Chapitre 1 : L’entreprise, définitions et modes d’analyse

 Communauté d’hommes et de femmes au travail qui constitue un ensemble

Entreprise : structuré de groupes et d’individus dont les interactions dynamiques conditionnent le
- Cellule économique de production fonctionnement.
- Organisation autonome et système ouvert Elle rassemble des personnes aux compétences diverses.
Il y a participation collective à l’information, à la concertation ainsi qu’au résultat
I – L’entreprise, cellule économique de production financier. Elle rassemble l’ensemble des membres d’une ent. Dans une organisation
A. La définition des économistes hiérarchique :
- Groupe de travails (services, ateliers etc.) veulent productivité dans
 Agent économique dont l’activité principale est de produire des biens ou des l’ensemble.
services destinés à être vendus sur le marché des biens de production ou de - Personnes, Salariés veulent la rémunération et une perspective de carrière.
consommation. B. Les composantes d’une organisation
Elle combine des facteurs de production (travail, capital, énergie, matière première,
information) et les transforme en un ensemble de produits/services selon le processus  Coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de personne pour
de production donné atteindre un but commun explicite par la division du travail/fonctions et par une
2 limites : hiérarchie.
- Masque le rôle de cellule socio-économique (ne prend pas en compte l’aspect Pour y parvenir, il faut étudier :
humain) - Les participants (besoins, motivations, personnalité)
- Ne prend pas en compte les mécanismes de coordination et de prise de - Les objectifs - Les rôles assignés
décision
C. Les déterminants de l’organisation
B. Les fonctions économiques de l’entreprise

 Production et création de valeurs ajoutées  l’activité  la concurrence

Valeur ajoutée = production de l’exercice – consommations externes  les clients (taille/genre)  l’état (décisions économiques/juridiques)
 Tous ces déterminants influenceront l’organisation de l’entreprise
 richesse créée par l’entreprise
 la somme des VA de toutes les entreprises = le PIB
III – l’entreprise en tant que système ouvert
A. Les caractéristiques d’un système
 Répartition des revenus (bénéficiaires de la VA)
 salaires, administrations publique, état(impôts, institutions financières
Système = ensemble d’éléments liés par des relations étroites et organisées en fonction
prêteuses, entreprise grâce aux amortissements
d’un but
 dotation aux amortissements = auto-financement du maintien
 résultats non-distribués = auto-financement de croissance
 propriétaires de l’entreprise perçoivent des dividendes (=profit distribué)  Dans le cadre d’un système ouvert (en relation avec son environnement) :
 Investissement et financement - Buts assignés au système
- Infos sur l’état actuel ou anticipé de l’environnement
 contribue à la croissance de l’entreprise et du pays
- Infos sur l’état des autres systèmes
 Système de commande avec infos sur la situation de l’entreprise
II – L’entreprise, organisation autonome
 2 types d’activités :
A. L’entreprise comme cellule sociale
o Productive
 o De pilotage

B. Une décomposition en sous-systèmes

 3 critères principaux
- Fonctionnels = production, distribution, administration
- Géographiques = région, pays, continent
- Activités = produits, marchés, clients
 Permet de s’assurer par l’intermédiaire du système d’information que l’entreprise
évolue dans le sens de sa mission et d’en corriger la trajectoire le cas échéant.
 Capacité d’adaptation vitale → en particulier lié à l’environnement

IV. Notions à distinguer

A. Entreprise et établissement

 L’établissement n’est qu’une unité technique dont les objectifs sont fixés par un
centre de décision extérieur qui va lui attribuer les moyens et qui ne constitue pas une
entité juridique.

B. Entreprise et groupe

 Le groupe est un ensemble d’entreprises dépendant d’un centre de décisions unique.

Quand les sociétés sont sous la même politique, alors on peut les considérer comme
une entreprise.
Dans d’autre groupe, le centre de décision peut exercer une influence sans pour autant
pouvoir imposer unilatéralement toutes les décisions

C. Entreprise et administration

 L’administration procède par contrainte et par dons et fournit des services non
marchands qui ne s’échange pas sur un marché ou dont le prix de vente est inférieur à la
moitié du cout de production.
L’entreprise, elle vend des produits ou services sur des marchés.
 Chapitre 2 : la classification des entreprises
Les entreprises adoptent des formes diverses afin de faire face aux problèmes qu’elles
doivent résoudre pour atteindre leurs objectifs. Il existe néanmoins des caractéristiques
communes qui permettent de procéder à des regroupements en catégories relativement
homogènes à partir de critères juridiques, économiques et organisationnels.
I – Selon des caractères juridiques
A. Les entreprises privées
 L’entreprise individuelle appartient à une personne physique, elle n’a pas de
personnalité juridique propre et n’est qu’un élément du patrimoine de son propriétaire,
récemment aménagé en le EIRL (Entrepreneur individuel à responsabilité limitée)
 L’entreprise sociétaire est morale (une ou plusieurs personnes physique ou moral )
qui mettent leurs apports en commun. Ils sont responsables des dettes de la société sur
la totalité de leurs biens. Majoritairement les SARL ou EURL mais aussi toutes les SA
comme SAS ou SASU
 Les sociétés de personne l’association de deux ou plusieurs personnes physiques ou
morales qui sont responsable des dettes de la société sur la totalité de leurs biens.
Comme la Société en Nom Collectif.
Dans les sociétés de capitaux SA SAS SARL, les associés ou les actionnaires ne
sont engager qu’a concurrence, hauteur de leurs apports.
B. Le domaine coopératif
 L’entreprise coopérative est une organisation dont les adhérents détiennent
collectivement la propriété et se répartissent les excédents au prorata (= pas de leur
apport en capital mais de son utilisation)
Chaque membre :
- Fournit une cote – part du capital social
- Dispose d’une voix dans les Assemblés générales
C. Les entreprise publiques
 Une entreprise publique est chargée de produire des B&S dont le capital et le
pouvoir de décision appartiennent en totalité ou en partie à l’état/collectivités locales
 Les établissements publics industriels et commerciaux (EPIC) possèdent une
personne morale de droit public assumant en général la gestion d’un service public
(SNCF, France télévision etc.)
 Les sociétés nationalisées sont des entreprises privées qui avaient conservé leur
statut de SA avec l’état comme seul actionnaire avec une forte influence dans
l’organisation (EDF, ENGIE, Air-France, La Poste)
 Les sociétés d’économie mixte (SEM) sont créées avec des actions appartenant en
partie à des personnes privées et d’autre partie à l’état/collectivités locales. Ce sont des
SA de droit privé.
II – Selon des critères économiques
A. La nature de l’activité
L’INSEE regroupe les entreprises :
- En secteur
- En branche
- Ayant la même activité principale et/ou secondaire(s)
L’activité principale s’établit à partir des effectifs (pour l’industrie, agricole et
alimentaire) et du chiffre d’affaires (dans les autres secteurs)
Même branche = exercice d’une même activité
La classification macro-économique répartie les entreprises en 3 grands secteurs
d’activités :
- Primaire (productrices de matières premières, agriculture, pêche, exploitation
forestière)
- Secondaire (transformant les MP en biens de consommation ou de production)
- Tertiaire (produisant des services)
B. La dimension de l’entreprise
 Les petites et très petites entreprises (- de 20)
 Les entreprises moyennes (20 à 499)
 Les grandes entreprises (+ de 500)
Une PME (2 premiers groupes) est une entreprise juridiquement et financièrement
indépendante dans laquelle le dirigeant assume les responsabilités financières,
technique, et sociale sans que ces éléments soient dissociés.
III – Les principales caractéristiques de fonctionnement des PME
L’appellation PME regroupe des catégories d’entreprises très différentes.
A. Leurs faiblesses
 Insuffisance de fonds propres/capitaux (nuit aux investissements)
 Difficultés à formaliser des projets de moyen/long terme
 Souvent mal informée et méconnaissance de son environnement
 Ouverture sur le commerce international difficile à réaliser
Elles sont souvent dépendantes à l’égard de leur environnement et ce dans 5
domaines :
- Financière (banques/fournisseurs)
- Commerciale (grandes entreprises)
- Technologique
- Forte sensibilité à la conjoncture
- Main d’œuvre moins qualifiée (10% d’écart entre un salaire de PME et d’une
grande entreprise pour la même fonction)
B. Leurs atouts
 Souplesse qui permet de mieux s’adapter aux crises et de profiter d’opportunités
(stratégie de niche)
 Les économies réalisées au niveau des coûts de production
 Maitrise d’une technologie flexible, réalisent des économies de variété
 Taille humaine facilite les relations sociales/intégration du personnel
 Volonté d’entreprendre, identité qui détermine les comportements et qui renforce la
cohésion de l’entreprise
 Aides diverses accordées par les pouvoirs publics
IV. Les rapports entre les PME et les grandes entreprises
A. La sous-traitance
Consiste pour l’entreprise donneur d’ordre à confier à une autre entreprise sous-
traitante une tâche à exécuter ou un produit à fabriquer.
1ère forme, sous-traitance de capacité : bien qu’équipée elle-même, donneur d’ordre
préfère avoir recours à une autre entreprise en cas de suractivité ou de manière
habituelle car ne souhaite pas investir
2ème forme : dite de spécialité, donneur d’ordre fait appel à un spécialiste car ne dispose
pas en interne de compétences nécessaires
 Avantages nombreux pour le donneur d’ordre :
- Permet plus grande flexibilité de la production
- Réduction des coûts de production
- Bénéficier d’économies d’échelle
- Savoir-faire spécialisé
- Régularité des commandes, structure commerciale moins coûteuse
- Soutien technique
- Confère une meilleure image de marque aux sous-traitant.
 Il existe des inconvénients :
Pour le sous-traitant les problèmes peuvent être nombreux car les donneurs d’ordre
exigent toujours plus en matière de prix, de qualité et de délai.
B. De nouvelles formes de partenariat
 Partenariat technologique (notamment dans secteurs de pointe)
 Portage (mettre structures d’exportation à disposition)
 Essaimage (accorder une aide)
 Externalisation (transfert de fonction)
Chapitre 3 : Les structures de l’entreprise
Pour fonctionner efficacement, une entreprise doit mettre en place une organisation
permettant simultanément :
- Principe de différenciation : la division du travail entre fonctions, services et
poste de travail
- Principe d’intégration : la coordination des activités afin d’assurer la
convergence des actions vers des objectifs communs
I – Les définitions de la structure de l’entreprise
Définie comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre
tâches distinctes et assurer la nécessaire coordination entre ces tâches (reliés par des
réseaux de communication).
A. La définition en termes d’éléments constitutifs
Se définit par :
- Sa forme organisationnelle (regroupement des tâches, partition de l’entreprise
en services, rattachements hiérarchiques
- Son degré de formalisation, de standardisation, niveau de prise de décision,
système d’information/contrôle et système de communication
2 notions à distinguer :
- Service opérationnel = investi d’une partie d’autorité et de pouvoir de décision
au sein d’une ligne hiérarchique
- Service fonctionnel = ne fait que conseiller les services qui prennent les
décisions
L’analyse consiste à découper l’activité globale en fonctions élémentaires. Un service
rassemble des moyens humains, matériels et financiers pour accomplir des tâches sous
l’autorité d’un responsable.
B. La définition en termes d’objectifs

C’est aussi un outil de mise en œuvre de la stratégie à travers la différenciation et

l’intégration.

Différenciation = création de départements autonomes pour développer des

comportements et des pratiques différentes voire opposées
Intégration = coordination des différentes unités pour obtenir l’adhésion de
l’ensemble du personnel aux objectifs qu’elle s’est fixée.

II – Les grands types de structures traditionnelles

Ils sont matérialisés par un organigramme qui présente la répartition du pouvoir ou des
responsabilités, le nombre de niveaux hiérarchiques, les critères de répartition des
tâches ou de départementalisation.

A. La structure par fonction

Consiste à regrouper les tâches en privilégiant la spécialisation par fonction sur la base
des processus du travail ou des fonctions au sens habituel

Structure fonctionnelle

Direction générale
Production Commercial Personnel Finances Recherche

Elle favorise l’expertise en raison de la spécialisation par la structure de travail (unités

très efficaces car spécialisées)
3 inconvénients :
- Difficulté à coordonner les spécialistes
- Utilisation de la standardisation/formalisation, donc prolifération des
procédures et des règles écrites qui vont alourdir le fonctionnement de
l’entreprise
- Problèmes en termes de motivation (car structure devient rigide et
dépersonnalisée)
 B. La structure divisionnelle Les opérationnels se trouvent réinvestis des compétences par fonction qu’on leur avait
Consiste à regrouper les tâches par type de produit, clients, régions ; chacun géré par enlevé précédemment. Les services fonctionnels ne sont pas supprimés pour autant, ils
une division opérationnelle autonome sont réduits en taille et activité et viennent essentiellement en appui des opérationnels.
Moins de problèmes de coordination (chaque division divisée par une personne qui est
B. L’organisation ouverte
responsable d’un cycle complet d’opération)
Consiste à alléger le poids des règles et des procédures au profit d’un principe
Cela sur 2 niveaux :
d’efficacité par les objectifs et les valeurs et de responsabilités à tous les niveaux
- De chaque division puisque chacune est dirigée par une personne responsable
(matérialisée par décentralisation/délégation de pouvoirs)
d’un cycle complet.
- Au niveau général car la direction peut coordonner les activités en utilisant un
C. Le concept « intrapreneurial »
système de contrôle des performances.
Comparé à l’essaimage, objectif de stimuler la capacité d’entreprendre/innover.
Plus de motivation car responsables délèguent une partie des pouvoirs formels
Consiste à créer des activités nouvelles gérées comme des entreprises internes
(décisions)
permettant d’accélérer la croissance et de créer des emplois nouveaux. Permet ainsi de
Indépendance relative (donne davantage de flexibilité, peut introduire plus facilement
renforcer l’innovation dans l’entreprise qui peut déboucher sur l’amélioration de la
une nouvelle activité)
qualité ainsi que de la productivité.
Inconvénients :
- Ne favorise pas l’expertise IV – Les déterminants des structures d’entreprise
- Eclatement de l’entreprise si certaines divisons cherchent à devenir
indépendantes Choix d’une structure :
- Taille de l’entreprise
C. La structure matricielle
- Technologie
Combine les principes de départementalisation, la fonction et l’activité. Composée de
- Stratégie de l’entreprise (spécialisation génère structure fonctionnelle alors
départements fonctionnels, de chefs de produits/projets. Rattaché à un département
que diversification engendre divisionnelle)
correspondant à sa spécialité et à une cellule opérationnelle constituée à partir d’un
- Environnement (+ il est dynamique et concurrentiel, + structure devra être
produit ou d’un projet
souple ; environnement stable, structure bureaucratique aka formalisée et
standardisée)
Avantages :
- Histoire de l’entreprise
- Très efficace pour développer des activités nouvelles et pour coordonner les -
activités multiples et complexes
Chapitre 4 : L’insertion de l’entreprise dans le tissu économique
- Coordination assurée par responsables
- Expertise assurée par spécialistes
Pour assurer la place de l’entreprise dans son milieu économique il est nécessaire
- Répond au principe d’unicité voire d’unité de commandement.
d’analyser son environnement, d’envisager les relations de concurrence, mais aussi de
Inconvénients :
complémentarité entre les entreprises, d’étudier l’influence de l’entreprise sur le milieu
- Problème de coût, requiert davantage d’encadrements/ communication
local et régional, et enfin de présenter les caractéristiques de l’environnements macro-
économique
III – Les nouvelles structures compétitives
A. L’amalgame des opérationnels et fonctionnels Environnement = ensemble des éléments externes susceptibles d’affecter l’entreprise
ou d’être affectés par elle
On distingue 4 niveaux :
 - Secteur d’activité, affecté par les fournisseurs, les intermédiaires
- Environnement direct avec la concurrence
- Environnement public
o Actionnaire et monde financier (banques et autres préteurs)
o Groupes de pression (opinion publique, syndicats, organisation de
consommateurs)
- Macro-environnement (démographique, économiques, socio-culturels,
technologiques, institutionnels, politico-légaux, internationaux)
I – La concurrence entre les entreprises
A. La concurrence parfaite et ses limites
Pour être totale, la concurrence doit répondre à 4 critères :
- L’atomicité (=nombre élevé d’acteurs sur le marché)
- Fluidité (liberté de mouvement au sein d’un secteur, toute entreprise
extérieure peut y accéder, toute entreprise peut le quitter)
- Homogénéité du produit (mêmes caractéristiques/performances)
- Transparence du marché (qualité de l’information sur les échanges/prix
parfaites
 Dans la réalité conditions souvent transgressées pour raisons
techniques/commerciales
B. Les situations de concurrence imparfaite
L’action se porte sur le produit = différenciation
Elle fait apparaitre son produit comme unique aux yeux des consommateurs, au statut
monopole, permettant de limiter voire d’éviter la concurrence  stratégie d’évitement
par la distinction
La guerre des prix existent mais rare car impactent négatif sur les résultats de
l’entreprise.
L’action sur le nom de l’entreprise concentration qui a engendré progressivement la
création d’oligopole/monopole.
Situation d’oligopole, 3 attitudes différentes :
- Concurrence farouche des prix mais limitée dans le temps
- Politique d’accords accords ne doivent pas constituer des ententes → illégales
- Mise en place de barrière à l’entrée sur le marché pour empêcher de nouveaux
concurrents d’arrive
II – La complémentarité entre les entreprises
Elle peut prendre la forme de lien financier et/ou contractuelle
A. Les liens contractuels
Forment une source de maillage qui aboutit à des actions conjointes entre des
entreprises disposant de potentiel complémentaire (faire + à plusieurs)
La sous-traitance : accord contractuel en vertu duquel, une entreprise exécute pour le
compte d’autre entreprise une offre d’emploi et selon ses directives une commande ou
une prestation.
Les relations durables du type client-fournisseurs, formées par :
- Contrats d’approvisionnement
- Accords à moyen et long terme
- Commissions ou mandats
- La franchise et la concession
La franchise et la concession
- Franchise = contrat de coopération faisant bénéficier de sa marque, de son
savoir-faire et à l’approvisionner en vue de la revente selon des méthodes
imposées.
- Concession = contrat par lequel un distributeur s’engage à commercialiser les
produits d’un fabriquant avec une clause d’exclusivité réciproque
Rémunération du distributeur en fonction des volumes vendus et avec un
minimum à atteindre.
Les groupements d’intérêt économique (GIE) = « association » permettant de mettre en
commun des moyens techniques et/ou humains afin de développer l’activité des
entreprises qui constituent le GIE
Accords de coopération inter-entreprises = accords techniques ou accords
commerciaux
Foisonnement = grande entreprise qui va mettre à disposition à des PME son réseau de
distribution et la faire bénéficier de son expérience en matière commerciale de
recherche et développement d’organisation de la production/contrôle de gestion
B. Les liens financiers
Peuvent venir en complément des liens contractuels mais pas une obligation.
2 grandes catégories :
- Participations financières (participation dans capital à sens unique, croisées ou
prêts)
 - Capital risque = financement en fonds propres à fort potentiel de - Obtenir de chacun et à tous les niveaux un comportement favorable à
développement mais à risque élevé l’adaptation de l’entreprise et à l’innovation

III – L’influence de l’entreprise sur le milieu local et régional B. Le défi international

A. Les effets générés sur le milieu
 hausse de la valeur ajoutée créée dans la région, distribution de revenus, hausse de
la consommation et de l’investissement au niveau local, diversification des activité
avec amélioration de la formation des personnels et développement de la recherche
B. Les pôles de développement
 favorise le développement local grâce à des pôles créés à partir de ressources
locales, nationales voire européennes en s’appuyant sur le tissu économique existant
3 grandes catégories :
- Pôles technologiques : locaux et destinés à transférer la technologie à
différentes entreprises
- Pôles de conversion : intervention de l’état dans zone touchées par crise
économique afin d’aider à la conversion des activités
- Zones d’entreprises : secteur avec un statut particulier pour attirer par des
exonérations d’impôts, de charges et par la simplification des procédures
administratives, On les appelle aussi "zones franches”
IV – L’environnement des entreprises
Le macro-environnement est devenu complexe, hétérogène et turbulent depuis 1974.
2 types de réponses :
- A court terme : capacité de saisir des opportunités, d’adaptation, de souplesse
et de légèreté des structures
- A long terme : concurrentielle en abordant les marchés sur base technologique
en répondant à 3 défis : technologiques, international et social
La mondialisation de la vie économique entraine une concurrence de plus en plus
sévère. 3 exigences :
- Information permanente sur marchés, concurrents et technologies à l’échelle
mondiale
- Conception d’emblée des produits et des programmes de production dans le
but d’acquérir une part du marché mondial
- Mettre en place une politique des ressources humaines et d’implantations sui
soit en harmonie avec le dvlpmt international
C. Le défi social
Les changements de mentalité, 3 sortes d’exigences des salariés :
- Aspiration à l’autonomie et à de nouvelles relations sociales liée aux besoins
de responsabilité d’initiative et de concertation
- Aspiration à la maitrise du temps de travail plus qu’à une réduction du temps
de travail
- Recherche d’une identité et d’un sens au travail (épanouissement personnel)
Ces 3 défis sont très importants car ils conditionnent l’avenir des entreprises mais aussi
à travers elles celui de leur pays

A. Le défi technologique

L’innovation technologique entraîne 5 exigences :

- Mettre en œuvre une stratégie de recherche systématique, nécessite de
modifier l’attitude des dirigeants et du personnel
- Tenir compte des problèmes sociaux
- Résoudre les difficultés de financement des nouvelles technologies et des
investissement nécessaires à la croissance
 Chapitre 5 : La connaissance du marché et de son environnement 2 types d’informations :
- Informations externes primaires (par ou pour l’entreprise)
La connaissance du marché et de son environnement est indispensable à - Informations externes secondaires (recueillies et traitées par des organismes
l’établissement d’une politique commerciale rigoureuse et efficace. Il s’agira de susceptibles de les publier)
connaître tout d’abord les informations utiles pour la prise de décision commerciale Certaines informations sont permanentes car fournies par des panels (=échantillon
ainsi que les sources d’information, les modalités des études de marché et enfin les constant représentatif et dont les membres répondent à un même questionnaire à
critères de segmentation du marché. intervalles réguliers) :
- Panel de consommateurs de la SECODIP (achat de certains produits au cours
I – Les informations utiles à la décision commerciale de la semaine)
- Panel de détaillants NIELSEN (distributeurs)
4 catégories :
- Relatives à l’environnement du marché (technologie, démographie, situation III – Les études de marché
éco et sociale, réglementation, culture)
- Relatives aux caractéristiques du marché (taille, structure, nature, intensité de 5 phases principales :
la concurrence) - Poser le problème et donc définir l’étude de marché à effectuer
- Relatives au comportement du consommateur (acquisition, utilisation, - Préparer l’enquête (phase essentielle à 4 opérations)
possession, distinction acheteur/consommateur) - Réaliser l’enquête
- Relatives aux intervenants sur le marché (fournisseurs, distributeurs, - Exploiter les résultats
prescripteurs) - Rédiger le rapport final

II – Les sources d’information A. Choisir un type d’étude

A. Les sources internes
Entreprise = source d’information donc on peut consulter documents comptables ; Les
statistiques de vente (les parts de marché, localisation des clients) ; carnet de
commandes (révélateur des tendances du marché, attitudes des intermédiaires) ; tous
autres documents établis par le service commercial (documents de vente, rapports
établis par la force de vente, résultats des actions commerciales antérieures)
S’intéresser au public étudié en distinguant le consommateur, acheteur, concurrence,
administrations et étranger.
Dépend de la nature des infos recherchées, relativité au comportement et aux
motivations.
Définir l’approche (qualitative/quantitative).
Technique de l’étude (entretiens, observation, tests)

B. Déterminer l’échantillon

B. Les sources externes L’échantillon est important si l’approche est quantitative et sera faible si l’approche est
qualitative. Si il s’agit de l’étude de motivation du consommateur final, on utilisera un
Elles émanent de l’extérieur de l’entreprise. ou plusieurs échantillons de faible taille. La qualité se définit grâce au sondage
3 sources principales : (empirique, aléatoire, quota)
- Sources publiques (INSEE, ministères)
- Sources parapubliques (CCI, chambres de métiers, syndicats pro) C. Sélectionner une technique de recueil des informations
- Sources privées(sociétés d’études spécialisées) Différents modes d’enquête :
- Questionnaire postal ou internet :
 o Besoin d’un échantillon important
o Flexibilité du questionnaire moyenne voire faible 4 catégories de segmentations :
o Risque de biais statistique élevé - Critères géographiques (type d’habitat, tranche de population)
o Coût unitaire faible - Critères sociaux-démographiques (âge, sexe, revenu, nombre de personnes
o Vitesse de réalisation (lente ou rapide) composant le foyer, catégorie socio-professionnelles, niveau d’éducation
o Bon contrôle de la qualité des enquêtes. - Critères comportementaux (fidélité, attitude)
- Critères psychographiques (personnalité, style de vie, motivations d’achat)
- Entretien téléphonique :
o Échantillon assez large Tous ces éléments doivent être analysés au mieux afin que l’entreprise élabore
o Questionnaire très peu flexible correctement sa politique commerciale et commettre ainsi le moins d’erreurs possible
o Risque de biais statistique moyen : réponses spontanées non seulement pour bien cibler les attentes de sa clientèle existante mais aussi celle de
la clientèle potentielle.
o Coût unitaire : moyen
o L’enquête rapidement réalisées
o Facile de contrôler ce qui a été dit.

- Entretien personnalisé (face à face):

Chapitre 6 : La politique commerciale
o Taille échantillon : moyenne/faible
o Questionnaire plutôt flexible
Elle consiste à la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise au niveau de la fonction
o Risque biais statistique : peu élevé
commerciale. Elle a pour objectif de prévoir et d’organiser les ventes. Elle comprend 4
o Coût unitaire : important politiques : produit, prix, distribution, communication.
o Réalisation lente
o Difficile de mettre en place un contrôle de qualité sur ce type I – La politique du produit
d’intervention A. Le produit et la gamme de produits

D. Etablir un support d’enquête
Le questionnaire joue un rôle primordial, 3 règles essentielles :
- Formulation des questions (population étudiée, type de résultat recherché)
- Ordre des questions (débuter par questions simples, regrouper questions par
thème, prévoir questions pièges, questions d’identification/qui engendrent un
blocage)
- Style de la rédaction (clair, précis, objectif, vocabulaire adapté)
IV – Critères de segmentation du marché
Segmenter un marché consiste à découper le marché potentiel total d’un produit en un
certain nombre de sous-ensembles homogènes afin de mieux adapter sa politique
commerciale.
Produit = tout ce qui est proposé sur un marché de façon à être remarqué, acquis,
consommé
Gamme de produit = ensemble de produits qui satisferont une même catégorie de
besoins, peuvent être offerts dans les mêmes points de ventes et s’adressent à des
segments de clientèles différents.(entreprise peut avoir plusieurs gammes)
B. Le cycle de vie du produit
Matérialisé par une courbe qui présente 5 phases :
- Phase de gestation = mise au point du produit après s’être assuré que le besoin
existe
- Phase de lancement = démarrage lent des ventes, concurrence
limitée/inexistante, nombre de variantes faible, produit perfectible,
 exploitation des segments plus faciles à atteindre, bénéfice peut élevé/négatif,
frais pas amortis
- Croissance = accélération des ventes, affirmation de la concurrence, dvlpmt
premières variantes, exploitation plus intensive de la clientèle
- Phase de maturité = plafonnement progressif des ventes, concurrence très
sévère, multiplication des variantes, segments exploités au max
- Phase de déclin = diminution progressive des ventes, disparition des
concurrents, suppression des variantes les moins rentables, concentration sur
segments qui restent porteurs, bénéfice unitaire élevé, rentabilité globale
diminue
La longueur du cycle de vie et la durée de chaque phase varie selon les produits, des
évolutions techniques et commerciales, de stratégies des entreprises concurrentes. Les
cycles de vie ont tendance à se réduire.
C. Le portefeuille de produits
En pratique, tout produit a une durée de vie limitée, l’entreprise doit être multi-
productrice en constituant un portefeuille de produits à différentes phases de leur
cycle :
- Produits en phase de lancement/croissance (survie de l’activité)
- Produits en phase de maturité/début de déclin (assurer rentabilité, financer
mise au point et lancement nouveaux produits
II – La politique de prix
Le prix de vente doit être cohérent avec les caractéristiques du produit et les
caractéristiques de la clientèle et du canal de distribution, il doit tenir compte de la
concurrence.
A. L’aspect général
Pour déterminer les prix de vente, l’entreprise doit réaliser une analyse de la demande,
coûts, concurrence et doit prendre en compte les contraintes légales, réglementaires et
sociales pour déterminer un ou plusieurs tarifs de vente. Elle doit tenir compte de
l’évolution de la demande, des variations éventuelles des coûts, et devra corriger sa
politique commerciale afin de s’adapter aux évolutions du marché.
B. Les prix et les coûts
Taux de marge (dépend du secteur d’activité et de la concurrence) = destiné à couvrir
les autres frais et dégager un bénéfice
Prix de vente = coût de revient + marge
Dans une entreprise de distribution, elle applique un coefficient (=taux de marge brut)
Prix de vente = prix d’achat x taux de marge brut
Pour conquérir de nouveaux marchés, l’entreprise peut aussi fixer un prix en fonction
du coût marginal
Coût marginal = coût direct de la production supplémentaire
C. Les prix et la demande
L’entreprise peut :
- Vendre à des prix différents dans plusieurs réseaux de distrib
- Faire varier ses prix selon les horaires/saisons
- Tenir compte de l’élasticité demande/prix
- Déterminer le prix psychologique (basé sur prix minimum)
L’estimation de ce prixx psychologique est basée sur la détermination d’un prix
minimum en-dessous duquel le consommateur n’accepterait pas d’acheter et d’un prix
maximum au-dessus duquel il n’accepterait pas non plus de l’acheter.
D. Les prix et la concurrence
3 possibilités :
- Alignement sur prix des concurrents
- Pratiquer prix inférieurs
- Pratique prix supérieurs
E. Les prix et la stratégie commerciale
L’entreprise doit veiller à la concurrence :
- Stratégie d’écrémage : prix élevés/marges fortes
- Stratégie de conquête du marché : prix bas/marges faibles
L’une n’est pas exclusive de l’autres et peuvent se succéder :
- Phase de lancement : prix élevés pour profiter du monopole et amortir plus
vite les frais
 - Phase de maturité : prix plus faibles pour faire face à la concurrence et
banalisation du produit
III – la politique de distribution
Consiste à choisir un ou plusieurs canaux et constituer un réseau
A. Les moyens et les opérations de la distribution
Distribution = ensemble des moyens/opérations par lesquels les biens/services
produits sont mis à disposition des utilisateurs/ consommateurs finaux. 6 opérations :
- Transport (biens concentrés mis à dispo)
- Fractionnement (biens groupés par conditionnement/emballages détaillés)
- Assortiment (transformer lots de production en vente)
- Stockage (régulation temps de prod à demande)
- Marchandisage (techniques visant gestion optimale itinéraire de vente)
- Services (information  faciliter les choix et assurer suivi)
- Stratégie d’écrémage : volontairement limitée, clients peu nombreux, peu
sensibles au prix (élevé), quantités faibles, marge unitaire élevée  produits
nouveaux/luxe
- Stratégie de conquête : vendre au plus grand nombre, quantités importantes,
prix tirés vers le bas, marge unitaire réduite
E. Les différentes formes de commerce en France
Plusieurs catégories :
- Commerce isolé (grossistes, détaillants indépendants)
- Commerce associé (groupements de détaillants, chaînes volontaires,
associations, groupements de grossistes/franchise)
- Commerce intégré (grands magasins, magasins populaires, magasins à
succursales multiples )
- Commerce intégré de type coopératif
IV. La politique de communication

B. Le choix des circuits de distribution Communiquer consiste à transmettre un message, mais aussi à informer et influencer
dans un sens favorable. Elle se fait par la publicité, promotion des ventes, parrainages
Chemin peut être long en fonction de la présence d’intermédiaires et leur nombre. 3 et sponsoring
circuits principaux :
- Ultracourt (producteur  consommateur) A. Typologie des formes de publicité
- Court (producteur  détaillant  consommateur)
- Long (producteur  grossiste  [demi-grossiste]  détaillant  Différents éléments :
consommateur) - Faire connaitre
- Faire essayer
C. Le choix du type de couverture du marché - Faire acheter
- Attirer la clientèle des concurrents
 distribution intensive (implantation dans plus grand nb de canaux) - Fidéliser la clientèle
 distribution exclusive (limitation nb d’intermédiaires) - Améliorer l’image de la marque/produit
 distribution sélective (couverture satisfaisante, bon contrôle de réseau, coût - Accroitre la notoriété de la marque/produit
inférieur à distrib intensive)
3 types de publicité :
D. La stratégie de diffusion - De lancement
- D’entretien
Pour constituer le réseau, stratégie de diffusion doit être déterminée : - D’image

B. La politique publicitaire
5 opérations :
- Déterminer le budget
- Organiser l’action publicitaire
- Elaborer le message
- Choisir les médias et les supports
- Mesurer l’efficacité publicitaire
IL faut combiner les médias, pour 3 raisons :
- Accroitre le taux de couverture du marché
- Obtenir une synergie des effets attendus par une augmentation de crédibilité
liée à l’utilisation de plusieurs sources
- Assurer la continuité dans le temps de l’action publicitaire

C. Les autres types de communication

La promotion des ventes est là pour pousser le produit vers le consommateur, la

publicité pour attirer le consommateur
Principales techniques promotionnelles :
- Ventes avec prime
- Réductions de prix
- Techniques d’animation
- Essais
- Publicité sur le lieu de vente
 limitées dans le temps, agissent sur le comportement immédiat des consommateurs
visés (achats spontanés)

Publipostage  prospection de ventes/démarchage par voie postale, incluant le

portage à domicile et le démarchage téléphonique
Relations publiques  ensemble des techniques d’info et de com destiné à entretenir
des relations de bonne intelligence avec les groupes environnent l’entreprise (grand
public, clientèle, fournisseurs, milieux professionnels, banquiers, collectivités,
enseignement, personnel, direction). Méthodes sont communiqué de presse, création
d’évènements, organisation de visites et JPO
Mécénat et parrainage  mécénat = soutien d’activités/opérations à caractère
culturel, par le biais de fondations  améliore l’image
Parrainage = plus commercial et sponsoring prévoit une contrepartie à l’aide apportée,
souvent inscription du nom ou du logo
 Chapitre 7 : L’action commerciale
Elle s’exerce dans le cadre d’une organisation et de structures propres à chaque
entreprise. Elles sont déterminantes pour son efficacité. Cette action sera réalisée
principalement par la force de vente de l’entreprise car elle est au contact direct de la
clientèle.
I – L’évolution des structures de l’action commerciale
A. La force de vente interne
Comprend les représentants et vendeurs salariés (pas de statut de Voyageur
Représentant Placier) et les VRP (liés par un contrat de travail spécifique car
propriétaires de leur clientèle). Il y a aussi les gérants de commerce qui gèrent un fond
de commerce (salariés/mandataires) et l’ensemble du personnel qui est en contact avec
la clientèle

Elle constitue en la mise en œuvre de la politique commerciale de l’entreprise.
1er stade, aussi appelée mercatique, elle évolue en fonction de la croissance.
2ème stade, elle apparait avec l’ajout d’un service communication et étude. 3ème stade, la
mercatique et la gestion des ventes sont séparées.
4ème stade, elle est placée sous l’autorité de la direction générale en devenant une
direction à part entière
5ème stade, elle intègrera l’ensemble de la fonction commerciale de l’entreprise.
II – Les différents modes d’organisation
A. Organisation par fonction
Organisation du 5ème stade, convient aux entreprises de taille moyennes (produits peu
diversifiés/clientèle homogène
B. La force de vente externe
N’est pas liée à l’entreprise par un contrat de travail. 4 catégories :
- Commissionnaire (affaire déterminée)
- Courtier (intermédiaire occasionnel, pas à son compte, rapproche éventuels
contractants)
- Agent commercial (intermédiaire stable, négocie/conclue contrats pour
entreprises diverses)
- VRP indépendant (distribue produits complémentaires)
- Placiers (placent les commerçant sur le marché)
La force de vente sera chargée de mettre en œuvre la politique commerciale de
l’entreprise afin d’atteindre les objectifs fixés. Amenée à répondre régulièrement des
actions qu’elle mène et résultats qu’elle obtient. Suivi régulier de son travail

B. Organisation par produits

Convient aux entreprises importantes (produits diversifiés) et est appliqué par

clients/zones géographiques. Il s’applique aussi à une organisation par type de client
ou bien encore par zone géographique.

III - La force de vente

Ensemble du personnel commercial chargé de provoquer, stimuler et réaliser les

ventes. 4 tâches :
- Prospection (recherche nouveaux clients, prospects)
- Négociation (approche, présentation, discussion, signatures contracts)
- Communication (entrepris vers le client et réciproque)
- Prestations complémentaires (assistance, SAV, aide, conseils)
Pour être efficace, elle doit avoir une quadruple formation (clientèle/besoins, produits
de l’entreprise, ceux des concurrents, techniques commerciales)
 Chapitre 8 : La fonction production
L’importance de la fonction production s’est fortement accrue ces dernières années
avec la croissance du rôle joué par la technologie et les efforts qui sont nécessaires
pour l’intégrer à la stratégie de l’entreprise.
I – L’organisation type
 Direction générale (direction de la production)
 Bureau d’études (chargé de la conception)
 Bureau des méthodes (définit les meilleures méthodes de fabrication)
 Bureau d’ordonnancement (définit l’ordre de passage des commandes)
II – Les types de production
Production = transformation de ressources appartenant à un système productif et
conduisant à la création de biens/services
A. La classification selon le processus de production
3 types :
- En continue : grandes séries, machines, spécialisées, main d’œuvre de
surveillance/entretien, volume élevé et continuel, temps d’attente
réduit/inexistant, flexibilité faible, inexistante, coûts faibles, gestion
permanente mais simple
- En discontinue : petites ou moyennes séries, matériels à vocation générale,
flux de prod. difficile à définir à l’avance, demande une grande flexibilité,
gestion plus complexe
- Unitaire/par projet : produits sur-mesure, main d’œuvre très qualifiée,
flexibilité élevée
B. La classification selon la relation avec le client
2 catégories :
- Pour stocks : déclenchée par anticipation d’une demande, s’exerce sur produit
dont caractéristiques définies par le fabricant. Risque que prod soit trop
important/insuffisante
- A la commande : déclenchée par commande ferme, mise en prod à l’aide de
docs spécifiques (appelé lancement)
III – Les politiques de production
La gestion de la production de biens/services a pour objet la recherche d’une
organisation efficace afin de proposer des produits adaptés.
A. L’analyse de la valeur
Méthode d’amélioration/optimisation des produits ayant pour projet la stricte
satisfaction des besoins recensés et la minimisation des coûts. Elle considère un
produit dans une optique fonctionnelle. On va chercher à savoir :
- S’il n’est pas possible d’assurer d’une manière différente et à moindre coût les
fonctions attendues
- Si le coût associé à certaines fonctions n’est pas excessif
- Si les spécifications ne sont pas excessives/inabordables
5 phases de potentielle remise en cause :
- D’orientation (appréciation de la faisabilité)
- De recherches d’infos (des groupes d’analyses fonctionnelles)
- De spéculation (recherche de solutions)
- D’évaluation (des différentes solutions)
- D’implantation (mise en œuvre suivi des modifications)
Cette analyse de la valeur peut servir à la conception des produits nouveaux mais aussi
à l’amélioration des produits existants.
B. La politique de localisation implantation
Concerne le choix du lieu où sera la prod et son organisation.
Poursuit 2 objectifs :
- Optimiser les coûts d’approvisionnement, de transformation, de distribution et
de circulation
- Diminuer la manutention des produits et faciliter l’approvisionnement
C. L’impartition
Désigne à la fois :
- Choix économique (de faire ou faire opter  sous-traitance)
- Etat d’esprit (collab susceptible de produire effets de synergie)
 peut déboucher sur un contrat d’approvisionnement à moyen terme, accords
technique/commerciaux ou contrats de concessions, de franchise ou création d’un GIE

D. Le juste-à-temps
Système fondé sur la flexibilité qui repose sur une logique de production à flux tiré
(tendu). La prod d’un composant est déclenchée par demande des centres de prod (tirée
par l’aval). 5 principes fondamentaux :
- Volonté de réduction des coûts
- Lancement de la prod à partir des commandes
- Mettre l’accent sur la qualité qui est contrôlée
- Permettre une maintenance préventive des équipements
- Développement de la polyvalence du personnel
IV – les stratégies spécifiques à la production
A. La réduction des coûts et des délais de production
Concerne :
- Conception des produits/analyse de la valeur
- Automatisation (avec solutions de secours)
- Réduction des temps de travail
- Augmentation de la durée d’utilisation/capacité de prod
- Amélioration du climat social
Cette stratégie est souvent conditionnée par une amélioration de la qualité et une plus
grande flexibilité
B. L’amélioration de la qualité
Qualité (par la norme ISO 8402) = ensemble des propriétés et caractéristiques d’un
produit ou service qui lui confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou
explicites. Recherche de la satisfaction optimale du client, concerne tous les domaines
et implique amélioration plus rapide de la concurrence.
4 enjeux :
- Survivre et se développer par rapport à la concurrence
- Mieux répondre à l’attente des clients
- Adapter l’entreprise à l’évolution des comportements sociaux culturels
- Maitriser la complexité des produits/services en réduisant les éléments non
contrôlables
Cette amélioration peut être obtenue par 2 moyens principaux :
- De la fabrication du produit/méthodes de contrôle/suivi
- Constitution de cercles de qualités (grp de travail pour mettre en commun les
réflexions des membres)
L’objectif est de gérer la qualité à tous les stades et d’arriver aux 5 zéros (0 panne, 0
défaut, 0 délai, 0 papier, 0 stock).
3 éléments importants :
- Implication du chef d’entreprise et de toute la hiérarchie
- Etablissement d’un langage commun basé sur client
- Elaboration d’un plan de mise en œuvre (anticiper, agir, soutenir, mesurer,
récompenser)
Cette démarche doit permettre une augmentation des profits par une gamme de
produits plus étendue, mieux adaptée, génère une augmentation de la part du marché,
maintien ou obtention d’un prix élevé, baisse des coûts, diminution de la sur-qualité.
C. La recherche de la flexibilité
Politique qui permet l’adaptation permanente de l’entreprise aux contraintes de son
environnement. Concerne :
- Flexibilité des outils de prod; des matériels adaptables, sous-traitance
- Flexibilité des personnes
- Flexibilité des structures organisationnelles
Effets parfois ambigus voire opposés :
- Favorise la compétitivité
- Peut la freiner, entraînant une rotation de personnel importante
- Accroît la durée d’utilisation des équipements et forme le personnel
Toutes ces stratégies sont fondamentales pour l’entreprise si elle veut survivre. Elles
s’appuient sur la productique mais ne doivent pas pour autant négliger le facteur
humain, aspects économiques et organisationnels.
 Chapitre 9 : L’organisation du travail
II – la prise de conscience des besoins de l’homme au travail
Il s’agit de préciser l’évolution de l’organisation du travail ainsi que l’influence des A. La typologie de Maslow
mutations technologiques sur les performances et l’organisation de l’entreprise.
Proposé en 1954, 5 besoins fondamentaux :
I – L’organisation scientifique du travail (OST) - Auto-accomplissement (se réaliser, exploiter)
- Estime (considération, réputation/reconnaissance)
Elle a été lancée en 1911 par Taylor avec l’idée essentielle de la standardisation du - Sociaux (appartenance  d’amour, de relations)
travail des opérateurs - De sécurité (aspiration à être protégé)
- Physiologiques (de survie)
A. Les principes  Les motivations résultent de l’insatisfaction de ces besoins, classés par ordre
d’importance, leur satisfaction engendre besoins du niveau suivant.
4 ordres :
- Spécialisation des tâches (distinction concept°, prépa et exécut°) B. La théorie X et Y de McGregor
- Division et rationalisation du travail (parcellisation)
- Création de bureaux d’études spécialisés X  vision traditionnelle de l’entreprise
- Rémunération proportionnelle au rendement Y  buts individuels/objectifs de l’entreprise
Rejoint le principe d’intégration, précise les aptitudes que doit avoir la direction pour
B. Les objectifs motiver le personnel, donner des responsabilités permettant une certaine autonomie du
salarié dans la réalisation du travail.
Au nombre de 6 :
- Améliorer les méthodes travail C. L’enrichissement des tâches
- Réduire les temps d’exécution
- Supprimer les files d’attente F.Hertzberg approfondit l’analyse de Maslow et constate qu’il existe 2 catégories de
- Eliminer les temps morts facteurs explicatifs du comportement au travail :
- Augmenter les rendements - Facteurs d’hygiène correspondent au 3 premiers niveaux, sachant que leur
- Elever la qualité satisfaction n’est pas source de motivation
- Facteurs de motivation sont les 2 niveaux supérieurs qui permet d’avoir des
C. Les problèmes responsabilités/reconnaissance des pairs.

Elle néglige le facteur humain par appauvrissement des tâches, absence d’appel à Ce sont des Facteurs d’accomplissement, qui permettent à l’individu d’augmenter son
l’intelligence et altération des communications. niveau
Toutefois selon les conditions le même facteur peut appartenir à l’une ou l’autre des
Conséquences : catégories. Ces facteurs sont nécessaires pour satisfaire les besoins de l’homme au
- Diminution du rendement travail, mais comme seuls les facteurs de motivation procurent des satisfactions il faut
- Augmentation de l’absentéisme/rotation du personnel enrichir les tâches.
- Dégradation de la qualité - Rotation des taches
- Dégradation du matériel - Elargissement des taches, (regrouper des postes par ex.)
→ Développement de relations conflictuelles avec la hiérarchie
 D. L’organisation du travail centré sur le groupe
L’évolution a engendré 3 nouvelles structures de production :
- Groupes semi-autonomes (forme collective d’enrichissement)
- Cercles de qualité (solliciter gens sur leurs domaines)
- Management par projet « task force » (superposition un fonctionnement par
projet)
Le but est d’optimiser 3 paramètres : la qualité, les coûts et les délais.
III – la prise en compte des conditions de vie au travail
Elle répond à la nécessité d’assurer une meilleure cohérence entre les besoins humains
et sociaux du personnel, avec les exigences d’une gestion rationnelle du travail.
A. Les éléments pris en compte
Rapports personnel/environnement :
- Travail (charge physique et mentale
- Temps de travail (horaires et congés)
- Environnement de travail (physique, chimique et biologique)
- Outils de travail (complexité, maintenance)
- Statut (emploi, rémunération, avantages, perspectives)
- Mode d’évaluation
Les conditions de vie au travail sont source d’erreurs/accidents/qualité et
aboutissement à l’aménagement des modes d’organisation du travail.
B. L’amélioration de la vie au travail
2 éléments :
- Ergonomie : science de l’étude de l’homme au travail, recherche comment
adapter machines, méthodes de prod et ambiance aux besoins du salarié. 4
objectifs :
o Conception des machines, équipement, installations
o Ajustement de la charge de travail
o Adaptation de l’environnement aux besoins physiques
o Etude de la configuration des postes
- Prévention des accidents de travail : amélioration par réduction des accidents.
3 actions :
o Prévention port d’équipements adaptés
o Formation (PSC1, exercices de simulations…)
o Information par biais d’affiches/annonces sonores
 la recherche de la qualité totale amène l’entreprise à tendre vers le 0 accident du
travail. Peut créer un CHSCT (obligatoire dans grandes entreprises)
IV – la gestion du temps de travail
Le temps de travail a d’abord été un facteur d’amélioration des conditions. Il est
devenu un facteur d’amélioration. 3 questions sur la maitrise du tps :
- Comment utiliser le temps de fonctionnement des équipements
- Comment organiser le temps des salariés
- Comment partager le travail pour éviter le coût en utilisant les capacités de
prod
 Vont conduire l’entreprise à procéder à des aménagement dans 3 directions
A. L’aménagement de la journée de travail
En Fr, la durée quotidienne max est fixée à 10h. cela permet à l’entreprise de choisir la
formule permettant d’utiliser ses équipements de manière optimale.
 journée continue : temps de pause réduit au min pour que l’amplitude de la journée
soit réduite. Si la pause n’excède pas 30 min, elle est incluse. Ne permet pas d’allonger
la durée d’utilisation des équipement (sauf 3/8)
 horaire variable : imposer aux salariés une ou plusieurs plages horaires fixe pdt
lesquelles il doit être impérativement à son poste. Elle est fixe et encadrée de plages
variables. Permet d’adapter le temps à la charge.
B. Aménagement de la semaine de travail
En Fr, la législation impose pour chaque salarié un repos hebdomadaire de 24h
consécutives.
L’entreprise peut aussi recourir au temps partiel/choisi. Salarié va effectuer des
horaires restreints en fonction des besoins. Permet d’améliorer la qualité de vie au
travail mais oblige à avoir une gestion importante du personnel.
Entreprise peut aussi mettre en place le travail en équipe ou posté qui permet à
plusieurs équipes de se succéder et augmenter la durée moyenne d’utilisation des
équipements (accroit la productivité mais provoque désynchronisation du rythme)
C. L’aménagement de l’année de travail
Enjeu majeur pour entreprises engagées dans compétition sur marché mondial. S’agit
de moduler les horaires en fonction de l’activité. Passe par :
- Etalement des congés
- Annualisation des horraire
 - Recours au travail intermittent
- Ajustement des horaires
En + des mutations économiques, il y a mutations sociales. Les salariés ont changé leur
manière d’être surtout soucis de maitriser davantage leur tps de vie. Ces changements
sont liés à l’élévation du niveau d’éducation/salariés, prend en compte tps de
travail/non travail.
 - Par appels d’offre
Chapitre 10 : La gestion des stocks et la logistique - Par devis
Choix du fournisseur en fonction de 5 éléments :
Les problèmes posés par la gestion des stocks sont tout à la fois physiques et - Prix net
financiers. But : Satisfaire le client tout en maîtrisant les coûts et en offrant un service - Conditions de paiement
de qualité - Délais de livraison
- Risques en cas de défaillance
I – L’organisation de l’approvisionnement - Risque de dépendance
A. L’organisation par tâche
C. La procédure de commande
 service des achats : connaitre et sélectionner les fournisseurs, réaliser les
commandes, assurer le suivi et établir le bon à payer Commande = document contractuel entre client et fournisseur, qui crée des
 magasins : réceptionner et contrôler les articles, les conserver, tenir des fiches de obligations réciproques, comme celle de la livraison conforme et du paiement du prix.
stock/de réapprovisionnement Procédure stricte et bon de commande en plusieurs exemplaires : pour fournisseur,
 service de gestion des stocks : optimise les quantités, les dates de commandes et magasin, service d’achat/financiers
établie des formules de réapprovisionnement
D. La réception des articles
B. L’organisation par produit
Contrôles de 2 ordres avant la mise en stock et l’édition du bon :
 structure par tâche : adaptée pour petites quantités/structures homogènes - Contrôle de conformité (nb de colis et nature)
 organisation par produit : quantités importantes/articles hétérogènes - Contrôle de qualité (état des articles)
 analyse et tests par contrôle exhaustif ou statistiques
II – La procédure d’approvisionnement
4 étapes : III – La gestion des stocks
A. La détermination des besoins
Stock = ensemble des matières, marchandises, produits en cours de transformation,
 besoins déterminés de manière quantitative : recherche de standardisation produits finis ainsi que leur conditionnement, qui est à un moment donné dans
maximum, considérations techniques/commerciales, cahier des charges pour appels l’entreprise, en attente de transformation ou de commercialisation.
d’offre, fixation périodicité des commandes/nb d’articles, calendrier
d’approvisionnement, règles de déclenchement des réapprovisionnements A. Le rôle des stocks

 commande avec articles non renouvelables, passe par les services utilisateurs, sinon
passe essentiellement par service d’achat, de gestion des stocks ou magasins
B. La sélection des fournisseurs
Réalisée par acheteurs qui doivent avoir une double compétence pour étudier le
marché des fournisseurs. 3 manières :
- Par demande de prix/conditions
 rôle de régulation (pour éviter ruptures d’approvisionnements)
 rôle commercial (réduit délais, répond aux besoins, prendre la place d’un
concurrent)
 rôle éco (permet économies d’échelle, anticipe les hausses, prémunit l’entreprise
contre aléas de la conjoncture)
B. Les objectifs de la fonction stock
Elle doit arbitrer entre les facteurs qui incitent à augmenter les stocks et ceux qui au A. Les domaines de la logistique
contraire incitent à les réduire. Pour ceux qui incitent à l’accroissement, 3 soucis :
- Eviter les ruptures de stock Elle s’intéresse à la maitrise conjointe des flux de matière d’amont en aval. Quand elle
- Acheter au coût unitaire le + avantageux est totale, 10 éléments :
- Minimiser le coût de passation des commandes - Prévision de la demande
Pour ceux qui incitent à réduire : - Traitement des commandes
- Eviter les coûts liés à l’activité de stockage - L’ordonnancement et le lancement des séries de prod
- Coûts engendrés par les équipements nécessaires au stockage - Gestion des transferts inter-usine/programmation des achats avec sous-
- Eviter une immobilisation importante de capitaux traitants
 la fonction stock doit permettre de mettre en place un suivi pertinent, efficace et une - Gestion des stocks de produits semi-ouvrés/matières 1ères
organisation la plus rationnelle possible - Gestion des transports
- Gestion des magasins
C. L’organisation physique rationnelle des stocks - Gestion des stocks de distribution
- Maintenance du produit et SAV
Principales difficultés sont le choix des emplacements et l’aménagement des locaux de - Gestion des réseaux de distribution de pièces de rechange
stockage. Principale méthode : sélection des articles, classement et rotation  logistique intégrée associe distrib physique, gestion de prod et approvisionnements
alors que logistique de soutien concerne suivi logistique du produit après la vente.
D. Quand et combien commander ? Pour la maitrise des flux d’infos, il faut planifier :
2 hypothèses qui dépendent de la régularité de la demande : - Opérations d’approvisionnement
- Demande régulière : déterminer quantité idéale afin que coût global soit - Opérations de production
minimal → modèle de Wilson - Opérations de distribution physique
- Demande irrégulière : entreprise ne doit pas passer des commandes à
intervalles réguliers et quantités fixes. 2 méthodes : B. Les enjeux de la logistique
o Système à point de commande : quantité fixe mais intervalle va varier
o Système à calendrier : date fixe mais calcul de quantité à chaque fois 2 objectifs :
 l’entreprise doit tenir compte des délais fixés par fournisseurs, des besoins - Réduction des coûts
prévisionnels et délais d’approvisionnement - Maximisation de la satisfaction du client
 elle doit déterminer un seuil de stock pour ne pas être en rupture  Doit améliorer le niveau de service, permet de développer une offre globale visant à
Stock d’alerte = stock minimum + stock de sécurité associer autour du produit les services nécessaires aux clients. Concerne la mise à
disposition des produits et le maintien en état d’utilisation. Permet à l’entreprise de :
IV – La logistique développer une stratégie d’expansion, différencier son produit, conquérir de nouveaux
clients et maitriser les coûts logistiques. La gestion des stocks concerne de nombreux
services et le risque d’opposition d’intérêts conduit parfois à confier celle-ci à un
Initialement, c’est une branche de l’art militaire qui étudie les mouvements et les
service logistique.
ravitaillements. Dans le monde de l’entreprise, elle vise à optimiser la circulation des
flux physiques de matières et de produits à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise
ainsi qu’à optimiser la circulation des flux d’information. Cela va concerner Compte tenu de l'internationalisation des échanges et du développement des transports,
l’approvisionnement, le transport, l’ordonnancement, le lancement, le stockage, la la gestion des stocks a fortement évolué.
distribution, l’après-vente et la maintenance.
Elle constitue désormais avec la logistique une fonction importante pour les entreprises
confrontées à des exigences fortes en termes d'approvisionnement et de délais. Elle
constitue également un avantage concurrentiel pour les entreprises qui la maîtrisent.
 Chapitre 11 : La fonction financière
L’unité de cette fonction se rencontre avant même la création de l’entreprise puis tout
au long de son développement. L’entreprise doit, au moment opportun, détenir les
ressources financières nécessaires pour faire face à ses échéances mais aussi pour
utiliser au mieux les moyens dont elle dispose
I – Les objectifs de la fonction financière
Trouver l’argent nécessaire à l’acquisition des machines, des mat 1 ère, paiement de ses
fournisseurs et ses salariés
Elle permet de générer des revenus suffisants pour rémunérer tous les prêteurs et
poursuivre son activité en convaincant les apporteurs de capitaux de fournir les fonds.
Elle garantit aussi la rentabilité, la solvabilité et l’autonomie.
A. La rentabilité
Constitue la capacité de l’entreprise à maintenir et à rémunérer les fonds durablement
mis à sa disposition. Un ratio : Résultats par rapport aux Moyens
On distingue :
- Rentabilité éco (résultats générés par rapport aux capitaux investis)
- Rentabilité financière (rémunération des capitaux par les propriétaires)
- Rentabilité commerciale (mesure du bénéfice rapporté au chiffre d’affaires)
 la rentabilité est un indicateur de l’efficacité de l’action de l’entreprise
B. La solvabilité
L’entreprise doit toujours pouvoir rembourser ses dettes, sa solvabilité est sa capacité à
faire face à ses échéances sous peine de voir son activité décliner ou s’arrêter
définitivement. Le financier veille à assurer celle-ci au jour le jour et s’exprime par la
capacité à honorer ses engagements.
C. L’autonomie financière
L’entreprise doit être capable de financer par elle-même la plus grande partie de ses
investissements. Son niveau va conditionner son indépendance financière et se mesure
par un ratio d’endettement (est financièrement autonome lorsque ratio est supérieur à
1). Un fort niveau d’endettement génère des charges financières élevés, réduit la
capacité d’endettement pour les années à venir et engendre une dépendance envers les
organismes prêteurs.
Ratio d’endettement = Capitaux propres /Dettes financières
D. Les besoins de financement liés aux investissements
Plus les capitaux propres sont faibles, plus le rapport résultats/capitaux propres est
élevé. La rentabilité financière augmente avec l’endettement  effet de levier
(influence sur les capitaux propres)
Une bonne autonomie financière assure une meilleure capacité d’endettement et des
possibilités de développement
II – Les besoins de financement liés aux investissements
Pour fonctionner, survivre et se développer, une entreprise doit investir, immobiliser
des fonds dont elle espère, à terme et pendant un certain temps, une rentabilité
A. La notion d’investissement
 dans une optique comptable (investissement = immobilisation le bien
corporel/incorporel acquis ou créé par l’entreprise pour y rester)
 dans une optique économique (investissement = sacrifice de ressource ie résultats
étalés dans le tps et montant total supérieur à dépense initiale)
 dans une optique financière (investissement = ensemble de dépenses avec montant
total pour couvrir un minimum les dépenses initiales)
B. Les objectifs de l’investissement
3 catégories :
- Matériels/corporels (bâtiments, terrains)
- Immatériels/incorporels (fonds de commerce, brevet)
- Financiers (achats de titres, création de filiale, prêts)
Objectifs différents :
- Création de potentiel productif (produire et vendre)
- Maintien du potentiel productif (continuer de produire et vendre)
- Développement du potentiel productif
o Par investissement de modernisation (mieux produire/vendre)
o Par investissement d’expansion (+ produire/vendre)
III – La règle de l’équilibre financier minimal
 Les ressources interne ou externe utilisées doivent rester à la disposition de
l’entreprise pendant une durée au moins égale à la durée de vie du bien acquis ; c’est
l’équilibre financier minimal, financé par ressources stables (capitaux propres/dettes
financières)
 Les investissements doivent être financés par des ressources stables, par des
capitaux propres et des dettes financières à moyen et long terme.
Cet équilibre financier est un minimum car on considère qu’au moins une partie des
ressources stables de l’entreprise doit servir à financer ses besoins à court terme. Il est
également mesuré par un indicateur appelé “fonds de roulement”.
C. Le fonds de roulement
 excédent de ressources stables qui doit servir à financer l’actif circulant et besoins à
long terme
FDR = Ressources stables – emplois stables
Si fonds positif  situation financière saine (investissement pour longue durée et
dispose d’un excédent)  assure marge de sécurité
Si fonds négatif  situation délicate (investissement pour courte durée et solvabilité
menacée
IV – Les besoins de financement liés au cycle d’exploitation
A. Le cycle d’exploitation
 activité courante qui se décompose en cycles de prod/commercialisat°
La durée du cycle d’exploitation dépend de :
- Du temps de stockage des matières 1ères et produits finis
- De la longueur du processus de production
- De la durée du délai de paiement accordée
B. Le besoin en fonds de roulement
Lié au cycle d’exploitation, 3 catégories de décalage :
- Entre le moment où l’entreprise achète ses approvisionnements et celui où ils
sont transformés en vendus
- Entre le moment où les produits finis sont vendus et celui où ils sont payés par
les clients
- Entre le moment où les approvisionnements sont achetés par l’entreprise et
celui où elle règle ses fournisseurs
 les 2 premiers créent un besoin de financement atténué par le 3ème
BFR = emplois d’exploitation – ressources d’exploitation
 c’est un besoin à court terme mais répétitif donc permanent
Elle doit tenter d’accélérer ses encaissements et ralentir ses décaissements.
V – La trésorerie
Elle est la résultante des opérations à long et court terme de l’entreprise
Trésorerie = FDR – BFDR
 lorsque FDR > BFR, alors trésorerie positive et vice-versa
 la gestion de la trésorerie est devenue essentielle pour les responsable financiers
Chapitre 12 : les moyens de financement des entreprises
L’ampleur des besoins en capitaux des entreprises suppose un système de financement
adapté. Cela nécessite une gestion financière qui va ainsi s’intéresser aux modalités de
financement à moyen et long terme et aux différentes formes de financement à court
terme dont peuvent disposer les entreprises
I – Les moyens de financement à moyen et long terme
A. Le financement par fonds propres
 ressources stables qui appartiennent aux propriétaires :
- Fonds propres d’origine externes (concerne capital apporté lors de la création
et ceux apportés par la suite
- Fonds propres d’origine interne (autofinancement = ressources générées par
l’activité)
Autofinancement = capacité d’autofinancement – distrib de dividendes
La capacité d’autofinancement doit permettre :
- De financer totalement/partiellement de nvx investissements
- D’emprunter à terme pour compléter les moyens de financement des
investissements
- De distribuer des dividendes aux actionnaires
- De rembourser les emprunts contractés pour financer les investissements
précédents
 l’autofinancement doit permettre d’assurer les investissements de maintien mais
aussi de croissance
B. Le financement par emprunt
Les grandes entreprises peuvent émettre des emprunts obligatoires sur le marché
financier des capitaux à long terme. Différentes catégories :
- Emprunts à taux variables
 - Emprunts à taux fixe
- Emprunts indexés
 les emprunts bancaires à long et moyen terme : l’intermédiation bancaire =
possibilité avec de l’argent à court terme de consentir à des crédits ) + ou – long terme
 cas particulier du crédit-bail = permet d’utiliser sur des périodes brèves, des biens
d’équipement sans passer par les formalités et les risques liés à une procédure d’achat
et de revente
II – Les moyens de financement à court terme
A. Le crédit interentreprises
 les entreprises mettent indirectement en œuvre un système de financement interne
aux entreprises
B. Les crédits obtenus par mobilisation des créances commerciales
 l’escompte = L’ent va transmettre à sa banque les effets de commerce (entre 2
commerçants) qu’elle désir mobiliser autrement dit pour lesquels elle demande une
avance de paiement. La banque avance les fonds avec intérêts mais a la certitude d’être
payée donc elle paye moins cher qu’un découvert. S’appuie sur 3 instruments :
- La lettre de change
- Le billet à ordre (engagement à payer)
- Le warrant (marchandises gagées)
La banque a parfaitement le droit de refuser d’avancer l’argent
 la loi Dailly = entreprise peut bénéficier d’une avance de paiement de ses factures
va les céder à sa banque qui lui avancera tout ou une partie du montant
 les procédures spéciales : l’affacturage = opération par laquelle le facteur paie
comptant à l’entreprise le montant de ses créances commerciales, déduction faite des
retenues contenant des intérêts mais aussi des commissions des services rendus. Le
facteur devient titulaire des créances mobilisées par voie de subrogation et s’il y a un
impayé c’est à lui de s’en occuper
- Le crédit relais = financement mis en place dans l’attente d’une rentrée
financière connue comme la vente d’un bien
 les crédits spécialisés :
- Crédit documentaire mode de paiement/financement des opérations de
commerce internationale. Il constitue également une garantie de paiement et
peut être escompté
- Crédit de campagne destiné à financer des besoins de trésorerie saisonniers en
particulier les stocks.
- Crédits de préfinancement destinés à couvrir les besoins de l'entreprise avant
qu'elle ne puisse facturer. Préfinancement des marchés publics et
préfinancement à l'exportation.
L’entreprise doit utiliser au mieux toutes les poss de financement qui lui sont offertes
en essayant d’anticiper ses besoins pour ne pas se mettre en difficultés. Cela nécessite
la mise en place d’une gestion budgétaire et de trésorerie digne de ce nom d’autant que
la loi limite désormais les délais de paiement entre entreprise à 60 jours max.
Mais au-delà de cette gestion, ces éléments montrent qu’une entreprise pour pouvoir se
développer régulièrement doit disposer de suffisamment de fonds notamment lors de sa
création si elle ne veut pas être confrontée rapidement à des difficultés financières qui
pourraient alors la conduire à la cession de paiement.

C. Les crédits de trésorerie

 les crédits non spécialisés et correspondant à :

- Facilité de caisse réservée à couvrir des utilisation accidentelles et de courtes
durée à l’intérieur d’un mois.:
- Le découvert = accord formalisé permettant de couvrir les besoins de
trésorerie d’une durée supérieur à un mois
 Chapitre 13 : La fonction du personnel II – Son organisation
A. Sa place dans la hiérarchie
Il faut considérer aujourd’hui les ressources humaines comme une contribution vitale
au succès de l’entreprise. Il faut donc en optimiser la gestion et ce d’une manière  dans les PME, responsable du personnel rattaché au chef d’entreprise et service
cohérente avec des stratégies et les objectifs de l’entreprise. regroupe toutes les activités de gestion du personnel
 dans les entreprises + grandes, 2 niveaux :
I – Les mutations de la fonction du personnel - Central : différentes politiques du personnel dans le cadre du plan social de
A. L’évolution générale l’entreprise, garantie des outils, procédures et normes
- Etablissements : service chargé de mettre en œuvre les politiques de gestion de
 est devenue une succession de sous-fonctions : conseiller la hiérarchie
- Administrative : embauche, paie, application du droit du travail, nécessite des
compétences juridiques B. Le partage des responsabilités
- Relations humaines : communication/information entre salariés et direction, Rôle du service du personnel Rôle de la hiérarchie
améliore le climat social Relations sociales Négocie, résout les conflits Informe
- Relations sociales : concertation/négociations avec partenaires pour faire face
à l’action syndicale Embauche, propose les Valider ce que le s du perso
- Affaires sociales : faire valoir les données sociales au même niveau que celles Recrutement, Affectation affectation, établit les plans de aura décidé
carrière
techniques, commerciales et financières grâce au responsable personnel qui
fait partie de l’état-major Gestion admin et Etablir la paie et calculer les Donne les éléments, les
- Ressources humaines : gérer le personnel comme ressource Rémunération indicateurs sociaux [50 salariés données
précieuse/onéreuse qu’il faut sélectionner, maintenir et employer au meilleur
de ses possibilités Donne les règles Apprécie, classe, annonce à
3 niveaux de la fonction personnel : d’appréciation chaque personne le niveau de
- Admin du personnel : tâches opérationnelles Appréciation et rémunération Fixe, répartit l’enveloppe rémunération
globale
- Elaboration des politiques du personnel : recrutement, plan de carrière
Fixe les critères en fonction de
- Fonction stratégique : adéquation des RH avec stratégie des besoins la pol

Info & communication Organise les circuits Formuler les messages,

B. Sa place dans l’entreprise Véhicule, centralise commente et transmet

4 rôles principaux :
- Conseiller les membres de la direction (politiques de personnel)
- Conseiller les autres membres (gérer la société)
- Procurer une aide technique/admin (recrutement, sélection, etc)
- Assurer un contrôle sur certaines activités
 devenue un secteur stratégique par les coûts qu’elle entraine, risque qu’elle fait
courir et gains présents et futur qu’elle peut générer
 peut élaborer un plan social pour assurer la cohérence surtout des Pol d’emploi, Pol
de formation, Pol de rémunération, Pol d’amélioration des conditions de T
 
Info & communication Organise les circuits Formuler les messages,
Véhicule, centralise commente et transmet

Amélioration des conditions Donne son avis Prend en compte

de T S’assure de la conformité
Elabore le plan de formation Exprime ses besoins
Formation Assurer la formation générale Forme (technique)
Pilote les autres (techniques)

Règles internes Définit les règlements de la vie Applique ses règles

interne
Gestion Prévisionnelle des Etudie et propose les plans de Valider après avis de la
Emplois (G.P.E.) carrière Direction Générale
Assure la gestion prévision des
effets
Service du personnel définit les règles internes et hiérarchie les applique

III – L’évolution des politiques sociales

Elle contraint l’entreprise à s’adapter le + rapidement possible pour faire face à la

concurrence
- La recherche de la flexibilité
 se fait en diversifiant les statuts du personnel, en aménageant le temps de travail et
accroissant la durée d’utilisation des équipements
- L’individualisation
 en matière de rémunération, de gestion des carrières et de personnalisation des
horaires dans l’optique d’une maitrise individuelle de l’organisation de son temps de
travail
- L’implication des salariés
 développer à travers l’expression directe, cercles de qualité et projets
- L’innovation sociale
 concerne l’organisation du travail, ses conditions, les processus de décision et le
dvlpmt de l’actionnariat des salariés

Elles ont des répercussions importantes sur la politique de gestion du personnel et ont
entrainé une mise en place progressive d’une véritable gestion de ressources humaines
 Chapitre 14 : La gestion des ressources humaines
Les personnes qui travaillent dans l’entreprise sont sa principale richesse mais la
gestion de cette richesse ne peut être confondue avec la gestion des autres facteurs de
production car les hommes ne sont pas des choses. De ce fait, le personnel constitue
une richesse pour l’entreprise et compte tenu du ré-enrichissement du coût du facteur
travail, c’est une ressource qu’il importe de former, promouvoir, rémunérer et recruter
du mieux possible. L’objet de la GRH est d’assurer cette fonction
I – Le recrutement
 base de la GRH, doit offrir des salariés adaptés aux postes et chaque étape doit
conduire au meilleur choix possible
A. La gestion prévisionnelle des emplois (GPE)
 but est de placer la personne à l’endroit qu’il faut et au bon moment
 objectif est d’optimiser les RH dispos en répondant à 2 besoins :
- Celui des services demandeurs de salariés compétents
- Celui des membres permanents
Cet ajustement doit être tout à la fois qualitatif et quantitatif.
GPE = approche globale qui anticipe les besoins de l’entreprise afin de les ajuster
(quantitativement et qualitativement), elle doit aussi anticiper l’évolution des emplois.
4 catégories :
- Emplois peu sensibles (nature identique)
- Emplois sensible (contenu nettement modifié)
- Emplois menacés (disparaitront)
- Emplois-cibles (appel à nouvelles compétences
 doit donc prévoir les formations nécessaires, prendre en compte les motivations et
détecter les potentialités
L’ajustement des effectifs doit se faire à court terme, en :
- Embauchant avec des CDI et des CDD
- Recourant à l’emploi de personnel intérim ou licencier le personnel en
surnombre ou aménager le temps de travail
 contrainte de flexibilité conduit à un ajustement rigoureux, elle va créer un noyau
de salariés complété par du personnel
B. Les modes de recrutement
Recrutement = ensemble des procédures par lesquelles une entreprise se procure la
main d’œuvre dont elle a besoin. 2 situations à l’origine :
- Poste est vacant suite au départ de la personne qui l’occupait
- Poste est créé et s’inscrit dans le cadre du dvlpmt de l’entreprise
2 évaluations :
- Définition du poste en matière de mission
- Profil du poste va déboucher sur le profil de la personne
 le recrutement interne : souvent un choix politique qui créé une mobilité interne
fonctionnelle. Certains avantages :
- Candidat connait l’entreprise, sa culture et exigences
- Candidat + rapidement opérationnel dans nvelles fonctions
- Risque d’erreurs minimisé
- Mode de recrutement motivant
Quelques limites :
- Choix d’un salarié peut être restreint
- Promotion n’apporte pas de sang neuf/expérience extérieure
- Candidat peut manquer de culture extérieure à l’entreprise
- Conséquences importantes si échec
- Mobilité géographique problématique lorsque salarié a un conjoint
 le recrutement externe : peut recourir à différent tiers et dispose de plusieurs
moyens. La combinaison de plusieurs ressources offre à l’entreprise une meilleure
électivité. Avantages :
- Nouveau salarié bien adapté au poste
- + jeune et + ouvert aux changement
- Peut apporter des pratiques extérieures
3 inconvénients :
- Procédure + longue et + couteuse
- Traitement des réponses représente travail important
- Réduit la mobilité interne ce qui peut démotiver
C. Les étapes du recrutement
Elle doit déterminer ses besoins et annoncer le recrutement puis sélectionner les
candidats :
- La détermination des besoins : chaque service exprime ses besoins et postes
sont définis pour dresser une nomenclature
- L’annonce du recrutement : la publicité peut être interne ou externe (lorsque
poste n’a pas pu être pourvu en interne)
- La sélection des candidats : la sélection suit l’examen des CV, l’analyse des
lettres de motiv, la réalisation de tests et l’entretien individuel
 après la décision, elle est concrétisée par la signature d’un contrat de travail
précisant les conditions
- salarié doit être accueilli, intégré ou suivre une formation sur l’entreprise =>
phase importante
 la période d’essai est suivie d’une évaluation qui confirme son intégration
II – La formation et la promotion
Les plans de formation doivent organiser l’offre de formation au sein de l’entreprise.
La formation permanente est devenue une nécessité tant pour l’entreprise que pour le
salarié. Elle peut s’accompagner d’une promotion mais est souvent indispensable dans
changement de poste. La formation est de + en + considérée comme un investissement
dans le capital humain
A. L’investissement dans la formation des salariés
La formation est qualifiée de co-investissement car elle implique la participation de
l’entreprise et du salarié ensemble. Formes variées :
- Séminaires de mise à niveau ou dvlpmt de culture G
- Journées de formations techniques sur nvx produits/techniques ou des séances
d’approfondissement
 expérience est formatrice car peut être mise en œuvre dans le cadre d’un système de
tutorat
 l’investissement dans la formation augmente la compétence des salariés et contribue
à la compétitivité de l’entreprise
 pour l’entreprise, elle constitue le meilleur moyen d’adapter le personnel aux
mutations technologiques
B. Le plan de formation
 peut être annuel ou pluriannuel et regroupe l’ensemble des actions de formation
proposées au personnel
 détaille les objectifs, contenus, public cible et lieux/dates de formation
 doit répondre aux besoins exprimés par les salariés et aux mutations de
l’environnement technologique ainsi qu’à l’évolution prévisible des postes de travail
 peut être réalisé par salariés ou organismes de formation spécialisé
 doit permettre d’éviter de renouveler les erreurs et se développer
C. L’évaluation et la gestion des carrières
La carrière d’un salarié est composée de la succession de ses affectations ce qui exige
une démarché d’évaluation. 2 moyens :
- Entretien annuel d’évaluation : face à un supérieur, écarts analysés pour fixer
de nvx objectifs, salarié le prépare, supérieur donne son avis et précise ce qu’il
attends, évolution de carrière examinés
- Bilan de compétence : peut aider à ne pas se tromper dans un choix de
formation et bien définir ses priorités, permet d’anticiper un changement de
poste, 2 phases :
o Tests de personnalité/aptitudes pro
o Elaboration d’un projet pro
Permet au salarié de mieux cerner ses motivations/aptitudes et valider ses
acquis, résultats transmis uniquement au salarié
 la gestion des carrières doit aider l’entreprise à adapter le personnel aux grands
choix stratégiques de l’entreprise. Elle doit aussi contribuer à sa fidélisation
D. Les différentes formes de promotion
3 titres principaux de promotion :
- Catégorie avec chgmt de poste ou de coefficient hiérarchique
- En accédant au niveau hiérarchique supérieur
- Promotion de salaire dans le cadre d’une politique d’individualisation des
rémunérations
Promotion interne est une source évidente de motivation, 2 limites :
- Priorité systématique (prive l’entreprise d’apport de sang neuf)
- Salarié compétent peut être promu à un niveau supérieur où il se révèle
incompétent : principe de PETER
 promotion est faite en fonction des compétences du poste à pourvoir
III – La rémunération
N’est pas constituée que du seul salaire. Peut prendre différentes formes à condition de
respecter les contraintes légales
A. Les enjeux de la politique de rémunération
 motiver : doit être ressentie comme équitable, doit reconnaitre le mérite de chacun
et tenir compte des performances de toute l’entreprise, malaise si promotion injustifiée
ou accordées sans mécanisme clair, la rémunération doit concilier mérite individuel et
performance collective
 séduire : attirer personnes à la recherche d’un emploi et salariés expérimentés,
niveau de rémunération doit être attractif, la progression doit être prise en compte
 fidéliser : doit conserver son personnel de qualité, rotation est bénéfique si elle reste
limitée, peut offrir des primes de fidélité si ancienneté

B. Les contraintes de la politique salariale

 flexibilité : principale contrainte, constitution d’un noyau dur de salariés pour

optimiser les coûts salariaux donc emploi menacé, traduite par une précarisation d’un
grd nb d’emplois
 les contraintes légales : régies par le code du travail, peuvent être complétées par
conventions collectives ou accords de branches d’activité, acteurs sont le salarié,
l’employeur et l’état
Trois acteurs participent en fait au contrat de travail : le salarié, l’employeur et l’Etat
qui fixe les cadres généraux.

C. Les 4 composantes de la rémunération

 le salaire : rémunère la qualité et quantité du travail fourni, chaque qualification

correspond à un indice dans le grille des salaires, il peut être fixé au temps ou au
rendement, surtout en fonction du nb d’heures effectuées, s’il est mensualisé il est fixé
quel que soit le nb de jours ouvrables et les jours fériés sont payés
 les primes : rémunération accessoire au salaire de base, résulte des conventions
collectives ou liées à la politique de rémunération
 participation et intéressement : participation concerne les entreprise dont l’effectif
salarié est supérieur ou égal à 50 personnes et est basé sur les résultats de l’entreprise
alors que l’intéressement concerne les entreprises mais est basé sur une notion de
progression, peut être complété par un plan d’épargne permettant de constituer un
capital en franchise d’impôts, il y a aussi le plan d’épargne entreprise, le plan
d’épargne entreprise ; les plans d’actionnariat
 les avantages divers : en nature tels que voitures de fonction, logement ou sociaux
possibilité de déplacements plus confortables, assurance décès, complément retraite et
assurance maladie complémentaire

Chapitre 15 : La culture d’entreprise
C’est un ensemble de valeurs et de croyances qui constituent l’identité de l’entreprise.
C’est son mode de pensée et d’action habituel et traditionnel plus ou moins partagé par
ses membres. Le succès d’une entreprise est souvent lié à la qualité des salariés et à la
capacité des dirigeants mais cela relève également de cette alchimie organisationnelle
qu’est la culture d’entreprise.
I – Ses manifestations
A. Les héros fondateurs
Les organisations aiment à rappeler les conditions de leur création ainsi que les
décisions importantes prises par leurs fondateurs dont l’esprit visionnaire et
l’obstination ont permis de surmonter les difficultés qui jalonnent la création de toute
entreprise. Le héros fondateur est un modèle auquel chacun peut s’identifier.
B. Les mythes
Ils renvoient aux premières années de l’entreprise dont les débuts sont idéalisés et
constitués de nombreuses anecdotes qui forment une culture commune de ceux qui ont
connu ces années ou bien qui les tiennent des anciens membres qu’ils ont connu ces
années ou bien qui les tiennent des anciens membres qu’ils ont connu. Ils forment un
socle sur lequel l’entreprise va s’appuyer.
C. Les rites
C'est une expression formalisée de la culture d'entreprise. Ils expriment collectivement
l'existence d'une communauté et par des gestes l'identité d'entreprise, en général lors de
célébrations. Son anniversaire est l'occasion de marquer l'histoire de l'entreprise et
notamment de rappeler ses étapes de développement.
D. Les interdits
Certaines pratiques sont prohibées dans certaines entreprises sans qu'on en connaisse
toujours la raison. Le plus souvent ces règles ne sont pas écrites mais doivent être
respectées. Parfois leur non-respect peut être sévèrement sanctionné.
E. Les valeurs
Elles sont toujours au pluriel car liées entre elles et forment un système. Elles
constituent un ensemble de croyances partagées qui vont déterminer les
comportements et s'expriment davantage dans les gestes des salariés que dans les
discours officiels. Néanmoins, elles sont de + en + mises en avant dans des chartes
d'entreprise qui vont ainsi énoncer des valeurs communes.
F. Les signes extérieurs de la culture
Le logo constitue l'emblème de l'entreprise. Il doit permettre une reconnaissance
visuelle immédiate de la marque. C'est une expression stylisée de l'entreprise qui est en
fait un héritage des armoiries de l'Ancien Régime.. La charte graphique, la police de
caractère utilisée dans la communication, le code couleur, les locaux de l'entreprise,
son site internet sont d'autres éléments qui expriment l'identité de l'entreprise.
II – Son origine et son évolution
2 facteurs principaux vont déterminer la formation de la culture d'entreprise au cours
de son histoire : la dynamique propre de l'organisation et le contexte de
développement.
A. La constitution du lien organisationnel
 les frontières de l’organisation : la constitution d’un grp avec sa dynamique propre
exige que l’on définisse un « out group » : que l’on institue d’autres personnes ou
d’autres groupes comme étrangers. Une culture d’entreprise se crée également contre
des pratiques que l’on réfute. Le partage d’une culture commune développe un
sentiment d’appartenance
 la langue commune : élément essentiel pour l’intégration car signifie que l’on fait
partie d’un grp, aussi signe d’adoption des structures mentales propres à l’entreprise
 règles de promotion et de fixation des statuts : rythment la vie de l’entreprise,
permettent de connaitre sa place, les règles à suivre et de recevoir les signes de
reconnaissance
Les sanctions et les récompenses vont être ainsi l'expression apparente du système de
valeur de l'entreprise. Les comportements tels que le dévouement, l'esprit d'équipe et le
professionnalisme peuvent ainsi donner lieu à des gratifications symboliques et à une
élévation dans la hiérarchie.
B. La culture d’entreprise et son contexte

Prend ses racines et se développe dans un environnement culturel dont elle ne
s’émancipe jamais totalement
 le métier de l’entreprise : engendre l’usage de pratiques professionnelles et
relationnelles spécifiques, va développer des comportements identiques par métier
mais exclut ceux qui n’ont pas suivi le même parcours
 l’environnement socio-culturel : très important, la taille va influencer suivant son
rayon d’action, PME surtout imprégnées d’une culture locale ou régionale alors que
grands entreprises imprégnées d’une culture + nationale
La culture propre d’une entreprise emprunte bcp à son pays d’origine et cela se ressent
sur 5 points principaux :
- Rapport au temps
- Respect des délais
- Service au client
- Souci de qualité (très inégalement partagé selon régions du monde)
- Respect d’autrui et de vie privée
 contextes religieux également fondamentaux, entreprise doit apprendre la culture
des pays dans lesquels elle exerce son activité ce qui conditionne la réussite d’un projet
à l’étranger, se produit par le recrutement de natifs
III – La culture et la performance
La culture d’une entreprise est une réalité qui peut constituer sa plus grande force mais
aussi sa principale faiblesse
A. Un facteur de performance
Une culture forte est synonyme de gestion efficace, plusieurs éléments :
- Renforce le lien organisationnel
- Peut permettre à l’entreprise de faire face à des situations de tension
- Participe à la motivation du personnel
- Apporte au personnel la stabilité nécessaire
- D’autant + important quand contexte éco est concurrentiel et mouvant
 la culture constitue ainsi un facteur de cohésion, de motivation et d’équilibre pour le
personnel d’entreprise
B. Une entrave au développement de l’entreprise
 peut être un facteur de blocage conduisant dans les relations sociales à l’affirmation
de positions antagonistes tranchées, peut s’envenimer et une grève bloquera toute
l’activité de l’entreprise. Certaines entreprises ont une culture du conflit social et
d’autres plus consensuelles et conflits sont gérés plus sereinement
peut également être un facteur d’inertie, si elle est trop traditionnelle elle peut être
un frein mais si les pratiques sont plus souples elle doivent permettre de résoudre
l’adéquation de l’entreprise avec son environnement. Elle ne convient pas aujourd’hui
quand les modes de P° contemporains exigent une adaptation de + en + rapide aux
technologies nouvelles mais aussi aux attentes des clients.
IV – Le projet d’entreprise
C’est un document qui permet de formaliser la culture d’une entreprise afin de la
mettre au service de ses grands objectifs
A. Ses vertus mobilisatrices
Un contenu fort doit préciser les ambitions économiques et sociales de l’entreprise
ainsi que les moyens mis en œuvre pour y parvenir, constitue un atout important et
pour cela il doit contenir :
- Valeurs qui doivent inspirer les comportements de chacun
- Mission définissant le rôle de l’entreprise sur ses marchés au niveau
régional/national
- Plans d’action vont fixer les grds choix du projet en engagements qualifiés et
concrets
 pour que ce projet soit accepté, son élaboration doit être collective avec pilotage
souvent confié à cabinet extérieur, démarche longue et coûteuse, implique propriétaires
de l’entreprise et membres de la direction
 analyse de l’image doit également être effectuée et doit tenir compte de la vision
perçue par le public ce qui permettra d’orienter les choix
 projet d’entreprise est devenu un instrument de communication diffusé à l’extérieur
et peut prendre des formes très variées : affichage, journal d’entreprise, vidéos, sites
intranets
B. Ses limites
 concept moins en vogue car souvent mal utilisé par les entreprises, ne peut réussir
que si les actes sont en cohérence avec le discours, salariés ont souvent une grande
méfiance face au projet d’entreprise malgré que ce soit un excellent outil pour assurer
la cohésion et permettre de franchir des étapes importantes en période de croissance ou
reconversion
La culture d'entreprise constitue un élément important pour tous les salariés. Élément
qu'il faut appréhender du mieux possible et s'en imprégner pour réussir son intégration.
A défaut, le salarié peut se sentir exclu ce qui le mène le plus souvent à la démission.
C'est donc un point qu'il convient de bien analyser lorsqu'on est embauché dans une
entreprise.
Chapitre 16 : Les relations sociales dans l’entreprise
Elles concernent notamment les rapports hiérarchiques mais aussi les relations entre les
membres du personnel. Ensemble, ils vont créer le climat social et vont devoir être
géré par ce que l’on appelle le dialogue social. Les relations sociales passent également
par la négociation collective et par la communication interne
I – La communication interne
C’est une des 3 composantes de la communication globale et elle est destinée à
informer les salariés sur la vie de l’entreprise et à les sensibiliser aux enjeux du
moment
A. Sa nécessité
Elle permet de donner un sens au travail des salariés en particulier dans les grandes
entreprises où ils risquent de se sentir comme un simple numéro.
Les objectifs sont parfois difficiles à comprendre et la politique suivie peut sembler
incohérente si on ne les situe pas dans un contexte + global grâce à une communication
spécialement destinée aux salariés, cela constitue une marque de reconnaissance du
personnel qui n’est plus un simple exécutant. Elle permet également de faire apprécier
l’entreprise en mettant en avant ses valeurs, son éthique et ses objectifs et peut aborder
les actions menées par la concurrence
Cela permet à l’entreprise d’instaurer et de favoriser le dialogue social et ainsi être un
outil de cohésion sociale.
B. Ses différentes voies
 communication descendante : voie hiérarchique utilisée pour diriger le personnel et
l’informer, il faut s’assurer que cette communication aille effectivement au destinataire
final.
 la voie ascendante permet aux salariés de s’exprimer sur leurs conditions de travail
et de questionner la direction sur ses choix par le biais des représentants du personnel
et grâce à plusieurs moyens (boite à idées réunions, sondages, etc)
 la communication latérale va s’effectuer entre les personnes de même niveau
hiérarchique, elle permet une meilleure coordination des actions de chacun et rend les
échanges + fluides
 Toutes ses voies doivent être utilisées pour favoriser le dialogue interne de
l’entreprise
C. Ses outils
 communication écrite : note de service, tableaux d’affichage, journal d’entreprise,
revues de presse, plaquettes de présentation, livret d’accueil, rapport annuel, boite à
idées, enquêtes
 communication orale formelle : réunions, séminaires de formation, entretiens
d’évaluation, cérémonie, journaux téléphonés, lignes téléphoniques (une trace écrite
est souvent conservée)
 communication orale informelle : regroupes tous échanges interindividuels qui ont
lieu dans l’entreprise (peut colporter des rumeurs)
 communication technologique : sites intranets, systèmes vidéos, sites internet,
vidéos transmissions
  L’entreprise doit utiliser au mieux tous ces outils sans oublier que le contact  L’entreprise doit donc veiller à la motivation de ses salariés
humain reste un outil fondamental dans le dialogue social
III – Les conflits et négociations collectives
II – Motivation du personnel
L’instauration d’un véritable dialogue social ainsi que des négociations périodiques
 Pour le Les Plus Les Moins peuvent néanmoins permettre de diminuer les risques de conflits longs et coûteux. Cela
salarié : La valorisation en tant qu’individu Dépendance accrue envers l’ent nécessite de bien connaitre les sources de conflits dès leur naissance
pour Sentiment d’abandon pour celui qui ne
Une reconnaissance de sa place dans
Les Plus Les Moins
l’entreprise : reçoit aucune marque de A. Les sources et les formes de conflit
l’ent Des équipes motivées plus Coût des incitations financières et non
reconnaissance
productives financières
Un sentiment d’appartenance à une Risque de concurrence excessive dans
Diminution de l’absentéisme et de la Banalisation des opé visant à relancer  principales sources : rémunérations, défense de l’emploi, protection des statuts des
communautérotation du personnel l’ent la motivation
Dvtpositive
d’un esprit maison Ambiance d’hyper compétitivité source personnels, défense des avantages sociaux et des droits à le retraite, conditions de
Une émulation
de stress
Diminution des conflits, climat de T Risque que les mesures mises en place travail, droit d’expression des salariés et protection de leurs représentants →
positif soient considérées comme des principalement en fonction du contexte économique
Amélioration de la qualité et de la avantages acquis
créativité des équipes
 formes de conflits : rassemblement des salariés, délégation, débrayage, grève de
durée illimitée

B. Le dialogue social

Doit permette d’éviter une gestion de crise, l’instauration d’un dialogue social
permanent 2 moyens :
- Négociation sociale : annuelle pour les salaires et le tps de travail, doit
permettre d’anticiper les conflits et instaurer un véritable dialogue
- Relations avec les syndicats : principaux interlocuteurs pour discuter des
questions sociales mais sont parfois peu représentatifs ce qui accroit la
difficulté à résoudre les conflits

C. Les étapes de la négociation

3 étapes successives :
- Préparation et négociation : identification des acteurs, cernage des rapports de
force, composition de la délégation
- Déroulement de la négociation : modalités doivent être acceptées, ordre du
jour fixé, propositions souvent suivies de contre-propositions et débats,
chacun doit rechercher des concessions mutuelles pour aboutir à un accord
final
- Conclusion de la négociation : débouche sur un protocole d’accords, 3
situations :
o Négociation aboutit à concession de l’une des parties sans véritables
compensation  résultat la compensation est déséquilibré
 o Négociation se termine par un compromis  essentiel des parties
préservé et arrangement accepté de tous mais laisse un sentiment
d’inachevé
o Négociation aboutit à un consensus  meilleur accord possible, fait
l’unanimité
Elle peut également aboutir à un échec : parties doivent établir un contrat relevant les
points de désaccords utiles pour d’ultimes arbitrages, et le recours d’un médiateur
reconnu peut être utilisé pour débloquer la situation. La qualité de l'accord va garantir
ou non la solidité du pacte social dans l'entreprise.
En mettant en place un dialogue social régulier, l’entreprise peut éviter certains conflits
ou au minimum en atténuer leur portée (car les conflits laissent toujours des traces plus
ou moins douloureuses dans l’histoire de l’entreprise). Mais ce dialogue social reste
indissociable du contexte culturel dans lequel il s’enracine que ce soit celui de
l’entreprise ou celui du pays.
Chapitre 17 : L’entreprise citoyenne et éthique
Les entreprises ont dû réagir et réaffirmer leurs valeurs et faire preuve d’intégrité.
I – L’entreprise citoyenne
En tant que personne morale, l’entreprise a des droits et des devoirs. Aux
responsabilités économiques traditionnelles se sont progressivement ajoutées de
nouvelles responsabilités qui ont transformé l’entreprise en un acteur social à part
entière
A. Les différents rôles de l’entreprise
Entreprise  unité économique où se combinent des facteurs de production avec pour
mission de créer des richesses, d’optimiser la combinaison productive et d’accroitre
ses parts de marché
Les rapports de l’entreprise avec son environnement se limitent strictement au respect
des lois  conception libérale dans laquelle l’entreprise n’a d’autre objectif que sa
croissance et créer des richesses.
C’est à l’état et aux pouvoirs publics d’organiser la société de telle manière que
l’économie du marché profite à tous. Les grandes questions de l’emploi, la solidarité et
la protection sociale relèvent alors du pouvoir politique, elle doit donc :
- Intégrer les personnes dans la société toute entière
- Former les jeunes et les salariés pour les adapter au système productif
- Développer les solidarités entre les personnes et les générations
- Donner à chacun des chances identiques pour compenser les inégalités de
départ
Quand cette logique est poussée à l’extrême, les finalités économiques de l’entreprise
s’estompent au profit de finalités sociales.
L’entreprise citoyenne doit concilier 2 finalités : être un acteur socialement
responsable en essayant de concilier son intérêt personnel et celui de son
environnement dans son ensemble. Son attitude n’est pas désintéressée ce qui améliore
son image de marque. Ainsi, elle permet de préserver son marché en aidant à jouir
pleinement de leur rôle économique.
B. Les nouvelles responsabilités de l’entreprise
 au niveau social : donner du travail (éviter de licencier, créer des emplois et adopter
des combinaisons productives), former les salariés (formation initiale, contrats
d’apprentissage et de professionnalisation), insérer les personnes (chômeurs de longue
durée et de + de 50 ans)
 au niveau écologique : préserver et protéger la nature (lutter contre les pollutions,
économiser les ressources naturelles et protéger les paysages), recycler
 au niveau culturel : défendre l’art et la culture (financer des manifestations
culturelles
En agissant ainsi, l’entreprise va également chercher à valoriser son image. Les
grandes entreprises ont même l’obligation de consacrer au moins 1% de leur CA à de
telles opérations
II – L’entreprise et l’éthique
A. Définition et importance
Ethique = La recherche des fondements rationnels du bien agir. Se distingue de la
morale car connotation + formelle et impérative. A progressivement pris de
l’importance car les contraintes légales n’ont pas suffi pour garantir l’honnêteté des
relations d’affaires. Elle est complétée par la déontologie.
B. L’éthique en pratique
Concerne tout autant les relations au sein de l’entreprise que ses rapports avec son
environnement. Les dirigeants doivent être les 1ers promoteurs et acteurs de l’éthique :
- Respect des salariés doit s’imposer
 - Information des salariés sur les choix stratégiques, preuve de respect
- Politique sociale et maintien de l’emploi vont contribuer à la mobilisation de
tous
Plusieurs situations peuvent entrainer des manquements à l’éthique :
- Relations entre chefs d’entreprises et élus locaux
- Relations client-fournisseurs ne doivent pas être à l’occasion de pratiques
abusives ni d’enrichissement personnel des négociateurs
- L’accès à l’information financière ne doit pas servir les intérêts des personnes
au courant des transactions à venir

C. L’entreprise est-elle sincère ?

Pour contrecarrer les différentes dérives, de nombreuses entreprises ont élaboré des
chartes éthiques ainsi que des codes de bonne conduite ; c'est aussi l'attitude des
consommateurs et des groupes de pression qui conduit les entreprises à respecter une
certaine éthique. L’éthique ne doit pas ainsi servir à dissimuler des plans de
licenciement ou bien encore des abus des dirigeants.

L'éthique n'est pas une conquête définitive, c'est un objectif à atteindre par le biais de
comportements qu'il faut privilégier.
Il ne faut pas oublier que les entreprises restent malgré tout soumises aux contraintes
éco et de ce fait, la mise en place et le respect de l'éthique ne sont pas faciles même si
la volonté des dirigeants est réelle.
 Chapitre 18 : L’entreprise et l’information
L’information est devenue la matière première de la majorité des entreprises. Elle
constitue désormais l’un des 4 facteurs de production. C’est l’informatique et les
nouvelles technologies qui ont permis le développement du rôle de l’information le
rendant même stratégique.
I – Son rôle dans l’entreprise
L’entreprise est un centre de décisions autonome qui a besoin d’informations de
qualité pour concevoir et appliquer sa stratégie
A. L’évolution des moyens
Formes traditionnelles : communication orale et support papier qui restent très utilisé
mais possède un risque de déformation
Formes modernes : technologies du son et de l’image qui ont révolutionné les échanges
d’information dans l’entreprise
B. Les qualités de l’information
6 critères/qualités :
- Doit être pertinente : répondre aux attentes
- Doit être vraie : donner image exacte de la réalité
- Doit être à jour : une donnée périmée peut être dangereuse
- Doit être précise : décrire exactement son objet
- Doit être disponible : accessible sans difficultés
- Doit être économique : coût raisonnable
La recherche d’une information de qualité est un impératif sous contrainte de coûts
C. Les fonctions de l’information
Elle sert de base à la prise de décision. En étant de qualité, elle réduit le risque d’erreur
à tous les niveaux hiérarchiques et est efficace. Chacun doit donc se constituer leurs
propres outils et ceux qui paraissent les + utiles.
L’information est un facteur d’efficacité. Sa gestion contribue à une bonne
coordination des activités et accroit sa rentabilité et sa sécurité
L’information est un facteur de motivation. Elle permet aux salariés de mieux
comprendre le sens de leur travail et les orientations de l’entreprise
L’information est une source de pouvoir. Elle permet d’avoir les infos nécessaires pour
prendre des décisions. C’est vital pour l’accomplissement des tâches et sa position
dans l’organisation. L'information confère de l’importance à celui qui la détient.
II – La gestion de l’information
L’information forme un circuit
A. La collecte
Doit être effectuée en interne et les sources d’infos seront d’autant + nombreuses que
l’entreprise est de taille importante. Certaines sont confidentielles et leur accès doit
être sécurisé.
Les informations externes peuvent être fournies par les environnements de l’entreprise.
Elles déterminent son avenir et sa principale difficulté va être de faire le tri parmi la
masse d’infos dispos. L’environnement proche fournit de multiples infos concrètes et
utiles pour la gestion à court terme. Elles sont souvent mal utilisées et peuvent provenir
de personnes externes.
Toutes ces informations peuvent servir à la création d’une grande base de données
accessible selon les nécessités de chacun
B. Le traitement de l’information
L’info brute doit être transformée en données utilisables pour les décideurs ce qui va
permettre d’effectuer de nouveaux traitements afin de produire une info plus
synthétique
Le traitement peut être :
- Totalement informatisé : état des stocks, bulletins de salaires
- Semi-informatisé : actualisation du tableau de bord, rédaction d’un rapport
selon un modèle-type
- Non-informatisé : concerne les prises de décision stratégique qui engagent
l’entreprise à long terme
Plus l’information recherchée est complète, plus le recours à l’intelligence humaine est
nécessaire.
C. La diffusion de l’information
Les progrès techniques ont engendré un accroissement de l’exigence de qualité dans la
présentation des documents. La diffusion informatique par des réseaux internes et
externes à l’entreprise est désormais chose courante. L’échange des données
informatisées (EDI) permet un transfert automatique des données commerciales et
financières. Les échanges permettent d’accroitre la confiance dans les relations clients-
fournisseurs.
La diffusion s’effectue en fonction de la distribution du pouvoir et l’accès va dépendre
de la place de chacun. Il va donc falloir veiller à la sécurité de l’information qui est
devenue une préoccupation dominante
D. Le stockage de l’information
L’ensemble du travail peut être géré de façon électronique, on appelle ça la gestion
électronique de documents (GED). Les données peuvent aussi être numérisées.
L’entreprise doit pouvoir à tout moment permettre l’accès aux documents comptables
quelque soit le logiciel.
III – La veille informationnelle
A. La notion de veille
Veille = aptitude de l’entreprise d’être à l’écoute de l’évolution de son environnement
mais aussi des mouvements internes qui l’animent.
Elle évolue et se développe et concerne les aspects technologiques, commerciaux et
sociaux.
 veille mercatique : suit systématiquement les grandes évolutions de son marché
 veille sociale : permet à la direction de mieux connaitre le climat de travail ainsi que
le moral des salariés
Dans un contexte de concurrence intense, l’information est devenue un atout très
important pour l’entreprise qui sait la gérer ; la difficulté étant de bien gérer/utiliser
celles-ci.
 veille sélective : on ne retient qu’un petit nb d’indicateurs particulièrement
pertinents ce qui évite de collecter une trop grande quantité d’infos qui peut aussi la
priver de renseignements importants.
 veille tous azimuts : dans toutes les directions possibles et sans objectif précis
 savoir qui veille : affaire de tous les membres de l’entreprise mais un service
spécialisé peut être dédié
La veille est devenue pour bcp d’entreprises une nécessité car elles évoluent dans un
environnement incertain avec des changements de + en + rapides et fréquents
B. Les différentes formes de veilles
 technologique : forme plus ancienne qui concerne produits eux-mêmes, techniques
et outils de production et techniques de management, elle est vitale pour les entreprises
industrielles mais aussi pour certains prestataires de services
 commerciale : information sur les marchés et activité des concurrents qui va porter
sur : le lancement des produits à venir, les nvx produit, le cycle de vie des produits
actuels, les éléments du plan de marchéage et le calendrier des actions commerciales
des concurrents
 sociale : s’assurer que son climat interne est sain car la paix sociale est un facteur
d’efficacité. Dirigeants doivent mettre en place des outils d’information sur le climat
interne (sur le plan quantitatif grâce à des questionnaires, des analyses ou des rapports
et qualitatif grâce aux entretiens annuels ou des audits)
 mercatique : Suit les grandes tendances du marché, la stratégies des concurrents et
les modifications du comportement du consommateur
Sur le plan quantitatif, les outils sont nbx :
- Les questionnaires d’audit social
- L’indice de satisfaction des salariés au travail
- L’analyse des rémunérations en comparant leurs évolutions et notamment par
rapport à celle de la concurrence.
- La pyramide des âges
- La mesure de l’absentéisme et une évaluation des causes de cet absentéisme
Sur le plan qualitatif il existe 3 outils principaux :
- Les entretiens annuels d’évaluation
- Les enquêtes confidentielles
- Les audits sociaux réalisés par des consultants extérieurs
Tous ces outils permettent de mieux connaître la satisfaction ou l’insatisfaction des
salariés et d’y remédier. Il faut maintenir un climat de dialogue interne pour éviter des
blocages qui s’avèrent financièrement et humainement couteux. La paix sociale permet
d’éviter une gestion de crise. D’une façon générale, la veille permet à l’entreprise de
retenir une info plus tôt afin de pouvoir réagir plus rapidement et lus efficacement face
aux concurrents ou face à un risque interne ou externe.
Dans un environnement fortement concurrentiel, cela peut rapidement devenir une
question de survie.
 Chapitre 19 : Le processus de décision
C’est un phénomène complexe car il dépend en grande partie des chefs d’entreprises.
Leur pouvoir est tout à la fois complexe et source d’inquiétude car les décisions prises
peuvent être lourdes de conséquences.
I – La typologie du pouvoir dans les entreprises
A. Le pouvoir coopératif
Lorsqu’une entreprise est créée, elle commence par fonctionner dans la coopération.
Les mondes du travail et de l’affectif sont floues. Le but lucratif n’est pas recherché en
premier. Quand l’entreprise prend de l’ampleur, un changement de statut va s’imposer.
Le pouvoir coopératif est partagé, les décisions sont prises en commun, c’est un point
fort comme un point faible.
B. Le pouvoir charismatique
Ne repose sur un seul chef. Le patron est souvent le créateur de l’entreprise et il tire la
légitimité de la création et de la croissance. La vie et l’organisation de l’entreprise sont
marqués par sa présence. Il est la principale source de décision. La force d’une telle
forme de pouvoir réside dans la cohérence et la rapidité des choix opérés, mais cela
suppose que les collaborateurs soient disciplinés et obéissantes. 2 difficultés :
- Quand le chef vieillit et n’arrive plus à bien cerner les choix qu’il doit faire, il
perd ses qualités d’analyse du marché
- Quand il disparait sans avoir préparer sa succession
C. Le pouvoir bureaucratique
Ne connait comme règle que celle du texte écrit, la décision est celle d’un agent chargé
d’appliquer les textes, les relations entre les personnes comptent peu et diriger des
équipes peu solidaires s’avère plus aisé que de commande des groupes soudés et
impliqués. La fonction publique et certaines entreprises calquées sur ce modèle sont
fondées sur les principes bureaucratiques. Ces grandes entreprises ont alors des
difficultés pour affronter la concurrence
D. Le pouvoir technocratique
Le pouvoir est fondé sur le savoir. Les chefs qui décident n’imposent rien d’arbitraire
(en apparence). Ils choisissent la solution la + adaptée. Elle tient du pouvoir coopératif
dans la forme mais imposent leurs solutions au nom de la compétence. La grande
faiblesse est qu’il ne prend pas assez en compte le savoir-faire et la pratique du terrain.
La décision va découler d’une analyse
II – La prise de décision en entreprise
Une décision résulte de multiples variables. En outre, elles ne sont pas toutes d’égale
importance, ce qui conduit à les classer selon plusieurs critères.
A. Cinq variables à prendre en compte
 variables individuelles : décision est fonction de la formation et la psychologie du
décideur, est soumis aux contraintes organisationnelles ainsi qu’aux informations dont
il dispose
 variables de situation : fonction des caractéristiques de l’entreprise mais aussi de
son environnement immédiat ou lointain
 variables organisationnelles : liées à la direction de l’entreprise, à sa taille et aux
procédures de diffusion et de traitement de l’information, vont peser sur la prise de
décision et nécessitent de bien connaitre l’entreprise
 variables stratégiques : une décision n’est jamais isolée, elle doit s’intégrer dans le
système de décision de l’entreprise et ne doit pas aller à l’encontre des choix
stratégiques qu’elle a fait
 variables de performance : décision prise sous contrainte de rentabilité avec un
certain nombre de critère pris en comptes qui vont peser sur la rentabilité
B. La classification des décisions
Toutes ne se ressemblent pas, bien qu’elles aient en commun le fait de modifier + ou –
l’ordre des choses, 4 façons :
- Selon leur objet : décisions prises en réaction à une situation de celles
exprimant une volonté libre, peuvent être des décisions de résolution de pbms
(doivent être prises vite et répondent à une contrainte de fonctionnement) ou
de problèmes ou d’innovation (volonté de modifier en profondeur
l’environnement et qui engagent durablement l’entreprise
- Selon le niveau hiérarchique : 3 sous-niveaux
o Institutionnel : prendre des décisions qui engagent l’entreprise de
manière irréversible et à long terme
o Administratif : prend des décisions tactiques de gestion qui engagent
le court et moyen terme
 o Opérationnel : prend des décisions techniques et concrètes,
concernent le fonctionnement quotidien
- Selon le temps et l’espace de décision, 3 découpages :
o Décisions de long terme (+5 ans) : de planification, globales et
engagent l’avenir
o Décisions de moyen terme (3 à 5 ans) : de pilotage, traitent de
questions aux conséquences importantes mais + limitées que les
précédentes)
o Décisions de court terme (-2 ans) : de régulation, assurent par de
nombreux choix le bon fonctionnement
Le champ couvert par la décision permet d’évaluer l’importance
o Champ étroit : conséquences limitées
o Champ large : concerne un grd nb de personnes dans l’entreprise
L’échéance et le champ couvert par la décision sont liés
- Selon la structure de la décision : peut être + ou – complexe et faire intervenir
un nb + ou – grd de paramètres et fait appel à des procédures + ou –
transposables :
o Décisions programmables : de routine avec possibilité d’utiliser des
procédures préétablies et informatisables
o Décisions non-programmables : traitement spécifique car nb de
paramètres trop important pour construire un modèle
 identification de la situation: important de la percevoir tôt avant que la solution ne
soit trop difficile à mettre en place ou que l’opportunité ne soit saisie par un concurrent
recherche et l’analyse des actions possibles : il faut en envisager plusieurs pour
trouver la + satisfaisante, cela suppose de rechercher des infos complémentaires
 choix des actions: le décideur doit choisir en s’appuyant sur son expérience et sur
les outils d’aide à la décision
 mise en œuvre des solutions : une mise en œuvre soignée est la condition du succès
 contrôle des résultats : la mise en œuvre doit être surveillé et contrôlé
B. Les outils
Le décideur dispose d’outils adaptés au cadre de la décision :
- Si les données sont connues et exacte  univers est certain
- Si les données manquent ou ne sont pas fiables  univers devient incertain et
il pourra faire appel aux probabilités, aux tables de décisions ou à des outils de
simulation. Le chef d’entreprise doit combiner au mieux tous les éléments
pour prendre une décision rapide et pertinente. Part de risque non négligeable.
Parfois, il lui faut trouver des solutions de compromis pour prendre en compte les
différentes contraintes et organiser son entreprise en conséquence. En tout état de
cause, il ne faut jamais perdre de vu que l’entreprise doit toujours satisfaire ses clients.

III – Le partage du pouvoir entre centralisation et décentralisation

Le pouvoir peut être ou non partagé. Il peut également être ou non centralisé. Une
organisation est dite centralisée quand tous les pouvoirs sont concentrés à son sommet.
Elle est dite décentralisée quand le pouvoir est délégué à de nombreux acteurs. La
tendance actuelle est plutôt à la décentralisation qui peut prendre plusieurs formes.
Elle prend plusieurs formes
- Décentralisation verticale : responsabilités opérationnelles déléguées, forme la
+ courante
- Décentralisation horizontale : en transférant le pouvoir vers des groupes
fonctionnels
La décentralisation permet une grande autonomie des acteurs de l’entreprise

IV – Les mécanismes de la prise de décision

A. Les étapes
 identification du problème : identification correcte de la difficulté à traiter ou
l’opportunité à saisir.
 Chapitre 20 : La stratégie d’entreprise
Elle consiste pour l’entreprise à se fixer des orientations et se donner les moyens d’y
arriver. C’est essentiel pour sa croissance mais aussi pour sa survie.
I – Les principes généraux
A. La notion de stratégie
Elle se rapproche de la stratégie militaire qui consiste à anticiper l’avenir et s’y
préparer. Elle doit définir les finalités générales qu’elle cherche à atteindre par la
combinaison de facteurs économiques, politiques, culturels et sociaux, les différentes
phases :
- Définition des objectifs
- Définition de moyens à mettre en œuvre → moyens stratégiques
- La mesure des résultats → une évaluation fréquente
Une stratégie ne doit jamais être statique.
B. Le diagnostic
 diagnostic externe : peut être réalisé par un cabinet extérieur spécialisé (cabinet
d’audit), 4 avantages
- Analyse est rapide
- Observation réalisée par un œil neuf sans parti pris
- Jugements sont parfaitement neutres
- Constatations difficiles sont mieux acceptées car proviennent d’un tiers
 diagnostic interne : réalisé par l’entreprise elle-même (auto-diagnostic)
- Analyse est + approfondie
- Risques psychologiques sont souvent moindres
- Coût est sensiblement moins élevé
- Peut créer un climat de réflexion et de participation ravivant la motivation et
bénéfique pour le fonctionnement de l’entreprise
La diagnostic est devenu + vaste à partir des années 60 grâce à la découverte du
SWOT. Le contenu du diagnostic se trouve ainsi :
- On regarde les éléments du niveau interne
- On s’intéresse à son environnement microéconomique
- On détermine les opportunités et menaces qui pèsent sur l’entreprise
Le contenu
- Interne : Situation financière, climat social, organisation, culture, système
productif
- Externe : Environnement micro-éco (Offre => concurrence), la demande →
Le PESTEL : 6 catégories macro-environnementales qui viennent s’ajouter à
l’analyse SWOT.
- Environnement macro-éco : conjoncture éco, situation pol, situation sociale
C. Les caractéristiques générales d’une stratégie
L’horizon d’une stratégie varie de 3 à 5 ans. Au-delà, elle est incertaine, c’est le rôle
du dirigeant d’arbitrer. Son positionnement doit être fait par rapport à celui des
concurrents. L’environnement est toujours au moins en partie incertain et l’information
+ ou – parfaite. La culture d’entreprise sera elle aussi déterminante et le degré de
subjectivité et d’irrationalité lié à toute personne pas à oublier dans la prise de risque.
II – L’analyse concurrentielle
Elle permet à l’entreprise de se positionner par rapport à la concurrence et de prévoir
ainsi la stratégie nécessaire pour atteindre les objectifs fixés.
A. Le métier et la segmentation stratégique
Le métier est le savoir-faire d’une entreprise et à l’intérieur, on distingue plusieurs
domaines d’activité stratégique (DAS) représentant des ensembles homogènes de biens
ou services destinés à des marchés spécifiques. Dans chaque DAS, il faut identifier les
facteurs clés du succès. La délimitation et définition des DAS constituent un travail
préliminaire indispensable à l’élaboration de toute stratégie.
B. L’analyse de la compétitivité
S’appuie sur le diagnostic et permet de situer l’entreprise sur un carré de compétitivité
qui la juge sur 4 éléments :
Innovation → Productivité, compétitivité, flexibilité → qualité
C. Le cycle de vie du produit et du métier
Le cycle de vie du métier connait un même cycle que celui de vie du produit mais ne
doit pas être confondu. La phase de temps quant à elle est plus ou moins longue
suivant la nature du produit.
Introduction → Croissance → Maturité → Déclin
 D. L’avantage compétitif
 par rapport à la dimension : prend en compte la masse critique, l’effet d’expérience
et les économies d’échelle
 par rapport aux ressources : synergie permet en associant des ressources d’obtenir
des effets supérieurs à la simple addition de leurs apports. L’entreprise aura alors un
avantage concurrentiel, 2 stratégies :
- Baisser ses prix pour augmenter ses ventes et sa part du marché
- Maintenir ses prix pour augmenter ses marges et investir
E. La matrice du portefeuille d’activité
Représentation graphique des différents DAS qui permet d’évaluer la compétitivité et
déduire une stratégie. 2 critères :
- Part du marché qui révèle la position concurrentielle
- Taux de croissance qui est un bon indicateur du dvlpmt potentiel du produit
Tous vont être placés sur l’un des 4 DAS issus des croisements pour avoir un
portefeuille d’activité équilibré avec :
- produit vedette (position de leader), Tx de croissance élevée + part de marché
élevé
- produit « vache à lait » (contribue peu à la croissance mais fournit liquidités),
Tx de croissance faible + part de marché élevée
- produit dilemme (contribue à la croissance mais nécessite des liquidités
importantes) Tx de croissance élevée + Part de M faible
- produit poids mort (ne contribue ni à la croissance ni au profit Tx de
croissance du secteur faible et part de marché faible
F. L’analyse de Porter
Repose sur la notion de secteurs qui regroupent l’ensemble des entreprises proposant
des produits substituables. La stratégie vise à obtenir un avantage concurrentiel en
agissant sur 5 éléments : l’intensité de la concurrence du secteur concerné, les entrants
potentiels, le pouvoir de négociation avec les fournisseurs et concurrentielle des clients
ainsi que la menace éventuelle de produits de substitution.
2 actions complémentaires peuvent alors être menées :
- Protéger les entreprises des incidences éventuelles des 5 éléments précédents
- Essayer d’influencer ces éléments afin de les rendre plus positifs pour
l’entreprise
3 types de stratégies :
- La différenciation  donner à son produit une caractéristique pour conférer
une sorte de monopole
- La domination par les coûts  essayer d’obtenir des coûts unitaires inférieurs
à ceux des concurrents par des économies d’échelles et effets d’expérience
- La spécialisation voire l’hyper spécialisation  concentrer toutes ses
ressources sur un domaine d’activité stratégique particulier
III – L’analyse technologique
A. Diagnostic technologique
A partir des éléments : performances fonctionnelles, prix d’achat/coût de recherche,
facilités d’emploi, coûts d’exploitation, fiabilité du matériel/délais de réparation et
comptabilité avec les autres technologies utilisées.
L’entreprise pourra mettre en évidence ses forces et faibles et améliorer la situation .
L’entreprise peut alors s’engager dans une démarche innovatrice.
B. Démarche innovatrice
 détection des besoins ; étude et conception du produit ; choix des matériaux ;
obtention du savoir-faire technologique
 en complément, la veille technologique est essentielle car pourra orienter son
innovation dans 4 directions : création d’un nouveau produit, amélioration de ce qui
existe déjà, imitation et/ou transposition d’une innovation à un produit autre.
La stratégie basée sur l’innovation peut conférer à l’entreprise un avantage
concurrentiel dans 2 domaines principaux :
- Compétitivité prix peut être améliorée par une baisse du coût unitaire
- Compétitivité produit ou structurelle plus forte grâce à l’amélioration de la
qualité ou des innovations permettant la différenciation
Elle nécessite d’avoir une organisation adaptée favorisant le dynamisme et la
productivité. Elle sera influencée.
L’avantage concurrentiel d’une entreprise est en fait la somme d’un avantage
commerciale, technologique mais aussi d’une bonne organisation. L’ensemble doit
respecter sa culture si celle-ci est contrainte d’évoluer.
 Chapitre 21 : La croissance
La croissance est un impératif pour l’entreprise. Il est dans la nature de l’entreprise de
conquérir les marchés, d’imposer ses produits et de développer ses activités. Cette
croissance se traduit par un changement de dimension qui n’est pas toujours facile à
gérer qu’elle qu’en soit l’origine.
I – La dynamique de l’entreprise
A. La notion de croissance
C’est un processus dynamique qui conduit à l’augmentation de la taille de l’entreprise.
 Sa dynamique peut être + ou – continue et permet de développer ses activités de
manière assez sûre et d’adapter progressivement son fonctionnement à sa culture et son
niveau d’activité.
 Mais le processus peut aussi être discontinu par exemple lorsqu’il constitue un saut
dimensionnel dont les conséquences exactes sont difficilement prévisibles. La structure
est alors remaniée et les relations interpersonnelles vont être modifiées lors du passage
à un plus grande taille. La croissance est ainsi plus risquée et les chefs doivent adapter
les rythmes de croissance aux capacités de changement de l’entreprise
 l’action du chef d’entreprise :
- soit l’entrepreneur refuse la croissance (crainte de risque financier, contraintes
juridiques, charge de travail trop importante, exige des qualités que le
dirigeant n’a pas, etc)
- l’entrepreneur accepte passivement une certaine croissance (entreprise va se
développer modérément, la croissance recherchée est régulière afin de
bouleverser le moins possible le fonctionnement)
- l’entrepreneur développe une stratégie de croissance réfléchie (croissance
voulue et intégrée dès le départ dans les plans de dvlpmt, chef a une vision de
long terme)
B. Les axes de la croissance
Cette croissance entraine des économies d’échelles et des effets de synergie positifs.
Elle est facile à mettre en œuvre et vise à étendre les activités de l’entreprise
 croissance verticale : consiste à faire passer sous le même contrôle les entreprises
situées à des stades de production différents, sous-entend le rachat de fournisseurs, de
distributeur, de grossistes ou bien de points de vente
Les raisons sont simples : l’union de l’amont et l’aval permet avant tout de réduire les
coûts d’approvisionnement et de distribution, elle vise aussi à garantir la régularité des
approvisionnements de l’entreprise et/ou à contrôler la distribution de ces produits (=
stratégie de filière)
 croissance conglomérale ou diversification : concerne les entreprises qui n’ont
aucun intérêt technique commun, relève d’une logique purement financière et va se
développer tous azimuts selon les opportunités de profit du moment (stratégie de
diversification)
Nécessite une société « holding » qui détient une expertise financière et managériale.
Le danger est d’investir dans des secteurs qu’elle connait mal et de sous-évaluer la
prise de risque. La tendance générale est plutôt à un recentrage sur le cœur de métier
mais ce type de croissance dilue ainsi les risques liés à des baisses d’activité sur tel ou
tel secteur
II – La croissance interne
Consiste dans la création par l’entreprise de capacités nouvelles

 croissance horizontale ou latérale : correspond à une stratégie d’expansion de

l’entreprise, n’implique pas forcément de changement de technologie, peut aussi
choisir une stratégie de pénétration du marché en proposant une large gamme de
produit de façon à couvrir tout le marché de base ou une stratégie de développement du
marché (recherche de nvx clients dans son pays d’origine et/ou sur des marchés
étrangers)
 A. Les raisons
6 impératifs :
- Forte demande qui conduit à multiplier ses unités de production et/ou ses
capacités de distribution
- Volonté de protéger l’identité de l’entreprise car la croissance interne évite les
chocs culturels inévitables lors du rachat d’une autre entreprise
- Conserver le pouvoir qui est une préoccupation dominante
- Rentabilité de l’investissement qui est souvent meilleure que si elle
investissait dans d’autres domaines
- Efforts de recherche et développement sont davantage valorisés pour garantir
plus efficacement la confidentialité
- Personnel a des opportunités de carrière plus développées qui constitue un
facteur de motivation
Globalement la croissance interne renforce l’identité de l’entreprise
B. Les modalités de la croissance interne
La création de capacités nouvelles va se faire sous le contrôle de l’entreprise qui
permet ainsi de :
- Fabriquer des actifs physiques (mode de croissance le + autonome)
- Acheter des actifs physiques
- Nouer des accords de coopération avec des entreprises travaillant dans le
même secteur pour partager des équipements communs ou bénéficier de
réseaux de distribution
- Signer des contrats pour contrôler les activités de ses partenaires
L’entreprise conserve la maitrise du processus productif tout en y associant d’autres
acteurs économiques
C. Les avantages de la croissance interne
 climat social est préservé car l’entreprise offre des promotions
 l’entrepreneur garde la maitrise et la croissance est elle aussi facile à maitriser
 les pouvoirs publics soutiennent les entreprises qui se développent de cette manière
par des aides fiscales et cette croissance génère des emplois et renforce la puissance
économique du secteur (dvlpmt harmonieux)
D. Les limites de la croissance interne
Le dvlpmt de nvx équipements ou produits peut prendre beaucoup de temps et générer
de rigidités car l’entreprise adopte les mêmes processus qu’elle reproduit à l’identique
sans innover. Or l’augmentation de la taille de l’entreprise conduit à modifier les
structures. L’endettement de l’entreprise risque de peser sur la rentabilité
III – La croissance externe
Consiste en l’acquisition de tout ou partie d’entreprises concurrentes ou
complémentaires
A. Les raisons
Acquérir rapidement des parts de marché supplémentaires ; profiter d’effets de
synergie ; avoir accès à des technologies de pointe ; pénétrer des marchés difficiles à
conquérir ; économiser les coûts de création de marques nouvelles ; avoir une part dans
le marché suffisante pour en devenir un acteur majeur ; assurer l’autonomie de
l’entreprise
B. Les modalités
 juridiques : achat de droit de propriété/titres ; prise de participation
simple/complexe/croisées ; fusion avec création d’une nouvelle entité (peut entrainer
une dissolution pour créer une toute nouvelle entité) ; fusion-absorption (la société
absorbée est intégrée à la société absorbante) ; apport partiel d’actifs (partie du
patrimoine de l’entreprise A est apporté à l’entreprise B/l’entreprise A va recevoir des
actions de l’entreprise B)
 financières : ramassage boursier (acheter régulièrement et discrètement en bourse
les actions de l’entreprise convoitée) ; offre publique d’achat (société propose
publiquement aux actionnaires d’une autre société d’acheter leurs actions à un court
garanti et pdt une période limitée) ; offre publique d’échange (propose aux actionnaires
d’échanger leur titre contre des actions ou des obligations convertibles) ; offre
publique de vente (permet de contrôler ou de prendre une participation dans une
société généralement nouvellement introduite en bourse
Une OPA et une OPE peuvent être cumulées  offres mixtes
C. Les avantages
La croissance peut être très rapide, les seuils critiques dimensionnels sont franchis plus
aisément et l’entreprise peut saisir des opportunités sur un marché.

D. Les limites

Le coût de l’opération peut s’avérer important, les contraintes légales sont nombreuses
(contrôle des concentrations ou infos obligatoires pour les comités financiers), difficile
de trouver une entreprise à vendre dans le secteur d’activité qui intéresse l’entreprise,
le pouvoir du dirigeant peut être affaibli, il est difficile d’intégrer plusieurs entreprises
dans un même ensemble (risques liés aux restructurations), objet d’affrontements
difficiles

La croissance d’une entreprise est une opération délicate qui doit être mûrement
réfléchie et donc une des principales clés de la réussite réside dans l’adhésion des
personnels concernés. Mais c’est aussi une nécessité pour nombre d’entre elles, si elles
veulent développer ou même tout simplement survivre.