GIA-410

Cours 13:

Approvisionnements et contrats
Communications
Ressources humaines

Écrit par : Hanan Smidi, Bcomm, MBA

 Gestion de projet: Les secteurs d’expertise inter reliés

Gestion du
cahier de
Gestion des l’envergure
Gestion de
approvis./
l’échéancier
contrats

Direction
Gestion du Gestion
générale et
risque des coûts
Intégration

Gestion des Assurance

communi- & contrôle
cations Gestion des de la qualité
ressources
humaines

GIA 410 – Cours 13 2

 La gestion des approvisionnements
et contrats
◼ Types de contrat
◼ Gestion sur le cycle de vie d’un contrat
◼ Petit lexique de termes contractuels

Référence: PMBOK, chap.12

GIA 410 – Cours 13 3

 Avantages et désavantages possibles de l’impartition
Avantages possibles Désavantages possibles
Réduction des coûts Coordination plus complexe
• Fournisseurs mis en concurrence • Exige la définition de livrables précis
• Évite d’avoir à maintenir des services qui seraient • Mal adaptée aux projets de R&D dont les objectifs
possiblement sous-utilisés sont plus flous

Achèvement plus rapide Perte de contrôle

• Prix concurrentiel peut aussi vouloir dire plus rapide • Aucune autorité directe sur le personnel des
pour le même prix. sociétés externes

Niveau plus élevé de compétence Conflits interpersonnels

• On peut possiblement faire appel à des experts dans • Personnes ne partageant pas les mêmes valeurs,
le domaine, à la fine pointe de la technologie les mêmes priorités ou la même culture
organisationnelle.

Flexibilité améliorée Confidentialité compromise

• Peut permettre de dégager des ressources internes • La confidentialité peut être compromise si le sous-
et de mener ainsi plus de projets en même temps. traitant travaille aussi pour vos concurrents!

GIA 410 – Cours 13 4

 Un contrat…
◼ Est un document légal qui doit être préparé et approuvé par des spécialistes du domaine légal.
◼ Responsabilité civile, droits et propriétés, fraude…
◼ En cas de litige, c’est le document qu’une cours de justice analysera.

◼ Est un document d’achat de biens et services qui doit être préparé et approuvé par l’équipe
d’approvisionnement de l’entreprise.
◼ Garantie, processus d’approvisionnement, modalité de paiement, processus de réclamation,
processus d’escalade…

◼ Est un document de travail permettant d’atteindre des objectifs précis de la réalisation d’un projet qui
doit préparé et approuvé par l’équipe de projet.
◼ WBS, spécification technique, qualification technique, processus de gestion,….

GIA 410 – Cours 13 5

 Types de contrats
◼ Dépend du degré d'incertitude auquel fait face le gestionnaire de projet.
◼ Le client voudra mettre sur le fournisseur le maximum de risque tout en donnant au fournisseur un
intérêt à être efficace et rentable.
◼ Le fournisseur voudra diminuer le risque qu'il encourt tout en augmentant son profit potentiel.

◼ Deux grandes catégories de contrats

◼ contrat à prix fixe
◼ le fournisseur accepte de donner le service au prix établi dans le contrat.

◼ contrat en régie
◼ le fournisseur accepte de faire de son mieux pour rencontrer les exigences du contrat qui
sont basées sur des estimations.

GIA 410 – Cours 13 6

 Type de contrats et risque

GIA 410 – Cours 13 7

 Types de contrat

GIA 410 – Cours 13 8

 Types de contrat

GIA 410 – Cours 13 9

 Cycle de vie d’un contrat

GIA 410 – Cours 13 10

 Cycle de vie d’un contrat

1. Planification

◼ Documenter les exigences concernant:

◼ Les produits, les services, les résultats
◼ Déterminer et documenter le type de contrat à utiliser
◼ Définir les critères d’évaluation:
1. Prix
2. Compréhension du besoin: la proposition répond-elle à l’énoncé contractuel?
3. Coût acceptable sur le cycle de vie du produit: coût d’achat + coût
d’exploitation?
4. Capacité technique: a-t-il les compétences et connaissances techniques
requises?
5. Approche de gestion: a-t-il les processus et procédures requises?
6. Approche technique: répond-il ou dépasse-t-il les exigences?

GIA 410 – Cours 13 11

 Cycle de vie d’un contrat

1. Planification (suite)

7. Capacité financière: dispose-t-il de ressources financières suffisantes?

8. Capacité de production et l’intérêt: pour des exigences potentielles futures?
9. Taille et type de l’entreprise: répond-il aux critères éthiques,
environnementaux ou corporatifs recherchés?
10.Références: peut-il les fournir?
11.Droits de propriété intellectuelle: sur les processus utilisés ou produits
réalisés dans le cadre du projet?

◼ Identifier les fournisseurs potentiels

GIA 410 – Cours 13 12

 Cycle de vie d’un contrat (suite)

2. Solliciter des offres ou des propositions des fournisseurs

◼ Expression d’intérêt
◼ Une proposition pour discussion
◼ Une soumission ferme

3. Choisir les fournisseurs

◼ Évaluer les offres
◼ Sélectionner le ou les fournisseurs
◼ Négocier un contrat écrit

GIA 410 – Cours 13 13

 Cycle de vie d’un contrat (suite)

4. Administration des contrats

◼ Gestion du contrat
◼ Gestion des relations entre le fournisseurs et l’acheteur
◼ Revoir et documenter les performances
◼ Définir les actions correctives
◼ Maitriser les modifications

5. Fermeture du contrat
◼ Règlement final de chaque contrat
◼ Résolution de tous les points en suspens
◼ Clore chacun des contrats

GIA 410 – Cours 13 14

 Petit lexique de termes contractuels
Terme Définition

Agent La personne autorisée à représenter la firme auprès des parties, incluant la signature
du contrat
Arbitrage La résolution d’une dispute contractuelle par une tierce partie. Peut ou ne pas être
légalement contraignante.
Bris de contrat Refus de se soumettre à une obligation du contrat

Clause de force Une clause du contrat qui dégage les parties de toute responsabilité ou obligation
majeure contractuelle en raison de désastres naturels, de guerres, de révolutions, etc.
Agir de bonne foi Obligation d’honnêteté entre les parties, de négocier sans motifs cachés

Dommages et Indemnités à payer pour résiliation ou rupture de contrat

intérêts liquidés
Négligence Manquement aux règles de conduite qu’aurait adopté une personne raisonnable dans
les circonstances. (antonyme: diligence)
Clause de non- Une clause empêchant pendant un certain temps le fournisseur de se lancer dans une
concurrence activité semblable lui-même ou d’offrir ses services à un concurrent
Clause de Une clause empêchant le fournisseur de divulguer à des tiers toute information venue à
confidentialité sa connaissance pendant la durée du contrat.
Non-conformité Clause définissant explicitement ce qui sera considéré non-conforme aux exigences

GIA 410 – Cours 13 15

 Petit lexique de termes contractuels

Terme Définition

Responsabilité en Entente préalable entre l’acheteur et le vendeur quant au montant dû au vendeur en cas
cas de résiliation de résiliation du contrat avant terme

Clause dérogatoire Un cession volontaire d’un droit légal. Par exemple, l’acheteur renonce à son droit de le
poursuivre éventuellement le vendeur en cas de non-performance.

Garantie Une promesse verbale ou écrite à l’effet que certains faits représentés sont véridiques.

GIA 410 – Cours 13 16

 La gestion des communications
◼ Internes
◼ Externes

Référence: PMBOK, chap. 10

GIA 410 – Cours 13 17

 Les communications au sein d’un équipe de projet

◼ Une équipe de projet de 10 membres compte 10x(10-1)/2 = 45

canaux de communications à deux voies!
Nombre de Nombre de
membres canaux
2 1
3 3
4 6
5 10
10 45
25 300
50 1225
100 4950

◼ Il faut en plus compter les canaux de communications avec

l’organisation du client, des fournisseurs, des autorités
gouvernementales…
GIA 410 – Cours 13 18
 Le modèle de communication classique

Région d’expérience Région d’expérience

de l’émetteur d’info du récepteur d’info

Filtre de la Filtre de la
personnalité perception

Source Encodeur Décodeur Récepteur

Message
Langue
Vocabulaire
Concepts &
jargon
spécialisés

Feedback

Filtre de la Filtre de la
perception personnalité
GIA 410 – Cours 13
19
Barrières à la communication
Encodage
◼ Inhabileté à communiquer verbalement et par
écrit et donc à structurer clairement sa pensée
◼ À l’inverse: expression trop abstraite des idées
◼ Suppositions incorrectes quant à la
connaissance du contexte par les destinataires
◼ Suppositions incorrectes quant aux
connaissances spécifiques des destinataires
(notions comptables, techniques, etc…)
GIA 410 – Cours 13
Décodage
◼ Insuffisance du vocabulaire
◼ Ignorance du contexte
◼ Préjugés, biais, écoute sélective
◼ Manque de crédibilité et de légitimité de la
source aux yeux du récepteur
20
 Gestion des communications

But: S’assurer que toutes les parties intéressées soient informés de la progression du projet en
regard de son échéancier et de son budget, des enjeux à résoudre, des solutions et des correctifs
à apporter.
1. Identifier les auditoires (parties intéressées) à tenir informer et analyser leurs intérêts,
attentes, importance et influence
◼ Le client ou le commanditaire
◼ Les employés
◼ Les autorités règlementaires ou gouvernementales
◼ Les fournisseurs et sous-traitants
◼ Les médias
2. Établir un plan de communications
◼ Dresser une matrice influence - intérêt dans le projet et l’objectif de communications pour chaque
auditoire
◼ Déterminer les éléments d’information à diffuser à chaque auditoire (ex: générale, financière,
échéancier, indicateurs de performance, etc.)
◼ Choisir les canaux de communications à utiliser pour chaque auditoire
❑ Canaux push: communiqués, conférences, courriels, rapports, etc.
❑ Canaux pull : interrogation de banque de données
◼ Établir un budget de communications

GIA 410 – Cours 13 21

 Secteurs d’expertise

Matrice Influence – Intérêt

Client/
Grande
Tenir Commanditaire
satisfait Gérer de près

Autorités Employés
réglementaires
Influence
Sous-traitants
Médias

Suivre Tenir informé

l’opinion
Faible

Faible Intérêt dans le projet Grand

GIA 410 – Cours 13 22

 Gestion des communications (suite)
3. Diffuser l’information
◼ Choix de la forme approprié au contenu:
❑ Rapports chiffrés ou qualitatifs
❑ Lisibilité (facilité de compréhension) des rapports chiffrés
◼ Choix de la forme approprié aux circonstances:
❑ Verbal ou écrit
❑ Texte suivi ou Power Point;
❑ Écrit ou vidéo
4. Gérer les attentes des auditoires et parties prenantes
◼ Écouter les commentaires des parties prenantes
◼ Anticiper les interrogations et développer les réponses appropriées
5. Faire rapport de la performance
◼ Diffuser un rapport périodique et exhaustif de l’état du projet
❑ Avancement, réalisation des jalons (milestones)
❑ Défis, enjeux et correctifs
❑ Travaux à compléter avant le prochain rapport
❑ Rapports financiers, de variance, révision de budget
❑ Date prévue pour la livraison du projet

GIA 410 – Cours 13 23

 La gestion des ressources humaines
◼ Récapitulation des formes d’organisation
◼ Organisation et sélection d’une équipe de projet

Référence: PMBOK, chap. 9

GIA 410 – Cours 13 24

 Organisation de projet
Option 1: Organisation ad hoc dans une structure fonctionnelle simple
Forme d’organisation la plus faible

PDG

Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Ress.

Finances TI Ventes Production Ingénierie humaines

Coordonateur du projet (titre le plus courant)

Personnel affecté au projet

GIA 410 – Cours 13 25
 Organisation d’un projet
Organisation matricielle formelle
Forme d’organisation la plus commune pour des projets d’envergure
dans l’entreprise industrielle ou de service

PDG

Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Ress. Dir. de

Finances TI Ventes Production Ingénierie humaines projet

Directeur de projet (titre le plus courant)

Personnel affecté au projet

GIA 410 – Cours 13 26
 Organisation d’un projet
Organisation structurée par projets
Forme d’organisation possible seulement dans l’entreprise
dont la raison d’être est de réaliser des projets

PDG

Services
communs

Dir. Projet Dir. Projet Dir. Projet

Directeur de projet (titre le plus courant)

Personnel affecté au projet

GIA 410 – Cours 13 27
 Formes d’organisation: Avantages et désavantages
Type de structure Avantages
Par projet • Le directeur de projet détient son
mandat directement du PDG
• Le personnel affecté au projet y est
entièrement dédié: focus et objectifs
clairs pour tous
Matricielle • Le directeur de projet détient son
mandat directement au PDG
• Les expertises continuent d’être
gérées et développées par spécialité
• En théorie, le personnel affecté au
projet est libéré de ses tâches
« normales» et peut mieux se
concentrer sur le projet.
Fonctionnelle • Approprié si le projet se situe dans la
continuité des tâches routinières du
personnel affecté au projet.
• N’exige pas de changements formels
à la structure de l’organisation.
GIA 410 – Cours 13
Désavantages
• Il peut y avoir des ressources sous-
utilisées par moment (i.e. auraient pu
être affectées à d’autres projets)
• Mise-à-pieds, reclassifications massives
à la fin du projet
• Le maintien du délicat équilibre de
pouvoir entre les gestionnaires
fonctionnels et le directeur du projet
peut être difficile: conflits de priorité,
demandes contradictoires…
• Le responsable du projet ne détient
aucune autorité formelle sur l’équipe de
projet. Sa légitimité repose sur sa
crédibilité technique ou managériale
• Conflits de priorité entre les tâches
routinières et l’effort à mettre sur le
projet
28
 Modes efficaces et inefficaces de leadership

Faible
Diversité de produits, marchés Forte
et technologies de l’entreprise

Forte
Leadership centré sur Leadership par le
l’entrepreneur-  partage des valeurs et
fondateur l’expérience commune
Niveau de (entrepreneur-driven) (culture-driven)
partage de
valeurs, 
expériences et  Leadership par la
connaissances gouvernance

entre les stratégique
dirigeants de (line-driven)
l’entreprise et les  
gestionnaires de 
projet Leadership Leadership axé sur les
bureaucratique dominé chiffres et la
par les cadres-conseils performance financière
(staff-driven) (numbers-driven)
Faible

Les cheminements 1, 2 et 3 sont des voie d’évolution des modes de

Source: Adapté de Allaire & Firsirotu, 1993 leadership qui donnent de bons résultats. Les cheminements 4, 5, 6 et 7
sont des dérives dysfonctionnelles
GIA 410 – Cours 13 29
 Modes de leadership
(Allaire et Firsirotu, 1993)
Les modes efficaces

◼ Mode entrepreneurial (leader-driven)

◼ Leadership dominant, charismatique, qui imprègne toute l’organisation
◼ Fondateur entouré de collaborateurs de la première heure, loyaux, disponibles, admiratifs
◼ Peut bâtir une entreprise ou gérer des projets aux dimensions considérables, pourvu qu’elle ne
dévie pas du secteur et du marché qu’il connaît à fond

◼ Mode culturel (culture-driven)

◼ La croissance de l’entreprise entrepreneuriale l’amène dans de nouveaux marchés:
diversification nécessaire des talents et des connaissances
◼ Pré-1980: IBM, GE, GM, Boeing, etc…
◼ Peu de recrutement à l’externe, intense socialisation des nouveaux employés
◼ La culture de l’entreprise, son histoire, définit le code de conduite et les contours de
l’organisation en termes de projets de développement que l’on peut entreprendre.

GIA 410 – Cours 13 30

 Modes de gestion de leadership (suite)
Les dérives inefficaces

◼ Mode bureaucratique (staff-driven)

◼ Les dirigeants placés à la tête de projets qu’ils ne connaissent pas à fond tentent de pallier à leur manque de
crédibilité en s’entourant d’experts, de conseillers et de « planificateurs ».
◼ Les plans échouent la plupart du temps car ils n’ont aucune crédibilité, sinon aucun rapport avec les véritables
enjeux, aux yeux de ceux qui ont à faire le « vrai travail » sur le terrain.
◼ Ces dirigeants sont facilement manipulables par des subordonnés plus compétents qu’eux et, surtout, mieux
informés.

◼ Mode dominé par les chiffres

◼ Les dirigeants incompétents à diriger des activités de projet qu’ils ne connaissent pas à fond tentent
d’augmenter leur contrôle en se repliant sur les chiffres et les données comptables (qu’ils sont habituellement
très habiles à manipuler).

GIA 410 – Cours 13 31

 Mode efficace de gestion d’un projet (suite)
◼ Organisation structurée autour de dirigeants crédibles et d’employés compétents (gouvernance
stratégique de projet)
◼ La légitimité du gestionnaire de projet provient du fait que son mandat provient des plus hauts
niveaux de l’entreprise
◼ La crédibilité du gestionnaire de projet auprès de son équipe provient de sa compétence à
superviser et à orienter un projet dans un secteur d’activité précis.
◼ La planification du projet laisse une large part à ceux qui auront à effectuer eux-mêmes le travail,
tout en laissant aux dirigeants de l’entreprise l’occasion de l’influencer périodiquement.
◼ Le gestionnaire de projet et son équipe sont responsabilisés pour l’atteinte des objectifs aux quels
ils s’engagent. Une part importante de leur rémunération dépend de l’atteinte de ces objectifs

GIA 410 – Cours 13 32

 La gouvernance stratégique de projet
Structure Processus de de Système Système de
et planification d’information rémunération
mandats de projet et de suivi incitative

• Rôles de la direction de • Un processus • Information fiable et • Relie la bonification

l’entreprise et
des gestionnaires de
projet bien
définis
• Légitimité et crédibilité
des dirigeants de
l’entreprise et
compétence des
gestionnaires de projet
• Mandats et envergures
de projets projet bien
définis
• Lien clair avec la
stratégie de l’entreprise
Conditions
nécessaires
mais non suffisantes
Source: Adapté de Allaire & Firsirotu, 1993
GIA 410 – Cours 13
s’adressant aux rapide, au dépassement des
véritables risques parcimonieuse objectifs.
• Un engagement ferme mais stratégique • Équilibre entre les
quant à la performance • Indicateurs de résultats à court et le
attendue performance résultat final
• Donne aux dirigeants • Processus
de l’entreprise rigoureux
l’opportunité d’approbation des
d’influencer les changements
orientations du projet
• Sollicite et stimule
l’initiative des
gestionnaires de projet
Aligne les intérêts
Définition d’un
des gestionnaires de
“game plan” clair De l’information
projet avec ceux des
pour chaque utile à la prise de
actionnaires de
projet décision rapide
l’entreprise
33
 Gestion des ressources humaines
But: S’assurer que le projet soit doté des ressources humaines en qualité et en nombre
nécessaires, et au moment où elles sont requises.
1. Établir le plan de ressources humaines
◼ Dresser la liste des ressources humaines nécessaires: qualifications, heures totales en fonction
du calendrier du projet, nombre, expérience, périodes de disponibilités, rémunération et
avantages, etc.
◼ Établir l’histogramme de l’utilisation des ressources dans le temps
◼ Établir l’organigramme du projet
◼ Établir les descriptions de tâches: rôle, responsabilités et autorité.
◼ Établir un programme de bonification relié aux objectifs du projet
2. Assigner ou embaucher les ressources
◼ Identification des ressources et pré-assignation de ressources internes
◼ Négociation du temps à consacrer au projet, de la disponibilité minimale, de la disponibilité pour
les déplacements et/ou la résidence à l’extérieur
◼ Embauche de ressources externes permanentes ou contractuelle
3. Développer et gérer les équipes
◼ Développer l’expertise: formation si nécessaire
◼ Développer la capacité à travailler en équipe
◼ Énoncer les règles de comportement
◼ Faire des évaluations de la performance de l’équipe et résoudre les conflits
GIA 410 – Cours 13 34
 Matrice des tâches et responsabilités
Matrice des tâches et responsabilités

Activité Ben Kevin Khaled Marie-Ève Max

Définition du
Responsable Responsable Informer Informer Informer
requis
Conception Informer Responsable Responsable Consulter Consulter

Construction du
Informer Responsable Responsable Consulter Consulter
prototype
Essais Responsable Informer Informer Responsable Informer

Responsable ou coresponsable: personnes imputables pour la réalisation de l’activité.

Consulter: personne à qui on doit demander l’avis avant de prendre une décision importante ou que
l’on peut consulter pour résoudre des enjeux.
Informer: personne à tenir au courant des activités.

GIA 410 – Cours 13 35

 Gestion des ressources humaines (suite)
Jours
0 5 10 15 20 25 30

Diagramme de Gantt A
B
C
D
E
F
G
H
I
40
Ingénieurs Contremaîtres Ouvriers
35
Histogramme des 30
ressources 25

20

15

10

0
GIA 410 – Cours 13 36
 Le genre de personnes à exclure de l’équipe d’un projet

◼ L’agresseur
◼ Ne fait que critiquer tout le monde, lui-même étant un être parfait.
◼ Essaie constamment d’humilier les collègues par de mauvaises plaisanteries
◼ Manières brusques et agressives
◼ Le dominateur
◼ Essaie toujours de prendre le contrôle du projet
◼ Grand théoricien de la gestion de projet, adore intimider avec des « buzz-words» (ré-ingénierie,
déterminants managériaux de l’innovation, etc.)
◼ Essaie constamment d’obtenir plus d’autorité formelle sur les autres par la manipulation. Se
réclame un proche des hautes-instances de l’organisation (name dropping)
◼ Le picosseux
◼ Trouve des carences partout dans les processus de gestion
◼ Refuse d’appuyer l’équipe de projet à moins qu’on le menace de l’exclure
◼ Dit seulement jouer à l’avocat du diable (ce qui est bien), mais est dans les faits plus diable
qu’avocat!

GIA 410 – Cours 13 37

 Le genre de personnes à exclure de l’équipe d’un projet (suite)

◼ Le placoteux
◼ Saute constamment d’un sujet à l’autre (pour être le premier à en parler)
◼ Prête davantage attention aux processus qu’au contenu du projet
◼ Adore travailler en équipe:
◼ Aime les réunions qui lui procurent un auditoire captif pour ses discours-fleuves
◼ Lorsqu'on lui confie une tâche, il arrive très vite au bout de ses ressources personnelles et
peut compter sur les autres pour faire son travail à sa place

◼ L’insécure
◼ Parle constamment en faveur de ses idées
◼ Attache beaucoup d’attention à son titre, à son statut dans l’organisation
◼ Accepte des tâches en autant que son statut soit reconnu de tous
◼ Adore s’écouter parler
◼ Aime se vanter de ses exploits passés plutôt que de fournir de l’aide sur les tâches à accomplir

GIA 410 – Cours 13 38

 Le genre de personnes à exclure de l’équipe d’un projet (suite)

◼ L’ermite
◼ Craint la critique, alors ne partage pas son travail avec les autres
◼ Ne propose jamais spontanément de participer à une tâche
◼ Ne partage pas l’information
◼ Personne gênée de nature

◼ L’obstructionniste
◼ Adore critiquer
◼ Rejette toujours le point de vue des autres
◼ Passe temps à donner des exemples et à parler d’expériences personnelles qui n’ont aucun
rapport
◼ Prédit à l’avance que le projet ne marchera pas à cause de sa mauvaise gestion (prophétie auto-
réalisatrice)

GIA 410 – Cours 13 39

Le genre de personnes à recruter dans une équipe de projet

◼ L’ initiateur-expérimentateur
◼ «Suite à la dernière réunion, j’ai pensé à cette solution et je crois que ça pourrait marcher »
◼ « Essayons de voir ce que ça donne »

◼ Le chercheur d’information
◼ « Est-ce qu’on pas déjà fait quelque chose de semblables dans le passé? »
◼ « Connaît-t-on des organisations où cette solution a fonctionné? »
◼ « Est-ce qu’on pourrait trouver cette information quelque part? »

◼ Le dépositaire de la mémoire corporative

◼ « Nous avons fait face au même problème il y a 10 ans et voici comment on l’a réglé »
◼ « D’autres organisations que je connais bien ont fait ceci et.. »
◼ « J’ai lu dans telle publication que… »
◼ « Des études de benchmarking indiquent que… »

GIA 410 – Cours 13 40

 Le genre de personnes à recruter dans une équipe de projet (suite)

◼ Le supporteur
◼ « Ton idée a beaucoup de mérite, je n’avais jamais vu ce problème de cette façon…»
◼ « Ton idée est fondamentalement excellente. J’aurais peut-être quelques suggestions à faire
pour la mettre œuvre plus facilement… »
◼ « Ce que tu viens de dire nous va réellement nous aider! »

◼ L’explicateur
◼ « Sommes-nous en train de dire que…»
◼ « Laissez mois exprimer dans mes mots ce que j’ai entendu de vous jusqu’à maintenant …»
◼ « Voyons si on ne pourrait pas recadrer cette idée dans la perspective générale de ce que nous
voulons accomplir »

GIA 410 – Cours 13 41

 Le genre de personnes à recruter dans une équipe de projet (suite)

◼ Le conciliateur
◼ « Dans fond, nous disons tous la même chose, n’est-ce pas? »
◼ « Tes idées et les miennes se ressemblent beaucoup »
◼ « D’une certaine manière, nous sommes d’accord, au moins sur ceci… »

◼ Le chercheurs de consensus
◼ « Essayons de voir si tous les membres de l’équipe sont d’accord sur ceci… »
◼ « Seriez-vous prêts à soumettre cette question à un vote? »
◼ « Ton idée est intéressante…Faisons un tour de table pour connaître ce que les autres
membres de l’équipe en pensent ».

◼ Le portier (ouvreur et fermeur de porte)

◼ « Quels sont ceux ici qui ne se sont pas encore exprimés sur le sujet?»
◼ « Ne devrait-on pas garder nos options ouvertes? Se grader de la flexibilité, même s’il y a un prix
à payer pour ça aujourd’hui? »
◼ Sommes tous prêts à prendre une décision, ou il y a-t-il d’autres facteurs que nous devrions
considérer?

GIA 410 – Cours 13 42

 Combien de profils différents?
◼ Il est très improbable que l’on puisse retrouver ces 8 qualités chez la même personne.
◼ Nous avons 8 qualités différentes, mais quel est le nombre minimal de qualités qu’une personne doit
posséder? Il y-a-t-il des qualités plus importantes que d’autres? Quel est le « mix » de qualités le plus
désirable?
Nombre de
qualités Nombre de profils
possédées possibles
1. Initiateur-expérimentateur 8 1
2. Chercheur d’information 7 8
3. Dépositaire de la mémoire 6 28
corporative 5 56*
4. Supporteur 4 70
5. Explicateur 3 56
6. Conciliateur
2 28
7. Chercheur de consensus
8. Portier 1 8
Total 255

8!
* Par exemple: N= = 56
5!3!
GIA 410 – Cours 13 43
 « Des bonnes figures de joueur de baseball »
◼ Dans le film « Moneyball », toute la science des recruteurs se résume à ceci:
◼ Un joueur doit posséder au minimum 3 des 5 qualités suivantes: courir, lancer, attraper, moyenne
au bâton, frapper avec puissance.
◼ Pas surprenant que dans les faits les recruteurs en viennent à justifier leurs choix par des arguments
du genre:
◼ « Il possède 3 qualités mais as-tu déjà vu sa petite amie? Elle est si laide qu’il manque surement
de confiance en lui »
◼ « Je ne l’ai pas vu jouer souvent, mais il a une bonne figure de joueur baseball (a good baseball
face)
Des bonnes figures de baseball

Billy Bean Gary Carter Jackie Robinson

GIA 410 – Cours 13 44

 Le syndrome Fabio
◼ Des 27 élections présidentielles américaines depuis 1900, 24
ont été gagnés par le candidat le plus grand
◼ En 1980, une enquête révéla que plus de 50% des chefs de la
direction des 500 plus grandes entreprises américaines
mesuraient plus de 1,80 m. 90% d’entre eux ont une taille
supérieure à la moyenne de la population.
◼ En général, les patrons mesurent 2 cm de plus que la moyenne
de leur subordonnés
◼ Des expériences ont démontré qu’entre deux candidats ayant
exactement le même CV, les recruteurs préféreront le plus
grand 72% du temps.
◼ Une étude de l’université de Pittsburgh a constaté que les
diplômés mesurant plus de 1,90 m se sont vus offrir des
salaires de départ de 12% plus élevé que les autres.
◼ Seulement 5% des femmes choisissent un partenaire plus petit
qu’elle.
Grandeur: 1,91 m
Source: The Economist, 23 décembre 1995

GIA 410 – Cours 13 45

 Les facteurs invisibles du succès
(The Renaissance Project)
◼ Découvrir les déterminants du succès chez les gestionnaires en TI
◼ Entrevues en profondeur avec 14 gestionnaires respectés du domaine des TI
◼ Diverses industries: logistique, vêtements, alimentation, aviation, finance, médias, matériel de
télécommunications.

◼ Les dénominateurs communs:

◼ Motivations profondes: soif constante d’apprendre de nouvelles choses, goût du travail bien fait,
remise en question du statu quo, améliorer la vie des autres.
◼ Qualités intellectuelles: l’esprit de synthèse et l’intégration de différentes solutions pour produire
quelque chose de nouveau.
◼ Vision et focus: Visualisation du produit en utilisation par un client et maintien du focus sur cette
vision.
◼ Talent managérial: dépistage du talent, puis construction d’équipes de gens forts dont la solidité est
basée sur des liens de respect et de confiance mutuelle.
◼ Maturité: ont accompli leurs grandes réalisations en mi-carrière. (40 ans ±)

GIA 410 – Cours 13 46

 Les théories X et Y de la gestion du personnel

Théorie X Théorie Y
L’employé moyen est L’employé moyen veut bien faire
inhéremment paresseux et doit son travail et n’a pas besoin de
En résumé
être constamment supervisé supervision constante

• L’employé moyen n’aime pas • L’employé moyen veut être

le travail et tente de l’éviter le actif et tire de la satisfaction de
plus possible
• Pour obtenir un effort
soutenu de l’employé, le
superviseur doit menacer de
Postulats
punir
• L’employé moyen n’aime pas
prendre des responsabilités
et se soumet volontairement
à l’autorité.
l’effort physique et mental
• L’employé moyen travaille pour
s’améliorer personnellement et
pour acquérir de l’estime de
soi.
• Les employés consentent
volontairement à leur travail.
On a donc pas besoin de les
contraindre et de les contrôler

GIA 410 – Cours 13 47

 Les qualités d’un bon gestionnaire:
Savoir naviguer entre la Théorie X et la Théorie Y
◼ Innover tout en maintenant la stabilité
◼ Un bon gestionnaire de projet est toujours à la recherche d’améliorations dans la façon de
faire les choses. Il doit cependant respecter un rythme de changement approprié à la capacité
des membres de l’équipe à s’y adapter.
◼ Mettre la main à la pâte, mais garder une vue d’ensemble.
◼ La crédibilité d’un gestionnaire de projet provient en grande partie de son expertise technique.
Les membres de l’équipe doivent bien sentir qu’il en connaît autant, si non plus, qu’eux. Il doit
s’intéresser aux détails. Un bon gestionnaire de projet ne demande jamais à quelqu’un de
faire quelque chose qu’il serait incapable de faire lui-même et il n’hésite pas à la prouver,
mais pas au point de perdre une vue d’ensemble du projet.
◼ Encourager les employés mais mettre de la pression
◼ Encourager, flatter même, tout en restant juste et consistant dans sa façon de mettre de la
pression. Bref, «avoir une main de fer dans un gant de velours».

Source: Adapté de Allaire & Firsirotu, 1993

GIA 410 – Cours 13 48
 Les qualités d’un bon gestionnaire:
Savoir naviguer entre la Théorie X et la Théorie Y (suite)

◼ Savoir quand intervenir et quand laisser aller

◼ Distinguer les impasses qui méritent son implication de celles qui peuvent être solutionnés
par les membres de l’équipe.
◼ Être souple mais ferme
◼ De même, il doit être capable de distinguer les situations où il peut être souple de celles où
il se doit d’être implacable.
◼ Être loyal envers l’équipe mais aussi envers l’entreprise
◼ Le bon gestionnaire doit distinguer les situations où il doit prendre la défense de son
équipe de celles où il doit lui faire comprendre qu’il faut se plier aux politiques de
l’entreprise et/ou du client.

GIA 410 – Cours 13 49

 En conclusion

Le leadership est l’art d’atteindre

des résultats extraordinaires
avec des gens ordinaires.

GIA 410 – Cours 13 50

 Proverbes et lois de la gestion de projet
◼ Un plan de projet ne sert pas temps à informer les parties intéressés qu’à protéger son auteur.
◼ Tout problème, lorsque vu de la bonne manière devient encore plus compliqué.
◼ N’importe qui peut accomplir n’importe quelle tâche, pourvu que cela ne soit pas la sienne.
◼ Si vous pensez que les choses s’améliorent, vous avez sûrement oublié de vérifier quelque
chose
◼ La quantité d’information disponible pour prendre une décision et toujours inversement
proportionnelle à l’importance de l’enjeu.
◼ Jamais un grand projet n’a été complété à temps, en respectant le budget et avec le même
personnel qu’au début.
◼ Vous pouvez « geler » les spécifications à respecter, pas les attentes du client.
◼ Les conditions attachées à une promesse sont toujours oubliées. La promesse elle-même ne
l’est jamais.

GIA 410 – Cours 13 51

 Proverbes et lois de la gestion de projet

◼ On ne peut produire un bébé en un mois en rendant neuf femmes enceintes.

◼ Le mot le plus utile dans le vocabulaire du gestionnaire de projet, mais en même temps le plus sous
utilisé est « NON ».
◼ Les gens vont répondre à toutes les questions que vous pouvez leur poser, mais sans plus.
◼ Ce qui n’a jamais été écrit n’a jamais été dit non plus
◼ Il y a des gens qui connaissent si peu de choses en dehors de leur champs d’expertise qu’on peut
honnêtement se demander ce qu’ils peuvent bien connaître de leur champs d’expertise.
◼ Il y a deux types de gestionnaires en technologie: ceux qui comprennent ce qu’ils ne gèrent pas et ceux
qui gèrent ce qu’ils ne comprennent pas.
◼ De toutes les interprétations que vous pouvez faire d’une directive écrite, celle qui fait le moins votre
affaire est habituellement la bonne.

GIA 410 – Cours 13 52