STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

CAS ALIMENPLUS (7 POINTS) (MARS 2019)

Mr. Othmen, un jeune diplômé en agronomie, est venu s’installer dans la région de Sidi
Bouzid pour lancer un projet de transformation de tomates séchées en poudre. Il a toujours
été convaincu que sa région d’origine possède plusieurs avantages dans le secteur de l
´agriculture. La quantité ainsi que la qualité des tomates qui sont cultivées dans la région
constituait l’un de ses principaux atouts. Il constatait que la tomate séchée au soleil est la plus
appréciée et la plus demandée sur le marché international. Il s’agit d’un élément
incontournable de la gastronomie de nombreux pays comme l’Allemagne, la France,
l’Italie, etc. Les tomates séchées peuvent être utilisées, dans les sauces, les potages
instantanés, la nourriture pour bébés et enfants, pour fabriquer des boissons de tomate
ou des produits médicaux.

Sur le marché local, la consommation de la tomate séchée en poudre n’est pas encore
ancrée dans la culture de consommation des tunisiens. Les originaires de la région
préfèrent utiliser les procédés artisanaux de séchage.

Convaincu que le développement de cette activité en Tunisie va permettre d’ouvrir de

nouveaux horizons d’écoulement pour la tomate dans l’avenir, Mr. Othmen a décidé en 2000
la création de l’entreprise ALIMENPLUS qui vendait une grande partie de sa production en
Italie. Le recours au partenariat pour ce genre de projet lui a été recommandé par son
conseiller afin de garantir l’exportation. Sur le marché local, Mr. Othmen étais l’un des
principaux initiateurs du commerce des tomates séchées en poudre. Il a ouvert son premier
magasin de vente des épices y compris les tomates séchées, au centre de la ville de Sidi
Bouzid.

Depuis les premières années de production, l’entreprise s’est imposée sur le marché
international grâce à la qualité de ses produits et sa réputation grandissante. Ce succès n’est
pas dû au hasard, c’est le fruit des moyens mobilisés. L’entreprise est notamment réputée par
son processus de production depuis la phase en amont jusqu’à la phase en aval. Elle a établi
des contrats de culture avec une dizaine d’agriculteurs afin de les accompagner depuis les
semences jusqu’à la récolte. Elle a voulu être une référence dans la supervision et le contrôle
de toutes les étapes de la tomate séchée au soleil, de la récolte à la production. Elle a mis en
place des tests physiques, chimiques et microbiologiques dans un laboratoire à tous les stades
: de la matière première jusqu’au produit fini. Par rapport à la concurrence, l’entreprise se
trouvait mieux structurée aux niveaux des techniques de séchage, de l’hygiène, des conditions
de stockage et d’emballage.

La campagne de production de tomate de saison démarre début juillet et se termine fin

septembre. Compte tenu de la nature de l’activité, la majorité de la main d’œuvre utilisée est
saisonnière. Pour créer au personnel permanent une activité qui s’étale sur toute l’année,
l’entreprise a institué en 2006 une unité de production qui se charge de la préparation des
sauces de tomates, des tomatines avec vinaigre ou poivrons, etc. qui seront destinés aux
restaurants. Pour ce faire, Othman a investi dans l’acquisition de quelques équipements et
surtout dans la formation des salariés aux techniques de production nécessaires.

Le développement remarquable réalisé associé à un savoir-faire reconnu a encouragé Othman

à utiliser l’unité de séchage des tomates pour le séchage d’autres légumes et fruits
(aubergines, raisins, figues et abricots, etc.). Othman fournissait pour sa clientèle une gamme
élargie des produit 100% tunisiens, depuis l’agriculteur jusqu’à l’unité de transformation.

La mise en valeur de la qualité de ses produits a amené l’entreprise, en 2008, à ouvrir un

restaurant dans un quartier chic en plein expansion dans le grand Tunis où les clients peuvent
découvrir et déguster divers plats intégrant dans leur préparation la gamme de produits de
l’entreprise. L’objectif visé est de proposer une variété des recettes principalement aux
tomates séchées tout en revisitant les secrets de préparation de nos ancêtres pour les adapter
au goût du jour. A ce stade, il convient de souligner que la tomate séchée, très riche en goût et
particulièrement typée, ne se fond pas dans toutes les préparations. Et pour se retrouver
pionnier dans l’activité de restauration saine face à des clients amateurs de plats originaux,
l’entreprise a engagé une équipe de jeunes passionnés par la cuisine disposant d’une profonde
connaissance des ingrédients.
Dans ce domaine qu’est encore en sa phase de démarrage, l’entreprise a pu mettre sur le
marché une gamme de menus équilibrés. La recherche constante de saveurs raffinées a
conduit l’entreprise à créer une plateforme d’échange et d’informations afin de partager avec
les clients le plaisir de cuisiner tunisien. Sur cette plateforme, des rubriques sont conçues
pour le recueil des recettes de la cuisine tunisienne confectionnées avec des ingrédients 100%
naturels et pour la participation à un concours annuel des meilleures recettes de cuisine à base
de tomates séchées. Le nombre d’interaction réalisé a permis à l’entreprise d’accroître sa
notoriété. Raison pour laquelle, l’entreprise n’épargne aucun effort pour mettre en valeur
ce nouveau style de restauration. Elle a réservé un coin pour les clients désireux de visionner
l’histoire de la cueillette et de la conservation des aliments tunisiens.

Toujours en quête d’opportunités sur le marché des produits alimentaires, Mr. Othman a
constaté que l’activité de la branche des céréales et dérives est en constante évolution d’une
année à une autre malgré la fluctuation des performances de l’agriculture. La consommation
de biscuits en Tunisie suit une augmentation continue au cours des années d’une moyenne de
2% par an. Le diagnostic effectué par rapport à l’engagement dans l’activité de fabrication
des biscuits classiques a été rassurant et dénote la forte position concurrentielle que pourrait
détenir l’entreprise sur ce domaine. L’expérience managériale de l’entreprise dans le domaine
des affaires lui a permis de pouvoir cibler les bons fournisseurs de matières premières et de
technologies et réunir les compétences nécessaires pour installer, dans un temps record, une
unité industrielle bien aménagée. L’entreprise a bien réussi, en 2010, à augmenter le capital
pour parvenir à financer cette nouvelle activité.

En 2016, l’entreprise a décidé de s’adresser à des femmes qui suivent un régime alimentaire
ou des personnes ayant des problèmes de santé avec une nouvelle version de son célèbre
biscuit sans sucre et sans conservateurs ou autres additifs artificiels. Les biscuits proposés
sont confectionnés avec des procédés nouveaux qui respectent la qualité nutritionnelle et
sensorielle. Les biscuits sont fabriqués à partir des plantes tunisiennes de première qualité
pour pouvoir se démarquer de la concurrence étrangère. La distribution des biscuits
diététiques s’effectue à travers les grandes surfaces. Ces dernières qui ont l’habitude
d’importer ce type de produits sont exigeantes en termes de choix des marques. Pour être
sélectionnée par les grandes surfaces, la marque devrait être connue. Face à ce problème,
l’entreprise a décidé dans un premier temps de changer sa destination en s’adressant à des
magasins de paramédical. Pour pouvoir assurer ses ventes dans ces magasins, elle a envisagé
de mener des opérations marketing à orientation non seulement publicitaire mais également
événementielle. Ce qui passait par l’organisation des journées de sensibilisation sur
l’alimentation saine. Pendant ces journées, l’entreprise a eu l’occasion de présenter sa gamme
de produits sains aux participants dont notamment les nutritionnistes. Ceux-ci sont
sensibilisés par l’entreprise afin qu’ils recommandent les biscuits aux consommateurs.

Deux ans après l’écoulement de ses biscuits diététiques (en 2018), ALIMENPLUS a décidé
de concevoir des emballages différents et de modifier les formes des biscuits selon la
catégorie d’âge de sa clientèle afin d’accroître sa part de marché. Et pour attirer davantage
l’attention des enfants, l’entreprise a crée un personnage « l’enfant roi » qui s’inscrit dans
l’univers familier de l’enfant tunisien et que l’enfant le connaît en raison d’une présence
répétitive en communication publicitaire. Toutes les actions menées ont été développées par
les mêmes compétences de l’entreprise en recherche/développement et en marketing tout en
s’inspirant de l’expérience des entreprises étrangères dans le même domaine.

Questions
1. Identifiez les facteurs clés de succès du segment de transformation des tomates séchés
en poudre. Justifiez votre réponse (1 point).
2. Caractérisez le système concurrentiel de l’activité de restauration saine en Tunisie
selon la matrice BCG II tout en indiquant l’attrait de ce domaine. Justifiez votre
réponse (1.5 points).
3. Identifiez les voies de développement réalisées par l’entreprise en 2006, 2010, 2018
ainsi que les modes de croissance envisagés ? Justifiez votre réponse (1.5 points).
4. S’agit-il d’une segmentation stratégique ou marketing dans le cas de l’entreprise en
2016 ? Argumentez votre réponse (1 point).
5. Identifiez la stratégie concurrentielle déployée au niveau du DAS biscuits diététiques.
Justifiez votre réponse (1 point).
6. En se référant au modèle de l’analyse concurrentielle de Porter, indiquez une force qui
pourrait affecter l’activité de fabrication des biscuits diététiques. Argumentez votre
réponse (1 point).
 Corrigé Mars 2019

1. Identifiez les facteurs clés de succès du segment de transformation des tomates

séchés en poudre. Justifiez votre réponse (1 point).

Les facteurs clés de succès : qualité des produits (0,25 pt) (maîtrise des techniques de
séchage, de l’hygiène, des conditions de stockage et d’emballage, contrôle des étapes de la
production), réputation (0,25 pt) (processus de production).
Justification : Depuis les premières années de production, l’entreprise s’est imposée sur le
marché international grâce à la qualité de ses produits et sa réputation grandissante….
L’entreprise est notamment réputée par son processus de production depuis la phase en amont
jusqu’à la phase en aval. Elle a voulu être une référence dans la supervision et le contrôle de
toutes les étapes de la tomate séchée au soleil, de la récolte à la production. Par rapport à la
concurrence, l’entreprise se trouvait mieux structurée aux niveaux. (0,25 pt).

2. Caractérisez le système concurrentiel de l’activité de restauration saine en Tunisie

selon la matrice BCG II tout en indiquant l’attrait de ce domaine. Justifiez votre
réponse (1.5 points).

Le système concurrentiel : la spécialisation (0,25 pt).

Les possibilités de différenciation sont fortes :

Variété des recettes intégrant des produits naturels 100% tunisiens (tomates séchées, légumes
et fruits séchés : « aubergines, raisins, figues et abricots, etc.), offre des menus équilibrés,
saveur raffiné, emplacement stratégique, communication forte (plateforme, valoriser
l’histoire de la cueillette et de la conservation des aliments tunisiens), notoriété. (0,25 pt).

Justifications :
 Variété des recettes principalement aux tomates séchées tout en revisitant les secrets
de préparation de nos ancêtres pour les adapter au goût du jour…
  Après plusieurs mois de recherche, l’entreprise a pu mettre sur le marché une gamme
de menus équilibrés. La recherche constante de saveurs raffinées…
 Ouvrir un restaurant dans un quartier chic en plein expansion dans le grand Tunis où
les clients peuvent découvrir et déguster divers plats intégrant dans leur préparation la
gamme de produits de l’entreprise.
 Othman a réservé un coin pour les clients désireux de visionner l’histoire de la
cueillette et de la conservation des aliments tunisiens.
(0,25 pt (deux éléments à citer : 0.125 x2).

Avantage concurrentiel élevé

Le nombre d’interaction réalisé a permis à l’entreprise d’accroître sa notoriété. (0,25 pt).

b/ L’attrait de domaine : potentiel de croissance important (0,25 pt).

Justifications :
Et pour se retrouver pionnier dans l’activité de restauration saine face à des clients amateurs
de plats originaux, ….. Dans ce domaine qu’est encore en sa phase de démarrage (0,25 pt)

3. Identifiez les voies de développement réalisées par l’entreprise en 2006, 2010,

2018 ainsi que les modes de croissance envisagés ? Justifiez votre réponse (1.5
points).

Voies de Justification Mode de Justification

développement croissance
En 2006 L’entreprise a Croissance interne Pour ce faire, Othman a
Diversification institué en 2006 une (0,25 : mode + investi dans l’acquisition
verticale unité de production justification) de quelques équipements
Intégration qui se charge de la et surtout dans la
verticale en aval préparation des formation des salariés
(0,25 : voie + sauces de tomates, aux techniques de
justification) des tomatines avec production nécessaires.
vinaigre ou
poivrons, etc. qui
 seront destinés aux
restaurants.
En 2010 L’expérience Croissance interne L’entreprise a bien
Diversification managériale de (0,25 : mode + réussi, en 2010, à
non liée (0,25 : l’entreprise dans le justification) augmenter le capital pour
voie + domaine des parvenir à financer cette
justification) affaires lui a permis nouvelle activité.
de pouvoir cibler
les bons
fournisseurs de
matières premières
et de technologies
et réunir les
compétences
nécessaires pour
installer, dans un
temps record, une
unité industrielle
bien aménagée.
En 2018 ALIMENPLUS a Croissance interne Toutes les actions
Spécialisation par décidé de concevoir (0,25 : mode + menées ont été
expansion des emballages justification) développées par les
(0,25 : voie + différents et de mêmes compétences de
justification) modifier les formes l’entreprise en
des biscuits selon la recherche/développement
catégorie d’âge de et en marketing tout en
sa clientèle afin s’inspirant de
d’accroître sa part l’expérience des
de marché. entreprises étrangères
dans le même domaine.

4. S’agit-il d’une segmentation stratégique ou marketing dans le cas de l’entreprise en

2016 ? Argumentez votre réponse (1 point).
Il s’agit d’une segmentation stratégique (0,5 pt): s’adresser à une nouvelle cible tout en
répondant à de nouveaux besoins (hygiène, santé, valeur nutritionnelle, qualité sensorielle)
(0,25 pt). Utilisation de nouveaux procédés de fabrication pour concevoir des biscuits sans
sucre et sans conservateurs ou autres additifs artificiels (0,25 pt).

5. Identifiez la stratégie concurrentielle déployée au niveau du DAS biscuits

diététiques. Justifiez votre réponse (1 point).

Stratégie de concentration par différenciation (typologie de Porter) ou de différentiation par la

conception (Mintzberg). (0,5 pt)

Justification : s’adresser à des femmes qui suivent un régime alimentaire ou des personnes
ayant des problèmes de santé avec une nouvelle version de son célèbre biscuit sans sucre et
sans conservateurs ou autres additifs artificiels. Les biscuits sont fabriqués à partir des plantes
tunisiennes de première qualité pour pouvoir se démarquer de la concurrence étrangère. (0,5
pt)

6. En se référant au modèle de l’analyse concurrentielle de Porter, indiquez une force

qui pourrait affecter l’activité de fabrication des biscuits diététiques. Argumentez
votre réponse (1 point).

Le pouvoir de négociation des clients est fort (les grandes surfaces) (0,5 pt) : il existe des
produits de substitution connus (produits importés de marque) (0,25 pt). Même en s’adressant
à des magasins de paramédical, l’entreprise devrait fournir des efforts supplémentaires en
marketing pour pouvoir les sensibiliser à recommander ses biscuits aux consommateurs (0,25
pt).

CAS MIVERTECK (7 POINTS) (DÉCEMBRE 2018)

L’entreprise MIVERTECK entreprise familiale est gérée aujourd’hui par les héritiers du
fondateur :Hichem et Khalil. Spécialisée dans la production du verre et des miroirs,
l’entreprise créée en 1967 est passée au fil des années de l’artisanat du verre à Souk Belkhir
à une industrie de transformation du verre à la pointe de la technologie. En effet, l’entreprise
a beaucoup investi ces dernières années dans la modernisation de ses procédés de
fabrication en vue de la maitrise des coûts et le lancement de nouveaux types de verres.
MIVERTECK a ainsi acquis des machines automatisées ayant autorisé l’accroissement de la
capacité de production, l’amélioration de la qualité dans tous ses métiers stratégiques.
Certaines machines ont permis l’optimisation de la découpe et la minimisation des chutes qui
sont passées de 17% à 8%.
L’entreprise ayant démarré dans le verre clair a vu la demande de ce produit baisser
notamment auprès des particuliers. Cette activité ne parvenant plus à faire de la croissance à
deux chiffres suite à l’accroissement du degré d’exigence des consommateurs et l’émergence
de produits plus performants à même de satisfaire leurs besoins, l’entreprise y a vu sa
position concurrentielle se détériorer en faveur du leader.
L’entreprise a ainsi laissé du terrain aux principaux concurrents au niveau de l’activité verre
claire pour se développer davantage dans les activités à forte valeur ajoutée :
*Verre auto nettoyant
*Verre à contrôle solaire
*Verre de sécurité (pare-feu, pare-balle…) destiné particulièrement aux ambassades et
certaines organisations gouvernementales.
*Verre de décoration (imprimé, laqué, teinté, sablé…)
*Verre à isolation thermique renforcée….
*Double vitrage
Le verre présente de plus en plus de nouvelles utilisations qui constituent des opportunités
intéressantes notamment les gardes corps, les escaliers, pare douches, façades d’immeubles…
L’entreprise s’intéresse exclusivement aux marchés des professionnels, réalisant l’essentiel
de son activité auprès des entreprises de menuiserie aluminium et PVC, entreprises
d’ameublement , cuisinistes, détaillants revendeurs….
La famille dirigeante a décidé il y a cinq ans de diversifier davantage sa clientèle en dehors
du secteur du bâtiment . C’est ainsi qu’elle a développé progressivement un nouveau
Portefeuille clients dont le point commun est l’utilisation du verre plat en tant qu’input et
d’agir en tant que véritable partenaire avec ses clients en les aidant à identifier leurs besoins
et en essayant d’y répondre de la manière la plus réactive possible. L’entreprise compte déjà
à son actif :
*Des entreprises d’électro-ménager qu’elle fournit en verre pour leurs besoins de production
de fours électriques, de réfrigérateurs , de micro ondes ….
*Wallyscar : le constructeur automobile tunisien
* SMLT : Société du métro léger de Tunis ….
L’entreprise dotée d’un service commercial et service production très performants, a pu grâce
à son expertise développer des partenariats technologiques solides avec cette catégorie de
clientèle qu’elle a baptisée SP : Special business, facteur déterminant en vue de réussir à
satisfaire cette catégorie de clientèle.

L’entreprise envisage deux alternatives en 2019, la première défendue par Khalil et la

seconde par Hichem :

 Rachat du Client :la Verrerie de Naassen , à qui l’entreprise vend actuellement ses
déchets et casse de verre, utilisés en vue de la production d’une large gamme de verre
creux pressé avec différentes formes. Verre à thé, verre à eau, verre à café, verre à
jus…..Bien que cette activité permettra le recyclage des déchets, Khalil est conscient
que l’investissement est risqué du fait que le verre creux est carrément un autre
métier où la concurrence européenne et asiatique est intense.
 Hichem est entrain d’étudier l’éventualité de produire la matière première. et de
réduire ainsi sa dépendance notamment vis-à-vis de ses principaux fournisseurs
notamment algériens, français, polonais et chinois. L’entreprise a jusque là importé
les panneaux de verre qu’elle traitait et découpait selon les besoins de ses clients.
L’investissement est néanmoins très lourd et le marché tunisien trop restreint pour
pouvoir absorber les quantités produites. On est bien conscients que sauf nouvelle
révolution technologique, imprévisible actuellement, permettant de fabriquer sur une
échelle plus réduite du verre plat compétitif, le seul marché intérieur tunisien n’est
pas suffisant et ne le sera pas au cours des prochaines années pour rentabiliser une
fabrication de verre plat.

Hichem et Khalil n’arrivant pas à trouver un terrain d’entente, font appel à un

consultant qui recommande une troisième alternative :
 L’acquisition d’une machine de découpe numérique en vue de se lancer dans la
production d’articles de décoration en verre. Pour mieux s’imposer sur cette nouvelle
activité , il sera question d’ouvrir deux boutiques offrant une large gamme de
produits aux particuliers : articles déco, aquariums, une grande diversité de
miroirs…… Conscient que cette nouvelle activité requiert de nouvelles compétences
notamment commerciales, la recherche d’un associé avec une grande expérience dans
le secteur de la déco et disposant de locaux avec des emplacements stratégiques
semblerait être une solution.

1. Caractérisez l’activité verre clair selon la matrice BCG 1 (Justifiez votre réponse) et
formulez vos recommandations (1 point)
2. Pensez-vous que l’activité développée il y a cinq ans auprès d’une nouvelle catégorie
de clientèle puisse être considérée comme un nouveau DAS : domaine d’activité
stratégique de l’entreprise. Justifiez votre réponse. En déduire la voie de
développement déployée. Justifiez votre réponse (1.5 point)
3. Quelle est la stratégie concurrentielle adoptée par l’entreprise au niveau du segment
SP . Explicitez ses fondements. Justifiez votre réponse (1 point)
4. Explicitez les Voies, modes et manœuvres de développement stratégique planifiées
pour l’année 2019. Justifiez votre réponse (présentez votre réponse sous forme de
tableau) (1.75 points)
5. Caractérisez la recommandation stratégique formulée par le consultant et présentez
ses avantages et risques à travers un tableau à deux colonnes. (1,75 points)

Corrigé Déc 2018

1) Caractérisez l’activité verre clair selon la matrice BCG 1 (Justifiez votre
réponse) et formulez vos recommandations (1 point)

DAS verre clair : Poids mort (0.25)

 Taux de croissance faible inférieur à 10% (justification : « cette activité ne parvenant

plus à faire de la croissance à deux chiffres ») (0.25)
 Part de marché relative faible inférieure à 1 ( l’entreprise a vu sa position
concurrentielle de détériorer en faveur du leader) (0.25)
Recommandation : l’entreprise peut maintenir l’activité sans investissement ou
envisager de désinvestir (0.25)

2) Pensez-vous que l’activité développée il y a cinq ans auprès d’une nouvelle

catégorie de clientèle puisse être considérée comme un nouveau DAS : domaine
d’activité stratégique de l’entreprise. Justifiez votre réponse. En déduire la voie
de développement déployée. Justifiez votre réponse (1.5 point)

Oui l’activité SP peut être considérée comme un DAS à part entière (0.25)
dans la mesure où il correspond bien à un ensemble de produits et/ ou services de
l’entreprise (définition DAS : 0.25)

 Destinés à une clientèle particulière : clients dont le point commun est l’utilisation du
verre plat en tant qu’input hors secteur bâtiment
 Répondant à des besoins spécifiques d’une catégorie de clients
 Caractérisés par une combinaison spécifique de FCS (justification :FCS spécifique :
développement de partenariat technologique)
2 éléments au moins doivent être mentionnés (0.25) X 2
Voie de développement :Diversification liée ou concentrique (0.25)
Justification : il s’agit bien d’une nouvelle activité présentant des FCS distincts et
présentant des liens notamment technologiques avec les autres activités du
portefeuille d’activités stratégiques. (0.25)
3) Quelle est la stratégie concurrentielle adoptée par l’entreprise au niveau du
segment SP . Explicitez ses fondements. Justifiez votre réponse (1 point)
Stratégie concurrentielle : stratégie hybride combinant

Stratégie concurrentielle Justification

Domination par les coûts (0.25) « …l’entreprise a beaucoup investi ces

dernières années dans la modernisation
de ses procédés de fabrication en vue de
la maitrise des coûts et le lancement de
nouveaux types de verres »

Certaines machines ont permis

l’optimisation de la découpe et la
minimisation des chutes qui sont
passées de 17% à 8%. (0.25)
Stratégie de différenciation (0.25)
MIVERTECK a ainsi acquis ces
 Par la qualité dernières années des machines
automatisées ayant autorisé
l’accroissement de la capacité de
production, l’amélioration de la
qualité dans tous ses métiers
stratégiques.(y compris la nouvelle
 Par le service
activité)
Véritable partenariat avec les clients en
les aidant à identifier leurs besoins et en
essayant d’y répondre de la manière la
plus réactive possible
l’entreprise a beaucoup investi ces
dernières années dans la modernisation
 Par la conception de ses procédés de fabrication en vue de
la maitrise des coûts et le lancement de
 nouveaux types de verres
(0.25)

4) Explicitez les Voies, modes et manœuvres de développement stratégique

planifiées pour l’année 2019. Justifiez votre réponse (présentez votre réponse
sous forme de tableau) (1.75 points)

Voies de Modes de Manoeuvres Justification

développement développement

Option 1 : Diversification Croissance Acquisition Rachat d’un

Rachat de la verticale externe (0.25) (0.25) client (0.25)
verrerie de (intégration en
Naassen aval) (0.25)

Option 2 : Diversification Croissance Fournir sa

Investissement verticale interne (0.25) propre
dans la (intégration en matière
production du amont) (0.25) première et
verre se substituer
à son
fournisseur
(0.25)

5) Caractérisez la recommandation stratégique formulée par le consultant et présentez

ses avantages et risques à travers un tableau à deux colonnes. (1,75 points)
Diversification concentrique ou liée (0.25) par croissance conjointe (0.25) ( manœuvre :
partenariat ) (0.25)

Avantages Risques

 Apprentissage accéléré grâce à  Risque d’échec

l’expérience du partenaire  Danger de l’opportunisme du
 Avantages compétitifs partenaire
 Diminution risques  Risques de conflits
 Coût de rupture de la
collaboration

4 éléments sont au minimum exigés : (0.25) X 4 : 1 point

Cas KIDS ENTERTAINMENT ( DEC 2017 )

Houssem, après quelques années passées aux Etats Unis au contact des enfants du fait de son
métier de pédo-psychiatre, revient en Tunisie avec la volonté de créer un projet innovant
ciblant les enfants. Il a pu à travers ses voyages, mesurer l’ampleur du gap entre les activités
destinées aux enfants à l’étranger et en Tunisie. Après une étude de marché, il constate le
manque de diversité de l’offre et le niveau de qualité relativement faible des prestations
offertes et ce, en dépit d’une demande potentiellement importante et exigeante. En effet, une
proportion non négligeable des familles tunisiennes est constamment à la recherche de
divertissements et d’activités pouvant attirer leurs enfants et les éloigner de leurs tablettes,
smartphones, consoles de jeux et ordinateurs. Le budget consacré aux enfants a nettement
augmenté ces dernières années dans la mesure où l’éducation des enfants devient une priorité
au niveau de la classe moyenne et aisée tunisienne. Etant lui-même père de 3 enfants,
Houssem est très sensible au désarroi de tous ces parents qui peinent à motiver leurs enfants à
lire ou à exercer une activité ludique qui les impacterait positivement.
Il crée dans un premier temps en 2012 un premier club d’enfants : Kids Entertainment au Lac
2 ; Ce dernier incarne un nouveau concept de club ciblant les enfants. Diverses activités
originales y sont proposées notamment des ateliers de bricolage, pâtisserie, cuisine,
peinture, photographie, poterie, toilettage d’animaux domestiques, architecture, couture,
théâtre, poésie, développement d’applications mobiles ….. Les différents workshops dont
certains sont uniques en Tunisie, sont animés par des jeunes animateurs passionnés proposant
des formations de qualité via l’ usage de méthodes pédagogiques innovantes inculquées par
Houssem à ses formateurs. Les ateliers sont organisés en général en fin d’après-midis après
les cours, durant les weekends et pendant les vacances scolaires. Le club connait rapidement
un succès fulgurant et ce, en dépit de prix relativement élevés. Les enfants adorent et les
parents sont conquis. Ils sont rassurés de pouvoir confier leurs enfants à des professionnels
en toute sécurité, en sachant qu’ils vont acquérir un certain savoir-faire dans un domaine en
particulier.
Fortement Imprégné de l’univers Disney qui l’a toujours passionné, Houssem décide de créer
un nouveau personnage typiquement tunisien à l’instar de Labib qu’il dénomme Didou; Cette
mascotte qui l’a créée de toutes pièces a tout pour plaire aux enfants. Didou est toujours
présent pour accueillir les familles au club et a toujours un message gentil personnalisé pour
chaque enfant. Le personnage Didou gagne en notoriété et Houssem projette de profiter de ce
succès pour développer son activité. Il utilise la mascotte Didou pour en faire le logo de son
entreprise Kids Entertainment. Houssem mise essentiellement sur les réseaux sociaux et la
distribution de flyers pour la promotion de Didou et de ses différentes activités.
Suite à la réussite de son premier club, il ouvre trois autres clubs en 2014 à la Marsa, Ennasr
et Mutuelville et ce, en dépit de toutes les difficultés rencontrées en vue de dénicher des
emplacements stratégiques dans les quartiers huppés qui soient faciles d’accès et où il y ait
possibilité de stationner. Après beaucoup d’efforts et en ayant mobilisé son réseau
relationnel, il arrive à dénicher des perles rares : des villas bien localisées et dont les
propriétaires ont accepté la location en vue de l’exercice de ce genre d’activités. Ces trois
autres clubs sont des clones de son premier club, où Didou est toujours la vedette Star.
Début 2015, Houssem crée Kids Presse, une petite agence d’édition qui lance un magazine
ciblant les enfants où différentes rubriques sont présentées : Bandes dessinées où Didou est la
vedette de l’une d’entre elles, actualités culturelles, articles traitant de thématiques reliées à
l’univers de l’enfant dans un langage accessible, jeux, pages publicitaires, coupons de
réductions relatifs à des salles de cinémas, fast food, enseignes de vêtements pour enfants…..
Suite à la commercialisation de six numéros mensuels avec zéro invendu, Kids Press crée
une joint-venture avec son fournisseur imprimeur Printis qui lui a donné entière satisfaction
tout au long de ces derniers mois. Cette filiale commune a pour objet la conception et la
publication de livres et magazines destinés aux enfants.
En 2016, Houssem se lance dans la production de dessins animés 3D où le cachet tunisien est
de rigueur. Il rachète une Startup spécialisée dans la production des films d’animation qu’il
rebaptise : Kids imagine qui se chargera en plus de la production des films d’animations, du
développement d’applications internet à contenus ludiques que pourrait télécharger les
enfants. Son premier dessin animé acheté par la télévision tunisienne nationale, a pour
protagoniste principal son personnage Didou qui parcourt la Tunisie pour en découvrir les
vestiges.
Houssem ne compte pas s’arrêter là. Bien qu’il soit conscient que les différents métiers où il a
investi exigent des compétences différentes, il est confiant quant à sa capacité de réussir dans
chacun vu les synergies entre les différentes activités notamment à travers le personnage
Didou. Il a ainsi élaboré un plan quinquennal dont les grands axes se résument ainsi :
 Option 1 : Production et Commercialisation de produits dérivés ( Peluches,
déguisements, pygamas, mugs, sacs …..) à l’effigie de son personnage vedette Didou
qui seraient commercialisés au niveau de tous ses clubs. Houssem pense créer une
unité industrielle qui se chargerait de la production de toute cette gamme de produits.
Même s’il est conscient que la sous-traitance à l’étranger lui reviendrait moins chère,
il tient à tout prix à ce que son produit soit « Made in Tunisia » pour renforcer
 davantage son image d’entreprise tunisienne citoyenne, contribuant à la résorption du
chômage.

 Option 2 :Ouverture d’un jardin d’enfants qu’il baptisera Didou, qu’il projette de
construire sur un terrain de 5 hectares à la Soukra comportant tous les aménagements
requis pouvant contribuer à l’épanouissement d’un enfant : Potager, animalerie,
Piscine chauffée, terrains de sport, circuit de mini voitures, club d’équitation….
Houssem envisage de proposer une formation à la carte où suite à une batterie de tests
, l’enfant serait orienté vers des activités où il aurait une prédisposition particulière
(Langues étrangères, musique, mathématiques, arts plastiques, danse, activités
sportives, robotique……).En vue de garantir le meilleur épanouissement physique et
psychologique, chaque enfant sera suivi régulièrement par un pédiatre et un pédo-
psychiatre permanent. La mascotte Didou sera omniprésente et visitera
quotidiennement tous les groupes d’enfants.

 Option 3 : Lancement d’une nouvelle chaîne de télé tunisienne ciblant les enfants, où
un certain nombre d’émissions serait animé par Didou en plus de la diffusion de
dessins animés, de séries, de films dont certains seraient produits par Kids imagine.

1 : Comment estimez-vous la menace des nouveaux entrants au niveau de l’activité Clubs

pour enfants ? Justifiez votre réponse. (1 )
2 : Pensez-vous que Houssem ait créé un nouveau groupe stratégique où Kids entertainment
pourrait espérer à moyen terme être l’unique intervenant. Justifiez votre réponse (0.75)
3 : Identifiez les stratégies concurrentielles adoptées par Houssem au niveau du DAS : Clubs
et précisez sur quels facteurs elles se basent. Vous présenterez votre réponse sous la forme
d’un tableau à trois colonnes indiquant : La stratégie concurrentielle, les facteurs (ou sources
d’avantage concurrentiel) et la justification. (1.75)
4: Identifiez et Justifiez l’ensemble des voies de développement stratégiques mises en oeuvre
par Houssem jusqu’à aujourd’hui. Pour chacune de ces voies, précisez les modes de
développement adoptés et éventuellement les manœuvres déployées. Vous présenterez votre
réponse sous la forme d’un tableau (2,5)
5 : Identifiez les 3 options stratégiques envisagées dans le cadre du plan quinquennal. (voies
et modes de développement) Laquelle recommanderiez- vous en particulier si Houssem
décide de n’en retenir qu’une. Justifiez votre réponse. (1.5)
 CORRIGÉ CAS KIDS ENTERTAINMENT

1 : Comment estimez-vous la menace des nouveaux entrants au niveau de l’activité

Clubs pour enfants ? Justifiez votre réponse. (1 )

La menace des nouveaux entrants peut être estimée comme étant faible (voire moyenne)
(0.25) du fait de l’existence de barrières à l’entrée élevées. (0.25) notamment :
2 barrières min exigées ( 0.25 X 2)
*Barrières de ressources et compétences :
Les ressources rares : L’exercice de cette activité exige l’accès à certaines ressources rares
(emplacements stratégiques dans les quartiers huppés…)
Compétences de Houssem en tant que pédopsychiatre exploitées et transmises aux
animateurs à travers des formations.

*Barrières commerciales : La différenciation de l’offre qui crée une fidélisation; L’unicité

du personnage Didou et l’attachement des enfants à ce personnage constitue une barrière à
l’entrée pour un nouvel entrant.
Autre réponse acceptée : (La réputation: la notoriété construite par houssem)

Remarque : Si justification logique sans avoir mentionné le concept de barrières à l’entrée

(0.25 max seront attribués)

2 : Pensez-vous que Houssem ait créé un nouveau groupe stratégique où Kids

entertainment pourrait espérer à moyen terme rester l’unique intervenant. Justifiez
votre réponse (0.75)
Un groupe stratégique se définissant comme un ensemble d’entreprises d’un secteur dont les
caractéristiques sont similaires et qui adoptent des stratégies comparables ou qui s’appuient
sur les mêmes facteurs de compétitivité.
OUI Houssem a bien constitué un nouveau groupe stratégique vu l’originalité de son offre
( activités uniques, création d’une mascotte…..) (0.25)
La menace d’un nouvel intervenant au niveau de ce groupe stratégique est faible (0.25)
Justification : (0.25)
* vu que les barrières à la mobilité(1) sont élevées et le risque de migration d’un concurrent
d’un groupe stratégique à un autre est faible.
* le risque d’un nouvel entrant est faible vu l’importance des barrières à l’entrée (§ question
1).
La création du personnage Didou implique une différenciation entraînant une forte
fidélisation vu l’attachement des enfants à la mascotte.
.(1) : Les barrières à l’entrée précédemment citées à la question 1 constituent aussi des
barrières à la mobilité

3: Identifiez les stratégies concurrentielles adoptées par Houssem au niveau du DAS :

Clubs , et précisez sur quels facteurs elles se basent. Vous présenterez votre
réponse sous la forme d’un tableau à trois colonnes indiquant : La stratégie
concurrentielle, les facteurs (ou sources d’avantage concurrentiel) et la justification.
(1.25)

Stratégie concurrentielle Sources d’avantage Justification (0.25)

concurrentiel
Différenciation (*)(0.25) Qualité des formations « …. animés par des jeunes
(par la qualité) (0.25) animateurs passionnés
proposant un encadrement
de qualité. »

Différenciation (par le Innovation (0.25) « Diverses activités

design) originales y sont proposées
….. Les différents
workshops dont certains
sont uniques en
Tunisie ….. »

Différenciation (par Image( communication *Création de la mascotte

 l’image) marketing) (0.25) Didou : Logo de l’entreprise
*Houssem mise
essentiellement sur les
réseaux sociaux et la
distribution de flyers pour
la promotion de Didou et de
ses différentes activités.

Différenciation (par le Service (0.25) Présence de Didou pour

service) accueillir les familles et
adresser des messages
gentils personnalisés à
chaque enfant .
(*) Autre réponse acceptée : sophistication , différenciation par le haut .
O.25 pour chaque source ( justification incluse)

4: Identifiez et Justifiez l’ensemble des voies de développement stratégiques mises en

oeuvre par Houssem jusqu’à aujourd’hui. Pour chacune de ces voies, précisez les
modes de développement adoptés et éventuellement les manœuvres déployées. Vous
présenterez votre réponse sous la forme d’un tableau. (2,5)
Année Voie de Justification Mode de Manoeuvres
développement développemen
t
2014 Spécialisation Ouverture de Croissance
géographique nouveaux clubs à Interne (0.25)
(0.25) la Marsa,
mutuelville et
Ennasr en vue
d’étendre le
périmètre
d’intervention
géographique de
 l’entreprise
2015 Diversification liée Création de Kids Croissance
ou Press qui a pour interne
concentrique(0.25) objet la (0.25)
conception et la
publication de
livres et
magazines
destinés aux
enfants.

Intégration Création d’une Croissance Partenariat

verticale( en joint venture conjointe vertical
amont) (0.25) avec son (0.25) (0.25)
fournisseur
2016 Diversification En 2016, Croissance Acquisition
horizontale (0.25) Houssem se externe (0.25)
lance dans la (0.25)
production de
dessins animés
3D où le cachet
tunisien est de
rigueur. qui se
chargera en plus
de la production
des films
d’animations…. :
même clientèle
visée que Kids
Press
0.25 seront attribués si la voie de développement et la justification s’y afférant sont correctes
5 : Parmi les 3 options stratégiques envisagées que vous êtes appelés à identifier dans le
cadre de son plan quiquennal , laquelle recommanderiez- vous en particulier si
Houssem décide de n’en retenir qu’une, justifiez votre réponse. (1.5)

Option 1 : Production et commercialisation de produits dérivés de DIDOU : Diversification

horizontale via la croissance interne (0.25)

l’option 2 (création d’un nouveau concept de jardin d’enfants): Diversification

concentrique via la croissance interne ; (0.25)

Option 3 : La création d’une chaine TV : intégration verticale (en aval) via la croissance
interne (0.25)

Nous recommandons L’option 2 (0.5)

Justification : Ce projet est innovant et répond véritablement aux besoins d’un certain
nombre de familles tunisiennes exigeantes en matière d’éducation et prêtes à débourser un
budget conséquent en vue de l’épanouissement de leurs enfants. Ce jardin d’enfants qui
réunirait en un même lieu toutes les activités nécessaires au développement d’un enfant
entrainerait une satisfaction accrue d’un grand nombre de parents. De surcroît cette activité
présente des synergies importantes avec l’activité Club et Houssem maîtrise en grande partie
ses facteurs clés de succès (0.25)

Ou
L’étudiant peut de même procéder par élimination et critiquer les options à écarter.
Critique option 1 : Le mode de développement envisagé n’est pas judicieux vu que les FCS
de cette nouvelle activité sont complètement différents des activités de KIDS
ENTERTAINMENT. En effet, la production d’articles aussi diversifiés requiert des
compétences complètement différentes des compétences déjà acquises. Les matières
premières, les technologies utilisées et les savoirs faires à mobiliser pour fabriquer des
produits aussi hétérogènes sont très difficiles à réunir au niveau d’une même unité
industrielle.
Critique option 3 : La création d’une chaîne TV est un exercice très périlleux du fait que :
 Les barrières à l’entrée sont très élevées (autorisations à obtenir)
 Forte concurrence notamment étrangère
 Rentabilité non garantie vu l’instabilité des recettes publicitaires constituant la
principale source de financement d’une chaîne TV ;
 Baisse des taux d’audience……..

L’option 2 semble donc être la plus pertinente.

CAS ASSURÉMENT GOURMAND (7,5 points) (CONCOURS MARS 2016)

Hamdi est un grand amateur de gastronomie. Ayant fait des études d’ingénieur en industrie
alimentaire, son rêve était depuis 1990 de créer sa propre entreprise dans les plats précuits
emballés pour le personnel des hôpitaux, les militaires, les prisons, les sociétés privées, les
administrations publiques, etc. mais il a très rapidement compris que le marché tunisien
n’était pas encore préparé à ce genre d’offre.

Son père Ali détenait une entreprise familiale « La Finesse » depuis 1978 dans la fabrication
des chocolats fins. Grâce à sa présence à côté de son père, Hamdi s’est imprégné des bonnes
pratiques et des règles précieuses pour gérer une telle activité délicate. Depuis 1988, Hamdi a
commencé à côtoyer son père et à se familiariser avec les valeurs fondamentales de
l’entreprise : Générosité, créativité, amour de la perfection, persévérance, technicité et
habileté manuelle.

Grand maître chocolatier, Ali, le père de Hamdi, précurseur et autodidacte passionné, curieux
et attentif aux évolutions, avait conçu lui- même ses premières machines parce qu’il n’était
pas satisfait de celles qui existaient sur le marché en termes de précision et de perfection. Il
achetait les fèves de cacao depuis la création de l’entreprise, de la Martinique, chez un seul
fournisseur pendant la période de récolte du cacao, entre octobre et février, puis il les stockait
toute l’année afin de les torréfier et les broyer.

Suite au décès de son père en 1998, Hamdi a hérité avec sa sœur Najla de l’affaire familiale,
mais surtout de la machine la plus importante dans le travail du chocolat, le torréfacteur.
Cette machine à vocation générale, qui est responsable en grande partie de la qualité du
produit puisqu’elle permet au cacao d’exhaler son arôme et d’obtenir sa couleur définitive.
En effet, les fèves de cacao, une fois torréfiées et broyées, forment une pâte de cacao liquide
dont on extrait la matière grasse appelée beurre de cacao à laquelle on ajoute différents
ingrédients selon le chocolat que l’on désire obtenir.

Etant conscient que pour faire la différence et attirer plus de clients, il doit faire preuve
d’imagination et d’audace comme a toujours fait son père. En 1999, Hamdi a amélioré son
processus de fabrication de la chocolaterie avec la collaboration de ses équipes pour offrir
toujours le meilleur et l’excellent des produits afin d’augmenter sa part de marché qui est
deux fois celle de son principal concurrent en Tunisie «Azalea». Tout ceci en conservant un
savoir -faire artisanal exclusif et en privilégiant la qualité exceptionnelle jusque- là proposée
sur le marché tunisien. Son entreprise use de ses compétences exceptionnelles pour créer des
chefs- d’œuvres à base des ingrédients les plus fins. Toutes les boutiques spécialisées dans la
vente des chocolats et autres produits raffinés ayant une bonne image de marque, tel le cas de
la marque « La Finesse », reconnaissent que l’offre proposée par Hamdi combine des saveurs
séduisantes et des textures délicates. Ce travail nécessite plusieurs mois de recherche de
nouvelles combinaisons de notes subtiles et des mariages d’ingrédients surprenants dans une
activité qui croit de l’ordre de 18 %. Hamdi n’épargne aucun effort pour proposer ses
produits à différents clients aussi exigeants que les boutiques, tels les restaurants « les trois
fourchettes » et les organisateurs de banquets et de réceptions pour le compte des ministères,
des grandes sociétés ou même pour des particuliers d’une certaine classe sociale, et ce depuis
l’année 2000.

En 2003, Hamdi a eu l’idée d’améliorer la notoriété de sa marque « La Finesse » et de

fidéliser ses propres clients. Il a convaincu sa sœur Najla, qui était réticente, d’ouvrir deux
boutiques sous l’enseigne « Assurément Gourmand » pour vendre à leurs clients très
exigeants en matière de goût et de raffinement le chocolat « La Finesse » en exclusivité.
Depuis ce jour, Najla assure elle- même la livraison des commandes aux organisateurs de
manifestations et cérémonies et aux restaurants, anciens clients de son frère Hamdi. Les
particuliers qui ont besoin de plusieurs variétés ou de coffrets « La Finesse » s’adressent
directement aux boutiques pour passer une commande ou pour acheter les modèles existants.
Deux ans après, lorsque l’activité de commercialisation des chocolats fins connaissait un taux
de croissance de l’ordre de 12 %, Najla a créé un réseau de boutiques pour que l’enseigne
« Assurément Gourmand » soit présent un peu partout en Tunisie. Ceci lui a permis de
continuer la transmission de ses valeurs en mettant sur le devant de la scène toute la noblesse
du chocolat qui apparaît clairement dans la décoration des magasins et dans les emballages
proposés pour leurs pralinés et ganaches. Toutes ces boutiques se ressemblaient pour
satisfaire leurs clients amateurs de chocolats raffinés sans se soucier des prix de vente. Ce
réseau de boutiques qui nécessitait beaucoup de financement, a rendu les amateurs de la
marque « La Finesse » plus nombreux et a permis à cette activité, gérée par Najla, d’être
rentable.

Forte de son goût pour l’effort et la réussite, Najla s’est lancé un nouveau défi pour élargir
l’étendue de la notoriété de la marque « La Finesse » sur un marché où les leaders mondiaux
de chocolats raffinés se sont bien implantés et où la concurrence est intense. En 2008, elle a
décidé de conclure un partenariat avec Mahmoud, propriétaire d’un magasin de renommé
« Saveurs Extrêmes » à Dubai, qui commercialise le café haut de gamme, et de profiter de sa
position concurrentielle dominante pour accéder à ses clients. Najla a tenu un argument de
taille pour motiver le partenaire et le convaincre d’accepter sa coopération dans le magasin
« Saveurs Extrêmes » : « Un connaisseur boit un bon café avec du chocolat noir exceptionnel
ou au lait raffiné et il peut être aussi intéressé par un petit coffret de chocolats fins à son goût.
De plus, le chocolat « La Finesse » est plus qu’un aliment, c’est surtout un plaisir comme le
café. Alors, vous allez offrir à vos clients un art de vivre et un instant de sérénité sans
équivoque par la richesse de l’association de nos deux produits exceptionnels ».

Fin 2010 Hamdi a voulu profiter de son savoir- faire dans la fabrication du chocolat et de sa
bonne notoriété sur le marché pour créer un nouvel atelier dans un domaine d’activité en
pleine croissance et qui n’est pas encore rentable en Tunisie. Il va assurer la production sur
mesure de commandes personnalisées de chocolats qu’il appelle « Happy Chocolate »,
passées par les boutiques de sa sœur Najla, suite à la demande de certains clients. Pour cela, il
a acquis une chaîne de production spécialisée dans la fabrication minutieuse de chocolats de
formes variées mais en utilisant du beurre de cacao prêt à l’emploi pour s’adapter aux
exigences spécifiques d’une autre clientèle encore plus exigeante en termes de modèles et de
formes. Il a recruté un responsable design produit pour tracer, dessiner et décorer les objets et
les formes demandés. Les nouveaux produits qu’il propose sont déclinés sous différentes
formes et saveurs, mais ils sont vendus à un niveau de prix plus élevé. Depuis, Hamdi dispose
de toutes les compétences nécessaires pour fabriquer du chocolat (saveurs et ingrédients
différents) sous diverses formes et dimensions : une fleur, une poupée, un animal, un bijou,
un instrument de musique, un ballon, un cœur, etc., selon la demande et la préférence du
client. Ces nouveaux produits pouvaient être une idée de cadeau, mais aussi un substitut au
gâteau d’anniversaire, de naissance ou de mariage. La niche ciblée se prend à l’avance pour
passer la commande dans l’une des boutiques de Najla et pour préciser tout ce qui est
important pour l’acheteur. La commande détaillée est ensuite passée au nouvel atelier de
Hamdi pour préparer le gabarit et les ingrédients nécessaires afin de préparer le chef-d’œuvre
dans les délais, et le ramener à la boutique le jour fixé. Un nouvel emballage a été conçu pour
cette nouvelle offre afin de conserver le produit, assurer son déplacement et surtout le rendre
agréable à offrir. Cette activité porteuse « Happy Chocolate » nécessite beaucoup de fonds
par rapport à l’argent qu’elle génère. Très vite, Hamdi et sa sœur Najla se rendent compte des
problèmes financiers dans leur groupe d’entreprises et ont commencé à se poser des questions
sur les raisons qui ont menée à cette situation.
Questions :

1. L’entreprise « La finesse » détient elle des compétences distinctives, si oui lesquelles et

justifier votre réponse. (0,75 points)

2. Quelle est la modalité de pénétration du marché étranger adoptée par Najla en 2008 ?
Justifier votre réponse. (0, 75 points)

3. En se référant à la matrice BCG II, identifier le système concurrentiel caractérisant le

domaine d’activité de la fabrication du chocolat fin dans lequel agit l’entreprise « La
Finesse » en Tunisie avant 2010 ? Déduire la stratégie de domaine adoptée par Hamdi ?
Justifier votre réponse. (2,25 points)

4. Quelles sont les voies de développement stratégiques réalisées dans les années 1999, 2000,
2003 et fin 2010. Présenter vos réponses sous forme d’un tableau à trois colonnes,
indiquant l’année, la voie de développement et la justification correspondante. (1,75
points)

5. Aider Hamdi et sa sœur à comprendre les causes des problèmes financiers que rencontre
leur portefeuille d’activités en vous référant à la matrice BCG I et aux concepts du risque
et du diagnostic stratégiques. Argumenter votre réponse. (2 points)
 Corrigé Mars 2016

1 : Les compétences distinctives de l’entreprise « La Finesse » (0, 75 pt)

- Le savoir- faire artisanal (0, 25)

- La qualité (0, 25)

Justification :
« …tout en conservant un savoir- faire artisanal exclusif et en privilégiant la qualité
exceptionnelle jusque- là proposée sur le marché tunisien ». (0, 25)
2 : La modalité de pénétration des marchés étrangers (0, 75 pts)
Filiale commerciale commune (0, 5) Croissance conjointe peut aussi être acceptée comme
réponse
Justification :
« Elle a décidé de conclure un partenariat avec Mahmoud, propriétaire d’un magasin de
renommé « Saveurs Extrêmes » à Dubai, qui commercialise le café haut de gamme, et de
profiter de sa position concurrentielle dominante pour accéder à ses clients. Najla a tenu un
argument de taille pour motiver le partenaire et le convaincre d’accepter sa coopération dans
le magasin « Saveurs Extrêmes ». (0, 25)
3 : Le système concurrentiel : Spécialisation (0, 5)
Avantage concurrentiel élevé (0, 25) et sources de différenciation fortes (0, 25)
- Ceci tout en conservant un savoir -faire artisanal exclusif et en privilégiant la qualité
exceptionnelle jusque- là proposée sur le marché tunisien. (0,25)

- Toutes les boutiques spécialisées dans la vente des chocolats et autres produits
raffinés, ayant une bonne image de marque tel le cas de la marque « La Finesse »,
reconnaissent que l’offre proposée par Hamdi combine des saveurs séduisantes et des
textures délicates. (0, 25)

- Ce travail nécessite plusieurs mois de recherche de nouvelles combinaisons de notes

subtiles et des mariages d’ingrédients surprenants dans une activité qui croit de l’ordre
de 18 %. (0, 25) ou on accepte sinon (Son entreprise use de ses compétences
exceptionnelles pour créer des chefs- d’œuvres à base des ingrédients les plus fins).
  « La stratégie de domaine : stratégie de différenciation par le haut à travers
l’amélioration (0, 25) (on donne 0, 25 même s’il n’y a pas la précision de
« l’amélioration ») et on accepte aussi

Stratégie de différenciation (0, 25)

- Hamdi n’épargne aucun effort pour proposer ses produits à différents clients aussi
exigeants que les boutiques, tels les restaurants trois fourchettes et les organisateurs
de banquets et de réceptions pour le compte des ministères, des grandes sociétés ou
même pour des particuliers d’une certaine classe sociale. (0, 25)

4 : Les voies de développement réalisées par Hamdi en 1999, 2000, 2003 et fin 2010. (1,
75 pts)
Année Action de développement Voie de
développement
1999 Améliorer le processus de fabrication…pour Spécialisation par
toujours offrir le meilleur et l’excellence dans ses expansion
produits afin d’augmenter sa part de marché… (0, 25)
2000 Hamdi n’épargne aucun effort pour proposer ses Spécialisation MKG (0,
produits à différents clients aussi exigeants que les 25)
boutiques,…..et ce, depuis l’année 2000.
2003 Il a convaincu sa sœur Najla, qui était réticente, Diversification verticale
d’ouvrir deux boutiques sous l’enseigne « (0, 25) par intégration
Assurément Gourmand » pour vendre à leurs en aval (0, 25)
clients très exigeants en matière de goût et de
raffinement le chocolat « La Finesse » en
exclusivité.

5 : Le risque stratégique et diagnostic stratégique pour expliquer la situation financière

délicate du portefeuille d’activités stratégiques (2 pts)
Hamdi et sa sœur disposent d’un portefeuille d’activités composé de 3 DAS. En se référant à
la BCG I, nous remarquons après diagnostic du portefeuille que l’activité de fabrication du
chocolat fin « La Finesse » et l’activité de commercialisation des chocolats « Assurément
gourmand » se trouvent dans le segment stratégique « Vedette ». (0, 25)
Ces deux activités s’autofinancent (0, 25) donc, avant 2010 le portefeuille d’activité était
équilibré en termes de ressources absorbées et générées. (0,25)
Mais, à partir de fin 2010, lorsqu’il y a eu l’intégration de l’activité « Happy Chocolate » qui
se trouve dans le segment « Dilemme » (0, 25), le groupe court un risque stratégique
important (0,25) puisque le portefeuille d’activités a connu un déséquilibré en termes de
degré de maturité de ses activités mais aussi en termes de ressources absorbées et
générées (0, 25).
En effet, l’activité de production des chocolats « Happy chocolate » nécessite des besoins de
financements très importants (0,25) et le groupe ne dispose pas d’activité mature qui
peut assurer le financement de l’activité dilemme et assurer sa transformation en
vedette (0,25) c’est ce qui explique les problèmes financiers du groupe.
Noter bien : Toutes les informations suivantes ne sont pas notées dans la réponse à cette
question, si l’étudiant les cite c’est bien pour justifier mais elles ne sont pas obligatoires.
DAS « La finesse » : Vedette
- …afin d’augmenter sa part de marché qui est 2 fois celle de son principal concurrent.

- …dans une activité qui croit de l’ordre de 18 %

DAS « Assurément gourmand » : Vedette

- …connaissait un taux de croissance de l’ordre de 12 %

- Ce réseau de boutiques qui nécessitait beaucoup de financement, a rendu les amateurs

de la marque, …et a permis à cette activité, gérée par Najla, d’être rentable.

DAS « Happy Chocolate » : Dilemme

- Un domaine d’activité en pleine croissance et qui n’est pas encore rentable en
Tunisie ;

- Cette activité porteuse « H CH » nécessite beaucoup de fonds par rapport à l’argent

qu’elle génère.
Cas MED BANK ( Déc 2016 )

MED BANK, une des principales banques tunisiennes de la place, a décidé en 2013 de se
lancer dans l’activité assurances et de se transformer progressivement en « bancassureur »1,
en proposant dans un premier temps via ses agences bancaires un seul produit : l’assurance
vie. Cette offre était destinée à ses clients qui avaient l’obligation en vue de bénéficier de
toutes sortes de crédits, de contracter une assurance vie. En dépit de la présence de grandes
compagnies d’assurances très développées sur cette activité et bénéficiant de parts de
marchés très importantes comparées à elle, MED BANK parvenait à convaincre la majorité
de sa clientèle contractant des crédits à souscrire une assurance vie chez elle.
Aujourd'hui, l'assurance est un relais de croissance non négligeable pour les banques, mais
aussi de fidélisation de la clientèle. Même si Assurance et Banque ont un point commun
évident : l'une comme l'autre manipule la monnaie, les deux métiers restent encore
néanmoins suffisamment différents notamment dans le contexte tunisien du fait qu’ils
mobilisent des compétences distinctives.
L’assurance vie en Tunisie est une branche victime des tabous religieux. Le développement
de la branche assurance vie semble être l’un des défis majeurs du secteur. L’assurance vie
n’est pas un problème qui touche uniquement la Tunisie mais les pays qui sont en phase de
développement. L’analyse de cette branche à l’échelle mondiale a montré que l’assurance vie
s’est développée dans des pays où le revenu des habitants est très élevé à l’instar de la Suisse,
le Japon ou les Etats-Unis. Selon les experts tunisiens, les réalisations faites en la matière
jusqu’aujourd’hui ainsi que les pronostics quant au développement de cette activité, sont
positifs. Actuellement, les compagnies sont en train de développer leurs produits vie de
manière à tenir compte des spécificités économiques et sociales de l’assuré tunisien.
En Tunisie, le chiffre d'affaires (CA) de la branche assurance-vie est passé de 221,3 à 258,8
millions de dinars (MD), entre 2013 et 2014, soit une hausse de 37,5%.

1
Bancassureur : entité dont l’activité mêle à la fois des activités bancaires classiques et des activités
propres à l’assurance
MED BANK, après avoir acquis une expérience dans ce DAS porteur a créé en 2015 une
filiale distincte d’assurance MED INSURANCE. Cette dernière devrait à moyen terme
proposer des solutions complètes de protection du client dans un environnement incertain :
protéger ses biens, préparer sa retraite, protéger sa famille contre les aléas de la vie….
Il a été décidé dans un premier temps, de miser en plus de l’assurance vie sur le DAS :
Assurance auto, ce dernier représentant l’activité phare de la majorité des compagnies
d’assurance.
Le parc automobile tunisien s’est largement étendu et contrairement à l’assurance vie qui
n’est pas encore ancrée dans la culture tunisienne, l’assurance auto est obligatoire pour tout
détenteur d’un véhicule, d’où le potentiel de ce marché. Selon l'Agence Technique des
Transports Terrestres (ATTT), plus de 1.800.000 véhicules sont enregistrés en Tunisie en
2015. Le parc des voitures en Tunisie s’agrandit, annuellement, à raison de 70 mille
véhicules. Selon une étude faite par Standard & Poor’s, l’assurance auto demeure le produit
le plus largement vendu et devrait continuer à dominer le marché.La concurrence est
néanmoins très importante et plusieurs compagnies bénéficient d’une grande notoriété telles
que : La Star, Comar assurance, Loyd, Gat assurances, la MAE ….. Les assureurs déjà
opérationnels sur ce créneau depuis plusieurs années ont mis en place des stratégies de
fidélisation de leur clientèle. Certaines banques se sont aussi déjà lancées dans ce DAS à
l’instar de Zitouna takaful, Biat, Attijari ……..
Poursuivant la diversification de son portefeuille d’activités, MED BANK projette de se lancer en 2017
dans le secteur de l’enseignement supérieur privé en proposant de nouvelles formations inédites
dans le domaine de l’informatique de même qu’un nouveau concept de formation à la carte, très
développé à l’étranger mais non encore introduit en Tunisie. Toutes les formations seront
personnalisables selon les besoins et les préférences des étudiants.
En vue de maximiser ses chances de réussite sur ce nouveau métier sans rapport avec son activité
de bancassureur, l’entreprise décide d’acquérir UNIV +, une université tunisienne privée dotée d’une
grande expérience dans son secteur d’activité qu’elle rebaptisera MEDU+ après la rénovation des
locaux , en vue d’offrir aux étudiants les meilleures conditions d’études. Le renouvellement de tous
les équipements ainsi que le recours aux meilleurs enseignants de la place dans leurs spécialités
respectives permettraient à MEDU + de devenir la référence incontournable dans l’enseignement de
certaines filières informatique de pointe.

1 /Identifiez la voie et le mode de développement adoptés par la banque en se lançant dans

l’activité assurance vie en 2013 en justifiant votre réponse.
2/Caractérisez l’activité Assurance vie dans le portefeuille d’activités stratégiques de MED
INSURANCE selon la matrice BCG1. Justifiez votre réponse. Formulez une
recommandation stratégique correspondant à cette activité.
3/ Etablir une analyse externe de l’activité assurance vie. Présentez votre réponse sous forme
de tableau à deux colonnes (Opportunités / Menaces)
4/ Analysez la décision de lancement dans l’assurance auto en présentant votre réponse sous
forme de tableau à deux colonnes (avantages, Risques)
5/ Identifiez la voie de développement, le mode de développement et la manœuvre
stratégique envisagés pour l’année 2017 ; Justifiez votre réponse
6/ Identifiez la stratégie concurrentielle de MEDU+ ; Justifiez votre réponse.2

2
Les réponses aux questions 1 , 5 et 6 doivent être proposées sous forme de tableaux à 2 colonnes (stratégies
identifiées, Justification)
 CORRECTION CAS MED BANK

1 / / Identifiez la voie et le mode de développement adoptés par la banque en se lançant

dans l’activité assurance vie en 2013. Justifiez votre réponse.(1,5 points)
Le lancement dans l’activité assurance pour MEDBANK qui à la base, est une banque peut
être considérée comme :
Options stratégiques Justification :
*Voie de développement :
Diversification (0,25) *Il est bien question d’une diversification
vu que ce nouveau DAS implique des FCS
différents.
Justification : Même si Assurance et
Banque ont un point commun évident : l'une
horizontale(0,25) ou diversification liée comme l'autre manipule la monnaie, les
ou diversification concentrique deux métiers restent encore néanmoins
suffisamment différents (0 ,25)
*Il s’agit précisément d’une diversification
horizontale du fait que l’ investissement
dans ce nouveau DAS permettra d’offrir de
nouvelles prestations à la même clientèle
( lien ) dans la mesure où il s’agira de
prendre en charge l’assurance vie de ses
clients contractant des crédits(0 ,25)
*Mode de développement : Croissance La banque proposait dans un premier temps
interne (0 ,25) via ses agences bancaires un seul produit :
l’assurance vie.
L’entreprise a donc misé sur ses propres
ressources et compétences pour développer
cette nouvelle activité assurances. (0 ,25)
2/Caractérisez l’activité Assurance vie dans le portefeuille d’activités stratégiques de
MED INSURANCE selon la matrice BCG1. Justifiez votre réponse. Formulez une
recommandation stratégique correspondant à cette activité. (1,25 points)
Il s’agit d’une activité dilemme (0,25)
Il s’agit en effet d’un DAS caractérisé par :
*Une part de marché relative faible (0,25)
Justification : MED INSURANCE est un nouvel entrant, considéré comme un suiveur face à
des concurrents déjà implantés sur le marché depuis de nombreuses années.(…. En dépit de la
présence de grandes compagnies d’assurances très développées sur cette activité et
bénéficiant de parts de marchés très importantes comparées à MED Bank) (0,25)
*Sur un marché en croissance. (0,25) Taux de croissance : +37,5% (0,25 inclut la
justification)
Recommandation : (0,25)
L’entreprise se trouve face à un dilemme, elle devra :
*Investir en vue d’améliorer la position compétitive de l’entreprise et donc adopter
une stratégie offensive. Ces marchés porteurs nécessitent en effet des investissements
importants pour permettre à l’entreprise d’améliorer sa position concurrentielle et
faire de ce dilemme une étoile ou star. (0,125)
Ou *Adopter une stratégie défensive en procédant à un désinvestissement au cas où
l’entreprise ne parvient pas à occuper une position de force sur le marché.(0,125)
*Consolider sa position sur une niche. Ex : se spécialiser sur un segment du marché.
3/ Etablir une analyse externe de l’activité assurance vie . Présentez votre réponse sous
forme de tableau à deux colonnes ( Opportunités / Menaces) (1,5)
Opportunités Menaces
 Produit qui peine à
Demande croissante s’imposer dans les pays en
(+37,5%) (vu notamment développement comme la
l’accroissement du taux Tunisie vu que le revenu
d’endettement des tunisiens des habitants est
et l’obligation de contracter relativement faible
une assurance vie pour  Tabous religieux
l’obtention de tout crédit)
  Pronostics positifs des  Forte concurrence de
experts tunisiens quant au compagnies d’assurance
développement de cette bénéficiant d’une plus
branche d’activité grande expérience
 Possibilité d’adaptation des
produits aux spécificités du
contexte tunisien en vue de
faire face aux tabous
religieux.

6 éléments exigés : 0,25/ élément

4/ Analysez la décision de lancement dans l’assurance auto en présentant votre réponse
sous forme de tableau à deux colonnes (avantages, Risques) (1 point) (4 éléments min x
0,25)
Avantages Risques
*Croissance du parc automobile *Concurrence
(marché porteur) importante( compagnies
*Contrainte légale de souscrire une d’assurances, autres
assurance auto pour tout détenteur bancassureurs…)
d’un véhicule * Mise en place de stratégies de
* L’assurance auto est le produit le fidélisation de la part des
plus vendu assureurs déjà implantées.

5/ Identifiez la voie de développement et le mode de développement envisagés pour

l’année 2017 ; Justifiez votre réponse (1,5 points)
Options stratégiques Justification
Voie de développement : Diversification « En vue de maximiser ses chances de
(0,25) conglomérale ou diversification réussite sur ce nouveau métier sans rapport
non liée (0,25) avec son activité de bancassureur. … »
(0,25)

* Mode de développement : croissance

externe (0,25) « …. l’entreprise décide d’acquérir UNIV +,
une université tunisienne privée dotée d’une
 grande expérience dans son secteur
d’activité.» (0,25)
Manœuvre stratégique : Acquisition
(0,25)
6/ Identifiez la stratégie concurrentielle de MEDU+ ; Justifiez Votre réponse. (0,75)
L’entreprise MEDU+ a choisi en vue de se construire un avantage concurrentiel de
déployer :
Selon la typologie de Mintzberg :
Stratégie concurrentielle Justification
*Différenciation Par la qualité (0,25) *. « …..la rénovation des locaux , en vue
d’offrir aux étudiants les meilleures
conditions d’études.»
« ……Le renouvellement de tous les
équipements ainsi que le recours aux
meilleurs enseignants de la place dans leurs
*Différenciation par la conception (0,25) spécialités respectives »
« ….en proposant de nouvelles formations
*Différenciation par le service (0,25) inédites dans le domaine de l’informatique »
* « ….en proposant un nouveau concept de
formation à la carte, très développé à
l’étranger mais non encore introduit en
Tunisie »
*Toutes les formations seront
personnalisables selon les besoins de
l’étudiant et ses préférences.
* 0,25 inclut l’identification de la stratégie et la justification 0,125 chacune.
*Si l’étudiant a mis différenciation par le haut ou sophistication: (Attribuer 0,75 Si
l’étudiant a mis toutes les justifications) 0,25 pour la stratégie et 0,125 pour chaque
justification
* Selon la typologie de Michael Porter :
Focalisation ou concentration fondée sur la différenciation
Justification : Concentration ( l’entreprise se concentrera uniquement sur l’enseignement
de certaines filières d’informatique de pointe) : 0,125 pour la stratégie et 0,125 pour la
justification
Différenciation : ( voir colonne 2 tableau précédent) : 0,5 (justification incluse)
 Etude de cas : ESTRELLA ou la danse des stars (Mars 2015)

Dès son jeune âge, Inès est passionnée de danse latine. Elle a toujours remarqué que ses amis
de danse portaient des chaussures peu adaptées à ce loisir. La majorité des danseurs ne
pouvaient se permettre l’achat de ces chaussures importées, très chères et assez difficiles à
trouver, chaussaient des espadrilles de type « gazelle », qui même si elles sont permises aux
entraînements ou aux leçons de danse, ne le sont pas au cours des soirées et des concours de
danse latine où la tenue est extrêmement importante. En Europe, aucun danseur n’est autorisé
ne serait-ce qu’à s’entraîner, sans des chaussures adaptées.
En 2000, participant avec ses amis à un meeting de danse à Bratislava en Slovaquie, elle
remarque des stands de chaussures, de grandes marques italiennes dont les prix variaient
entre 150 et 250 euros. C’est là que pour la première fois, elle se demande si elle ne pouvait
pas entreprendre elle-même la fabrication de ces fameuses chaussures.
A ce stade, Inès ne détient aucune compétence technique, si ce n’est sa passion pour la danse,
et sa connaissance des besoins et des goûts des danseurs. Elle décide de faire appel à ses
connaissances pour pouvoir identifier et visiter des fabricants de chaussures en Tunisie et
entreprend des visites partout où les chaussures sont fabriquées, allant de Sfax à la banlieue
Nord de Tunis. Elle observe les différents processus, s’informe sur les principaux
fournisseurs nationaux et internationaux, les coûts des différentes matières, les prix de vente
ainsi que les principaux obstacles rencontrés. Elle prend conscience à quel point la Tunisie
regorge de fabricants de chaussures spécialisées dans la fabrication des chaussures de luxe
(surtout dédiées à l’exportation), mais aussi de chaussures moyen et bas de gamme, vendues
sur tout le territoire. Il n’en reste pas moins, qu’elle n’identifie, jusqu’alors aucun fabricant de
chaussures de danse.
Même si les chaussures de danse ressemblent, à première vue, à des chaussures ordinaires,
leur fabrication est, en réalité, assez différente. En effet, c’est essentiellement au niveau de la
semelle externe que la différence s’opère, puisqu’il faut utiliser du daim, une des seules
matières qui puissent adhérer aux pistes de danse sans les abîmer, et dont les caractéristiques
de souplesse en font un matériau de choix pour ce type de chaussure. Tous ces matériaux sont
faciles à trouver à des prix compétitifs en Tunisie, même le daim, qui est importé par
plusieurs importateurs. Ces chaussures ont aussi des talons un peu plus larges qu’une
chaussure normale pour permettre un meilleur point d’appui. Le processus de fabrication
inclut quasiment les mêmes étapes que la chaussure classique, si ce n’est que les talons
ajoutés sont différents, et la semelle externe est en daim, et bien renforcée pour assurer une
plus grande résistance à l’usure.
Inès a besoin de plusieurs moules incluant différentes pointures. Elle se rend compte qu’elle
doit adapter les moules disponibles et utilisés par les fabricants en Tunisie. En trois jours à
peine, elle identifie cinq artisans qui se proposent de lui adapter les moules classiques, et
choisit celui qui offre le meilleur rapport qualité/prix.
Le nom de sa marque est vite choisi, ce sera « Estrella ». Ce mot espagnol signifie étoile, et
Inès rêve que ses chaussures soient des étoiles chaussées par des stars de la danse. Pendant un
an, elle entreprend une étude de marché, recherche le maximum d’informations et se
demande, notamment, à quel prix elle devrait vendre ses chaussures. Comme il n’existe pas
de fabricants nationaux (mise à part les gazelles dont les prix varient entre 30 et 45 dinars),
elle effectue un benchmarking et relève que les prix des chaussures importées varient entre
120 dinars et 400 dinars pour les chaussures signées, avec une moyenne située à environ 150
dinars. Elle constate également que ces chaussures sont difficiles à trouver, et que depuis le
temps, aucune remarque n’a vraiment réussi à se positionner auprès de ces clients qui restent
assez difficiles à cibler.
Au cours d’une rencontre avec une amie, ancienne danseuse et organisatrice de concours de
danse, Inès tente de déterminer à quel prix le produit sera le plus aisément absorbé par le
marché, tout en assurant une qualité équivalente aux autres chaussures. Inès lui explique que
pour l’instant, le prix de revient d’une chaussure est estimé à environ 55 dinars en incluant les
matières, l’énergie, les moules, la main d’œuvre et les frais de déplacement pour vendre le
produit. Elle souligne que ce coût de revient ne prend pas en compte les frais de location
puisqu’elle compte démarrer dans la cave de sa maison. Son amie réfléchit et lui suggère de
proposer deux gammes de chaussures, la première à environ 80 dinars, et la seconde pouvant
aller jusqu’à 200 dinars pour des chaussures personnalisées et fabriquées avec des matières
plus sophistiquées (i.e. des nœuds en soie, des broches ou des paillettes). Ensemble, elles
décident de nommer la première gamme « Andromède » et la seconde « Soleil », en référence
à l’étoile la plus brillante.
Pour démarrer, elle lui suggère d’offrir des chaussures au couple de danseurs gagnants, lors
du concours qu’elle organise dans un mois. C’est là qu’Inès réalise qu’elle n’avait pas pensé
aux chaussures pour homme. Elle achète alors deux moules de pointure 42 et 43, en espérant
que le gagnant ait la même pointure. Inès rentre chez elle toute excitée, la première échéance
est là. Elle recrute dans la semaine son premier apprenti, et dans son petit atelier d’environ
50m2, ils lancent la fabrication de leur première paire de chaussure faite main.
Inès se présente au concours, emmenant avec elle des cartes visites et des brochures avec des
photographies des chaussures. Elle créée sa page sur Facebook en prenant soin d’ajouter des
photos, et d’inviter ses amis danseurs à aimer la page. Elle demande également à ces derniers,
inscrits dans différentes salles de danse, de faire de la publicité pour elle. A sa grande joie,
dès le premier trimestre de 2001, elle reçoit un grand nombre de visites de sa communauté de
danseurs. Puis, le bouche-à-oreille opérant, elle se retrouve rapidement face à des commandes
de plus de vingt paires de chaussures par mois, hommes et femmes confondus. C’est là
qu’elle se rend compte de la chance qu’elle a, de pouvoir bénéficier d’un tel support lui
permettant de rapidement conquérir le marché.
Très vite, le duo est confronté à sa capacité de fabrication réduite. A un rythme de travail
normal, l’apprenti, avec l’aide d’Inès (qui est aussi dédiée à une multitude d’activités dont
l’approvisionnement, la publicité, ou encore la vente et le conseil), arrivent à fabriquer
environ 24 paires de chaussures par mois. Et, au cours de ces premiers mois, ils ont dû faire
quelques nuits blanches pour être en mesure de répondre à la demande. Six mois après, elle
décide alors de recruter un apprenti supplémentaire, qu’elle forme elle-même, et de jour en
jour, le processus de fabrication s’améliore, ils ont moins de rebut, ils sont plus rapides, et il
faut avouer que les paires de chaussures sont de plus en plus réussies. Alors que les trois
quart des clients commandent la gamme « Andromède », le quart restant investit dans les
chaussures plus sophistiquées, vendues en moyenne à 180 dinars.
Deux ans après la création de son entreprise, Inès lance une étude de satisfaction à travers ses
clients Facebook, et conclut que ces derniers perçoivent son produit comme offrant le
meilleur rapport qualité/prix sur le marché. Ils estiment toutefois que les durées de fabrication
restent longues et qu’il est dommage de devoir se déplacer jusqu’à chez elle pour les
commander. Certains clients regrettent que la marque ne développe pas de chaussures pour
enfants, ou encore de chaussures pour les autres types de danse, notamment, la danse
classique ou encore les claquettes.
Inès calcule le taux de croissance annuel moyen de ses ventes et constate qu’il se situe à près
de 20%. Elle sait qu’il est essentiel de développer les volumes, mais elle estime que l’atelier
est devenu trop exigu. Elle loue alors un atelier à l’Ariana, plus spacieux et plus proche de ses
employés, et décide de recruter trois nouvelles personnes. Aussi, elle estime que sa stratégie
de communication basée sur le bouche-à-oreille a atteint des limites et qu’elle devrait non
seulement penser à faire le tour des centres de danse, mais aussi pourquoi pas, ouvrir sa
propre boutique, portant une enseigne et permettant de paraître plus professionnelle.
Toutefois, même si elle reste le seul fabricant de chaussures de danse latine en Tunisie, elle
n’est pas tout à fait sûre de pouvoir rentabiliser un pareil point de vente. En effet, Inès se rend
compte que le marché tunisien est très étroit, puisqu’elle estime que le nombre de danseurs en
Tunisie ne dépassaient pas le 10000 (elle n’a aucune idée du pourcentage de ceux qui font de
la danse latine). Elle se dit que c’est d’ailleurs pour cela que jusque-là peu de concurrents se
sont positionnés. Elle décide alors de se rendre dans trois pays, au Maroc, Marakech plus
précisément, ville de la danse par excellence, mais aussi à Beyrouth et à Dubaï. Et là, elle
réalise que ces marchés sont largement dominés par les marques italiennes et d’Amérique du
Sud, et que les introductions y sont très compliquées. Un libanais, bien implanté dans ces
pays, et avec qui elle pensait s’associer, lui a demandé de mettre son logo à lui, chose qu’elle
a refusé net. Inès explore alors le marché européen, et constate que mis à part quelques
fabricants locaux ayant leur propre boutique, et offrant du très haut de gamme avec un service
personnalisé, la multitude de fabricants qui existent, vendent leur produit en ligne, sur des
plateformes commercialisant plusieurs marques à la fois. Ces chaussures viennent d’Espagne,
d’Amérique du Sud, ou encore du Portugal, et de plus en plus de Chine, avec des produits à
des prix très compétitifs.
En 2006, Inès sent qu’elle se trouve à une étape décisive. Elle réfléchit et hésite entre
différentes options de développement. En effet, ferait-elle mieux de développer la distribution
en Tunisie, en ouvrant deux boutiques à proximité des plus grandes salles de danse. Le
produit dans ce cas sera le même, la clientèle également, elle souhaite simplement s’en
rapprocher. Elle devra alors recruter de bons vendeurs qu’elle formera aux spécificités de son
produit qu’elle est habituée à vendre.
Elle pense également à la distribution à l’international, notamment en Europe, en tentant de
vendre ses produits à des revendeurs en ligne tels que milanoo.com ou ligntinthebox.com.
Ceci lui permettrait de se focaliser exclusivement sur la fabrication et de ne pas avoir à se
soucier de la distribution sur des marchés qu’elle ne maîtrise pas. Mais, en même temps, elle
craint les difficultés à l’export, et la confrontation à la nouvelle réglementation, aux normes
internationales et aux exigences spécifiques à chaque opérateur, notamment en termes de
certifications des procédés. Là-dessus, non seulement doit-elle tout apprendre, mais aussi,
cela ne dépend pas que d’elle, mais aussi de fournisseurs qui eux-mêmes ne sont pas toujours
au niveau.
Aussi, elle se demande pourquoi elle ne tenterait pas plutôt de développer la fabrication et la
vente de chaussures de mariée. Inès a constaté, que la majorité des fabricants de chaussures
de danse de salon développent ultérieurement une gamme de chaussures de mariées. Ceci
n’est finalement pas étonnant, une fois que l’on sait faire de belles chaussures, qui en plus
sont confortables, il devient facile de fabriquer ce type de chaussures. Cette idée lui semble
d’autant plus intéressante qu’elle estime qu’il n’existe que peu de choix sur ce type de
chaussures en Tunisie, et que ces chaussures sont finalement quasiment les mêmes que sa
gamme « Soleil ». Elle pense d’ailleurs utiliser son même réseau pour commencer, pour
vendre ultérieurement à des boutiques spécialisées.
Examen du CES Révision Comptable, Session de rattrapage, 2014-2015

Questions

1. Quelle est la compétence distinctive d’Inès au démarrage de son activité (justifiez

votre réponse)
2. Identifiez les stratégies génériques retenues respectivement pour les chaussures de la
gamme « Andromède » et celles de la gamme « Soleil » (justifiez votre réponse)
3. En vous référant au modèle de la concurrence élargie de Porter, identifiez les deux
forces expliquant le plus l’attractivité de la Tunisie par rapport à l’Europe pour
l’activité de fabrication de chaussures de danse en Tunisie. Justifiez votre réponse.
4. Précisez pour chacune des options offertes à Inès en 2006, la voie de développement
correspondante (Présentez votre réponse sous la forme d’un tableau indiquant la voie
de développement et votre explication). Expliquez ensuite l’option qui vous semble la
plus réalisable à court terme.
 Correction du cas ESTRELLA

1. La compétence distinctive : réseau fort (connaissance du milieu des danseurs)

a. Justificaton : « c’est là qu’elle se rend compte de la chance qu’elle a, de
pouvoir bénéficier d’un tel support lui permettant de rapidement conquérir
ce marché qu’elle connait mieux que toute autre personne »
b. Ne pas donner de point si l’étudiant répond « passion pour la danse » car ce
qui importe c’est la connaissance des besoins des danseurs
2. Pour chaque gamme, il existe une stratégie particulière : Gamme Andromède et
Gamme Soleil. Il est à remarquer que la cible est étroite donc il s’agit de la stratégie
de focalisation
a. Gamme Andromède : stratégie de focalisation avec une domination par les
coûts
i. Justification : « elle estime que le nombre de danseurs en Tunisie ne
dépassaient pas le 10000 (elle n’a aucune idée du pourcentage de
ceux qui font de la danse latine) ».
ii. « conclut que ces derniers perçoivent son produit comme offrant le
meilleur rapport qualité/prix sur le marché » (valeur similaire)
iii. « la première à environ 80 dinars » (Prix inférieur) car la moyenne du
secteur est de 150 dt.
b. Gamme Soleil : stratégie de focalisation avec sophistication
i. Justification : « les chaussures plus sophistiquées, vendues en
moyenne à 180 dinars » car la moyenne du secteur est de 150 dinars
3. Il existe 2 forces concurrentielles dont l’intensité est moins élevée en Tunisie qu’en
France
a. L’intensité concurrentielle intra-sectorielle qui est plus intense en France par
rapport à la Tunisie
i. Justification de l’intensité faible en Tunisie: « les chaussures plus
sophistiquées, vendues en moyenne à 180 dinars »
ii. Justification de l’intensité forte en France : « la multitude de
fabricants qui existent, vendent leur produit en ligne, sur des
plateformes commercialisant plusieurs marques à la fois. Ces
chaussures viennent d’Espagne, d’Amérique du Sud, ou encore du
Portugal, et de plus en plus de Chine, avec des produits à des prix très
compétitifs ».
b. Menace de nouveaux entrants qui est faible en Tunisie où personne ne
semble vouloir se positionner par rapport à la France où la menace est plus
élevée à cause, notamment, de l’arrivée des produits chinois à des prix
compétitifs
i. Justification de l’intensité faible en Tunisie : « Elle se dit que c’est
d’ailleurs pour cela que jusque-là peu de concurrents se sont
positionnés ».
ii. Justification de l’intensité forte en France : « « la multitude de
fabricants qui existent, vendent leur produit en ligne, sur des
plateformes commercialisant plusieurs marques à la fois. Ces
chaussures viennent d’Espagne, d’Amérique du Sud, ou encore du
Portugal, et de plus en plus de Chine, avec des produits à des prix très
compétitifs ».
4. Les voies de développement sont au nombre de 3 :
a. Spécialisation par expansion géographique : Il s’agit du même produit et
même client, donc c’est un simple élargissement de l’étendue géographique
sans développement de véritables nouvelles compétences.
b. Internationalisation et acceptation aussi de la réponse diversification par
intégration en aval : Il y a acquisition de nouvelles compétences pour gérer la
 vente sur plateforme. Pour éviter les difficultés à l’export, la confrontation
aux normes internationales, elle se positionne sur le net.
c. Spécialisation marketing : (chaussures pour mariées) : le produit est le même
que la gamme Soleil, utilisation su même réseau, cible différentes : les
mariées
L’option 3 semble plus réaliste car elle détient la majeure partie des compétences de
fabrication outre le fait qu’elle va s’appuyer sur son réseau.
L’option 1 est risquée car l’investissement risque de ne pas pouvoir être amorti pour
un marché qui est étroit. L’option 2 est risquée à court terme car elle nécessite un
important apprentissage.
 CAS : PANETINO

Ghazi a fait ses études d’ingénieur en Italie. En 1995, il décide de rentrer en Tunisie pour
fonder son entreprise. Son ambition est claire dès le départ, il veut lancer un concept de fast
food sans limite horaire d’ouverture, basé sur du pain spécial cuit sur place, et offrant une
variété de sandwiches.

Le concept se rapproche de celui d’une chaîne italienne qu’il appréciait beaucoup, offrant un
aspect moderne, et attrayant pour les jeunes et les moins jeunes. Le principe est en fait
similaire à celui de « Mac Donalds » ou encore de « Burger King », mais basé sur les
sandwiches et autres produits (frites, glaces, viennoiseries, sodas, jus, etc..) qui peuvent être
consommés toute la journée. Ainsi, en 1996, Ghazi créé sa société et ouvre son premier point
de vente sous le nom d’enseigne PANETINO au Manar. Deux ans plus tard, il ouvre son
deuxième point de vente au Lac I. Puis, en 1999, il décide d’ouvrir deux autres points de
vente situés respectivement à la rue de Marseille et à la Marsa. Pour pouvoir soutenir cette
croissance, Ghazi a décidé d’emprunter auprès des banques. En effet, celui-ci préfère garder
le contrôle de Panetino. Ghazi tient aussi pour le moment à maintenir le total contrôle sur ses
points vente dont la gestion lui prend beaucoup de temps. Il s’investit dans le repérage du
lieu, son acquisition, les travaux d’aménagement, puis, il fait le lancement lui-même. Ce n’est
qu’au bout de quelques mois qu’il nomme un responsable point de vente. Beaucoup moyens
(financiers, humains) sont consacrés à l’ouverture des points de vente ainsi qu’à leur
lancement.

Aujourd’hui, le concept connaît un tel succès, qu’il détient 7 points de vente répartis sur le
grand Tunis, Sfax, Sousse et Nabeul. Panetino est devenu bien plus qu'un Fast Food, mais
une marque qui se défend par rapport à la concurrence. D’ailleurs, comparé à cette dernière,
Panetino n’est pas dans une optique de guerre des prix. Le groupe préfère focaliser sur
l’innovation des produits, des emballages, des formules déjeuner et sur le renforcement de la
marque, et ce, même si ses prix restent globalement plus élevés que les concurrents.

En Tunisie, le marché des fast-foods est en pleine évolution avec une prédominance de petits
restaurateurs et des points de ventes de pizzas indépendants sans aucune structure ni concept.
La croissance de ce marché est la résultante de l’évolution des habitudes de consommation
des tunisiens et de l’évolution de leur pouvoir d’achat. Depuis 2011, le groupe a traversé bien
des difficultés liées à l’instabilité politique mais depuis quelques semaines, la stabilisation du
pays semble contribuer à l’augmentation notable de son chiffre d’affaires. Toutefois, Ghazi
est inquiet du développement de groupes de pression assimilant la marque aux concepts de
fast food occidentaux tels que Mac Donald. Jusque-là, le freinage des franchises
internationales a beaucoup contribué au non-développement de chaînes structurées dans ce
secteur, mais la règlementation pourrait être revue. Aujourd’hui, il y a encore beaucoup de
place pour des chaînes à concept. La tendance est d’ailleurs vers le développement de chaînes
structurées de fast-foods, avec un concept précis et disposant de plusieurs points de vente. En
effet, le consommateur tunisien semble de plus en plus tourné vers des enseignes dites à
concept et celles-ci sont plus rentables lorsqu’elles sont structurées autour d’un concept fort
les démarquant de la concurrence.

Suite aux dernières réunions organisées avec ses différents responsables de points de vente, le
groupe estime que pour les cinq années à venir, leurs objectifs se déclinent comme suit :

 Extension de la gamme des produits existants en offrant des glaces « premium » à leur
client. Pour cela, ils ont choisi de représenter une marque américaine connue pour ses
glaces au goût très crémeux. Ces glaces auront un coin dédié à l’entrée des boutiques et
seront gérées de la même manière que les autres produits du groupe ;
 Acquisition d'un terrain d'une superficie de 2140 m² à La Charguia II pour
l’aménagement d’une cuisine centrale plus grande ;
 Développement d’un réseau de franchisés en Algérie et au Maroc ;
 Capitaliser sur le savoir-faire du groupe pour développer et gérer de nouveaux concepts
de fast-food pour le compte d’autres sociétés.
 Enfin, réduire le food cost3 qui demeure élevé. L'objectif est d'atteindre 41% de food cost
en 2014, 40% en 2015 et enfin 39% à partir de 2016. Cet objectif est très conservateur au
vu des prix négociés avec les fournisseurs de pain et de viande. Ce ratio se compare
négativement à celui constaté dans les fast food européens qui n'est que de 25%. Certains
surcoûts pourront être réduits notamment ceux liés à la défaillance du système de contrôle
interne et au retard de l'entrée en production de la cuisine centrale. Ainsi, la gestion des
achats et la gestion des stocks n'étaient pas effectuées convenablement. Ceci a entraîné
des approvisionnements mal étudiés, des stocks non conformes aux besoins et un taux de
déchets élevé par rapport aux normes du secteur.
 Enfin, le groupe souhaite développer le nombre des points de vente en ouvrant deux
points de vente par an en moyenne sur l’ensemble du territoire national. Mais, là, il atteint
les limites de ses capacités financières, et l’ouverture d’un point de vente respectant leur
cahier de charge reste coûteux.

QUESTIONS (7,5 POINTS)

1. Présentez à l’aide d’un tableau le PESTEL du groupe Panetino, en indiquant pour chaque
facteur s’il s’agit d’une opportunité ou d’une menace. Justifiez vos réponses (1,5 points)
2.a Quel est le système concurrentiel relatif à l’activité la restauration fast-food ? Justifiez
votre réponse. (1 point)
2.b Décrivez la stratégie concurrentielle adoptée par Panetino, vous semble-t-elle adéquate ?
Justifiez vos réponses. (1 point)

3
Calcul de l’importance de la portion du coût de la nourriture par rapport au chiffre des ventes.
3. Déterminez la (ou les) voie (s) de développement retenue (s) par le groupe jusqu’à
aujourd’hui, puis pour les cinq années à venir. Justifiez vos réponses. Présentez votre réponse
sous forme d’un tableau : Période/voie(s) de développement/Justification. (1 point).
4. Déterminez le (ou les) mode (s) de développement retenu (s) par le groupe jusqu’à
aujourd’hui. Justifiez votre réponse. (1 point) Présentez votre réponse sous forme d’un
tableau : Mode (s) de développement/Justification.
5. Quelle est la principale limite du choix de mode de développement retenu jusqu’à présent ?
(0,5 point). Quelle vous semble être le mode de croissance le plus adéquat pour contourner
cette limite ? Justifiez votre réponse. (1 point)

CORRECTION CAS : PANETINO

1. Présentez à l’aide d’un tableau le PESTEL du groupe Panetino, en indiquant pour chaque
facteur s’il s’agit d’une opportunité ou d’une menace. (1,5 points)
IMPORTANT :
 Pour avoir la totalité des points l’étudiant doit d’abord présenter les rubriques du
tableau
- 0,25 points/ facteur—1,5 total- si l’étudiant précise opp et menace de façon correcte
sinon il n’obtient que la moitié des points

POL ECO SOC-cult TECH ECOL LEGAL

la stabilisation La La croissance de La tendance est Groupe le blocage des
politique croissance ce marché est la d’ailleurs vers de franchises
semble de ce résultante de le pression internationales
contribuer à marché est l’évolution des développement (menace) a jusque-là
l’augmentation la habitudes de de chaînes contribué au
notable du résultante consommation structurées de non
chiffre de des Tunisiens/la fast-foods, avec développement
d’affaires (opp) l’évolution progression du un concept de chaînes
des marché semble précis et structurées dans
habitudes venir disposant de ce secteur, mais
de de son essentiellement plusieurs points la
pouvoir du changement de vente règlementation
d’achat des habitudes de (opp) pourrait être
 (opp) consommation revue (menace)
des ménages
(opp)

Groupes de
pression
Noter que nous
accepterons cette
réponse ici ou
dans la partie
écologie, bien
entendu elle
devra être perçue
comme une
menace(menace)

2.a Quel est le système concurrentiel relatif à l’activité la restauration fast-food ? Justifiez votre
réponse. (1 point)
Système dit de spécialisation
Justification :

1.Avantage concurrentiel POTENTIEL : FORT «. Ceux qui sont dans le structuré peuvent être
rentables »

2.Nbs source de différenciation possibles : multiple « D’ailleurs, aujourd’hui, il y a encore

beaucoup de place pour des chaînes à concept.

2.b Décrivez la stratégie concurrentielle adoptée par Panetino, vous semble-t-elle adéquate ? Justifiez
vos réponses. (1 point)

0,75 Stratégie de différenciation par le haut « D’ailleurs, comparé à la concurrence, Panetino n’est pas
dans une optique de guerre des prix. Le groupe préfère focaliser sur l’innovation des produits, des
emballages, des formules déjeuner et sur le renforcement de la marque, et ce même si ces prix restent
globalement plus élevés que les concurrents ».

0,25 Ce choix semble cohérent en contexte de « spécialisation » car c’est un contexte où la stratégie de
différenciation est appropriée ; dans ce contexte le groupe doit choisir entre une stratégie de domination par
les coûts ou de différenciation
3. Déterminez la (ou les) voie (s) de développement retenue (s) par le groupe jusqu’à aujourd’hui, puis pour les
cinq années à venir. Justifiez vos réponses. (1 point). Présentez votre réponse sous forme d’un tableau :
Période/voie(s) de développement/Justification.
Période 1/ Jusqu’à aujourd’hui Période 2Avenir
Voies Justif Voies Justif
Spécialisation Même produit même client avec Spécialisation par extension Extension à
par différents points de vente géographique d’autres pays
expansion 0,25 « développer
géographique Ajout de certains produits un réseau de
(nationale) franchisés en
0,25 algérie et au
maroc »
Spécialisation mkg Introduction de
0,25 la gamme
crémeuse.
« mm client…
 en se basant sur
mm employés,
mm boutique »
Diversification liée Offre d’un
(avec pivot compétence de service de
gestion) 0,25 points management de
fast foods se
basant sur le
know-how du
groupe

4. Déterminez le (ou les) mode (s) de développement retenu (s) par le groupe jusqu’à aujourd’hui. Justifiez votre
réponse. (0,75) Présentez votre réponse sous forme d’un tableau : Mode (s) de développement/Justification.
Jusqu’à aujourd’hui
Mode Justif
Croissance Ghazi tient aussi pour le moment à maintenir le total contrôle sur ses points vente dont la
interne gestion lui prend beaucoup de temps. Il s’investit dans le repérage du lieu, son acquisition, les
0,5 travaux d’aménagement, puis, il fait le lancement lui-même. Ce n’est qu’au bout de quelques
mois qu’il nomme un responsable point de vente. Beaucoup moyens (financiers, humains)
sont consacrés à l’ouverture des points de vente ainsi qu’à leur lancement.
0,25
5. Quelle est la principale limite du choix de mode de développement retenu jusqu’à présent ? (0,5 point).
Quelle vous semble être le mode de croissance le plus adéquat pour contourner cette limite ? Justifiez votre
réponse. (0,75 point)
 La principale limite tient au fait que le groupe cherche à croître en ouvrant plusieurs points
de vente ; 2 boutiques en moyenne/an alors même que cela est consommateur de beaucoup
de ressources, humaines et financières et que le groupe semble atteindre ses limites. « Mais,
là, il atteint les limites de ses capacités financières, et l’ouverture d’un point de vente respectant
leur cahier de charge reste coûteux »

*Solution la plus appropriée semble par la croissance conjointe0,5, notamment la mise en place de franchises
plus précisément une forme de partenariat contractuelle permettant au groupe de s’étendre en laissant à d’autres
personnes le soin d’investir tout en s’assurer du respect de leur cahier de charge ?