815 Gpsi - o Barakat - 2024

MASTER
GESTION
Ml
81 5
Gestion de projets de système
d'information
Oussama BARAKAT
oussama.barakat@univ-fcomte.fr
1
M
Gestion de projet & Système d’information
Oussama.barakat@univ-fcomte.fr
Public visé : M1 MAFE (CTU)

Organisation du cours :
Allier théorie et pratique en

management des SI et en
management de projets
Notation : DEUX CONTROLES A RENDRE
Une question ? Un souci ?

oussama.barakat@univ-fcomte.fr
Le cours 815 est composé de deux parties :
- 1ère partie : Systèmes d’information (SI)

- 2ème partie : Management de projets (SI)
2
MODULE 815 MASTER GESTION
Management de Projets et
Systèmes d’Information
Oussama Barakat
3
Objectifs du cours :
1ère partie :
•Définir ce qu’est un SI et comprendre son rôle ;

•Reconnaître l’importance des SI pour l’aide à la décision comme outil
essentiel à la compétitivité des entreprises ;
•Reconnaître les étapes importantes du processus de mise en place & de
développement d’un projet SI ;
•Acquérir les connaissances de base, les méthodes et outils relatifs au
développement des SI.
2ème partie :
• Connaître les bases de la gestion de projet

• Avoir les compétences pour la mise en œuvre de projet
• Connaître les règles de pilotage par projet
4
Contenu 1ère partie :
Notions de SI : Quoi ? Pourquoi ?

Définition et rôles
Différents types de SI
Modélisation des SI
Insérer un SI dans une organisation
Notion de BPR « Business Process Engineering »
Méthodes d’organisation et de conception d’un SI
Intégration des processus
Phases d’un projet ERP

Déploiement et pilotage
5
Contenu 2ème partie :
Les principes du Management de Projet
Notion de Projet,
Notion de Management de Projet,
Terminologie Projet
Initialisation du projet
lancement du projet
Précision du projet
Structurer le projet
Constitution de l’équipe projet
Fonctionnement de l’équipe
Maîtrise du Projet
Principe et outils de la maîtrise du Projet
La gestion des délais
La gestion des coûts
La gestion technique
Le management des risques
6
Contenu pédagogique
Les documents du cours, (diapositives du cours, cas, autres documents)
sont disponibles sur l’intranet pédagogique accessible (avec login et mot de
passe, fourni par le CTU) à l’URL suivante :
http://moodle.univ-fcomte.fr/
Ouvrages de référence du cours

La lecture des références bibliographiques, indiquées dans le contenu du
cours, est vivement conseillée. Pour chacune des trois parties de cours,
des lectures sont indiquées dans les fichiers.
7
Travaux à rendre avant le lundi 1er AVRIL 2024
Contrôle n° 1
A rendre en FORMAT PAPIER

avant le 1er AVRIL 202 au secrétariat du CTU
Pour résoudre les trois exercices

présentés, il est recommandé de
bien lire et comprendre les
concepts de base de ce cours et
d’effectuer un travail de
recherche personnel sur les
différents sujets abordés.
Si vous avez des questions ne
pas hésiter à me contacter par
mél ou sur zoom.
8
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Pour ré ndé en plus d h e r ch e et de
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Exercice n°1 A rendre AVANT LE 1er AVRIL 2024 :

1. Que signifie ERP ? Quels sont les leader du marché du pourquoi ?
2. Quelles sont les différentes couchent qui composent l’architecture
technique d'un ERP ?
3. Quelle est la différence entre la maîtrise d'œuvre et la maîtrise
d'ouvrage
4. Quels sont les grandes différences entre un applicatif développé en
interne dans une entreprise et un ERP d'un éditeur (économique,
fonctionnel, technique, ….)
5. Quels sont les risques inhérents à la mise en place d'un ERP ?
6. Quel est le coût de la mise en œuvre d'un ERP ?
7. Quels sont les forces et faiblesses des ERP ?
8. Quelles sont les nouvelles tendances du marché des éditeurs, et
quels sont les nouveaux applicatifs proposés ?
A RENDRE SOUS FORME D’UN DOSSIER PAPIER AU SECRETARIAT DU CTU

AVANT LE 1er AVRIL 2024
9
Questions sur la recherche «Succeeding with SAP»
Exercice n°2 à rendre pour le 1er avril 2024

1. Qu’est -ce qui explique d'abord et avant tout le succès des entreprises qui sont
satisfaites de leur implantation de SAP ?
2. Qu'est ce qui explique l'insuccès de celles qui se disent insatisfaites ?
3. Quel devrait être le projet primordial à la base d'une implantation du logiciel de la

compagnie SAP ?
4. Comment expliquer que même si chaque fonction d'une entreprise travaille à toujours
être performante, cela n'entraînera pas pour autant l'efficacité de l'entreprise dans son
ensemble. Quel exemple le présentateur utilise--t--il pour illustrer ce fait ?
7. Qu’est-ce qu'un processus métier permettant la mis en place des modules SAP ? Donnez
des exemples de processus ?
8. Énumérez les avantages pour une implantation de SAP
9. Qu'est ce que la réingénérie des processus ?
10. En conclusion, qu'est--ce qui explique le succès des entreprises qui se disent
satisfaites de l'implantation de SAP ?

AVANT LE 1er avril 2024
10
Exercice n°3
En vous basant sur les concepts développés dans le cours, vos connaissances et le
mini cas ci--dessus :
1. Comment définirez--vous un SI ?
2. Quels sont les objectifs majeurs d’un SI ?
3. Quels sont les procédés technologiques susceptibles d’être utilisés dans
ce modèle de SI ?
4. Comment les vendeurs de cette usine exploitent leur SI et quelles sont
les possibilités qu’il leur offre ?

11
Travaux à rendre avant le 30 AVRIL 2024
Contrôle n° 2

avant le 30 AVRIL 2024 au secrétariat du CTU
12
CONTROLE n°2
Ce contrôle est à préparer sous la forme d’un dossier papier
complet à envoyer au secrétariat du CTU par la voie postale et par
la voie numérique.
____________________________
Partie n°1 :
1. Qu’est-ce qu’une analyse systémique d’une entreprise ? Quelles
sont les fonctions principales d’une entreprise manufacturière ?
Faites des schémas pour expliquer vos propos.
2. Lors d’une réunion de direction, votre entreprise de la sous-

traitance automobile s’interroge sur la mise en place d’un Projet
structurant ERP. Donner plusieurs arguments en faveur de la mise en
place de ce projet. Donnez des arguments en défaveur de ce projet.
3. Quelles sont les caractéristiques principales du progiciel de votre

choix ? Préparer une note de deux pages sur cet ERP à choisir
(forces, faiblesses, menaces et opportunité) pour votre conseil
d’administration.
4. Préparez une note cette fois pour expliquer le cadrage de ce projet

et planifier les étapes clés de mise en place de ce projet. Expliquer le
choix de vos modules prioritaires à mettre en place.
13
Partie n°2 : Etude de cas (Expert-Finance SA) :
Le cabinet « Expert-Finance SA » est un important cabinet d’expertise
comptable d’une grande région de l’ouest de la France. Son chiffre d’affaire pour
l'exercice 2007 est d’environ 6 millions d’euros. Il compte, au 1er janvier 2008,
quelques 33 collaborateurs dont les 4 associés fondateurs (diplômés en 1994), le
directeur du personnel (de formation Master RH en IAE) et le responsable du
parc et de la maintenance informatique recruté récemment (de formation Master
MIAGE). Le cabinet a été créé en 1996 et est situé, depuis l’origine, dans un
hôtel particulier (propriété de la société) du centre ville de la capitale régionale.
Sa clientèle est relativement fidèle et est composée en majeure partie de

petites et moyennes entreprises commerciales locales et régionales. Les
collaborateurs de « Expert SA » sont particulièrement appréciés pour leur
connaissance des dossiers, pour leur grande compétence technique, pour leur
intégrité et discrétion mais également pour leur nomadisme, c'est-à-dire leur
aptitude au travail d’expertise et de révision comptable au sein même de
l’entreprise cliente.
L’activité du cabinet, depuis 1996, a connu une augmentation annuelle

d’environ 3% par an. Toutefois, depuis 2004, le taux de croissance s’établit à
environ 8% par an. Cette croissance s’explique la fois grâce à l’attractivité de la
région ouest et à l’implantation de nouvelles activités commerciales, grâce au
développement de la demande de missions de conseil et grâce à la notoriété du
cabinet et à sa capacité à capter de nouveaux clients, notamment ceux
intervenant dans le secteur « hôtellerie-restauration ». La clientèle est
segmentée de façon à peu près équivalente entre « métiers de bouches », «
métiers du tourisme », « métiers de l’hôtellerie » et « autres ».
14
Les exigences réglementaires sur la traçabilité, l’intégrité et la conformité
des documents de contrôle, l’évolution du métier vers le conseil et, enfin,
l’obsolescence manifeste de son système d’information nécessitent une
profonde mutation que les 4 associés dirigeants ont bien l’intention de
piloter rapidement. En effet, le système d'information (SI) est composé
d’applications standards (CCMX) et d'applications « sur mesure» (gestion
de projet, gestion de clientèle, paie, gestion des temps et activités,
informatique, etc.). Ces applications sont non intégrées, non
interopérables et difficilement évolutives. Elles utilisent des bases de
données hétérogènes. La vingtaine de postes clients, sous Windows 98, ne
bénéficient pas d'une connexion internet réellement sécurisée.
Influencée par les choix technologiques récents de ses principaux

concurrents régionaux et par les informations de consultants sollicités en
vue de la modernisation du matériel, la direction opterait a priori, pour
une solution informatique standard. Cette solution consisterait en
l’acquisition et en l'implantation d’une application d’Aide à la Révision
Comptable et à l’Audit (ARCA) et imposerait enfin – selon la direction - à
tous les collaborateurs l’abandon du « tout papier ». Elle améliorerait, de
plus selon les consultants, la qualité de la prestation auprès des clients et
leur contribution à la performance globale.
15
Travail à réaliser :
Vous terminez actuellement votre mission de stage au sein du cabinet «

EXPERT-FINANCE SA » et vous bénéficiez de la confiance des quatre
associés qui apprécient votre efficacité, votre discrétion et votre
approche moderne du métier basée tout autant sur le conseil et l’écoute
que sur l’expertise. Vous êtes chargé, par les quatre associés et via un «
contrat de mission » de 3 mois, de les conseiller sur ce projet ARCA
(d’Aide à la Révision Comptable et à l’Audit).
1. Préciser le périmètre du projet en spécifiant les modalités

d'utilisation d'une telle application et les impacts
organisationnels et stratégiques pour le cabinet.
2. Préciser les risques et opportunités pour le cabinet en soulignant

les éventuels problèmes de compétences et de ressources
humaines.
3. Préciser les enjeux techniques et informatiques, les pré-requis

(matériel, réseaux, systèmes d'exploitation…), les solutions
envisageables en termes d'architectures et d'outils logiciel.
4. Préciser les fonctionnalités offertes par les progiciels de type

ARCA disponibles sur ce marché, en mettant en lumière la nature
des enjeux pour le cabinet et leur impact sur les pratiques des
collaborateurs.
“Le document que vous remettrez aux quatre dirigeants devra

être argumenté de manière détaillée et pourra s'appuyer sur
d'éventuels schémas. Il ne devra cependant pas excéder huit
pages (deux pages maximum par question)”. 16
1ère Partie : Systèmes d’information
17
Références bibliographiques
utilisées pour ce cours
① « Management Information Systems: Managing The Digital Firm », 9th edition, de

Kenneth C. Laudon, Jane P. Laudon, Jane Price Laudon (mars 2005) Editeur :
Prentice Hall
② « Systèmes d’information organisationnels », Coord. P. Vidal, P. Planeix, 2005.

Editeur : Pearson Education.
③ « Le e--management. Quelles transformations pour l’entreprise ? », Kalika M. &

alii, 2003, Editions Liaisons.
④ « Evaluation des systèmes d’information :une perspective organisationnelle », H.

Kéfi, M. Kalika, 2004, Economica.
⑤ « Dictionnaire des systèmes d’information », R. Reix, 1999, Vuibert.
⑥ « Systèmes d’information. Le point de vue des gestionnaires », J--L. Peaucelle,

1999, Economica.
18
Références
① Principes opérationnels généraux et structure des projets d’implantation:

« ERP et progiciels intégrés - La mutation des systèmes d ’information »
Jean-Louis Tomas, InterEditions Dunod, Paris 1999, 282 pages,
ISBN: 2 225 83444 X
② « Enterprise Resource Planning Systems, Systems, Life Cycle, Electronic

Commerce, and Risk », Daniel E. O’Leary, Cambridge University Press, 2000,
ISBN: 0-521-79152-9
③ Architectures et technologies (le cas de SAP R/3) « The SAP R/3 System -
An introduction to ERP and business software technology » Rüdiger Buck-Emden,
Addison-Wesley, London 2000, 272 pages,
ISBN: 0-201-59617-2
④ http://www.cio.com/research/erp/ Problématique spécifique ERP
⑤ http://www.eaijournal.com/ Problématique générale intégration d’applications
⑥ http://directory.google.com/Top/Computers/Software/ERP/Resources
Point d’entrée vers divers portails Web au sujet des ERP
19
Introduction
La mondialisation du champ d'action des entreprises, la

concurrence, le développement d'outils puissants de traitement
et de diffusion de l'information, la mise en réseau de ces outils
impactent la gestion de l'information dans l'organisation.
La collecte, l'organisation, le traitement des différentes

informations est une tâche de plus en plus cruciale dans la
lutte concurrentielle à laquelle se livrent les entreprises.
Les systèmes d’information sont des outils stratégiques pour

le management de l’entreprise.
20
Des questions au cœur des problématiques de
management des grandes entreprises.
§§ Comment les systèmes d’information contribuent à la

stratégie d’entreprise ?
§§ Comment sont prises les décisions d’investissement

en technologies de l’information ?
§§ Comment évaluer les performances d’un SI ?
21
De plus …
§§ Les systèmes d’information (opérationnels) des entreprises ont

profondément évolué ces dernières années : avec l’émergence
de nombreuses suites applicatives intégrées (ERP, CRM, SCM),
et l’arrivée à maturité des technologies Internet (courrier
électronique, intranet, commerce électronique).
§§ Le bureau d’un manager ressemble désormais à un écran

d’ordinateur portable connecté en permanence à l’intranet de
l’entreprise.
§§ les futurs managers doivent maîtriser ces nouveaux outils de gestion

opérationnelle et ces outils de communication.
22
Objectifs pédagogiques
§§ Comprendre ce qu’est un système d’information d’entreprise ;
§§ Comprendre les différentes dimensions constitutives d’un SI :
o a. Dimension technique
o b. Dimension organisationnelle
o c. Dimension managériale
* Comprendre les différents éléments d’un SI :

o a. système pilotage
o b. système décisionnel
o c. système opérationnel
§§ Comprendre l’articulation du SI avec la stratégie d’entreprise

(gouvernance des SI–gestion des projets SI)
23
Ce cours vise principalement le
développement des aptitudes suivantes :
§§ Définir un SI et comprendre son rôle ;
§§ Reconnaître l’importance des SI comme un instrument

essentiel à la compétitivité des entreprises ;
§§ Reconnaître les étapes importantes du processus de

mise en place & de développement d’un SI ;
§§ Acquérir les connaissances de base pour différents outils

relatifs au développement des SI : des outils d’accès aux
données, des outils d’analyse, des outils de présentation
et des outils d’échange d’information et de collaboration.
24
Chapitre n°1 :
§§ Processus et SI ;
§§ bases conceptuelles.
25
Les TIC et l’organisation
§§ Les investissements en TIC sont maintenant basés sur des

priorités ;
§§ L’impact des TIC sur la productivité

o les années 1990s – “Productivity paradox” (Brynjolfsson & Hitt,1998)
o “hard” (opérationnelle) vs. “soft” (qualité des services)
§§ “the question is not whether information technology will have

a significant impact on a company’s competitive position ; rather
the question is when and how this impact will strike” (Michael
Porter)
26
Investissements en TIC
o Les dépenses d’investissements en TIC sont évaluées pour l’année 1999 à 162 milliards de Francs contre
seulement de l'ordre de 29 milliards en 1980 (et de 8 milliards en 1970). Le taux d’investissement en TIC par
rapport au PIB a ainsi pratiquement doublé en 20 ans, augmentant de 1,0% à 1,8%. Dans le total des
investissements (hors bâtiments et infrastructures mais y compris R&D), cette part a augmentée à un
rythme moyen de 0,4 % par an, passant d'environ 10 % à 18 %. L'investissement en TIC, bien qu'il reste encore,
en valeur, une composante relativement modeste de l'ensemble de l'investissement, a vu ainsi son
importance croître fortement à la différence des autres composantes. [...] La croissance de l'investissement
en TIC sur les vingt dernières années a pratiquement compensé le fléchissement notable de l'investissement
relatif à l'ensemble des autres matériels.
Parmi
o les trois composantes de l'investissement en TIC, les dépenses en logiciels connaissent l'essor le plus rapide.
Elles suffisent presque à elles seules à expliquer son augmentation relative : elles passent, entre 1980 et 1999, de
0,2 % du PIB à 0,8 %, et de 2,5 % du total des investissements à 8,1 %. En 1999, ces dépenses seraient de
l'ordre du double de celles en matériels informatiques et de 50 % supérieures à celles en matériels de
communication (soit 75 milliards à comparer à 35 et 55 milliards). L'envolée récente des dépenses en logiciels
s'explique cependant, pour une bonne part sans doute, par les mesures de prévention du bug de l'an 2000. Il
est vraisemblable qu'elles retrouvent bientôt un rythme de croissance plus proche de celui des matériels
informatiques.
Source : Économie et statistique n°339--340 -- Les technologies de l’information et de la communication

en France : diffusion et contribution à la croissance
27
Investissements en TIC
28
Vidéo à regarder
§§ « Succeeding with SAP » de Michael Hammer

§§ Une vidéo qui n’est pas récente mais qui est encore
d’actualité …
On trouve la vidéo "gratuitement" sur le net et voici les liens :
http://www.youtube.com/watch?v=kdW--AonFPnU
http://www.youtube.com/watch?v=7ZvxspRAg0o
http://www.youtube.com/watch?v=9oxM5JV7H50
Si ces liens ne fonctionnent pas, faites votre propre

recherche sur le net
avec les mots clés :
ERP SAP retour d’expériences
retours d’expériences SAP

ou
Michael Hammer SAP
29
i! ce s , il est
exerc
n dre à ces
n tra v ail de
po ru
Pour ré ndé d’effectue en ta ire sur
a cum
recomm et de veille do
he
recherc
:
les ERP
Exercice n°1 A rendre AVANT LE 1er AVRIL 2024 :

1. Que signifie ERP ? Quels sont les leader du marché du pourquoi ?
2. Quelles sont les différentes couchent qui composent l’architecture
3. Quelle est la différence entre la maîtrise d'œuvre et la maîtrise
d'ouvrage
4. Quels sont les grandes différences entre un applicatif développé en
fonctionnel, technique, ….)
5. Quels sont les risques inhérents à la mise en place d'un ERP ?
6. Quel est le coût de la mise en œuvre d'un ERP ?
7. Quels sont les forces et faiblesses des ERP ?
8. Quelles sont les nouvelles tendances du marché des éditeurs, et
quels sont les nouveaux applicatifs proposés ?

AVANT LE 1er AVRIL 2024
30
Questions sur la recherche «Succeeding with SAP»
Exercice n°2 à rendre pour le 1er avril 2024

1. Qu’est -ce qui explique d'abord et avant tout le succès des entreprises qui sont
satisfaites de leur implantation de SAP ?
2. Qu'est ce qui explique l'insuccès de celles qui se disent insatisfaites ?
3. Quel devrait être le projet primordial à la base d'une implantation du logiciel de la

compagnie SAP ?
4. Comment expliquer que même si chaque fonction d'une entreprise travaille à toujours
être performante, cela n'entraînera pas pour autant l'efficacité de l'entreprise dans son
ensemble. Quel exemple le présentateur utilise--t--il pour illustrer ce fait ?
7. Qu’est-ce qu'un processus métier permettant la mis en place des modules SAP ? Donnez
des exemples de processus ?
8. Énumérez les avantages pour une implantation de SAP
9. Qu'est ce que la réingénérie des processus ?
10. En conclusion, qu'est--ce qui explique le succès des entreprises qui se disent
satisfaites de l'implantation de SAP ?

31
Les processus
§§ Définitions
§§ Hiérarchie
§§ Rôle de l’information
§§ Chaîne de valeur
§§ Chaîne d’approvisionnement
32
Processus
* Un processus est un ensemble d'activités logiquement
ordonné pour effectuer une transformation donnée, procurant
une plus value à l'organisation
§§ processus de production
o fabriquer une voiture
o imprimer un quotidien
§§ processus d’affaires
o prise de commande, approvisionnement
§§ chaîne de valeur
o L’ensemble des processus par lesquels l’entreprise produit et
livre les biens ou les services qu’elle vend à ses clients.
Intrants Activités de transformation Extrants
33
Hiérarchie de processus
Processus macroscopique
4. Le marketing et
la vente
Sous-processus
4.1. Faire la 4.2. Traiter les
mise en marché commandes de
des produits/ la clientèle
services
Activités Activités
4.1.1. Élaborer 4.2.1. Accepter
4.1.8. Négocier
une stratégie de ... les conditions
les commandes
prix de la clientèle
Tâches
Saisir les Saisir les quantités Vérifier le crédit Vérifier la
données au sujet commandées pour du client disponibilité des
du client chaque produit produits
34
Objectif d'affaires du processus
L'objectif d'affaires est la raison d'être du processus
§§ Quel est le produit ou le service résultant de la réalisation des activités

du processus ?
§§ À qui est--il destiné ?
§§ Quels sont les critères de performance du processus en terme de coûts,

de délais, de qualité ?
Exemple :
* La distribution du quotidien Métro est de fournir aux utilisateurs des services de
transport en commun de la région métropolitaine de l'information d'actualité, présentée
de façon concise, à tous les jours de la semaine, sans frais
35
Chaîne de valeur de « Porter / Millar »
Activités de support
Gestion des ressources humaines

Approvisionnements
Finances
TI
Acquisition Production Distribution Vente Service
Activités primaires
36
Rôle de l’information dans la chaîne
de valeur
1. Support aux processus de production;

2. Matière première et output des processus
d’affaires;
3. Coordination des processus (internes et
externes);
4. Évaluation de la performance des processus;
5. Instrument d’ajout de valeur.
37
Concepts de système d'information
* Un système d’information est un ensemble bien défini de tâches élémentaires
qui saisissent, stockent, transforment et diffusent des données
Traitements
Source
SOURCE Destina-
Intrant
Saisie Diffusion Extrant
tion
Dépôt de données
Télécom. Matériel Logiciels Données Procédures Personnes
Il sera réalisé physiquement grâce au personnel, aux

procédures, aux données, aux logiciels et au
matériel
38
Définition
Un SI est un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel,

personnel, données, procédures… permettant d’acquérir, de
traiter, de stocker des informations (sous formes de données,
textes, images, sons, etc.) dans et entre des organisations.
Robert Reix – Système d’information et management des organisations. 5° Édition,

Vuibert. Décembre 2005
39
Rôles du SI
1. Acquisition et saisie des données :

Aujourd’hui, les informations sont souvent traitées par les ordinateurs, dans
ce contexte, ces informations doivent être saisies sous une forme acceptable
par les machines.
2. Traitement des données :

Il s’agit de transformer les données primaires (brutes) en résultats par des
opérations de calculs, de sélection, de regroupement, de mise en forme…
3. Stockage des données :
Il s’agit de conserver les données sous des formes exploitables et être
capables de les retrouver rapidement et sans erreur.
4. Communication des données :
Il s’agit de transmettre les données à d’autres utilisateurs (hommes ou
machines) par EDI, messagerie électronique…
40
Liens entre processus d’affaires et SI
Intrants Processus d’affaires Extrants
Destina-
Source Système d’information tion
Dépôt de données
41
Classification des systèmes
d'information
§§ Systèmes transactionnels
o prise de commandes et facturation
o gestion des inventaires
o système de paie
Stratégique
§§ Systèmes d'information de
gestion Contrôle de gestion
o analyse et gestion des ventes
o gestion de la production
o analyse de profitabilité Contrôle des opérations
§§ Systèmes d'information
stratégiques Opérationnel
o projection de vente sur 5 ans
selon plusieurs scénarios
o analyse de scénario d’investissement
42
Modèle d'un processus
d'affaires
P r o c e s s u s d e traite m e n t d e s c o m m a n d e s
Clie
Commande
Commande refusée B o n d’expédition Produits Facture
nt
Produits
manquants
Enregistrer la
commande Clients
Non Non
commandes
Produits en
stock ?
Prise de
Commandes Crédit O K ?
oui
Inventaire des
produits
Oui
Entrep
P réparer la P réparer le b o n
commande d’’expédition
ôt
Expéditi
Préparer
l’expédition Expédier
on
Facturati
Commandes
P réparer la facture
Facturation
Clients
ventes
on
43
Modèle du S.I. correspondant
Commande
Client 1.
Enregistre
r la
commande
Commandes
2.
Clients Autoriser la
commande
Inventaire - produits
Commande autorisée
3. Bon d’expédition
Préparer
la
Commandes
commande
Facture
Client
4.
Facturer
Facturation - vente
44
Systèmes d’information:
4 types de composantes :
§§ les inputs,
§§ les traitements,
Source 1
§§ les dépôts de données
Destination 2 Source 2
§§ et les outputs
INPU
TS
O UTPUT 3 INPUTS
Transform ation
Tran sformation 1 2 Transformation
3
OUTPUT 2 OUTPUT 1
D épôt de Destination 1
données
45
Contexte des SI
Objectifs
organisationnels
Processus
d'affaires
Systèmes
d'information
Infrastructure
technologique
46
Points de départ d'un projet
Le processus d'affaires
Le système d'information §§ Plan stratégique de
l’organisation
§§ Information ne répond pas
aux critères de qualité §§ Pressions de la Clientèle
et compétition
§§ Politique
§§ Globalisation des
§§ Désuétude et nouveaux Projet de
développement marchés
besoins
en information
d'un SI §§ Perte de parts de
marché
§§ Pressions des concurrents
§§ Diminution des coûts
§§ Changements technologiques
associés aux TI
Source: R&T Tableaux 2.1 et 2.2
47
Environnement d'un projet
d'informatisation
Enjeux
Développement •Côut
•Profitabilité
•Organisation
Projet de
•Changement
Utilisation développement •Réglementation
d'un SI •Sécurité
•Concurrence
•Communication
Gestion •Évolution
Facteurs clés de succès

• Participation de l’utilisateur
• Soutien de la direction
• Spécifications clairement énoncées
• Portée et limites clairement définies
• Attentes réalistes
• Planification et suivi rigoureux
• Compétence technologique
• Gestion de l’envergure
48
Une méthode de développement de S.I.
1. Étude
préliminaire
2. Diagnostic de
l’existant
3. Conception du
nouveau processus
d'affaires
4a. Conception du
4b. Acquisition du
nouveau système
progiciel
d’information
5a. Réalisation 5b. Paramétrage du

technique progiciel
6. Mise en place,
exploitation et
évaluation
49
La méthode Rivard/Talbot
§§ Méthode
o Ensemble d’activités utilisant divers outils et techniques pour
cadrer le processus de développement de systèmes en le rendant
rigoureux.
§§ Prémisses de base de la méthode Rivard/Talbot

o Tout projet de transformation des processus devra comporter un
volet système. Inversement, tout effort de développement de SI
devra s’accompagner d’une transformation de processus.
o Basé sur le concept de "fit" (strategic alignment between IT,

strategy, and structure)
50
Approche traditionnelle vs.
émergente
* Approche traditionnelle (modèle de Lewin: unfreeze--change--refreeze) – organisations

stables
* Approche émergente (modèle d’improvisation) -- organisations flexibles dans un

contexte turbulent; le changement est un processus continuel, pas un événement.
51
L’étude préliminaire
§§ Les principales tâches:
üüPlanification de l’étude préliminaire

üüClarification de la demande
üüDéfinition de la frontière du (ou des) processus
d’affaires concerné(s)
üüDéfinition des objectifs d'affaires du (ou des) processus
d'affaires concerné(s)
üüÉvaluation de la faisabilité
* Organisationnelle
* Technique
* Temporelle
* Financière
52
Exercice n°3 à rendre avant le 1er avril 2024
En vous basant sur les concepts développés dans le cours, vos connaissances et le
mini cas ci--dessus :
1. Comment définirez--vous un SI ?
2. Quels sont les objectifs majeurs d’un SI ?
3. Quels sont les procédés technologiques susceptibles d’être utilisés dans
ce modèle de SI ?
4. Comment les vendeurs de cette usine exploitent leur SI et quelles sont
les possibilités qu’il leur offre ?

53
Chapitre n°2 :
§§ Conception d’un SI et mise en place d’un SI.
54
Conception & mise en place d’un SI
Un Système d’information n’est pas un phénomène

spontané. Il est le résultat d’un travail de
CONCEPTION aboutissant à une IMPLANTATION,
synonyme de CHANGEMENT dans l’organisation…La
conception d’un SI peut être caractérisée à la fois par
ses OBJECTIFS et par sa DÉMARCHE.
(*)Robert Reix – Système d’information et

management des organisations. 5° Édition,
Vuibert. Décembre 2005
55
Les objectifs
§§ Un système d’information doit répondre aux besoins
spécifiques de ses futures utilisateurs. Un travail
préliminaire consiste à définir un CAHIER DES CHARGES qui
exprime de façon structurée, les besoins que doit satisfaire le
futur SI…
§§ …ce cahier des charges va ensuite être interprété par
des spécialistes, analystes, concepteurs en un schéma de
système à réaliser…
§§ …ce schéma doit intégrer de manière cohérente les choix
relatives aux trois dimensions composantes d’un SI
« informationnelle, technologique & organisationnelle ».
56
Les choix informationnels :

Correspondent aux choix relatifs aux représentations souhaitées.
Il s’agit ici de choisir quelles sont les représentation à produire
pour chaque utilisateur ce qui conduira à la définir des MODÈLES de
données et les règles de transformation de ces données par des
modèles de traitements.
Les choix organisationnels :

Correspondent aux choix relatifs aux acteurs et aux procédures de
travail. Il s’agit de répondre à la question « QUI FAIT QUOI ? ».
Les choix techniques :

Correspondent aux choix relatifs aux matériels et logiciels à utiliser et
la façon dont ils seront utilisés.
57
Dimension
Organisationnelle
Contrainte de Contrainte
pertinence d’adéquation
Dimension Dimension
Contrainte de
Informationnelle praticabilité
Technique
(*) Robert Reix – Système d’information et management des

organisations. 5° Édition, Vuibert. Décembre 2005
58
…pour résumer :
• Contrainte de pertinence : les représentations fournies par le SI
doivent être pertinentes pour les utilisateurs et correspondre à leurs
besoins.
• Contrainte de praticabilité : les représentations utilisées et les
traitements demandées doivent être manipulables par les
outils techniques utilisés ;
• Contrainte d’adéquation : les techniques retenues doivent être
compatibles avec les moyens économiques de l’organisation et
utilisables dans le contexte de travail.
59
La démarche à suivre
Schéma SI en
fonctionnement
directeur
Implantation
Définition initiale
Évaluation
Conception
Tests
Modèle du système
Développement Modèle avec

logiciels
60
Schéma directeur SI
La démarche de planification d’un SI doit fournir la réponse à
deux questions :
1. Quels sont les objectifs à retenir ?

2. Quelles sont les ressources à prévoir ?
Cette démarche de planification produit un ensemble de résultats

désignés généralement par le terme « schéma directeur »…
Ce dernier comprend généralement :
Schéma directeur
Plans d’action
Projets à réaliser Moyens à utiliser
par projet
61
Schéma directeur
Plans d’actions par

Projets à réaliser Moyens à utiliser
projet
Traduction des objectifs Définition des moyens Pour chaque projet inscrit
assignés au SI en objectifs. nécessaires pour la dans le schéma directeur,
Les applications que réalisation des projets le plan d’actions explicite
l’entreprise cherche à (matériels, logiciels et les choix essentiels :
développer sont décrites humains). Ce volet permet objectifs, moyens alloués,
par leur caractéristiques d’évaluer l’adéquation contraintes à respecter,
principales : objectifs à ressources disponibles délais, limites…
satisfaire, champs dans l’entreprise et
couvert, fonctionnalités permet leur ajustement
principales… en cas d’insuffisance.
62
La conception
La phase de conception est le « pont » entre la définition du
besoin (problème) et la réalisation...
…elle comporte généralement 2 phases :
Phase 1 Phase 2
Définition de la dimension Introduction de la dimension
informationnelle à travers la organisationnelle avec les
définition des données nécessaires choix technologiques.
pour l’exécution des tâches. Définition des rôles de chacun, « qui
fait quoi », la chronologie « quand » la
Il s’agit de répondre à la question :
répartition spatiale « où », et
Quelle structure des comment
« quel outil » (liaison avec les choix
données et pourquoi faire ?
de la technologie).
63
Phase 1 Structure de
Modèle
Analyse des données
fonctionnel
Dimension besoins (avec quelle
(quoi faire?)
informationnelle information)
Modèle conceptuel du SI
Phase 2
Dimension Aménagemen
Définition des
t des
organisationnelle procédures
structures de
avec choix
données
technologiques
Modèle organisationnel du SI
Cahier des charges de réalisation
64
Le développement
Cette étape correspond à l’intégration totale de la dimension technologique.
L’analyse, la programmation et les tests sont les principales sous étapes…on
peut distinguer deux grandes phases.
Phase 1 Phase 2
Analyse détaillée (organique) Programmation et tests
Il s’agit d’établir une description Une fois bien décris, les

détaillée des traitements d’une part programmes sont écrits et testés
(programmes), des données d’autre (cette phase peut être réduite si on
part en tenant compte des utilise des logiciels achetés).
particularités du matériel et logiciel
utilisés. Les tests du programme sont
effectués à partir d’un échantillon
de données, d’une situation bêta…
65
Phase implantation
Installation des Installation & tests Constitution des Formation des

matériels des logiciels bases de données utilisateurs
Lancement :
•En parallèle ;
•Partiel ;
•En site pilote ;
•Complet.
Adaptations éventuelles
Démarrage effectif
généralisé
Maintenance
66
Conséquences
Le passage d’un SI en projet à un SI effectif opérationnel implique
inéluctablement, une modification des tâches, des rôles, de
l’affectation des personnes, des processus de travail, de
communication…donc, introduction du changement dans
l’organisation.
Changement des
Implantation Changement du
procédures de
d’un SI mode opératoire
travail
67
Conséquences de l’implantation
1. Elle est génératrice de règles et contraintes ;
2. Elle offre des ressources supplémentaires.
68
Pour conclure sur ce chapitre
1. La notion de SI est une notion multidimensionnelle :
informationnelle, technologique & organisationnelle …
2. Le SI doit répondre de manière efficace aux besoins exprimés par ses futurs
utilisateurs…le SI n’est qu’un OUTIL dont l’objectif est de faciliter, organiser,
structurer, coordonner le travail en organisation !
3. La mise en place d’un SI doit s’inscrire dans une démarche durable et

constitue donc un projet qu’il faut PLANIFIER, ORGANISER, FINALISER,
ANIMER, MAINTENIR et CONTRÔLER.
4. Les usages d’un SI peuvent prendre plusieurs formes, pouvant être

regroupées en 2 grandes catégories, les usages fonctionnels et les usages pour
l’aide à la décision. Ces usages seront développés lors du 2ème chapitre.
69
Chapitre n°3 :
§§ Processus de gestion.
70
Hiérarchisation des informations de gestion
Niveau stratégique:
Difficilement structurable D.G.
Informations externes Informations

diffusées
Niveau de pilotage: Système de
Partiellement pilotage SI
structurable
Mémoire de l'organisation
Niveau opérationnel: Produits
Facilement structurable Services
Système opérationnel
Intrants Extrants
71
Différents types de systèmes d'information
Système spécifique
d'informations stratégiques
Système informatique Executive Information

d'aide à la décision S--IS Systems
EIS
SIAD
Système d'information EIS
et variables stratégiques
?
Système d'information SGBD Datawarehousing
opérationnel Data Mining
SI--S SIO
72
4 pôles
Politique
Stratégie
Système
d'information
Structure Individus
Organisatio Culture
n Processus Histoire
Technologies
Méthodes Procédés
73
Modélisation des SI
1. Le SI comme "système nerveux" de l'organisation
2. Des problèmes engendrés par les SI automatisés
3. Des objectifs différents, mais complémentaires
4. Des systèmes de nature et de caractéristiques différentes
5. Des processus de modélisation spécifiques
74
Processus de développement
Le développement d'un Système d'Information est un processus permanent
75
Insérer un SI dans une organisation
§§ L'organisation et son SI doivent être vus comme un tout indissociable et

exigent donc une approche globale
§§ Introduire un SI (ou un sous--ensemble) formalisé transforme

les systèmes d'information existants
§§ Insérer un SI peut perturber le fonctionnement des processus et

procédures existantes et dégrader une recherche de « Qualité Totale »
76
Business Process Engineering (BPR)
PRINCIPE « Tout reprendre depuis le début » selon [Hammer & Champy]
§§ Une pensée de rupture

o Identifier et abandonner les règles périmées et les postulats de
base qui imprègnent le fonctionnement actuel des entreprises
o ne peut s'accomplir par petites étapes prudentes: c'est un « TOUT OU RIEN »
o Le saucissonnage du travail en tâches insignifiantes fut naguère
source d'efficacité (parcellisation, départementalisation)
o La structure pyramidale était bien adaptée à un environnement de
forte croissance
o La multiplication des tâches et des processus complexes, ont accru
progressivement la distance entre les clients utilisateurs et les sommets des
pyramides
o Les contacts avec les clients ont fini par se transformer en chiffres
anonymes se frayant un chemin vers le haut de la pyramide
o La spécialisation du travail et la fragmentation des processus étouffent
la créativité et l'innovation
77
Business Process Engineering (BPR)
Réorganisation
o FONDAMENTALE
Redéfinir ce qu'on doit faire avant de chercher comment le faire
o RADICALE
Aller à la racine des choses, ne pas apporter de changements superficiels
o SPECTACULAIRE
Chercher des bonds quantitatifs de performances pour obtenir des
améliorations spectaculaires
o PAR PROCESSUS
Ne pas se polariser sur les postes, les tâches, les personnes et les structures mais
sur les processus
78
Principes du BPR
§§ Organiser le travail en fonction de l’output du processus

o Et non en fonction des tâches
§§ Faire en sorte que ce soient les clients du processus qui en

effectuent les activités
§§ Inclure les activités de traitement de l’information dans les

autres activités du processus
§§ Mettre les points de décision là où le travail s’accomplit et inclure

le contrôle dans le processus
§§ Saisir l’information une seule fois, à sa source
79
Processus et diagramme des flux
Un processus est un ensemble d’activités qui saisissent un input, lui ajoutent de la
valeur et fournissent un output à un client (interne ou externe).
Les processus utilisent les ressources organisationnelles dans la transformation
qu’ils effectuent
80
Processus de production
§§ Le processus de production est l’ensemble des activités qui

provoquent une transformation physique en vue de l’obtention d’un
produit ou d’un service qui sera livré au client externe
o Dans le secteur secondaire on parle de la fabrication

o Dans le secteur des services on parle d’opérations
Produire et livrer dans les entreprises manufacturières.

Produire et livrer dans les entreprises de service.
Exemples : fabrication d’un médicament, fabrication d’une

machine spéciale, soins donnés à un patient, taxation d’un
contribuable
81
Concept de base des progiciels de
gestion
§§ Progiciel de gestion est un terme générique qui

s'intitule également ERP
ERP = Entreprise Resource Planning
§§ Un progiciel de gestion est évalué selon deux critères

§§ Degré d'intégration :
définit la capacité de fournir à l'ensemble des acteurs de l'entreprise une image unique,
intègre, cohérente et homogène de l'ensemble des informations.
§§ Couverture fonctionnelle :
définit la capacité de fédérer l'ensemble des processus de l'entreprise avec une approche
transversale qui optimise la productivité.
82
Couverture fonctionnelle
! Le progiciel de gestion couvre traditionnellement l’ensemble
des processus de l’entreprise
Gestion et
administration
des ventes Gestion
Gestion
des ressources
comptable et
humaines
financière
ERP
Gestion de Gestion des

production Gestion de achats
la logistique et
Source: CIGREF, Retours d ’expérience d ’ERP, 1999. distribution
83
Intégration des processus opérationnels
! Les solutions ’PROGICIELS' renversent la structure

des activités de l'entreprise. Elle devient horizontale
et est organisée de façon externe, pour les besoins
du client.
FONCTIONS
Production
Logistique
Marketing
Ingenierie
Finance
Ventes
Client
Service Client
PROCESSUS
84
Intégration des processus
comptables
Données Données de base
signalétiques
Achats Gestion des Logistique Vente

stocks
Documents en
temps--réel
Comptabilité
85
Phases d’un projet ERP
(JL Thomas 99)
§§ schéma directeur du passage à l ’ERP §§ fermeture des trous fonctionnels

§§ sélection d ’un type d ’ERP §§ dév. de solutions complémentaires
§§ DI / CO §§ intégration avec l ’environnement de
§§ structurant / générique l ’ERP
§§ positionnement « métier » §§ dév. de passerelles, de protocoles de
transferts, etc.
§§ sélection d’un système ERP (marché)
§§ documentation utilisateur
§§ planification du projet d’implantation
§§ formation des utilisateurs
§§ analyse opérationnelle
§§ mise en production
§§ recenser les processus
§§ classer les processus
§§ formation des équipes projet
§§ configuration de l ’ERP
§§ tests & simulations
86
Phases d’un projet de déploiement ERP
(J--L. Thomas -- 1999)
Mise
= utilisation en
Schéma production
de modèles
directeur
Sélection
ERP Tests &
simulations
Analyse Formation
des utilisateurs
Fermeture
processus
trous
Planification
implantation Config.
ERP
Formation Documen-
équipes tation
projet intégration
environnement
244
87
Le marché des PGI / ERP :
En Europe:
§§ la majorité des grandes entreprises ont
déjà installé un ERP, préparent
l ’intégration ERP <--> e--business
§§ entreprises de taille moyenne (50--
-1000 pers.):
§§ début 1998: 27% utilisent un ERP

§§ depuis septembre 2000 : 56% ont
installé un ERP
§§ marché de $5 milliards par année
245
88
Situation depuis 2003
§§ SAP leader du marché

§§ Oracle a quitté sa position de Challenger
§§ Intentia a régressé vers une position de
"marché niche".
Marché des ERP pour les grandes industries - source Gartner grou2p46
89
ERP → ERPII
90
! Aujourd’hui, l'offre des progiciels évolue vers:
La gestion de la chaîne logistique (SCM) -- Approvisionnement avec
Internet (E--Procurement / SCM)
La gestion de la relation client (CRM),
La gestion des ressources humaines (GRH)
La gestion de l ’activité décisionnelle (EIS),
! Sur ces fronts, les éditeurs traditionnels d'ERP (SAP

Oracle) sont fortement concurrencés par de
nouvelles entreprises, souvent plus spécialisées.
91
Exercice n°1 : Synthèse sur l’ERP
Certaines questions peuvent être redondantes
① Que signifie ERP ? Quels sont les leader du marché et pourquoi ?

② Quelles sont les différentes couchent qui composent l ’architecture
③ Quel est la différence entre la maîtrise d'œuvre et la maîtrise
d'ouvrage pour la mise en place d’un projet ERP ?
④ Quels sont les grandes différences entre un applicatif développé en
fonctionnel, technique,….)
⑤ Quels sont les risques inhérents à la mise en place d'un ERP ?
⑥ Quel est le coût de la mise en œuvre d'un ERP ?
⑦ Quels sont les forces et faiblesses des ERP ?
⑧ Quels sont les nouvelles tendances du marché des éditeurs, et quels
sont les nouveaux applicatifs proposés ?
A le faire pour votre auto-évaluation si vous avez des questions n’hésitez pas
à me contacter par mel pouyr un RDV ZOOM
92
Références bibliographiques
utilisées pour ce cours
Ouvrages généraux :
* Cadle, Yeats; Project Management for Information Systems, Pearson, 2008

* Gray, Larson; Management de projet, Dunod , 2007
* Pinto; Project Management, achieving competitive advantage, Pearson, 2007
* Nicholas; Project Management for Business and Engineering, Elsevier, 2004
* Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, Wiley and Sons, 2000
* Meredith, Mantel ; Project management, a managerial approach, Wiley &
Sons, 2000
* Kliem, Ludin, Robertson; Project management methodology, Dekker Inc, 1997
* AFITEP Le Management de Projet, Principes et Pratique, Afnor Gestion, 1991
* Project management Body of Knowledge; Project Management Institute;
www.pmi.org
* Rémi Bachelet, cours de management de projet EC lille, http://rb.ec--lille.fr
93
2ème partie : Gestion de projet

(Principes et méthodes)
94
95
Objectifs du module :
1. Pouvoir expliquer ce qu’est un projet et quelles en sont

les particularités
2. Caractériser les différents modes d’organisation des projets

et leurs configurations dans l’entreprise
3. Comprendre la notion de coût global
4. Expliquer la répartition des rôles et des responsabilités

en projet
96
Pourquoi ? Comment ?
1. Pourquoi des projets ?
2. Manager un projet, c’est gérer l’évolution de la marge

de manœuvre // connaissance
3. Se former au management de projet – quels défis ?
4. Différences entre projet et production
97
Pourquoi des projets
Productivité Création de Valeur

= Coût
Diminuer les coûts n’est plus la solution par excellence

– Concurrence,
– Mondialisation, ….
Il reste à créer plus de valeur, et pour cela il faut …

– Innover
– Innover
– Innover
… et innovation = projet
98
En fin de projet, on sait ce qu’il aurait
fallu faire, mais c’est trop tard…
En début de projet, on a de la marge de

manœuvre, mais on manque des
connaissances pour prendre les bonnes
décisions…
99
De l’étudiant au professionnel
Un étudiant sait résoudre

1. seul
2. un problème isolé, abstrait, de type « sciences dures » …
3. … clairement défini : toutes les données nécessaire
sont disponibles …
4. … bien posé : à solution unique
⇒
Un professionnel doit résoudre
1. en équipe et pour un client
2. des problèmes liés, concrets, SPI + SH …
3. … mal définis : on ne connaît pas les
informations nécessaires …
4. … et ayant de nombreuses solutions possibles
100
Notion de Projet
Le projet
Exemples de projet
Typologie des projets
101
Le projet
Qu’est ce qu’un projet

dans notre entreprise ?
Quelles sont les caractéristiques qui distinguent un projet de nos

activités courantes ?
102
La conduite de projet vise, par l’anticipation, à comprendre une
situation donnée, et à envisager des actions d’adaptation.
De nombreuses activités courantes dans les entreprises ont

recours à l’anticipation et ne constituent pas pour autant des
projets.
Quelles sont les caractéristiques distinctives ?
D’une activité
D’un projet
courante
103
ACTIVITÉ COURANTE PROJET
Courante ORIGINALITÉ Unique
Répétitive FRÉQUENCE Particulière
Faible MARGE DE LIBERTÉ Élevée
Rares et Nombreuses
endogènes VARIABLES INFLUENTES et exogènes
104
S’agit il de projets ou d’activités courantes ?
Fabriquer un AIRBUS
Projet Activité courante
Construire une maison
Réaliser une campagne publicitaire pour mon entreprise
105
S’agit il de projets ou d’activités courantes ?
Fabriquer un AIRBUS
Construire une maison
Réaliser une campagne publicitaire pour mon entreprise
106
PROJET (PROJECT)
Le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif

défini, dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation desquelles
on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin.
(Source : dictionnaire afitep)
ØØ Démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et

progressivement une réalité à venir.
ØØ Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au
besoin d’un utilisateur, d’un client, d’une clientèle.
ØØ Il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des
ressources données.
(Source : norme x 50--105)
107
DES OBJECTIFS DES BORNES
TECHNIQUE UN DÉBUT
COÛT DÉLAI
UNE FIN
PROJET
UN ENSEMBLE DES INCERTITUDES

D’ACTIVITÉS
108
Typologie de projets
procédé
109
Exemples de projets
Projet de développement de produits pharmaceutiques
Projet de développement de nouveaux véhicules automobiles
Projets : bâtiment -- tp
Projet d’investissement
Projet de réalisation de machines spéciales
Projet de réalisation d’une plaquette publicitaire
110
PROJET DE DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS
PHARMACEUTIQUES
SPÉCIFICITÉS ENJEUX
•Durée de vie du produit longue, •Etre le premier sur le
• Portefeuille de produits volumineux, marché,
•Forte incertitude sur le résultat du • Réduire les risques.
développement,
• Durée de développement longue et peu
compressible.
ORGANISATION DES PROJETS
•Importance du lien Direction Recherche -- Direction Marketing dans les phases
en amont,
• Donner des priorités aux projets,
• Structure décisionnelle à plusieurs niveaux, permanente et hors hiérarchie,
• Des chefs de projet dédiés à certaines phases.
111
PROJET DE DÉVELOPPEMENT DE
NOUVEAUX VÉHICULES AUTOMOBILES
SPÉCIFICITÉS
•Croissance en nombre et complexité des
projets, ENJEUX
• Importance des volumes, •Augmenter la réactivité,
• Réduction du cycle de vie des produits, •Développer le
•Investissement important (un modèle = 4 à 10 partenariat,
MdEuros), •Décloisonner les
fonctions Études/
• Part de plus en plus importante des
Méthodes/Fabrication
fournisseurs.
.
• Gestion de plusieurs projets simultanément
• Structure matricielle de Gestion de Projet
• Partenariat avec les fournisseurs (délégation de conception, plateaux, …)
• De la Gestion de Projet à la Gestion par Projet
112
Concepllon Définillon Industrialisation Quaüllcalion
A lndustrlell c 0
B
amont
Desi
Bureau
d'41Udes
Q
uaft6
•Uliisaltln
113
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PROJETS : BÂTIMENT --
TP
SPÉCIFICITÉS
•Un marché qui se diversifie
•Exigences qualité de plus en plus fortes
•Bipolarisation du secteur ENJEUX
» quelques grands groupes •Développer une
» nombreuses petites entreprises stratégie d’ensemblier
•Rompre avec le
jalonnement
séquentiel

•Tendre vers une intégration Conception -- Réalisation
»pour de meilleures relations : Maître--d’œuvre, Maître d’ouvrage, BE et
sous-- traitants
»pour de meilleures relations internes
•Mettre en place des procédures structurantes
114
Répartition des rôles
115
PROJET D’INVESTISSEMENT
SPÉCIFICITÉS ENJEUX
•La performance d’un équipement est la •Intégration du projet dans
combinaison de plusieurs facteurs la stratégie de l’entreprise
(capacité, coûts, flexibilité, …) •Ne pas sous--estimer la
•Importance de l’environnement de composante
l’équipement organisationnelle et humaine
•Dimension contractuelle •Impliquer les
•La gestion de projet(s) est occasionnelle futurs utilisateurs

•Un Chef de Projet généralement à temps partiel sur le projet
•Certaines décisions sont du niveau d’une direction (voire DG pour une PMI)
•Gérer les conflits de ressources entre le projet et l’activité principale de l’entreprise
116
PROJET DE REALISATION DE MACHINES
SPECIALES
SPÉCIFICITÉS
ENJEUX
•Des projets de type ingénierie
•De nombreux projets en parallèle •Respecter les délais
•Importance de la prise en compte des besoins •Augmenter la
du client réactivité
•Des projets à budget et délai fixés •Gérer les coûts
•Gestion de plusieurs projets simultanément

•Recherche de l’optimisation Délai/ Ressources
•Capitalisation de l’expérience
•De la Gestion de Projet à la Gestion par Projet
117
PROJET DE REALISATION D’UNE PLAQUETTE
PUBLICITAIRE
SPÉCIFICITÉS
ENJEUX
•La performance du projet est la combinaison de
plusieurs facteurs (contenu, •Intégration du projet dans
graphisme,messages la stratégie de l’entreprise
…) •Ne pas sous--estimer
•Implication forte de certaines la composante humaine
personnes (affectivité) •Impliquer les
•Intervention de sous traitants futurs utilisateurs
•La gestion de projet(s) est occasionnelle

•Un Chef de Projet à temps partiel sur le projet
•Certaines décisions sont du niveau d’une direction
•Gérer les conflits de ressources entre le projet et l’activité principale de l’entreprise
118
Typologie des projets
Les projets peuvent être classés
Par rapport à la finalité :

-- projet
ouvrage
-- projet produit Par rapport à la relation entreprise – projet :
-- projet d’entreprise
-- entreprise multi--projets
-- projet multi--entreprises
119
Sa finalité est d’obtenir un résultat
considéré pour lui--même.
Projet “ouvrage”
Projet d’ingénierie
Projet client (unique)
Sa finalité est la mise au point d’un

produit, qui fera par la suite l’objet Projet “produit”
d’une production répétitive, destinée à
un marché. Projet de développement
Projet marché
120
Projet d’entreprise
Projet
.
Une entreprise mène
quelques projets
Entreprise majeurs
Projet
Exemples :
• projet G.P.A.O.
• réingénierie des
processus
121
Entreprise multi--
-projets
Projets
Entreprise .
Un entreprise mène
plusieurs projets en
parallèle.
Exemples :
• société d’ingénierie
• laboratoire de
recherche
122
Projet multi-
- entreprises
Projet .
Plusieurs entreprises
participent à un grand
projet
Entreprises
Exemples :
• projet d’infrastructure
• projet automobile
123
Projet Produit
Projet Ouvrage
Entreprise multi--projets
Projet multi--entreprises
Développement de produits pharmaceutiques

Développement de nouveaux véhicules
Projets de bâtiments
Réalisation de machines spéciales
Réalisation d’une plaquette publicitaire
124
Projet Produit
Projet Ouvrage
Entreprise multi--projets
Projet multi--entreprises
Développement de produits pharmaceutiques

Développement de nouveaux véhicules
Projets de bâtiments
Réalisation de machines spéciales
Réalisation d’une plaquette publicitaire
125
Notion de Management de Projet
Les objectifs du Management de Projet ?
Les principes du Management de Projet ?
126
Les objectifs du Management de Projet
POURQUOI METTRE EN ŒUVRE UNE CONDUITE PAR PROJET

DANS LES ENTREPRISES ?
127
L’évolution des attentes des clients
Pour des produits :
Diversifiés
Prix Personnalisés
Qualité Conformes
Délais Disponibles rapidement

À des prix compétitifs
Induit l’évolution organisationnelle et technologique
128
Les objectifs du Management de Projet
EENNVVIR
IROONNNNEEM
MEENNTTTTEECCHHNNIQ
IQUUEE
EENNVVIR
IROONNNNEEM
MEENNTTSSOOCCIA
IALL
EENNVVIR
IROONNNNEEM
MEENNTTÉÉCCOONNOOM
MIQ
IQUUEE
Mise en oeuvre des méthodes et outils de la conduite de projet, par les

entreprises, pour s’adapter aux turbulences de leur environnement
129
De l'organisation productique à l'organisation créatrice
Passage de l'économie de masse à l'économie de réactivité
L'évolution de la compétitivité impose de conjuguer productivité

et mise sur le marché le plus rapidement possible de produits
innovants, de qualité, répondant aux attentes des marchés.
La concurrence induit :
• de développer la performance d'innovation
• de réduire tous les délais
• de baisser les prix
• de gérer le niveau de qualité
130
1
2 1 2 3 4
3 PROJET
4
FONCTIONS CLOISONNÉES OPTIMISATION DU PROJET
La conduite de projet pour réduire les délais
131
Coût du projet
100 %
Coût global engagé mulées
el l es u
n s s ré
Dépe
Réalisation Fin de vie

Conception Exploitation
des du
moyens produit
La conduite de projet pour réduire les coûts
132
Coût du projet
100 % Sans GPP
es
Coût global engagé s umulé
s réelle
ns
Dépe Avec GPP
Conception Réalisatio Exploitation

Fin de vie
n des du
moyens produit
La conduite de projet pour réduire les coûts
133
Exemples d’objectifs pour la mise en œuvre du
Management de Projet
Optimiser les ressources disponibles, sous les contraintes de coût, délai

et satisfaction des besoins.
Raccourcir les temps de développement des nouveaux produits

par l’utilisation des techniques d’ingénierie simultanée.
Améliorer la qualité des produits et la maîtrise des processus de

production par la mise en oeuvre d’outils qualité.
134
Les principes du Management de Projet
Pour garantir le succès du projet :
• une équipe pluridisciplinaire à forte délégation

• des objectifs identifiés et partagés
• une maîtrise des acquis à chaque étape du projet
• des activités précises et coordonnées
• des procédures de délégation et de consolidation de
la réalisation des activités
• des outils pour suivre les objectifs du projet
135
Une équipe pluridisciplinaire à forte délégation
Les principaux acteurs

intervenant durant la
vie du produit (de sa L’équipe projet dispose
création à sa d’une certaine
disposition) sont autonomie garantissant
intégrés dans l’équipe une réactivité
afin que les contraintes importante pour une
de chacun soient prises optimisation des délais
en compte au plus tôt
136
Des objectifs identifiés et partagés
• Il est indispensable que les résultats attendus du projet

soient clairement identifiés et partagés entre la Direction
et l’Équipe projet ;
• Il est nécessaire que le domaine de responsabilité et les

marges de manœuvre accordées à l’Équipe Projet soient
précisées.
137
Une maîtrise des acquis à chaque étape du projet
Pour fiabiliser le déroulement du projet, il est nécessaire de se

doter d’un point de mesure permettant de vérifier la
convergence du projet vers les objectifs ;
Il existe des points de mesure :

• internes au projet
• implicant le maître d’œuvre.
138
Des activités précises et coordonnées
Les activités à réaliser sont

réparties entre plusieurs
intervenants pour que tout soit Qui fait quoi ? A
pris en compte et que les quel moment ?
résultats fournis par un acteur A qui serviront les résultats ?
correspondent aux attentes Autant de questions
des autres acteurs. Il est auxquelles il faut répondre
nécessaire de prendre le temps pour optimiser le déroulement
de bien formaliser ce qui est à du projet.
faire.
139
Des procédures de délégations et de consolidations
Il s’agit de définir comment

se fait l’affectation du Il s’agit de définir les flux
travail aux intervenants de consolidation projet
140
Des outils pour suivre les objectifs du projet
Afin de connaître régulièrement le positionnement du projet par

rapport aux objectifs, l’Equipe Projet doit disposer d’outils
(informatique ou non) pour :
• Mesurer l’avancement technique ;
• Suivre les délais ;
• Consolider les dépenses.
141
Typologie des organisations
4 Types d’organisations principales pour la gestion de Projet
Structure éparpillée Structure fonctionnelle
Structure sortie Structure matricielle
142
Structure éparpillée
Direction Générale
Direction métier
Acteurs métiers sur le projet
Le chef de projet n’existe pas. Personne n’a la responsabilité du processus global.

La Direction Générale répartit les différentes tâches pour concevoir le produit
ou
le procédé entre les fonctions de l’entreprise.
143
Structure éparpillée
•Avantages
! Concentration de pouvoir
! Faibles coûts liés au projet
•Inconvénients
! Structure peu réactive car toutes les décisions remontent à
la direction.
! Il y a peu de synergie dans le projet et la structure est très
cloisonnée (peu d’optimisation globale)
•Type de projet
! Généralement, ce sont des projets organisationnels ou
techniques dans les PME.
144
Structure sortie
Direction
Générale
Direction
métier
Acteurs
métiers
Nou
s ne Chef de projet
pouv métier Les
Nousintervenants de l’équipe
ne pouvons pas afficher l’image. projet sont
ons
pas physiquement et institutionellement
affic
Directeur
her extraits des structures métiers dans
de l’ima
projet
ge. lesquelles ils évoluent habituellement.
Ils sont rassemblés sous
l’autorité hiérarchique du directeur de
projet pendant la durée de leur
contribution.
145
Structure sortie
•Avantages
! Autonomie totale du chef de projet
! Confidentialité du projet assurée
•Inconvénients
! Risque de la perte du métier pour des projets longs
! Coût du management de projet très fort
•Type de projet
! Certains projets confidentiels dans les PME
! Projets du type « gros ouvrages » (organisation Coupe de
Monde de football en France, réalisation du tunnel sous la
Manche,...)
146
Structure matricielle
Direction
Générale
Direction métier
Nou
s ne
pouv
ons
pas
Chef de
afficprojet
her
l’ima Acteurs métiers sur le projet
ge.
Le chef
Nous de projet
ne pouvons planifie,
pas afficher l’image. organise et contrôle, pour son projet, l’activité
du personnel affecté.
Le personnel dépend hiérarchiquement de sa direction d’origine.
147
Direction
Générale
Direction métier
Nou Interlocuteur
s ne s privilégiés
pouv
ons
pas
Chef de
afficprojet
her
l’ima
ge. Acteurs métiers sur le projet
Le chef de projet planifie, organise et contrôle, pour son projet, l’activité

du personnel affecté.
Le personnel dépend hiérarchiquement de sa direction d’origine.
Des interlocuteurs privilégiés du chef de projet sont désignés par chaque
direction métier.
148
Structure matricielle Direction
Générale
Direction métier
Nou
s ne
pouv
ons
Directeur
pasde projet
affic
her
l’ima
ge. Acteurs métiers sur le projet
Chefs de projet métier
Le directeur de projet peut disposer d’une équipe qui lui est

hiérarchiquement rattachée et qui l’aide dans ses tâches de gestion de
projet
149
•Avantages
! Le chef projet contrôle directement les personnes qui sont
assignées à un projet particulier
•Inconvénients
! Mauvaise optimisation des ressources car les acteurs
appartiennent à un seul projet à la fois.
•Type de projet
! Développement des nouveaux produits dans les PME,
surtout lors des grands projets
150
Terminologie Projet
Projet
Maître d ’ouvrage Maître d ’œuvre
Direction de projet Maîtrise
Système gestion projet

Gestion de projet
Pilotage Management
151
PROJET (PROJECT)
Le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif

défini, dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation
desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin.
(Source : Dictionnaire AFITEP)
! Démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et

progressivement une réalité à venir.
! Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au

besoin d’un utilisateur, d’un client, d’une clientèle.
! Il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des

ressources données.
(Source : Norme X
50--105)
152
MAÎTRE D ’OUVRAGE (OWNER)
! Le maître d’ouvrage est la personne physique ou, le plus

souvent, la personne morale qui sera la propriétaire de l ’ouvrage.
Il fixe les objectifs, l ’enveloppe budgétaire et les délais souhaités
pour le projet.
! Dans certains cas, le maître d ’ouvrage délègue tout ou partie

de ses pouvoirs à un mandataire et notamment lorsqu’il s ’agit
d ’une administration ou d ’une collectivité locale. Néanmoins,
c ’est lui qui en est finalement responsable après le transfert de
propriété et qui assure le paiement des travaux.
(Source: Dictionnaire AFITEP)
153
MAÎTRE D ’OEUVRE (ENGINEER)
! C ’est la personne physique ou, le plus souvent, la personne

morale qui reçoit mission du Maître d ’ouvrage pour assurer la
conception et le contrôle de la réalisation d ’un ouvrage
conformément au programme.
154
MAÎTRE D ’OEUVRE (ENGINEER)
! C ’est la personne physique ou, le plus souvent, la personne

morale qui reçoit mission du Maître d ’ouvrage pour assurer la
conception et le contrôle de la réalisation d ’un ouvrage
conformément au programme.
155
DIRECTION DE PROJET (PROJECT MANAGEMENT)
La mission de la direction de projet est essentiellement de :

! Fixer les objectifs, la stratégie et les moyens
! Coordonner les actions successives et /ou concomitantes
! Maîtriser, c’est--à--dire, être à tout instant capable de modifier les
étapes et les ressources si un objectif évolue et également les étapes
suivantes en conséquence
! Optimiser la répartition des ressources en vue d ’arriver à une solution
optimale ou au moindre coût
(source: Dictionnaire AFITEP)
156
DIRECTION DE PROJET (PROJECT MANAGEMENT)
! La direction de projet est exercée par un chef de projet dont le

niveau hiérarchique et le titre dépendent de l ’importance du projet
! Le chef de projet est responsable de l’exécution correcte du projet

vis--à--vis de sa direction et vis--à--vis du client
! La direction du projet couvre la fonction gestion de projet
157
MAÎTRISE (CONTROL)
! Sens 1: Connaissance d ’une discipline couvrant tout ou partie du

projet.
! Sens 2: Mise en œuvre des moyens d ’agir sur les paramètres à

maîtriser, pour atteindre les objectifs souhaités.
158
GESTION DE PROJET (PROJECT CONTROL)
! La gestion de projet a pour objectif essentiel d ’apporter à la

direction de projet des éléments pour prendre en temps voulu toutes
les décisions lui permettant de respecter les termes du contrat passé
avec le client en contenu, en qualité et en coûts.
! La gestion de projet doit accumuler des données statistiques

fiables et réutilisables pour améliorer la préparation et la réalisation
des projets futurs.
159
SYSTEME DE GESTION DE PROJET (PROJECT CONTROL SYSTEM)
! C’est l’ensemble de processus, des règles et des moyens

nécessaires pour assurer le traitement des données de gestion, leur
interprétation, l’élaboration de décisions et l’exécution d ’actes de
gestion.
! Le système de gestion comprend:

vvl’acquisition des données
vvle traitement de l ’information
vvl’exploitation pour présentation des résultats et préparation
des décisions
160
PILOTAGE (STEERING)
! Ce terme est à réserver aux activités décisionnelles indirectes et

discontinues.
! Par exemple, lorsqu’un comité de pilotage ou un supérieur

hiérarchique donne au chef de projet des instructions générales à
traduire par lui en décisions stratégiques.
161
MANAGEMENT (MANAGEMENT)
! Ce terme recouvre l ’ensemble des tâches qui permettent de

conduire une opération quelconque à bon fin.
! Dans le cas d ’un projet, il comprendra les tâches de direction, gestion,

maîtrise et pilotage, qu’elles soient assurées par une même personne ou par
plusieurs, appartenant à une même entreprise ou à plusieurs entités, parties
prenantes du projet.
! Ces tâches sont le plus souvent réparties au sein d ’une équipe
162
Fixer et négocier les objectifs d’un projet
1. Acteurs du projet
- Client, Consultants, équipe : qui fait quoi
2. Définition des objectifs

- Avec qui les négocier ?
- Comment les définir ? Le PDCA
- Le triangle qualité--coûts--délais
163
Ceux qui.. Sont les…
Demandent, payent, utilisent … ou Client, maître d’ouvrage,

décident d’arrêter le projet commanditaire, destinataire..
Pilotent le projet Chef de projet, maitre d’œuvre, ,

directeur de projet, coordonnateur
de projet
Réalisent le projet Equipe--projet (acteurs projet à plein

temps, mais aussi acteurs métiers « fonctionnels »,
prestataires externes, Consultants )
Sans en faire formellement Parrains, personnes et organisations impactées =

partie, soutiennent (ou Parties prenantes (stakeholders)
s’opposent) au projet
164
Qu’est ce qu’un bon objectif ?
CAMERA On n’impose pas un objectif à quelqu’un,

– Cadré (spécifique, précis, défini) on le discute (ou idéalement c’est la
– Approuvé, consensuel personne ou le groupe qui propose
l’objectif qu’elle souhaite atteindre).
– Mesurable, critère de validation donné
– Échéance précise dans le temps, daté
Pas « diminuer l’absentéisme » mais
– Réaliste, faisable..
« réduire l’absentéisme de 15% ».
– .. mais Ambitieux
Ne demandez pas
En anglais SMART « d’être moins fermé » mais proposez « prendre la
– Stretching, responsabilité de tel travail collectif ou d’animer
– Measurable, tel type de réunion »
– Agreed--
-upon, Trop facile, un objectif n’est pas stimulant.
– Realistic, Trop difficile, risque de se décourager.
– Time--Framed
165
Le triangle Qualité – Coût -- Délai
Budget = synthèse
de toutes les
ressources Temps = un projet est
utilisées : salaires, limité dans le temps :
achats, machines, pénalités de retard,
prototypage, date de fin imposée…
prestations
externes…
Qualité = spécifications techniques :

plus de fonctions, de fiabilité,
d’ergonomie…
166
…ou si on veut
être plus exigeant
sur le livrable…
L'amélioration …alors il faudra
d’une accepter d’attendre
composante et de payer plus cher.
…
Par exemple finir
plus vite Un projet peut se
…est possible, représenter comme un
mais avec une point dans ce repère…
détérioration des
deux autres.
Ici pour gagner du
temps on dégrade les
coûts et la qualité
0%
100%
Les axes sont gradués de 0 à 100%…
167
Entreprise
Opérationnelle (ou en exploitation)
marché
via offre
commercial
commande
production
via outil
administratif
flux
trésorerie
168
Entreprise
en Adaptation (création ou évolution)
veille marché
marketing
R&D veille technique
finances
&
stratégie
choix
d'investissements
169
Les quatre phases du projet
1. ANTICIPATION 2. FAISABILITE
Etudes techniques
économiques
Veilles et innovation
démarrage projet décision de
développer le projet
1 1 2
3. DEVELOPPEMENT 4. EXPLOITATION
Moyens Gestion du progrès

démarrage de démarrage
l’exploitation du projet de
produit remplacement
2 3 3 4
170
Décisions de commercialisation d’un nouveau produit
début début de
de l'implémentatio
l'étude n
définition mise au
intelligence produit études point
marketing implémentation
? ? ?
Définition ? ? ?
du concept temps
? ? ?
Cahier des Prototype Présérie

charges
Attente chez produit sur
le client le marché
Cumul des délais
171
172
Business plan : 1ères ventes
recettes
cumulée
s
début des ventes
dépenses
cumulée
s
début des coûts
de fonctionnement
173
Business plan : construction
item période 1 période n

CA unitaire variante 1
CA unitaire variante 2
quantité variante 1
quantité variante 2
CA total
Coût direct unitaire var. 1
Coût direct unitaire var. 2
Coûts structure
Coûts immobiliers Coûts de fonctionnement
Coûts de vente
Autres coûts imputés
Frais financiers
174
Business plan :
décomposition des ventes
recettes
cumulée
s
CA
t
= quantité x CA prévu
unitaire t
dépenses
cumulée
s
175
Business plan :
décomposition des coûts
recettes
cumulée
s
CA
t
= quantité x CA prévu
unitaire t
coût de
dépenses fonctionnement
cumulée = quantité x coût objectif unitaire
s
176
Business plan scenario le plus probable :
atteinte de l’équilibre
recettes
cumulées
t
équilibre
dépenses
cumulées
177
Business plan :
scenario défavorable
recettes
cumulées
dépenses
cumulées
178
Business plan :
recettes
cumulées
dépenses
cumulées
179
Business plan :
scenario favorable
recettes
cumulées
= =
= =
dépenses
cumulées
180
Business plan : le retour
(le plus probable)
gains
recettes
cumulées
t
équilibre
dépenses
cumulées
181
Business plan : si réaction au
recettes
cumulées
t
équilibre
=
dépenses
cumulées
182
Business plan : résultat de
l’investissement réduit
recettes
cumulées
dépenses
cumulées
183
Business plan :
Commercialisation retardée
recettes
cycle commercial
cumulées nouveau produit
=
Δt
dépenses
cumulées
184
Business plan :
Équilibre reporté
recettes cycle commercial

=
Δt
t
effet de levier
dépenses
cumulées
185
Business plan :
résultat du report de délai
gain réduit
recettes cycle commercial

=
Δt
effet de levier
dépenses
cumulées
186
Pour conclure …
ØØ Anticiper les événements, un pilotage proactif plutôt qu’un

contrôle tardif
ØØ Être flexible durant les premières phases du projet pour pouvoir
prendre en compte les modifications
ØØ Avoir une vision globale et systémique pour apporter des solutions
adaptées à tous les problèmes qui surviendront.
• Un projet est complexe et nécessite des arbitrages ce qui requiert :
üüLa mise en place d’une structure de pilotage possédant à sa tête

un généraliste expérimenté
üüUne délégation d’autorité pour prendre les décisions nécessaires
à l’avancement du projet.
187
Retour sur les objectifs
(Répondre à ces questions avant de passer à la suite)
1. Décrire ce qu’est fondamentalement un projet et

quelles en sont les particularités
2. Caractériser les différents modes d’organisation

des projets et leurs configurations dans
l’entreprise
3. Comprendre la notion de coût global
4. Expliquer la répartition des rôles et des responsabilités

en projet
188
Phase d’initialisation
Initialisation ?
Lancement ?
Précision ?
Structuration ?
Constitution de l’équipe projet

Fonctionnement de l’équipe projet
189
190
Acteurs ?
demandeur versus réalisateur
donneur d’ordre (prestataire)
Client (sous--traitant)
maître d’ouvrage (maître d’œuvre)
directeur [..] (chef de projet)
Juge (partie prenante)
191
Quels sont les objectifs de l’initialisation ?
Quels sont les points à approfondir ?
192
Objectifs de l’initialisation ?
ÉTAPES RESPONSABILITÉS MOYENS
Décision de lancement Direction Note de la

Générale Direction
INITIALISATION
Générale
Réunion
Initialisation du projet Chef de projet d’initialisatio
n
La phase d’initialisation du projet couvre l’ensemble des actions à mener pour se

préparer à la réalisation du projet. Elle débute avec la note de lancement et se
termine par la réunion d’initialisation.
193
Les points à approfondir ?
Le périmètre du projet :
-- Les objectifs,
-- Le périmètre décisionnel
-- Les marges de mainoeuvre
La structure du projet :
-- Ce qui doit être fait,
-- Quand cela doit être fait,
-- Par qui cela sera réalisé.
194
Les points à approfondir ?
La phase d’initialisation du projet permet d’approfondir :
La constitution de l’équipe projet :

-- qui ?
-- avec quelles missions ?
Le fonctionnement de l’équipe projet :

-- Administration du projet,
-- Gestion des ressources,
-- Confidentialité, sécurité,
-- Règles de planification,
-- Principes du suivi budgétaire,
-- Règles de communication.
195
Décision de lancement
Direction
Générale
Le décision de lancement correspond à l’expression de la Direction

Générale de mettre en œuvre un projet
196
UN PROJET
Direction Ce projet mobilisera des

Générale savoir--faire de
l’entreprise, mais peut
également être défini
comme nécessitant des
collaborations avec
d’autres partenaires.
Entreprise
197
UN PROJET
Direction
Générale
Le résultat de ce projet devra satisfaire les

objectifs d’un client (qui peut être l’entreprise
elle même) ou d’un marché
198
UN PROJET
Direction
Générale
Chef de projet
Pour mener à bien ce projet, la direction a

nommé un chef de projet responsable de la
mise en œuvre des actions nécessaires.
199
UN PROJET
Direction
Générale
Chef de projet Entreprise Client ou marché
200
Note de lancement
Note de la
Direction
Cette note de lancement précise :
Générale
o le nom du responsable du projet,
o les grandes lignes du projet,
o les méthodes qui vont présider à la réalisation,
o les spécifications managériales et les règles du jeu qui vont

permettre aux intervenants de travailler ensemble.
201
Préciser le projet
Les objectifs du projet
Le périmètre décisionnel du projet
Les marges de manœuvre du projet
202
Les Objectifs du projet
La note de lancement précise en général les grandes lignes des résultats

visés mais la plupart du temps les objectifs doivent être approfondis au
début de la phase d’initialisation.
Il est en effet très important que l’équipe projet travaille sur des objectifs :
-- technique,
-- délai,
-- coût
qui correspondent pleinement aux attentes du client.
Cette étape de validation du cahier des charges du projet est primordial.
203
Le périmètre décisionnel du projet
Préciser le périmètre décisionnel du projet revient à clarifier quelles

sont les décisions techniques devant faire l’objet d’une validation
par la direction et/ou par le client.
Il est en effet indispensable que, sur les décisions stratégiques,

l’équipe projet s’assure que ces décisions ne soient pas remise en
cause.
En précisant les décisions qui doivent faire l’objet d’une validation

hors équipe projet, on défini le périmètre décisionnel du projet.
204
Les marges de manœuvre du projet
Préciser les marges de manœuvre du projet revient à préciser

qu’elles sont les décisions organisationnelles pouvant être prise au
sein du projet.
Il est en général plus facile de préciser les décisions organisationnelles

devant être validées par les responsables métiers ou par la direction.
En précisant les décisions qui doivent faire l’objet d’une validation

hors équipe projet, on défini le périmètre décisionnel du projet.
205
Que faut--il définir pour structurer le projet ?
Les objectifs de la structuration du projet
L’organigramme des tâches
L’organigramme fonctionnel
Le lot de travail
Les fiches de travaux
Le schéma des étapes clés
206
La structuration du projet
Cette phase est préliminaire à la réalisation des travaux qui

permettront d’atteindre les objectifs
Elle vise à identifier ce qui doit être fait, par qui et quand. Pour
cela on réalise le découpage.
Elle permet de définir les étapes clés ; principaux points de contrôle

de mesure de l’avancement du projet.
207
Pourquoi un découpage du projet ?
Les projets sont parfois si complexes qu’il devient impossible pour le chef de
projet d’en dominer tous les aspects.
Les projets peuvent faire intervenir un grand nombre de spécialistes de

qualification très diverses.
De nombreux partenaires (externes ou internes) peuvent être amenés à

travailler de concert, ce qui complique la fonction de suivi du chef de projet.
De sérieux problèmes peuvent se poser lorsque le chef de projet doit prendre

des décisions capitales vis--à--vis d’incidents survenus en cours de réalisation
du projet.
208
Pourquoi un découpage du projet ?

En servant de véritable support organisationnel, le découpage du projet est
une opération préliminaire visant à :
Prévoir, de la façon la plus exhaustive possible, le travail devant être

réalisé,
D’identifier les savoir faire nécessaires à la réalisation du projet,
Identifier des partitions du projet permettant la délégation de leur

réalisation.
Afin de mieux maîtriser le déroulement du projet.
209
Identifier des étapes clés pour :
Mettre en évidence les résultats devant être fournis par chaque

intervenant (ou chaque métier)
Se doter de points de mesures réguliers permettant de vérifier que le

projet tende vers l’atteinte des objectifs
Identifier les acteurs concernés pour les grandes décisions.
210
L’ organigramme des tâches est également appelé :

-- W.B.S (work breakdown structure)
-- structure de base du travail
L’organigramme des tâches permet de savoir ce que l’on doit faire et comment
le faire pour réussir le projet, et améliore la transmission de l’information.
C’est un découpage hiérarchisé et arborescent du projet en éléments plus faciles à

analyser et à maîtriser, appelés lots de travaux.
211
L’organigramme des tâches est un découpage hiérarchisé et

arborescent du projet
Niveau souvent de nature

PROJET “Activité” ou “Fonction”
Niveau 1
Niveaux souvent de
nature “Produit”
Niveau 2
Niveau 3
212
La construction de l’organigramme des tâches
Qui : Sous la responsabilité du Chef de Projet.

En collaboration avec les intervenants dans le projet.
Comment : Principe de décomposition

• au premier niveau :
-- par métier ou spécialité
-- par succession (aspect temporel)
-- par lieu géographique
-- par fonction
-- par produit ( ensemble, sous--ensembles, … )
213
Comment : principe de décomposition
• pour les autres niveaux cela dépend du premier niveau.
Il est souvent orienté “produit” affine successivement les sous ensembles du

produit ou orienté “phase” on précise les différentes étapes permettant
d’atteindre le résultat.
Jusqu’où 4--5 niveaux de décomposition est souvent un maximum

La décomposition ne doit pas être trop fine sinon la
planification correspondante sera trop lourde, mais elle
doit permettre de déléguer la réalisation des tâches.
Quand : durant la phase d’initialisation de projet
214
L’organigramme des tâches « exemple »
Concevoir et réaliser des

Le projet plaquettes publicitaires
Décomposition au premier niveau
Choix du principe de décomposition :
Selon un aspect temporel :
définir le contenu,
mettre en forme les messages
fabriquer les plaquettes
215
L’organigramme des tâches de l’exemple
Concevoir et réaliser
des plaquettes
publicitaires
Définir le Mettre en forme Fabriquer les

contenu les messages plaquettes
Décomposition au deuxième niveau

Choix du principe de décomposition pour « Définir le contenu »:
selon un aspect produit, il faut :
-- choisir un slogan,
-- définir l’image que l’on veut donner,
-- présenter les savoir--faire,
-- définir la cible clients
216
L’organigramme des tâches de l’exemple
0 Concevoir et réaliser
des plaquettes
publicitaires
1 2 3
Définir le Mettre en forme Fabriquer les

contenu les messages plaquettes
1.1 1.2 1.3 1.4

Choisir un Définir Présenter les Définir la
slogan l’image savoir--faire cible clients
Les différents éléments sont généralement identifiés par un numéro
217
L’ organigramme fonctionnel est également appelé :

-- O.B.S (Organization Breakdown structure)
-- Structure de Décomposition de l’Organisation
C’est un organigramme représentant la structure des différents niveaux de

responsabilités de réalisation des lots de travaux.

Le responsable de la réalisation d’un lot de travaux ne doit pas être un simple
exécutant technique car il va devoir s’engager sur une technique et
gérer un budget et un délai.
Responsabilité = compétence technique.
218
Construction d’un organigramme fonctionnel
Directeur Général
Chef Projet Pilotage du

projet.
Directeur X
Chef service
X1 Responsable d’un lot
Acteur Projet de travaux.
Directeur Y
Responsable d’un
Acteur Projet lot
de travaux.
219
Le lot de travail
L’organigramme des
tâches défini ce qui doit
être fait
L’organigramme fonctionnel Organigramme des

précise les acteurs tâches
Organigramme fonctionnel
Lots de travaux
L’intersection
est le lot de
travaux
220
Le lot de travail
Croisement wbs / obs
Directeur
Général
Chef de projet PROJET
Directeur X
Chef service X1
Acteur Projet Lot de

travaux
Directeur Y
Chef service Y1
Acteur
Projet Acteur
Projet
221
Du WBS à l'OBS : la matrice RACI
Dans le diagramme des tâches, •Tous les lots doivent être affectés à un responsable
des lots ont été définis par une matrice RACI
Lot 1 Lot 5
Didier
Pilote
Claire
Brice
Alex
DS
Lot
Lot 2
6
Projet Lot 1 Lots technique A R A C I
XXX Lot 7
Lot technique B RA I
Lot 3
Lot 2 Lot technique C R A I
Lot
8 Lot 3 Lot technique D R A
Lot 4
Lot Lot technique E R A I I
9
Lots techniques Lots de gestion de Lot technique F A R I
projet
Lot 4 Lot de gestion G RA C
Matrice RACI Lot 5 Lot de gestion H A R R C
R = Réalisation, tâche Lot de gestion I A R C
A = Approbation, lead Lot 6 Lot de gestion J RA C
C = Consultation, avant Lot 7 Lot de gestion K R A C
I = Information, après Lot 8 Lot de gestion L R A C
Lot 9 Lot de gestion M A R C
Attention, les significations de R et A sont
différentes en anglais (R = Responaible = lead)
222
Le lot de travail
Le lot de travaux est également appelé work package
Le lot de travaux est l’élément le plus détaillé apparaissant

dans un organigramme des tâches.
Le lot de travaux est caractérisé par :

-- une définition du travail à réaliser,
-- un responsable unique,
-- un budget,
-- des éléments de délais.
223
Le lot de travail
Croisement wbs / obs de l’exemple
Concevoir et réaliser des plaquettes

publicitaires
contenu les messages les

plaquettes
slogan l’image Savoir-- cible

-faire clients
D.G
Resp. com. On prend la décomposition du projet de l’organigramme des tâches

Coord. projet
Resp.Prod
On prend les acteurs identifiés dans l’organigramme fonctionnel
Resp.D 1
Resp. D 2
On crée une matrice
Resp. D 3
224
Les fiches de travaux
Fiche de lot de travaux Edition du :

Projet
Titre Lot de Travaux :
:Responsable : N°Organigramme Tâche:
Cette fiche est un document de synthèse de la
Description du lot
phase d’initiation du projet ; c’est également
Activités principales
un outil permettant la diffusion de
l’information et la capitalisation.
Données d’entrée : Données de sortie :
Durée : Ressources :
Calcul Av. Technique :
Budget : Compte d’imputation :
Visa resp.lot travaux Visa resp.service Visa chef de projet
225
Le plan des étapes--
-clés But ?
Avoir une vision globale et synthétique des points de contrôle (étapes--
-clés) du déroulement du projet.
Principe ?
Définir pour les différents intervenants du projet les principales étapes

correspondant à la fourniture d’un résultat.
Une étape clés peut être propre à un intervenant ou commune à plusieurs

(étapes de validation)
226
Le plan des étapes--clés
Trois types :
üü un axe “synthèse projet” représentant les décisions à prendre pour

manager le projet
üü des axes “métiers” : les protagonistes (internes ou externes) chargés de

faire
üü des axes “de consultation” : les protagonistes influençant le contenu du

projet (le client par exemple)
227
Le plan des étapes--clés
Représentation
Pour chaque axe, on définit les principaux points de contrôle des
travaux à réaliser pour les protagonistes concernés : les étapes clés.
Le contenu d’une étape clé

üü un intitulé
üü un contenu de ce qui doit être acquis : condition de
franchissement
üü une date de franchissement
228
Le plan des étapes--clés de
l’exemple
Comité de Synthès Service Domaine Sous--

direction e projet commercia 1 2 3 traitant
l
Les axes à prendre en compte :

-- un axe synthèse projet
-- des axes métiers :

-- service marketing commercial
-- domaine 1
-- domaine 2
-- domaine 3
-- sous--traitant
-- des axes de consultation
-- direction
229
Le plan des étapes--clés de
l’exemple
Comité de Synthèse Service Domaine Sous--
direction projet commercia 1 2 3 traitant
l
Choix sous Choix sous
--traitant --traitant
Maquettes
réalisées
Maquette Maquettes
s validées validées
Bon à
Bon à tirer tirer
validé
Plaquette
s livrées
Bilan Bilan Bilan

projet projet projet
230
Comment constituer une équipe projet ?
Quels sont les membres de l’équipe projet ?
Quel est l’environnement de l’équipe projet ?

Les missions des acteurs ?
231
Les membres de l’équipe projet
L’équipe projet se compose généralement :
• d’un chef de projet responsable de l’aboutissement

du projet dans le respect des objectifs
• de pilotes pour les axes métiers dont l’intervention

est importante ou/et le travail à réaliser nécessite
l’intervention d’un certain nombre d’opérationnels
232
La constitution de l’équipe projet :
L’équipe projet se défini simplement à partir du plan des étapes clés
Le chef de projet a été nommé lorsque la direction a décidé le

lancement du projet (Note de lancement).
Des pilotes sont nommés pour les axes « métiers » qui interviennent
de manière importante sur le projet. Les axes métiers représentent
des intervenants internes à l’entreprise.
233
L’équipe projet de notre exemple
Pilote Pilote
commercial Domaine 3
Coordinateur
projet
Pilote
Pilote
Domaine 2
Domaine 1
234
L’environnement de l’équipe projet
L’environnement projet se compose de l’ensemble des axes du plan des étapes clés, en
dehors :
-- de l’axe synthèse projet qui correspond au chef de projet,
-- des axes métiers ayant conduit à la nomination d’un pilote.
Dans l’environnement projet sont représentés :

-- les axes de consultations,
-- les axes métiers n’ayant pas conduit à la nomination d’un pilote.
235
L’environnement de l’équipe projet
L’environnement de l’équipe projet de notre exemple
Direction
Pilote Pilote
commercial Domaine 3
Coordinateur
Projet
Pilote Pilote
Domaine 1 Domaine 2
Sous--traitant
236
Les missions des acteurs
Quelles sont les missions du chef de projet ?
Il est responsable de l’aboutissement du projet dans le respect des objectifs.
Il manage le projet et pour cela il faut :
STRUCTURER :
§§ prendre en compte les attentes du client
§§ prévoir et synchroniser l’intervention de chaque axe
(planification)
§§ analyser les risques
237
Quelles sont les missions du chef de projet ?
MAITRISER :
§§ suivre l’avancement du projet
§§ analyser les écarts
§§ prendre les décisions pour garantir le succès du projet
ANIMER :
§§ déléguer
§§ consolider
§§ communiquer
§§ capitaliser
238
Missions de la coordinatrice projet de notre exemple ?
La coordinatrice projet, nommée par la direction de l’entreprise, est

responsable du projet de réalisation de nouvelles plaquettes publicitaires pour
notre entreprise.
En phase « initialisation du projet », elle est chargée de définir l’organisation

projet adéquate à mettre en œuvre :
§§ identification des travaux à réaliser,

§§ définition des interventions des différents métiers internes à l’entreprise,
§§ identification des besoins en compétences extérieures,
§§ analyse des risques,
§§ établissement de référentiels technique, coût et délai
239
En phase « réalisation du projet », elle est chargée :
de mettre en œuvre la maîtrise du projet :

-- gérer l’avancement technique du projet,
-- gérer le planning,
-- suivre les temps passés et les dépenses du projet,
-- manager les risques,
d’animer le projet :
-- déclencher l’intervention des personnes,
-- assurer la transmission des informations au sein de
l’équipe,
-- tenir la direction informée de l’avancement du projet,
240
Missions du pilote ?
Il est chargé de gérer l’intervention des opérationnels et des

sous--traitants de son métier. Pour cela :
§§ il participe avec le chef de projet au découpage des objectifs

globaux en objectifs détaillés au niveau de l’intervention de
son métier.
§§ il affine ces objectifs en objectifs détaillés au niveau des

opérationnels pour pouvoir déléguer les activités
§§ il pilote la réalisation des activités par les opérationnels et les

sous--traitants
§§ il consolide l’avancement des activités et rend compte au chef

de projet
241
Missions de l’opérationnel ?
C’est celui qui fait :
§§ il reçoit des objectifs détaillés et se les

approprie
§§ il réalise les activités dans le respect des

objectifs
§§ il communique les informations

(résultats, documents, plans, calculs, …)
242
Cumul de fonctions
Dans la présentation des acteurs du projet et de leur missions,

nous nous sommes attachés à définir des fonctions :
§§ fonction chef de projet,

§§ fonction pilote,
§§ etfonction opérationnel.
Dans la plupart des petits projet, un même intervenant peut

cumuler deux fonctions, ainsi :
§§ un pilote d’un métier est fréquemment opérationnel,
§§ le chef de projet peut également intervenir en tant que
pilote et/ou opérationnel sur le projet
Il est cependant important de veiller à la compatibilité des missions et à la

dimension pluridisciplinaire de l’équipe projet.
243
Le fonctionnement de l’équipe projet
Administration du projet
Gestion des ressources projet
Sécurité/ confidentialité
Règles de planification
Principes du suivi budgétaire
Règles de communication
244
Points abordés concernant le fonctionnement de l’équipe projet ?
Il s’agit de définir les éléments

nécessaires au suivi
administratif du projet tels que Identification du projet
le nom, une référence pour
l’imputation des temps passés
et des dépenses…
Nom, titre, référence, ...
245
L’ administration projet pour notre exemple
Identification du projet Nom du projet : Nouvelle plaquette

Code de pointage : A030012
Les pointages internes s’effectueront

en temps, comme pour les affaires
habituelles.
Les autres dépenses interviendront
Nom, titre, référence, ... comme des interventions de sous--
traitance affectées à l’affaire.
246
Gestion des ressources projet
La gestion des ressources
Il s’agit de définir le rôle respectif du

chef de projet et du responsable
métiers dans la gestion des
opérationnels sur le projets :
§§ volume d’intervention,
§§ affectation,
§§ suivi,…
Chef de
projet
247
Sécurité / Confidentialité
Il s’agit de définir les règles pour Confidentialité

la sauvegarde et la des documents
confidentialité des informations
liées au projet.
La sauvegarde est un point Sauvegarde des
obligatoire, la confidentialité données
des documents n’est à envisager
que pour des projets
particulièrement sensibles.
Limitation des accès

à des zones spécifiées
248
Il s’agit de définir les règles pour

le suivi « délai » du projet.
Il faut préciser : les jalons
22
critiques qui feront l’objet d’un
suivi particulier, la fréquence de
mise à jour des informations du
planning, les moyens à utiliser.
Règles de mise à
jour
de la planification
249
La planification projet pour notre exemple ?
Les jalons critiques :

-- choix slogan,
-- choix sous--traitant,
Règles de mise à jour -- maquettes validées,
de la planification -- plaquettes livrées.
Le planning initial sera réalisé durant la phase

d’initialisation du projet. La mise à jour sera
hebdomadaire.
Le planning sera suivi à

l’aide d’un planning de
Gantt.
250
Principes de suivi budgétaire
Rubriques
budgétaires
Le suivi budgétaire
Il s’agit de définir les règles pour

le suivi « coût » du projet. Règles de mise à jour
Il faut préciser : les rubriques sur des coûts
lesquelles sera estimé puis suivi
le budget, la fréquence de mise
à jour des informations du
planning, les moyens à utiliser.
Moyens de suivi des

coûts
251
Les réunions de l’équipe projet
La communication
22
Objectifs des réunions
Participants Qui participe ?

attendus A
Fréquence des réunions ?
pprobation des comptes
A
Objectifs des réunions ? rendus
Transmission des compte rendu ?

Fréquence
252
La communication
La communication avec
l’environnement de l’équipe
projet
Direction Compte rendu vers la direction Client

Générale
Information pour l’entreprise
Information vis--à--vis du
client
Communication avec les sous--traitants Sous--
Entreprise -traitants
253
charte de fonctionnement en équipe
constitution des équipes ou de groupes
contrat de fonctionnement du groupe
254
Pourquoi une charte de fonctionnement en équipe
Théorie : 4 point--clés* :
1. Un groupe ou une équipe

2. Une répartition des tâches
3. Une hiérarchie ou une « locomotive »
4. Des règles de conduite
*issue de la sociologie des organisations
Pratique :
1. Entreprise : 3 premiers points respectés
è èpb liés à l’absence du point 4
2. Université/école : absence du point 3

èèaggravation des pb
255
illustration de la charte de fonctionnement en équipe
4 des éléments de la Charte de fonctionnement du Projet commentaire

Islandis :
1. Respecter la ponctualité (15 cts d’€ de pénalité par minute de

retard dans une cagnotte pour boire un pot en fin de projet). bien
2. Eteindre les portables pendant les séances de travail.

sinon ?
3. Tenir les objectifs individuels fixés et, en cas de problème,
prévenir les autres avant les dates prévues pour les
réalisations.
4. Diffuser le travail réalisé par chacun à tous les membres du

comment ? qui
groupe. vérifie ?
256
Travaux à rendre avant le 30 AVRIL 2024
Contrôle n° 2

avant le 30 AVRIL 2024 au secrétariat du CTU
257
CONTROLE n°2
Ce contrôle est à préparer sous la forme d’un dossier papier
complet à envoyer au secrétariat du CTU par la voie postale et par
la voie numérique.
____________________________
Partie n°1 :
1. Qu’est-ce qu’une analyse systémique d’une entreprise ? Quelles
sont les fonctions principales d’une entreprise manufacturière ?
Faites des schémas pour expliquer vos propos.
2. Lors d’une réunion de direction, votre entreprise de la sous-

traitance automobile s’interroge sur la mise en place d’un Projet
structurant ERP. Donner plusieurs arguments en faveur de la mise en
place de ce projet. Donnez des arguments en défaveur de ce projet.
3. Quelles sont les caractéristiques principales du progiciel de votre

choix ? Préparer une note de deux pages sur cet ERP à choisir
(forces, faiblesses, menaces et opportunité) pour votre conseil
d’administration.
4. Préparez une note cette fois pour expliquer le cadrage de ce projet

et planifier les étapes clés de mise en place de ce projet. Expliquer le
choix de vos modules prioritaires à mettre en place.
258
Partie n°2 : Etude de cas (Expert-Finance SA) :
Le cabinet « Expert-Finance SA » est un important cabinet d’expertise
comptable d’une grande région de l’ouest de la France. Son chiffre d’affaire pour
l'exercice 2007 est d’environ 6 millions d’euros. Il compte, au 1er janvier 2008,
quelques 33 collaborateurs dont les 4 associés fondateurs (diplômés en 1994), le
directeur du personnel (de formation Master RH en IAE) et le responsable du
parc et de la maintenance informatique recruté récemment (de formation Master
MIAGE). Le cabinet a été créé en 1996 et est situé, depuis l’origine, dans un
hôtel particulier (propriété de la société) du centre ville de la capitale régionale.
Sa clientèle est relativement fidèle et est composée en majeure partie de

petites et moyennes entreprises commerciales locales et régionales. Les
collaborateurs de « Expert SA » sont particulièrement appréciés pour leur
connaissance des dossiers, pour leur grande compétence technique, pour leur
intégrité et discrétion mais également pour leur nomadisme, c'est-à-dire leur
aptitude au travail d’expertise et de révision comptable au sein même de
l’entreprise cliente.
L’activité du cabinet, depuis 1996, a connu une augmentation annuelle

d’environ 3% par an. Toutefois, depuis 2004, le taux de croissance s’établit à
environ 8% par an. Cette croissance s’explique la fois grâce à l’attractivité de la
région ouest et à l’implantation de nouvelles activités commerciales, grâce au
développement de la demande de missions de conseil et grâce à la notoriété du
cabinet et à sa capacité à capter de nouveaux clients, notamment ceux
intervenant dans le secteur « hôtellerie-restauration ». La clientèle est
segmentée de façon à peu près équivalente entre « métiers de bouches », «
métiers du tourisme », « métiers de l’hôtellerie » et « autres ».
259
Les exigences réglementaires sur la traçabilité, l’intégrité et la conformité
des documents de contrôle, l’évolution du métier vers le conseil et, enfin,
l’obsolescence manifeste de son système d’information nécessitent une
profonde mutation que les 4 associés dirigeants ont bien l’intention de
piloter rapidement. En effet, le système d'information (SI) est composé
d’applications standards (CCMX) et d'applications « sur mesure» (gestion
de projet, gestion de clientèle, paie, gestion des temps et activités,
informatique, etc.). Ces applications sont non intégrées, non
interopérables et difficilement évolutives. Elles utilisent des bases de
données hétérogènes. La vingtaine de postes clients, sous Windows 98, ne
bénéficient pas d'une connexion internet réellement sécurisée.
Influencée par les choix technologiques récents de ses principaux

concurrents régionaux et par les informations de consultants sollicités en
vue de la modernisation du matériel, la direction opterait a priori, pour
une solution informatique standard. Cette solution consisterait en
l’acquisition et en l'implantation d’une application d’Aide à la Révision
Comptable et à l’Audit (ARCA) et imposerait enfin – selon la direction - à
tous les collaborateurs l’abandon du « tout papier ». Elle améliorerait, de
plus selon les consultants, la qualité de la prestation auprès des clients et
leur contribution à la performance globale.
260
Travail à réaliser :
Vous terminez actuellement votre mission de stage au sein du cabinet «

EXPERT-FINANCE SA » et vous bénéficiez de la confiance des quatre
associés qui apprécient votre efficacité, votre discrétion et votre
approche moderne du métier basée tout autant sur le conseil et l’écoute
que sur l’expertise. Vous êtes chargé, par les quatre associés et via un «
contrat de mission » de 3 mois, de les conseiller sur ce projet ARCA
(d’Aide à la Révision Comptable et à l’Audit).
1. Préciser le périmètre du projet en spécifiant les modalités

d'utilisation d'une telle application et les impacts
organisationnels et stratégiques pour le cabinet.
2. Préciser les risques et opportunités pour le cabinet en soulignant

les éventuels problèmes de compétences et de ressources
humaines.
3. Préciser les enjeux techniques et informatiques, les pré-requis

(matériel, réseaux, systèmes d'exploitation…), les solutions
envisageables en termes d'architectures et d'outils logiciel.
4. Préciser les fonctionnalités offertes par les progiciels de type

ARCA disponibles sur ce marché, en mettant en lumière la nature
des enjeux pour le cabinet et leur impact sur les pratiques des
collaborateurs.
“Le document que vous remettrez aux quatre dirigeants devra

être argumenté de manière détaillée et pourra s'appuyer sur
d'éventuels schémas. Il ne devra cependant pas excéder huit
pages (deux pages maximum par question)”. 261

815 Gpsi - o Barakat - 2024

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MASTER

Public visé : M1 MAFE (CTU)

Allier théorie et pratique en

Notation : DEUX CONTROLES A RENDRE

Une question ? Un souci ?

Le cours 815 est composé de deux parties :

- 1ère partie : Systèmes d’information (SI)

•Définir ce qu’est un SI et comprendre son rôle ;

• Connaître les bases de la gestion de projet

Notions de SI : Quoi ? Pourquoi ?

Phases d’un projet ERP

Ouvrages de référence du cours

A rendre en FORMAT PAPIER

Pour résoudre les trois exercices

Exercice n°1 A rendre AVANT LE 1er AVRIL 2024 :

A RENDRE SOUS FORME D’UN DOSSIER PAPIER AU SECRETARIAT DU CTU

Exercice n°2 à rendre pour le 1er avril 2024

2. Qu'est ce qui explique l'insuccès de celles qui se disent insatisfaites ?

3. Quel devrait être le projet primordial à la base d'une implantation du logiciel de la

8. Énumérez les avantages pour une implantation de SAP

9. Qu'est ce que la réingénérie des processus ?

A RENDRE SOUS FORME D’UN DOSSIER PAPIER AU SECRETARIAT DU CTU

A RENDRE SOUS FORME D’UN DOSSIER PAPIER AU SECRETARIAT DU CTU

A rendre en FORMAT PAPIER

2. Lors d’une réunion de direction, votre entreprise de la sous-

3. Quelles sont les caractéristiques principales du progiciel de votre

4. Préparez une note cette fois pour expliquer le cadrage de ce projet

Sa clientèle est relativement fidèle et est composée en majeure partie de

L’activité du cabinet, depuis 1996, a connu une augmentation annuelle

Influencée par les choix technologiques récents de ses principaux

Vous terminez actuellement votre mission de stage au sein du cabinet «

1. Préciser le périmètre du projet en spécifiant les modalités

2. Préciser les risques et opportunités pour le cabinet en soulignant

3. Préciser les enjeux techniques et informatiques, les pré-requis

4. Préciser les fonctionnalités offertes par les progiciels de type

“Le document que vous remettrez aux quatre dirigeants devra

1ère Partie : Systèmes d’information

① « Management Information Systems: Managing The Digital Firm », 9th edition, de

② « Systèmes d’information organisationnels », Coord. P. Vidal, P. Planeix, 2005.

③ « Le e--management. Quelles transformations pour l’entreprise ? », Kalika M. &

④ « Evaluation des systèmes d’information :une perspective organisationnelle », H.

⑤ « Dictionnaire des systèmes d’information », R. Reix, 1999, Vuibert.

⑥ « Systèmes d’information. Le point de vue des gestionnaires », J--L. Peaucelle,

① Principes opérationnels généraux et structure des projets d’implantation:

② « Enterprise Resource Planning Systems, Systems, Life Cycle, Electronic

La mondialisation du champ d'action des entreprises, la

La collecte, l'organisation, le traitement des diﬀérentes

Les systèmes d’information sont des outils stratégiques pour

§§ Comment les systèmes d’information contribuent à la

§§ Comment sont prises les décisions d’investissement

§§ Comment évaluer les performances d’un SI ?

§§ Les systèmes d’information (opérationnels) des entreprises ont

§§ Le bureau d’un manager ressemble désormais à un écran

§§ les futurs managers doivent maîtriser ces nouveaux outils de gestion

§§ Comprendre ce qu’est un système d’information d’entreprise ;

§§ Comprendre les diﬀérentes dimensions constitutives d’un SI :

* Comprendre les diﬀérents éléments d’un SI :

§§ Comprendre l’articulation du SI avec la stratégie d’entreprise

§§ Déﬁnir un SI et comprendre son rôle ;

§§ Reconnaître l’importance des SI comme un instrument

§§ Reconnaître les étapes importantes du processus de

§§ Acquérir les connaissances de base pour diﬀérents outils

§§ Les investissements en TIC sont maintenant basés sur des