trello
 Module AssoConnect : Non
Les deux principaux types d'intégrations sont internes et externes.

Intégration interne

L'intégration interne implique l'utilisation d'outils et de services qui sont déjà disponibles sur la
plateforme ou le système sur lequel le site web est hébergé. Par exemple, un site web hébergé sur
WordPress pourrait utiliser des plugins internes pour ajouter des fonctionnalités telles que un
formulaire de contact ou une galerie d'images.

Intégration externe

L'intégration externe implique la connexion du site web à des outils et services externes. Cela peut se
faire via des API (interfaces de programmation d'applications) ou d'autres moyens. Par exemple, un
site web pourrait s'intégrer à une plateforme de médias sociaux comme Facebook ou Twitter pour
permettre aux utilisateurs de se connecter et de partager du contenu.

Le diagramme montre également quelques exemples spécifiques d'intégrations internes et externes.

Intégrations internes

 Excel/Word local

 SIG (Système d'Information Géographique)

 Site internet

 SIE (Système d'Information Entreprise)

Intégrations externes

 Mail personnel

 SMS

 Oral

 Paiement espèces / chèques

Le choix du type d'intégration à utiliser dépendra des besoins spécifiques du site web. Les
intégrations internes sont généralement plus faciles à mettre en place et à gérer, mais elles peuvent
être moins flexibles que les intégrations externes. Les intégrations externes peuvent offrir une plus
grande variété de fonctionnalités, mais elles peuvent être plus complexes à mettre en place et à
gérer.

Voici quelques exemples d'intégrations spécifiques qui pourraient être utilisées pour créer un site
web :

 Formulaire de contact : permet aux utilisateurs de contacter le propriétaire du site web.

 Galerie d'images : permet d'afficher des images sur le site web.

 Plateforme de médias sociaux : permet aux utilisateurs de se connecter et de partager du

contenu avec le site web.

 Système de paiement : permet aux utilisateurs de payer des produits ou services sur le site
web.

 CRM (Customer Relationship Management) : permet de gérer les relations avec les clients.

 ERP (Enterprise Resource Planning) : permet de gérer les ressources de l'entreprise.

Les intégrations peuvent être un outil puissant pour ajouter des fonctionnalités et améliorer
l'expérience utilisateur d'un site web. En choisissant les bonnes intégrations et en les configurant
correctement, les propriétaires de sites web peuvent créer des sites web plus complets et plus
engageants.

L'image que vous avez envoyée est un diagramme des outils informatiques (TI) utilisés par une
association. Le diagramme est divisé en deux sections : Intégration interne et Intégration externe.

Intégration interne
La section Intégration interne montre les outils TI que l'association utilise pour ses propres
opérations internes. Ces outils incluent :

 Communication et collaboration

o Slack

o Trello

o Fichiers locaux

o Mail personnel

o Oral

 Gestion de projet

o Google Drive

o Docs

o Sheets

o Drawing

 Gestion des membres

o Assoconnect

o Extranet adhérent

o Extranet comité directeur

 Comptabilité et paiements

o SICOOP

o Paiements CB

Intégration externe

La section Intégration externe montre les outils TI que l'association utilise pour communiquer et
interagir avec le monde extérieur. Ces outils incluent :

 Réseaux sociaux

o Facebook

o Twitter

 Site web

o WordPress

 Système d'information géographique (SIG)

o SIG

 Autres

o What's app
 o SIE

Territoire applicatif

Le terme "territoire applicatif" n'est pas clairement défini dans le diagramme. Cependant, on peut
supposer qu'il fait référence à l'ensemble des outils TI utilisés par l'association pour mener à bien ses
activités. Cela inclurait les outils des sections Intégration interne et Intégration externe.

Exemple associatif

Le diagramme est présenté comme un exemple d'utilisation des TI par une association. Il est
important de noter que les outils spécifiques utilisés varieront d'une association à l'autre en fonction
de ses besoins et de ses ressources.

Conclusion

Le diagramme est un outil utile pour visualiser les différents types d'outils TI qu'une association peut
utiliser. Il peut également être utilisé pour identifier les domaines dans lesquels une association
pourrait améliorer son utilisation des TI.

En plus de ce qui est indiqué dans le diagramme, voici quelques autres points à prendre en
compte :

 L'importance de la sécurité informatique pour les associations.

 La nécessité de former les membres de l'association à l'utilisation des outils TI.

 Le coût des outils TI et la nécessité de trouver des financements.

Bilan : Intégrer dans le Contexte de l'Intégration des Territoires et du Management

Opérationnel du SI
1. Approche de l'Intégration :

 Intégration Interne : Cette dimension concerne la consolidation des processus, des

ressources et des départements au sein de l'entreprise. Il s'agit de s'assurer que tous les
départements travaillent de manière harmonieuse et coordonnée pour atteindre les objectifs
 globaux de l'organisation. Cela peut impliquer l'identification des points de friction ou des
inefficacités dans les processus internes et la mise en place de solutions pour les résoudre.

 Intégration Externe : L'intégration externe se concentre sur les relations de l'entreprise avec
son environnement extérieur. Cela inclut les partenaires commerciaux, les fournisseurs, les
clients et les régulateurs. L'objectif est de créer des partenariats solides et de favoriser la
collaboration pour maximiser la valeur ajoutée pour toutes les parties prenantes.

2. Définition et Représentation d'un "Territoire" :

Dans ce contexte, le terme "territoire" peut être interprété comme des domaines spécifiques de
l'entreprise, tels que des départements, des divisions ou des secteurs d'activité. Chaque "territoire"
peut avoir ses propres objectifs, ses propres processus et ses propres défis. Il est important de
comprendre les caractéristiques uniques de chaque territoire pour adapter les stratégies
d'intégration en conséquence et garantir une prise en compte appropriée de leurs besoins.

3. Familiarisation avec la Boîte à Outils du DSI :

La boîte à outils du Directeur des Systèmes d'Information (DSI) comprend un ensemble de solutions
technologiques telles que les ERP (Enterprise Resource Planning), les CRM (Customer Relationship
Management), les SRM (Supplier Relationship Management), etc. Ces outils sont conçus pour
automatiser et optimiser les processus commerciaux, améliorer la gestion des relations avec les
clients et les fournisseurs, et renforcer la prise de décision basée sur les données. Se familiariser avec
ces outils permet aux équipes de la DSI de mieux comprendre leurs capacités et leurs implications
dans le contexte de l'intégration du SI, et de les utiliser de manière efficace pour soutenir les objectifs
de l'entreprise.

En adoptant une approche stratégique et proactive, les entreprises peuvent maximiser les synergies
et les opportunités d'amélioration continue dans la gestion de leur SI, en tenant compte à la fois des
aspects internes et externes de l'organisation, en comprenant les spécificités de chaque "territoire",
et en utilisant de manière judicieuse les outils technologiques disponibles