Proj 033 0021

Passerons-nous aussi à côté de la génération z ?
Le
pentagone de formation et le système entrepreneurial
Marc Jauffrit
Dans Projectics / Proyéctica / Projectique 2022/3 (n°33), pages 21 à 41
Éditions De Boeck Supérieur
ISSN 2031-9703
ISBN 9782807398351
DOI 10.3917/proj.033.0021
© De Boeck Supérieur | Téléchargé le 07/03/2024 sur www.cairn.info (IP: 105.159.216.184)
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PASSERONS-NOUS AUSSI
À CÔTÉ DE LA GÉNÉRATION Z ?
LE PENTAGONE DE FORMATION
ET LE SYSTÈME
ENTREPRENEURIAL
Marc Jauffrit
Professeur, Groupe ESC-PAU Business School
RÉ SUMÉ

Nous enseignons avec des technologies modernes, mais l’itinéraire pédagogique
et les messages restent inchangés. Les entreprises s’adaptent au marché, et
leurs collaborateurs doivent s’adapter à elles. Mais attention, ni l’Université ni
l’Entreprise ne sont le centre des préoccupations de la génération Z. Ce travail se
propose de réfléchir sur les différences des caractéristiques des trois générations
X, Y et Z. En compilant de nombreux travaux issus de recherches dans plusieurs
disciplines (sociologie, psychologie, anthropologie, économie et sciences de ges-
tion), nous faisons le point sur l’évolution de ces générations. Nous proposons de
redessiner l’itinéraire pédagogique de l’enseignement supérieur en sciences de
gestion. Mais également nous proposons une nouvelle organisation et une struc-
ture moderne des entreprises. En remobilisant l’approche systémique en théorie
des organisations, nous proposons une piste pour capter les meilleurs profils, les
hauts potentiels et les fidéliser.
Mots-clés : génération, organisation, structure, système
A B S T R AC T
We teach with modern technologies, but the pedagogical itinerary and the mes-
sages remain unchanged. Companies adapt to the market but their employees have
to adapt to them. However, it is important to be aware that neither the University
nor the Company are the center of Generation Z's concerns. This work proposes to
proyéctica / projectics / projectique – n° 33 21

MARC JAUFFRIT
reflect on the differences in the characteristics of the three generations X, Y, and

Z. By compiling numerous works from research in several disciplines (sociology,
psychology, anthropology, economics, and management sciences), we review the
evolution of these generations. We propose to redesign the pedagogical itinerary
of higher education in management sciences. But also, to propose a new organiza-
tion and a new structure for companies. Remobilizing a systemic approach in the
theory of organizations, we offer a way of finding the best profiles—candidates
with high potential—and retaining them.
Keywords: Generation, organization, structure, system
La « génération Y » a été étudiée par rapport à celle qui la précédait

(TULGAN et MARTIN ; 2001) : La génération qui fut baptisée « X ». Bien
qu’étudiée par diverses disciplines, et en particulier par les sociologues, la
génération Y a été ignorée par la majorité des pédagogues. Désormais nous
en sommes à la génération suivante baptisée « génération Z »1. La formation
a ignoré les caractéristiques de la génération Y qui s’est avérée insatisfaite,
non des savoirs qui lui ont été transmis, mais des méthodes utilisées pour ce
faire (PICHAULT & PLEYERS ; 2010). Les formateurs étaient plus intéressés
par les besoins formulés par les entreprises que par les aspirations de leurs
futurs collaborateurs.
Insatisfaite, elle l’a aussi été de la façon dont elle a été accueillie en
entreprise. Dans une conjoncture de fort chômage, les diplômés n’ont pas

trouvé les conditions de travail ni les niveaux de rémunération auxquels ils
croyaient pouvoir prétendre (DESPLATS & PINAUD ; 2011).
Les termes du marché de la formation et de l’emploi nous ont offert le
luxe de ne pas tenir compte des aspirations de la génération Y (PILLE ; 2012
ou OLLIVIER & TANGUY ; 2018).
Dès lors, le prochain challenge est de ne pas perdre la génération Z,
en nous éloignant trop de ses caractéristiques intrinsèques. Cette fois,
les conditions de marché ont changé. La mondialisation offre aux jeunes
diplômés de nouvelles zones d’emploi. La génération Z a inclus la crise,
le changement constant et la précarité de l’emploi dans les termes de la
négociation.
À partir des travaux de différents auteurs, nous sommes parvenus à
inventorier quelques valeurs essentielles des différentes générations (pre-
mière partie). Nous examinerons comment les utiliser pour inventer un véri-
table nouvel itinéraire pédagogique (seconde partie), et pour leur intégration
en entreprise (troisième partie).
1. Génération Z, qu’il faudrait en réalité baptisée (K)Z, en référence aux travaux de Noreena HERTZ.
Cette économiste anglaise définit la génération K par rapport au personnage de Katniss EVERDEEN
(interprétée par Jennifer LAWRENCE) héroïne de la tétralogie cinématographique « Hunger games ».
Katniss (« La K ») est une « survivor » qui cherche à abolir la tyrannie que fait régner les mensonges
de la télé-réalité.
22 projectique / projectics / proyéctica – n° 33

PA SSERONS-NOUS AUSSI À CÔTÉ DE L A GÉNÉR ATION Z ?
1. LA FORMATION EST PASSÉE À CÔTÉ

DE LA GÉNÉRATION Y. PERDRONS-
NOUS AUSSI LA GÉNÉRATION Z ?
Reprenons ici quelques différences entre les valeurs d’hier et celles de
demain. D’autres paradoxes que les nôtres vont en résulter. Avons-nous
répondu ?
1.1. Quelles sont les valeurs

des générations X, Y et Z ?
De nombreux auteurs (ALLAIN, 2008 ; BOUDAOUD, 2013 ; BURIGO, 2016 ;
CASONIC, 2016 ; LANCASTER et STILLMAN, 2005) ont fait état d’un pro-
fond changement entre les valeurs de la génération X (qui aujourd’hui tient
l’essentiel des postes de direction et d’encadrement dans les organisations).
Puis entre les valeurs de la génération Y (qui vient d’entrer dans le monde du
travail), et la génération Z (qui est en formation pour la majorité) (GENTINA,
2016 ; HOROVITZ, 2012, HOWE et STRAUSS, 2000, LEWI, 2018, SERRES, 2012).
Nous pouvons compiler leurs observations comme suit :
Tableau no 1 : Les principales valeurs de la génération X

Travail ;
Ordre ;
Famille ;
Propriété ;
Foi ;
Respect des règles ;
Rationalité ;
Hiérarchie ;
Admiration par les élites.
Culte de la culture ;
Consommation ;
Propriété privée ;
Un emploi et une famille pour la vie ;
Productivité et gain de temps ;
Fast-Food ;
Création de richesses physiques ;
Suspicion vis-à-vis des autres ;
Constitution des patrimoines matériels ;
Savoir, etc.

MARC JAUFFRIT
Tableau no 2 : Les principales valeurs de la génération Y

Comprendre le sens des choses ;
Adhérer avant de faire ;
La légitimité plus que la hiérarchie ;
Être reconnu pour soi-même ;
Équilibre entre-temps de travail et temps de loisir ;
Sortir et voyager avec ses copains en plus des vacances
familiales ;
Découvrir le Monde ;
Changer de lieux et de mode de vie ;
Consommer des produits authentiques et sains ;
Intégrer d’autres cultures et accepter les minorités ;
Tolérance ;
Adaptation ;
Intégrité morale ;
Intransigeance envers la tricherie et la corruption ;
Recul par rapport aux institutions ;
Goût pour la nature ;
Désir d’habitat individuel ;
Vivre dans la sécurité et le confort du quotidien ;
Acceptation des familles recomposées, etc.
Tableau no 3 : Les principales valeurs de la génération Z


Reconnaissance de l’autre ;
Prise en compte du temps ;
Jouissance ;
Économie solidaire ;
Refus des institutions actuelles ;
Écologie ;
Authenticité ;
Disposition des biens plus que propriété ;
Imagination ;
Relations affectives multiples ;
Retour vers la ville et les lieux sociaux ;
Slow food ;
Préférence pour le présent ;
Prendre le temps de jouir du présent ;
Ménager une place pour soi-même ;
Arts éphémères et street art ;
Immédiateté ;
Goût des richesses immatérielles ;
Harmonie avec la nature ;
Place au rêve,
Reconnaissance de soi, etc.

1.2. Quels nouveaux paradoxes

résulte-t-il des valeurs de la génération Z ?
Pourtant toutes ces valeurs de la génération Z (comme les anciennes
d’ailleurs), ne vont pas sans quelques paradoxes au quotidien :
− Les Z sont en mode tout électrique, mais ils ne veulent
pas que cette électricité soit produite dans leur proxi-
mité, pour ne pas subir les nuisances ;
− Les Z veulent avoir un travail, mais qui n’aliène pas leur
liberté ;
− Les Z communiquent avec l’autre bout du Monde, mais
ils ignorent leur voisin ;
− Les Z ont des envies de voyage avec beaucoup de dépay-
sements, mais sans quitter le confort occidental (et
surtout le WIFI) ;
− Les Z revendiquent les cultures locales (enfin, surtout la
leur), mais ne s’expriment qu’en anglais ;
− Les Z exigent l’immédiateté des réponses, mais reven-
diquent de prendre leur temps ;
− Les Z sont proches de la nature, mais à condition de
disposer de leur iPhone, de la connexion Internet à haut
débit, de la piscine et du climatiseur (sans parler de

l’électricité et de l’eau courante) ;
− Les Z pensent tout savoir, puisqu’il suffit de demander
à Google, dès lors, il n’est plus nécessaire d’apprendre.
1.3. Comment avons-nous tenu compte

des valeurs de la génération X ?
Déjà dans les années 1960 et 1970, les formateurs avaient eu du mal à
saisir la génération des « hippies » et des « Flower Power ». Cette généra-
tion avait sa « crise de folie ». Première génération sans guerre ouverte ou
presque (depuis la fin du conflit franco-algérien). La génération X prenait
ses aises. Se permettant même de bousculer la classe politique vieillissante
par un retentissant mois de mai en 1968.
Puis le principe de réalité reprit le dessus, les gourous demandaient à
manger, mais ne nourrissaient personne. La plage qui se trouvait sous les
pavés était impropre à la baignade. La réincarnation n’était pas une solution
de court terme, et la consommation ne se ferait pas sans argent.
La génération X fut, alors, la génération du travail. Les formateurs ont
trouvé là, une génération désireuse d’apprendre, de s’instruire, de glaner
des diplômes. Leurs parents leur avaient appris que le travail était le seul

MARC JAUFFRIT
ascenseur social. Un diplôme permettait d’entrer dans le salariat avec une

position dans la convention collective de son secteur d’activité. Le Code du
travail, apprenait-on, était le seul code partisan : il était du côté des salariés.
En entreprise, il existait un contrat social tacite : en échange de la fidé-
lité et du dévouement du salarié, ce dernier bénéficiait d’un contrat à durée
indéterminée, qui lui garantissait un emploi à vie. La rupture de ce contrat
(sauf faute) ne se faisait que pour mieux.
La fin de la période des trente glorieuses permettait une croissance,
autorisant un taux de chômage faible et l’inflation stimulait la demande.
Dès lors, la théorie économique néoclassique semblait avoir correcte-
ment analysé l’essentiel du fonctionnement de nos Sociétés occidentales.
Formation comme entreprise n’eurent guère d’efforts à faire pour
satisfaire une génération pour laquelle le travail était garant de promotion
sociale, de rémunération satisfaisante, de pouvoir d’achat, d’agrément de vie
dans la consommation et les loisirs.
Et le fait est que personne ne fit grand-chose, puisque chacun se satis-
faisait de l’état des choses. On eut cru à la réalisation de l’équilibre général
walrasso-paretien.
1.4. N’avons-nous rien fait

de mieux pour la génération Y ?

Force est de convenir que nous avons tous cru que la génération Y était
« rentrée dans le rang ». Plus de Katmandou, de chakras et de révolution
mondiale, mais des jeunes gens marqués par la crise économique des
années 1970, et qui voulaient trouver des emplois répondant à leurs attentes
en matière d’intérêt du job, d’honnêteté, de responsabilité, d’internationali-
sation et de valorisation. Les formateurs trouvaient là, des jeunes gens sur
lesquels exercer une pédagogie traditionnelle (comprenez ancienne).
En entreprise, l’intégration a été délicate, car la génération Y voulait
comprendre avant d’exécuter les ordres, les consignes et les procédures.
D’où le nom qui leur a été attribué : « Y » (prononcez « Why » qui signifie
« Pourquoi » en anglais) (ALLAIN, 2008 ; BOUDAOUD, 2013 ; DESPLAT &
PINAUD, 2015 ; OLLIVIER & TANGUY, 2018 ; POUGET, 2013).
Cette génération profite des avancées technologiques pour modifier sen-
siblement les organisations (plus de secrétariat, saisie unique des données,
automatisation maximum, développement de la communication externe,
dématérialisation, etc.) (PAUGET & DAMMAK, 2012 ; ROLLOT, 2012, TULGAN
& MARTIN, 2001).
Autant dire que la formation n’a rien fait pour la génération Y, sinon
ressortir les vieilles recettes du siècle précédent, en ajoutant une nou-
velle discipline : l’informatique ! Les entreprises se sont arrangées de ces
recrutements, puisqu’elles ont profité des gains de productivité induits par
l’acquisition de technologies modernes (PILLE, 2012).

Certains esprits chagrins rétorqueront que nous utilisons, pour eux, de

nouveaux outils pédagogiques. Lesquels ?
− « Learning by doing » (apprendre en faisant), et l’appren-
tissage. Mais les compagnons du tour de France font
cela depuis 17192 !
− « Les MOOC3 », mais dans les années soixante-dix, nos
instituteurs nous faisaient visionner des reportages en
« super8 » parlant, dans lesquels un docte personnage
nous expliquait la faune et la flore, la géographie, l’his-
toire, etc. Le fait d’être passé du « Super8 » au « .mp4 »
et à You tube© a-t-il changé le fond du message ?
− Les QCM4 sont devenus digitaux (depuis, ils s’appellent
des « QUIZZ »), mais le sens des questions en est-il
modifié ?
− L’internet, avec ses bases de données, a remplacé nos
bibliothèques. Nous trouvons tout plus rapidement, mais
pour autant donne-t-on plus de sens à nos trouvailles ?
− E-mail et SMS5 ont remplacé les panneaux d’affichage,
mais la quantité de messages passant par ces médias
dilue l’information importante. Nous ne sommes guère
mieux informés sous cette avalanche de données.
− Le traitement de texte a remplacé le stylo à bille et la
plume Sergent Major©, mais nos étudiants font de plus

en plus de fautes d’orthographe et de français, certains
qu’ils sont de la qualité du vérificateur automatique.
− Le tableur a remplacé le calcul mental, mais nos étu-
diants ont perdu les ordres de grandeur.
Alors oui ! Nous bénéficions de technologies plus modernes, mais les
messages que nous faisons transiter par ces technologies n’ont pas changé
de nature. Nous enseignons toujours la firme selon FAYOL, bien divisée en
un certain nombre de fonctions. L’itinéraire pédagogique reste inchangé :
les cours de marketing sont faits par des professeurs de marketing, les
cours de comptabilité par des professeurs de comptabilité, etc.
2. Première apparition du terme de « compagnon » dans la langue française. Il évoque un compagnon-

nage de vie, un groupement de personnes dont le but est : entraide, protection, éducation, transmission
des connaissances entre tous ses membres. Le mot vient du latin populaire « companionem », étymo-
logiquement, « celui qui partage le pain avec un autre », de « cum », « avec », et « panis », « pain ».
3. Massive Open Online Courses : Cours sur internet, donc à distance et gratuits.
4. Questions à Choix Multiples.
5. SMS : Short Message System. Anglicisme qui signifie minimessage. Parfois appelés « texto » en
français.

MARC JAUFFRIT
2. QUE POURRIONS-NOUS PROPOSER

À LA GÉNÉRATION Z ?
Les nouvelles technologies n’ont rien changé au message que nous avons
délivré à la génération Y. Celle-ci a vu que notre proposition pédagogique
s’éloignait de ses propres valeurs et de ses intérêts. Il est maintenant trop
tard pour revenir sur cette erreur.
2.1. Tirerons-nous les leçons de

nos égarements d’hier ?
La génération Z est née selon les auteurs avec la chute du mur de Berlin
le 9 novembre 1989, ou lors des attentats du 11 septembre 2001 (douze ans
d’écart). Les Z ont toujours connu l’internet, le téléphone portable, les appli-
cations informatiques, l’hyper sollicitation par tous les canaux de communi-
cation et de distribution. Ils sont nés en étant multitâches. Ils sont nés dans
l’immédiateté des réponses à leurs questions. Dès lors, les technologies
leur tiennent lieu de prolongements technologiques irréfragables de leur
corps biologique (SERRES, 2012) :
− Google leur tient lieu de mémoire, Google sait tout,
Google ne se trompe pas ;

− Facebook est un lieu de vie à part entière, où l’on dif-
fuse chaque instant de sa vie (le lever avec les cheveux
ébouriffés, le visage de la petite sœur devant son bol
de céréales, le burger du midi, l’allure du prof en plein
cours saisie sur le vif, la soirée entre copains…) ;
− Les SMS sont un mode d’expression courant entre lan-
gage (beaucoup sont écrits en phonétique) et l’écrit ;
− Les applications sont des supplétifs chargés des basses
besognes. Éventuellement d’être le partenaire des loi-
sirs (essentiellement avec des jeux).
Demander aux Z de se séparer de leurs appareils numériques me semble
ressortir de la même logique qui poussait nos instituteurs à nous interdire
d’écrire de la main gauche (si vous avez le même âge que moi, bien entendu).
Ceci a donné, aux mieux des gauchers contrariés, révoltés contre leurs ins-
tituteurs et le système, et au pire des traumatismes handicapant la scolarité
de bien d’autres.
Or nos formateurs d’aujourd’hui évitent d’utiliser les technologies numé-
riques quand ils ne les interdisent pas pendant leurs cours. Créant ainsi les
traumatismes de demain.

Si les Z sont indissociables de leurs « prothèses » numériques, utilisons-

les pour les avantages qu’elles peuvent apporter, faute de pouvoir nous
défaire de leurs inconvénients.
Le fait de passer à de nouvelles technologies, dont les noms anglais ne
font que masquer l’incompréhension de ceux qui les utilisent, ne change
rien ni aux messages ni à l’itinéraire pédagogique. Il faut donc inventer l’un
et l’autre.
Je pose le postulat que l’introduction de cours originaux (Design thinking,
art et publicité, e-marketing, leadership, innovation internationale, etc., et
quelques autres, chacun reconnaîtra sa maquette), n’est pas une innovation
majeure.
De même répartir différemment les heures de cours entre les années du
cycle de formation, ou entre les diverses disciplines est un exercice habituel,
mais vain.
Nous devons affiner les messages à faire passer, et inventer l’itinéraire
d’apprentissage (il paraît que « pédagogie » fait parole de dinosaure) qui
séduira les Z.
Le Y voulait tout, mais une chose après l’autre, les Z veulent tout simul-
tanément !
2.2. Quels messages fondamentaux

faut-il adresser aux Z ?

Quelles armes donner à nos étudiants pour performer pendant quarante
ans (et peut-être plus) dans un environnement qui changera de plus en plus
vite ?
Cet environnement posera de plus en plus de problèmes différents.
Les solutions que nous enseignons traditionnellement comme des vérités
seront dépassées. Il faudra inventer de nouvelles solutions. Celles-ci ne
pourront pas être répétées ou industrialisées. Au mieux seront-elles utiles
pour de petites séries de problèmes, mais la plupart des solutions ne
serviront qu’une fois. Fini le prêt à porter en science de gestion, bonjour
le sur-mesure. Les clients voudront des solutions individuelles, des objets
et services distinctifs, ils voudront être reconnus pour eux-mêmes, ne plus
appartenir à une tribu, ou alors dans une position distinctive et privilégiée.
Pour imaginer ces solutions, l’entrepreneur de demain devra avoir à la
fois des qualités et des compétences génériques. Même s’il faut toujours des
hyperspécialisés capables de déceler des solutions extrêmement pointues, la
majorité des entrepreneurs devra être généraliste. Capable de comprendre
tous les méandres de l’entreprise et du marché, grâce à des grilles d’analyse
et des raisonnements qui ne seront plus issus que des sciences de gestion,
mais proviendront de la sociologie, de la psychologie, de l’anthropologie, de
la géographie, de l’histoire, de la philosophie, des mathématiques, etc.

MARC JAUFFRIT
Le palmarès des qualités requises pour diriger en 2015 et en 2020, publié

par les organisateurs du Forum Économique Mondial de Davos, dans le
cadre d’une étude intitulée « The future of jobs », est présenté ci-dessous :
Tableau no 4 : Comparaison des qualités d’un manager entre 2015 et 2020
2015 2020
La résolution de
1. La résolution de problèmes complexes
problèmes complexes
2. La coordination avec les autres L’esprit critique
3. La gestion des talents La créativité
4. L’esprit critique La gestion des talents
La coordination
5. La négociation
avec les autres
6. Le contrôle de qualité L’intelligence émotionnelle
Le jugement et la
7. Le sens du service
prise de décision
8. Le jugement et la prise de décision Le sens du service
9. L’écoute active La négociation
10. La créativité La flexibilité cognitive
Source : Forum Économique Mondial de Davos (2015) in « La quatrième

révolution industrielle »
De ces qualités, on peut extraire un certain nombre de compétences à


acquérir. Mais ces compétences ne sont-elles pas éternelles ? (Mieux vaut
les baptiser « ILO’s6 » qu’« attendus » !) (GRASSET, 2016, 2018).
− Partager ;
− Échanger ;
− Compter ;
− Animer ;
− Chercher ;
− Optimiser ;
− S’exprimer (à l’écrit comme à l’oral) ;
− Convaincre ;
− Gérer des risques ;
− Commander ;
− Assumer.
Ces attendus ont toujours été valables dans les organisations, mais plus
encore dans celles de demain. Demain, il ne sera pas suffisant de dupli-
quer ou d’adapter des solutions connues. L’encadrement devra inventer de
nouvelles solutions pour des problèmes qui ne sont pas encore apparus.
L’organisation de demain ira beaucoup plus vite avec beaucoup moins
d’inertie.
6. Indented Learning Objectives : Objectif de compétences à atteindre par la formation.

2.3. Comment bâtir un itinéraire

pédagogique réellement innovant ?
Nous l’avons dit plus haut, les Z sont la génération de la vitesse, de l’im-
médiateté. Ils ont l’expérience de gérer de multiples sollicitations simulta-
nées. Avec peu de repères, ils retrouvent le fil d’une histoire ou recomposent
une situation. L’entraînement au zapping leur permet de suivre plusieurs
tâches simultanément. Si bien qu’ils sont en mesure de suivre, en même
temps, leur conversation SMS, de répondre à leurs messages électroniques
et d’écouter le cours du prof (LEWI, 2018 ; CASOINIC, 2016 ; FUSTEC &
SAPEY-MARINIER, 2011).
Une séquence de plus de quelques minutes est ressentie comme une
éternité.
Aussi, l’un des premiers caractères d’un nouvel itinéraire pédagogique
est de faire bref. Nous devons savoir synthétiser nos discours. Passer 3
à 4 heures dans une salle de classe, est, pour les Z, de nature à aliéner
une tranche de leur vie. Nos interventions, en face-à-face, ne devraient pas
excéder une heure en session plénière.
Les Z sont capables de se concentrer intensément sur ce qui les intéresse.
Aussi apprennent-ils très rapidement. Mais les Z sont infiniment sollicités,
et un sujet chasse l’autre. Aussitôt appris, un concept, une méthode, une
notion, sera aussitôt oubliée. Si on demande au Z de revenir sur la première
notion apprise, il régurgitera un salmigondis de vocabulaire mal restitué, un
contexte mal précisé…

Pour parvenir à un apprentissage durable, il faudra revenir plusieurs fois
sur le même message. Mais attention, sans répétition, qui donne une impres-
sion de « déjà-vu », et par là, inutile. Il faudra revenir sur le message par
un autre biais. Dans une autre matière, ou un autre outil pédagogique, dans
d’autres circonstances, ou avec un autre enseignant, ou dans un autre lieu.
La multiplication de ces éléments sera de nature à montrer à l’étudiant Z,
que des situations similaires entraînent des réponses diverses qu’il convient
d’imaginer ou de revalider à chaque fois.
Nos outils pédagogiques doivent être multiples. En associant des cours
très brefs, des travaux de groupes, des travaux individuels, des sessions plé-
nières, du coaching de petits groupes et du suivi individuel. Nous devons trans-
férer des connaissances, mais surtout des méthodes d’analyse. Pour cela les
étudiants devront être « mis à l’atelier » en multipliant les exercices pratiques
(jeux de rôles, méthode des cas, simulation de gestion) et réels (visites d’en-
treprises, travaux sur des entreprises réelles, études et recherche).
De la même façon, nous devons multiplier les lieux d’enseignement. Ne
pas nous contenter de nos salles de classe, mais aller dans les organisa-
tions, dans les institutions, dans les lieux d’expositions, les musées, les
concerts, ou en pleine nature.

MARC JAUFFRIT
Nous devons croiser les dossiers de long terme et les urgences. Marquer
des interruptions, des surprises, des moments de sociabilité, et des
moments de crise (artificielles).
Le graphique suivant montre l’équilibre à trouver entre les items péda-
gogiques pour construire un itinéraire de formation :
Graphique no 1 : Pentagone pédagogique
Compétences
Méthodes Enseignants
Lieux Circonstances

Tableau no 5 : Explicitation des composantes du pentagone pédagogique
Enseignants Compétences Circonstances Lieux Méthodes
Professeurs de Institution de Cours
Partager Session plénière
l’Institution formation magistraux
Témoignages de Travaux de
Échanger Entreprise Coaching
professionnels groupe
Animateurs Travaux Organisation
Compter e-learning
de jeux individuels professionnelle
Professeurs
Animer Travaux dirigés Stade Simulation
visitants
Animateurs
Chercher Visite d’entreprise Au grand air Jeu de rôles
sportifs
Enseignants
Mise en
d’autres Optimiser Visite culturelle Exposition
situation
disciplines
Organisateurs Activités de Travail pour un

S’exprimer Musée
d’évènements cohésion commanditaire
Convaincre Sport/compétition Cinéma Stage

Gérer des Situations
Théâtre Alternance
risques de crise
Commander International
Vidéos/
Assumer
tutoriels

Selon l’itinéraire à définir, nous pouvons doser l’intensité de composante

ainsi que sa nature.
Les Z sont habitués à être multitâches simultanément. Ils ont l’habitude
de réfléchir rapidement. Nous pouvons, nous devons utiliser cette faculté
pour nos itinéraires pédagogiques.
2.4. Que devons-nous enseigner ?

Nous ne devons jamais enseigner des certitudes ni des vérités. Nous
devons apprendre aux étudiants Z à remettre en cause et à réfléchir par
eux-mêmes. Leur apprendre à imaginer de nouvelles solutions. Et pour cela
nous devons leur proposer des méthodes d’analyse.
Ces méthodes d’analyse leur permettront de bien poser les problèmes
liés à une situation. Que ce soit en mathématiques (avec des algorithmes), en
droit (avec les principes généraux), en lettres (avec la définition des ternes
du sujet), en philosophie (avec les courants de pensée), etc. Les autres
disciplines nous montrent comment les méthodes d’analyse permettent
de proposer des solutions aux situations nouvelles. C’est à ce résultat que
nous devons parvenir en sciences de gestion (EYERMAN & TURNER, 1998 ;
KUPPERSCMIDT, 2000 ; LANCASTER & STILLMAN, 2005).
Gardons-nous de former demain les gestionnaires comme nous for-
mions hier les ressemeleurs de chaussures ! Nous devons développer des
compétences et non plus enseigner des vérités (MANHEIM, 1952).

3. ET DANS L’ENTREPRISE, COMMENT
LES Z VONT-ILS S’INTÉGRER ?
Sont-ce les Z qui doivent s’adapter à l’entreprise, ou l’entreprise s’adapter
à l’arrivée des Z ? Dans l’ignorance de la réponse à cette question, on peut
imaginer que chacun devra parcourir un bout du chemin.
3.1. Les valeurs de l’entreprise

capitaliste et libérale
L’agence WELLCOM7 a publié un index international des corporate
values des entreprises de plusieurs pays européens.
7. https://w ww.wellcom.fr/fr/agence/presentation/demarche-valeurs/index-international-valeurs
.html, Consulté le 15 novembre 2018. L’Index International des valeurs « corporate » 2013, qui porte sur
près de 3 730 entreprises réparties sur 13 pays, dresse un panorama complet des valeurs affichées et
utilisées par les entreprises françaises et à l’international.

MARC JAUFFRIT
Convenons que ces valeurs recoupent peu celles des Z, et même en pous-
sant très loin les définitions. Dès lors, comment délimiter un fonds commun
entre les valeurs revendiquées par les entreprises et par les jeunes gens de
la génération Z ?
Tableau no 6 : Les dix principales valeurs revendiquées

par les entreprises européennes
Innovation ;
Esprit d’équipe ;
Intégrité ;
Respect ;
Responsabilité ;
Satisfaction client ;
Qualité ;
Partage ;
Excellence ;
Proximité.
Source : adapté de WELLCOM, https://w ww.wellcom.fr/communication/valeurs

-entreprises.html

3.2. La perception des entreprises
par la génération Z
Un postulat de base, pour le Z, est que ni la formation ni l’entreprise
(encore moins la Nation), ne sont des endroits où on lui fait confiance. Son
approche est, dès lors, très individualiste. Le Z se méfie des collectifs
(GENTINA, 2016).
La crise ne l’effraye pas, il n’a connu que cela ! Mais l’économie digi-
tale est là, qui ouvre des horizons, que leurs prédécesseurs ont peu ou mal
perçus. Depuis son plus jeune âge, le Z, est sur les réseaux sociaux. Le Z
construit sa propre marque au travers des réseaux virtuels, il éprouve sur le
web sa capacité d’influence. Le réseau est, pour lui, un lieu social.
Avec la rupture du contrat social tacite entre l’entreprise et le collabora-
teur (CDI contre dévouement et fidélité), les Z conçoivent l’entreprise comme
un fournisseur d’emploi. Cette entreprise ne souhaitant plus s’engager
vis-à-vis du collaborateur (par un CDI notamment), alors le collaborateur
ne se sent plus engagé auprès d’elle. La variabilité des emplois se paie
par un dévouement mesuré et une fidélité incertaine, des collaborateurs
de la génération Z (MILLENIAL BRANDING & RANDSTAD, 2014) ; PERRY,
HANVONGSE & CASOINIC, 2013).

Cette perception supposera des efforts de l’entreprise pour justifier son

niveau d’attentes vis-à-vis des collaborateurs. Ceci, que ce soit au niveau
des recrutements des bons profils, de la fidélisation des hauts potentiels, de
l’organisation du travail, etc.
3.3 La perception de la génération Z

par les entrepreneurs :
La plupart des dirigeants d’entreprise appartiennent encore aux géné-
rations précédentes, et majoritairement de la génération X. Ceux-ci ont
beaucoup de mal à comprendre la génération Z. Les valeurs des deux géné-
rations sont très éloignées.
Les incompréhensions reposent essentiellement sur les attitudes et les
revendications de la génération Z (MONNEUSE, 2012 ; ZEMKE, RAINES &
FILIPCZAK, 2000).
Les attitudes sont en rupture sur de nombreux points :
− La communication : Dans la forme comme dans le fond,
les messages ont changé. Le fond est plus direct, uti-
litaire, synthétique, minimaliste ; la forme est moins
recherchée, le français est renié (remplacé par un
« franglais » enluminé de néologismes), l’orthographe
est abandonnée au profit d’une expression faite de
phonétique, d’abréviations, de sigles, d’acronymes et de

« Smiley ».
− Le code vestimentaire implicite est transgressé : Les Z
se présentent dans la tenue qui le relie à sa « tribu »8,
comme disent les sociologues. Ils ne donnent plus les
titres à ceux qui les revendiquent. Ils n’ont plus les
marques de respect et de reconnaissance non verbales
attendues par leurs aînés.
− L’ordre des tâches à accomplir est défini par leur intérêt,
et non par leur importance.
Il en est de même pour les revendications (PARRY & URWIN, 2011) :
− Le travail effectué est plus important que la présence
dans les locaux (« Je ne serai pas là vendredi puisque j’ai
travaillé la moitié de la nuit de mardi à mercredi »).
− L’individu prend le pas sur le collectif.
− La qualité de vie prévaut sur la carrière professionnelle.
8. Les anthropologues désignent habituellement par le terme « tribu » deux réalités, deux domaines de
fait différents, mais liés. D’une part, presque tous s’en servent pour distinguer un type de société parmi
d’autres, un mode d’organisation sociale spécifique qu’ils comparent à d’autres (« bandes », « États »,
etc.). Ce point cependant ne fait pas l’unanimité parmi eux par suite de l’imprécision des critères sélec-
tionnés pour définir et isoler ces divers types de société.

MARC JAUFFRIT
− Le réseau social est essentiel, il ne peut être coupé ou

occulté par rien ni personne et surtout pas par le travail.
Dès lors, les entreprises pourront-elles réduire ces écarts ? Sinon elles
devront « passer en force », comme elles l’ont fait pour la génération Y !
(PREEL, 2000).
3.4. Nul doute que le Z est un Slashers9,

l’entreprise pourra-t-elle le devenir ?
L’explosion des nouvelles technologies coïncide avec l’émergence du
« Multitasking » de manière générale. C’est-à-dire que le Z est multitâche
de naissance. Le slashing10 est emblématique de notre Société devenue zap-
peuse. Au lieu de créer une dispersion des compétences, ces multiples acti-
vités simultanées, se nourrissent les unes des autres, pour finalement faire
naître des compétences et des profils inédits, par une hybridation incontrôlée.
Le Y a donné la gestion participative et la délégation de pouvoir et le travail
par groupe de projet. Le Z va provoquer la mise en réseau des entreprises
dont les frontières deviendront osmotiques11 (PELISSIER, 2015). Pourquoi
l’adaptation est-elle nécessaire ? Parce que le Z sera non seulement un
fournisseur de compétences, mais aussi un client. Nous voyons déjà poindre
un nouveau type de mise à disposition de compétences, le « skill-pooling12 ».
Demain le Z vendra ses compétences. Il sera sa propre marque.
Présentera ses propres références de collaborations prestigieuses ou rému-

nératrices. Il les vendra non pas en fonction des besoins des entreprises,
mais en fonction de celles qui pourront se les offrir ! Les hauts potentiels
auront un coût, comme les produits prémium en ont un aujourd’hui.
Pour recruter et retenir les hauts potentiels, il faudra ouvrir l’entreprise.
L’entreprise doit accepter d’abandonner FAYOL et son organisation en fonc-
tion bien cloisonnées. Elle a abordé une organisation en mode projet avec la
génération Y. Elle doit adopter désormais une organisation intégrée13.
Un plan d’affaires intégré fait communiquer toutes les composantes
du cycle de gestion de façon étroite, y compris la stratégie, le plan à long
terme, les rapports, les analyses et les prévisions. L’entreprise, libérée des
9. Pluriactifs par choix. C’est ainsi que l’on peut définir les slashers, cette nouvelle catégorie de personnes
qui improvise de nouveaux codes en cumulant plusieurs métiers. Parce qu’une seule vie ne leur suffirait
pas pour réaliser tous les projets qui leur tiennent à cœur. Ces professionnels de l’adaptabilité ont fait
le pari de concilier leur travail avec leurs passions, leur liberté d’action avec leur source de revenus.
10. Slashing : terme apparu vers 1560 ou 1600, signifie balayage violent, fringuant, impétueux.
11. Allusion à une membrane semi-perméable.
12. Le skill-pooling est un nouveau concept de mise des compétences de cadres salariés de grandes
entreprises, à la disposition de PME ayant des besoins spécifiques et ponctuels en personnel haute-
ment qualifié.
13. Définition : « Processus participatif et itératif (cycle de projet) de mise en œuvre d’un ensemble d’outils
et de méthodes pour le développement durable de l’organisation et de son environnement. » (HENOCQUE
et KALAORA ; 2003)

fonctions « fayolliennes », au profit d’interactions, créées par une commu-

nication interne itérative entre les individus chargés d’un même chantier.
Le modèle d’organisation de FAYOL a plus de cent ans (le texte original
date de 1916). Il a peu évolué sur le fond. Peut-être est-il temps d’adopter
des modes d’organisation plus modernes. Non pour un modernisme for-
cené, mais pour respecter le principe fondateur : le souci d’adapter le lieu de
travail au travailleur, de créer un environnement professionnel favorisant la
productivité.
L’entreprise qui voudra recruter et fidéliser les hauts potentiels devra
être un système ouvert. Elle devra présenter une adaptabilité, une plasti-
cité14, capable d’apporter des solutions originales à chaque nouveau chan-
tier, à chaque nouvelle demande. La génération Z a horreur des répétitions !
Quelles pourraient être les caractéristiques de l’entreprise capable
d’attirer et de fidéliser les hauts potentiels ?
− Subdivisée en sous-systèmes à taille humaine ;
− Chaque sous-système communique avec les autres
sous-systèmes de l’entreprise, en permanence et de
façon interactive ;
− Des éléments (marque, évènements, fêtes, tournois
divers, routines…) permettent de fédérer les sous-sys-
tèmes afin qu’ils se reconnaissent d’une entité com-
mune ;

− La Direction Générale sait donner du sens aux sollicita-
tions adressées aux sous-systèmes ;
− L’évaluation est faite sur les résultats obtenus et non sur
les moyens engagés ;
− La rétribution (et pas seulement la rémunération) est
directement fonction de l’évaluation ;
− La rétribution comprend plus que la rémunération :
conditions de travail, avantages divers ;
− Le temps de présence dans l’entreprise n’est plus un
facteur d’évaluation, seule la performance authentique
est prise en compte ;
− L’entreprise accepte que le collaborateur parte quelque
temps ailleurs, faire autre chose, avoir un temps de
césure, pour revenir ensuite ;
− L’ambiance et l’esprit d’équipe sont d’excellente qualité,
le management y veille particulièrement ;
14. Plasticité : définition : « On entend par plasticité la faculté qu’ont certaines matières molles de
prendre sous la main de l’ouvrier toutes les formes qu’il veut produire », (Al. Brongniart, Arts céram.,
t.1, 1844, p.81)

MARC JAUFFRIT
− L’entreprise est décloisonnée aussi de ses frontières. Ce

n’est plus qu’un lieu de travail, elle devient un lieu de vie.
Elle intègre des éléments sociaux15 : crèche pour enfants,
garderie, salle de sport, salle de repos (voire de sieste),
endroits de communication informelle (bar-café), vente
de presse, vente de billets de manifestation sportive
ou/et culturelle, « Drive » de délivrance de produits de
consommation, etc. ;
− La césure entre vie professionnelle et vie personnelle
s’atténue, afin d’améliorer la qualité de vie des collabo-
rateurs ;
− La distance se mesure en vitesse de communication.
On le voit, la tentation systémique (LEMOIGNE, 1990 ; SAUSSOIS, 2016)
est forte dans cette nouvelle organisation. Considérée comme une fédé-
ration de systèmes interdépendants. Eux-mêmes fédérant leurs propres
sous-systèmes16.
L’entreprise doit changer son organisation et sa structure. Elle sera
organisée en réseau (réel et virtuel). Sa stratégie se fondera sur l’imma-
tériel, sur la façon de résoudre les problèmes posés par le marché. Elle
intégrera les nouvelles technologies dans ses produits, mais aussi dans son
organisation. Ses frontières seront osmotiques, c’est-à-dire que la location
perdra son importance au profit des relations entre collaborateurs.

CONCLUSION
Comment ne pas passer à côté de la génération Z ?
En refondant le système de formation et en adaptant les organisations.
Nous devons inventer une nouvelle façon de faire passer des messages
éternels, au lieu d’enseigner d’éphémères certitudes à partir des fonctions
tayloriennes de l’organisation. Hors d’un nouvel itinéraire pédagogique fondé
sur les caractéristiques de la génération Z, j’ai très peur que nous perdions
cette génération, comme nous sommes passés à côté de la précédente.
Pour entraîner avec elle les potentiels de la génération Z (hauts et moins
hauts), l’entreprise devra fonctionner comme un système ouvert :
− Présentant une frontière osmotique avec son environne-
ment ;
15. … qui peuvent être sous-traités.

16. Une entreprise est un système puisqu’elle présente les neuf caractéristiques significatives : Elle
est identifiable + active + régulée + elle s'informe + elle décide + elle mémorise + elle coordonne + elle
imagine + elle est finalisée.

− Décloisonnée en interne (en abandonnant les structures

fonctionnelles au profit de structures en réseau) ;
− Fédératrice de ses propres sous-systèmes, mais aussi
de sous-systèmes a priori externes ;
− Intégratrice afin que chacun reconnaisse le sens de
l’action ;
− Présentant une plasticité propre à inventer de nouvelles
solutions à de nouveaux problèmes (et non se contenter
de reproduire) ;
− Reconnaissant l’Homme comme la ressource principale
et non comme un outil de production.
Peut-être que la quatrième révolution industrielle initiée par les Y verra
son « 10 août »17 avec la génération Z ?
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Marc Jauffrit, professeur en sciences de gestion au sein du groupe SC-Pau

Business School est Directeur du Forum de Prospective. Il enseigne le
Politique Générale et la Stratégie des Entreprises (PGSE), et il s’est spécialisé
dans la prospective. Il participe aux travaux du centre de recherche IRMAPE.
Auteur de nombreux cas pédagogiques (dont certains ont été primés par la
FNEGE ou par la NACRA), issus de ses recherches. Actuellement il travaille
sur les nouveaux Business Model des notaires, à partir de l’utilisation des
réseaux Bayésiens.


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Passerons-nous aussi à côté de la génération z ?

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Mots-clés : génération, organisation, structure, système

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reflect on the differences in the characteristics of the three generations X, Y, and

Keywords: Generation, organization, structure, system

La « génération Y » a été étudiée par rapport à celle qui la précédait

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1. LA FORMATION EST PASSÉE À CÔTÉ

1.1. Quelles sont les valeurs

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proyéctica / projectics / projectique – n° 33 23

Tableau no 2 : Les principales valeurs de la génération Y

Tableau no 3 : Les principales valeurs de la génération Z

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1.2. Quels nouveaux paradoxes

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1.3. Comment avons-nous tenu compte

proyéctica / projectics / projectique – n° 33 25

ascenseur social. Un diplôme permettait d’entrer dans le salariat avec une

1.4. N’avons-nous rien fait

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26 projectique / projectics / proyéctica – n° 33

Certains esprits chagrins rétorqueront que nous utilisons, pour eux, de

© De Boeck Supérieur | Téléchargé le 07/03/2024 sur www.cairn.info (IP: 105.159.216.184)

2. Première apparition du terme de « compagnon » dans la langue française. Il évoque un compagnon-

proyéctica / projectics / projectique – n° 33 27

2. QUE POURRIONS-NOUS PROPOSER

2.1. Tirerons-nous les leçons de

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28 projectique / projectics / proyéctica – n° 33

Si les Z sont indissociables de leurs « prothèses » numériques, utilisons-

2.2. Quels messages fondamentaux

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proyéctica / projectics / projectique – n° 33 29

Le palmarès des qualités requises pour diriger en 2015 et en 2020, publié

Source : Forum Économique Mondial de Davos (2015) in « La quatrième

De ces qualités, on peut extraire un certain nombre de compétences à

© De Boeck Supérieur | Téléchargé le 07/03/2024 sur www.cairn.info (IP: 105.159.216.184)

6. Indented Learning Objectives : Objectif de compétences à atteindre par la formation.

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2.3. Comment bâtir un itinéraire

© De Boeck Supérieur | Téléchargé le 07/03/2024 sur www.cairn.info (IP: 105.159.216.184)

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Graphique no 1 : Pentagone pédagogique

© De Boeck Supérieur | Téléchargé le 07/03/2024 sur www.cairn.info (IP: 105.159.216.184)

Organisateurs Activités de Travail pour un

Convaincre Sport/compétition Cinéma Stage

32 projectique / projectics / proyéctica – n° 33

Selon l’itinéraire à définir, nous pouvons doser l’intensité de composante

2.4. Que devons-nous enseigner ?

© De Boeck Supérieur | Téléchargé le 07/03/2024 sur www.cairn.info (IP: 105.159.216.184)

3.1. Les valeurs de l’entreprise

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Tableau no 6 : Les dix principales valeurs revendiquées

Source : adapté de WELLCOM, https://​w ww​.wellcom​.fr/​communication/​valeurs​

© De Boeck Supérieur | Téléchargé le 07/03/2024 sur www.cairn.info (IP: 105.159.216.184)

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Source : adapté de WELLCOM, https://w ww.wellcom.fr/communication/valeurs

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