Des équipes de travail efficaces

Ce qu'il faut faire et ne pas faire

Caroline Aubé, Vincent Rousseau
Dans Gestion 2009/2 (Vol. 34), pages 60 à 67
Éditions HEC Montréal
ISSN 0701-0028
DOI 10.3917/riges.342.0060
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 DOSSIER : ÉQUIPES DE TRAVAIL
Des Equipes de travail
efficaces
ce qu’il faut faire
et ne pas faire
Les auteurs
Caroline Aubé et Vincent Rousseau1
L
es équipes de travail sont très populaires dans les
organisations, et ce, quel que soit le secteur d’acti-
vité (Van Hootegem et al., 2005). Une équipe de tra-
vail correspond à un groupe formel composé d’au
moins deux individus responsables collectivement
de l’accomplissement d’une ou de plusieurs tâches définies
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par l’organisation (Rousseau et al., 2006a). La mission attri-
buée à une équipe peut concerner la production d’un bien ou
d’un service (équipe de production ou de service), la réalisa-
tion d’un projet particulier (équipe de projet) ou la gestion de
certaines unités organisationnelles (équipe de gestion). Évi-
demment, la croyance selon laquelle les équipes de travail
peuvent s’avérer très efficaces ne relève pas du mythe. Des
résultats de recherches réalisées en milieu organisationnel
confirment que cette forme d’aménagement du travail peut
effectivement être très profitable pour les entreprises. Les
effets bénéfiques susceptibles de découler des équipes de
travail ont trait notamment à la capacité des équipes d’aug-
menter la performance financière, d’améliorer la productivité,
de réduire les coûts et d’accroître l’innovation au sein des
organisations2. L’efficacité des équipes n’est toutefois pas
automatique (Allen et Hecht, 2004). Qui d’entre nous n’a
jamais travaillé, ou craint de travailler, avec un collègue qui
n’assumait pas sa part de responsabilités, qui présentait une
attitude négative ou qui tout simplement bâclait son travail?
Caroline Aubé est professeure à HEC Montréal, caroline.aube@hec.ca.
Vincent Rousseau est professeur à l’École de relations industrielles
de l’Université de Montréal, vincent.rousseau@umontreal.ca.
60
Les expériences personnelles de tous et chacun révèlent que
si certaines expériences de travail en équipe sont fort enrichis-
santes, d’autres frôlent le cauchemar.
Ce constat soulève une question importante : comment
expliquer que certaines équipes atteignent une performance
exceptionnelle et qu’il soit agréable d’y travailler, alors que
d’autres équipes essuient une série d’échecs et génèrent de
la frustration chez leurs membres? Plusieurs études ont tenté
de cerner les facteurs de succès des équipes de travail (voir les
recensions de Kozlowski et Ilgen, 2006, et de Mathieu et al.,
2008). Ces recherches montrent que, pour connaître du succès,
les membres d’une équipe doivent savoir travailler ensemble
efficacement et doivent également pouvoir compter sur un
encadrement approprié de la part du responsable de leur équipe
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(Pearce et Sims, 2002; Tepper, 2007). Il ressort aussi de ces
études que le fait d’appartenir à une équipe ou d’en être le
responsable comporte de nombreux défis. Dans cette opti-
que, cet article vise à faire le point sur le rôle des membres de
l’équipe et de leur supérieur immédiat au regard du fonction-
nement et de l’efficacité de l’équipe de travail. Le postulat à la
base de cet article est que les membres peuvent manifester
certains comportements qui vont favoriser l’efficacité de leur
équipe (c’est-à-dire des comportements productifs) et d’autres
comportements qui vont avoir un effet néfaste sur leur équipe
(c’est-à-dire des comportements contre-productifs). Dans le
même ordre d’idées, certaines pratiques de gestion du respon­
sable de l’équipe faciliteraient le travail en équipe en favorisant
l’adoption de comportements productifs par les membres et en
décourageant l’adoption de comportements contre-productifs,
alors que d’autres pratiques de gestion auraient tendance à
nuire au fonctionnement des équipes (voir le schéma 1). Ainsi,
le présent article permet à la fois d’opérationnaliser les com-
portements des membres et les pratiques de gestion du res-
ponsable de l’équipe qui se révèlent productifs ou qui peuvent
au contraire faire obstacle à ce mode d’organisation du travail.
En plus de clarifier les enjeux du travail en équipe dans les
entreprises, cet article permet d’outiller, sur le plan pratique,
les membres des équipes et leur supérieur immédiat afin
qu’ils puissent reconnaître des conduites problématiques dans
leur équipe, ce qui les aidera à cibler des interventions appro-
priées pour accroître l’efficacité de leur équipe.
Gestion · volume 34 / numéro 2 · Été 2009
 Schéma 1
Relations entre les pratiques de gestion, le fonctionnement interne et l’efficacité de l’équipe de travail
Responsable de l’équipe
Pratiques de gestion + Comportements
productives
– Efficacité
– –
Pratiques de gestion
contre-productives + contre-productifs
Note : Le signe – indique que la relation est négative; le signe + indique que la relation est positive.
Cet article se divise en trois parties. La première partie
consiste à expliquer le concept d’efficacité d’une équipe de
travail. La deuxième partie, quant à elle, concerne le fonction-
nement interne de l’équipe et, plus particulièrement, les compor­
tements productifs et contre-productifs pouvant être adoptés
par les membres. Enfin, la troisième partie est consacrée aux
pratiques de gestion productives et contre-productives ainsi
qu’à leur impact sur le fonctionnement interne de l’équipe.
I Qu’est-ce qu’une équipe efficace?
L’évaluation de l’efficacité d’une équipe de travail implique
de porter un jugement sur les résultats produits en tenant
compte des résultats attendus (Rousseau et al., 2007). En
d’autres termes, plus les résultats générés sont conformes
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aux attentes, plus les équipes sont jugées efficaces. Dans le
cas des équipes de travail, l’efficacité est généralement envi-
sagée selon trois types de critères, à savoir la performance de
l’équipe, la qualité de l’expérience de groupe et la viabilité de
l’équipe (Hackman et Wageman, 2005). Tout d’abord, la per-
formance de l’équipe consiste à évaluer dans quelle mesure
les biens ou les services produits par l’équipe satisfont aux
normes établies par l’organisation et/ou par les utilisateurs de
ces produits ou services (Rousseau et al., 2007). Il existe une
grande diversité d’indicateurs pour juger la performance d’une
équipe, comme la quantité de travail, la qualité du travail, le
délai de production et les coûts de production.
Quant à la qualité de l’expérience de groupe, ce critère
d’efficacité indique dans quelle mesure le climat social au sein
de l’équipe est positif (Aubé et Rousseau, 2005). Ainsi, une
équipe peut être jugée efficace lorsque l’expérience de groupe
comble globalement les besoins personnels des membres de
l’équipe et ne suscite pas de frustration chez ces derniers
(Hackman et Wageman, 2005). La qualité de l’expérience de
groupe peut s’évaluer en fonction de plusieurs indicateurs,
dont la satisfaction des membres envers l’équipe, le dévelop-
pement professionnel au sein de l’équipe, le niveau d’absen-
téisme dans l’équipe et le roulement volontaire (Rousseau et al.,
2007).
Finalement, la viabilité de l’équipe est un critère d’effica-
cité qui révèle dans quelle mesure les membres se montrent
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Membres
productifs +
de l’équipe
Comportements
capables de continuer à travailler ensemble (Hackman et
Wageman, 2005). Ce critère comporte deux facettes, à savoir
la capacité d’adaptation de l’équipe et l’intention des membres
de rester dans l’équipe. La capacité d’adaptation de l’équipe
désigne l’aptitude à faire face à des changements internes
(par exemple, l’intégration de nouveaux membres) et externes
(par exemple, l’introduction d’une nouvelle technologie) de
manière à permettre aux membres de continuer à travailler
ensemble dans l’avenir (Aubé et Rousseau, 2005). L’intention
des membres de rester dans l’équipe traduit la volonté de pré-
server l’équipe en tant que système social (Kozlowski et Bell,
2003). Mentionnons que la viabilité de l’équipe s’avère un cri-
tère d’efficacité très important pour les équipes dont le coût
de remplacement des membres est élevé.
La performance de l’équipe, la qualité de l’expérience de
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groupe et la viabilité de l’équipe sont des critères d’efficacité
complémentaires les uns par rapport aux autres. Sachant que
les équipes sont mises en place pour produire des biens ou
des services, la performance de l’équipe est souvent considé-
rée comme le critère d’efficacité prépondérant. Cela dit, un
niveau de performance élevé pourra difficilement être main-
tenu si la qualité de l’expérience de groupe ou la viabilité de
l’équipe est faible. De même, un niveau élevé de qualité de
l’expérience de groupe ou de viabilité de l’équipe est insuffi-
sant lorsque la performance de l’équipe est déficiente. En
conséquence, une équipe de travail est globalement jugée
efficace lorsqu’elle satisfait à des critères de performance, de
qualité de l’expérience de groupe et de viabilité de l’équipe.
I
Les comportements productifs
et contre-productifs au regard
de l’efficacité des équipes de travail
La plupart du temps, une image quasi idyllique du travail en
équipe est présentée dans la documentation, ce qui peut don-
ner l’impression qu’il suffit de demander à des individus de
travailler ensemble pour qu’instantanément ils connaissent du
succès. L’argument le plus fréquent en faveur du travail en
équipe renvoie à l’effet de synergie, selon lequel ce mode
d’organisation du travail permet d’atteindre des résultats supé-
rieurs à la somme des contributions individuelles. Cependant,
61
 la réalité n’est pas toujours aussi rose. Pour profiter des avan-
tages du travail en équipe, il importe que les individus sachent
comment travailler ensemble efficacement et qu’ils en aient la
volonté (Rousseau et al., 2006a).
Le fonctionnement interne des équipes de travail se carac-
térise par la présence de comportements productifs et de
comportements contre-productifs. Alors que les comportements
productifs favorisent l’efficacité de l’équipe, les comportements
contre-productifs y nuisent. Naturellement, ces comportements
ne sont pas mutuellement exclusifs à l’intérieur d’une équipe.
Ainsi, la présence de comportements productifs n’exclut pas
la présence de comportements contre-productifs, et vice
versa. Par ailleurs, il appert que la présence de comportements
contre-productifs risque de décourager la manifestation de
comportements productifs et que ces derniers peuvent contri-
buer à prévenir l’adoption de comportements contre-productifs.
Quels sont les comportements productifs?
Les recherches de Rousseau et al. (2006b) ont permis de
déterminer les comportements des membres qui contribuent
le plus à l’efficacité des équipes de travail. La typologie propo-
sée concerne uniquement les comportements axés sur le tra-
vail en équipe, ce qui ne comprend pas les comportements
techniques permettant l’accomplissement de tâches spécifi-
ques. Plus explicitement, la typologie de Rousseau et ses col-
laborateurs compte sept types de comportements qui se
regroupent ultimement en deux catégories plus générales, à
savoir la gestion du travail de l’équipe et le soutien interper-
sonnel (voir le tableau 1). La gestion du travail de l’équipe
correspond à la structuration de la réalisation du travail par les
équipiers. Cette dimension inclut les comportements sui-
vants : la planification et l’organisation du travail, le suivi du
travail et le soutien à l’innovation. La planification et l’organisa-
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tion du travail renvoient au fait que les équipiers se dotent d’un
plan de travail collectif décrivant la distribution de leurs activi-
tés et les méthodes envisagées pour coordonner et compléter
leur tâche d’équipe dans les délais prescrits. En s’engageant
dans la préparation de leur travail, les membres peuvent s’assu­
rer qu’ils ont une représentation semblable de la façon dont ils
vont réaliser leurs tâches, ce qui favorise une meilleure coordi-
nation des actions de chacun. Le suivi du travail concerne pour
sa part l’évaluation de la progression du travail des membres
de l’équipe. Ces comportements de suivi permettent aux
membres de tirer profit des ressources à leur disposition et de
s’assurer du respect du plan de travail. Aussi, en effectuant un
suivi des progrès réalisés, les membres peuvent réagir plus
promptement lorsque la progression du travail est déficiente.
Enfin, le soutien à l’innovation correspond au fait que les équi-
piers s’approprient des moyens pour faciliter l’intégration de
nouvelles pratiques dans l’équipe. Les comportements de
soutien à l’innovation s’avèrent particulièrement utiles lorsque
les membres font face à des situations inhabituelles, telles
que le départ d’un des membres, la perte d’un client important
ou le bris d’un équipement.
La deuxième catégorie de comportements productifs a
trait au volet social de l’équipe, c’est-à-dire le soutien inter-
personnel. Cette catégorie de comportements renvoie aux
actions des membres qui optimisent la qualité de leurs interac-
tions en manifestant leur respect mutuel, en partageant des
62
informations ou des idées liées au travail, en conciliant leurs
divergences et en s’aidant au besoin (Rousseau et al., 2006b).
Le soutien interpersonnel regroupe les comportements de
coopération, de communication, de soutien psychologique et
de gestion des conflits. Rousseau et al. (2006b) définissent la
coopération comme étant l’entraide que les équipiers sont
portés à se manifester en cas de besoin pendant l’exécution
de leur travail. Cette entraide entre les membres leur permet
de compléter leurs activités de travail respectives dans des
situations où autrement ils auraient de la difficulté à le faire. La
communication fait référence, quant à elle, à l’échange au
moment opportun des renseignements ou des idées utiles
concernant la tâche de l’équipe. La libre circulation de l’infor-
mation au sein de l’équipe aide les membres à faire adéquate-
ment leur travail. Le soutien psychologique correspond, pour
sa part, aux comportements de travail en équipe qui permet-
tent aux individus de manifester leur respect mutuel ainsi que
leur préoccupation pour le bien-être de chacun. En s’offrant
mutuellement du soutien psychologique, les membres peuvent
faire face à des périodes plus difficiles sur le plan émotionnel,
accroître leur motivation à l’égard du travail à accomplir et ren-
forcer leur sentiment d’appartenance à l’équipe. Enfin, la ges-
tion des conflits renvoie aux comportements des membres
permettant de concilier de façon constructive les divergences
réelles ou potentielles au regard de leurs préférences, de leurs
valeurs ou de leurs intérêts. Les membres ont avantage à
gérer leurs mésententes de manière constructive, puisqu’ils
évitent ainsi que la situation conflictuelle dégénère en suscitant
de l’hostilité entre eux.
Quels sont les comportements contre-productifs?
Les recherches sur le fonctionnement des équipes de tra-
vail ont tendance à se restreindre à l’étude des comporte-
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ments qui favorisent le travail en équipe. De la sorte, l’efficacité
des équipes est généralement expliquée par la présence (ou
l’absence) de ces comportements. Or, d’autres conduites peu­
vent également être adoptées par les membres d’une équipe
et nuire à l’efficacité de celle-ci. Il s’agit des comportements
contre-productifs du travail en équipe.
Aubé et al. (2008) ont élaboré une typologie des comporte-
ments qualifiés de contre-productifs du fait que leur manifes-
tation fait obstacle au travail en équipe. Cette typologie compte
cinq types de comportements, soit le parasitisme, l’agression
interpersonnelle, la survalorisation personnelle, l’individualisme
et l’utilisation déficiente des ressources (voir le tableau 2).
Tout d’abord, les comportements de parasitisme consistent à
s’en remettre aux autres pour faire son propre travail. Ainsi,
les membres qui adoptent ce type de conduites ont tendance
à ne pas assumer entièrement leurs responsabilités, en tenant
pour acquis que les autres s’en chargeront à leur place. À la
longue, les comportements de parasitisme peuvent générer
de la frustration chez les membres qui contribuent le plus au
travail collectif et les inciter à réduire progressivement leur
participation afin de rétablir l’équité des contributions au sein
de l’équipe. Les comportements de parasitisme constituent
des manifestations du phénomène de groupe connu sous le
nom de flânerie sociale (social loafing), selon lequel certains
équipiers tendent à fournir moins d’efforts lorsqu’ils travaillent
en groupe plutôt qu’individuellement (Latané et al., 1979).
Gestion · volume 34 / numéro 2 · Été 2009
 Tableau 1
Types de comportements productifs au regard de l’efficacité du travail en équipe

Comportements productifs EXEMPLES

Gestion du travail de l’équipe

Planification et organisation • Prendre le temps d’élaborer collectivement des stratégies de travail.

du travail • Clarifier les rôles et les responsabilités de chacun.
• Convenir des méthodes de travail à privilégier.

Suivi du travail • Prendre le temps de se transmettre une rétroaction intra-équipe concernant les forces et les besoins
d’amélioration de chacun.
• Faire le point sur l’état d’avancement du travail.
• Chercher à évaluer les progrès de l’équipe dans la poursuite des objectifs de performance.

Soutien à l’innovation • Prendre le temps de découvrir de nouvelles façons de faire le travail.

• Permettre l’expression de nouvelles idées pendant les réunions.
• Faire preuve d’audace en instaurant de nouvelles pratiques dans l’équipe.

Soutien interpersonnel

Coopération • Offrir de l’aide aux collègues qui éprouvent des difficultés dans leur travail.
• Expliquer à ses collègues comment exécuter certaines tâches.
• Donner des conseils à des collègues afin qu’ils aient plus de facilité à faire leur travail.

Communication • Transmettre à ses collègues les informations nécessaires pour qu’ils fassent leur travail.
• Faire part à ses collègues de ses idées.
• Encourager ses collègues à donner leur opinion dans les réunions d’équipe.

Soutien psychologique • Prendre le temps d’écouter ses collègues qui vivent des difficultés personnelles ou professionnelles.
• Faire preuve de compréhension lorsqu’un collègue vit une situation difficile.
• Offrir son soutien aux collègues en difficulté.
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Gestion des conflits • Prendre le temps de comprendre les différents points de vue.
• Chercher des solutions qui tiennent compte des intérêts de chacun.
• Traiter les malentendus avant qu’ils ne dégénèrent en conflits plus importants.

Le deuxième type de comportements contre-productifs cor­
respond à l’agression interpersonnelle, c’est-à-dire les conduites
qui portent atteinte à l’intégrité physique ou psychologique d’un
ou de plusieurs coéquipiers (Aubé et al., 2008). Les comporte-
ments d’agression interpersonnelle indiquent souvent la pré-
sence de conflits au sein de l’équipe. En soi, la présence de
conflits dans une équipe n’est pas nécessairement néfaste,
puisqu’elle peut être source de créativité et d’innovation.
Cependant, lorsqu’ils sont mal gérés, les conflits peuvent créer
un climat de suspicion et nuire à l’esprit d’équipe. Les compor-
tements d’agression interpersonnelle s’avèrent particulière-
ment néfastes dans une équipe du fait que les membres sont
amenés à interagir régulièrement entre eux pour réaliser leur
travail et que, par conséquent, ils ne peuvent éviter la pré-
sence de leurs collègues qui adoptent ce type de conduites.
une source de tensions au sein de l’équipe. Au fil du temps,
les comportements de survalorisation personnelle peuvent aussi
réduire la cohésion du groupe, étant donné qu’ils risquent d’être
interprétés comme un manque de reconnaissance envers le
travail des collègues.
Le quatrième type de comportements contre-productifs
est l’individualisme. Un individu peut être qualifié d’individua-
liste lorsqu’il ne se préoccupe pas des autres membres de
l’équipe, car pour lui c’est «chacun pour soi». Les équipiers
individualistes ont tendance à ne pas se soucier des intérêts
de l’équipe lorsque ceux-ci compromettent l’atteinte de leurs
objectifs personnels. Les comportements d’individualisme
nuisent au travail en équipe, car les membres qui les adoptent
s’engagent peu dans le travail collectif.

En ce qui concerne les comportements de survalorisation Enfin, l’utilisation déficiente des ressources constitue le
personnelle, ils consistent à accorder une importance dispro- cinquième type de comportements contre-productifs liés au
portionnée à sa propre contribution par rapport à celle de ses travail en équipe. Il s’agit de l’utilisation inappropriée que font
collègues. Évidemment, ce type de comportements représente certains individus du matériel et de l’équipement mis à la dis-

Gestion · volume 34 / numéro 2 · Été 2009 63

 position de leur équipe. Ce type de comportements entrave le À partir d’une analyse de la documentation scientifique sur
travail en équipe en privant les équipiers des ressources la supervision des équipes de travail, il est possible de relever
nécessaires à la réalisation de leurs tâches communes. trois grands types de pratiques de gestion que les responsa-
bles d’équipes gagnent à adopter pour améliorer le fonctionne­

i Les pratiques de gestion d’une équipe :
quoi privilégier et quoi éviter?
Nous verrons maintenant comment les gestionnaires peu-
vent optimiser le fonctionnement des équipes dont ils sont
responsables en amenant les membres à adopter davantage
de comportements productifs et à diminuer l’apparition des
comportements contre-productifs, mais aussi comment ils
peuvent parfois, sans nécessairement en être conscients,
nuire au fonctionnement de leur équipe.
Les pratiques de gestion à privilégier
Les recherches montrent que le supérieur immédiat joue
un rôle clé au regard de l’efficacité des équipes de travail
(Pearce et Sims, 2002; Zaccaro et al., 2001). En adoptant
des pratiques de gestion appropriées, ce dernier favorise le
fonctionnement optimal de son équipe (Burke et al., 2006;
Katzenbach et Smith, 2005). Cependant, le contraire est égale-
ment vrai. Plusieurs auteurs sont d’avis qu’une des principales
causes de difficultés dans les équipes est le fait qu’il arrive
souvent que les pratiques de gestion ne soient pas adaptées
aux particularités du travail en équipe (Einarsen et al., 2007).
Ce constat donne à penser que les pratiques de gestion à pri-
vilégier dans un contexte d’équipes diffèrent, en partie du moins,
des pratiques qui se révèlent efficaces dans un contexte de
travail traditionnel où les employés travaillent davantage sur
une base individuelle.
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ment interne des équipes, soit la régulation du travail collectif,
la valorisation du travail en équipe et l’établissement de l’auto-
gestion (voir le tableau 3). La régulation du travail collectif
regroupe des interventions qui orientent les membres à l’égard
du travail à réaliser de manière que l’équipe se conforme aux
attentes de l’organisation (Aubé et al., 2006). Il s’agit essen-
tiellement de la fixation d’objectifs communs, de la transmis-
sion d’une rétroaction collective et de l’octroi de récompenses
de groupe. Concrètement, la fixation d’objectifs communs
consiste à spécifier les résultats que doit atteindre l’ensemble
des membres de l’équipe en fonction d’une échéance donnée.
La transmission d’une rétroaction collective revient, pour sa
part, à fournir de l’information concernant les résultats du tra-
vail et/ou la façon dont le travail est réalisé par l’équipe en tant
que système. L’octroi de récompenses de groupe correspond
à l’attribution d’une conséquence positive à tous les mem-
bres. Ces trois pratiques de régulation du travail collectif ont
des effets complémentaires sur le fonctionnement de l’équipe.
En effet, les objectifs permettent d’établir clairement les
attentes quant aux résultats, ce qui stimule et oriente les
efforts des membres. De plus, en donnant une rétroaction
périodiquement, le responsable de l’équipe tient informés les
membres sur la progression du travail au regard des résultats
attendus dans la perspective de mettre en évidence les
aspects du fonctionnement de l’équipe à conserver et ceux à
modifier pour s’assurer de l’atteinte des objectifs communs.

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Tableau 2

Types de comportements contre-productifs au regard de l’efficacité du travail en équipe

Comportements
EXEMPLES
contre-productifs

Parasitisme • Arriver en retard aux réunions.

• Feindre d’être très occupé pour ne pas avoir à assumer de nouvelles responsabilités.
• Ralentir son rythme de travail.

Agression interpersonnelle • Parler dans le dos d’un collègue.

• Tenter de faire perdre la face à un collègue.
• Faire circuler de fausses rumeurs.

Survalorisation personnelle • Se vanter de la quantité de travail réalisée en comparaison de celle des autres membres de l’équipe.
• S’attribuer tous les mérites lorsque l’équipe connaît un succès.
• Dénigrer la contribution de ses collègues.

Individualisme • Ne pas se conformer au plan de travail convenu en équipe.

• Tenir compte uniquement de ses propres idées.
• Prendre des décisions sans considérer leur impact sur les autres.

Utilisation déficiente • Gaspiller les ressources mises à la disposition de l’équipe.

des ressources • Briser ou voler du matériel.
• Utiliser l’équipement sans respecter les règles de sécurité.

64 Gestion · volume 34 / numéro 2 · Été 2009

 Enfin, le responsable de l’équipe a avantage à récompenser
les succès de l’équipe afin de motiver les membres à poursui-
vre leurs efforts dans la bonne direction.
Le deuxième type de pratiques de gestion consiste dans la
valorisation du travail en équipe. Ces pratiques de gestion cor-
respondent au fait que le supérieur immédiat incite les mem-
bres de l’équipe à travailler ensemble pour mener à terme leur
travail collectif (Burke et al., 2006). Pour y arriver, il peut notam-
ment préciser aux membres les comportements du travail en
équipe qui sont attendus et qui seront évalués (par exemple,
la coopération, le soutien psychologique ou la gestion des
conflits), prendre le temps d’expliquer les avantages du travail
en équipe et donner l’exemple en adoptant lui-même les
comportements en question. Ces pratiques de valorisation du
travail en équipe aident à bâtir un climat de confiance et de
collaboration dans l’équipe, et permettent de réduire les mani-
festations de la survalorisation personnelle et de l’individua-
lisme dans l’équipe.
Le dernier type de pratiques de gestion à privilégier dans
un contexte d’équipe concerne l’établissement de l’autoges-
tion. Suivant ces pratiques, le supérieur immédiat encourage
les membres de l’équipe à prendre en charge le fonctionne-
ment de celle-ci (Urch Druskat et Wheeler, 2004). Les prati-
ques de gestion associées à l’établissement de l’autogestion
dépassent la simple participation à la prise de décision. Les
responsabilités de gestion les plus fréquemment déléguées
aux équipiers ont trait à la détermination de l’horaire de travail
et des vacances, à la planification des tâches, au suivi des acti-
vités de travail ainsi qu’aux relations avec les fournisseurs et
les clients. En faisant appel à des pratiques d’établissement
de l’autogestion, le responsable de l’équipe contribue notam-
ment à enrichir le travail des membres en leur déléguant des
fonctions de gestion et à susciter chez eux un sentiment de
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Comme nous l’avons mentionné précédemment, cet arti-
cle met l’accent sur les pratiques de gestion qui se révèlent
particulièrement importantes dans un contexte d’équipes de
travail et qui relèvent directement du responsable de l’équipe.
Naturellement, les pratiques de gestion qui favorisent l’efficacité
individuelle, dont la transmission de l’information, le coaching
et la reconnaissance du travail de chaque employé, ne doivent
pas être jetées aux oubliettes lorsque le travail est réalisé en
équipe (Aubé et Rousseau, 2008). Dans la mesure où ces
pratiques ne nuisent pas à la collaboration, elles demeurent
très pertinentes en vue d’augmenter l’efficacité individuelle et
l’efficacité de l’équipe.
Les pratiques de gestion à éviter
Il arrive que les responsables d’équipes adoptent certaines
interventions pouvant être qualifiées de contre-productives
du fait qu’elles nuisent au travail en équipe (Einarsen et al.,
2007). Évidemment, l’adoption de pratiques de gestion contre-
productives constitue rarement un choix délibéré de la part
des gestionnaires. La plupart du temps, ceux qui recourent à
ces pratiques de gestion sont plus ou moins conscients des
enjeux propres à la supervision d’équipes de travail ou, à tout
le moins, ne savent pas exactement comment adapter leurs
interventions à un contexte d’équipe. Il existe plusieurs prati-
ques de gestion susceptibles de restreindre l’efficacité des
employés, mais cet article est axé sur les pratiques qui s’avè-
rent particulièrement nuisibles lorsque les individus travaillent
en équipe. Comparativement à un milieu de travail traditionnel,
où les individus accomplissent l’essentiel de leurs tâches sur
une base individuelle, les membres d’une équipe de travail
sont interdépendants dans la réalisation de leur travail et, dans
bien des cas, ils doivent collectivement assumer certaines res-
ponsabilités de gestion. De ce fait, les pratiques de gestion qui
compromettent la collaboration ou l’autonomie collective sont

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responsabilité envers l’efficacité de l’équipe. généralement moins adéquates dans un contexte d’équipes.
Tableau 3

Pratiques de gestion à privilégier par les responsables de l’équipe

Pratiques de gestion
EXEMPLES
à privilégier

Régulation du travail collectif • Fixer des objectifs communs et spécifier la contribution attendue de chacun des membres.
• Transmettre une rétroaction collective sur les résultats de l’équipe et énoncer des suggestions
d’amélioration.
• Donner des récompenses collectives en fonction de l’atteinte des objectifs.

Valorisation du travail en équipe
• Organiser régulièrement des rencontres d’équipe pour favoriser les échanges entre les membres.
• Énoncer clairement les comportements de travail qui sont souhaités au sein de l’équipe (coopération,
soutien interpersonnel, gestion des conflits, etc.).
• Prendre le temps d’expliquer les avantages du travail en équipe (meilleure qualité, travail
plus intéressant, etc.) et l’importance de travailler en équipe pour atteindre les objectifs.

Établissement de l’autogestion • Inciter les membres à trouver eux-mêmes des solutions aux problèmes auxquels ils font face.
• Amener les membres à choisir eux-mêmes les méthodes de travail à privilégier.
• Déléguer graduellement des fonctions de gestion aux membres (établissement de l’horaire de travail,
gestion de la qualité, etc.).

Gestion · volume 34 / numéro 2 · Été 2009 65

 Les pratiques contre-productives peuvent être regroupées
en trois types, à savoir la survalorisation de la contribution indi-
viduelle, le favoritisme et l’autocratie (voir le tableau 4). La sur-
valorisation de la contribution individuelle fait référence aux
interventions qui incitent les membres à se comparer entre
eux et à vouloir être meilleurs que leurs collègues (Aubé et al.,
2008). De telles réactions peuvent notamment être provo-
quées en fixant des objectifs individuels difficilement compati-
bles avec les objectifs de l’équipe (par exemple, un membre
dont l’objectif personnel est d’attirer le plus de participants
i Conclusion
possible à un événement, alors que l’un des objectifs de son
équipe consiste à respecter un budget de marketing limité) ou
encore en octroyant les récompenses uniquement au «meilleur»
membre de l’équipe. Ce type de pratiques s’appuie sur l’effi-
cacité individuelle au détriment de l’efficacité collective, ce qui
risque d’entraîner une compétition intra-équipe. Dans un
contexte où les individus travaillent essentiellement sur une
base individuelle, un climat de compétition favorise la perfor-
mance de chacun. Cependant, dans un contexte d’équipe, un
climat de compétition nuit à la collaboration du fait que les
membres cherchent à se démarquer de leurs coéquipiers.
Un deuxième type de pratiques de gestion contre-productives
consiste dans le favoritisme (Einarsen et al., 2007). Dans une
équipe, les interventions discriminatoires qui favorisent cer-
tains membres au détriment de leurs coéquipiers ont tendance
à générer un sentiment d’iniquité et de frustration, ce qui, tôt
au tard, risque d’affaiblir la cohésion de l’équipe. Ainsi, les ges-
tionnaires doivent être soucieux de ne pas toujours attribuer
les privilèges aux mêmes membres (par exemple, les respon-
sabilités intéressantes, les occasions) et de ne pas concentrer
toute leur attention sur les mêmes individus.
Le troisième type de pratiques de gestion contre-productives
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d’ailleurs à l’un des principes de base du travail en équipe qui
est de promouvoir la prise en charge par les membres de cer-
taines responsabilités de gestion. De plus, en réduisant leur
marge de manœuvre, les pratiques de gestion autocratiques
génèrent du stress chez les membres de l’équipe, ce qui peut
se traduire par des comportements d’agression.
Bien que le travail en équipe puisse avoir plusieurs effets
bénéfiques sur les organisations et les individus, on ne peut
passer sous silence les défis et les enjeux inhérents à cette
façon de travailler. Dans cette optique, cet article présente un
modèle intégré des pratiques de gestion et du fonctionnement
interne des équipes de travail en milieu organisationnel. Plus
particulièrement, ce modèle repose non seulement sur une
opérationnalisation des comportements des membres et des
pratiques de gestion des responsables d’équipes qui favori-
sent l’efficacité de celles-ci, mais aussi sur les comportements
et les pratiques susceptibles de faire obstacle à ce mode d’or-
ganisation du travail. Ce travail d’opérationnalisation comporte
évidemment une visée pratique et utile, dans le sens où il
débouche sur des façons concrètes d’accroître l’efficacité des
équipes, que l’on en soit membre ou supérieur immédiat.
Afin d’amener les membres de l’équipe et leur supérieur
immédiat à faire des actions profitables pour leur équipe, il
convient notamment de développer des compétences person-
nelles (par exemple, la gestion de soi, la gestion du stress),
interpersonnelles (par exemple, le leadership, la communica-
tion) et de gestion (par exemple, la prise de décision, l’organi-
sation). Les membres peuvent développer ces compétences,

correspond à l’autocratie (Pearce et Sims, 2002). Les pratiques
de gestion autocratiques, dont le fait de donner des ordres ou
d’imposer son point de vue, entravent l’autonomie collective.
Le fait de restreindre l’autonomie de l’équipe contrevient
Tableau 4
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entre autres, dans le cadre de programmes de formation ou de
consolidation d’équipe. Quant au responsable de l’équipe, il
peut lui aussi développer de telles compétences dans des for-
mations, mais il peut également solliciter des interventions de

Pratiques de gestion à éviter par les responsables de l’équipe

Pratiques de gestion
EXEMPLES
à éviter

Survalorisation de la contribution • Mettre l’accent sur l’atteinte d’objectifs individuels.

personnelle • Attribuer les succès de l’équipe à un ou quelques membres en particulier.
• Entretenir uniquement des relations un à un avec les membres de l’équipe.

Favoritisme • Accorder plus d’attention à certains membres qu’à d’autres.

• Accorder plus de «privilèges» à certains membres qu’à d’autres (congés, formation, responsabilités,
place dans un comité, etc.).
• Investir uniquement dans les membres qui semblent présenter plus de potentiel.

Autocratie • Monopoliser le temps de parole dans les réunions.

• Prendre les décisions sans consulter les membres de l’équipe.
• Se montrer inflexible dans l’application des méthodes de travail.

66 Gestion · volume 34 / numéro 2 · Été 2009

 coaching de gestion et de mentorat dans lesquelles il bénéfi-
cie d’un accompagnement personnalisé qui est réalisé par un
consultant externe ou un gestionnaire plus expérimenté.
Par ailleurs, cet article met l’accent sur le rôle des mem-
bres de l’équipe et de leur supérieur immédiat compte tenu du
fait que ce sont eux qui composent les équipes de travail et
qui sont les plus directement concernés par les défis que sou-
lève le travail en équipe dans les entreprises. Néanmoins,
d’autres acteurs organisationnels, dont les dirigeants, les res-
ponsables des ressources humaines et les conseillers en ges-
tion, peuvent jouer un rôle très important afin de favoriser le
succès des équipes. Dans le cas des dirigeants, ceux-ci doi-
vent notamment s’assurer que les valeurs propres au travail
en équipe sont véhiculées dans toute l’organisation en expli-
quant la pertinence de ce mode d’organisation du travail et en
donnant l’exemple (Gratton et Erickson, 2007). Quant aux
responsables des ressources humaines et aux conseillers en
gestion, leur rôle consiste essentiellement à adapter les stra-
tégies de l’entreprise ainsi que les programmes de sélection
du personnel, de développement du potentiel (par exemple, la
formation, le coaching), de qualité de vie au travail (par exem-
ple, la consolidation d’équipe) et d’évaluation du rendement
aux réalités des équipes (Rousseau et al., 2007). De cette
manière, les membres de l’équipe et leur supérieur immédiat
peuvent développer et parfaire leurs compétences, tout en
prenant conscience du fait que le travail en équipe constitue
une pratique réellement valorisée dans l’organisation et non
une mode passagère.
Notes
1. Les recherches théoriques et empiriques qui ont permis l’élabo­
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ration des typologies de comportements de travail en équipe et
de pratiques de gestion présentées dans cet article ont été réali-
sées conjointement par les coauteurs et financées par le Fonds
de recherche sur la société et la culture (FRSC), le Conseil de
recherches en sciences humaines du Canada (CRSH), le Centre
de recherche et d’intervention pour le travail, l’efficacité organi-
sationnelle et la santé (CRITEOS) ainsi que par HEC Montréal.
2. Voir, par exemple, Banker et al. (1996), Devaro (2006), Glassop
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