SOMMAIRE

Thème 1
Thème 6
Le compte de résultat
Comprendre l’entreprise

Thème 2 Thème 7
Bilan comptable & fonctionnel
Gérer les achats et approvisionnements

Thème 3 Thème 8
Gérer les stocks La trésorerie et les investissements

Thème 4 Thème 9
Prévision des ventes Analyser les performances

Thème 5 Thème 10
Les calculs commerciaux
et le seuil de rentabilité Gérer les risques
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THEME 1
Comprendre l’entreprise
Les bases du fonctionnement Voir la fiche

de l’entreprise
Gérer les modes de règlement Voir la fiche

et de paiement
Qu’est-ce que le cycle Voir la fiche
d’exploitation ?
Les logiciels de gestion Voir la fiche

Les documents commerciaux Voir la fiche

et la facturation
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Créer une entreprise

La démarche

Business
Trouver une Etude de Stratégie et Recherche Statut
plan et
idée marché business Fonds juridique
études d’investissement
model financières
- Banques - SAS
- Expérience - Actionnaires - SARL
- Observation - EURL
- Opportunité - Etc…
- Tendance
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Parties prenantes de l’entreprise

Interne Externe
Salariés Clients
- Collaborateurs
- Agents de maitrise
- Cadres / Dirigeants
Partenaires
- Fournisseurs de marchandises
- Prestataires de service
ENTREPRISE Actionnaires (assurance / nettoyage / transport…)

et - Etat et mairies
- Fournisseurs de fournitures
investisseurs (papeterie…)
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Le fonctionnement d’une entreprise

Les flux Les opérations
Flux physiques Opérations d’exploitation
Opérations courantes de l’entreprise
Stockage Entrée Sortie
Achats / Ventes / frais de fonctionnement
marchandises marchandises marchandises
Achats Ventes Opérations d’investissement
Flux monétaires Matériels et outils / locaux commerciaux /
véhicules / actions et obligations
Encaissements Décaissements
Opérations financières
Ventes Achats
Emprunts / Dettes / Apports en capitaux
Emprunts Frais de fonctionnement
Subventions Masse salariale
Etc… Loyer…
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Cycle d’exploitation
Etapes du cycle d’exploitation Durée du cycle
Paiement du
Achat du produit fournisseur
(décaissement)

Plusieurs variables
Mise à disposition du
Stockage marchandise
produit en magasin - Produits vendus (basique ou cher ?)

- Type de clientèle (compulsif ? Réflexion ?)

Vente du produit Encaissement - Délais de paiement fournisseur

- Délais de paiement client

- Délais de livraison
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Comprendre le BFR
Besoins en Fonds de Roulement
Il comprend les 3 composantes du cycle d’exploitation
Il correspond aux besoins financiers pour assurer l’activité normale de l’entreprise

Composantes Objectifs des entreprises

Avoir le moins de stock possible
➔ Ne pas mobiliser de la trésorerie inutilement
Stocks
➔ Eviter la casse et l’obsolescence
➔ Favoriser une forte rotation des stocks plutôt que d’accumuler les marchandises
Avoir des délais de paiement les plus élevés possibles
Délais de paiement ➔ Argent non décaissé tout de suite
fournisseur ➔ Permet d’investir son capital le temps du paiement pour générer des produits financiers
➔ Permet de faire gonfler temporairement la trésorerie et de payer les charges d’exploitation
Avoir des créances clients les plus faibles possibles
Délais de paiement client ➔ Permet d’encaisser rapidement les ventes
➔ Eviter les retards de paiement ou l’insolvabilité des clients
 Retour THEME 1

L’impact du BFR sur le cycle d’exploitation

La plupart des
Plans d’actions
BFR > 0 entreprises…

Réduire ses stocks

Effort financier pour financer le cycle d’exploitation
Vigilance sur les
commandes
Impact négatif sur la trésorerie

Réduire ses créances

BFR < 0 clients
Privilégier les paiements
Création de ressources financières comptants
→ Le cycle d’exploitation s’autofinance tout seul
Augmenter ses créances
Impact positif sur la trésorerie fournisseurs
Négocier des délais de
paiement
 La facturation
Retour THEME 1

Les notions de base

Documents commerciaux
Remise
Facture Devis Geste commercial immédiat
sur la quantité achetée

3R
• Concrétise la • Simulation A partir 10 produits → -20%
vente • Non
• Obligatoire contractuel

Bon de
commande
• Produits Ristourne
livrées Geste commercial en fin d’année Rabais
• Produits sur les quantités totales achetées
indisponibles Défaillance / Dysfonctionnement
/ produit abîmé
 La facturation
Retour THEME 1

Les calculs de base

CALCULER une réduction CALCULER la T.V.A.
Méthode N°1 ATTENTION
Par défaut : Tx TVA = 20%
(voir l’énoncé)

→ La TVA se calcule en fin de facture

150€ x 20% → 150 x 0,2 = 30€
(Après toutes les remises et les soldes intermédiaires)
PV remisé = 150 – 30 = 120€
CALCULER une ristourne
Méthode N°2
→ Additionner toutes les factures de l’année
→ Retirer tous les avoirs de l’année
Exemple : montant total des achats : 875€
150 x (1 - 0,2) = 150 x 0,8 Tranche de C.A. C.A. concerné % de ristourne Montant ristourne
PV remisé = 120€ De 0 à 250 EUR 250 1% 250 x 0,01 = 2,50
De 250 à 750 EUR 750 – 250 = 500 2% 500 x 0,02 = 10
Plus de 750 EUR 875 – 750 = 125 4% 125 x 0,04 = 5
TOTAL de la ristourne 17,50 EUR
 La facturation
Retour THEME 1

Les éléments de la facture

Nature des produits

En-tête
Identification du vendeur et acheteur

Date et N° de facture

Prix unitaire et Prix total

Corps de
la facture Remises / rabais / ristournes

Montant et Taux de TVA

Net à payer TTC

 La facturation
Retour THEME 1

Les soldes intermédiaires habituels

Brut commercial
Reprend l’ensemble des marchandises ou
services concernés

Net commercial
Prise en compte des remises / rabais et frais de port
ATTENTION Remises → se font en cascade

Remise 1 = 53 x 0,2 = 10,60€

Remise 2 = (53 – 10,60) x 0,1 = 4,24€

Net à payer TTC

Ajout de la TVA due
43,16 x 0,2 = 8,46€
 La facturation
Retour THEME 1

Les soldes intermédiaires spécifiques

Net financier Acompte

8,63€
51,79€

26,79€

→ À inscrire en fin de facture

→ Lorsque l’on paie sa facture en avance
 La facturation
Retour THEME 1

Comment réaliser un avoir ?

Indiquer uniquement le
produit concerné

Reprendre toutes les lignes

de la facture associée

Net en votre faveur TTC

 La facturation
Retour THEME 1

Règlementation

BtoB BtoC E-commerce

(Entre professionnels) (Avec particuliers) Vente à distance

Petits achats
TICKET de
caisse suffisant

Achats de valeur
OBLIGATOIRE FACTURE
OBLIGATOIRE
recommandée
(garanties)
 Retour THEME 1

Modalités de paiement
Paiements en BtoC Paiements en BtoB
= avec les particuliers = entre professionnels

Espèce Virement

Prélèvement
Chèque automatique

CB et Effet de commerce
cartes de crédit (lettre de change / billet à ordre)
 Retour THEME 1

Exemple :
on est le 15 janvier
Les délais de paiement

Paiement
Paiement à crédit
comptant

= Sans délais
À 30 jours À 30 jours
Fin de
À 30 jours fin de fin de
mois
mois mois, le 10

31 Janvier 15 Février 28 Février 10 Mars

 Retour THEME 1

Sécurisation des paiements sur internet

Certificat SSL 3D Secure CB virtuelle

Cryptage des données Double authentification CB éphémère

→ https → Envoi d’un code par la → Détruite à chaque
banque utilisation
 Retour THEME 1

Les effets de commerce

Objectif : formaliser une créance
(quand il y a un délai de paiement accordé)
Lettre de change Billet à ordre

→ Initiative du vendeur (bénéficiaire) → Initiative du client (tireur)

Le tireur ordonne à sa banque (le tiré) de reverser au bénéficiaire Le tireur s’engage à payer sa créance à
le montant de la transaction à une échéance donnée
une échéance donnée
(comme un chèque)
 Retour THEME 1

L’escompte bancaire
Les intérêts simples Les intérêts composés

METHODE 1
« Je place 50 000€ pendant 3 ans à un taux de 8% »
C = montant du capital emprunté
Montant capital = 50 000 x (1+0,08)3 = 62 986€
T = taux d’intérêt. SI c’est 10% alors T=10 Intérêts perçus = 62 986 – 50 000 = 12 986€
N = durée d’emprunt en jour.

METHODE 2
« J’emprunte 10 000€ pendant 2 ans à
un taux d’intérêt de 15% »

Accumulation des intérêts

Coût du crédit chaque année
 Retour THEME 1

L’escompte bancaire
= Intérêts perçus par la banque lors du rachat des effets de commerce
Lettre de change Billet à ordre Banque
Ce que reçoit l’entreprise

ET/OU - Commission

Rachat des créances Valeur de la créance

Objectif : + de trésorerie
Escompte
Bancaire
Même formule que l’intérêt simple
EXEMPLE
Date de rachat : 26 Mars

C = montant du capital emprunté T = 9% c = 15€ par créance

T = taux d’intérêt. SI c’est 10% alors T=10 Durée de valeur par créance : 3 jours
N = durée d’emprunt en jour
c = commission
La banque peut rajouter des jours supplémentaires
pour son calcul (Date de valeur)

Les logiciels de gestion
Modules de GESTION
Gestion des prix en caisse
Gestion des articles
→ Fiche Produits
Gestion des commandes et des
stocks
Comptabilité
Relation fournisseur
Tableaux de bord
→ Statistiques de ventes
Retour THEME 1
Modules CRM
Relation client
Base de données des clients
Historique (commande / clics)
Actions en cours
Gestion omnicanale
RESPECT
en collecte de données
CNIL / RGPD
 Retour SOMMAIRE

THEME 2
Gérer les achats et
approvisionnements
La fonction achat Gérer les
approvisionnements
Voir la fiche
Voir la fiche
 La fonction achat
Retour THEME 2

Qu’est-ce qu’un acheteur ?

DEUX enjeux de la gestion Acheteur expérimenté

des stocks
50k à 100k annuel
COMMANDER
suffisamment
Achats
Eviter la rupture de Analyse des
stock Prospection du
marché besoins

COMMANDER
En bonne quantité Prévision de
vente
Négociation
Recherche de
Eviter le surstockage fournisseur
 La fonction achat
Retour THEME 2

Les étapes du travail de l’acheteur

Etablir un cahier Réaliser un appel Sélectionner les
des charges d’offre fournisseurs
Type de produits / attentes Rédaction d’une annonce Négociation
quantités / CGV… sur les marchés des CGV et prix

Analyser les besoins Rechercher les Mettre en place

du consommateur fournisseurs les contrats
Sourcing / annuaire / d’appro.
→ Prévision des ventes
contacts professionnels…
 La fonction achat
Retour THEME 2

Comment trouver un fournisseur ? Comment choisir le bon fournisseur ?

Sourcing Fournisseur A Fournisseur B
Coefficient
Rechercher / localiser et évaluer les Critère de Note Note
Note Note
fournisseurs pondération pondérée pondérée

E-Sourcing La qualité du produit 30% ou 0,3 4 1,6 3 1,2

Recherches sur internet

Les conditions commerciales 10% ou 0,1 6 0,6 6 0,6

E-procurement Le prix d’achat 30% ou 0,3 5 1,5 7 2,1

Recherches sur les places de marchés
Le délai de livraison 20% ou 0,2 4 0,8 2 0,4
professionnelles
Annuaires professionnels La notoriété du produit 10% ou 0,1 4 0,4 5 0,5

Score TOTAL 100% 4,9 pts 4,8 pts

Magazines professionnels
Choix fournisseur
Réseau / Connaissances
 La fonction approvisionnement
Retour THEME 2

Le rôle des approvisionnements Les groupements d’achats

Mettre les marchandises à Groupement des achats

disposition des magasins
= Economie d’échelle

Gérer les commandes Centrale de référencement

(transmission / préparation → Sélection des fournisseurs
/ suivi / traçabilité…)
→ Négociation tarifaire

Gérer les flux physiques

Centrale d’achat
→ Sélection des fournisseurs
→ Négociation tarifaire
Gérer les flux monétaires → Expédition et répartition aux adhérents
 La fonction approvisionnement
Retour THEME 2

Entrepôt Plateforme logistique

Zone de stockage Zone de transit des marchandises
Objectif → répartir les produits entre tous les magasins
 Retour THEME 2

Les schémas d’approvisionnement

Canal direct

Canal court

Canal long

Chaque intermédiaire prend une marge supplémentaire au passage

 Retour THEME 2

Les différents coûts du processus de

distribution
 Retour THEME 2

Les marges avants et marges arrières

Marges avants Marges arrières
Services rendus par le
distributeur pour le fournisseur
PV HT – PA HT → Remises supplémentaires
= marge commerciale
- Réservation de T.G.
- Mise en avant sur le catalogue
promo
- Remises - PLV en magasin
- Rabais - Promos exclusives
- Ristournes - Référencement de produits…
À niveau BTS, les marges arrières
sont rarement utilisées dans les
calculs commerciaux…
 Retour THEME 2

Les outils de gestion des approvisionnements

Logiciels de commandes
E.D.I. Traçabilité des produits
automatisées
Echange de Données
Calculer automatiquement les
Informatisées
quantités à commander
GAIN DE TEMPS

Communication rapide entre → Hygiène alimentaire

fournisseurs et distributeurs
→ Quantité en stock
→ Ventes
→ Transmission de commande
→ Suivi
→ Facturation…
Prend en compte :
→ Stock théorique
→ Ventes prévisionnelles
→ Stock de sécurité
→ Coefficients saisonniers
→ Origine des produits
→ Suivi logistique
→ Composition des palettes
→ Composition des camions
 Retour SOMMAIRE

THEME 3
Gérer les stocks
Le stock moyen Voir la fiche

Les bases de la gestion des Voir la fiche

stocks
Les coûts et méthodes de Voir la fiche

gestion efficace
La gestion au point de Voir la fiche

commande
La valorisation des stocks Voir la fiche

La gestion calendaire Voir la fiche

L’inventaire et la démarque Voir la fiche

 Gestion des stocks
Retour THEME 3

Facteurs à prendre en compte

Niveau des ventes Saisonnalité des produits Approvisionnement

Météo
Périodes de fête
4 saisons
Ventes journalières Délais de commande

VMS = Ventes Moyenne par Semaine Délais de livraison

PCB = colisage de chaque

produit
 Gestion des stocks
Retour THEME 3

Les différents niveaux de stocks

Stocks vendus
entre
Passation de 2 livraisons
la commande

Passation de Réception de
commande la livraison
Objectif : palier au pic d’activité
ou au problème de livraison Stock initial (S.I.) → Début de période

Stock final (S.F.) = S.I. + livraisons - ventes

 Gestion des stocks
Retour THEME 3

Les deux types de gestion Construire une fiche de suivi

Gestion au point de
Gestion calendaire
commande

Livraison à intervalle Livraison lorsque stock

régulier d’alerte atteint

Les dates de commande Les dates de commande

sont fixes sont variables

Les quantités Les quantités

commandées sont commandables sont fixes.
variables. Elles dépendent Ex : 120 unités à chaque
de nos besoins. commande
Description Livraison Vente Qt et valeur
du stock
possédé
 Gestion des stocks
Retour THEME 3

La gestion au point de commande

→ Approvisionnements avec quantité fixe

CADENCIER DE COMMANDE
Objectif : Quand commander ?
Semaine S1 S2 S3 S4 S5

Prévisions des ventes 25 63 54 23 59

Ventes par jour
(6 jours/semaine) 4 11 9 4 10 Permettra de déterminer la date exacte de livraison

Stock initial 20 55 52 58 35
Stock de sécurité 10 10 10 10 10
Stock sans livraison -5 -8 -2 35 -24 Si le Stock sans livraison < stock de sécurité
Livraison Alors on commande un lot de 60
(par quantité de 60) 60 60 60 X 60
Stock final 55 52 58 35 36 Stock final = Stock initial + livraison - ventes
Date de livraison
(le matin) Samedi Samedi Samedi X Mercredi
Lundi : 35 – 10 = 25
Date de commande Lundi Lundi Lundi Vendredi Mardi : 25 – 10 = 15
(5 jours avant)
X
S1 S2 S3 S4 Mercredi : 15 – 10 = 5< stock de sécurité
 Gestion des stocks
Retour THEME 3

La gestion calendaire
→ Approvisionnements à rythme régulier

CADENCIER DE COMMANDE
Objectif : Quelle quantité commander ?
Semaine S1 S2 S3 S4 S5

Prévisions des ventes 25 63 54 23 59

Stock initial 20 73 10 23 0 Stock initial = Stock final de la semaine précédente

Stock de sécurité 10 10 10 10 10
Besoins à la livraison 98 X 87 X
Livraison
(toutes les 2 semaines) 78 X 77 X
Stock final 73 10 23 0
Date de livraison
(1x/semaine le Mardi)
Mardi X Mardi X
Date de commande
(5 jours avant)
Jeudi S0 X Jeudi S2 X
 Stock moyen
Retour THEME 3

Comment le calculer ?
Stock moyen en volume (Qt)

3 méthodes
Mois Janv. Fev. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout Sept.
Stock 50 85 15 30 74 150 125 85 95
Stock moyen = ( 50 + 95 ) / 2 = 72,5

Période Janv. Fev. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout Sept.
S.I. 50 85 15 30 74 150 125 85 95
S.F. 85 15 30 74 150 125 85 95 56
SM (Qt) 67,5 50 22,5 52 112 137,5 105 90 75,5
→ Méthode plus précise Stock moyen = ( 67,5 + 50 + 22,5 + 52 + 112 + 137,5 + 105 + 90 + 75,5 ) / 9 = 79

Exemple
Ventes annuelles (Qt) : 35 000 35 000 / ( 360 x 2 ) = 49
Nombre de commandes : 360
 Stock moyen
Retour THEME 3

Les deux types de stock moyen

Deux possibilités : Stock moyen en quantité // stock moyen en €

Passer du SM(Qt) au SM(€) Passer du SM(€) au SM(Qt)

SM(€)
SM(Qt) = SM(€) = SM(Qt) x PAHT unitaire
PAHT unitaire

15 000€ SM(€) = 152 x 99€ = 15 000€

SM(Qt) = = 152 ventes
99€

Rotation des stocks
→ Nombre de fois où le Stock Moyen est renouvelé
Exemple
Ventes annuelles (Qt) : 35 000
Nombre de commandes : 360
Stock moyen (Qt) : 49
Stock moyen
Retour THEME 3
Les autres indicateurs
Durée moyenne de stockage
→ Temps d’intervalle entre deux livraisons
Exemple
Ventes annuelles (Qt) : 35 000
Nombre de commandes : 360 ( 49 / 35 000 ) x 360
35 000 / 49 = 714 Stock moyen (Qt) : 49 = 0,504 jour
Durée de la période : 1 an (360j)
Interprétation : le stock moyen est renouvelé
tous les 0,5 jour → 2 fois par jour
 Retour THEME 3

Méthodes de gestion des stocks efficaces

Pareto

20/80 ABC
A 10% 60%
20% des références
B 40% 30%
80% du C.A. 50% 10%
C
→ Gestion attentive sur les
meilleures ventes
 Retour THEME 3

Méthodes de gestion des stocks efficaces

Méthode des 20/80

1. Classer les produits par

ordre décroissant de C.A.
20/80
2. Calculer la part de C.A.

3. Calculer le C.A. cumulé

4. Calculer le %référence
cumulé

5. Identifier approximativement
les 80% de C.A. pour 20% de réf. 8 références
→ 100 / 8 = 12,50%
 Retour THEME 3

Méthodes de gestion des stocks efficaces

Méthode ABC
1. Classer les produits par ordre décroissant de C.A.

2. Calculer la part de C.A.

3. Calculer le C.A. cumulé

4. Calculer le %référence cumulé

5. Identifier approximativement les tranches A,B,C

Tranche % Références % C.A. généré

A 10% 60%
B 40% 30%
C 50% 10%
 Coûts d’approvisionnement
Retour THEME 3

Coût de passation Coût de possession

de commande du stock
(TAUX de possession du stock)
Salaire des acheteurs
Frais de stockage : loyer entrepôt / EDF…
Fonctionnement service achat
Frais de personnel : réceptionniste / manutentionnaire
Loyer / achat des locaux
Amortissements du matériel : racks / transpalettes…
Contrôle de qualité
Démarque : casse / obsolescence
Transport des marchandises

Exemple Exemple 150 000 / 850 000 = 17,65%

Coût annuel : 50 000€ 50 000 / 3 000 = 16,67€ Coût annuel : 150 000€
1€ d’achat de stock coûte
3000 commandes Stock moyen : 850 000€
en fait 1,17€
 Coûts d’approvisionnement
Retour THEME 3

Choisir le bon compromis

Coût passation de commande Coût de possession du stock
+
Réduire le nombre de livraisons - (car stockage important)
-
Augmenter le nombre de livraisons + (car renouvellement rapide du stock)

Stock Stock
Nbr commandes Coût de passation de Coût de possession Coûts total de
Moyen Moyen
/ an commande du stock l’approvisionnement
(Qt) (€)

6 2100 31500 240 3780 4020

12 1050 15750 480 1890 2370

Le plus rentable
24 525 7875 960 945 1905 pour l’entreprise
36 350 5250 1440 630 2070

48 262,5 3937 1920 472 2392

 Coûts liés à la rupture de stocks
Retour THEME 3

Insatisfaction Dégradation de Fuite du client

client l’image

1 ou 2 fois
1 client mécontent → Report du client sur un
Perte de fidélité autre produit
communique à 10
→ Perte de confiance
personnes autour de lui
3ème fois
→ Fuite du client vers la
concurrence
 Valorisation des stocks
Retour THEME 3

Objectif : obtenir la quantité (qt) et la valeur du stock en €

Méthode du CUMP
Coût Unitaire Moyen Pondéré

À calculer dès qu’il y a une livraison

(entrée)

01 Mai 02 Mai

Qt = 25 Qt = 15
262,50 + 195 Prix unitaire = 10,50€ Prix unitaire = 13,00€
CUMP = = 11,44€
25 + 15
Qt = 40
Valorisation du stock (?) = 40 x 11,44 = 457,60€ Prix unitaire = CUMP = 11,44€
Valorisation des stocks
Retour THEME 3

Méthode du CUMP
Et quand il y a une sortie (vente) ?

Le prix de vente unitaire

est le dernier CUMP
déterminé

Le Prix Unitaire de
valorisation du stock
reste identique
Valorisation des stocks
Retour THEME 3

Méthode FIFO / PEPS Produits frais

Ou périssables
Premier entré → Premier sorti
Lorsque l’on reçoit des livraisons

→ On crée une seconde ligne dans le stock

Lorsque l’on vend des produits

→ On liquide d’abord la première ligne

 Retour THEME 3

L’inventaire et la démarque inconnue

3 enjeux Principal objectif
→ Evaluer la démarque inconnue

Valoriser le stock
Vol interne
(employés)

Comparer le stock Produit Vol externe

égaré
théorique et stock réel (clients)
Démarque
inconnue
Démarque non
Mettre à jour les comptabilisée Erreur de
comptage
stocks
Erreur de livraison
et facturation
 Comment réaliser un inventaire ?
Retour THEME 3

Par qui ? Les étapes

Initialisation et paramétrages

Comptage réserve

Comptage magasin
Employés du magasin Prestataire de service
→ En dehors des → Société externe au Vider les boitiers (MSI ou PDA)
périodes d’ouverture point de vente
Traiter les anomalies (erreurs de saisies /
oublis…)
Systèmes informatisés
Clôturer l’inventaire et transmettre la
Robots synthèse
Puces RFID…
Analyser les résultats (démarque inconnue /
valeur de stock…)
 Retour SOMMAIRE

THEME 4
La prévision des ventes et le C.A.
prévisionnel
Les statistiques Voir la fiche
La saisonnalité Voir la fiche

des ventes
La prévision des Voir la fiche

ventes
 Les statistiques de base
Retour THEME 4

Vocabulaire La moyenne

X = 4 052 / 100 = 40,52

TAILLE 40
vendue en moyenne

Objectif des statistiques :

introduction à la prévision des ventes
 Les types de séries
Retour THEME 4

X = critère étudié Bac S Bac ES Bac L Série discrète

Effectif 300 800 200
→ Critères étudiés fixes

Chiffre d’affaires
(k€)
[ 0 ; 1000 [ [ 1000 ; 5000 [ [ 5000 ; 8000 [ Série continue
Nombre de
150 110 45
→ Intervalles de valeurs
magasins

Année 2017 2018 2019

Série chronologique
Nbr d’employés 226 239 235
 Les statistiques de base
Retour THEME 4

Le mode La médiane La variance

Quel est le critère le plus représenté ?

TAILLE 40
Médiane = 100 / 2 = 50 Objectif :
Calculer l’écart-type
 Les statistiques de base
Retour THEME 4

L’écart-type
→ Indicateur de dispersion autour de la moyenne

- Écart-type + Écart-type

38,73 X = 40,52 42,31

Moyenne au carré → 66% de l’effectif est compris à + ou

– 1 écart-type de la moyenne

164 520 → 95% de l’effectif est compris à + ou

Variance = - 40,52² = 3,2 – 2 écart-types de la moyenne
100
 Pourquoi prévoir les ventes ?
Retour THEME 4

Fixer les Ajuster les Ajuster les Financer les

objectifs
→ Objectif optimiste
→ Objectif de consolidation
de C.A. (stagnation)
→ Objectif pessimiste
commandes effectifs investissements
Pic d’activité Apport de garanties
Gestion des stocks
CDD / intérimaires / de C.A. pour les
→ Réduire les coûts
emplois saisonniers emprunteurs
de stockage
 Comment prévoir les ventes ?
Retour THEME 4

Méthode du TREND (de la tendance)

1 Placer tous les points

(y)

2 Repérer les extrémités

B
A ( 2010 ; 65 000 )

B ( 2018 ; 98 000 )

3 Tracer une droite reliant

A
ces deux points

(x)
4 Déterminer le C.A. de 2019

C.A. prévisionnel = 101 000€

 Comment prévoir les ventes ?
Retour THEME 4

Méthode des points extrêmes

Déterminer les coordonnées

1 des points aux extrémités (y)

A ( 1 ; 65 000 ) B

B ( 9 ; 98 000 )

2 Trouver l’équation de la droite

Y = a*x + b
(Détails : diapo suivante…)

(x)
3 Remplacer « x » par celui de 2019
Y = 4 125 * 10 + 60 875 (graphique facultatif)

Y = 102 125 = C.A. prévisionnel

 Comment prévoir les ventes ?
Retour THEME 4

Méthode des points extrêmes

Trouver l’équation de la droite Y = a*x + b
x y
4 Déterminer l’inconnue « a »
A ( 1 ; 65 000 )
1
B ( 9 ; 98 000 )
Principe de résolution
des équations

5 Déterminer l’inconnue « b »
3 Soustraire les deux équations
→ Reprendre une des
deux équations
→ Remplacer « a »

→ Trouver « b »

Y = 4 125x + 60 875
 Comment prévoir les ventes ?
Retour THEME 4

Méthode de MAYER (double moyenne)

1 Séparer le tableau en 2 parties

2 Calculer les coordonnées des points A et B

Ils sont situés au milieu de chaque partie

A (3 ; 72 000)

B (7,5 ; 92 250)

3 Tracer la droite passant par A et B

4 Trouver l’équation de la droite (y = ax + b)

Même principe que les points extrêmes

5 Calculer le C.A. prévisionnel en remplaçant

« x » par celui de 2019
 Comment prévoir les ventes ?
Retour THEME 4

Méthode des moindres carrés

Méthode statistique

1 Réaliser un tableau statistique

2 Trouver l’équation de la droite : y = a*x + b

3 909 000 – 9 x 5 x 81 000 Moyenne

a= = 4 400
285 – 9 x 5²

b= 81 000 – 4 400 x 5 = 59 000

N=9
(nombre de critères)
2010 → 2018

3 Calculer le C.A. prévisionnel en remplaçant « x »

Comment prévoir les ventes ?
Retour THEME 4

Méthode basée sur le passé

100 000 x (1 + 2%)

Objectif → + 2%
100 000 x (1 + 0,02)

100 000 x 1,02

C.A. de l’année
dernière → 100 000€

102 000
 Les coefficients saisonniers
Retour THEME 4

Permettent de définir les objectifs de C.A. en fonction de la saisonnalité des

produits → certaines périodes sont plus importantes
Méthode des pourcentages Méthode des ratios
1. On se base sur les résultats de l’année 1. On exprime les coefficients en base 100 ou 1
précédente pour définir les coefficients

2. On applique le coefficient à un objectif

trimestriel sans saisonnalité (25 000€)

2. On applique les pourcentages à l’objectif annuel

de 80 000€

39%
 Les coefficients saisonniers
Retour THEME 4

Méthode basée sur le passé

1. Diviser l’année en 4 trimestres
T1 / T2 / T3 / T4

2. Inscrire les valeurs des années précédentes

N-1 / N-2 / N-3…

3. Calculer la moyenne pour chaque trimestre

4. Calculer le % occupé par chaque trimestre

T1 → (23 623 / 101 454) x 100 = 23,28%

5. Appliquer les taux à l’objectif de 100 000€

T1 → 100 000 x 23,28% = 23 284€

(0,2328)
 Retour SOMMAIRE

THEME 5
Les calculs commerciaux et le seuil de
rentabilité
Les calculs commerciaux Voir la fiche
Comment fixer un bon Voir la fiche

de base prix ?

Comment calculer le seuil Voir la fiche

Comment fixer un Voir la fiche

de rentabilité ? objectif ?
 Les calculs commerciaux de base
Retour THEME 5

TOUS les calculs commerciaux se

font en Hors Taxe (H.T.) Calculer la T.V.A.
Pour le prix d’achat Pour le prix de vente
Coefficient multiplicateur
Pour trouver directement le
prix de vente consommateur

Taux de TVA : 20% / 10% / 5,5% et 2,1%

Marge commerciale
0,2 0,1 0,05 0,021

Taux de marque Taux de marge

Hors Taxe / TTC
TTC → HT HT → TTC
 Le seuil de rentabilité
Retour THEME 5

SR(€) = Seuil de rentabilité en chiffre d’affaires

SR(Qt) = Seuil de rentabilité en volume (ventes)

La démarche Compte de résultat par variabilité

CV = charges variables
1. Identifier les charges fixes Déterminer le % variable

MSCV = marge sur coût variable

2. Identifier les charges variables
Déterminer le Taux de MSCV
(TMSCV)
3. Réaliser un compte de résultat CF = charges fixes
par variabilité Reporter le montant

4. Calculer le seuil de rentabilité RN = résultat net

(SR) Quand est-ce que RN = 0 ?
 Le seuil de rentabilité
Retour THEME 5

Méthodes de calcul
Pour 500 ventes

SR(€) = (25 600 x 15 290) / 17 920

SR(€) = 21 843€

TMSCV
SR(Qt) = 15 290 / 35,84

SR(Qt) = 427 ventes

TMSCV = Taux de marge sur coût variable (17 920)

(500) (51,20) 0,70

SR(€) = 15 290 / 0,70

Passer du SR(Qt) au SR(€) Passer du SR(€) au SR (Qt)
SR(€) = 21 843€
 Le seuil de rentabilité
Retour THEME 5

Compte de résultat par variabilité

→ Trouver le seuil de rentabilité en résolvant une équation

SR : seuil de rentabilité recherché

SR
SR
Quand est-ce que RN = 0 ?
SR
70% x C.A. – 15 290 = 0

70% x C.A. – 15 290 = 0 70% x SR – 15 290 = 0 0,7 x SR = 15 290

SR = 21 843 SR = 15 290 / 0,7

 Retour THEME 5

Déterminer graphiquement le S.R.

Tracer les deux axes
Coûts / Chiffre d’affaires

Tracer les charges fixes

Tracer la MSCV
(% du C.A.)

Repérer l’intersection

Relever le montant sur

l’axe du chiffre d’affaires
 Retour THEME 5

Comment calculer le point mort ?

Point mort → Date à laquelle le seuil de rentabilité est atteint

SR = seuil de rentabilité

Exemple :

CA
SR ANNUEL
50 000€ 150 000€ L’entreprise sera rentable
au bout du 120ème jour
 Retour THEME 5

Comment déterminer un bon prix ?

Les outils à utiliser
Elasticité Etude de la variation de la demande
Ajustement du prix e d/p

Prix BON Calculs

psychologique Prix commerciaux

Coût de revient
Etude de comportement du client Prix Marge commerciale
Q1 = Au dessus de quel prix est-il jugé trop cher ?
d’acceptabilité
Q2 = En dessous de quel prix la qualité est-elle jugée insuffisante ?
 Retour THEME 5

Comment déterminer un bon prix ?

L’élasticité de la demande par rapport au prix
Objectif : mesurer la sensibilité de la demande lorsqu’il y a une variation de prix

Valeur de
Interprétation
l’élasticité : e d/p

e d/p = - 1 Evolution proportionnelle de la demande.

e d/p < -1 Forte élasticité. Forte variation de la demande

-1 < e d/p < 0 Elasticité faible. La demande varie peu.

L’élasticité est nulle. Aucune variation de la demande quel que
Prix du produit Ventes e d/p = 0
soit la variation du prix
Avant 150 € 50
Après 100 € 85 Le plus intéressant pour les promotions
(100 - 150) /150 = -0,33 (85 - 50) / 50 = 0,70
Variation : Δ = -33% =70% L’élasticité permet aussi :

e d/p= 0,7/-0,33 = -2,12

 Retour THEME 5

Comment déterminer un bon prix ?

Prix d’acceptabilité
Questions 5€ 10€ 15€ 20€ 25€ 30€ TOTAL
Q1 : Au-dessus de quel prix jugez-vous ce
produit trop cher ?
0 15 80 220 285 400 1000 Nombre de
Q2 : En-dessous de quel prix jugez-vous la
390 325 210 75 0 0 1000
réponses
qualité insuffisante ?

MÉTHODE par le tableau

1. Créer le tableau en
reprenant Q1 et Q2 Q1 : prix trop élevé Q2 : qualité insuffisante
Acheteurs
Prix % cumulé % cumulé
Qt % Qt % potentiels
2. Q1 → Cumulé croissant croissant décroissant
5 0 0% 0% 390 39% 100% 0
3. Q2 → Cumulé 10 15 1,5% 1,5% 325 32,5% 61% 37,5
décroissant 15 80 8% 9,5% 210 21% 28,5% 62
20 220 22% 31,5% 75 7,5% 7,5% 61
4. Déterminer les 25 285 28,5% 60% 0 0% 0% 40
acheteurs potentiels
30 400 40% 100% 0 0% 0% 0
TOTAL 1000 100% 1000 100%
5. Repérer la ligne où les
acheteurs potentiels
sont les plus élevés
 Retour THEME 5

Comment déterminer un bon prix ?

Prix d’acceptabilité Q2
Q1
(croissant) MÉTHODE par le graphique (décroissant)

1. On trace l’axe des

abscisses (prix)

2. On trace un axe Q1 dans

l’ordre croissant

3. On trace un axe Q2 dans

l’ordre décroissant

4. On reporte les points et

trace les courbes

5. On repère l’écart le plus

important entre les deux
courbes
 Retour THEME 5

Fixer son prix par la concurrence

Stratégie Stratégie Stratégie de
d’alignement d’écrémage pénétration

Etude de la Vendre + cher Vendre – cher

concurrence (luxe) (discount)
→ Apporter une plus-value → Optimiser ses coûts et
→ Fixer les mêmes prix baisser sa marge pour faire
du volume
 Facteurs d’influence du prix
Retour THEME 5

Volume d’achat Type de clients

Economies d’échelle Tarifs réduits / Positionnement différent
Acheter en très Etudiants
grande quantité Personnes âgées
Sexe
CSP

Lieu de vente Yield management

Adapter son tarif dans le
Lieux touristiques
temps pour optimiser son
Difficultés d’accès taux d’occupation
(Montagne / autoroute…)
Aéroports / Hotels / SNCF / Tourisme…
 Comment moduler le prix ?
Retour THEME 5

Critères de Situation Volume

différenciation d’achat d’achat
Grille tarifaire différente Montant de commande
Sexe → Coiffeur ou
Âge → Parcs Nombre d’articles
d’attractions
Fidélité → Prix exclusifs Vente flash Frais de port
aux détenteurs de la carte offerts
fidélité
Remise exceptionnelle
Saison → Location de
mobil’home Ristournes
Jour → Cinéma
 Retour THEME 5

Règlementation en matière de prix

Interdiction de revendre à perte (sauf pendant les soldes)

Seuil de revente à perte = coût de revient + 10% (loi EGALIM)

Prix de vente imposé par le fabricant / ou refus de vente sont interdits

Abus de position dominante / entente sur les prix interdits

Affichage du prix obligatoire en unité / au litre / au kg

Prix de revente imposés par le fournisseur / refus de vendre → interdits

Pratique du prix d’appel interdite

 Comprendre les objectifs
Retour THEME 5

Résultats quantitatifs ou qualitatifs à atteindre

Analyses et explications supplémentaires sur

Mesurable par des indicateurs
les faits ou les comportements

1. Diagnostic du point de vente

2. Fixer les objectifs à atteindre
Diagnostic
interne 3. Plan d’action
Objectifs
Diagnostic quantitatifs Mettre en 4. Analyser les résultats
externe Objectifs place des 5. Revoir les objectifs
actions Tableaux de
qualitatifs
cohérentes bord Adaptation au
Objectifs Reporting contexte
SMART
Adaptation aux
résultats obtenus
 Comprendre les objectifs
Retour THEME 5

Objectif SMART Types d’objectifs

Mesurable par des
Spécifique Objectif clair et bien
défini
Quantitatif
indicateurs chiffrés

Qualitatif Attitude / comportement

Mesurable Performances pouvant

être évaluées par des
indicateurs quantitatifs
Collectif
Fonds de prime distribués
à l’ensemble de l’équipe
Objectif personnalisé pour
Individuel
Atteignable Objectif trop élevé
→ Source de démotivation
Long termes
chaque collaborateur

> 1 an

D’une journée à quelques

Réalisable Mettre tous les moyens
à disposition
Court-termes
mois

Régulier Missions récurrentes

Temporel Objectif fixé dans le

temps Ponctuel Evénements
 Comprendre les objectifs
Différents niveaux
Objectifs du réseau
→ Pour toutes les UC
Objectifs de l’UC
→ Pour tous les collaborateurs
Objectifs d’équipe
→ Pour les membres d’une équipe
Objectifs individuels
Retour THEME 5
Méthodes de fixation d’objectifs
Prévision des ventes
TREND
Moindres carrés
Points extrêmes
MAYER
Diagnostic interne
Historique des résultats
Performances des autres UC du réseau
Diagnostic externe
Parts de marché des concurrents
 Retour SOMMAIRE

THEME 6
Le compte de résultat
Les soldes
Faire un compte
intermédiaires de
de résultat gestion
Voir la fiche Voir la fiche
 Compte de résultat
Retour THEME 6

Document obligatoire qui décrit l’activité annuelle d’une entreprise

CHARGES PRODUITS

Partie
EXPLOITATION Activité normale de l’entreprise

Partie FINANCIÈRE Relation avec les banques / actionnaires

Partie EXCEPTIONNELLE Subventions / Evénements

Résultat
Equilibre du compte de résultat
Bénéfice Perte
Appauvrissement Enrichissement
Produits > Charges Produits < Charges

Résultat = PRODUITS - CHARGES

Partie Partie POURQUOI ?
CHARGES PRODUITS Equilibre du compte
 Compte de résultat
Retour THEME 6

Soldes intermédiaires de gestion

S.I.G. « Partie EXPLOITATION »

Marge Commerciale
Marge réalisée lors de la vente

Valeur Ajoutée
Création de richesse → Permet de payer les salaires /
impôts / dividendes des actionnaires
Excédent Brut d’Exploitation
Paiement des salaires et Taxes

Résultat d’Exploitation
Prise en compte des amortissements

Résultat Courant Avant Impôt

Prise en compte de la « Partie FINANCIÈRE »

Résultat Net
Prise en compte de la « Partie EXCEPTIONNELLE »
 Soldes intermédiaires de gestion
Retour THEME 6

Les différents ratios

Capacité à réaliser de la marge commerciale Rentabilité du capital investi par les actionnaires
→ Aide à la décision en conseil d’administration

Rentabilité du cycle d’exploitation Capacité à rembourser ses dettes

(achats / ventes / frais de personnel / frais annexes…) → Très intéressant pour les futurs investisseurs
 Capacité d’autofinancement
Retour THEME 6

Objectifs de la CAF
Financer ses Investir Financer les
emprunts Nouveaux équipements actionnaires

Calculer la CAF à
partir du résultat net

Calculer la CAF à
partir de l’EBE
 Retour SOMMAIRE

THEME 7
Le bilan comptable et le bilan
fonctionnel
Le bilan Le bilan fonctionnel
comptable et les ratios
Voir la fiche Voir la fiche
 Bilan comptable
Retour THEME 7

→ Structure financière à un instant donné

ACTIF PASSIF
Comment sont-utilisées les ressources ? D’où viennent les ressources ?

Actif immobilisé Capitaux propres

Investissements durables
Appartient à l’entreprise

Actif circulant Dettes

En variation permanente Doit être remboursé

Brut = à utiliser pour le bilan fonctionnel

Amortissements = Perte de valeur de l’actif
Net = à utiliser pour le bilan comptable
 Bilan fonctionnel
Retour THEME 7

→ Version synthétique du bilan comptable

Bilan comptable Bilan fonctionnel
(BRUT)

(BRUT)

Passif stable → Retirer les découverts (concours bancaires) des dettes financières

Equilibre

ACTIF = PASSIF = 8 346

 Bilan fonctionnel
Retour THEME 7

Les trois composantes

FRNG > 0
Passif stable finance intégralement l’actif stable
Fonds de roulement net global
( = partie stable ) FRNG < 0
FRNG = 6 647 – 6 096 = 351
Déficit structurel qui devra être compensé par le BFR

BFR > 0
Cycle d’exploitation nécessite des ressources
Besoin en fonds de roulement
( = partie circulante ) BFR < 0
BFR = 2 155 – 1 860 = 295 Cycle d’exploitation crée des liquidités pouvant
compenser le FRNG

TN > 0
Trésorerie Nette Trésorerie de l’entreprise en positif
( = partie court-terme )
TN < 0
Trésorerie déficitaire → Situation préoccupante
TN = 95 – 39 = 56 // TN = 351 – 295 = 56
 Bilan fonctionnel
Retour THEME 7

Analyse par les ratios

Idéalement : ratio > 1 Idéalement : ratio > 1

Est-ce que l’entreprise est capable de rembourser ses Est-ce que le passif stable permet de financer
dettes de court / moyen-termes ? intégralement l’actif stable ?

Idéalement : ratio > 1 Idéalement : ratio > 1

Est-ce que l’actif stable de l’entreprise est financé par Est-ce que le passif stable est composé
les fonds propres de l’entreprise ou par des emprunts ? majoritairement des fonds propres de l’entreprise ou
de dettes financières ?
 Bilan fonctionnel
Retour THEME 7

Analyse par les ratios de rotation

Exprimés en JOURS

Quantité en stock exprimée en JOURS

H.T. Idéalement : le plus faible possible

TTC
Délais de paiement accordés aux clients
Idéalement : le plus faible possible
TTC

TTC Délais de paiement accordés par le fournisseur

Idéalement : le plus élevé possible
TTC

À comparer
→ Avec N-1
Correspond aux éléments du B.F.R. → Avec un concurrent
→ Avec un autre magasin
BFR = stocks + créance client – dettes fournisseurs du réseau
 Retour SOMMAIRE

THEME 8
La trésorerie et les investissements
L’importance d’une bonne Voir la fiche

gestion de trésorerie
Comment financer un Voir la fiche
investissement ?
Comment définir un budget ? Voir la fiche

Les amortissements Voir la fiche

Les flux nets de trésorerie et Voir la fiche

l’investissement
 Bien gérer sa trésorerie
Retour THEME 8

L’importance Deux éléments essentiels

BONNE GESTION
RECETTES DEPENSES
Avoir de l’argent = encaissements = décaissements
disponible
(Caisse / compte Achats de
Ventes
bancaire) marchandises
Sans argent
Financer le cycle Créances clients
d’exploitation → Fermeture de Charges d’exploitation
l’entreprise (= frais de
fonctionnement
Placements financiers

Remboursement des
Emprunts bancaires
emprunts
 Retour THEME 8

Comment améliorer sa trésorerie ?

FRNG BFR Escompte L’affacturage Découvert Crédits court-

Apports en Délais bancaire Se faire Négocier un terme
capitaux fournisseur Se faire racheter les découvert Financer le
Stocks financer les effets de autorisé plus cycle
effets de commerce important d’exploitation
Créances commerce par des
clients entreprises
d’affacturage
 La trésorerie
Retour THEME 8

= argent disponible
Espèce / Compte bancaire
Les étapes de calcul
Identifier les
Budget des Budget des
sources de
Achats de
encaissements décaissements
marchandises dépenses
Achats de fournitures

Frais d’exploitation
(EDF/loyer…) Identifier les
Budget de
Frais de personnel sources de Budget de TVA
trésorerie
Remboursement recettes
des emprunts

Vente de marchandises
Budget des Budget des Prestations de service
achats ventes Placements financiers
Créances clients
Obtention d’un emprunt
 La trésorerie
Retour THEME 8

PRENDRE en compte les

délais de paiement
Réaliser les différents budgets
BUDGET DES VENTES BUDGET DES ACHATS

BUDGET DES ENCAISSEMENTS (TTC) BUDGET DES DÉCAISSEMENTS (TTC)

25% sont payés « comptant » 11 400 10% sont payés « comptant »

40% sont payés « à 30 jours » 18 240 40% sont payés « à 30 jours »
35% sont payés « à 60 jours » 15 960 50% sont payés « à 60 jours »
 La trésorerie
Retour THEME 8

Calculer la TVA due

Calculer la « TVA collectée »

sur les ventes

Calculer la « TVA déductible »

sur les achats

Calculer la « TVA due »

 La trésorerie
Retour THEME 8

Comment calculer le budget de trésorerie ?

Calculer les mouvements

de trésorerie

La TVA due n’est encaissée que le mois suivant (décalage à prévoir)

TVA de Janvier → Payée en Février

Calculer la trésorerie
finale
 Flux nets de trésorerie
Retour THEME 8

La rentabilité d’un investissement

Calcul du D.R.C.I.
Les estimations Délai de Récupération du Capital Investi
C.A. supplémentaire attentdu Charges supplémentaires Exprimé en Année / Semaine / Jour
avec le projet associées au projet C’est la durée nécessaire pour rentabiliser un projet

Calcul des FNT (FLux Nets de Trésorerie)

Permet d'évaluer la rentabilité du projet

Rentabilité du projet ? F.N.T.

Oui : choix d'un mode de
Non : abandon du projet
financement

L’investissement sera rentabilisé au bout de 4 ans + 78,26%

de la 5ème année
 Flux nets de trésorerie
Retour THEME 8

Calculer la V.A.N.
VAN Méthode de la formule
→ Permet d’évaluer la rentabilité du projet

Investissement initial
+ frais d’installation

-
VAN = 435 940 – 550 000 = -114 060

→ Projet non rentable à l’horizon de 5 ans

Flux nets de trésorerie
Retour THEME 8

Calculer la V.A.N.
Méthode du tableau Calcul de l’actualisation

Tx = taux d’actualisation

n = l’année correspondante

-1
115 000 x ( 1 + 0,10 )
-1
(Dû au taux de change) 115 000 x 1,10

104 545
 Flux nets de trésorerie
Retour THEME 8

Indice de profitabilité et T.I.R.

T.I.R.
À partir de quel taux le projet devient rentable ?

Projet rentable → Dès que la VAN > ou = 0

Taux
d’actualisation

Permet de comparer la rentabilité de plusieurs

projets entre eux

T.I.R.
1 2

I.P. = 15% I.P. = 12,8% Projet rentable si Tx d’actualisation < 1,50%

 Flux nets de trésorerie
Retour THEME 8

Calculer les Flux Nets de

Trésorerie annuels

On calcule les Flux Nets

Actualisés
(grâce au tableau ou à la formule)

On calcule la VAN
+ les autres ratios : TIR / DRCI /
IP…

On prend une décision

Projet rentable ?
 Retour THEME 8

Comment financer un investissement ?

Financement interne Financement externe
Autofinancement Prêts bancaires
→ Financer ses activités par ses propres fonds Biens amortissables
→ Permet de réduire la base imposable des entreprises

Coût du crédit → Charges financières

Apport de capitaux Taux d’endettement → Autonomie financière

Actionnaires fondateurs
→ Injection de capitaux
supplémentaires
Nouveaux actionnaires
→ Ouverture du capital en bourse
Location / Crédit-bail
Locaux / Véhicules / Matériels…
→ Permet d’éviter de gros investissements
ou un endettement : payer à l’usage

Si utilisation long-termes → Moins

avantageux financièrement que l’achat
 Les besoins d’une entreprise
Retour THEME 8

Besoins à court-terme Besoins à long-terme

Achats de marchandises / matières premières Acheter un fonds de commerce

Stockage des marchandises Acheter / louer un local commercial

Les frais divers : eau / électricité / gaz / fournitures Acheter du matériel / des machines de production

La masse salariale Acheter un stock de départ

Embaucher du personnel

Assurer le BFR grâce à une trésorerie initiale

suffisante
 Amortissement des actifs
Retour THEME 8

Les bases
Pourquoi amortir un actif ? L’amortissement linéaire
→ Même montant chaque année
1er cas : mise en route en début d’année
Usure normale

Obsolescence
programmée 2eme cas : mise en route en cours d’année

Règlementation
Amortissement des actifs
Retour THEME 8

Les formules

Permet de calculer le montant de l’amortissement annuel

Taux d’amortissement = 12% → Perte de valeur de 12% / an

Valeur totale de l’actif à amortir

Exemple : 55 000€

Montant de l’amortissement annuel à déduire

Exemple : 55 000 / 8,33 = 6 600€ / an

2nd possibilité de calcul

Exemple : 55 000 x 12% = 6 600€ / an
 Amortissement des actifs
Retour THEME 8

Le tableau d’amortissement
Début de l’amortissement
Actif à amortir → dès la mise en service
À calculer
ou à trouver dans l’énoncé
Amortissement identique
chaque année
Taux d’amortissement

Durée de vie de l’actif

(Normes comptables)

Amortissement annuel
25 000 x 33,33% = 8 333

Valeur comptable de l’actif

1ère année : prorata sur 8 333€ du 15/03 au 31/12
2ème et 3ème année : amortissement annuel (8 333€) VNC = VNC N-1 - amortissement
4ème année : prorata sur 8 333€ du 01/01 au 15/03

Année 2 = 18 403 – 8 333 = 10 070

Identique chaque année
 Retour THEME 8

Le tableau d’amortissement de l’emprunt

1. Capital emprunté à rembourser
Composantes
2. Intérêts bancaires
du crédit
3. Frais annexes → Assurance emprunteur / frais de dossier…

Capital restant Capital

Année Intérêts Annuité
dû remboursé

1 5 500 550 1 185,09 1 735,09

2 4 314,91 550 2370,18 1 735,09

3 3 129,82 550 3 555,27 1 735,09

4 1 944,73 550 4740,60 1 735,09

 Retour SOMMAIRE

THEME 9
Analyser les performances

Réaliser un diagnostic du Voir la fiche Les indicateurs de Voir la fiche

magasin rentabilité

L’analyse des performances Augmenter la valeur Voir la fiche

par le tableau de bord Voir la fiche client

 Réaliser un diagnostic interne
Retour THEME 9

FORCES FAIBLESSES

Indicateurs financiers et - Panier Moyen très élevé - C.A. et niveau des ventes en baisse…
commerciaux - Taux de marge élevé - Chute de la marge commerciale

Demande insatisfaite par manque de choix et

La Demande Demande existante (C.A. potentiel non atteint).
d’innovation.
- Etudes marketing réalisées par le réseau
Gestion commerciale - Logiciels internes performants Manque de cohérence dans le merchandising
- Liberté totale dans l’assortiment…
- Opérations de fidélité tous les mois. - Aucun emplacement pour les mettre en valeur.
Promotions
- Opérations promotionnelles renouvelées fréquemment. - Taux de promotion faible
Carte de fidélité et opérations - 34% des références du rayon sont de la marque MDD : Réticence des clients quant à l’exploitation des
de fidélité les opérations de fidélité sont un succès. données
- Plus élevés que les principaux concurrents.
Prix
- Prix manquants en rayon ou peu visibles.
- Mobilier ancien et peu entretenu.
- PLV bien présente et renouvelée. … Mais trop petit et trop étroit.
Marchandisage - Rayon très segmenté offrant la possibilité de répondre à - Logiques verticales de classement non respectées,
plusieurs besoins… rendant le rayon peu cohérent.
- Aucune tête de gondole donnant sur l’allée centrale.
- A proximité de la boulangerie donc d’une zone très
- Rayon très étroit.
Localisation / Agencement chaude
- Flux de clientèle faible en fond de rayon.
- A proximité de l’allée centrale promotionnelle.
 Retour THEME 9

Pourquoi faire un diagnostic interne ?

Analyser ses indicateurs Identifier ses avantages
commerciaux concurrentiels

C.A. / Ventes / Marge commerciale / Rendement / FORCES de l’entreprise

Panier moyen / IDV / taux de démarque / taux de
pénétration / etc… → Se focaliser sur ses forces pour en devenir
expert

Identifier ses faiblesses Mesurer les conséquences

ou points d’amélioration de ses actions

REPORTING
EXTERNALISER
→ Objectif : se concentrer sur son cœur → Rendre des comptes à sa direction
de métier et déléguer le reste (notamment dans les entreprises en
réseau)
 Analyse des performances
Retour THEME 9

Types de tableaux de bord

Objectif : présenter les résultats d’une entreprise / d’un rayon

Satisfaction Activité Gestion des Equipe Résultats

client commerciale stocks commerciale financiers

Taux d’attrition Chiffre d’affaires

Taux de rupture Productivité Marge commerciale
Taux de pénétration Ventes
Valeur de stocks Taux d’absentéisme Taux de marge
Panier moyen… Rotation des stocks Réalisation des objectifs Taux de marque
Analyse des performances
Retour THEME 9

Qu’est-ce qu’un bon tableau de bord ?

Être structuré

Indicateurs utiles

Synthétique (1 page)

Compréhensible

Périodique / régulier

Compatible avec les NTIC

Avoir un TOTAL
 Analyse des performances
Retour THEME 9

Comment construire son tableau de bord ?

1. Identifier la
problématique

2. Sélectionner les 3. Regrouper les 4. Inscrire les données

indicateurs utiles indicateurs par famille + faire un TOTAL
Données brutes Chiffre d’affaires
Evol. N-1 Montant Evol. N-1 R/O (%)
R/O C.A. (€) (%)
Taux…
 Analyse des performances
Retour THEME 9

Les indicateurs commerciaux utiles

Données brutes Ratios d’évolution Taux
Evol. par rapport à Taux de marge / marque
Chiffre d’affaires l’année précédente (N-1)
Ventes Taux d’écoulement du
Evol. par rapport à stock
Marge commerciale l’objectif (R/O)
Nombre Clients Taux de pénétration

Taux de transformation
 Analyse des performances
Retour THEME 9

Les indicateurs de comparaison

Part de marché Montant moyen de
chaque caddie
→ Visualiser
l’importance d’un rayon
Nombre d’articles
moyen de chaque
caddie

Chiffre d’affaires
Exemple : par m² de la
Le rayon « marée » surface de vente
représente 15% du C.A. du
magasin Nombre de clients
qui sont entrés et
ont acheté
 Analyse des performances
Retour THEME 9

Comment analyser son tableau de bord ?

Analyse globale du secteur

Analyse par rayon / par élément

Annoncer directement si satisfaisant ou non

Tableau de bord : moitié des points Peu satisfaisant / Moyen

L’analyse des performances : moitié des points Satisfaisant / Très bon

Insatisfaisant / Mauvais
 Les indicateurs de rentabilité
Exemple
Taux de marque = 35%
Marge dégagée lorsque
l’on vend un produit
Lorsque je vends 100€ de
marchandise, je fais 35€ de
marge
Exemple
Taux de marge = 75%
Marge dégagée lorsque
l’on achète un produit
Lorsque j’achète 100€ de
marchandise, je ferai 75€ de
marge
(Soldes Intermédiaires de Gestion)
Retour THEME 9
Exemple
Rendement 10 000€ / m²
Permet de comparer les
points de vente entre eux
(peut importe leur taille ou leur
spécialisation)
+ les SIG
 Retour THEME 9

La valeur client
4 éléments
Rentabilité Rentabilité Coûts Coûts de
actuelle future d’acquisition fidélisation
(C.A. généré) Abonnement / fidélité

Sources de coûts Sources de revenus

Coûts de rétention du client
= coûts de fidélisation Nombre de commandes
(comment faire revenir le client ?)
→ Pub / newsletter / promo… Montant des commandes
Coûts de développement et gestion des
promotions Fréquence d’achat

Coûts d’acquisition du client Durée de relation avec le client

→ Pub média et hors média
 Retour THEME 9

Tableau de calcul de la valeur client

Un client n’est peut être pas rentable au départ, mais peut le devenir sur le long-terme

CLIENT n°1
Années 1 2 3 4 5

Marge
commerciale 100 100 100 100 100
annuelle

Coûts
d’acquisition -200 0 0 0 0
du client

Coûts de
fidélisation du -10 -10 -10 -10 -10
client

Marge nette
annuelle
-110 90 90 90 90

Marge nette
cumulée
-110 -20 70 160 250
 Retour THEME 9

La valeur client
Le taux d’attrition Le taux de rétention

→ Permet de traduire la perte de clientèle → Permet de traduire la fidélité de la clientèle

Taux de rétention Le + élevé possible Valeur client en HAUSSE

Taux d’attrition Le + faible possible Valeur client en HAUSSE

 Retour SOMMAIRE

THEME 10
Gérer les risques
Tableau de gestion des Voir la fiche

risques Les assurances

Graphique de gestion Voir la fiche
Voir la fiche

des risques
 Gestion des risques
Retour THEME 10

Tableau

Priorité 1

Priorité 2

Niveau de gravité : si le risque survient, est-ce que c’est grave / important ?

Priorité 3 Niveau de probabilité : Quelles sont les chances que le risque survienne ?
Comment éviter Comment réagir ?
l’apparition du risque ?
Gestion des risques
Retour THEME 10

Graphique
Réalisé à partir
du tableau

axes

→ Niveau de probabilité
→ Niveau de gravité

couleurs
A traiter tout de suite
A traiter rapidement
A traiter dès que possible
 Les assurances
Retour THEME 10

Indemnisation en cas de vol / catastrophe naturelle /

Multirisque incendie / accident en magasin / etc…

Compensation du manque à gagner (en chiffre

Perte d’exploitation d’affaires) pendant la période de fermeture en cas de
sinistre

Assurance obligatoire pour les véhicules d’usage ou de

Automobile fonction

Protection en cas d’attaque judiciaire d’un client ou

Protection juridique d’un collaborateur

Assurance contre les impayés des clients lorsqu’il y a

Crédits clients des délais de paiement accordés