Stratégie Chap 4

Chap IV : Les stratégies business
1
 Les facteurs de performance
 Les stratégies génériques
 Les stratégies de recomposition de l’offre
 Les business modèles
2
I. Les facteurs de perfprmance
3
Les facteurs de performance
L ’accumulation
La maîtrise du d ’expérience La position
cycle de vie de leader
La mobilisation
FACTEURS DE PERFORMANCE
DANS UN DAS
des
compétences

4
Facteur de Performance
Cycle de vie du DAS
5
Les quatre phases du cycle de vie
DAS
Entreprise
Ventes
Technologie
Formules de distribution
Produit
Marque
…..etc.
Temps
Lancement Croissance Maturité Déclin

6
Les quatre phases du cycle de vie
Formules de distribution
Ventes
hypermarché
Télé-achat
marché
Hard discount Petit commerce de
E-business proximité
Temps
Lancement Croissance Maturité Déclin

7
Indicateurs et phases du cycle de vie

8
Le cycle de vie de l'activité
Ventes de l'industrie
Introduction Croissance Maturité Déclin
Biotechnologies
Robotique Automobiles
Services Électroménager Tabac, vin
Financiers Restauration Acier
Bières Constructions navales
Corps gras
Vente
électronique
Temps
Source: d'après TARONDEAU (J.-Cl.), op.cit., P.17.

9
Cycle de vie et actions stratégiques et
opérationnelles
10
Actions visant à contrarier le cycle de vie
"normal"
Ventes Donner une

D 2ème jeunesse
(D)
Accélérer (B) B
« Manger son
C Prolonger (C)
blé en herbe »
E
Retarder et
Cycle de vie ralentir (E)
"normal"
A Raccourcir (A)
Temps
11
Accumulation d’expérience
12
Coûts unitaire et expérience
13
Expérience et positions concurrentielles
Prix Coûts unitaires Prix

A A
CA
Perte A
Prix de marché
Bénéfice
CB B
BSN Bénéfice C
CC
STG
Coût
EA EB EC Expérience
15
Position sur la courbe d’expérience et
alternatives stratégiques
16
Leadership
17
Part de marché et rentabilité
Retour sur PIMS

investissement
ROI
Part de marché
18
Part de marché et rentabilité
19
Qualité relative et rentabilité
20
Qualité relative et rentabilité
Retour sur
investissement
Qualité relative
21
…degré de leadership
 Place auprès des clients
 Place auprès des investisseurs
 Place auprès des personnels, des étudiants,

en termes de compétences

22
Maîtrise de compétences
23
Comparaison des modes d’intégration de
nouvelles compétences

24
Ressources, compétences, avantage
concurrentiel
Avantage concurrentiel Stratégie Facteurs clés de

succès du secteur
Capacités organisationnelles
Ressources & compétences

Tangibles Intangibles Humain
Financières Technologie Savoir-faire
Physiques Réputation Capacité à
communiquer
Culture et collaborer
Motivation 25
Maîtrise du temps
 Chronocompétition opérationnelle
 Chronocompétition stratégique

26
Facteurs de performance et implications
stratégiques
Facteurs de performance Implications stratégiques

Ventes
Cycle de vie
Se positionner sur les
secteurs en croissance
Temps
Coûts
Expérience Mettre en œuvre une

stratégie de volume
Expérience
Performance
Choisir une stratégie
Position de
de leadership
leader
Part de marché
27
Facteurs de performance et implications
stratégiques (suite)
Facteurs de performance Implications stratégiques
Performance
Mobiliser les
Mobilisation
compétences du DAS
des
Compétences
compétences
28
II. Business Strategy :
Les stratégies par activité (DAS) :
29
Stratégies génériques
AVANTAGE STRATEGIQUE
Le caractère unique du La situation de la firme

produit est perçu par se caractérise par des
la clientèle coûts faibles
Le secteur
STRATEGIQUE
tout entier DIFFERENCIATION DOMINATION

GLOBALE AU NIVEAU
CIBLE
DES COUTS
Un segment
particulier FOCALISATION / CONCENTRATION
D'après M. Porter 1982

30
Stratégies génériques :
1. Stratégie de concentration
 Se focaliser sur une partie réduite du secteur, une niche :
 un type de clientèle particulier

 un segment de la gamme des produits
 une zone géographique
 La force de la firme réside dans une adaptation totale et permanente

aux spécificités de sa cible
 Les concurrents généralistes sont moins efficaces ou ne sont pas

intéressés par la cible de marché : taille de marché trop restreinte,
spécificités de la demande trop contraignante dans le cadre d'une
production de masse...
31
 Dans le cas d’une stratégie de focalisation, la firme cible un groupe

d’acheteurs qu’elle estime mal desservi par les généralistes. La
firme ne prétend pas détenir un avantage stratégique important
sur les généralistes en place, sauf celui d’être prête à se
concentrer sur un groupe d’acheteurs de moindre intérêt pour eux.
Cette stratégie se fonde sur la négligence et l’indifférence des
firmes en place.
 Dans ce cas, les généralistes font preuve de

« myopie stratégique » en laissant ainsi de nouvelles firmes
apprendre tranquillement leur métier en marge de leur marché.
Celles-ci seront demain des concurrents directs avec lesquels il
faudra composer.
32
Caractéristiques Implications Risques

organisationnelles
 Concentration sur un  Structure orientée vers la cible  La cible est trop petite pour
groupe de clients, un  Culture de service être rentable
segment de gamme, un  Souplesse interne pour satisfaire  Les firmes dominantes
marché géographique les clients attaquent la cible stratégique
 Service particulier  Les coûts du service
 Capacité d'adaptation des
fourni à la cible produits au besoin des clients deviennent prohibitifs
 Parts de marché  Les attentes de la cible se
limitées banalisent
 Un concurrent segmente la
cible visée
33
2. Stratégie de domination globale par les coûts
 Utilisation à plein de la logique de la courbe d'expérience : viser la

position de leader en production cumulée (poursuite du volume)
pour atteindre le niveau concurrentiel de coûts le plus bas
 Contrôle constant de la structure de coûts complets (surveillance

des frais généraux...)
 Gestion optimale des processus physiques et de gestion de

l'information, gestion optimale des capacités dans les activités de
service
Exemples : Industrie Aéronautique Civile, Sony (composants

électroniques), Ford dans les années 30, bières, produits
pharmaceutiques, matières 1ères…., produits homogènes.
34
Deux actions différentes portant sur les coûts
Stratégie de domination globale Action de réduction des coûts

par les coûts
 Ne concerne que certaines  Concerne toutes les entreprises

entreprises
 Stratégie générique  Action ponctuelle
 Recherche permanente de  Apparaît surtout en période de

réduction des coûts crise
 Les baisses de coûts sont  Les baisses de coûts

répercutées sur les prix de vente permettent de reconstituer les
marges

35
Le "cercle vertueux" de la domination globale par les coûts
Coûts faibles
1
Contrôle Prix bas
serré des 2
coûts 10
-Investisse Le "cercle Marché large

ment 9 3
vertueux" de
en capacité
la domination
globale par les
coûts
Economie Communication
8 4
d’échelle de masse
7 Distribution
Effet 5
d’expérience 6 large
Internationalisation 36
Relation entre la baisse du PV et les parts de marché
Prix de vente
Part de marché
37
Caractéristiques Implications organisationnelles Risques
 Recherche permanente des  Définition claire des  Saturation du marché

coûts faibles responsabilités
 Obsolescence de l’outil de
 Investissements importants  Direction par objectifs production
en production de masse
 Objectifs quantitatifs précis  Perte de l’avantage
 Simplicité des processus de concurrentiel du fait du progrès
fabrication  Contrôle de gestion très technique des concurrents
développé et orienté vers la
 Effet d’expérience surveillance des coûts  Concurrence de pays à coût de
main-d’œuvre plus faible
 Economies d’échelle  Analyse de la valeur et audit des
coûts fréquents  Perte de la capacité
 Communication de masse d’innovation technologique du fait
 Culture de la maîtrise des coûts de l’obsession des coûts
 Distribution très large obsessionnelle
 Pouvoir de négociation des
 Internationalisation distributeurs
38
2. Stratégie de domination globale par les coûts /
Synthèse
 Cette stratégie n’est pas très fréquente en pratique, contrairement à

ce que pense Porter (1980).
 En réalité les produits vraiment homogènes et non différenciés sont

rarissimes.
 Elle cherche à faire entrer en jeu des avantages de coûts dans un

marché où les acheteurs sont très sensibles aux moindres variations
des prix.
 La firme qui pratique cette stratégie considère que sa survie dépend

essentiellement du niveau de ses coûts qui doivent être inférieurs à
ceux de ses concurrents.
39
3. Stratégie de différenciation
 L’avantage concurrentiel repose sur la spécificité de

l’offre qui permet de se distinguer de l’offre standard.
 Reconnaissant cette valeur supérieure, les clients sont

prêts à payer un sur-prix.
 Les entreprises adoptant cette stratégie peuvent donc

être rentables sans disposer de fortes parts de marché.
40
Les critères de différenciation
 La différenciation par le produit
 La différenciation par le service
 La différenciation par la marque et l’image
Combiner l’ensemble des critères afin de rendre

l’avantage concurrentiel difficilement imitable par les
concurrents.
41
La différenciation doit être :
Significative
(perçue par l’acheteur)
Valorisable
(économiquement viable)
Défendable
(sur le long terme)
42
Stratégie de différenciation:
La balance de la différenciation
Surcoût dû Surprix payé

à la différenciation par le client
43
Les facteurs de différenciation
Facteurs de différenciation Illustrations

 Fiabilité technique du produit  Facom, outillage garanti à vie
 Service (avant, pendant, après la vente)  Darty, communication axée sur le
service après-vente
 La CAMIF, en vente par
correspondance
 Esthétique des produits  Bang & Olufsen, appareils Hi-Fi
 Circuit de distribution  Tupperware, boîtes en plastique
distribuées à domicile exclusivement
 Mode de vente  Éditions Atlas, CD vendus dans les
bureaux de tabac
 Marque  Cacharel, textile, parfum
 Conditionnement  Nespresso, les capsules de café
 Innovation technologique  Sony en Hi-Fi, L’Oréal en cosmétique
 Qualité, hygiène des produits  Fauchon, traiteur.
 etc.
Source : Helfer, Kalika, Orsoni
44
3. Stratégie de différenciation (synthèse)
Caractéristiques Implications Risques

organisationnelles
 Intuition et créativité  Coordination importante des  Incapacité à limiter le
activités R&D et marketing surcoût du à la
 Capacités d’innovation différenciation
 Capacité d’attirer et de
 Capacités retenir les compétences clés  Imitation par des
commerciales concurrents situés dans des
 Structure souple pays à coûts faibles
 Circuit de distribution
associé et coopératif  Animation orientée vers des  Banalisation du facteur de
objectifs qualitatifs différenciation
 Image de marque forte
 Perte d’intérêt du facteur
de différenciation aux yeux
des consommateurs
 Contrefaçon
45
Stratégies génériques : Compétences à
développer
Stratégie de coût volume Stratégies de différenciation
Compétences nécessaires Compétences nécessaires

• innovations de procédés • innovations de produits
• optimisation de la main d’œuvre • marketing
• productivité • créativité
• produits faciles à fabriquer • capacité d’innovation
• distribution à bas prix • image de marque
Impératifs Impératifs
• contrôle des coûts rigoureux • contrôle moins strict
• audit détaillé • audit plus simple
• tâches fortement structurées • coordination étroite entre
• objectifs quantitatifs fonctions
• rétribution fondée sur des critères
de marché
46
L ’enlisement dans la voie moyenne
Rentabilité
Domination par
Différenciation les coûts
enlisement dans la voie moyenne

Production
de masse
47
L ’enlisement dans la voie moyenne
 L’enlisement dans la voie médiane guette l’entreprise qui n’applique pas

l’une des trois stratégies génériques.
 Sans volonté affichée d’aller vers l’une des trois stratégies, l’entreprise se
retrouve sans véritable avantage concurrentiel sur le segment ou le secteur
considéré : elle est dominée par les coûts par les entités ayant clairement
élaborées leur stratégie ainsi et la qualité de ses produits ou prestations
n’est pas à la hauteur de ceux ou celles des entités ayant choisies
explicitement la différenciation.
 La rentabilité des investissements n’est pas à la hauteur. Il faut alors faire

un choix : quitter le secteur ou obtenir un avantage concurrentiel. Plus la
période de non-stratégie aura durée, plus il sera difficile et plus il coûtera
cher à l’entreprise d’obtenir un réel avantage concurrentiel.

48
III. Les stratégie de recomposition de
l’offre
49
Positionnements concurrentiels
Offre de référence
 L’offre de chaque entreprise résulte d’un ensemble de

caractéristiques différentes : qualité, image, sophistication, prix, …
 C’est en jouant sur certaines de ces caractéristiques que l’entreprise

peut produire une offre spécifique et de se doter ainsi d’un avantage
concurrentiel.
 Dans la plupart des domaines d’activité, on constate qu’il existe une

offre de référence.
 L’offre de référence est celle que la majorité des consommateurs, sur

un marché donné et à moment particulier, s’attend à se voir proposer.
50
Valeur attribuée
à l’offre par
le marché
Offre de
référence
Prix
51
Valeur attribuée
à l’offre par
le marché
Frontière
efficiente
Zone
de (1)
progrès
Offre de
référence
Zone
économiquement
non viable
(2) (3)
Prix
52
Recomposition de l’offre de référence
Valeur attribuée
à l’offre par Stratégies de
le marché différenciation
par le haut
Frontière
Zone de rupture stratégique efficiente
Zone
de (1)
Stratégies progrès
de coût Offre de
référence
Zone
Stratégies de
différenciation économiquement
par le bas (Low cost) non viable
(2) (3)
Prix
53
Différenciation par le haut
Les stratégies de différenciation par le haut :
 amélioration de la valeur de l’offre et surprix pour l’entreprise

 la part de marché peut être faible mais la rentabilité élevée
 la différenciation peut s’appuyer sur :

• la qualité, la fiabilité
• la technologie
• la marque
• le service
Ex : industries du luxe, Hermes, Porsche, Rolex, Singapour

Airlines
54
Stratégies low cost (Différenciation par le bas)
Les stratégies Low cost de (différenciation par le bas ) :
 dégradation de la valeur de l’offre par rapport à l’offre de

référence
 compensation pour le client par une baisse des prix
• Exemples
• Produits 1er Prix, charters, Tati, Bic, low cost…

55
Stratégies de Rupture
Les stratégies de rupture :
 La valeur de l’offre perçue est significativement supérieure à celle de

l’offre de référence, laquelle valeur s’accompagne d’un coût
sensiblement plus faible
 Elles combinent accroissement de la valeur pour le client, baisse des

coûts et des prix
 Rupture : la nouvelle offre rend obsolète l’offre de référence et

déplace l’ensemble de la frontière efficiente dans l’espace valeur/coût
 Elles sont en général le résultat d’innovations technologiques

majeures, souvent introduites par des entreprises extérieures au
domaine d’activité
 Ex : introduction de l’électronique dans l’horlogerie
56
Les stratégies de rupture :
 Une stratégie de rupture n’aboutit pas à un positionnement

concurrentiel au même titre que les stratégies coût-volume,
différenciation ou low cost, une fois la rupture opérée, l’entreprise qui
en est à l’origine devrait adopter un positionnement plus classique
pour résister à ses rivaux, sauf à être capable de provoquer des
ruptures stratégiques successives dont elle tirerait à chaque fois
avantage.
 En d’autres termes, les ruptures stratégiques entraînent l’émergence

de nouvelles règles du jeu (de nouveaux FCS)
57
Baisser radicalement un facteur clé du succès (FCS)
Eliminer un Rupture Créer un nouveau

FCS FCS
Augmenter radicalement un FCS existant
Source: Kim & Mauborgne, 1999
58
Accord avec les règles

[FCS]
Oui INNOVATION CONFORMISME
Non RUPTURE RITUALISME
Accord avec les

Adapted from: R. Merton
Non Oui moyens
[Offre]

59
Typologie des positionnements fondée sur une
recomposition de l’offre
 Les stratégies de coût "classiques" forment un

ensemble très homogène. Il n’en est pas de même des
stratégies fondées sur une recomposition de l’offre qui
s’appuient sur une remise en cause des caractéristiques
de l’offre de référence permettant soit un
accroissement des prix, soit une baisse sensible des
coûts.
60
L’offre différenciée L’offre différenciée

est perçue et n’est perçue et
valorisée par valorisée que par un
l’ensemble du segment du marché
marché
Accroissement du
couple « valeur-
prix » par rapport S. d’Amélioration S. de Spécialisation Différenciation
à l’offre de
référence
Diminution du
couple « valeur- S. d’Épuration S. de Limitation Low cost
prix »
Segmentation a Segmentation a
posteriori provoquée priori déterminant le
par l’offre caractère spécifique
différenciée de l’offre
différenciée
61
 Amélioration : Redéfinition de l’offre perçue et valorisée par

l’ensemble du marché (ou une large majorité). A prix équivalent
l’offre “améliorée“ serait largement préférée à l’offre de référence.
Ex : BMW Mercedes, ….
 La spécialisation : L’entreprise produit une offre destinée à un

segment de clientèle particulier, qui seul est susceptible de valoriser
le caractère spécifique donné à l’offre spécialisée. Il s’agit d’une
différenciation, à ce titre elle exige un prix supérieur à celui de l’offre
de référence.
Ex : offre pour handicapés, pour grandes tailles, …
 L’épuration : Stratégie low cost qui consiste à dégrader l’offre par

rapport à l’offre de référence, grâce à ses coûts plus bas, l’offre
épurée peut être proposée à un prix inférieur. L’offre « épurée » est
perçue par l’ensemble du marché. Le prix moindre étant la principale
motivation d’achat.
Ex : Logan, Easyjet, … 62
 La limitation de l’offre : Correspond à un positionnement low

cost, mais cible un segment particulier du marché. La
suppression des caractéristiques qui permet de réduire les
coûts et le prix de l’offre « limitée » n’entraîne aucune
dégradation de la valeur perçue par le segment de marché
auquel elle est destinée.
Ex : Airbone Express réussit à s’implanter dans le transport

de colis en ciblant des entreprises qui ont des flux réguliers
de gros volume de colis non urgents. Elle utilise ainsi le
transport routier moins coûteux et augmenter le taux
d’utilisation de ses moyens de transport.
63
Conditions de réussite d’une recomposition de
l’offre / Mise en garde
 Pour déboucher sur la création d’un avantage concurrentiel durable, toute recomposition de
l’offre doit satisfaire aux conditions suivantes :
 Avoir un effet significatif : la différenciation doit être nettement perceptible. Ex : voir

l’effet non significatif des produits "d’ingénieurs" (techniques), ou des offres low cost
avec une réduction des coûts limitée.
 Être économiquement viable : tous les secteurs d’activité n’offrent pas les mêmes
possibilités de créer des offres différenciées ou low cost. Ex : matières premières,
disquettes informatiques, restauration collective, ….
Marché
Marché
potentiel
potentiel
Offre de Valeur-
Offre de Valeur-
référence prix référence prix
Peu favorable à une Favorable à une

recomposition de l’offre recomposition de l’offre 64
LES CHOIX STRATEGIQUES
« L’HORLOGE STRATEGIQUE »
Sophistication sans surprix
Elevée 4 Sophistication avec
Hybride surprix
3 5
Valeur Prix Offre

2 concurrent 6
e
Epuratio 1
n 7
Stratégies
8 vouées à l’échec
Faible
Faible Prix Elevé

La boussole stratégique prix-valeur 1/4
66
67
68
69
LES STRATEGIES BUSINESS
STRATEGIE OCEAN ROUGE STRATEGIE OCEAN BLEU
• Agir dans le périmètre • Créer un nouvel espace

stratégique stratégique
existant
• Gagner des parts de marché sur • Mettre la concurrence hors jeu

les concurrents
• Répondre à la demande existante • Créer une nouvelle demande par

une offre créative
• Arbitrer entre valeur et coût • Concilier avantage de valeur et

de
prix
111
L’hypercompétition
 L’hypercompétition s’oppose à la compétition stable. D’Aveni a identifié 4

facteurs qui provoque l’hypercompétition au sein d’une industrie :
• La demande des consommateurs;

• Les savoirs;
• Le déclin des barrières à l’entrée;
• La croissance des alliances entre les firmes.
 Avec l’hypercompétition, les avantages concurrentiels ne peuvent être que

temporaires, ils doivent être gérés de manière dynamique.
 Le succès de l’entreprise ne repose plus sur sa capacité à se positionner dans

une situation avantageuse, mais dans son aptitude à élaborer une “architecture
stratégique“ lui permettant de précéder et contrer ses concurrents à tout instant
et sur le LT.
71
L’hypercompétition
 Avec l’hypercompétition, toute situation est précaire, l’entreprise doit

perpétuellement repenser ses stratégies pour rechercher de nouveaux
avantages concurrentiels.
 Dans le contexte de l’hypercompétition, l’entreprise réagit par un processus de

modification permanente de son activité, de ses ressources et compétences, de
sa structure et de sa stratégie.
72
L’hypercompétition / Compétition
statique
Source : Helfer, Kalika , Orsoni P. 186

73
IV. Business Models
Ou Modèle économique
Ou Modèle d’affaires
74
Business modèle : Affiner les stratégies
génériques
AVANTAGE STRATEGIQUE
Le caractère unique du La situation de la firme

produit est perçu par se caractérise par des
la clientèle coûts faibles
STRATEGIQUE
Le secteur DOMINATION
tout entier DIFFERENCIATION
CIBLE
GLOBALE AU NIVEAU
DES COUTS
Un segment
particulier
CONCENTRATION/FOCALISATION
 Le modèle de Porter est trop général, il n’explique pas la manière de

faire à l’intérieur de ces stratégies génériques
 Le business modèle quant à lui affine l’analyse et décrit la manière

de faire de chaque entreprise à l’intérieur de chacun de ses DAS.
75
Business Modèle
 Modèle stratégique : éléments clefs de la

logique stratégique
 Modèle d’activité : configuration des

opérations permettant d’inventer une stratégie,
de l’aligner sur une mission et de générer des
revenus
 Proposition de valeur (mission) et processus

de création de valeur (chaîne de valeur)

76
Le Business Modèle
Le business modèle est sensé apporté des réponses aux questions

suivantes :
 Quelle est l’offre de produit et de service mise sur le marché,

sa valeur pour le client, les aptitudes à la délivrer pour être
innovante ?
 Comment gérer la relation avec les clients, entraîner leur

satisfaction et générer des revenus pour être gagnante ?
 Comment organiser ses ressources, son savoir-faire et la

structure de coût qui en résulte, gérer sa chaîne de valeur et
ses processus, nouer les alliances adéquates pour être
performante ?
77
Le Business Modèle
Manière de mener
une activité
Manière de
Manière de
construire une identité
gagner de l’argent
concurrentielle

78
Business Modèles gagnants
 Une proposition de valeur client exprimée en termes clairs; une

promesse forte et singulière;
 Un processus de création de valeur cohérent : efficace et efficient;
 Exemples : Dell, Easyjet, Zara, Harley-Davidson, Starbucks, Geox,

BMW, Toyota (Lexus- Scion), etc.
Culte du client / raisonnement global / management par la performance
79
Du modèle économique au Business Modèle
Clients
Articles
C. A.
Ratios de gestion
Prix unitaires
Rt opé / CA Marge
commerciale
Rt opér. Frais de perso
Coûts
opérationnels Loyer
Rentabilité
Sur capitaux
C. A.
Stocks
CA / Cx Utiles BFR
Fournisseurs
Cx Utiles
Ratios de rotation Immob.

80
Business Modèle
 Le business model, ou modèle économique, ou modèle d’affaires, résume les réponses de l’entreprise à quelques
questions clés, dont les importances relatives varient selon les DAS :
 Quels clients visez-vous? Ne visez-vous pas?
 Comment vous faites-vous connaître d’eux?
 Quels contacts (chaîne logistique) avez-vous avec eux et le consommateur final?
 Que leur proposez-vous de mieux que vos concurrents?
 Quelles sont vos compétences?
 Comment savez-vous que vos clients (et vos consommateurs finaux) sont satisfaits?
 Comment les fidélisez-vous? Que faites-vous s’ils partent? Combien vous coûte un départ?
 Ces questions sont à transposer aux autres parties prenantes importantes (salariés, fournisseurs,
partenaires, …
 Quels sont les processus nécessaires au fonctionnement? Leurs facteurs clés de réussite et de
risque? Comment sont-ils organisés?
 Quelles ressources sont consommées par ces processus (analyse des coûts)?
 Pour qui créez-vous de la valeur et comment?
 A quelle condition l’entreprise est-elle rentable?
 Comment le modèle change-t-il dans le temps? Quelle stratégie met-on en œuvre pour le
consolider ou le faire évoluer si nécessaire?

81
Représentation possible d’un modèle d’activité
Produits / services
Prix Qualité
Gamme / variété
Distribution
Expression Services liés… Communication
Promotion
Modularité Supports / vecteurs
Niveau d’investissement
Cible et promesse client

R.H. / compétences Opérations / processus
Profils clefs Faire / externaliser
Rémunération Supply chain
Formation Configuration Process flow
Style de leadership
Culture d’entreprise
Organisation / management
Adapté du schéma de
D Dauchy Edhec 82
Le Business Modèle et l’alignement stratégique
Alignement vertical
Articulation entre
les différents niveaux
d’action de l’entreprise
(stratégie concurrentielle…)
Alignement externe
Articulation avec
l’environnement propre
à l’entreprise
(démographie, sociologie…)
Alignement horizontal
Articulation entre
les différentes fonctions
(RH, MKG, Production,…)

83
Synthèse autour des Business Modèles
 Le business modèle décrit la manière dont l’entreprise génère ses revenus et

affecte d’une manière cohérente ses coûts. Il décrit la manière dont
l’entreprise crée et capte de la valeur.
 Pour que cette proposition de valeur ait du sens et singularise l’entreprise de

ses concurrents durablement, elle doit être fondée sur un ou des actifs
valorisables, spécifiques à l’entreprise et donc défendables.
 Pour réussir avec son modèle, l’entreprise doit se tenir exclusivement à son
territoire de compétence et de création de valeur maximales, le reste doit être
confié à ceux qui en font justement leur métier.

84
Synthèse autour des Business Modèles
UN
ENVIRONNEMENT
UNE STRATEGIE
CONCURRENTIELLE
UN BUSINESS
MODEL
UNE CHAINE DE
VALEUR
DES INDICATEURS
DE PERFORMANCE
Avoir un modèle, mais se tenir prêt à changer Agilité

85

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 Les stratégies génériques

 Les stratégies de recomposition de l’offre

 Les business modèles

Cycle de vie du DAS

Lancement Croissance Maturité Déclin

Lancement Croissance Maturité Déclin

Introduction Croissance Maturité Déclin

Ventes Donner une

Prix Coûts unitaires Prix

Retour sur PIMS

 Place auprès des clients

 Place auprès des investisseurs

 Place auprès des personnels, des étudiants,

Avantage concurrentiel Stratégie Facteurs clés de

Ressources & compétences

Facteurs de performance Implications stratégiques

Expérience Mettre en œuvre une

Facteurs de performance Implications stratégiques

Les stratégies par activité (DAS) :

Le caractère unique du La situation de la firme

tout entier DIFFERENCIATION DOMINATION

D'après M. Porter 1982

 Se focaliser sur une partie réduite du secteur, une niche :

 un type de clientèle particulier

 La force de la firme réside dans une adaptation totale et permanente

 Les concurrents généralistes sont moins efficaces ou ne sont pas

 Dans le cas d’une stratégie de focalisation, la firme cible un groupe

 Dans ce cas, les généralistes font preuve de

Caractéristiques Implications Risques

 Utilisation à plein de la logique de la courbe d'expérience : viser la

 Contrôle constant de la structure de coûts complets (surveillance

 Gestion optimale des processus physiques et de gestion de

Exemples : Industrie Aéronautique Civile, Sony (composants

Deux actions différentes portant sur les coûts

Stratégie de domination globale Action de réduction des coûts

 Ne concerne que certaines  Concerne toutes les entreprises

 Stratégie générique  Action ponctuelle

 Recherche permanente de  Apparaît surtout en période de

 Les baisses de coûts sont  Les baisses de coûts

-Investisse Le "cercle Marché large

Caractéristiques Implications organisationnelles Risques

 Recherche permanente des  Définition claire des  Saturation du marché

 Cette stratégie n’est pas très fréquente en pratique, contrairement à

 En réalité les produits vraiment homogènes et non différenciés sont

 Elle cherche à faire entrer en jeu des avantages de coûts dans un

 La firme qui pratique cette stratégie considère que sa survie dépend

 L’avantage concurrentiel repose sur la spécificité de

 Reconnaissant cette valeur supérieure, les clients sont

 Les entreprises adoptant cette stratégie peuvent donc

Les critères de différenciation

 La différenciation par le produit

 La différenciation par le service

 La différenciation par la marque et l’image

Combiner l’ensemble des critères afin de rendre

La différenciation doit être :

Surcoût dû Surprix payé

Les facteurs de différenciation

Facteurs de différenciation Illustrations

Caractéristiques Implications Risques

Stratégie de coût volume Stratégies de différenciation

Compétences nécessaires Compétences nécessaires

enlisement dans la voie moyenne